Tema 1 ¿Hay algún líder en la sala?

En su libro Leaserships BS: Fixing Workplaces and Careers one truth at a time
(2015), Jeffrey Pfeffer levanta una señal de alarma:

¨no existe ninguna evidencia de que las personas en posiciones de liderazgo estén
siguiendo las prescripciones de los innumerables libros, conferencias y artículos
donde los expertos exponen sus hallazgos y recomendaciones. La industria del
¨desarrollo de liderazgo ¨ alcanzó los $366 mil millones en 2019 y aun así la
percepción general es que estos programas no funcionan ¨ (Westfall, 2019)

Frente a esta preocupación, queremos preguntarnos dónde están los lideres. Las
organizaciones necesitan personas que asumen retos y responsabilidades y que
quieran ayuda a otros a desarrollarse ya alcanzar objetivos. Por estoe se importante
la pregunta: ¿Hay algún líder en la sala?
Objetivos
• Identificar la diferencia entre administrador y el líder
• Identificar distintas definiciones de liderazgo
• Entender la dinámica de liderazgo
• Conocer los estilos de liderazgo

Gestión o liderazgo

El 25 de octubre de 1415, día de San Crispín, cerca de la villa de Azincourt en el norte de

Francia, se dieron cita las tropas de Enrique V de Inglaterra y Carlos VI de Francia. Enrique
acompañaba en persona a sus tropas, numéricamente inferiores especialmente en la
caballería, arma importante en la época. La verdad histórica de los hechos se discute
todavía, pero el mito es poderoso: Enrique V se dirige a sus tropas antes de la batalla con
una apasionada arenga y consigue una victoria improbable. William Shakespeare imaginó
el discurso en su Enrique V, donde el rey llama a sus hombres a la lucha llamándolos
«banda de hermanos» y los incita al sacrificio personal proyectando cómo serán envidiados
por todos los hombres que no pudieron estar allí para compartir su victoria. Cada hombre
de Enrique V, inflamado por su discurso, peleó por cinco. Esta parece, sin duda, una
historia de liderazgo exitoso.

Sin embargo, no se puede atribuir la victoria solo a la inspirada arenga de Enrique V. Los ingleses
estaban posicionados en un estrecho y tenían por delante terreno lodoso que, junto con el astuto
posicionamiento de estacas, hicieron inútiles a la caballería francesa. Esto, sumado al uso de arcos
largos que permiten disparar a mayores distancias, fue lo que dio la victoria a los ingleses. Esta
parece, sin duda, una historia de gestión exitosa
Diferencia entre gestión y liderazgo
Ambas involucran el trabajar con personas para alcanzar objetivos, tomar
decisiones sobre lo que hay que hacer y asegurarse de que los resultados
esperados se alcancen.
Gestión: Tiene que ver con el < qué >
Liderazgo: tiene que ver con el < Por qué >

Según Kotter la gestión intenta manejar la complejidad para traer orden y

predictibilidad (algo que es predecible), mientras que el liderazgo se anticipa y
adapta al cambio.

• Mientras que el gerente se preocupa por el planeamiento y los

presupuestos, el líder fija la dirección sobre la base de una visión para el
futuro
• Mientras que el gerente debe asegurar que las personas estén en las
posiciones correctas y la estructura organizacional sea adecuada, el líder
vela porque la gente crean en el futuro alternativo que plantea y se alinee
con esta.
• Mientras que el gerente ejerce una función de control, monitoreo y ajuste
para evitar las desviaciones, el líder los motiva ayudando a conectar con su
sentido de pertenencia e idealismo.

La función de un líder es anticipar al cambio y ayudar a la organización de este

Gestión y liderazgo son, dos sistemas distintos y complementarios, necesarios para

alcanzar el éxito de la organización. Ambos sistemas no son excluyentes y sus
funciones pueden coexistir en una misma persona.

Liderazgo
Prentice (1961) definió liderazgo de la siguiente forma: ´liderazgo es el logro de
una meta mediante la dirección de asistentes humanos ¨
Líder es quien consigue que otros dirijan sus esfuerzos colectivos hacia el
cumplimiento de un a meta. Esto implica que para que una persona sea considerada
un líder debe tener seguidores. Los lideres pueden tener una responsabilidad formal
de liderazgo, como un titulo de supervisor, jefe o gerente, o pueden ser un líder
informal que sin tener un titulo formal ejerce un rol de liderazgo.
Rasgos del liderazgo
• Inteligencia
• Conocimientos
• Necesidad de ejercer dominio
• Auto confianza
• Madurez emocional

Esto llevó a incorporar la perspectiva de la conducta. Si bien existen rasgos

personales que pueden contribuir a que una persona sea un líder más efectivo, el
liderazgo se puede ver como algo que la persona «hace», no solo como algo que la
personas «es».
Posteriormente, otros investigadores resaltaron la importancia del contexto en el
ejercicio del liderazgo. Para comprender mejor el fenómeno del liderazgo debemos
incluir también la forma en que influye el contexto.

Los rasgos: el líder delante del espejo

El enfoque de liderazgo como rasgo parece implicar que es una habilidad innata.
De hecho, Peter Drucker (1955, p. 137) escribió que «el liderazgo no se puede
crear ni promover. No puede ser enseñado ni aprendido». Esta noción del líder
como una persona especial se ha superado. Por un lado, los estudios indican que
no existe una lista universal de rasgos que los líderes compartan y, por otro, las
actitudes cambian en el tiempo y se pueden cultivar.

De esta manera, se ha identificado rasgos que ayudan a ejercer un liderazgo

efectivo. Sorcher y Brant (2002) identificaron rasgos que incluyen:

• Independencia. Los líderes efectivos no tienen temor a pensar de manera

independiente. No necesariamente se caracterizan por buscar trabajar en
equipo y, más bien, se sienten cómodos al trabajar y pensar de manera
independiente. El líder efectivo puede tomar las decisiones difíciles sin
buscar necesariamente el consenso del grupo.
• Baja necesidad de control. Un líder efectivo no siente la necesidad de
controlar al detalle el trabajo de otros. Pueden delegar a una persona que
han identificado por su competencia y dejar que haga su trabajo. La
confianza que muestra el líder efectivo en su gente genera también
confianza e iniciativa en sus equipos en beneficio de los objetivos comunes.
 • Pensamiento conceptual y generalista. Muchos grandes gerentes son
excelentes implementadores y exitosos en la solución de problemas, pero
para ejercer un liderazgo efectivo es necesario sentirse a gusto en la
ambigüedad y entender las situaciones desde un punto de vista holístico.
• Confianza en sí mismo. Aunque el folclore empresarial tiende a glorificar
la figura del líder extrovertido que puede llenar una habitación con su
presencia, no todos los líderes efectivos tienen este estilo. La confianza en
sí mismo del líder efectivo implica, más bien, tener la confianza suficiente
de no sentirse amenazado por personas con mejores calificaciones o
habilidades. Sabe que no tiene todas las respuestas y no tiene problema en
apoyarse en otros sin sentirse menoscabado

INTELIGENCIA EMOCIONAL
Daniel Goleman (1995) introdujo el concepto de inteligencia emocional. Aunque
la inteligencia y habilidades técnicas son importantes, para Goleman estas son
requisitos que hay que tener para ocupar posiciones de responsabilidad, pero no
son las que explican el liderazgo. La inteligencia emocional es la habilidad para
entender, utilizar y manejar las propias emociones para reducir el estrés, ser
empático con otros y comunicarse efectivamente.
Goleman definió cinco componentes de la inteligencia emocional: auto
conciencia, auto regulación, motivación, empatía y habilidades sociales. Con
relación al liderazgo en ambientes laborales, estas se manifiestan en la capacidad
del líder en relacionarse con otros efectivamente
• Auto conciencia (la habilidad para reconocer y entender las propias emociones y cómo
afectan a los demás). Los líderes efectivos reconocen cómo sus emociones afectan su
trabajo y a los demás. La auto conciencia nos hace tener más confianza en nosotros mismos
porque conocemos nuestras limitaciones y podemos apoyarnos en los demás. Además, la
personas con auto conciencia pueden comunicarse de manera más auténtica, lo cual es
valorado por los demás.
• Auto regulación (la habilidad para manejar o redirigir las propias emociones e impulsos).
Las personas que son capaces de auto regularse tienden a pensar antes de actuar o tomar
decisiones, se sienten cómodas en situaciones de incertidumbre y están más abiertas al
cambio. Como el líder ayuda a navegar el cambio, más que a gestionar el statu quo como
hace el gerente, esta habilidad ayuda a ejercer un liderazgo más eficaz.
• Motivación (el interés por alcanzar metas por el reto que representan, más que por dinero
o estatus). El líder eficaz ayuda al grupo a plantearse metas ambiciosas y persistir. La
motivación del líder empuja al grupo a seguir adelante incluso cuando las cosas se ponen
difíciles y les transmite optimismo. La motivación del líder se traduce en compromiso y
apoyo para con las metas del grupo.
• Empatía (la capacidad de entender las emociones e intereses de las otras personas). La
sensibilidad hacia los demás resulta en la capacidad para adaptar la conducta a las personas
y atender en lo posible a sus necesidades. Esto crea lazos entre el líder y su gente. Permite
también saber cuándo se debe intervenir para resolver conflictos y cómo hacerlo de una
 manera positiva. En un contexto global, la empatía facilita una mayor sensibilidad hacia
personas de otras culturas.
• Habilidades sociales (habilidades para establecer relaciones y construir redes sociales).
Las habilidades sociales permiten al líder efectivo construir relaciones con un propósito:
mover a les demás hacia objetivos y trabajar en común. Estas habilidades facilitan la
persuasión y el manejo de equipos de trabajo. No implica ser extrovertido y amiguero, sino
en poder manejar relaciones.

LO QUE HACEN LOS LIDERES

La perspectiva conductual del liderazgo se centra en describir lo que hacen los líderes exitosos. Las
perspectivas con este enfoque intentaron encontrar si había algún tipo de conducta que conseguía
mejores resultados. Las dos investigaciones más famosas se realizaron en la Universidad de
Michigan y la Universidad Estatal de Ohio casi al mismo tiempo. Ambas distinguieron tipos de
conductas más orientadas hacia las personas y otras más orientadas hacia las tareas, pero no
encontraron soporte a la idea de que unas eran mejores que otras.

En este apartado, mostramos las conductas más importantes del líder desde un punto de vista
descriptivo (Price, 2012):

• Inicia la acción: el líder es el iniciador del trabajo. Toma la responsabilidad de proponer la

necesidad de hacer algo y moviliza al grupo hacia la solución de esa necesidad. Esto se
relaciona con la orientación del líder hacia promover el cambio (frente a la orientación del
administrador a gestionar las prioridades ya existentes).
• Señala la dirección: el líder apunta al grupo hacia una visión del estado futuro de las cosas.
El líder eficaz consigue que las personas imaginen un futuro posible y se entusiasmen por
este. Cuando la visión es ambiciosa pero realizable, la visión misma se puede convertir en
un motivador poderoso para el compromiso y la acción.
• Motiva: para conseguir objetivos retadores, los grupos deben enfrentarse a errores y
contramarchas lo que es difícil. El líder motiva al grupo ayudándolo a seguir adelante.
Cuando el liderazgo es informal (sin autoridad otorgada por un cargo en la organización) el
líder utiliza recompensas emocionales como el reconocimiento personal; cuando el
liderazgo es formal, este puede recurrir también a recompensas o castigos de la
organización (como bonificaciones o promociones).
• Corrección y guía: el líder proporciona retroalimentación con respecto al trabajo del grupo
y sus avances hacia la meta y ayuda a corregir el rumbo si es necesario.
• Construye el clima adecuado: el líder vela porque el grupo tengo el clima adecuado para
trabajar. La vida organizacional debe balancear los intereses de corto y largo plazo, la misión
y los objetivos, y el control y el cambio. Los líderes efectivos ayudan a crear un ambiente de
trabajo sano en que estas paradojas.

La importancia del contexto

Las conductas de un líder que funcionan en una situación o con un grupo de personas en
particular, pueden resultar nocivas en otro contexto. Por esto se desarrollaron teorías
situacionales del liderazgo.

Por ejemplo, Fred Fiedler desarrolló en 1967 un esquema para identificar situaciones
más o menos favorables para desarrollar un liderazgo efectivo. Según este, llamado
modelo de contingencia, las situaciones más propicias para un liderazgo efectivo son
aquellas en que las relaciones son de aprecio, confianza y lealtad, los miembros
comprenden las tareas y las metas, y cuando el líder tiene autoridad para controlar los
incentivos. Este esquema es interesante, porque a partir de un diagnóstico de estos tres
elementos ponemos determinar cuáles deben ser nuestras prioridades como líderes para
mejorar la situación y ser más efectivos.

Para Vroom y Yetton (1973) la efectividad de las conductas del líder depende del tipo de
decisiones que requiere la situación (en función al problema que se enfrenta) y de la
participación requerida del equipo. Así se señala el estilo que debe asumir el líder para
ser efectivo. Robert House (1976) planteó que para el liderazgo efectivo el líder debe influir
sobre la motivación de sus seguidores y del soporte que les brinde, para lo cual necesita
evaluar las características de los subordinados y de sus necesidades.

Así, estos modelos plantean que el líder debe adaptar su estilo de acuerdo con las
necesidades planteadas por la situación particular que enfrenta. En la sección siguiente nos
ocuparemos de los estilos de liderazgo.

El aporte del liderazgo según su contexto es la comprensión de que diferentes situaciones hacen
que el líder tenga que adoptar distintas maneras de actuar. Kurt Lewin planteó en los 30 tres
estilos de liderazgo que se utilizan hasta ahora. Estos son el estilo autocrático, democrático y
laissez faire («dejar hacer» en francés). Distintas personas tienden a sentirse más cómodos en
algún estilo más que en los otros dos, dependiendo de sus características personales, filosofía
personal y experiencias.

Estilo de liderazgo autocrático

El estilo de liderazgo autocrático se caracteriza por ejercer control sobre todas las decisiones con
poca participación de los seguidores. El líder autocrático es el que «dice qué hacer». Los líderes
autocráticos se apoyan en sus propios juicios y opiniones y dictan lo que hay que hacer y cómo
debe hacerse. Los seguidores deben aceptar las órdenes sin tener que recibir una explicación. Este
estilo de liderazgo lleva a un mayor control sobre el trabajo de la gente.

No se debe identificar este estilo de liderazgo con un estilo autoritario o abusivo, pero
genera un ambiente muy estructurado y la percepción del grupo que no se confía en ellos y
puede hacer que la motivación disminuya, así como la creatividad.

Utilizado en la situación adecuada puede producir resultados positivos. Funciona mejor

cuando los miembros tienen poca experiencia y las decisiones deben tomarse rápidamente.
Si la tarea requiere eficiencia, estructura y debe ser completada en poco tiempo, este puede
ser el estilo que produzca los mejores resultados.
Por un lado, el estilo autocrático provee dirección clara al grupo, lo cual es beneficioso
cuando el grupo está pobremente organizado y no consigue resultados. Cuando la tarea es
compleja con relación a las habilidades de los miembros del grupo, establecer tareas,
plazos, y modos de trabajo reduce la presión en las personas y les ayuda a coordinar mejor
al proveer una estructura clara.

Sin embargo, por otro lado, cuando se utiliza en demasía o se aplica a las situaciones
incorrectas, daña la moral del grupo al no permitir la participación de sus miembros. El
líder puede estar dejando de lado habilidades útiles de su gente y el grupo se perderá
de la creatividad e ideas de sus miembros, lo cual afectará los resultados. Se puede
producir resentimiento y provocar tensiones, y el grupo puede volverse dependiente
de las órdenes del líder.

Estilo de liderazgo democrático

El estilo de liderazgo democrático o participativo se caracteriza por pedir la

participación de los miembros del equipo para tomar decisiones. El líder
democrático es el que «pregunta qué se puede hacer», fomenta la participación de
todos y permite que los miembros sean creativos y aporten ideas. Sin embargo, el
líder da guía y control, y es quien toma las decisiones sobre la base de los aportes
del grupo; no es necesario llegar a un consenso.

Como el líder escucha a los miembros, este estilo hace que los miembros se sientan
más incluidos y comprometidos con el trabajo y las metas. Investigaciones señalan
que este estilo se relaciona con mayor satisfacción y productividad (Amanchukwu,
Nwachukwu y Stanley, 2015).

Pero, en casos en que los miembros no tengan la experiencia necesaria, o el trabajo

requiera de mucha estructura, o sea necesario tomar decisiones muy rápidamente,
este estilo puede no dar los mejores resultados. Puede haber pérdida de moral si las
decisiones del líder no van en el mismo sentido que las ideas del grupo, y se pueden
generar problemas de comunicación.
Estilo de liderazgo laissez faire

El estilo de liderazgo laissez faire («dejar hacer», en francés) o delegativo se

caracteriza por una participación mínima del líder en el trabajo del equipo. El
trabajo y decisiones se le dejan al grupo, aunque el líder está disponible para
resolver consultas y clarificar. El líder también proporciona al equipo las
herramientas y recursos que ellos puedan requerir para trabajar. Para usar este
estilo se requiere que el líder tenga mucha confianza en el equipo y que el equipo
tenga todos los conocimientos, información, pericia y experiencia para llevar a
cabo el trabajo.

Este estilo de liderazgo se acomoda bien a situaciones de trabajo creativo, de

innovación o desarrollo de productos, donde las personas están motivadas y son
expertas en sus campos. En esos casos, la participación del líder está más
centrada en definir con claridad las metas del proyecto y los límites que hay que
tomar en cuenta, pues los miembros ya conocen los procesos y tareas, muchas
veces mejor que el líder.

Sin embargo, este estilo no se aconseja cuando la eficiencia o productividad son

preocupaciones principales, o con grupos de personas con habilidades de auto
organización pobres. El líder siempre debe estar disponible para ayudar con la
organización, dar retroalimentación, mantener la motivación, y orientar hacia la
meta.
Hersey y Blanchard (1984) desarrollaron un modelo para ayudar a decir qué estilo de
liderazgo es adecuado dependiendo de las características de los liderados. Dividió a los
miembros sobre la base de su compromiso y competencia combinando niveles altos y
bajos de cada uno. Así se generan cuatro tipos de subordinado para quien se acomoda
mejor un estilo de liderazgo:

El modelo propone que los seguidores con menos pericia, pero altamente
comprometidos, necesitan dirección. Ellos quieren aprender y estarán deseosos de
recibir dirección, que les digan qué hay que hacer y cómo hacerlo. Es el caso de los
trabajadores en sus primeros meses en una organización. Este estilo se identifica
con el estilo autocrático.
Cuando los seguidores ya han pasado algún tiempo en el puesto, sucede muchas
veces que la motivación ha disminuido. Sin embargo, ya tienen cierta pericia por el
tiempo transcurrido en la organización y en la tarea. El líder debe ahora ser vendedor:
a la vez que ofrece dirección como en el caso anterior, debe también convencer a los
miembros y apoyarlos emocionalmente para que den lo mejor de sí mismos.
Cuando la gente tiene un alto grado de competencia, pero su compromiso es bajo, se
recomienda que el líder incorpore una dinámica que permita que los miembros
puedan sentirse partícipes del proceso y que de oportunidad para que el líder sepa
cómo apoyarlos para un mayor compromiso. Este estilo se identifica con el estilo
democrático y ayuda a aumentar el compromiso del grupo. Se establece una buena
comunicación y permite apoyar a los seguidores.
Los miembros con alto grado de desempeño y compromiso son los que requieren del
líder en menor medida. El líder puede asumir una posición delegativa, que se
identifica con el estilo laissez faire. Siempre debe el líder dar los recursos y
mantener el monitoreo del trabajo, pero dando mucha autonomía a los miembros. En
la siguiente figura se grafica el modelo.
Liderazgo transformacional
El líder transformacional es aquel que hace que sus seguidores salgan de una
mentalidad de corto plazo para trabajar por metas de largo aliento y busquen el logro
y la autorrealización en lugar de la seguridad. El líder transformacional pone una
visión y metas retadoras y alienta a los miembros a perseguirlas. La visión del líder
hace que sus seguidores tengan una motivación interna para perseguir las metas
del grupo.
En lugar de simplemente indicar la meta, el líder transformacional cambia la visión
de sus seguidores de tal manera que provoca confianza en ellos con respecto al
proceso. Esto lo logra ayudando a sus seguidores porque lo que hacen es
importante, en función de una visión motivadora. Además, los ayuda a identificar
sus propias necesidades de desarrollo y alinea estas a la necesidad de la misión,
haciéndoles ver cómo transcender de sus beneficios a corto plazo les ayuda a ser
mejores.
Los líderes transformacionales son carismáticos, transmitiendo su entusiasmo por
la misión. Estos líderes tienen altos niveles de confianza en sí mismos que
contribuye a la admiración de sus seguidores. Se preocupa por el bienestar de su
gente y les da oportunidades para desarrollarse, lo cual refuerza su confianza.
El liderazgo transformacional se distingue del liderazgo transaccional en que el líder
motiva usando recompensas o castigos y que se enfoca en la transacción de
esfuerzo por incentivos. El líder transformacional transforma a su gente para que
puedan tomar las decisiones correctas, independientemente de él, sin tener que
preguntar porque han asumido en ellos los criterios y la gran visión propuesta por el
líder. Ya no tienen que preguntar a otro qué es lo correcto en cada situación, porque
ya lo han asumido como parte propia.
Liderazgo ético
El liderazgo ético es el que demuestra y promueve conductas positivas y apropiadas
en sus seguidores a partir de sus acciones e interacciones con su gente. El liderazgo
ético desarrolla personas con conducta ética al mando de personas en la
organización.
características del líder ético
• El líder ético ejerce su liderazgo a través del ejemplo mostrando en sus
decisiones y su trabajo diario cómo hacer las cosas bien.
• Los líderes éticos respetan a las demás personas como individuos
• maneja su estrés positivamente y promueve que sus seguidores lo hagan
de la misma manera.
• manejas los problemas interpersonales del grupo de manera justa