Universidad Tecnológica Latinoamericana en Línea

Profesor Titular: Dra. Rocío Vega Budar

Reporte Académico

Procesos en la Gestión de Capital Humano

010334726 Juan Eduardo Bendeck Cordero

300325593 Blanca Estela Díaz de León Aceves
010323730 Sebastián Infante Manjarrez
280316984 Rodrigo Adolfo Pérez Plaza
300324362 Héctor Javier Ríos Olivas
 Tabla de contenido
Objetivo del Trabajo .................................................................................................................. 2
Justificación ............................................................................................................................... 2
Introducción ............................................................................................................................... 3
Desarrollo ................................................................................................................................... 6
Proceso en la Gestión del Capital Humano................................................................................ 6
A. Importancia que tiene o debería tener para la empresa el análisis y la descripción de puestos
para incrementar la productividad laboral .......................................................................................... 6
B. Análisis y selección de la legislación que se sigue o debería seguir en la empresa para los
procesos de selección, reclutamiento y capacitación de personal. ...................................................... 8
C. Cuando y a qué candidatos de la empresa se debería seleccionar por objetivos o por
competencias. .................................................................................................................................... 11
D. Acciones que sigue o debería seguir la empresa para evaluar objetivamente y erradicar la
subjetividad en los procesos de evaluación de personal. .................................................................. 12
Conclusiones ..................................................................................................................................... 16
Referencias........................................................................................................................................ 18

Índice de Figuras
Fig. 1 Importancia del Análisis y Descripción de Puestos ...................................................................... 7
Fig. 2 Modelo de Administración por Objetivos .................................................................................. 13

1
 Objetivo del Trabajo

Mostrar la importancia de la definición de los procesos de análisis de puestos; la

selección y reclutamiento de personal; así como la capacitación y evaluación del desempeño
mediante la planificación de recursos humanos.

Justificación
El capital humano en una empresa es esencial para el desarrollo de ventajas
competitivas, pues éstas son el atributo más importante dentro del mercado (como sabemos,
mano de obra altamente calificada, calidad de los productos y servicios, innovación
tecnológica, fuentes de energía de bajo costo, ubicación geográfica, etc.) en las actividades
presentes y futuras.
En este sentido, es altamente recomendable realizar de manera continua el análisis en
cuanto a la descripción de puestos para el incremento de la productividad laboral. La
identificación de cargos y nombramientos, a la luz de las estrategias de selección de
corporativos como el caso de nuestra empresa en estudio, Samsung Electronics Chile,
requiere establecer jerarquías organizacionales, desde el Top Management (ejecutivos del alto
nivel) hasta los puestos que descienden en la estructura, es decir, del director hacia abajo
(Senior Manager, Manager, Assistant Manager, programadores, etc.). Un análisis comparativo
permitirá a la empresa la creación de un management local capaz de contar con eficientes
procesos de búsqueda y selección de personal. La eficacia en el robustecimiento de la planta
laboral y la alta productividad en Samsung Electronics radica, entre otros factores, en los
programas de incentivos y compensación a empleados, tales como:

a) Programas de incentivos y retribuciones salariales;

b) Compensaciones a quienes tienen una aportación de productividad alta; y
c) Formación interdisciplinaria para evitar que fenómenos como el ausentismo y la
reducción en la planta laboral (por despidos o retiro voluntario) alteren la capacidad de
la unidad de trabajo para cumplir sus plazos; sin embargo, se habla de la rotación de
puestos, que significa ampliar la capacidad de los empleados para delegar sus
responsabilidades y asumir otras, dicho en otras palabras, un cambio de cargos de
trabajo dentro de un área, lo que fortalece las habilidades.

2
 Introducción
Es de vital importancia ubicar los beneficios y desventajas de los distintos proyectos de
retribución por desempeño, así como elegir el plan que se adapte mejor al corporativo, a fin de
aumentar la productividad laboral.
En cuanto a las legislaciones laborales, deben ser consideradas no como un elemento
limitante, sino como un factor a favor de los procesos de selección, reclutamiento o
capacitación de personal. La empresa debe tener definidas las políticas y las condiciones de
contratación, así como se define en la práctica de la subcontratación, llamada también
outsourcing.
En el caso de México, hace poco menos de un año se implementó la reforma sobre la
subcontratación, a través de la cual se pretende impedir a las empresas obligar a su personal a
trabajar en beneficio de otra empresa, aun cuando tenga el mismo objeto social. Por lo que se
debe tener especial observación en sus consecuencias, así como en este caso de estudio, en el
cual prevalece el outsourcing. En virtud de que la subcontratación sólo produce diferencias en
las condiciones laborales, lo que repercute en el capital humano de forma negativa al no
determinar con claridad las condiciones y políticas laborales.
Referente a la selección de nuestros candidatos, se requiere realizar a partir de Objetivos
y Competencias. Como se observa, es imprescindible dentro del universo de la planta de trabajo
y las relaciones entre los empleados en Samsung, seleccionar, desde la organización local, a
quienes tengan afinidad cultural con el entorno social, a fin de crear sinergias y no desgaste
del personal, como se gestó en Samsung, empresa de grandes dimensiones globales en la que
participan empleados de otros países con contextos y perfiles culturales distintos entre sí.
Contratar, siguiendo el camino de la empresa en estudio, a profesionales jóvenes con alto nivel
de conocimientos y con estándares motivacionales. El desarrollo de competencias distintivas,
liderazgo y aseguramiento, promoverán la autonomía y la capacidad de delegar autoridad en
una administración local (o única si se trata de una empresa en expansión). Un personal
altamente calificado genera confianza en cualquier management, sea local o global.
Samsung es una empresa con una estructura global, que coordina e integra una red de
60 países, que inicia desde su corporativo, hasta sus filiales regionales y locales. Por lo que
debe enfrentar aquellas dificultades para la integración del perfil humano-cultural de cualquier
empleado. sea o no foráneo. Por lo anterior, es necesario desarrollar, como lo ha logrado en la
empresa en cuestión lo siguiente:

3
 a) Ajuste entre el individuo y la organización; es decir el respeto a los derechos de cada
individuo, hacia él y de este a los otros, pero llevado al nivel organizacional en la cadena
de suministros;
b) Ética y responsabilidad social; es decir, existe un compromiso con el entorno que
radicará más allá de la prosperidad económica: la empresa se proyectará como un
sistema abierto que proporcione canales de comunicación hacia la sociedad y promueva
la justicia social y controle el impacto ambiental, y el equilibrio entre vida laboral y
familiar;
c) Delegación de autoridad, que implica que la política de “hacer las cosas bien” sólo se
dará a través de una cadena de mando fluida;
d) Fuga de cerebros; este concepto concluye que, si la autoridad tiene como base Recursos
Humanos fortalecidos, a través de los cuales se incentivan programas de apoyo a
empleados, se tendrá una planta de elementos “motivados y satisfechos”. Samsung ha
implementado, entre otros, programas como Samsung University o Mentorías
Corporativas, a través de los que los empleados tienen la posibilidad de cursar algunas
asignaturas, de forma que aprenden bajo una visión holística de habilidades
interdisciplinarias; y
e) Seguridad laboral, es decir, brindar apoyo a ex empleados a través de ofrecer a estas
oportunidades laborales externas, e implementar el crecimiento profesional al interior
de nuestro corporativo.
Otra herramienta de gestión de capital humano que impulsará la productividad y así el
valor empresarial se obtiene en los procesos de selección de personal objetiva, únicamente
posible a través de una evaluación objetiva. Las entrevistas a los empleados (antes incluso de
incorporarse a la planta laboral) son un instrumento -implementado por Samsung- que permite
conocer cuál es la distancia entre los empleados y su fuente de trabajo o los procesos de
producción, su perfil cultural y el manejo de la información. Esta práctica es una forma de
acercarse a quienes forman parte del crecimiento de la empresa en el mercado. Esta experiencia
debe ser analizada en cualquier giro empresarial donde se desee generar un crecimiento interior
(humano) y fuera de la organización, sobre todo en el caso de contar con subsidiarias. Una
organización local también amerita procesos de reclutamiento y capacitación que incluya, entre
otros factores, el reconocimiento a la diversidad cultural a través de la administración en todos
sus niveles (estratégicos y operacionales), orientadas a una organización global, de la misma
forma en que lo logró la empresa en estudio. Una valoración objetiva implica un acercamiento
más humano a los empleados, con el objetivo de aumentar la productividad, y esta
4
productividad está relacionada con: “la capacidad, la motivación y la calidad de vida laboral;
los conocimientos de lo cotidiano laboral, la satisfacción salarial y el entorno laboral”
(retomando las ideas de la Propuesta de Gestión Estratégica de Capital Humano). Existe un
compromiso, para que esto ocurra, aprovechar todos los recursos digitales y las tecnologías de
la información, entre otros, con el fin de estrechar vínculos con el personal de la empresa.
Samsung Electronics pasó de la fabricación de materias primas (componentes de
silicio), aparatos electrónicos, hasta convertirse en una empresa que se introdujo en el diseño
y desarrollo de tecnologías de la información avanzadas de alta comercialización con más de
600 mil empleados. Hoy este corporativo representa la quinta parte de la economía coreana.
Los diseños de las organizaciones deben atender los mismos retos a la hora de crear, entre otros
elementos que ya se han tratado, sistemas interactivos que permitan la convivencia de talentos
(personal), la gestión de capital humano necesario para lograr los objetivos de misión y visión
de las organizaciones.

5
 Desarrollo

Proceso en la Gestión del Capital Humano

A. Importancia que tiene o debería tener para la empresa el análisis y la

descripción de puestos para incrementar la productividad laboral.

El análisis de puesto es el procedimiento utilizado para determinar las responsabilidades

que deben tener las personas para realizar una tarea de manera eficaz, proporciona información
necesaria para la elaboración de la descripción de puestos, la cual contiene una lista de tareas
y las especificaciones de la función, además del tipo de persona que se debe contratar para
ocuparlo. Se considera que la administración de talento empieza con el análisis y descripción
de puestos.
El análisis y descripción de puestos es importante porque de ahí se obtiene información
para otras actividades de administración de recursos humanos como:
 El proceso de reclutamiento y selección, que utiliza la información de las
responsabilidades de cada puesto para ayudar a decidir el tipo de persona que se debe
reclutar y contratar.
 La evaluación de desempeño utiliza la descripción de puestos como punto de partida
para comparar el comportamiento esperado de las personas con el rendimiento real.
 La revisión de salarios y bonos los cuales en general dependen de las capacidades
requeridas por el puesto.
 En el área de capacitación la descripción de puestos identifica las habilidades requeridas
para la función y determina la capacitación necesaria.

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 La figura 1 muestra de manera gráfica cómo influye el análisis de puesto en la
descripción de puesto el cual a su vez influye en otras actividades del Departamento de
Recursos Humanos (Dessler, 2015).

Fig. 1 Importancia del Análisis y Descripción de Puestos

Adaptada de Dessler, G. (2005). Administración de Recursos Humanos. Pearson Hispano

América, recuperado junio 6 del 2022, https://bookshelf.vitalsource.com/books/9786073233156

En Samsung Chile la descripción de puesto se denomina descripción de cargo, se utiliza

a lo largo del proceso de contratación, la cual contiene toda la información específica y
detallada del perfil que debe tener el candidato a cada puesto en la organización, dicha
descripción tiene además las funciones que se deben desempeñar, un lineamiento general de
los objetivos que la persona que ocupa el puesto debe alcanzar, ya que es responsabilidad del
líder de cada área.
Las descripciones de puesto se gestionan en un sistema dedicado exclusivamente para
la administración de puestos, el cual contiene un registro histórico del desempeño de cada
empleado, sus evaluaciones, logros individuales, capacidades especiales, entre otros. La
información contenida en este sistema es útil para elaborar planes de carrera, ya que se consulta
información de desempeño de los empleados para ocupar vacantes en las que se contempla una
promoción interna.
Los planes de capacitación que dependen del puesto y la descripción de cada empleado
y pueden ser de tres tipos:
 Capacitación diseñada anualmente en las casas matriz regional y de Corea para ser
ejecutados por las subsidiarias. Incluyen planes a distancia o impartidos en persona con
entrenadores enviados por la casa matriz.

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  Capacitación definida por cada área. Existe un portal con aulas virtuales donde se elige
lo que se necesita o desea aprender. Existen cursos que mejoran habilidades técnicas,
que enseñan cómo aprender idiomas, o para adquirir habilidades de manejo de
programas de computación como procesadores de palabras u hojas de cálculo. En este
portal se puede además encontrar capacitación en áreas de conocimiento más complejas
como lenguajes de programación e inteligencia artificial.
 Capacitación impartida por la oficina local en persona mediante la contratación de
instructores calificados, la cual se enfoca en el desarrollo de capacidades blandas
difíciles de aprender en línea como las habilidades de liderazgo, inteligencia emocional,
comunicación, entre otros.

B. Análisis y selección de la legislación que se sigue o debería seguir en la

empresa para los procesos de selección, reclutamiento y capacitación de
personal.

En Chile la normativa legal para los trabajadores y empleadores la establece la

Inspección del Trabajo, que es la entidad responsable de hacer cumplir la normativa laboral, a
la vez que protege a los trabajadores de cualquier vulneración en sus derechos laborales, y las
principales leyes que aseguren la convivencia al interior del trabajo están escritas en el Código
del Trabajo (Gobierno de Chile, 2022). Este último regula algunos aspectos esenciales, tales
como:
 Contrato individual de trabajo y de la capacitación laboral.
 Protección a los trabajadores.
 Organizaciones sindicales.
 Negociación colectiva.
 jurisdicción laboral.
 En los últimos años, se han incluido elementos tan importantes como la “Ley de
Subcontratación”. Esta ley señala todo el marco normativo para la tercerización de
servicios transitorios en las empresas (Gobierno de Chile, Ley de subcontratación –
ministerio del trabajo y previsión social, 2022).

Existen diversas normativas que son relevantes de analizar en su conjunto, y que

fundamentalmente ofrecen protección tanto al empleado como al empleador. Sobre el código
del trabajo, podemos mencionar en detalle (¿Cuáles Son Las Leyes Laborales En Chile?, 2020):

8
 a) Cada empleador debe generar un contrato de trabajo específico, individual, por escrito,
que pacta las condiciones del puesto y que incluye entre otros aspectos, el sueldo, las
tareas o actividades, horarios y beneficios.
b) Al menos un 85% de los empleados de cada empresa debe ser de nacionalidad Chilena.
c) Se debe trabajar un máximo de 45 horas semanales, en cinco y máximo seis días
consecutivos.
d) Las vacaciones deben ser pagadas equivalentes a 15 días por año.
e) Terminación del contrato: renuncia, terminación por causal específica, necesidades de
la empresa.

De acuerdo a (Qwantec, 2019) también existen otras leyes, que son consideradas
relevantes, tales como:

1) Ley Sanna: protege a los trabajadores que posean hijos con problemas de salud grave,
beneficiándose en el contexto laboral, de cualquier vulnerabilidad en sus condiciones
laborales.
2) Ley de Inclusión Laboral (Nº 21.015): protege a las personas con alguna discapacidad.
Fue dictada en abril de 2018 para regir en organismos del Gobierno y empresas privadas
que tengan más de 200 trabajadores, y hoy en día aplica para empresas entre 100 y 199
empleados. Establece que cada empresa debe contratar al menos un 1% de su planilla a
personas con algún tipo de discapacidad. Junto con ello, dicta normas al respecto de:
respeto a la dignidad de las personas, 26 años como límite para suscribir un “Contrato
de aprendizaje con personas con discapacidad”, prohíbe toda discriminación hacia
personas con discapacidad y otorga garantías en los procesos de selección laboral del
Estado.
3) Maternidad: en Chile, las mujeres que están embarazadas tienen derecho al “descanso
previo y posterior al parto”, lo que además les otorga fuero, es decir, una condición
especial en que no pueden ser despedidos de su cargo y la empresa debe de respetar
ciertas condiciones como horarios flexibles, ausentismos producto de enfermedad del
menor, entre otros.
a. Los empleadores, así como las áreas de Recursos Humanos y Capital Humano,
deben asegurarse de estar al día en todas las normativas que dicte el código del
Trabajo y la Inspección del trabajo. Entre ellas, se puede destacar:

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  Respetar los tiempos establecidos de descanso, como el establecido para almorzar.
 No alterar de forma unilateral las funciones pactadas o el lugar de trabajo, salvo en
ciertas ocasiones.
 En el caso de empleados extranjeros, se debe integrar de acuerdo con lo que establece
la Ley.
 Es obligatorio llevar un sistema de control de asistencia, excepto para los trabajadores
con artículo 22 (no sujetos a supervisión directa).
Entendido lo anterior, entonces, la Ley Chilena pone especial énfasis en el contrato de
trabajo en condiciones que sean claras y justas, protegiendo al trabajador en diversos aspectos.
No regula otras condiciones relacionadas con la contratación, la selección o reclutamiento en
sí mismos, es importante mencionar, que las empresas son libres de aplicar los mecanismos
que deseen siempre y cuando al momento de realizar la contratación cumplan con las
normativas que dicta la Ley.
Sobre los procesos de capacitación, la Ley antes mencionada es más específica, en este
caso a través de lo dispuesto en el Código del Trabajo, título IV: “Sobre la capacitación
ocupacional”, en donde señala varios aspectos tales como:
 La empresa, es la responsable de la capacitación, a fin de incrementar la productividad
nacional.
 Las actividades de capacitación deberán efectuarse en los términos de la Ley (Decreto
de Ley Nº1.446).
 Los empleados en capacitación deberán mantener su remuneración íntegramente, sin
importar cómo se modifiquen sus jornadas de trabajo.
 Está prohibido que el empleador perturbe las actividades de capacitación del empleado;
 Los desembolsos que signifiquen la capacitación son responsabilidad del empleador.
 La entidad que regula estas actividades es el “Servicio Nacional de Capacitación y
Empleo”.
Para concluir entonces, la Ley chilena pone énfasis en tres puntos principales: empleo
y contratación, capacitación y protección e inclusión al empleado. En este sentido muy amplio,
Samsung Electronics cumple a cabalidad todas las leyes del país en estas materias, para lo cual
sus áreas de Recursos Humanos y Legal son las responsables de vigilar continuamente por la
aplicación y cumplimiento de las mismas. El no hacerlo, puede significar grandes multas y
daño a la imagen de la empresa, incluso comprometer su normal funcionamiento.

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 C. Cuando y a qué candidatos de la empresa se debería seleccionar por
objetivos o por competencias.

De acuerdo con Dessler (2015) el objetivo de la selección de empleados es lograr un

ajuste entre el individuo y el puesto. De esta forma, este proceso implica alcanzar una
coincidencia entre los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieran, según las
arroje el análisis de puestos, con los conocimientos, las habilidades, capacidades y otras
competencias del aspirante.
Por un lado, la selección por objetivos (Gómez, 2022), parte de un análisis de las
responsabilidades y obligaciones del puesto, cómo cumplirlas y los derechos a los que sería
acreedor el aspirante. Siendo que esta forma de selección es estricta y apegada a las
características del puesto, mientras más cerca esté el candidato del objetivo, más posibilidades
tiene de obtener el puesto vacante.
Resulta imprescindible, dada la propia naturaleza de Samsung Electronics Chile, con
raíces en Corea y al mismo tiempo con una fuerte vocación y presencia global, que los
aspirantes cuenten primero con una afinidad cultural con la empresa a fin de crear sinergias y
no desgastes, tomando en cuenta que es una compañía en la que participan personas de otros
países, de contextos y perfiles culturales distintos, por lo tanto un criterio de selección previo
es la vocación de pluriculturalidad entre los aspirantes.
Los candidatos a que se debería seleccionar en base a objetivos serían: Contabilidad y
Finanzas, Sistemas de Información y Logística. El departamento de Capital Humano de
Samsung Electronics Chile debe contar con un estricto análisis de puesto documentado para
estos perfiles.
La otra vertiente del proceso de selección es por competencias. López (2010) señala
que debido a que las empresas de la actualidad desean tener la mayor efectividad en la gestión
de su personal, han adoptado la gestión por competencias, que busca desarrollar en sus
trabajadores un alto desempeño que garantice la realización de sus tareas con eficiencia. Este
enfoque consiste en escoger al aspirante más idóneo teniendo en cuenta su potencial y su
capacidad de adaptación.
Gómez (2022) también señala que este proceso se basa en una mezcla de conocimientos,
habilidades y actitudes del aspirante. Sería bajo este enfoque, en la organización analizada, que
se contratarían aspirantes a puestos de: Relaciones con la Comunidad, Atención al Cliente y
muy en especial Capital Humano, siendo que estos perfiles son especialmente sensibles a

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contar con cualidades de adaptación, proactividad, empatía, y comunicación interpersonal,
entre otras.
Dentro de Samsung Electronics Chile, un perfil de puesto que sin duda debe
seleccionarse bajo los dos enfoques (tanto por objetivos como por competencias) es el de
ventas, ya que deben cumplirse en tiempo y forma una serie de metas cuantificables y al mismo
tiempo se requiere que el aspirante a este puesto se gestionado también bajo el enfoque de
competencias, tales como capacidad de adaptación, la empatía, comunicación, entre otras.

D. Acciones que sigue o debería seguir la empresa para evaluar objetivamente

y erradicar la subjetividad en los procesos de evaluación de personal.

De acuerdo con los empleados sujetos a procesos de evaluación de desempeño, el

sistema no es justo y existe una disparidad entre la opinión de los empleados acerca de su
trabajo y la información que reciben del supervisor, sin embargo, se considera que el proceso
es importante hacerlo ya que es la oportunidad de evaluar lo esperado de lo real en cuanto al
desempeño se refiere (Dessler, 2015).
El proceso de evaluación del desempeño - El concepto como se conoce en la
actualidad se puede rastrear a Peter Drucker que en 1954 dio a conocer el término de
Administración por Objetivos, (APO por sus siglas en español) o en inglés MBO por
Management by Objectives. Estos conceptos están definidos en su libro “La Práctica de la
Administración” (Communication Theory, s.f.). El objetivo de la evaluación del desempeño es
medir el desempeño actual o anterior de un trabajador con respecto a sus estándares de
desempeño. Esta evaluación supone que los trabajadores conocían los estándares de desempeño
y que los estableció en conjunto con su líder y que ha recibido la capacitación para
desempeñarse de acuerdo con los estándares.

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 Los pasos de un proceso típico de evaluación de desempeño se describen a continuación
y se representan en la figura 2 (Dessler, 2015):
1. Establecer estándares laborales, también llamados objetivos.
2. Evaluar los estándares u objetivos con el empleado y aportar un ranking.
3. Ofrecer un ambiente de retroalimentación para ayudar a mejorar el
desempeño.

Fig. 2 Modelo de Administración por Objetivos

Adaptado de Communication Theory (s.f.) Recuperado junio 6, 2022 de

https://www.communicationtheory.org/management-by-objectives-drucker/

De acuerdo a Communication Theory (s.f.) los estándares u objetivos deben ser

específicos, medibles, alcanzables, realistas, en tiempo (SMART por sus siglas en inglés),
también menciona las siguientes ventajas:
 Los objetivos y estándares se definen con tiempo.
 Existe participación entre el empleado y su líder en la creación de los estándares y
objetivos.
 Mejor comunicación en los niveles de la organización.
 Objetivos ligados a los de la organización.
- Algunas de los beneficios que se suponen se obtendrán al implementar un
sistema de evaluación y pago por desempeño son los siguientes (Scholtes,
1998):
 La evaluación mejora el desempeño.
 El evaluado tiene control sobre los resultados.
 La contribución individual beneficia al sistema total.
 El evaluador actúa con consistencia entre un evaluado y otro.

13
  El sistema en el que el empleado es evaluado es un sistema estable y es capaz de
producir los resultados acordados.
Scholtes (1998) por su parte afirma que los enunciados antes descritos difícilmente son
ciertos, por lo que se genera un sistema fallido. Aún y cuando algunos individuos alcancen sus
objetivos, esto no garantiza el éxito de la compañía, peor aún, en la mayoría de los casos, el
logro se da como una condición aleatoria ya que la influencia de los individuos para cambiar
el sistema y los objetivos establecidos es muy poca.
Otros autores como Alfie Kohn (2018), apoyan la teoría de Scholtes (1998) que
siguiendo las enseñanzas del Dr. Edward Deming (1994) que en su tesis the Liderazgo previene
contra el uso de pago por desempeño ya que representa un desmotivante para los trabajadores,
investigaciones exhaustivas confirman que los resultados obtenidos arrojan más desventajas
que ventajas al usar un modelo de evaluación de desempeño y pago por cumplimiento.
De acuerdo con las enseñanzas de Alfie Kohn (2018) se pueden enumerar las siguientes
desventajas:
● Se debe contar con un proceso muy disciplinado que asume que todos saben lo
que se tiene que hacer exactamente, lo cual sucede en muy pocas ocasiones;
● Promueve competencia entre departamentos e individuos, cada individuo
buscará cumplir con sus metas y esto no es necesariamente bueno, ya que
desmotiva la cooperación;
● Relativo al punto anterior, cada persona y departamento actuarán como centros
de utilidad independiente generando pérdidas para la compañía;
● No toman en cuenta el medio ambiente en donde las metas o estándares son
establecidos;
● Inhibe la innovación, difícilmente los colaboradores propondrán ideas nuevas
que pongan en riesgo la recompensa;
● Se puede dar la manipulación de datos para lograr los objetivos;
● Se corre el riesgo de generar mediocridad;
● Los estándares y metas de producción motivan el cumplimiento a toda costa,
dejando de lado la calidad, la seguridad y por consiguiente la experiencia de los
clientes;
● Los estándares y metas difícilmente son objetivas;
● Por todo lo anterior es un sistema que genera estrés en la organización ya que
es difícil de mantener de una manera consistente;

14
 Por lo tanto, se considera que la evaluación de desempeño y el pago por mérito es un
sistema que tiende a generar más desmotivación que lo que ayuda al personal a sentirse
motivado y realizar su mayor esfuerzo.
En Samsung Chile la evaluación del desempeño tiene dos componentes: la parte dura o
hard skills que incluyen conocimientos técnicos y habilidades que necesita el individuo para
ejecutar correctamente su función y la parte blanda o soft skills que se refieren a atributos de
la personalidad como habilidades sociales e interpersonales que ayudan a las personas a
desenvolverse adecuadamente en un entorno social.
La parte dura se evalúa dos veces al año y contiene máximo 5 objetivos SMART
asociados a un Key Process Indicator o KPI que es la medición a la que se le da seguimiento y
que representa el 100% de cumplimiento. Durante el proceso de evaluación se calcula el rate o
porcentaje de cumplimiento determinando el porcentaje del incentivo que obtiene cada
colaborador.
La parte soft o blanda se evalúa una sola vez al año con el sistema de evaluación de 360
grados, la cual es una herramienta integral donde participan los supervisores, los supervisores
de los supervisores, los compañeros, los subordinados, y en general todas las personas
alrededor de la persona a evaluar, dicha evaluación se somete a un proceso de calibración que
determina el monto de otro bono. Los bonos e incentivos son monetarios.

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 Conclusiones
El Capital humano es un activo sumamente importante en cualquier organización, con
lo que se logra aumentar la satisfacción de los empleados, su compromiso laboral y lograr una
mejora continua en la comunicación organizacional, todo ello a través de un reclutamiento
eficiente de personal, situaciones que la empresa Samsung Chile ha instrumentado de manera
eficiente considerando dos aspectos fundamentales; por un lado en dar cumplimiento a las
políticas y gestiones globales y por otra parte, considerando la selección y reclutamiento de
personal, que integra el análisis de puestos, evaluación del desempeño alineados a los objetivos
regionales y globales, sin dejar de observar la normatividad laboral de ese país que garantiza y
protege a los empleados.
Lo anterior, ha repercutido de manera eficiente en mantener sus estándares de ventas y
la satisfacción de los clientes y usuarios finales en relación con los productos de bienes y
servicios que genera en la industria de la tecnología de la información.
Se ha posicionado a la empresa Samsung, como una de las mejores empresas de Fortune
Global y una de las mejores marcas globales en materia de la industria de la tecnología, de
bienes y servicios y a su regional en Chile premiada por la Fundación Generación Empresarial
de ese país con el “Reconocimiento al compromiso con la Integridad 2021” premio que destaca
a las organizaciones que avanzan en su integridad organizacional.
En el apartado del análisis de las acciones para el sistema de evaluación como se
describe en el reporte, se encontró que el sistema utilizado no es objetivo ya que como se
describe en el reporte los elementos subjetivos siempre están presentes al momento de la
evaluación y en muchas ocasiones están relacionados con situaciones fuera del control del
individuo evaluado, es posible que dos personas del mismo departamento con objetivos y
desempeño similar obtengan una evaluación diferente dependiendo de la visión del estándar
del supervisor, perdiendo así la objetividad. Otro elemento que otorga subjetividad al sistema
se da cuando la organización coloca de manera forzada los desempeños de todos sus
colaboradores en una curva normal, por lo que automáticamente se genera únicamente un 10%
de empleados sobresalientes, 10% con pobre desempeño y el resto con desempeño promedio,
con lo que se genera el descontento del 90% del personal derivado de forzar los porcentajes
requeridos por la compañía.
Por lo anterior se recomienda eliminar el pago de incentivos e incrementos por mérito
y sustituirlo por un sistema de pagos por descripción de cargo, con el fin de motivar a los
individuos a trabajar hacia un objetivo común eliminando la competencia desleal entre
departamentos cuando se fijan objetivos individuales y que afectan de manera negativa los
16
resultados de la organización. La estructura actual debe ser aprovechada para crear un sistema
de desarrollo personal que proporcione a los colaboradores oportunidades de crecer al ejercer
otros puestos con mayores beneficios económicos.

17
 Referencias

Communication Theory. (s. f.). Management by Objectives (Drucker). Communication

Theory. Recuperado Junio 6, 2022.
https://www.communicationtheory.org/management-by-objectives-drucker/

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Statista. (2021). Las economías más grandes del mundo. Statista. Consultado el 20 de mayo de
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https://es.statista.com/estadisticas/600234/ranking-de-paises-con-el-producto-interior-
bruto-pib-mas-alto-en/

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