INTRODUCCIÓN

A LA ECONOMÍA
DE LA EMRESA

1º MIM
SEGUNDO CUATRIMESTRE

UNIVERSIDAD DE VALLADOLID
I. ECONOMÍA DE LA EMPRESA.
La economía de la empresa es una Ciencia Social que trata sobre las personas. En las Ciencias

Sociales, a la hora de analizar determinadas decisiones, habrá aspectos lógicos y otros que no lo

son, es decir, es una ciencia que, a diferencia de las ciencias de la naturaleza, no es exacta.

Además, en cuanto a su estudio, emplea muchas disciplinas:

- La Teoría Económica: entendiendo a la empresa como una entidad económica que se

encarga de dar recursos, y al mercado como el encargado de comprar esos recursos.

- La Teoría de la Organización: entendiendo la empresa como un conjunto de personas que se

comportan de maneras distintas y como un sistema abierto.

- La Escuela de la Dirección Estratégica: estudiando la integración de la empresa en el

entorno, cada vez mas cambiante. Es muy importante la capacidad de la empresa para

integrarse en estos entornos, ya que es fundamental para su supervivencia en el mercado.

II. CONCEPTO DE EMPRESA.

Una empresa es una unidad de decisión, y la entendemos como un sistema. Un sistema es un

conjunto ordenado de elementos que están interrelacionados entre sí, y que interactúan entre

ellos. No son sólo los elementos internos de la empresa, sino que a su vez están relacionados e

interactúan como elementos exógenos (entorno). Este entorno afectará a la producción de la

empresa. Es un concepto que se ha discutido mucho a lo largo de los años, y que con el tiempo

ha ido cambiando con el desarrollo de diversos planteamientos. Se estudia este desarrollo

siguiendo el hilo conductor de la consideración, desde las diversas aportaciones, sobre el

objetivo de la empresa.

Todas las empresas son organizaciones, pero no todas las organizaciones son empresas:

- Actividad económica + Objetivo económico (generar valor) = Empresa

- Actividad económica + Objetivo no económico = Servicios Públicos / ONG
- Actividad no económica + Objetivo económico = Mercenarios
- Actividad no económica + Objetivo no económico = Partidos Políticos

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A. ECONOMÍA NEOCLÁSICA

La economía neoclásica estudia a la empresa como un agente económico, es decir, se considera a

la empresa como un factor de producción. En este caso, la empresa únicamente decidiría cuándo

producir y cuándo no, y el principal objetivo de esta sería la maximizar el beneficio. Esto se aleja

mucho de lo que realmente es ahora de la empresa, ya que podríamos considerar a la economía

neoclásica como un punto de partida. El objetivo de la empresa según la economía neoclásica es

la búsqueda de beneficio: no existe empresario, entorno, etc. Ellos tenían una visión de que

todas las empresas eran pequeñas empresas, por lo que cada uno tenía la responsabilidad de su

propia empresa. Sin embargo, ahora el mundo lo dominan las multinacionales. Además, antes las

empresas eran uniproducto, es decir, producían un solo producto. Tampoco tienen en cuenta al

empresario, ya que según ellos existe la información perfecta, es decir, a todas las personas les

llega la información de la misma manera.

Esta economía neoclásica tiene varias críticas:

- Si se da la hipótesis de partida, información perfecta, la empresa no tiene sentido, sólo lo
tendría como mucho el productor individual.
- En equilibrio, el beneficio extraordinario es 0. Como, según la economía neoclásica, la
empresa busca maximizar el beneficio, ¿significa esto que maximizar el beneficio es igual a

obtener 0 beneficios?

• SUPUESTOS DE LA ECONOMÍA NEOCLÁSICA

- El beneficio como único objetivo, sin tener atención al riesgo.
- La empresa como unidad de decisión (unidad holística).
- Información perfecta: no tiene en cuenta al empresario, ya que según ellos existe la
información perfecta, es decir, a todas las personas les llega la información de la misma

manera.
- Entorno estable: según ellos e entorno nunca cambiaba, pero sin embargo esto no es así.

• SUPUESTOS DE LA COMPETENCIA PERFECTA

- Libre entrada y salida del mercado
- Multitud de oferentes y demandantes
- Productos idénticos
- Información perfecta

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B. GERENCIALISTAS.

Los autores que participan en este enfoque se dieron cuenta de que lo que se defiende en la

economía neoclásica no es cierto. Son los primeros que separan la propiedad de la dirección, ya

que consideran que quienes toman las decisiones son los directivos. Estos rompen la hipótesis de

la Economía Neoclásica “empresa igual a empresario”, manteniendo el resto, y consideran que

existe una separación, sobretodo en las grandes empresas, entre la propiedad y la dirección de la

empresa. Por lo tanto, no hay que preguntarse sobre el objetivo de la empresa, sino por el

objetivo de los empresarios. Así, analizan la función de utilidad de los directivos, compuesta por

una parte de carácter puramente monetario y, otra no monetaria. ¿Cómo puede influir ellos en la

empresa para ganar más dinero?

Llegaron a la conclusión de que todo estaba relacionado con el tamaño de la empresa: los

directivos estarán más felices cuanto más grande es la empresa. Esto se produce porque si se

gestiona algo más grande, es más difícil gestionar dicha empresa, y por lo tanto estos gerentes

podrán tener un mayor sueldo. Así, el factor monetario está correlacionado con el tamaño de la

empresa: a más recursos a coordinar más sueldos. Por lo tanto, como conclusión, los directivos

imponen como objetivo básico para la empresa al crecimiento. Sin embargo, crecer implica

renunciar a beneficios presentes para tenerlos en el futuro, siempre que no se crezca

indefinidamente.

Este enfoque también tiene varias críticas:

- A pesar de que los directivos tienen poder de decisión, el poder último está en las manos de
los accionistas, ya que estos pueden despedir a estos directivos si no consiguen una

determinada rentabilidad.

- Habrá que matizar el objetivo de crecimiento, ya que este debe ser coherente con el
objetivo de rentabilidad de los accionistas. Además de la reputación y el dinero, existe la

necesidad de los directivos de tener la seguridad de que no van a despedirles. Por lo tanto,

hay una limitación al objetivo del crecimiento.

- Además de los accionistas, hay otros grupos que tienen un cierto poder en la empresa
además de los directivos y los accionistas.

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III. TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO.

La teoría del comportamiento defiende que las decisiones no se toman sólo teniendo en cuenta a

los directivos y a los accionistas, sino que también hay que tener en cuenta a los clientes, los

trabajadores, los proveedores... Por lo tanto, se entenderá la empresa como un conjunto de

participantes voluntarios que se encuentran en la empresa porque entienden que se incrementa

su función de utilidad. Estos participantes son aquellos individuos que aportan algo a la empresa

y que exigen a cambio una compensación por parte de la misma. Además, los defensores de este

enfoque entienden que la información no es perfecta, ya que existen asimetrías de la información

(algunas personas, como los directivos, tienen más información sobre la empresa que otros

grupos, como los trabajadores), y que la racionalidad es limitada.

PARTICIPANTES APORTACIONES COMPENSACIÓN

Accionistas Capital Rentabilidad financiera

Toma de decisiones basada

Directivos Crecimiento
en su conocimiento

Trabajo, esfuerzo, tiempo, Remuneración, experiencia

Trabajadores y sindicatos conocimiento, disponibilidad, profesional, prestigio, relaciones,
especialización seguridad, autorealización

Calidad / Precio
Clientes Dinero
Producto / Servicios

Factores de producción, materia

Proveedores Dinero
prima, prestación de servicios

Administraciones Públicas Infraestructuras Impuestos

Bancos

Por lo tanto, los objetivos de la empresa, entendiéndola como un conjunto de participantes

voluntarios, serán los objetivos de estos. Sin embargo, habrá veces que los objetivos de los

trabajadores entrarán en conflicto con los objetivos de los empresarios, ya que comúnmente los

trabajadores son contados como un coste más. Por lo tanto, el objetivo de la empresa será aquel

que satisfaga a todos. De forma general, el objetivo es siempre generar valor, ya que cuanto más

valor se genere, mejor va a estar todos los participantes, ya que dicho valor que reparte entre los

participantes.

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IV. EL EQUILIBRIO EN LA EMPRESA

Para que todos los distintos objetivos de los distintos trabajadores den lugar a los objetivos

finales, se lleva a cabo un proceso de negociación que darla lugar a los objetivos finales de la

empresa, que favorecerá más o menos alas distintas partes en función de su poder de

negociación.

La empresa debe conseguir que, con el conjunto de aportaciones, se alcance un volumen mayor

de compensaciones, de tan manera que todos los participantes se encuentren en equilibrio

individual, es decir, que perciban que las compensaciones que reciben de la empresa son

mayores, o como poco iguales, a las aportaciones que realizan.

V. EL OBJETIVO DE LA EMPRESA

La relación total de compensaciones superior al total de aportaciones, sólo se consigue si, desde

el punto de vista económico, se genera valor: “El objetivo de toda empresa será generar valor

para repartirlo entre los participantes”. Es importante tener en cuenta la manera de repartir ese

valor ya que muchas veces se hace de manera no eficiente porque el valor que generan las

empresas se reparte según lo que se diga en el proceso de negociación. Además cuanto más

valor se genere más sub-objetivos se cumplirán.

El concepto de valor s un concepto abstracto y, para hacerlo más operativo, se desglosa en

diversos criterios que pueden generar contradicciones:

- Crecimiento: Gerentes
- Rentabilidad: Directivos
- Seguridad: Trabajadores.
Las contradicciones entre estos objetivos se basa en que si queremos satisfacer a muchos

participantes y estos iré en sus propios objetivos, se generarán conflictos.

1. CRECIMIENTO

El crecimiento es el incremento del tamaño, el cual se mide a través del número de trabajadores,

el volumen de negocio, etc. Siempre se hace a través de la inversión. El crecimiento es el objetivo

directo de los gerentes, y el indirecto de otros que lo utilizan como paso para obtener sus

verdaderos objetivos:
- Clientes: incremento de compras, satisfacción.
- Trabajadores: mayor seguridad

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 - Proveedores: más ventas
- Administración Pública: menor paro, más impuestos, mayor generación de riqueza
El crecimiento no cumple los objetivos de los accionistas, ya que significa inversión.

2. RENTABILIDAD

La rentabilidad puede ser económica o financiera, el siempre compara un beneficio y un esfuerzo.

Es comparable entre diferentes empresas.

- RENTABILIDAD ECONÓMICA:
Compara ingresos y gastos:

+ Ingresos: satisfacción de clientes; buen trabajo, etc.

– Gastos: satisfacción de trabajadores, mayor calidad en la dirección.

Se calcula: Beneficio después de intereses e impuestos / Capital Propio.

- RENTABILIDAD FINANCIERA:
Es el objetivo directo de los accionistas.

Se calcula: Beneficio después de intereses e impuestos / Capital Propio.

Rentabilidad y crecimiento son contradictorios ya que si se invierte, durante los primeros años se

obtendrá una menor rentabilidad.

3. SEGURIDAD

La seguridad implica la vida a largo plazo de la empresa frente la especulación a largo plazo

Supone limitaciones en la toma de decisiones y de objetivos excesivamente arriesgados. No se

puede poner en riesgo el futuro de la empresa, hay que crecer dentro de los límites.

VI. LA ORGANIZACIÓN

Vivimos en una sociedad en la que las organizaciones son incluso más importantes que los

propios individuos. Podemos entender a una organización como un sistema de cooperación entre

individuos que desempeñan un conjunto de actividades, coordinado de forma consciente y con

racionalidad limitada, en la búsqueda de determinados objetivos. Este conjunto de actividades

conforma su estructura. Tanto los fines como la estructura están determinados por dos

componentes: el entorno y a estrategias de los individuos. En una organización ese conjunto de

personas que cooperan desempeña un determinado tipo de actividades coordinadas de forma

consciente.

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Los elementos del mercado son:

- Conjunto de personas que cooperan.

- Desempeño de un sistema de actividades, coordinadas de forma consciente: la mano invisible

es la que coordina el mercado. Este mercado es un sistema de asignación de recursos, y no

tiene consciencia ética.

- Toda organización tiene objetivos comunes: de la organización surgen una serie de objetivos
comunes

- Existencia de una estructura organizativa formal: en las empresas por ejemplo es común ver un
organigrama muy marcado. La empresa se puede organizar por departamentos funcionales,

por proyectos, por lineas de productos, etc. Es decir, se decide de manera consciente las

diferentes partes en las que se va a dividir esta empresa. Además, también existen las

organizaciones informales.

- El entorno: toda organización va a estar incluida por el entonces y las estrategias de los
participantes.

- Racionalidad limitada de individuos: lo más eficiente sería que una organización que lo

gestione todo, pero esto es imposible, ya que nadie tiene la capacidad para organizar millones

de personas, euros, etc. Esta es la principal explicación de que una economía planificada, como

el comunismo, no funcione. Por esto existe mercado y empresa.

OBJETIVOS
ECONÓMICOS NO ECONÓMICOS
ACTIVIDADES

TIPO B
TIPO A
ECONÓMICAS ORGANIZACIONES DE
EMPRESAS
SERVICIOS PÚBLICOS

TIPO C TIPO D
NO ECONÓMICAS
MERCENARIOS PARTIDOS POLÍTICOS

Por lo tanto, una empresa es un sistema de cooperación voluntario entre individuos que realizan

una actividad de carácter económico y que buscan satisfacer sus propias funciones de utilidad, lo

que significa que su objetivo es la generación de valor.

Las principales diferencias entre economía neoclásica y comportamiento son:

- Empresa como coalición de participantes.
- La empresa no tiene un sólo objetivo, como la maximización de beneficio, sino que su
objetivo ayuda a cumplir múltiples sub-objetivos.
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 - La información no puede ser transmitida sin coste: no sólo hay un coste de tiempo, sino que
necesariamente se pierde información.
- Hay racionalidad limitada.
- Según los neoclásicos, sólo se decide si producir o no, pero en esta se deciden muchas más
cosas.

VII. TEORÍA DE LOS DERECHOS DE PROPIEDAD: BASE DE PARTICIPACIÓN.

La Teoría de los Derechos de Propiedad es una teoría desarrollada por Harold Demsetz, profesor

de UCLA. Esta teoría dice que cualquier actividad económica supone intercambiar un derecho de

propiedad, total o parcialmente (vender, alquilar, etc). Estos derechos de propiedad surgen de la

sociedad en su conjunto, de eta de normas y leyes que existen más o menos derechos de

propiedad, las consecuencias si se incumplen estas reglas, etc. En la Constitución Española se

decidió qué tipo de derechos de propiedad iba a haber. E el artículo 38 reconoce la libertad de

empresa en el marco de la economía de mercado, y que somos los individuos los que decidimos

si queremos una economía más o menos planificada. También se dice en el artículo 131 que el

Estado puede planificar la economía. Por lo tanto, esto nos dice que el sistema de derechos de

propiedad nace de la elección colectiva.

Por lo tanto, va a haber una serie de derechos individuales, cuando una persona disfruta sobre los

derechos de una cosa y puede excluir a los demás de su utilización, y derechos colectivos,

cuando no se pueden excluir a determinadas personas de la utilización de una cosa, como los

espacios comunes de una comunidad. Estos derechos surgen debido a las externalidades. Estas

externalidades, que pueden ser negativas o positivas, son los efectos que se causan al realizar

una actividad y por los cuales no se está pagando a la persona a la que afectan, como por

ejemplo la contaminación que se genera al fabricar los coches. Por lo tanto, estos derechos

surgen por los incentivos.

Sin embargo, hay bienes públicos que no tiene sentido privatizarlos, como por ejemplo un faro

(no puedes cobrar a un barco por encenderle porque no se podría impedir que más barcos

aprovecharan esa luz) o el aire (no tiene sentido cobrar por respirar). Por lo tanto, es necesaria una

regulación, pero sin llegar al extremo, ya que es necesaria una relativa desregulación.

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VIII. TEORÍA DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN: JUSTIFICACIÓN DE LA COOPERACIÓN

Esta teoría nos explica por qué existen las empresas. Su hipótesis de partida es que la

racionalidad es limitada, la información no es perfecta y las personas tenemos poder de decisión

pero no podemos controlarlo todo. Además, la unidad de análisis o foco de estudio es la

transacción.

Según esta teoría, una empresa es un mecanismo alternativo al mercado en la asignación de

recursos, intentando minimizar los costes de transacción. Cuanto más se recurra al mercado, más

subcontratación habrá. En algunas ocasiones es más eficiente contratar tu propio personal, como

en el caso de la dirección de una empresa, y en otras es mejor acudir al mercado y subcontratar.

Por lo tanto con esta teoría se intenta plasmar esta “intuición” de contratar al propio personal o

subcontratar dependiendo de lo que sea más conveniente

Otro punto que trata esta teoría es la asimetría en la información, es decir, algunas empresas

tienen más información que otras. Hay diferentes posibilidades de comportamientos oportunistas:

- Selección adversa: información asimétrica ex-ante. Debido a la falta de información,

puede ser que hagas una transacción o contrates a alguien que no te conviene o que no

sea el adecuado.

- Riesgo moral: información asimétrica ex-post. Una vez has contratado a una persona,
puede ser que no se comporte de la manera que debería.

A partir de ahí, habría que listar todos los costes que existen, cuantificarlos y decidir cuáles son

más convenientes.

• COSTES DE TRANSACCIÓN EX-ANTE

- Costes de información: tiempo, recursos y dinero que se gastan en buscar aquello que
quieres. Constituye todo lo que se hace para recabar con conocimientos, características,

factores, que me ayuden a comprender a la otra parte de la transacción, es decir, búsqueda

e identificación de los agentes que van a intervenir en la firma del contrato.

- Costes de negociación: tiempo, recursos y dinero que se gastan en redactar el contrato. Es
todo lo que va a costar redactar todas las cláusulas y transacciones o el contrato.
- Costes de garantía: tiempo, recursos y dinero que se gastan en asegurar que se cumple el
contrato. Sirve para a través de esas cláusulas, exigir el cumplimiento del mismo, y

protegernos del incumplimiento adoptando una serie de medidas para resarcir a la parte que

ha cumplido lo estipulado frente a la otra parte que no lo ha cumplido.

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• COSTES DE TRANSACCIÓN EX-POST

- Costes debidos a una mal adaptación cuando las transacciones se apartan de su curso
normal: cuando la situación actual es diferente a la situación en la que se contrató. Suele

pasar en contratos públicos.

- Costes de regateo (hold-up problem, cautividad): tiempo, recursos y dinero que se gastan al
renegociar sobre algo que ya se ha contratado debido a un cambio de situación.

- Costes de Administración y supervisión: tiempo, recursos y dinero en asegurarte que se

cumple el contrato. Entendemos Administración como parte del Gobierno, es decir, los

órganos que vana dirigir todas las controversias surgidas de los incumplimientos

contractuales y transacciones.

Para saber cuándo una transacción tiene más o menos costes, la teoría nos dice que hay que

estudiar:

- La presencia de activos específicos: los activos específicos son activos que pierden mucho
valor si se les destina a otra actividad, es decir, sirven para una cosa en concreto y no sirve

para más cosas. Cuando nos encontramos frente a un contrato en la que nos quedamos

totalmente vinculados a otra, es decir, un monopolio bilateral, es mejor que sean empleados

propios (cuantos más activos específicos, mejor será contratar empleados propios)

- La frecuencia con la que se va a hacer la transacción: cuanto menor sea la frecuencia con la
que se va a realizar la transacción, mejor es subcontratar.

- La incertidumbre y complejidad: cuanta menos información, más posibilidad de que se

produzca un cambio, etc, mejor es contratar empleados propios. Por lo tanto, es necesario

diferenciar entre complicado (algo que es laborioso, y que hay una pequeña posibilidad de

error, pero aún así posible de realizar) y complejo (algo sobre lo que no tenemos mucha

información, y hay una elevada posibilidad de error).

IX. TEORÍA DE LA AGENCIA: COORDINACIÓN INTERNA.

La Teoría de la Agencia coge su nombre de “agente”, ya que la relación más simple que se va a

producir es la bilateral, es decir, entre principal y agente. El principal le va a encomendar al

agente una serie de actividades, o por lo menos le va a indicar una serie de directrices o

indicaciones a seguir para que este cumpla con su función de actividad, y va a ser el agente el

que tome las decisiones y el que realice la actividad para dar cumplimiento al encargo

encomendado por el principal. También puede darse un contrato, que puede ser puede ser

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explícito o implícito, por el que una parte (el agente) se compromete a realizar cierta actividad en

nombre de otra persona (el principal). Sin embargo, la realidad es mucho más compleja, ya que

cada agente es agente de muchos principales, y cada principal puede ser a su vez agente de

otros muchos. Esta teoría también recibe el nombre de Teoría de Nexo de Contratos, ya que todo

está regido por contratos entre agentes y principales.

El principal más importante va a ser el accionista, ya que son los que dicen la rentabilidad, y el

principal agente va a ser el directivo, que va a ser el que trate de conseguir la rentabilidad

buscada por el accionista. Sin embargo, el principal objetivo de los agentes va a ser satisfacer sus

propias necesidades y objetivos, y en caso de los directivos va a ser crecer. Aquí surge el conflicto

de intereses: cuando cada uno quiere satisfacer su propia función de actividad, y estas funciones

no están alineadas, se produce el conflicto. Otro ejemplo serían las franquicias: el franquiciador

sería el principal, y los agentes serían las franquicias.

El paradigma o modelo de la Teoría de la Agencia es analizar el comportamiento de

organizaciones formadas por individuos con intereses propios y objetivos en conflicto en un

mundo de información incompleta. Esta teoría tiene también dos componentes básicos:

LA INCERTIDUMBRE:

- El oportunismo: aprovecho de una situación buscando únicamente el interés propio

- El riesgo moral: aquellas situaciones en las que un individuo tiene información privada o
privilegiada acerca de las consecuencias de sus propias acciones y sin embargo van a ser

otras personas las que soporten los riesgos asumidos

- La selección adversa: aquellas situaciones previas. ala firma d un contrato en la que na de las
partes contratantes está menos informada que la otra partes, y por lo tanto, no es capaz de

distinguir al buena o mala calidad de lo ofrecido por la otra parte.

X. TEORÍA DE SISTEMAS

Las empresas son un conjunto de sistemas, teniendo en cuenta de que un sistema sería un

conjunto ordenado de elementos que estañan Inter relacione dos entre sí y interactúan entre sí.

Estos sistemas tienen muchos subsistemas, y cuanto más especializada sea la empresa, menos

subsistemas va a haber. Los principales subsistemas son el financiero, de producción, de I+D+i,

de recursos humanos, de marketing, etc.

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I. DEFINICIÓN DE ENTORNO
El entorno, en un sentido amplio de la palabra, podríamos entenderlo como sinónimo de exterior, y
aplicándolo a la economía, el entorno es aquello que es ajeno a la empresa. Por lo tanto, el entorno es el
conjunto de factores sobre los que la empresa no tiene capacidad de control y que influyen en el
comportamiento y en los resultados de la misma.

El entorno va a tener dos características:

— Es todo aquello sobre lo que no tenemos control
— Nos va a afectar, en mayor o menor medida, de mil
maneras posibles, y cada manera nos va a afectar en una
escala y tiempo diferente.

En la empresa, el entorno es muy determinante, ya que hechos

como guerras, crisis, pandemias, etc, pueden hacer que incluso la
empresa cierre. La relación entre la empresa y el entorno es una
relación bilateral.

En su clasificación, se distingue:

A. EL ENTORNO GENERAL.

Conjunto de factores y variables que ejercen sí o sí una influencia sobre todos sobre todas las
organizaciones de un ámbito geográfico y temporal determinado, independientemente de cuál sea su
tamaño o actividad. Por lo tanto, el entorno general serían todos los elementos que afectan por igual al
conjunto de las organizaciones en un tiempo y espacio determinados.

El objetivo de estudio en este entorno sería detectar las posibles oportunidades y

amenazas: con los análisis, vamos a ser capaces de defendernos de las posibles INTERMEDIO

amenazas y de aprovechar las posibles oportunidades. No podemos cambiar el

entorno, pero podemos prepararnos para dar una respuesta rápida y flexible para aprovechar las
oportunidades.

Su estudio sin embargo plantea algunos problemas:

- Valorar la complejidad del entorno: el entorno es muy complejo, sobretodo por la globalización, ya
que hay infinitas variables que interactúan entre ellas.

- Determinar el análisis futuro del entorno.

- Determinar el ámbito geográfico: un mismo ámbito del entorno no va a afectar de igual manera a
un país que en otro

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1. VARIABLES RELEVANTES EN EL ENTORNO GENERAL.

Las variables son infinitas, por lo que sólo vamos a nombrar las más relevantes a través de análisis PEST:
Políticas, Económicas, Sociales y Tecnológicas.

• POLÍTICAS: son las variables que determinan el sistema institucional, es decir, son aquellas que nos dotan
de las reglas del juego, y están todas provocadas por la intervención de los Gobiernos. El Gobierno
interviene suele intervenir a través de las normas y las políticas, pero también puede intervenir
directamente con, por ejemplo, las empresas públicas. Algunas variables políticas son la aparición de un
nuevo partido político con mucha representación, o el sistema político que rija. Estas variables nos van a
afectar, por lo que es necesario estudiarlas y tenerlas en cuenta para reducir las posibles amenazas.

• ECONÓMICAS: son las variables o aspectos macroeconómicos que determinan a la naturaleza y dirección
del sistema económico. Las variables económicas abarcaría todas las variables macroeconómicas, y el
ciclo económico, donde hay que tener en cuenta si nos encontramos en un momento de recesión o de
expansión. No nos sirve hacer una previsión con una tendencia, ya que con los datos objetivos nunca
vamos a poder plantear un futuro hipotético, por lo que es necesario pronosticar un posible escenario
que pueda ser real.

FACTOR CUENTA DE RESULTADOS BALANCE

Compras y ventas, Salarios, Gastos Existencias, Acreedores, Deudores,

Inflación
Financieros, Amortizaciones Inmovilizado (Amortizaciones)

Crecimiento económico Ventas Inmovilizado (capacidad productiva)

Consumo privado Ventas Inmovilizado (capacidad productiva)

Inversión privada Ventas Inmovilizado (proceso inversor)

Reducción de costes por mejoras en

Inversión pública infraestructuras. Inmovilizado (capacidad productiva)
Ventas

Gasto Público Ventas Inmovilizado (capacidad productiva)

Exportaciones Ventas Inmovilizado (capacidad productiva)

Importaciones Ventas / Compras Inmovilizado (capacidad productiva)

Salarios Gastos de personal Circulante mínimo

Gastos Financieros, Condiciones Endeudamiento, estructura deuda,

Tipos de interés
especiales de venta ampliaciones d e capital, deudores

Ventas (exportaciones), compras

Tipo de cambio (importaciones), precisiones de Partidas de monda extranjera
cambio

Reducción de costes, mayor

Formación del personal -
productividad

Resultado neto, rentabilidad d de las Estructura financiera, Hacienda

Impuesto sobre beneficios
inversiones Pública

Seguridad Social Gastos de personal Seguridad Social

Ayudas I+D Menos costes Activos inmateriales

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• SOCIOCULTURALES: las variables socioculturales podemos entenderlas como una radiografía de la sociedad,
y van a afectar a todos los consumidores y empresas. Dentro de las variables culturales se incluyen todas
aquellas que tienen que ver con la sociedad en su conjunto (pautas culturales dominantes): variables
étnicas, religiosas, deportivas, educativas, etc. Algunas de las variables más importantes son:

- Las demográficas: hay que tenerlas en cuneta sobre todo cuando hacen referencia a movimientos
migratorios anormales.

- El grado educativo: el grado de educación de un país van a ser clave (no es lo mismo tener que
vender un producto en un país con la mayoría de población analfabeta).

- La distribución de la renta: dependiendo de la renta percápita, será más o menos fácil vender un
producto. Cuanto más polarizada esté la sociedad, más difícil será vender un producto.

- Las pautas culturales: hay determinadas pautas, como puede ser el ejemplo del tabaco, que están
generalizadas. A la hora de vender un producto, hay que tener en cuenta la posibles repercusiones
sociales que puedan afectar a su venta. También hay que tener en cuenta el target, ya que no serán
las mismas pautas culturales las de un grupo de adolescentes que las de un grupo d e personas de
tercera edad.

• TECNOLÓGICAS: conjunto de modos o formas de tratar o incidir sobre un conjunto de factores

productivos de cara a su transformación en productos o servicios para el mercado , es decir, es la
manera de hacer las cosas. Tenemos que pensar en todo lo que hacemos para producir ese bien o
servicio y hacérselo llegar a nuestro cliente. Son variables tecnológicas por ejemplo la venta por
internet, campañas de marketing por sms, la lectura de los códigos de barras para la gestión de stocks
o, en su tiempo, la fregona.

- Por sus aplicaciones:

- De producto: entendido como bien o servicio
- De procesos: ya no hablamos de bien o servicio en sí mismo, sino el proceso para producir ese
bien. Cuando somos capaces de reducir un proceso reduciendo costes, o aportando valor. Que
simplifique el proceso actual.

- Por su contenido:
- Básica: aquella que sirve como base d e conocimiento general. Sería la que estudia las ideas, las
teorías y las preguntas generales, y por regla general no se puede patentar, ya que es un
conocimiento que compartimos.
- Aplicada: las que utilizan el conocimiento ya existente para desarrollar o resolver cuestiones más
específicas.

- Por su importancia estratégica: estas dependen de cada empresa, ya que el mismo producto para
una empresa puede ser auxiliar y para otra esencial
- Esencial: la que es básica para desarrollar el negocio como empresa
- Auxiliar: ayuda al cumplimiento de la esencial, pero si se suprime no impide el desarrollo de la
empresa.

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 - Por la forma de hacer:
- Artesanal: aquella que hace un individuo de forma manual, y que por tanto el producto creado
va a ser único e individualizado
- Por encargo.
- En pequeña serie.
- En serie.
- En masa.
- Por procesos: cuando la producción del producto requiere una serie de procesos.

- Por relevancia de uso:

- Básica o de uso general: aquella que cualquier empresa puede utilizar, como puede ser un
datáfono o la venta online.
- Incipientes: son aquellas con un alto potencial para ser claves en el futuro, como puede ser la
robótica o la impresión 3D.
- Claves: son las que sólo tienen cesó determinadas empresas, y que van a aportar como valor
añadido una mayor calidad o un menor coste de producción.

Hay diferentes factores asociados a las herramientas del análisis tecnológico que pueden afectarnos:

- El impacto de las nuevas tecnologías: cada vez hay más tecnologías y cada vez más especializadas.
Puede pasar que las nuevas tecnologías dejen obsoletas a las anteriores o que las nuevas se
implementen a las antiguas.

- El ciclo de vida tecnológico: es la vida que tienen los avances, es decir, el tiempo hasta que se queda
obsoleta. Por regla general, cada vez es más rápido y más corto. Sin embargo, hay que tener en
cuenta que no todos los productos son iguales.

- Pronóstico tecnológico: es decir, tener en cuenta los posibles impactos cruzados. Es cuando Por
ejemplo, una crisis económica va a arrastrar el resto de variables económicas de manera negativa. Sin
embargo, no siempre tiene porqué tener una repercusión negativa. Por ejemplo, en una situación de
crisis si se invierte en I+D+i generando así una innovación, esta va a durar mucho más tiempo.

2. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

- Técnicas de previsión: nos da una visión parcial utilizando variables cuantitativas.

- Técnicas prospectivas: nos dan una visión global, es decir, cómo van a afectar todas las variables a
nuestro producto. Vamos a intentar dar una visión interna y consistente con variables cualitativas de las
condiciones y circunstancias que definen el entorno en el que operará la empresa en el futuro.

3. ETAPA EN LA CONSTRUCCIÓN DE UN ESCENARIO

- Selección de variables:
- Variables relevantes: velocidad e intensidad del impacto.
- Período de tiempo a analizar
- Etapa a realizar internamente: cuando preparamos escenarios, es más importante la iformación que
vamos a recoger que en sí la preparación el escenario.

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- Asignación de valores y probabilidades de ocurrencia:
- Intervalos de valores posibles
- Probabilidad de ocurrencia
- Método DELPHI o sentido común

- Elaboración de los escenarios más probables

- El escenario más probable: todas las variables y sus valores más probables
- Método de impactos cruzados.

B. EL ENTORNO INTERMEDIO

En contraposición con el genérico, son aquellos factores que influyen sobre los resultados de un grupo de
empresas son características comunes. Los sectores pueden tener subsectores o, que alguno de estos
subsectores tenga tanta importancia que se considere como sector.

Se suele hablar de dos métodos de análisis sectoriales: el Método de las 5 fuerzas de Porter y el método de
Abell:

1. MÉTODO DE ABELL

En 1980 Derek F. Abell, propuso en su libro “Defining the Business: The Starting Point of Strategic
Planning”, un modelo de definición de negocio como premisa para cualquier otra consideración de
planificación estratégica de una empresa. El modelo de Abell permite realizar una segmentación del
mercado. Para elaborar la declaración de misión de una empresa, hay que hacerse tres preguntas:
- ¿De quién satisface necesidades o deseos? (grupos de clientes)
- ¿Qué se satisface? (necesidades o deseos)
- ¿Cómo se satisface? (competencias distintivas)

La intersección del qué, quién y cómo define el core business y, por tanto, la declaración de misión. Esta
conceptualización del negocio también se conoce como mercado de referencia y se puede representar
gráficamente como un espacio tridimensional. Los tres ejes del espacio corresponden a necesidades/
deseos de los clientes, grupos de clientes y competencias distintiva. Respecto a las necesidades o deseos,
conviene ordenarlos colocando las necesidades más básicas cerca del origen al igual que los grupos de
clientes y tecnología.

VARIABLES:

- GRADO DE CONCENTRACIÓN DEL SECTOR: es la distribución de la cuota de mercado, es decir, si hay muchas
empresa que acumulan mucha cuota de mercado o no. De esta variable se saca el grado de rivalidad
que hay entre las empresas en un determinado mercado .

- EL TAMAÑO O IMPORTANCIA DEL SECTOR: no es lo mismo meterse en un sector con apenas importancia que
meterse en uno que tenga mucha importancia. En una variable cuantitativa.

- MADUREZ: es el ciclo de vida, es decir, en qué momento se encuentra el sector: sector que acaba de
nacer, con mucha estabilidad, con mucho cambio, etc.

- GLOBALIZACIÓN DEL SECTOR: si el producto está globalizado o es específico, es decir, si la empresa va a

tener que competir con mercados exteriores.

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2. FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

El modelo estratégico de las cinco fuerzas de Porter supone un análisis de tanto las oportunidades como las
amenazas hacia una determinada industria o manufactura, mediante la investigación de la rentabilidad de
una empresa en ciertos sectores y la creación de diferentes estrategias, con objetivos como encontrar
infinitas posibilidades para aquellas empresas que tengan un producto común y que compitan por él, es
decir, desarrollan la competitividad de las empresas. Su creador, quien da nombre a este modelo, es
Michael Porter, ingeniero y profesor de Harvard.

- POSIBILIDAD DE AMENAZA ANTE NUEVOS COMPETIDORES: las amenazas cambian el ambiente competitivo e
impactan directamente en las utilidades de la organización. Si hay una gran cantidad de amenazas de
nuevos entrantes y bajas barreras de entrada, quiere decir que hay una alta probabilidad de que en el
futuro se reduzcan las utilidades de la empresa. Algunas barreras de entra son las economías de escala,
el valor absoluto de los costes, la diferenciación del producto, el acceso a los canales de distribución, la
inversión necesaria, las barreras legales o la reacción de las empresas existentes.

- EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES: El objetivo del poder de negociación de los proveedores,
es determinar cuándo la posición de la empresa en el mercado está en manos de quien proporciona
materia prima. Cuanta menor base de proveedores, menor poder de negociación tendrá la empresa. La
capacidad de negociar de los proveedores, se considera generalmente alta. Las variables que lo definen
son el grado de concentración de clientes o proveedores, la sustituibilidad del producto o factor, la
información sobre la oferta o la demanda, la importancia relativa del cliente o del proveedor o la
amenaza de integración vertical.

- CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES: Porter considera que cuanto mas poder tengan los
compradores, más presión podrán ejercer sobre las compañías, en particular la presión para bajar los
precios. Los compradores obtienen poder cuando tienen varias opciones de productos y compañías, y
cuando deciden unirse para que una gran parte de la cuota de mercado ejerza presión sobre las
empresas.

- AMENAZA DE INGRESOS POR PRODUCTOS SUSTITUTIVOS: a la hora de crear un negocio se debe tener en cuenta
esta variable, realizando un estudio del entorno en cuanto a empresas competidoras que comercien con
productos sustitutivos, ya que la última decisión de compra va a ser la de los consumidores, de quienes
se obtendrán las ganancias, y estos, generalmente tenderán a adquirir aquellos más baratos, de mejor
calidad o de mayor facilidad de adquisición. por lo cual las empresas deberán estudiar también dichos
productos sustitutivos, intentando diferenciarse de ellos y mejorar su producto frente a los demás.

- COMPETITIVIDAD ENTRE LAS EMPRESAS: Las cuatro fuerzas anteriores, darían lugar a una quinta: la rivalidad o
competitividad entre las empresas. Este factor es el que da a la organización la información necesaria
para decidir sobre qué estrategias de posicionamiento en el mercado utilizarán. En los mercados actuales
podemos ver cómo la rivalidad entre las empresas es un factor que potencia el desarrollo de los
productos.

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C. EL ENTONO ESPECÍFICO

El entorno específico es el conjunto de factores que inciden en una empresa concreta y afectan a su
comportamiento. Con el entorno específico se lleva a cabo un análisis identificando sus recursos y
capacidades para poder determinar sus puntos fuertes y débiles, que permitan aprovechar las
oportunidades y defenderse de las amenazas.

- RECURSOS: conjunto de activos que la empresa posee o controla, que le permiten poner en marcha y
formular una estrategia competitiva. Pueden ser:
- Recursos tangibles: físicos y financieros
- Recursos intangibles : humanos y no humanos
- CAPACIDAD: habilidad de una empresa para coordinar sus recursos y conseguir una realización eficaz de
una determinada actividad.

Para que los recursos y las capacidades generen ventajas competitivas sostenibles deben caracterizarse por:

ESCASEZ RELEVANCIA

DURABILIDAD TRANSFERIBILIDAD

INIMITABILIDAD SUSTITUIBILIDAD

COMPLEMENTARIEDAD APROPIABILIDAD

II. INTERDEPENDENCIA ENTORNO-EMPRESA

- Relaciones entre elementos internos que suponen cambios internos: por ejemplo, los avances del
departamento de I+D+i

- Modificaciones del entorno que producen cambios en la empresa: todas las modificaciones en el entorno
van a afectar, en mayor o menor medida a la empresa, y estos cambios no tienen por qué ser malos,
como por ejemplo la revalorización de un terreno comprado por una empresa.

- Cambios en la empresa que pueden modificar el entorno: los oligopolios o los monopolios pueden hacer
que el entorno cambie.

- Modificaciones en componentes de entorno que traen consigo mayores modificaciones en el entorno:

como por ejemplo os cambios de Gobierno, ya que la regulación cambiará.

III. VARIABLES QUE CARACTERIZAN AL ENTORNO.

Estas variables son dos: complejidad y dinamismo, y de esta dos surgiría otra, la incertidumbre.

- COMPLEJIDAD: es el número de factores o variables a tener en cuenta y cómo de comprensibles son.

La complejidad está influida por la globalización: antes las economías eran mucho más cerradas, pero
ahora con la globalización hay que tener en cuenta muchos más factores y hay que tenerlos en cuenta a
un nivel más extenso.

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- DINAMISMO: son los cambios que haya y la velocidad de implantación de estos cambios. Vivimos en
una sociedad en la que las cosas cambian cada vez más rápido. Esto se ve sobretodo en los avances
tecnológicos.

- INCERTIDUMBRE: va a venir influida por la complejidad y el dinamismo. Todas las empresas van a
realizar predicciones, ya que como el entorno es cambiante y no lo podemos controlar, tienen que estar
preparadas para cualquier posibilidad de cambio.

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I. TEORÍA GENERAL DE LA RESOLUCIÓN HUMANA DE PROBLEMAS

Nos tenemos que plantear qué es lo que hacen los directivos de las empresas con toda la
información que les ofrecen los distintos tipos de análisis, por lo tanto, hay que plantearse qué
hacen los directivos. La teoría de recursos y capacidades explica que unas empresas tienen más
éxito que otras debido a los recursos que poseen y a cómo organizan estos. Además, establece
que una parte muy importante de estos recursos son los directivos.

La función de los directivos se puede entender como que estos se encargan de planificar,
organizar, liderar y controlar, y si estudiamos cómo se llevan a cabo esas funciones podemos
observar que lo que hacen los directivos en su día a día es tomar decisiones, por lo tanto,
tenemos que responder a la pregunta de cómo toman decisiones los directivos. Hay que tener en
cuenta que decidir es algo más complejo que la decisión de una alternativa, ya que decidir
supone resolver problemas.

Para entender cómo toman decisiones los directivos de la empresas podemos ver dos teorías:

- LA TEORÍA CONDUCTISTA: establece que la toma de decisiones es algo prácticamente

automático, es decir, los individuos recibimos un estímulo del exterior y a partir de una
respuesta automática generamos una respuesta. En este sentido, el proceso de toma de
decisiones es algo mecánico, deshumanizado y reduccionista en el que se toman las decisiones
prácticamente como actos-reflejo.

- LA TEORÍA CONGNOSCITIVA: esta teoría defiende que la toma de decisiones es algo más
complejo, ya que hay un gran número de decisiones que no se toman de manera tan
automática, sino que hay una serie de procesos que se llevan a cabo dentro de nuestra mente y
que son los que en realidad generan esa respuesta. Recibimos estímulos del entorno, pero
luego cada uno de nosotros procesamos esos estímulos de manera diferente y por lo tanto, nos
formamos una imagen diferente. A partir de ahí, si detectamos que esos estímulos suponen un
problema tomaremos una decisión, es decir, existe una relatividad perceptiva, ya que no todas
las personas ante el mismo estímulo vemos lo mismo. En este proceso de percepción de los
estímulos, se pueden ver dos etapas:

- RECEPCIÓN: el directivo recibe una gran variedad de estímulos externos de los que, de
acuerdo con algún criterio, selecciona un subgrupo y desecha el resto. Esto es la selección
selectiva, y los criterios para seleccionar un estímulo u otro pueden ser: El emisor o la
fuente de información, el contenido del estímulo, el contexto organizativo y las
características personales del individuo.
 - INTERPRETACIÓN: el directivo atribuye un significado a los estímulos seleccionados, aunque
cada uno lo interpreta de manera distinta.

Para explicar este proceso tan complejo que tiene lugar dentro de nuestra mente, podemos
seguir este esquema en el que se establece que el proceso de toma de decisiones racionales se
lleva a cabo a través de la ejecución de estas seis fases diferentes.

1. DETECCIÓN Y DIAGNÓSTICO DE PROBLEMA: recibimos el estímulo y nos generamos una imagen.

Una vez que vemos que eso es un problema, tenemos que tratar de averiguar cuales son las
causas y diagnosticar bien el problema, ya que si no no lo podremos solucionar.

2. FIJACIÓN DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN: sobre qué base vamos a considerar que el problema
está mejor o peor resuelto (que pretendemos hacer, como pretendemos solucionarlo, etc).
Tenemos que decidir cuales son los criterios de éxito.

3. BÚSQUEDA DE ALTERNATIVAS: buscar qué posibles soluciones tenemos para nuestro problema.
Tenemos que hacer una lista de alternativas.

4. EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS : pronosticamos que resultados vamos a tener en caso de

aplicar cada una de esas alternativas y cómo se relacionan con nuestros criterios de evaluación
anteriores.

5. ELECCIÓN: si hemos elegido la alternativa que mejor se relaciona con nuestros criterios de
evaluación, habremos tomado una decisión racional.

6. PUESTA EN PRÁCTICA.

Una vez e ponemos en marcha nuestra decisión, tenemos que asegurarnos y controlar de que
efectivamente se están cumpliendo nuestras expectativas, y en caso negativo deberíamos volver
a empezar.
Dentro de este proceso de toma de decisiones, hay una variable fundamental, que es el manejo y
la gestión de la información. No vivimos en un mundo con información perfecta, sino que
disponemos de información incompleta, que se reparte de manera asimétrica y que además es
costosa, por lo que las decisiones que tomamos son racionales pero también son no
maximizadoras, solamente van a ser satisfactorias y subjetivas, ya que dependen del momento
concreto del tiempo en el que las tomemos.

II. EL PROCESO DE LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

En este proceso hay varias fases:

1. INTELIGENCIA: esta fase se basa en la identificación y el diagnóstico de los problemas, teniendo

en cuenta cuales son sus características y sus causas. No es lo mismo identificar algo que
diagnosticarlo, ya que la identificación se utiliza en decisiones donde se requiere la toma de
una decisión mientras que el diagnóstico se utiliza para clasificar el problema y ver si es nuevo
o ya hemos lidiado con uno parecido anteriormente.

2. CONCEPCIÓN: hay que buscar y diseñar las soluciones teniendo en cuenta si el problema es
nuevo o conocido, ya que si es nuevo hay que crear nuevas opciones, pero si es conocido hay
que adaptar opciones que ya conocemos.

3. SELECCIÓN: hay que decidir entre varios cursos de acción analizando las consecuencias de
cada alternativa según nuestro mapa de criterios. Estos criterios son dados por la teoría del
comportamiento y la teoría normativa.

4. EJECUCIÓN: hay que decidir cómo pasar a la acción. Puede que se nos de una situación de
retroalimentación, por lo que podremos afrontar situaciones futuras.

III. PLANTEAMIENTO POSITIVO: TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

En este caso, el proceso de decisión se basa en transformar premisas en decisiones. Estas

premisas están formadas por las alternativas, las consecuencias de las alternativas y el marco
valorativo del decisor, que se basa en las características del individuo y el entorno que le rodea.
También hay que tener en cuenta que la persona que toma las decisiones (el decisor) tiene
racionalidad limitada, pues no tiene toda la información ya que esta no es perfecta.

A la hora de decidir, se tienen en cuenta las consecuencias futuras de elegir entre una u otra
alternativa, ya que el decisor tiene capacidad para pronosticar el futuro. Estas consecuencias se
valoran como positivas, negativas o neutras mediante el marco valorativo del decisor, el cual está
compuesto por la personalidad del individuo y del entorno que le rodea. Siempre se elige la
mejor alternativa, es decir, aquella cuya diferencia entre consecuencias positivas y negativas sea la
mayor. Siempre hay que tener en cuenta que estas decisiones son subjetivas y contingentes.
IV. PLANTEAMIENTOS NORMATIVOS

La decisión racional consiste en elegir aquella alternativa cuyas consecuencias son preferidas en
términos de la función de utilidad del decisor, es decir, la maximización. Este planteamiento
consta de tres fases: La primera es la enumeración de las estrategias alternativas, la segunda es la
de determinar las consecuencias de cada alternativa y la última la valoración comparativa de las
consecuencias.

Los elementos fundamentales de este enfoque son:

- LOS OBJETIVOS: que son recogidos en la función de utilidad.
- LAS ALTERNATIVAS O CURSOS DE ACCIÓN: que implican una sucesión de actos.
- LAS CONSECUENCIAS O RESULTADOS:que se asocian a cada una de las alternativas consideradas.
- LA ELECCIÓN: consiste en elegir aquella alternativa cuyas consecuencias sean las preferidas de
acuerdo con la función de utilidad.

Aunque las características de este planteamiento le dotan de gran poder normativo, esto es a
costa de las no excesivamente realistas hipótesis en las que se sustenta. Las alternativas se eligen
en función del nivel de información del decisor, y hay tres posibles situaciones:
- INFORMACIÓN PERFECTA O CERTEZA: se conocen con total seguridad los estados de la
naturaleza que van a presentarse. En este caso se elige la alternativa que ofrece mejores
resultados.
- INCERTIDUMBRE PARCIAL O RIESGO: No se saben con certeza los estados, pero sí se conoce
cuáles y qué probabilidad. En este caso se elige la alternativa que tiene una esperanza
matemática de resultados mayor.
- INCERTIDUMBRE TOTAL: Se conocen los estados que pueden presentarse pero no sus
probabilidades. En este caso, hay que aplicar varios criterios, como las reglas de Savage,
LaPlace, etc.

La toma de decisiones depende del nivel de información, por lo que la información es la base de
solución de cualquier problema económico-empresarial.

V. NIVELES EN LA TOMA DE DECISIONES

En la toma de decisiones nos podemos encontrar dos niveles:

1. NIVEL JERÁRQUICO:

- DECISIONES ESTRATÉGICAS: son tomadas por el nivel jerárquico superior (senior management,
CXOs). Estas decisiones tienen gran trascendencia. y suelen ser singulares, además, son
tomadas a largo plazo y son irreversibles.
 - DECISIONES TÁCTICAS: son tomadas por el 2º nivel jerárquico. Este tipo de decisiones pueden
repetirse y van de corto a medio plazo. Suelen afectar a una parte de la Empresa.

- DECISIONES OPERATIVAS: son tomadas por el nivel jerárquico inferior. Se centran en el proceso
de producción y operaciones corrientes, y tienen efecto inmediato y limitado.

2. NIVEL ESTRATÉGICO

- EMPRESARIAL: se refiere al conjunto de la empresa y a la misión de la misma.

- CORPORATIVO: se refiere al conjunto de la empresa y a los objetivos de futuro y a los recursos
a utilizar.

- DE NEGOCIO: se refiere a cada uno d ellos negocios de la empresa y a los sub-objetivos de

cada uno de ellos y a los recursos que se les asignan.

- FUNCIONAL: se refiere a cada una de las funciones a realizar en cada uno de los negocios y a
las metas a alcanzar.

VI. LA EMPRESA COMO SISTEMA

La empresa es un sistema abierto, por lo que las decisiones vienen condicionadas por el entorno.
Se entiende “Sistema” como un conjunto de subsistemas funcionales, como puede ser el
subsistema financiero, de producción, de I+D+I, de recursos humanos, de marketing, etc.

VII. DECISIONES FUNCIONALES

1. FINANCIACIÓN
- DECISIONES DE INVERSIÓN: se puede invertir tanto en activo fijo normalmente a largo plazo o en
activo circulante normalmente a corto plazo.
- DECISIONES DE FINANCIACIÓN: se puede financiar con capital propio a través de las aportaciones
de los socios, las ampliaciones y las reservas o con capitales ajenos a través de los acreedores,
las obligaciones o letras y los préstamos.

2. PRODUCCIÓN

Pueden ser decisiones de aprovisionamiento, de producción, de almacenamiento de stocks, de

mantenimiento y de calidad de los productos.

3. I+D+I

- TECNOLÓGICAS: en cuanto a la forma de caer las cosas

- DE INVESTIGACIÓN: en cuanto a aplicar la tecnología básica o aplicada
- DE DESARROLLO: en cuanto a aplicar tecnología de productos o de procesos.
- DE INNOVACIÓN: intentando encontrar nuevas formas de hacer las cosas para mejorar lo anterior.
4. RECURSOS HUMANOS

Pueden ser de reclutamiento y selección, de formación y de incentivos, etc.

5. MARKETING

Pueden ser decisiones de precios, de promoción y comunicación, de productos y distribución

(diferentes puntos de venta, traslados, etc).
I. LA ORGANIZACIÓN
En la organización interna hay varias variables:
- Variables anatómicas: definen el puesto de trabajo y configuran la estructura de la empresa
- Variables de proceso: donde se encuentran la planificación y el control.
- Variables de individuo: son la selección, la formación y los incentivos

La planificación pretende dominar el futuro y conocer cómo puede alcanzarse un propósito

establecido, como cuando van a ejecutarse cada una de las acciones previstas, quién va a
desempeñarlas, qué recursos se destinarán para su logro, etc. Es un proceso intelectual previo a
la realización de una acción que se planifica que utiliza la previsión para fijar objetivos. Es el
instrumento fundamental de la dirección empresarial al abordar y responder a cuestiones como la
filosofía, el propósito, la línea de actuación y los objetivos a conseguir, etc.

El control en la empresa es el proceso mediante el cual los directivos regulan, miden y rectifican
las actividades de la empresa para asegurarse de que estas cumplen los objetivos previamente
formulados y se desarrollan correctamente los planes creados para su consecución. Observa
cómo responde el proceso de funcionamiento de la empresa a los acuerdos de gestión
adoptados y después revela los resultados de la influencia directiva sobre dicho funcionamiento y
las desviaciones respecto a las exigencias de lo planificado y de los principios vigentes de
organización y regulación. El control es inseparable de la planificación, y también precisa de una
estructura organizativa para determinar en qué parte de la empresa recae la responsabilidad de
las posibles desviaciones.

La organización es el proceso por el que un conjunto de personas y medios materiales e

inmateriales, bajo unos límites, desarrollan una actividad y comparten un objetivo común. La
organización se puede dividir entre organización formal e informal:

A. LA ORGANIZACIÓN FORMAL:

Son el conjunto de normas, reglas y procedimientos que regulan las líneas de autoridad,
comunicación y trabajo que vinculan y cohesionan los diferentes subsistemas o partes de la
organización. La representación más común de este tipo de organización es la del organigrama, el
cual representa las divisiones, los departamentos, etc, de las empresas. Los rasgos básicos de
este tipo de estructura son:
 - Existe un criterio de asignación de tareas a las unidades organizativas, departamentos, y
personas bajo el principio de la especialización.

- Se ha establecido un sistema jefe-subordinado.

- Se da un sistema de coordinación complementario a la jerarquía.
- Hay un conjunto de directrices, normas, procedimientos y controles formales que guían el
comportamiento de todos los miembros y unidades de la organización.

B. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL:

Es el resultado de las relaciones espontáneas y no planificadas.

Un modelo contingente de organización es:

II. VARIABLES ANATÓMICAS

1. DISEÑO DE PUESTOS

ESPECIALIZACIÓN:

- HORIZONTAL: se refiere al número de tareas diferentes desarrolladas en el puesto. Una mayor

especialización horizontal implica un menor número de tareas diferentes a realizar en el
puesto, y una menor especialización horizontal implica un mayor número de tareas.

- VERTICAL: se refiere a la libertad de actuación sobre las tareas del puesto. Una mayor
especialización vertical implica una menor libertad en la manera de realizar las tareas en el
puesto, y una menor especialización vertical implica una mayor libertad.

Existe una relación entre ambas, ya que a más especialización horizontal se necesitará más
especialización vertical cuando los puestos de trabajo necesiten una formación escasa, mientras
que si los puestos de trabajo necesitan una alta formación, no podrá existir una especialización
vertical. Ante la pregunta de si es más conveniente especializar mucho o poco, podemos decir
que la especialización es necesaria para la eficiencia, pero esto en exceso puede ser peligroso.

FORMALIZACIÓN:

- DE HABILIDADES: que fijan los conocimientos necesarios para realizar las tareas.
- DE ACTIVIDADES: es continuada y que dictan quién, cómo y cuándo hay que realizar las tareas.
- DE RESULTADOS: que fijan qué hay que conseguir con la realización de las tareas.
Un exceso de formalización, sobretodo de habilidades y de actividades, puede dar lugar a una
excesiva burocracia.

CONFIGURACIÓN ESTRUCTURAL:

- DESCENTRALIZACIÓN: supone asignar capacidad de decisión a los puestos de trabajo y repartir

información para toma decisiones. La centralización supone que toda la información va al ápice
estratégico que toma todas las decisiones, lo que provoca un problema de capacidad. La
descentralización total supone que cada puesto toma todas las decisiones, lo que provoca un
problema de pérdida de control.

- CRITERIOS DE DEPARTAMENTACIÓN: La departamentación supone agrupar los puestos de trabajo

previamente definidos en grandes bloques al principio para luego desagregarlos si es
necesario. Los criterios a seguir para realizar esto pueden ser funcionales, geográficos, por
negocios, matriciales, etc., aunque hay que seguir una norma básica que es que solo hay que
utilizar un criterio de departamentación para cada nivel y línea vertical (jerárquica).
- NIVELES JERÁRQUICOS Y ALCANCE DE CONTROL: Los niveles jerárquicos se refieren al número de
escalones de autoridad formal que tiene la empresa. El alcance de control se refiere al número
de subordinados que están a cargo de un superior. Esto se estudia conjuntamente, ya que,
dado un número de puestos de trabajo, cuantos más niveles jerárquicos se configuren, menos
alcance de control habrá y viceversa.

- COMPONENTE ADMINISTRATIVO: Se puede dividir entre Staff, que es el personal cuya función es, o
bien asesorar al ápice estratégico, o bien apoyar al núcleo operativo, y entre tecnoestructura,
que es el personal cuya misión es formalizar el comportamiento de los demás. Ambos son
mano de obra directa, y, aunque no generan directamente valor, ayudan a conseguirlo. En
principio, cuanto menos componente administrativo sea necesario, será mejor para la empresa,
aunque existe un problema a este componente administrativo, que es la autogeneración.

III. FORMAS ORGANIZATIVAS: MODELO DE MINTZBERG

1. ESTRUCTURA SIMPLE

Las variables anatómicas que caracterizan a este tipo de estructuras son:

- Especialización mínima
- Formalización inexistente que da lugar a una supervisión directa
- Centralización absoluta
- No existe departamentalización
- Alcance de control absoluto
- No hay staff ni tecnoestructura.
Se suele dar en empresas pequeñas y nuevas. Las ventajas que tiene son su gran flexibilidad y
sentido de misión, aunque también tiene inconvenientes como la excesiva centralización, lo que
da lugar a ineficiencia.
2. BUROCRACIA MAQUINAL

Las variables anatómicas que caracterizan a la burocracia maquinal son:

- Alta especialización horizontal y vertical
- Elevado grado de formalización de actividades
- Centralización elevada
- Departamentalización funcional
- Control directo y continuado que genera poco alcance
- Tecnoestructura muy desarrollada y sí staff
Se suele dar en empresas con entorno estables y maduros. Tiene ventajas, como la precisión y la
eficiencia, e inconvenientes como los problemas humanos y de adaptación.

3. BUROCRACIA PROFESIONAL

Las variables anatómicas que caracterizan a la burocracia profesional son:

- Profunda Especialización horizontal pero no vertical.
- Elevado grado de Formalización de habilidades y algo por resultados.
- Descentralización elevada.
- Departamentalización funcional.
- Control por resultados que genera mucho alcance.
- Tecnoestructura poco desarrollada y sí staff
Se suele dar en empresas con entornos estables. Tiene algunas ventajas como la eficiencia, el
sistema democrático y la cierta autonomía. Sin embargo, tiene inconvenientes como el poco
control y flexibilidad.

4. ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL

Las variables anatómicas que caracterizan a la estructura multidivisional son:

- Especialización de ambos tipos entre sede y divisiones
- Cierta Formalización por resultados.
- Descentralización entre sede y divisiones, aunque no total.
- Departamentalización por productos/negocios.
- Alcance de control casi total.
- Tecnoestructura poco desarrollada y sí staff.
Se suele dar en empresas diversificadas. Tiene algunas ventajas como la reducción de riesgos y la
preparación de directores para el futuro, sin embargo su principal inconveniente es que lo
económico importa más que lo social, lo cual suele dar lugar a conflictos.

5. ADHOCRACIA

Las variables anatómicas que caracterizan a la adhocracia son:

- Elevada especialización horizontal, no vertical
- Formalización por habilidades y resultados.
- Descentralización elevada y doble.
- Departamentalización funcional y por proyecto.
- Alcance de control casi total.
- Tecnoestructura innecesaria, puede haber staff.
Se suele dar en empresas con entonos muy dinámicos. Tiene algunas ventajas como la flexibilidad
y la innovación, aunque sus inconvenientes son que genera ambigüedad e ineficiencia, además
que puede dar lugar a problemas de doble autoridad.

IV. ORGANIZACIÓN EN FUNCIÓN DEL DIRECTOR GENERAL.

En función de cómo queramos integrar al director general dentro de la empresa, según el criterio
de departamentalización, podemos ver distintos tipos de organizaciones:

1. ESTRUCTURA FUNCIONAL

En la cúspide se encuentra un director ejecutivo que será responsable de toda la organización, y

dependiendo de él habrá unos gerentes funcionales que llevarán los diferentes departamentos. El
nivel de coordinación corresponde a los gerentes funcionales, y estos eligen personas
incorporadas en sus departamentos para que ejecuten las tareas que les corresponda del
proyecto. Esto tiene algunas ventajas y desventajas:

VENTAJAS:
- Gestión sencilla de los especialistas
- Los miembros del equipo solo informan a un supervisor.
- Los recursos similares están centralizados.
- Los planes de carrera de cada área están claramente definidos.

DESVENTAJAS
- El personal pone más interés en su perfil funcional que en su rol dentro del proyecto.
- No hay un plan definido de carrera de gestión de proyectos.
- El Proyect Manager tiene poca o ninguna autoridad.
2. ESTRUCTURA MATRICIAL

Se debe distinguir entre la estructura matricial débil y la fuerte, cuya principal diferencia radica en
que en la estructura matricial fuerte el director del proyecto tiene más poder que en la matricial
débil.

- MATRICIAL DÉBIL: la coordinación se encarga a alguien que esté fuera de los departamentos
funcionales, y esta persona dedica su tiempo a llevar a cabo el proyecto, ganado así más
visibilidad, aunque el personal reporta a los gerentes funcionales con prioridad frente a los
coordinadores.

- MATRICIAL EQUILIBRADA: se crea un rol de director de proyectos más fuerte que depende de un
gerente funcional. Este rol sigue teniendo que utilizar los recursos proporcionados por los
gerentes funcionales de otros departamentos.

- MATRICIAL FUERTE: el director del proyecto depende de un gerente funcional, pero este es un
director de proyecto, es decir, su única ocupación es la dirección del proyecto.

Esta estructura tiene ventajas y desventajas:

VENTAJAS:
- Elevada visibilidad de los objetivos del proyecto.
- Mejor control del project manager sobre los recursos del proyecto.
- Empleo máximo de recursos escasos.
- Mejor coordinación y distribución multidireccional de la información.
- Los miembros del equipo de proyecto tienen “casa” cuando finaliza el proyecto.
DESVENTAJAS
- Requiere mayor carga administrativa.
- El equipo tiene más de un “jefe”.
- Más complejas a la hora de hacer el seguimiento y control.
- Necesita una cantidad importante de políticas y procedimientos.
- Los gerentes funcionales pueden tener diferentes prioridades que el project manager.
- Elevada probabilidad de que surjan conflictos.

3. ESTRUCTURA PROYECTIZADA

En esta estructura existe un departamento que dirige los proyectos y que gestiona
completamente todos los recursos del proyecto. Pueden existir directores funcionales, pero no
intervienen en el proyecto más allá que como apoyo. Todo el proyecto se lleva desde el interior
de cada proyecto, es decir, cada proyecto tiene su personal asignado con las habilidades
necesarias y cada proyecto tendrá su cabeza visible y sus recursos. Esto tiene ventajas y
desventajas:

VENTAJAS:
- Gestión de proyectos muy eficiente
- Lealtad o dedicación máxima al proyecto.
- Comunicación mucho más efectiva que la estructura funcional.
- Máxima autoridad del Project Manager.
DESVENTAJAS
- Cuando finaliza el proyecto, no hay “casa” para los miembros del equipo.
- Falta de especialización en disciplinas específicas.
- Menos eficiencia en el uso de recursos.

Como resumen a todas estas estructuras, podemos ver el siguiente cuadro:

MATRICIAL MATRICIAL MATRICIAL

FUNCIONAL PROYECTIZADA
DÉBIL EQUILIBRADA FUERTE

Poca / Baja / Moderada /

AUTORIDAD Limitada Alta / Casi total
Ninguna Moderada Alta

DISPONIBILIDAD Poca / Baja / Moderada /

Limitada Alta / Casi total
DE RECURSOS Ninguna Moderada Alta

CONTROL DE Gerente Gerente Director de Director de

Ambos
PRESUPUESTO funcional funcional proyecto proyecto

DEDICACIÓN Parcial Parcial Completa Completa Completa

V. VARIABLES DE PROCESO

1. SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN
- PLANIFICACIÓN PREVIA
- PLANIFICACIÓN CONTINUADA
- PLANIFICACIÓN DE RESULTADOS
2. SISTEMAS DE CONTROL
- CONTROL “A PRIORI”
- CONTROL CONTINUADO
- CONTROL “A POSTERIORI”

3. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

VI. VARIABLES DEL INDIVIDUO

1. ADQUISICIÓN
- DE RECLUTAMIENTO
- DE SELECCIÓN: tanto externa como interna

2. RETENCIÓN
- RETRIBUCIÓN: fija / variable (tanto individual como grupal)
- EVALUACIÓN DE RENDIMIENTO: tanto individual como grupal

3. DESARROLLO

- FORMACIÓN: puede ser generalista o especializada.

- PROMOCIÓN.

- M OTIVACIÓN : hay que tener en cuenta que el comportamiento humano es algo

extremadamente complejo, y para saber cómo motivar al personal hay que estudiar cómo
influir en el comportamiento de una persona, para saber qué motiva al comportamiento
podemos ver las teorías de la motivación, que pueden ser tanto teorías de base como actuales.

- LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO: El liderazgo es la habilidad de influir sobre las personas para
que se comprometan con los objetivos de la organización e intenten, con voluntad e interés,
contribuir a su consecución. Hay que tener en cuenta que esto no puede conllevar coacción ni
presión y debe generar colaboración voluntaria. Siempre ha habido una discusión sobre si líder
se nace o se hace, y para esto tenemos que tener en cuenta que el liderazgo es el proceso de
estímulo y ayuda para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos y en particular
hacia los de la organización. Las variables del liderazgo son:
- El liderazgo no es una posición sino una capacidad.
- Se ejerce desde distintos lugares de la organización.
- El líder se hace (aunque no siempre).
- El liderazgo es inseparable de su contexto.
- El liderazgo es un conjunto de prácticas que pueden observarse y aprenderse.
 - Implica cambio en las preferencias de los subordinados.
- Es algo que se atribuye a la gente por sus seguidores.
- Exige habilidad para relacionarse.

- Además hay varios estilos de liderazgo:

- Liderazgo autoritario: Impone su criterio y decide qué y quién hace cada cosa, además de
exigir obediencia y disciplina y crear un ambiente poco gratificante.

- Liderazgo democrático: Aboga por la participación general del grupo y por el apoyo al
líder, el cual plantea propuestas que son elegidas por el grupo, y esto genera un clima
agradable y de confianza-

- Liderazgo Laissez-Faire: Existe una ausencia de liderazgo, donde hay una gran libertad
para el individuo y el grupo y se genera un clima caótico sin una dirección clara.

- Los rasgos del líder efectivo deben ser:

- En cuanto a las habilidades, debe tener tanto habilidades cognitivas técnicas,
conceptuales y de inteligencia alta como habilidades de inteligencia emocional de
madurez emocional, autoconfianza y empatía y comunicación.
- En cuanto a la personalidad, debe generar una motivación de logro, necesidad de poder
e influencia y necesidad de afiliación.

- Las prácticas del liderazgo deben ser: desafiar el proceso, inspirar una visión compartida, actuar
o habilitar a otros para actuar, servir de modelo y ejemplificar y brindar aliento a los
trabajadores.
- El trabajo en equipo se basa en un conjunto de individuos que se juntan para conseguir un
objetivo, los cuales son interdependientes alguna faceta, tarea, actividad, etc, interactúan con
otros individuos y dan lugar a una unidad social con dos o más personas entre las que se
genera un sentimiento de pertenencia a un grupo. No todos los equipos tienen los resultados
deseados, ya que trabajar en equipo no asegura el éxito ya que es importante crear equipos
efectivos, y para ello hay que aprender y/o tener una serie de dimensiones o parámetros que
facilitan el desarrollo y los resultados grupales, ya que si no se generarán problemas. Para
lograr ser un equipo afectivo sus miembros deben aprender una serie de conocimientos,
habilidades y destrezas claves que facilitarán que el equipo tenga un buen desempeño y
resultados grupales.
- Las variables que hay que tener en cuenta para realizar un trabajo en equipo son: La resolución
de problemas en equipo, tener claros los objetivos del grupo, favorecer la interdependencia
social, tener una comunicación fluida y transparente, resolver conflictos de forma constructiva,
favorecer la creatividad, ajustar las decisiones a las situaciones y tener capacidad de liderazgo y
participación.
I. CONCEPTOS
- EFICACIA: alcanzar los objetivos previstos
- EFICIENCIA: alcanzar los objetivos previstos con el menor uso posible de recursos. O, dados
unos recursos, alcanzar el nivel más alto posible de objetivos.
- EFECTIVIDAD: elegir la mejor de las alternativas posibles.

II. EL SISTEMA DE INFORMACIÓN CONTABLE

A. EL BALANCE

En el balance se cumple que: ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO NETO

Además, podemos diferenciar entre estructura económica, en qué se ha medido el dinero, y la

estructura financiera, de dónde ha salido el dinero.

B. LA CUENTA DE RESULTADOS

El beneficio trata de medir la diferencia entre el valor de lo generado en un período y el coste de

los recursos consumidos para generarlo.
III. MEDIDAS DE CRECIMIENTO

El crecimiento es el objetivo fundamental de los directivos y el natural de las empresas, ya que el

crecimiento indica vitalidad y bienestar. Además, se va a entender que una empresa cuando más
grande es más beneficios obtiene y más reputación tiene. Las medidas de crecimiento son todas
aquellas que indiquen superación del tamaño de la empresa a lo largo del tiempo. Podemos
diferenciar estas medidas en dos grandes grupos: las que se refieren al estudio del balance de
situación (medidas de activo y pasivo) y las que se refieren al estudio de la cuenta de resultados
(medidas del haber y del debe).

1. MEDIDAS DEL BALANCE DE SITUACIÓN

A. MEDIDAS DE ACTIVO:
- Incremento del Activo Total Neto (ATN)
- Incremento del inmovilizado material y/o inmaterial:

B. MEDIDAS DE PASIVO:

- Incremento de los capitales propios:

- Por ampliación de capital: el dinero que pusieron los socios la cantidad de dinero que
aportaron los socios puede incrementarse con un aumento de dicha aportación o con la
incorporación de nuevos socios.
- Por autofinanciación beneficios no distribuidos de años anteriores.

2. MEDIDAS DE LA CUENTA DE RESULTADOS

C. MEDIDAS DEL HABER

- Incremento de la facturación: si hay más ventas en el año actual que en el anterior.
- Incremento del número de unidades vendidas
- Incremento del número de unidades producidas (por pedido): tamaño del lote

D. MEDIDAS DE DEBE
- Incremento del número de personal
- Incremento de algunos gastos: como el consumo de electricidad o energía. Un aumento de
esto puede sugerir que la empresa está produciendo más, y por lo tanto, creciendo.
- Incremento del beneficio bruto: una vez se contraponen los ingresos y los gastos, el beneficio
que queda se podría utilizar como medida de crecimiento.

La más utilizada es la facturación en euros, es decir, cuánto ha vendido la empresa. Si esta cifra es
superior a la del año anterior, podremos afirmar que la empresa ha crecido.
IV. MEDIDAS DE RENTABILIDAD

La rentabilidad, ya sea financiera, económica, en activos, etc, siempre luce de la misma manera:
es un cociente. En el numerador vamos a tener un beneficio (resultado) y en el denominador
vamos a tener un esfuerzo, es decir, algo que hemos necesitado para conseguir ese beneficio. Lo
bueno de esto es que nos permite comparar fácilmente a empresa muy diversas entre sí.

A. RENTABILIDAD ECONÓMICA: BAII / ATN

El núcleo de la rentabilidad de la empresa es su rentabilidad económica (RE) o rentabilidad que

obtiene por sus activos o inversiones (ROA ‐Return On Assets‐ o ROl ‐ Return On Investments‐ en
la terminología anglosajona). Dicha rentabilidad es consecuencia del juego de la rotación y el
rendimiento económico o margen sobre ventas. Así pues, una determinada rentabilidad
económica puede ser el resultado de distintas combinaciones de rotación y rendimiento, lo que
permite construir las curvas de isorrentabilidad de la empresa y estudiar las causas explicativas de
los cambios de rentabilidad. Con estas curvas es posible determinar las causas de la variación de
la rentabilidad económica y ver si la misma es debida a variaciones en el rendimiento, en la
rotación o en ambos índices.

La rentabilidad puede descomponerse como: BAIT / TA = V / TA x BAIT / VA

La rotación (V/TA) mide la eficiencia en el uso de los activos. Tiene dos componentes, rotación de
activos inmovilizados y rotación de activos circulantes y puede estudiarse a partir de los períodos
medios de maduración de cada clase de activos.

Independientemente del uso eficiente o no de los activos, la rotación suele verse afectada por las
características del proceso productivo, y de ahí la importancia de la adscripción sectorial como
factor determinante del binomio margen‐rotación. Si bien, como es obvio, no todas las empresas
pertenecientes a un mismo sector de actividad presentan los mismos valores de estas variables.

Por su parte, los componentes del rendimiento, resultado o margen económico de las ventas
(BAIT/V) pueden analizarse según criterios económicos o funcionales. En el primer caso, se
considera el valor añadido bruto con relación a las ventas, o se desagrega aquél en sus elementos
constituyente: gastos de personal, gastos financieros, amortizaciones y dotaciones para
provisiones y beneficios. En el segundo, se emplea el beneficio bruto con relación a las ventas y
se analizan los gastos clasificados funcionalmente en gastos de venta, gastos de administración y
gastos financieros. Igualmente se puede diferenciar con criterios operativos la estructura de coste
agrupándolos en costes fijos y variables para, conforme dicha estructura, analizar el nivel de
actividad y las consecuencias de la diferente elasticidad del beneficio ante cambios en el nivel de
actividad, esto es, del apalancamiento operativo, sobre el margen y la rotación.
Cabe destacar, asimismo, que la rentabilidad económica puede calcularse en función del activo
total neto o en función de la inversión en su acepción financiera: los recursos permanentes que
financian el inmovilizado total neto más los capitales circulantes de carácter estructural (o activo
circulante permanente). En este segundo caso, no se consideran, por tanto, las inversiones ajenas
a la explotación ni el circulante de carácter coyuntural o cíclico; tampoco habría que considerar
los resultados generados por ellas.

Por último, en el análisis de la rentabilidad económica (RE) se debe considerar el efecto fiscal y,
por lo tanto, calcular este indicador teniendo en cuenta la incidencia de los impuestos. Las
limitaciones de la rentabilidad económica (RE) como indicador del grado de cumplimiento de los
objetivos de la empresa están asociadas a:

- LA RE está afectada por la inflación de dos formas: a) los activos se valoran en libros a costes
históricos y b) la inflación repercute en el margen económico.

- El cálculo de la RE suele referirse a un período de tiempo determinado e ignora los

acontecimientos posteriores.

- El cálculo de la RE no considera el valor del dinero en el tiempo, por lo que no tiene en cuenta
el coste de oportunidad del dinero. El problema que se plantea es que puede sobrestimar la
tasa de recuperación de las inversiones, dado que no tiene en cuenta los momentos de
obtención de los flujos de caja ni la duración del proyecto.

- La RE puede verse afectada por las políticas de crecimiento y de inversiones en investigación y

desarrollo, así como las inversiones en curso y las variaciones coyunturales de circulante. Por
ello, en el cálculo de la RE no se deben considerar los activos en curso de instalación o
construcción dado que ello puede hacer que tengan mejores RE empresas en sectores estables
o maduros, mientras que las empresas con altos ritmos de crecimiento presentan inferiores
tasas de RE, consecuencia en parte del peso de las inversiones en curso de realización.

- La RE está afectada por la estrategia de la empresa, por la intensidad de capital del sector y/o
empresa y por el entorno competitivo. Es decir, las empresas intensivas en capital, las que
requieren grandes inversiones con largos períodos de maduración suelen presentar altos
márgenes y baja rotación; esta situación constituye de hecho una barrera de entrada y, por ello/
suelen centrar la estrategia en el margen. Por el contrario, empresas, no intensivas en capital
con productos ‐ mercaderías‐ con fuerte competencia y escasos márgenes suelen centrar su
estrategia en la rotación. Igualmente, la estrategia de diferenciación o liderazgo en costes
también se refleja en la curva de RE, dado que normalmente el liderazgo en costes se presenta
con bajo margen y alta rotación, mientras que la diferenciación posibilita mayores márgenes
(SELLING y STICKNEY, 1989).
B. RENTABILIDAD FINANCIERA:

RENTABILIDAD EFECTO EFECTO

ECONÓMICA APALANCAMIENTO IMPOSITIVO
(ESTRATEGIA
FINANCIERA)

El indicador más significativo de la rentabilidad es sin duda, la rentabilidad de los fondos propios
(RFP) o el cociente entre el beneficio neto (BN) y los capitales propios. La determinación de los
elementos que influyen en ella puede establecerse mediante la siguiente cadena de ratios:
Donde:
- BN = Beneficio Neto - TA = Total Activo Neto - V = Ventas
- FP = Fondos Propios - BAT = Bf antes de impues. - RE = Rentabilidad Econ
- FA = Fondos Ajenos - BAIT = Bf ant. inter. e imp. - K = Coste de Capital

Del estudio de dicha cadena de ratios puede inferirse que la rentabilidad de los fondos propios
es el producto de dos factores:

1. La rentabilidad económica: V / TA x BAT / BAIT

2. El efecto del apalancamiento financiero TA / FP x BAT / BAIT

Para que el efecto apalancamiento sea amplificador de la rentabilidad el incremento del ratio TA/
FP derivado de un mayor endeudamiento tiene que ser proporcionalmente superior a la
correlativa disminución del ratio BAT/BAIT que conlleva una mayor cifra de gastos financieros,
dado que el efecto apalancamiento (EA) es:

TA R ExTA − Ki x FA
EA = x
TA − FA R ExTA

Luego el EA es igual a 1 si y sólo si FA=O o RE=Ki. En otro caso, EA>1 si RE>Ki y EA<1 si RE<Ki

El efecto apalancamiento indica que si la empresa dispone de oportunidades de inversión

capaces de proporcionar unas rentabilidades superiores a los costes de utilización del capital
ajeno, será beneficioso para los accionistas que la empresa se endeude, pues ello llevará a una
mejora de la rentabilidad de los fondos propios. Por el contrario, cuando la rentabilidad que se
obtenga de las inversiones sea inferior al coste de la deuda, el empleo de recursos ajenos sólo
contribuirá a reducir la rentabilidad de los recursos propios.
Esta causalidad se puede alterar, pues el aumento de la deuda podría implicar un aumento del
riesgo financiero y, en consecuencia, un incremento del coste de la deuda (Ki) llegando a anular el
efecto del apalancamiento amplificador. Ello se aprecia fácilmente en la ecuación de la
rentabilidad de los fondos propios o ecuación fundamental del apalancamiento financiero:

BN FA
= R E + (R E − Ki )x
FP FP

El efecto «palanca» que ejerce el endeudamiento sobre la rentabilidad financiera se produce

como consecuencia, pues, de la repercusión del diferencial (RE ‐ K¡) ante variaciones en el nivel
de endeudamiento (e = relación entre deuda y fondos propios); interesa, por consiguiente,
analizar dicha relación.

- Si RE > K¡ el incremento del endeudamiento o efecto apalancamiento será favorable,

dependiendo su mayor o menor incidencia sobre la rentabilidad financiera del valor adoptado
por e.

- Si RE < K¡ el incremento del endeudamiento será desfavorable, efecto apalancamiento

reductor, cualquiera que sea el valor de e, si bien, inversamente al caso anterior, cuanto mayor
sea el endeudamiento mayor será su incidencia reductora sobre la rentabilidad financiera.

La rentabilidad de los fondos propios es, pues, consecuencia de la eficiencia operativa (técnica‐
organizativa) de la empresa (aumento de la rotación y reducción de costes) y del grado de
libertad en la fijación de precios (grado de monopolio), factores que determinan la rentabilidad
económica, así como de las decisiones financieras en función de que los fondos ajenos se
empleen en activos que permitan obtener tasas de rentabilidad superiores, o inferiores, a los
tipos de interés pagados (efecto apalancamiento amplificador en el primer caso, reductor en el
segundo). Por último, la RF se ve afectada también por las variaciones de los tipos impositivos y
en los incentivos fiscales a la inversión (deducciones, desgravaciones), es decir, por la política
fiscal del Estado.

El empleo de la rentabilidad de los recursos propios como indicador del objetivo de lo accionista
supera algunas de las insuficiencias del uso del simple beneficio y su crecimiento en términos
absolutos, pero también tiene algunas limitaciones, en cuanto que:

- El ratio refleja la rentabilidad de los fondos propios en un momento dado, un año o un período
de cálculo. Por ello se pueden olvidar los hechos circunstanciales o previstos que pudieran
implicar una elevación o una caída a corto plazo de la rentabilidad (proyectos en curso, sin
maduración), que no reflejarían los efectos a medio y largo plazo de las políticas actuales de la
empresa.
- Al venir referido a un periodo no tiene en cuenta las expectativas de beneficio futuro ni el
momento de su realización, dado que no considera el valor del dinero en el tiempo.

- El valor del ratio BNIFP no incluye información sobre el riesgo asociado al mismo, es decir, una
mayor rentabilidad de los recursos propios puede esconder un aumento del riesgo económico
o financiero de la empresa, no reflejado en el valor de dicho ratio, pero que afecta al valor de la
empresa. Es el binomio rentabilidad‐riesgo el que determina el valor de la empresa en el
mercado, por ello una mayor rentabilidad de los fondos propios no siempre supondrá una
mayor creación de valor, ni siquiera del valor de los fondos propios.

- En el cálculo del ratio de rentabilidad de los fondos propios se parte del valor en libros de los
mismos, no de su valor de mercado, de su valor de realización o valor de la auténtica inversión
de los accionistas, que vendría recogido por el valor de mercado. Los valores de mercado no
están determinados por datos históricos; éstos, sin embargo, suelen ser indicativos de los
valores que se esperan obtener en el futuro, que son los que reflejan el valor actual de la
empresa en el mercado.

A pesar de estas limitaciones, se constata la existencia de una relación estable entre la

rentabilidad de los fondos propios en valores contables y el precio de la acción; más en concreto,
parece ponerse de manifiesto la existencia de una alta y positiva correlación entre el valor de
mercado de los fondos propios y la rentabilidad de los mismos; por ello, aunque imperfecto, la
rentabilidad de los fondos propios nos proporciona un indicador aceptable del objetivo de la
empresa, que es maximizar su valor.

V. MEDIDAS DE SEGURIDAD

A. RIESGO ECONÓMICO:

Es la variabilidad de los resultados de explotación que dependen de la demanda. El riesgo

económico se calcula con la varianza de la demanda:

B. RIESGO FINANCIERO

- A CORTO PLAZO: ratios de tesorería — Liquidez General = Activo Circulante/Pasivo Circulante

- A MEDIO PLAZO: ratios de solvencia — Solvencia = Activo Total Neto/Capitales Ajenos
- A LARGO PLAZO: ratios de estructura financiera — Leverage = Capitales Ajenos/Capitales Propios
C. RIESGO OPERATIVO

Es la flexibilidad de la empresa, y establece una relación entre los costes fijos y los costes
variables. Se calcula mediante el punto muerto o el umbral de la rentabilidad:

CF
Q=
P − CV

D. RIESGO DE QUIEBRA

Se da cuando el valor de los activos no cubre las deudas de la empresa.