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Procesos de Gestión

Desarrollo de Personas
Empresa Cencosud S.A.

NOMBRE: Monica Duque, Ignacio Fernández, Marco Abarca


CARRERA: Técnico en Logística
ASIGNATURA: Administración
PROFESOR: Carolina Escobillana
FECHA: 10 /01/2022
Índice

1. Introducción………………………………………………………………………….…3
2. Analizan las necesidades de Capacitación de los integrantes de la
organización elegida………………………………………………………………..4-6
3. Indican o describen metodologías para la evaluación del desempeño y
seguimiento de los integrantes de la organización elegida, en base a los
descriptores de cargo y objetivos……………………………………………….6-
10

4. Indican o describen como planifica la organización elegida las necesidades


de capacitación, y como evalúan la reducción de brechas de competencias
laborales del personal que fue capacitado………………………………….10-12
5. Respeta las normas éticas y aspectos legales conforme al código…….12-
15
6. Conclusión…………………………………………………………………………….15

7. Bibliografía…………………………………………………………………………….15
1. Introduccion
La denominada Cuarta Revolución Industrial ha desatado una vertiginosa
transformación, no sólo a nivel productivo y económico, sino también, a nivel
social redefiniendo entre otros aspectos el actual contexto laboral a nivel global.
En plena ‘Era Digital’, la sola implementación de tecnologías en las
organizaciones, no basta para crecer y proyectarse en mercados cada vez más
competitivos también, es necesario un cambio de mentalidad a nivel estratégico,
un reordenamiento del trabajo y, por supuesto, el desarrollo de habilidades y
competencias del recurso humano, lo que implica transformaciones importantes
en la cultura organizacional y en las maneras de trabajar para responder a la
evolución y dinamismo que exige la Industria 4.0. En este contexto, no son
pocas las voces que aclaman la necesidad de que la industria nacional aborde
con más fuerza un proceso de capacitación digital de su capital humano, bajo el
entendido de que “toda innovación comienza con las personas”. En esta línea,
según aduce el último Informe de Competencias Digitales, elaborado por la
Cámara de Comercio de Santiago (CCS), “la capacitación tecnológica y el
desarrollo de talento en las organizaciones ocupa un rol clave en la economía de
hoy, sobre todo, si se pretende ir en el camino de la transformación digital”. Así,
el desarrollo de competencias tecnológicas de la actual y futura fuerza de
trabajo, resulta ser un proceso ineludible para que éstas se desenvuelvan de
manera próspera en la sociedad digital que se avizora, en términos de
empleabilidad e inclusión laboral. Impulsar y concretar una inyección de
tecnología es vital para la sobrevivencia de una empresa en la actualidad. No
obstante, el principal error es creer que las tecnologías son el núcleo y
movilizadora de la mayoría de los cambios, pues, si bien son la base de la
innovación y tienen un protagonismo inconmensurable en la era en la que
estamos viviendo, la realidad es que es una herramienta puesta al servicio de
los colaboradores, más que el cambio en sí mismo, y, por tanto, la
transformación empieza por las personas”. La necesidad de contar con
colaboradores que puedan adaptarse al cambio en la Era Digital se torna cada
vez más evidente para las compañías, sin importar su rubro. En esta línea, hoy
las empresas para responder al entorno requieren de un talento adaptable,
colaborativo, estratégico, creativo, receptivo y preparado para los cambios, que
logre responder no sólo al que hacer de las empresas, sino que también
proponer un nuevo cómo.
2. Analizan las necesidades de Capacitación de los integrantes de la
organización elegida El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación es
particularmente necesario en el ámbito cambiante de hoy, a medida que nuevas
tecnologías 4.0 y prácticas laborales flexibles se generalizan y dan lugar a
cambios en las competencias que requieren los colaboradores. Su objetivo es
garantizar que la formación se ocupe de los problemas existentes, se adapte a
los objetivos actuales y futuros de la organización y, además, se realice de una
manera eficaz y rentable. En Cencosud se está actualizando y adaptándose a
las expectativas de estas nuevas tareas que son de exclusiva de los
especialistas de Recursos Humanos. Los supervisores y gerentes son
responsables de muchos aspectos de la gestión de los miembros de su equipo,
incluyendo su capacitación y desarrollo, y, por tanto, deben estar preparados
para analizar las necesidades de capacitación y ser capaces de enfocar el
desarrollo de sus colaboradores para que logren un mejor desempeño. Para
esto el análisis de necesidades implican el monitorear el desempeño actual
usando técnicas como observación, entrevistas, cuestionarios, etc. El anticipar
necesidades o problemas futuros, identificar el tipo o nivel de capacitación que
se requiere y analizar cuál es la mejor manera de proporcionarla. Asegurar que
se tomen en cuenta las prioridades de la organización, no se dupliquen
esfuerzos en diferentes áreas y se logren economías de escala. Al asegurar que
la identificación de las necesidades de capacitación esté integrada en toda la
organización es probable que las necesidades descubiertas en un área existan
también en otras. Por ello, todo líder de equipo tiene un rol importante que
desempeñar al recopilar la mejor información sobre las necesidades de
capacitación de las personas que trabajan para él, y compartirlo a los
responsables de capacitación en la organización. Así se podrá establecer
contacto con otras áreas para planificar una serie de iniciativas que puedan
tener un mayor impacto y beneficios. Al Desarrollar técnicas de monitoreo y
análisis a lo largo de la organización los sistemas de monitoreo aportan una
valiosa contribución al proceso de recolección de información sobre las brechas
de desempeño y las necesidades de capacitación. Por ejemplo, una rotación de
personal inusualmente alta en un área puede llevar a una rápida conclusión de
que las horas y la carga de trabajo son el problema. Sin embargo, al realizar un
análisis detallado pudiera encontrarse que se están presentando errores en los
procesos de reclutamiento que resultan en la contratación de personas con el
perfil inadecuado es hay una necesidad de entrenamiento que se ha identificado.
Tomar las medidas apropiadas si es que las necesidades de capacitación están
dentro del rango de control, a nivel individual o a nivel de actividad, estas deben
ser planeadas con acciones para abordarlas. Para Cencosud este proceso de
Capacitación se desarrolla de la siguiente manera: La capacitación es
fundamental en el departamento de Recursos Humanos  de Cencosud y a nivel
nacional en la organización. Por lo tanto, su propósito es que cada área sea
cubierta a cada necesidad, con personal idóneo. A lo cual ofrece al subalterno
diferentes tipos de aprendizajes para que pueda desarrollar sus conocimientos,
pericia y destrezas dentro de la organización. Siendo así aspectos muy
importantes para la organización el proceso de brindar una retroalimentación si
es preciso. En la compañía existen programas de capacitación intensivos que se
destacan por su implementación, calidad y eficiencia y sin duda este ítem está
posicionado como una piedra angular en el desarrollo, retención y atracción de
talentos en la compañía.
Índice de Capacitación mensual (ICM): Cencosud como holding, en materia
de capacitaciones posee actualmente una plataforma de e-learning para sus
colaboradores, proporcionando los contenidos necesarios para poder
desempeñarse de manera más efectiva y eficaz, todo esto de acuerdo al tipo de
trabajo y el entorno a desempeñar. Ahora, llevándolo a la realidad del
supermercado, a partir de la plataforma e-learning, se genera un reporte de
cuantas horas de capacitación lleva cada colaborador en la plataforma, pero
cuenta como dato de referencia exigiendo un mínimo de horas; pero como
propuesta de un indicador y para una mejor gestión en lo que respecta a
capacitaciones sería el siguiente:

𝑰𝑪𝑴 = (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒆𝒋𝒆𝒄𝒖𝒕𝒂𝒅𝒂𝒔) x 100


𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒆xigí𝒅𝒂𝒔
De esta forma, se da una mejor precisión con respecto al avance de
capacitación, acotando que este indicador se aplica por empleado, por lo tanto,
se puede establecer un posible incentivo, valorando el crecimiento constante y el
permanente compromiso con la Empresa.
Atreves de:
 Implementación de un indicador que mida la calidad del servicio.
 Convertir el indicador de fidelización de cliente de un indicador referencial
a un indicador de desempeño.
 Índices relacionados a recursos humanos.
‒ Gestión del desarrollo: estímulo al crecimiento profesional de las personas,
fomentando los aprendizajes necesarios y definiendo itinerarios de carrera que
conjuguen las necesidades organizativas con los diferentes perfiles individuales.
‒ Gestión de las relaciones humanas y sociales: gestión de las relaciones
entre la organización y sus empleados en torno a las políticas y prácticas de
personal cuando estas adquieren una dimensión colectiva.
‒ Organización de la función de Recursos Humanos: gestión de los
mecanismos de administración del sistema y distribución de las decisiones sobre
el personal por parte de los diferentes actores responsables.
El Ciclo de Corto Plazo: Ciclo de Gestión del Desempeño, busca que los
puestos de trabajo y la organización, estén provistos con individuos idóneos, con
metas de desempeño definidas, pertinentes y recompensadas, de manera que
sea posible asegurar el logro de los objetivos fijados.
El Ciclo de Mediano Plazo: No se centra en las metas de corto plazo sino en
los objetivos que permitirán que la organización sea eficaz en el futuro para
cumplir su misión. Busca la preparación de las personas de todos los niveles de
la organización, a objeto de proveer las competencias requeridas para
desarrollarse en los escenarios venideros contemplados en la estrategia. Se
trata de un ciclo que articula, por la vía de preparar las capacidades de las
personas y de los equipos, para el éxito futuro.
Cuando se habla de perfeccionamiento de los sistemas de gestión asociados a
la gestión de personas, debemos tener en cuenta la aplicación de sistemas de
gestión integrados, coherentes, transparentes, compartidos y definidos a priori,
es decir, un modelo de gestión integral de recursos humanos alineado con la
estrategia de la organización en esta materia, cuya estructura contemple visión,
misión, valores e instructivos que muestren sin equivocaciones el campo de
acción a seguir, creando un sentido y que permitan identificar una cultura e
identidad comunes, poner a las personas como foco central, aplicación de
prácticas que generen valor, y que sea capaz de gerenciar integralmente, con
eficiencia y eficacia ante los entornos cambiantes y las demandas ciudadanas.
3. Indican o describen metodologías para la evaluación del desempeño y
seguimiento de los integrantes de la organización elegida, en base a los
descriptores de cargo y objetivos. La descripción y el análisis de cargos
tienen que ver directamente con la productividad y competitividad de las
empresas, ya que implican una relación directa con el recurso humano que en
definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organización. Son
herramientas que permiten la eficiencia de la administración de personal, en
cuanto que son la base para la misma. Una descripción y análisis de cargos
concienzudos y juiciosas dan como resultado la simplificación en otras tareas
propias de este sector de la organización. Es muy importante tener claro que
existe una gran diferencia entre una descripción de puesto y análisis de puestos.
La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la
planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el
adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial. La
descripción es un resumen de las principales responsabilidades, funciones y/o
actividades del puesto; es un proceso que consiste en enumerar las tareas o
atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos
que existen en una empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o
tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo
lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas
(cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente es hacer
un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las
responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el
trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunión de todas aquellas
actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo
concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama". Evidentemente, las
descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden permitir desviaciones
individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se espera de él, y cuando el
supervisor se percata de problemas de coordinación entre empleados tendrá
que saber cuáles son las funciones que corresponden a cada uno. La
descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y
discrecional de cada cargo. Así, quizá sea requisito que, por ejemplo, cada
vendedor presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de
más experiencia y capacidad puede emplear su discreción al informarle a la
gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orígenes y
posibles medidas correctivas en la línea de productos. La descripción de puestos
se divide en: Descripción genérica acá se detalla las actividades del Puesto,
Descripción específica es decir cada actividad que debe realizar el trabajador.
La descripción de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento:
 Claridad: Con verbos en infinitivo y acciones específicas, con el fin de evitar
confusiones.
 Sencillez: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda persona que lo
lea entienda lo que se hace en ese puesto.
 Concisión: Se debe de utilizar el menor número de palabras.
 Precisión: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones
 Viveza: La descripción debe despertar el interés de la persona que lo está
leyendo.
En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los
cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.
Análisis de Cargos: El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos
extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de
manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación
que se harán de los cargos para efectos de comparación. Se hace de vital
importancia el análisis de cargos porque por medio de éste: se deduce, analiza y
desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias
para ocupar los cargos y características del ocupante, que sirven de base para
la orientación profesional, la evaluación de salarios, la utilización de trabajadores
y otras prácticas de personal. Estudia cargos desempeñados en industrias,
comercios y otras organizaciones y produce descripciones de elementos de los
cargos y de los requisitos físicos e intelectuales que debe poseer el ocupante.
Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de
orientación para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y
prepara procedimientos de entrevista para facilitar la colocación de trabajadores;
utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluación de salarios y recomienda
cambios en la clasificación de los cargos; prepara organigramas, elabora
monografías (mediante la descripción de patrones y tendencias industriales);
diseña pruebas para medir conocimientos ocupacionales y habilidades de los
trabajadores y realiza la búsqueda ocupacional relacionada. El análisis es un
estudio detallado del puesto para determinar el grado en que se da cada uno de
los factores de valuación. El análisis de cargos tiene una estructura que se
refiere a cuatro áreas de requisitos: intelectuales, físicos, responsabilidades
implícitas, condiciones de trabajo. Cada una de estas cuatro áreas está dividida
en varios factores de especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el
área de requisitos intelectuales. Estos factores de especificación son puntos de
referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera
objetiva; son verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con
la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los
cargos que van a analizarse varía, así mismo variarán no sólo los factores de
especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus
características de comportamiento. Hay distintas maneras de agrupar y
organizar las tareas y los deberes, y habrá variaciones según se trate de
puestos manuales, de oficina, de producción, y demás. Las principales
categorías de análisis que se podrían incluir son: Procedimientos, equipos y
materias que el empleado debe conocer; problemas y solicitudes típicas que
recibirá; Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discreción; "período de
control". Normas sobre desempeño y carga de trabajo; Relaciones; interfaces del
cargo; Supervisión; relaciones de dependencia; Período de calificación, prueba y
adiestramiento; Condiciones de trabajo; peligros; Promoción y oportunidades de
carrera. Existen varios métodos de descripción y análisis de cargos, entre ellos:
La observación directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a
trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa al empleado; métodos
mixtos que combinen dos o más de los anteriores. Estos últimos brindan la
posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de los métodos,
haciendo de esta manera más confiable el estudio. Para un buen análisis es
importante que quien lo realiza se asegure de: Analizar el puesto en función de
requerimientos mínimos; Que se analice el puesto en función de sus
responsabilidades en el momento del análisis (ni anteriores, ni futuras); Que se
analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo evitando la
contaminación con las características de quien o quienes lo ocupan; Que todas
las especificaciones se verifiquen a través de todos los medios posibles evitando
que el empleado “infle” o menosprecie sus responsabilidades. En el método de
grados Mercer, la forma más común de analizar un puesto es a través de una
entrevista con quien o quienes ocupan este puesto. Es importante que sea una
entrevista dirigida, y en estos casos, resulta muy conveniente contar con una
guía o formato que facilite seguir un orden y que evite que olvidemos algún
punto importante, por lo tanto, se sugiere:
 Explicar el propósito de la entrevista. No de ni más ni menos información
de la que se necesita dar para que se entienda el objeto de la misma.
 Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evite interrupciones.
 Iniciar con preguntas directas y concretas.
 Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas.
 Utilizar las técnicas de entrevista más idóneas en cada momento
(reacción neutra, uso del eco, uso de la interpretación).
 Tomar nota sobre los aspectos relevantes, pero sin dejar de prestar
atención al entrevistado.
 Cuando se tengan dudas sobre la información que se nos da, procurar
aclararlas con preguntas directas. No evaluar las respuestas del
entrevistado ni hacerlo sentir que no le creemos.
 Terminar agradeciéndole al entrevistado su ayuda. No ofrecer opiniones
ni pronósticos sobre el eventual resultado de la valuación.
 explicar cuáles serán los siguientes pasos.

No existe un mejor momento para preparar un resumen o reporte del análisis


que al momento de terminar la entrevista con el ocupante. En ese momento se
tendrá toda la información clara y fresca en la mente. Unos días después
pueden significar el olvido de aspectos relevantes y nuestras notas pueden
convertirse en documentos indescifrables. Primero, debemos empezar por
redactar la descripción genérica y específica del puesto (si el análisis incluye
estas dos descripciones) cuidando, en el primer caso, de establecer el propósito
o responsabilidad central del puesto y aclarando como se cumple con las
responsabilidades y cuál es la finalidad de las mismas. En el caso de la
descripción específica, se debe redactar las 6 o 7 principales funciones o
actividades en orden de importancia e indicando qué es lo que se hace, cómo se
hace y para qué se hace. Terminada la descripción y/o el análisis, es
recomendable preparar el resumen, indicando de la manera más clara que sea
posible, el grado en que se da cada uno de los factores de valuación, siguiendo
el orden en que se valuará el puesto. Cabe mencionar que esto aumentará el
grado de aceptación de los resultados, en una organización en que existe un
Sistema de Valuación de Puestos hay que pensar en su mantenimiento. En
efecto, la creación de nuevos puestos y los cambios que sufren los puestos
existentes hacen necesario reiniciar el proceso de análisis y valuación
continuamente. En general, la gente tratará de resolver muchos problemas de
compensación a través del Sistema de Análisis y Valuación. Algunos de esos
casos son: Sueldos bajos en comparación con el mercado; Personas que llegan
al sueldo máximo dentro de su tabulador; Personas que no pueden ser
promovidas a puesto de mayor responsabilidad; Cambios en algunas actividades
del puesto; Personas que adquieren nuevas habilidades para hacer mejor su
trabajo. En la mayoría de estos casos, el sistema de análisis y valuación no será
de ninguna ayuda pues sólo es útil para determinar la importancia relativa de los
puestos. Así que es conveniente dejar claro que un puesto valuado sólo debe
ser vuelto a valuar cuando cambie su contenido de tal forma que se puedan
suponer cambios en el grado en que se dan uno o más factores en dicho puesto.
En general, puede afirmarse que no existe absolutamente nada secreto acerca
de un sistema de análisis y valuación. Sin embargo, afirmar que se debe
comunicar todo lo relacionado con el sistema a todo el personal de una empresa
puede ser un error gravísimo.
Los pasos para realizar el análisis del puesto son:
 Aprobación de la Gerencia. Los costos del análisis de puesto se
presentan a la gerencia y esta determina si lo quiere o no, si tiene el
presupuesto.
 Objetivos. Con el fin de ver en qué nos va a ayudar el análisis de puesto.
 Información a los trabajadores. Con la finalidad de que se sientan
importantes y colaboren mejor con ésta. Los trabajadores deben de
conocer en qué consiste este análisis.
El Proceso de Evaluar el Desempeño: Evaluar a los trabajadores en las
organizaciones es tremendamente importante y muy difícil de lograr de manera
adecuada. En efecto, es un proceso sistémico, muy caro y lleva bastante tiempo
construirlo y afinarlo, por lo tanto, la organización debe asignarle el tiempo
suficiente y la importancia que requiere; afortunadamente, la mayoría de las
organizaciones están tomando consciencia de ello, y ya casi no se encuentran
empresas públicas ni privadas que sean ajenas a esta realidad. Tomando
consciencia de la importancia que tiene la evaluación de desempeño en las
organizaciones y, por ende, la importancia que tiene el proceso en sí, tanto para
las empresas que constantemente están tratando de evaluar el grado de aporte
que efectúa su personal para el cumplimiento de los objetivos como para los
auditores de recursos humanos que deben dar una opinión acerca de la
razonabilidad de este proceso.
Índice de Rotación de Personal (IRP): Si bien es un indicador conocido y
aplicado por todas las empresas en todos sus tipos, dentro del supermercado
este indicador no se aplica y recientemente a grandes rasgos hay un
movimiento considerable de personal, ya sean incorporaciones, despidos y/o
renuncias, por lo tanto, el establecimiento en sí debería contar con dicho
indicador, debido a que, si bien un trabajador genera cierta rentabilidad también
tiene su contraparte que genera costos y con este indicador ayuda a una mejor
gestión de ambos aspectos.
La fórmula especifica lo siguiente:

𝑰𝑹𝑷 = (𝑰+𝑫 𝟐) × 𝟏𝟎𝟎


𝑬𝟏+𝑬𝟐 𝟐

Donde:

 I: Número de personas incorporadas durante el periodo de tiempo.


 D: Número de personas despedidas durante el mismo período.
 E1: Número de empleados al comienzo del período.
 E2: Número de empleados al final del período .

El resultado puede interpretarse de dos maneras


Índice demasiado alto: Probabilidad que Cencosud no sea capaz de generar la
identidad o coloquialmente llamado “ponerse la camiseta”, acompañado de una
baja satisfacción laboral, vinculado posiblemente a climas laborales negativos y
de alta inestabilidad, poca sinergia entre los equipos de trabajo o la baja relación
entre superior-subordinado.
Índice demasiado bajo: Puede desembocar un estancamiento en la
organización, por lo que, por diversos factores no sean capaces de captar el
talento, frenando una posible innovación y entusiasmo de sus trabajadores.
Índice de Capacitación mensual (ICM). Cencosud como holding, en materia de
capacitaciones posee actualmente una plataforma de e-learning para sus
colaboradores, proporcionando los contenidos necesarios para poder
desempeñarse de manera más efectiva y eficaz, todo esto de acuerdo al tipo de
trabajo y el entorno a desempeñar.
4. Indican o describen como planifica la organización elegida las necesidades
de capacitación, y como evalúan la reducción de brechas de competencias
laborales del personal que fue capacitado. El desajuste o brecha de
habilidades es un concepto que hace referencia al hecho que los trabajadores
no cuentan con las competencias requeridas en el mercado laboral. Este tema
ha suscitado interés creciente en las Empresas Nacionales. Uno de los efectos
más visibles del desajuste de habilidades es el impacto que esto tiene en la
productividad de los trabajadores. Cuando las brechas son profundas y
persistentes pueden implicar mayores costos tanto para los trabajadores como
para las empresas con las previsibles consecuencias sobre la productividad. La
productividad laboral, medida como el PIB producido por hora trabajada, ha ido
disminuyendo durante la pasada década con relación a otras economías más
desarrolladas. La falta de convergencia de la productividad obedece a una
combinación de factores, entre los cuales se menciona la escasez de
trabajadores calificados. Para definir algunos aspectos que han cambiado
debido a la pandemia se mencionan tres aspectos que influenciaron
particularmente la demanda de habilidades
a) La expansión del comercio internacional, particularmente la estrategia de
promoción de crecimiento basado en mayor valor agregado de las
exportaciones;
b) La rápida incorporación de tecnologías y la mayor inversión extranjera
directa que sesgó la demanda hacia trabajadores con alto nivel de
calificación
c) Las nuevas formas de organización del trabajo que involucran mayor
flexibilidad y requieren nuevas habilidades y su perfeccionamiento continuo.
Dado que últimamente debido a las Tecnologías 4.0 muchas profesiones se han
transformado o prácticamente han desaparecido, porque ya no son necesarias o
porque muchas de sus tareas han podido ser automatizadas. Asimismo, se han
creado numerosas ocupaciones principalmente en áreas relacionados con la
tecnología como desarrollador de aplicaciones o nuevas formas de organizar el
trabajo. Esto hace que las habilidades o competencias que el mercado laboral
demande también se transformen, y no solo en nuevas ocupaciones sino
también en las existentes. La evidencia sugiere que el mercado laboral se ha
vuelto más exigente tanto en términos de habilidades cognitivas como no
cognitivas, con énfasis en el manejo de nuevas tecnologías, pero también dando
importancia a habilidades blandas. Para competir eficazmente en un entorno
donde la agilidad, el bajo costo y la flexibilidad son los factores que proporcionan
la ventaja, las empresas de la región necesitan trabajadores con habilidades
adaptadas a una plataforma de trabajo globalizada, interconectada y
colaborativa. Por su parte, la oferta laboral también ha evolucionado, con
trabajadores con mayores años de educación promedio, mayor manejo de
habilidades digitales y generalmente más informados. Esta oferta se ha visto
fuertemente influenciada por tendencias demográficas, sociales y económicas
como la menor tasa de fertilidad, mayor participación laboral femenina, mayor
movimiento internacional de personas, cambios en los regímenes de pensiones
entre otros. En cierto sentido, la oferta también se ha vuelto más demandante
con aspiraciones profesionales y demanda de condiciones laborales específicas.
En este contexto se producen muchas veces grandes desajustes entre las
necesidades del mercado laboral y la oferta disponible. Aunque cierto grado de
disparidad entre las habilidades de los trabajadores y las necesidades del
mercado laboral sea inevitable, es importante preguntarse qué políticas
permitirán reducir su incidencia. ¿Qué programas se pueden promover tanto en
el sector educativo como en el laboral que ayuden a cerrar esta brecha y
asegurar una transición exitosa de los jóvenes de la escuela al mundo del
trabajo? Para ello, es necesario contar con información pertinente que permita
reflexionar sobre las principales tendencias del mercado laboral y guiar las
decisiones de educación y formación. Los ejercicios de identificación o
evaluación de habilidades son herramientas que generan información sobre las
necesidades actuales de habilidades en el mercado laboral (demanda laboral)
así como también sobre las características de la oferta disponible. Son
instrumentos que se basan en la recopilación de información existente que es
analizada para evaluar las tendencias del mercado laboral. Para identificar las
necesidades en materia de demanda de habilidades los instrumentos más
utilizados son encuestas a empresas, recopilación y análisis de vacantes de
empleo, información en línea (big data), información proveniente de encuestas
de hogares o de empleo y los estudios a partir de datos administrativos. Por el
lado de la oferta de habilidades, puede utilizarse información proveniente de
encuestas a graduados, así como encuestas a personas que ya se encuentran
participado en el mercado laboral. A partir de la recopilación de datos obtenidos
de estas múltiples fuentes, se realizan análisis que permiten identificar
tendencias ocupacionales, y en algunos casos se pueden realizar análisis
desagregado por nivel educacional, por género, por años de experiencia laboral,
nivel de cualificación, edad requerida, etc. Con dicha información se facilita el
reconocimiento de las brechas laborales existentes, e incluso se pueden
desarrollar análisis más profundos respecto de las causales de estos desajustes.
Diferencia entre Gestión y evaluación de desempeño: Medir el desempeño
laboral es una de las preocupaciones de recursos humanos en Cencosud. Para
ello hay dos términos populares: gestión y evaluación de desempeño, pero es
importante entender que estos no son iguales. Este proceso ayuda a
aprovecharlos mejor, complementarlos y potenciarlos con ayuda de la tecnología
4.0. Ambas estrategias son importantes para el funcionamiento de la empresa,
pero tienen diferencias como:

Diferencias
Gestión de Rendimiento Evaluación de Desempeño 
Es un conjunto de acciones y actividades enfocadas Es un análisis específico del rendimiento de los
en el desarrollo del personal para asegurar que colaboradores durante un periodo de tiempo,
alcancen las metas propuestas por la empresa. identificando brechas y oportunidades. 
Analiza el rendimiento general, las fases de Establece estándares para juzgar el desempeño de
producción y la productividad de los empleados. los colaboradores.
Se enfoca en alcanzar los objetivos de la empresa.  Se enfoca en medir el rendimiento de los
colaboradores.  
Es un proceso estratégico que va implementando Es un sistema estructurado y constante.
acciones de mejora según los datos de rendimiento
recolectados. 
Los líderes y gerentes deben estar a la cabeza de la Es responsabilidad del departamento de recursos
gestión del desempeño en cada uno de sus equipos humanos.
La gestión del rendimiento se relaciona con las La evaluación de desempeño se relaciona con las
necesidades comerciales.  necesidades de los trabajadores
Es prospectiva  Es retrospectiva 

5. Respeta las normas éticas y aspectos legales conforme al código: El


Código de Ética de CENCOSUD, el cual refleja sus principios y valores
corporativos, siendo una guía en materia de convivencia interna y
relacionamiento con los clientes, consumidores, proveedores, accionistas y la
sociedad en general. Donde constituye la piedra angular de la forma de actuar y
cultura Cencosud, sin dejar de lado la identidad de cada una de las divisiones y
de cada uno de los países donde están presentes. Han mantenido la reputación
de Organización, construida a través del comportamiento diario basado en el
respeto a los pilares básicos de la Compañía, visión, desafío, emprendimiento y
perseverancia, logrando posicionarse como el líder de la industria del Retail en
Latinoamérica. Como Empresa y todos los Colaboradores que dan vida a
Cencosud, se han comprometido a respetar y hacer respetar la letra y el espíritu
del Código de Ética.
Compromisos Éticos Cencosud:
 Nos relacionamos con respeto, transparencia, dignidad e igualdad.
 Aseguramos un trato justo y equitativo a nuestros proveedores,
promoviendo el respeto mutuo, la objetividad y honestidad.
 Cuidamos la información de Cencosud y de los clientes, y no divulgamos
aquella que sea confidencial o pueda dañar la reputación de nuestra
Compañía o de nuestros clientes.
 Rechazamos cualquier delito que pudiera relacionarse con Lavado de
Dinero, Financiamiento del Terrorismo, Cohecho, Receptación u otros.
 Declaramos cualquier acción o relación que pueda “ser o parecer” un
conflicto de interés.
 Cumplimos con las políticas y procedimientos de la Compañía, y
respetamos las normativas y leyes vigentes en cada país.
 No recibimos regalos, invitaciones ni incentivos de proveedores o clientes,
pues generan obligaciones posteriores.
 Protegemos los activos de la Compañía y manejamos de forma
responsable la seguridad de nuestra información
Ámbito de Aplicación: Este Código no tiene la intención de describir cada
conducta que se deben aplicar, ni entregar una respuesta definitiva a todas las
preguntas. La empresa Cencosud confía en sus Colaboradores de modo que
utilicen su buen juicio y sentido común ante situaciones cotidianas. Como
complemento al Código se deben consultar las políticas específicas para cada
una de las materias, las que se detallan en las diferentes Intranets. Se hace
presente que el cumplimiento y compromiso que tienen los Colaboradores deben
adoptarlos en virtud del código de ética en un alcance general y que abarca
todas las labores y funciones que a cada uno corresponda realizar en función de
su cargo, así como el correcto uso de las herramientas y sistemas que
Cencosud ponga a disposición de ellos, tales como casilla de correo electrónico,
teléfonos celulares, laptops, bases de datos, sistemas de información, marcas,
uniformes, infraestructura, destino de la misma, etc.
Responsabilidades: En la ejecución de las tareas, se deben obedecer los
lineamientos establecidos en la normativa legal vigente y en las políticas
corporativas existentes en cada país donde Cencosud opera. Cada uno de al ser
colaborador es responsable de conocer y aplicar las leyes y políticas
relacionadas con su trabajo, incluyendo aquellas políticas delineadas en este
Código, Manuales de Procedimientos, Reglamentos Internos de Orden, Higiene
y Seguridad de Trabajadores, Políticas de Recursos Humanos, entre otros. La
violación de lo establecido en dichas políticas podrá resultar en sanciones o
incluso la terminación anticipada del contrato, así como demás implicancias
legales que sean aplicables. En consecuencia, la obligación de todas las
personas sujetas a este Código, es conocer y cumplir cabalmente todo lo
dispuesto en el mismo. También es responsabilidad de cada colaborador tanto
consultar en caso de duda, como denunciar cualquier evento a tiempo, y revelar
potenciales problemas como se prevé en el capítulo “Procedimiento de
Canalización de Consultas y Denuncias”. Cada uno de los Colaboradores que
tiene personas a su cargo toma cuidado del comportamiento de quien esté bajo
su control o dirección. Deberán dar el ejemplo, actuando de una manera íntegra
y ejemplar, previniendo, detectando y respondiendo a las consultas presentadas
por sus subordinados, derivándolos al área de Recursos Humanos o a
Recepción de Denuncias, según sea el caso. Los supervisores de todos los
niveles deberán tomar acción inmediata en caso de recibir directamente una
denuncia que involucre la violación del presente Código. Con rapidez, deberán
informar al Auditor Interno Corporativo de manera de asegurar una pronta
investigación y respuesta.
Comité de Ética: El Comité de Ética es el responsable de conocer todas las
violaciones al Código y las decisiones que se hayan implementado. Actuar /
Decidir frente a los casos de denuncia más complejos, según determine la
Gerencia Corporativa de Auditoría Interna. Aprobar las modificaciones sugeridas
al Código. Estará integrado al menos por un director de la Sociedad, Gerente
General Corporativo, Gerente Corporativo de Recursos Humanos, Gerente
Corporativo de Auditoría Interna y Gerente Corporativo de Legales. Podrá
sesionar con un mínimo de 3 de los integrantes antes mencionados.
Área Corporativa de Auditoría Interna: La Gerencia Corporativa de Auditoría
Interna será la encargada de la recepción, derivación y seguimiento de las
denuncias, y cuando corresponda, de la investigación. Además, es responsable
de informar al Comité de Ética cuando la relevancia del caso lo amerite.
Área Corporativa de Recursos Humanos: La Gerencia Corporativa de
Recursos Humanos tendrá la función de la administración operativa del presente
Código y será la responsable de:
 Responder a las dudas en relación con el contenido de este documento, y
administrar la casilla de consultas: etica@cencosud.cl Llevar a cabo la
efectiva difusión a todos los Colaboradores.
 Monitorear el proceso de forma debida y custodiar la “Carta de
Compromiso” y la “Declaración de Conflictos de Interés”.
 Mantener el registro de las Excepciones declaradas por los
Colaboradores, dándolas a conocer al Comité de Ética.
 Administrar el proceso de confirmación y evaluar periódicamente su
conocimiento. Proponer modificaciones al contenido del Código. Asegurar
que los nuevos Colaboradores recepcionen el Código, confirmen su
lectura y firmen la carta de compromiso, la cual se adjuntará a la carpeta
personal del Colaborador.
Medios de difusión: Al momento de la firma de contrato de trabajo de cada
Colaborador se entrega una Carta de Código de Ética informando los principios
que deben guiar su actuar. Se dispone de Códigos impresos y trípticos para
entrega al momento de ingresar a la Compañía además de cartelería en oficinas,
locales y tiendas. Adicionalmente el Código de Ética se encuentra disponible en
formato físico y digital. Este último en https://www.cencosud.com y en todas las
intranets de la Compañía.
Los actuales y futuros Colaboradores de Cencosud deberán: Confirmar la
aceptación y lectura del Código de Ética a través de la firma de la Carta de
Compromiso o a través de la aprobación de la capacitación E-Learning.
Mantener actualizada la declaración de excepciones y/o posibles conflictos de
interés.
Excepciones: Cualquier situación que se aparte de lo expresado en el Código y
que el Colaborador crea que debe dejar constancia o darla a conocer, deberá
ser comunicada al supervisor directo, y ser manifestada en la “Declaración de
Conflictos de Interés”.
Fecha de vigencia: El Código de Ética fue aplicado y aceptado por el directorio
dando inició a partir del 01 de mayo de 2010 (fecha de la aprobación por el
Directorio) y es aplicable por un plazo indefinido. Sin embargo, el mismo podrá
sufrir variaciones producto de las modificaciones aplicables que entraron en
vigencia una vez difundido el documento.

6. Conclusión
No importa el tamaño ni la antigüedad de la empresa, en materia de gestión en
Chile le falta mucho por desarrollar, vemos que, en general las Empresas, con
los muchos años de historia que tienen, poseen muy pocos indicadores, sean
referenciales, de gestión u otros. Por consiguiente, esta área es ideal para
trabajar y rentabilizar con ella. En ciertas organizaciones que funcionan de
manera centralizada, deben existir instrumentos de medición y medios de control
a nivel local, ya que, si solo se proporcionan datos desde el ente central, se
dilatan los tiempos de respuesta haciendo que toda forma de control dentro de la
gestión del recurso humano, pierda eficacia. Toda forma de incentivo que
busque recompensar el desempeño de un personal a cargo a través de un
indicador, debe estar bien equilibrado. Si no existe un indicador que sirva de
contraparte al indicador del incentivo, este último se convierte en un incentivo
perverso, provocando que se salga del alineamiento de la misión y visión donde
implícitamente se encuentran sus propuestas de valor. Si bien, todos los
indicadores propuestos en el presente estos pueden cubrir en diversas
necesidades de la Empresa como organización, su relación con el recurso
humano está férreamente relacionado, ya que los indicadores de Productividad;
Fidelización; Clientes Fugados; Clientes Retenidos; Índice de Reclamos
(General) se vinculan al control de gestión del recurso humano; monitorear y
recompensar el desempeño del mismo a través de incentivos y darnos un
panorama hacia el entorno a partir de la relación empleado-cliente. Ya en los
indicadores del Índice de Rotación de Personal entregan un panorama interno
de la gestión del personal, desde un punto de vista más humano que meramente
un recurso y como ayudar a que el personal pueda rendir de mejor manera, sin
generar daños a largo plazo, creando condiciones de trabajo favorables y un
clima laboral estable, lo que llevaría a crear un sentido de pertenencia con el
establecimiento. Por lo tanto, para finalizar es importante que el Índice de
Capacitación Mensual. Va desde la perspectiva del mejoramiento continuo,
incentivar al trabajador a ser mejor día a día, además de hacerlo capaz de
afrontar los desafíos que la Organización y como la empresa pueda adecuarse
en el transcurso del tiempo. En resumen, dichos indicadores giran en un solo eje
que sería recursos humanos, pero desde 3 grandes puntos de vista Gestión del
Desempeño, Gestión del Recurso y Bienestar, Gestión de Aprendizaje y
Conocimiento.
7. Bibliografía
 Illanes, P. (2003). El sistema empresa: un enfoque integral de la
administración. Chile: Impresos Manepa. Capítulos 11 (210-229), 13 (244-
261) y 14 (266-279).
 Guía de aprendizaje de la unidad 3. Disponible en la plataforma de INACAP.
 Koontz, H., Weihrich, H., y Canicce, M. (2012). Administración: Una
perspectiva global y empresarial. México: McGraw-Hill. Pp. 4 - 37.
Disponible en la biblioteca online de INACAP. 

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