PRUEBAS DE

ACCESO A LA UNIVERSIDAD

UNIVERSIDAD DE CANTABRIA LOE – SEPTIEMBRE 2016

ECONOMÍA DE LA EMPRESA
INDICACIONES

Elegir una de las dos opciones.

OPCIÓN DE EXAMEN Nº 1

Ejercicio 1 [3 PUNTOS]

Si una empresa fabrica y vende 25.000 unidades de un producto por encima de su punto muerto y sus beneficios
son de 100.000 euros.

SE PIDE:

1. [1 PUNTO] ¿Cuál es su margen de beneficio unitario? Si el precio es de 18 euros por unidad, ¿cuál es su coste
variable de fabricación?

2. [1 PUNTO] Si las ventas totales son de 90.000 unidades ¿cuál es su coste fijo de fabricación? ¿Y el punto muerto?
Comente el resultado.

3. [1 PUNTO] Si el coste variable aumenta en un 25 %, ¿cómo afecta al umbral de rentabilidad de la empresa?

Comente el resultado.

Ejercicio 2 [3 PUNTOS]

Una empresa desea adquirir un activo que se ofrece en el mercado y cuyo precio debe negociar. La empresa espe-
ra obtener unos flujos netos de caja anuales de 10.000 u.m. El coste de capital de la empresa asciende al 3 % y la
vida útil estimada del activo es de 3 años.

SE PIDE:

1. [1 PUNTO] ¿Qué precio máximo podría ofrecer la empresa por el activo y por qué?

2. [1 PUNTO] ¿Cómo cambia la situación si el coste de capital pasa a situarse en el 2 %? Comente el resultado.

3. [1 PUNTO] Si los flujos de caja crecen a razón del 5 % anual y la vida útil del equipo se reduce en un año, ¿cómo
cambia la situación respecto de la planteada inicialmente? Comente el resultado.
Ejercicio 3 [4 PUNTOS] OPCIÓN DE EXAMEN Nº 1

Lactalis cierra la histórica fábrica de la leche Lauki

La compañía Industrias Lácteas Vallisoletas (ILV), controlada por la multinacional Lactalis, cerrará la planta
de Valladolid ante el descenso de las ventas de la marca Lauki y el estancamiento de la demanda de leche pasteu-
rizada.
La planta de Valladolid fue fundada en 1954 por un grupo de ganaderos de Valladolid, bajo la denominación
de Central Lechera Vallisoletana, para pasar a un propietario único pocos años después, y en la década de 1960
fue gestionada por Industrias Lácteas Madrileñas. En 1989, ya con la marca Lauki, entró a formar parte del grupo
francés Sodiber, y desde 2004 el control de la factoría vallisoletana corresponde a la multinacional Lactalis, que
también cuenta con plantas en Sevilla, Granada, Guadalajara y Lugo y es dueña de otras marcas como Chufi, Pre-
sident, El Ventero o Gran Capitán.
ILV ya ha anunciado en un comunicado su intención de iniciar los trámites del cierre a los representantes de
los trabajadores, con los que la dirección ha celebrado una reunión. El cierre, según las fuentes empresariales, res-
ponde a una situación de “sobrecapacidad” de la estructura productiva que dificulta competir en un contexto de
descenso del consumo de leche y alta competitividad. La factoría de Valladolid, en la que se produce la leche
Lauki, se ha visto “impactada” por el descenso continuo de ventas de esta marca, el estancamiento de la demanda
de leche pasteurizada, así como la pérdida de producción de marcas de distribuidor que venía fabricando para el
mercado portugués.
Ha justificado también que el cierre de la planta de Valladolid entra en un proceso de reestructuración ante la
necesidad de reducir capacidad y concentrar volúmenes de producción, con el objetivo de dar continuidad a la
marca. La compañía defiende que el movimiento no supone dejar de vender la marca, sino que la producción de
ésta se integrará en las otras plantas propiedad de la empresa francesa Lactalis en España.
El anuncio de Lactalis de cerrar la planta de Lauki de Valladolid mantiene abiertos dos frentes, el de los
empleados que perderían su puesto de trabajo, y el de los ganaderos encargados de abastecer de leche a la planta.
La factoría de Lactalis en Valladolid cuenta con una plantilla de unos ochenta trabajadores, a los que, según la
empresa, se tratará de recolocar en otras plantas del grupo. Lauki estuvo también presente en la Interprofesional
Láctea que se reunió en Madrid para avanzar en la decisión de la UE (Unión Europea) de que cada Estado se
autoregule para adaptar la oferta a la demanda y, en definitiva, reducir la producción de leche y conseguir así que
los precios empiecen a subir. En este escenario, se habló de los efectos que el cierre de Lauki podría tener sobre
los ganaderos que hasta ahora venían suministrando la materia prima a la planta. Directivos de Lactalis, presentes
en la Interprofesional, confirmaron el deseo del grupo de seguir con la recogida de leche y trasladarla a otras plan-
tas de la compañía.
Lo cierto es que más de un centenar de ganaderos de las provincias de Ávila, Palencia, Zamora y Salaman-
ca, suministran al año unos 70 millones de litros a la planta vallisoletana, producción que podría derivarse a las
plantas de Lactalis en Lugo y Guadalajara. La compañía ha intentado transmitir tranquilidad a los ganaderos al
asegurar que mantendría los contratos e, incluso, con la posibilidad de incrementar un cinco por ciento las entre-
gas. Sin embargo, el secretario regional de COAG, Coordinadora de Organizaciones de Agricultores y Ganaderos,
señaló que aunque «ellos intentan minimizar el impacto del cierre, nada nos garantiza que en unos años se acabe
por dejar de recoger esa producción». Y es que, a su juicio, cuando desaparece una fábrica, el tejido productivo
que hay alrededor también acaba por desaparecer como sucedió en la Comunidad con las azucareras que aglutina-
ban a su alrededor cultivos de remolacha que se han ido abandonando tras los cierres. Por ello, insiste en que la
planta vallisoletana continúe abierta.
10/03/2016 CET
SE PIDE:
1. [1 PUNTO] De acuerdo con el texto, ¿cuáles son las razones aducidas por la empresa para justificar el cierre de su
planta en Valladolid?
2. [1 PUNTO] En base a la información suministrada, ¿cómo pueden afectar las decisiones de política comunitaria y
el contexto general actual a los suministradores de materia prima de la planta?
3. [1 PUNTO] ¿Cuáles son los principales efectos esperados del cierre de la planta sobre la economía de la región?
Justifica tu respuesta.
4. [1 PUNTO] Explica en qué consiste el proceso de reestructuración que prevé llevar a cabo la empresa para mejo-
rar su competitividad y cómo pretende dar respuesta a los problemas generados por dicho proceso.
OPCIÓN DE EXAMEN Nº 2

Ejercicio 1 [3 PUNTOS]

Una compañía presenta la siguiente información en sus cuentas, en miles de euros: inmovilizado material por
un valor de adquisición de 250, amortizado en un 20 %; clientes 45; efectivo 90; capital social 160; reservas
50; existencias 125; amortización acumulada 50; el resto de la financiación se obtiene a partes iguales con
préstamos a largo y corto plazo.

SE PIDE:

1. [1 PUNTO] Construir su balance, identificando sus masas patrimoniales.

2. [1 PUNTO] Analizar su endeudamiento y su solvencia.

3. [1 PUNTO] Analizar la rentabilidad, sabiendo que los beneficios del ejercicio han sido de 370 miles de euros.

Ejercicio 2 [3 PUNTOS]

Un empresario se plantea incorporar a su empresa una maquinaria con un coste de adquisición de 95.000 euros.
Los flujos de caja que espera obtener son de 52.000 euros anuales y la vida útil estimada del equipo es de 2 años.
Si el coste de capital de la empresa asciende al 8 %:

SE PIDE:

1. [1 PUNTO] ¿Qué comentario haría desde el departamento financiero respecto de la viabilidad de este proyecto?

2. [1 PUNTO] ¿Cómo cambia la situación si el coste de capital se eleva hasta situarse en el 9%? Comente el resulta-
do.
3. [1 PUNTO] Si la puesta en marcha del equipo se retrasa un año y la vida útil se mantiene en 2 años, ¿cómo cambia
la situación respecto de la planteada inicialmente? Comente el resultado.
Ejercicio 3 [4 PUNTOS] OPCIÓN DE EXAMEN Nº 2

Lo que nos perdemos por no teletrabajar

A estas alturas, y a pesar de tanta modernidad tecnológica -en forma de bandas anchas, smarpthones de dise-
ño y clouds de todos los colores-, el teletrabajo sigue siendo escaso en las empresas españolas. Los últimos datos
del INE dicen que sólo una cuarta parte de las compañías cuenta con algún empleado que desarrolla su labor des-
de casa, por un tercio de las europeas. La firma de colocación Adecco asegura que menos del 10% de las personas
ocupadas en este país teletrabaja, sólo la mitad que en el continente.
En el sector tecnológico casi siempre son las grandes empresas, sobre todo multinacionales, las que facilitan
el teletrabajo a sus empleados. Otro caso es el de los emprendedores que, por ahorrar en costes de oficina, se ven
abocados a trabajar desde casa o desde un espacio de coworking. Sin embargo, en cientos de miles de pymes, que
son la base del tejido empresarial local, el teletrabajo es inexistente o muy residual y se limita a las tardes que
piden algunas madres con hijos.
Con el teletrabajo, el empleado gana. Un trabajador que se queda en casa evita atascos al ir y volver de la
oficina y concilia mejor su vida profesional con la familiar. Pero las empresas también ganan. Según los estudios,
alguien que voluntariamente opta por trabajar desde casa es un tipo más feliz y, por lo tanto, más productivo.
Además, ¡echa más horas!, a pesar de no estar bajo la mirada del jefe. Y es que suele empezar su jornada cuando
sus compañeros dormitan en el metro o el autobús camino de la oficina, o se estresan por el tráfico lento en algu-
na autovía. Y por la tarde también suele estar disponible más tiempo, aunque con interrupciones. Pero la sociedad
también gana, porque el teletrabajo ayuda a la conciliación y, en última instancia, a fomentar la natalidad, que en
España anda por los suelos y pone en cuestión cualquier planteamiento de estado del bienestar futuro. Un trabaja-
dor que dispone de su tiempo y que es capaz de llevar sin problemas al médico a un hijo enfermo siempre va a
estar más agradecido y motivado que el que tiene que gestionar los imprevistos desde el sillón de la oficina y tie-
ne que echar mano de abuelos y conocidos para sacar adelante la intendencia familiar.
Sin embargo, aunque las cosas cambian lentamente, todavía prolifera el presencialismo en las oficinas espa-
ñolas. La cultura del "calentar la silla" sigue vigente en muchas compañías. Y todavía se siguen marcando reunio-
nes a horas demenciales. Y todavía no es bien mirado el que opta por abandonar unos minutos antes una de estas
reuniones crepusculares porque afuera tiene otras obligaciones o, simplemente, porque ha quedado para tomarse
una caña. También juega en contra la poca costumbre que tenemos en España de trabajar por objetivos. Es una
situación que contrasta con la de países como Estados Unidos, donde hasta el último trabajador tiene en mente, de
una u otra manera, las metas marcadas para su departamento o equipo. La semana pasada, un afamado cocinero
catalán con varias estrellas Michelín me contaba cómo habían cambiado las cosas en uno de sus restaurantes des-
de que los camareros y el personal de cocina podían ver, en una hoja colgada en el tablón, el grado de consecu-
ción del presupuesto semanal. Saber adónde hay que llegar y cuánto queda en cada momento mejora la implica-
ción de los trabajadores. Sin embargo, en España estas prácticas siguen levantando suspicacias o escepticismo.
Muchos gerentes se escudan en decir que no disponen de herramientas para evaluar los beneficios que ten-
dría mandar a casa a parte de la plantilla. También dicen algunos que en muchos casos hay limitaciones tecnológi-
cas. Pero yo creo que, en el fondo, el principal obstáculo del teletrabajo es la desconfianza. Tengo la impresión de
que, en realidad, muchos empresarios y jefes no se fían de un subordinado que no tienen a la vista. Y eso a pesar
de que, como decía más arriba, las ventajas del teletrabajo para unos y otros, y para un país con un futuro incierto
por la baja natalidad, son claras.
17/03/2016 CET

SE PIDE:
1. [1 PUNTO] ¿Cuáles son las razones, de acuerdo con el texto, por las que no prolifera el teletrabajo en España?

2. [1 PUNTO] ¿Qué ventajas aporta el teletrabajo? Justifica tu respuesta en base a la información suministrada.

3. [1 PUNTO] Compara la situación de España frente al resto de Europa respecto al teletrabajo.

4. [1 PUNTO] Explica por qué se afirma en el texto que “las ventajas del teletrabajo… para un país con un futuro
incierto por la baja natalidad, son claras”.