INTRODUCCIÓN A LA ECONOMÍA DE LA EMPRESA

TEMA 1
CONCEPCIONES DE EMPRESA, SU OBJETIVO
CONCEPTO DE EMPRESA.
Empresa: es un concepto discutido que ha ido evolucionando e enriqueciéndose a lo largo de la historia,
por un lado por su diversidad y complejidad y por otra parte por el desarrollo de diversos planteamientos
teóricos, de todas se pueden obtener conclusiones válidas. Nosotros vamos a prestar atención al objetivo
que persigue una empresa, todos estos enfoques y planteamientos son los que se llaman teoría.
Cuando surgió la primera empresa en el año 1602, la primera gran empresa de las indias orientales, pero
las primeras empresa datan de la alta edad media, los gremios son el germen de lo que hoy conocemos
como empresa, fueron evolucionando hasta lo que conocemos ahora. Desde el siglo 19 podemos decir que
existen las empresas y por tanto existen muchos enfoques teóricos.
Es la rama de la economía que trata de coger todas esas conclusiones y trata de agruparlas, dirigir una
empresa no es más que tomar decisiones adecuadas de esa empresa, el directivo está ahí para tomar
decisiones fundamentadas en base de la información y del conocimiento que tiene. El análisis del entorno
tiene como finalidad recoger información para tomar decisiones correctas, todo está hilado. En la época
actual estamos viviendo un momento revolucionario, grandes cambios gracias a las tecnologías y lo digital.
Si las empresas utilizan bien esos datos, pueden tomar mejor decisiones por eso cada vez se utiliza menos
su intuición.
Para entender el concepto de empresa vamos a ver diferentes concepciones de empresa y su objetivo
• Economía neoclásica
• Gerencialistas
• Tª del comportamiento
• Economía institucional: Tª de derechos de propiedad, economía de costes de transacción y Teoría
de agencia
• Tª de Recursos y Capacidades
• Empresa como sistema
ECONOMÍA NEOCLÁSICA
Supuestos de la economía neoclásica
 El beneficio como único objetivo
 La empresa como unidad de producción para el mercado (decidir qué y cuanto producir)
 Información perfecta
 Racionalidad económica
 Entorno estable
Adam Smith potencia esto dividiendo y especializando el trabajo, ponía el ejemplo del alfiler. Una persona
solo no podría producir más de 20 alfileres al día mientras que si divide el trabajo consigue miles de
alfileres al día. SE ha demostrado a medida que aumenta los volúmenes de producción, se aumenta la
productividad y se reducen los costes. Adam Smith defendió la libre competencia, existía una mano
invisible que controlaba el equilibrio, se autoregula por si solo sin necesidad de la intervención del estado.
Marshall y Wallras establecen la economía neoclásica, establece un planteamiento microeconómico, utiliza
estos conceptos marginales. Es una teoría que explica cómo funciona los mercados, este es el modelo
básico de la microeconomía, por tanto, los neoclasicismos, consideran que el mercado es el mecanismo
oficial que coordina la actividad económica, a través de la oferta y la demanda que son las que determinan
el precio de los bienes producidos. ES el mecanismo óptimo para regular los recursos. La intersección de
curva de demanda y oferta establecen un precio. El objetivo de la economía neoclásica es explicar cómo se
asignan los recursos. Para este tipo de economía existen diversos agentes económicos que intenta
maximizar su utilidad en función de la información que le dan los precios. SE basa esta teoría en el modelo
de la competencia perfecta que tiene unos supuestos de partida, bastantes restrictivos.
Supuestos de la competencia perfecta
 Libre entrada y salida de mercado, cualquiera puede entrar y salir del mercado
 Multitud de oferentes y demandantes, hay un montón de compradores y vendedores.
 Productor idénticos, son homogéneos, no hay diferenciación entre productos. Un agente
económico dados los precios decide que cantidad comprar.
 Información perfecta, el futuro es perfectamente conocido, no hay problemas de información, solo
necesito conocer los precios para ver qué cantidades tengo que ofrecer y demandar en ese
mercado.
Si alguna vez ese equilibrio se rompe, se retroalimentará él solito y se recuperaría para volver a una
situación óptima. La empresa dentro de este mercado es un agente económico más, de hecho, se equipará
la empresa al empresario (empresa igual a empresario) que actúa como demandante de factores de
producción y oferente de bienes y servicios. La empresa es el individuo, el empresario. En tanto en cuanto
la empresa es un agente económico más, lo único que tiene que decidir es que, y cuanto produce en base
del precio que pone el mercado, no hace falta decidir más. Como es un agente económico más, el objetivo
último de la empresa como agente, es maximizar el beneficio. Es imposible maximizar los beneficios de una
empresa a medio o largo plazo porque en el momento que una empresa tuviese beneficios extraordinarios,
entrarían muchas empresas y por el juego de demanda y oferta, el precio de mercado cae, y la empresa
deja de tener beneficios, por tanto, la teoría neoclásica no sirve para explicar el concepto de empresa,
como planteamiento está bien pero no puede ser explicado. Se aprovecha la empresa de las
imperfecciones del mercado para obtener beneficios. Es una teoría basada en el cálculo de marginalidades.
Las hipótesis son muy restrictivas, no especifica si es una maximización a corto plazo, a largo… solo define a
la empresa como una caja negra que recibe unos inputs y lanza al mercado bienes y servicios. Como esta
teoría se queda corta lo que tenemos que hacer es ir relajando estas hipótesis que son tan restrictivas. A
veces la empresa es mejor que el mercado ya que este es imperfecto, y la empresa existe por esto
GERENCIALISTAS
¿Cómo afecta todo esto al objetivo de la empresa?
Ya no se considera que la empresa es igual que al empresario, el gerente de una empresa no es
necesariamente el empresario, el dueño. La figura del directivo es una figura de prestigio, pues se delega en
este la habilidad de tomar decisiones en la empresa. El tipo de empresas en las que suele coincidir la
propiedad y el control son las empresas familiares, lo habitual es que al menos alguno de los miembros de
la familia participe en esta gerencia de la empresa. Las segundas generaciones suelen tener mejor
preparación para llevar a cabo este cargo.
En el BBVA por ejemplo, los propietarios son las personas que tengan acciones allí, sin embargo no son
estas mismas personas las que gestionan la empresa, las que la dirigen. Los directivos, los profesionales,
son los que están cualificados para tomar decisiones en la empresa, el accionista no necesariamente sabe
de esto. Es el punto de conexión de la empresa con el exterior, pues es el que está capacitado para tomar
decisiones optimas en la empresa. Si el que toma las decisiones es el directivo, lo que va a intentar es
maximizar su función de utilidad, lo que a el le satisface, que no tiene por qué coincidir con la función de
utilidad de los accionistas, en parte coincide, pero en parte no. La función de utilidad de un directivo está
compuesta por una parte de carácter monetario y también de una parte no monetaria. En esa función del
factor monetario está relacionado con el tamaño de la empresa, cuanto más grande es la empresa que
dirige un directivo, mayor retribución podrá captar. A mayor tamaño más dinero, y como directivo más
satisfecho con la retribución. También se satisface con el no monetario que va asociado a su poder, valor
social, reputación y tendrás la oportunidad de dirigir empresas aún más grandes. Conclusión: el directivo
tiene como objetivo el crecimiento de la empresa, pero este no será el objetivo de los accionistas.
Obviamente esto también tiene críticas, los directivos tienen mucho poder, pero el poder ultimo no es
exclusivo de los directivos, también tienen poder de decisión los accionistas, por tanto, habría que matizar
el objetivo de crecimiento con el objetivo de rentabilidad. Aquí se genera el problema del tiempo, en
bastantes ocasiones para que una empresa crezca, esta basado en la inversión de dinero que procede de
los accionistas, desde el momento en que se realiza una inversión de dinero hasta que esta se rentabiliza, la
empresa pasa por un periodo de tiempo con pérdidas, lo que repercute en los accionistas, que no reciben
sus dividendos (esto puede no ocurrir). A veces los accionistas transigen y deciden no participar en esa
inversión. Evidentemente, además de los directivos y de los accionistas existen otros grupos que participan
en la empresa, esta gente espera satisfacer los intereses en su participación y no les podemos perder de
vista. La capacidad de invertir que adopta un directivo esta limitada por la propia supervivencia de la
empresa, no puedes poner en peligro la vida de la empresa, tiene que tener en cuenta el riesgo que está
adoptando con ese crecimiento.
La responsabilidad social corporativa es un concepto que está muy de moda, tienen iniciativas la mayor
parte de las empresas de responsabilidad, que vienen a ser la responsabilidad que tiene una empresa con
las actuaciones de forma voluntaria con objeto de preocuparse por la sociedad o el medio ambiente en el
que está inversa.
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
¿Cómo se toman las decisiones empresariales?
A diferencia de las anteriores, tiene plena vigencia ahora mismo. Es un paso adelante en la economía de la
empresa, es válida. Se centra en el estudio de como se toman las decisiones en la empresa, como se
comporta la organización, se centra en el proceso de toma de decisiones pues son muy relevantes. Tomar
decisiones de que producciones, que tipo de trabajadores, que precios… Fue desarrollado por autores
como Cyert, March, Simoh. Se empiezan a relajar las hipótesis tan restrictivas que existían antes.
A parte de los directivos y de los accionistas hay más agentes interesados en la empresa, se concibe a la
empresa como una coalición de distintos grupos de participantes que voluntariamente y a trav és de su
participación en la empresa buscan satisfacer su participación en la empresa, su función de utilidad. Hay
muchos grupos de interés, son todos aquellos individuos que aportan algo a la empresa y esperan obtener
a cambio algún tipo de “beneficio” que satisfaga la función de utilidad. Los participantes son los que están
en la tabla.

PARTICIPANTES APORTACIONES COMPENSACIÓN

ACCIONISTAS CAPITAL RENTB. FINANC
DIRECTIVOS CONOCIMIENTO CRECIMIENTO
TRABAJADORES ESPECIALIZACIÓN REMUNERACIÓN
CLIENTES DINERO CALIDAD/PRECIO
PROVEEDORES FACTORES DE PRODUCCIÓN DINERO

ADMON.PÚBLICAS INFRAESTUCTURAS IMPUESTOS

Todos estos grupos mantendrá su vínculo con la empresa en la medida en la que sus remuneraciones, lo
que recibes de compensación iguala o supera a aquello que yo le estoy aportando a la empresa. Ninguno de
esos aportantes tendrá toda la información.
Una empresa se conseguirá cuando los participantes perciban que las compensaciones que reciben de la
empresa son mayores, o al menos iguales, a las aportaciones que ellos realizan. La empresa debe conseguir
que, con el conjunto de aportaciones recibidas, se alcance un volumen de compensaciones mayor, de
manera que todos los participantes se encuentren en equilibrio individual, en otras palabras, la empresa
debe conseguir que la relación total de compensaciones sea superior al total de aportaciones, lo que se
consigue si, desde el punto de vista económico, se genera valor. Luego la empresa tiene que conseguir un
equilibrio con la buena actuación de lo que recibe de sus participantes.
Esta percepción de equilibrio es algo meramente perceptual, lo cual quiere decir que lo que satisface a un
individuo no es lo mismo que lo que le satisface a otro, el nivel de aspiración de cada individuo no es
estático, sino dinámico, lo que quiere decir que el equilibrio que alcance la empresa en un momento dado
no estará ahí siempre, sino que tendrá que tomar decisiones continuamente para tratar de conseguir el
equilibrio continuamente. Los participantes van a modificar sus aspiraciones y sus expectativas. Para
conseguir este equilibrio dinámico dentro de la empresa hay que llevar a cabo diferentes procesos de
negociación y de toma de decisiones con los distintos grupos de participantes, continuamente. En estos
procesos participan todos los participantes o representantes de participantes, obviamente aquellos grupos
de participantes que tienen mas poder son los que lograrán imponer sus objetivos sobre los demás. Con lo
cual, lo que resulta es una jerarquía de objetivos, que son los objetivos de todos los participantes,
jerarquizados conforme al poder de estos. En definitiva, en la empresa hay, multitud de objetivos en
conflicto, lo que permite deducir es que el objetivo ultimo de una empresa es al final el de satisfacer más o
menos los intereses de todos aquellos que participan en ellos, el objetivo es generar valor para todos y
cada uno de sus grupos de participantes, se define después de un proceso de negociación de estos grupos.
En ningún caso esta jerarquía puede poner en peligro la vida de la organización. A día de hoy es generar
algún tipo de valor con su actividad para sus accionistas, para el estado, para la sociedad, para sus
trabajadores…
Este concepto de valor es un poco abstracto, crear riqueza. En la práctica se hace operativo a trav és de tres
grandes criterios que son los que se utilizan para ponderar si una empresa genera o no valor. Criterios de
crecimiento, rentabilidad, seguridad y riesgo. Este valor se está creando cuando la empresa está generando
riqueza a raíz de esas aportaciones. En la práctica se suele hacer operativa esta generación de valor en
función de tres grandes criterios. (crecimiento, rentabilidad y seguridad)
La compensación que en un momento dado le satisface en otro momento puede que no le satisfaga. La
empresa no tiene un objetivo propio, tiene el objetivo de todos aquellos que participan en la empresa.
(recordatorio) Ser capaz de crear riqueza o valor. Esos participantes tienen una racionalidad limitada, la
información no puede ser a transmitida sin coste, en la empresa hay distintos tipos de poder, unos más que
otros, en función del valor que tiene la aportación que da para la empresa. Sus conocimientos son un
participante valioso, los trabajadores más difíciles de remplazar serán más valiosos y por tanto tendrán
mayor renta. Objetivo: maximización del valor, satisfaciendo los demás objetivos.
Criterios:
• Crecimiento: es que una empresa aumente su tamaño o su volumen de actividad. Cuando una
empresa tiene que decidir qué hacer con la empresa tiene tres opciones, no arriesgar y no crecer,
decrecer, dejar de invertir o seguir invirtiendo y seguir creciendo, es un indicativo de que se está
creando valor. Cuando una empresa continúa lanzando productos al mercado, desarrollando el
mercado. Es el objetivo directo de los directivos de una empresa, pues ganarán más dinero y
tendrán mayor reputación. También satisface a otro grupo de participantes de la empresa, por
ejemplo, a los clientes, bien porque esta empresa lanza productos nuevos o porque la hace más
satisfactoria. A los proveedores pues les comprarán más, pero también pierden capacidad de
negociación (ejemplo de siro y Mercadona), a los trabajadores ya que tendrán mayor seguridad.
También le influye este crecimiento a la administración pública.
 • Rentabilidad: para evaluar el bien hacer de la empresa. Normalmente se evalúan dos tipos, la
económica y la financiera. La rentabilidad es un rato que pone en comparación dos magnitudes. Es
un cociente entre los beneficios que ha tenido una actividad, pero poniéndola en comparación con
lo que has tenido que invertir para desarrollar esa actividad. La económica normalmente pone en
comparación los ingresos (lo que has ganado) con los activos que has tenido que invertir
anteriormente. La rentabilidad financiera es el objetivo directo de los accionistas, porque lo que
mide es la rentabilidad de los fondos propios, que dinero está generando el capital que han
invertido esos accionistas. En la cuenta de las perdidas y ganancias esta el activo (lo que hemos
gastado) y el pasivo (de donde hemos sacado el dinero) El pasivo citado sería lo que han invertido
los accionistas. No se puede tener una buena rentabilidad financiera si no se tiene una buena
rentabilidad económica. El hecho de que la rentabilidad financiera sea mayor o menor que la
económica depende del endeudamiento de la empresa.
• Seguridad: quiere salvaguardar la vida de la empresa, no tomar decisiones demasiado arriesgadas.
Limita el poder de decisión de los directivos y limita los objetivos marcados que sean demasiado
arriesgados. No es lo mismo un comportamiento inversor que un comportamiento especulador. El
riesgo tiene distintas medidas:
o Riesgo económico: variabilidad de los resultados de explotación que depende de la
demanda.
o Riesgo financiero: activo circulante/pvo circulante; activo total/ capitales ajenos. Activo
corriente y circulante es lo mismo y serian las perdidas. Cuando valen mis activos en
relación con los capitales ajenos, es decir el endeudamiento. Si sus activos no son
suficientes para enfrentar su endeudamiento sería una empresa en suspensión de pagos,
se ha descapitalizado. Viene a valorar en que medida estas haciendo la actividad de la
empresa.
o Riesgo operativo: relación entre costes fijos y costes variables. En este sentido no es bueno
que una empresa tenga demasiados costes fijos, pues aumenta tu riesgo operativo.
o Riesgo de quiebra: cuando los activos no cubren los pasivos. Cuando la empresa está en
suspensión de pagos, el paso siguiente es quebrar. Nunca una empresa debe tomar
decisiones tales que la conduzcan a esto.
Con todo esto ya podríamos dar una definición de empresa
DEFINICIÓN DE EMPRESA
Es un sistema de cooperación voluntario entre individuos que realizan una actividad de carácter económico
y que buscan satisfacer sus propias funciones de utilidad, lo que significa que su objetivo es la generación
de valor. Estos individuos cooperan entre si para satisfacer sus funciones de utilidad.
Otra definición de empresa: distintos individuos cooperan bajo una jerarquía interna desarrollan
actividades de carácter económico. Esto es una decisión de empresas pero hay muchos tipos de empresas.
DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN
Una empresa y una organización no es lo mismo, las dos son un grupo de gente que coopera de forma
voluntaria para satisfacer un fin, unos objetivos comunes. Esa organización o grupo de individuos tiene una
organización o estructura interna. (apuntes están bien)
Elementos de la definición de organización: es un grupo humano definido que están cooperando
debidamente coordinados, desempeñando un sistema de actividades con objetivos comunes, todos
quieren lograr algo común. Normalmente hay algún tipo de organización interna, habrá una autoridad,
reparto de autoridad. Está condicionado por el entorno y por las estrategias individuales de cada uno de
sus integrantes, cuanto más poder tengan mayores estrategias. Dependerá de que esa empresa tenga más
o menos información que otra.
CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
La diferencia entre organización y empresa, la mayoría de las empresas son organizaciones, pero no todas
las organizaciones son empresas.
Una empresa desarrolla una actividad económica con objetivos económicos. (explicado en los apuntes)
Organizaciones eran grupos de individuos orientado a fines económicos o no económicos, es un término
mucho más amplio. Interactúa con el entorno interno. La empresa sería aun tipo de organización de
carácter económico, con objetivos y actividades económicas. Cualquier sociedad avanzada las
organizaciones están por todos lados. Existen muchos mecanismos de organización ya sean flujos de
organización interna, ya sea una jerarquía interna, nos vamos a encontrar en que todas las organizaciones
habrá una serie de normas que regirán, pues están estandarizadas. Puede haber una estandarización de
habilidades (un médico no pone inyecciones y la enfermera si, por ejemplo) Se especifican unos resultados,
para conseguirlos hay que organizarse.
La forma de funcionar de las organizaciones es equiparable a la forma de funcionar de las empresas, por
eso utilizamos los términos de igual manera. EL límite entre lo que es o no actividad o fin económico, está
difuso, pues no están exentos a hacer una actividad contable. Cuando hablamos que tiene una actividad y
un objetivo económico, lo decimos pues es su actividad y su fin principal. Habrá distintos mecanismos de
coordinación interna. SE exigen ciertas certezas diferenciales.

Destrezas conceptuales Alta dirección

Destrezas Humanas Dirección intermedia

Destrezas Técnicas Supervisores directos

A un alto directivo se le van a exigir:

Dirección intermedia: al margen de saber de lo suyo, tienes que comunicarte bien con el equipo. Destrezas
humanas.
Todas son necesarias en la sociedad, no existe sociedad sin organizaciones.
TEORÍA DE LA ECONOMÍA INSTITUCIONAL
BASE DE PARTICIPACIÓN
Por qué hay tantas organizaciones y tantos mercados. ¿Cuál es la base de esa participación voluntaria?
• Teoría de los derechos de propiedad: Ronald Coase. Es pionera en la nueva economía institucional.
Busca fomentar las relaciones entre la economía y el derecho, aplica variables jurídicas a hechos
económicos. Se debe esta teoría sobre todo a Coase y a Harold Demsetz. Se sustenta en la unidad
de derechos de propiedad, la unidad de análisis. Un derecho de propiedad sería el conjunto de
normas, costumbres o leyes que definen los modos de apropiabilidad, las formas de utilización y las
reglas de intercambio de los recursos económicos, vienen a definir los derechos de propiedad,
quien puede usar, transformar o transferir los bienes y servicios. El rol de los derechos de
propiedad es ser un prerequisito para la actividad económica y cooperativa, ya que, si nadie tuviese
nada, nadie podría intercambiar nada en el mercado, y no habría nada que aportar a las empresas.
Lo que en realidad están intercambiando al intercambiar bienes y servicios, sería los derechos de
propiedad. Hay bienes o derechos de propiedad de naturaleza pública (colectiva) y otros de
naturaleza privada (individual). Un ejemplo de derechos de propiedad pública son los bancos de la
calle. Se relacionan con la economía de mercado, o capitalista los derechos de propiedad privados.
Una sociedad mixta democrática más o menos habría de los dos tipos de derechos. Los tres
poderes de Montesquieu, el poder ejecutivo, legislativo y judicial, son los tres poderes en los que se
 sustenta el sistema de derechos de propiedad. El legislativo lo define, el ejecutivo lo administra y el
judicial defiende el sistema. Está definido, normalmente de forma colectiva, cuantos más derechos
de naturaleza pública, más ordenado está el estado. Lo que ocurre es que los derechos de
propiedad sobre todas las cosas no siempre están bien definidos, puede tener fallos, esta
incompleta definición que muchas veces es por problemas de asimetría de información, genera
fallos en el mercado. Esos fallos son conocidos como externalidades. Una externalidad o fallo de
mercado surge cuando una persona participa o lleva a cabo una actividad que influye positiva o
negativamente en el bienestar de terceros y estos ni pagan un precio ni reciben compensaciones
por esos efectos nocivos., no deseado. Es decir, viene a ser un efecto no compensado a una
persona. Las externalidades pueden ser positivas si el impacto en ese tercero es positivo o cuando
les perjudica las llamaríamos externalidades negativas. Cuando existen externalidades pueden ser
internalizadas. Cuando la externalidad es negativa, el coste social es mayor que el coste de
producción, hay que buscar una solución a esa externalidad, para que esas personas tengan en
cuenta sus actos. SI la externalidad fuera positiva se hacen incentivos para que si se produzcan. Una
posible solución a estas externalidades tanto positivas como negativas es la actuación del estado,
que puede intervenir sobre estas externalidades, bien con medidas de orden y control, prohibiendo
ciertos comportamientos u obligando otros comportamientos o bien con medidas basadas en el
mercado, bien impuestos, sanciones y subvenciones. Las externalidades también pueden ser
resueltas por los agentes económicos, la acción del gobierno no siempre es necesaria, existen
soluciones privadas a las externalidades y es aquí donde hay que tener en cuenta el Teorema de
Coase:
Teorema de Coase: Establece como pueden resolverse de forma privada, los agentes económicos
particulares pueden negociar por sí solos sin coste sobre la asignación de los recursos y el problema
de las externalidades para lo cual es necesaria una correcta asignación de los derechos de
propiedad. Si los derechos de propiedad son definidos cualquiera que sea su distribución inicial,
con independencia de a quien se otorgue ese derecho, las partes interesadas pueden llegar a un
acuerdo en el que mejore el bienestar de todo el mundo y el resultado sea eficiente. Esto es posible
si estas partes pueden negociar sin coste o con un coste reducido.
Ejemplo: Una colina en la que hay dos casas, al lado del mar, el de la casa baja, planta un árbol y
quita las vistas a la casa de arriba. Se genera una externalidad Para la casa alta el beneficio de tener
una bonita vista es de 120 € y para la casa baja el beneficio de tener un árbol es de 100 €, por tanto,
tendría derecho la casa A. En el supuesto de que esto fuera a la inversa, lo socialmente deseable
sería que la baja pudiese tener el árbol.
La empresa depende del sistema de derechos de propiedad bajo el que opera, integra, en
cooperación productiva, diversos factores de producción, que son propiedad de agentes motivados
por intereses diferentes. Además, surge cuando los propietarios de factores ceden su uso,
mediante contrato, a un agente central que dirige y controla el proceso de producción. A través de
un contrato cedo los derechos de propiedad a una empresa, obteniendo a cambio una
compensación. El coste de ceder esos derechos de propiedad, para esos agentes acaba siendo más
eficiente hacerlo que no hacerlo. Esta teoría es una derivación de la siguiente.
La empresa surge como un agente privado que a veces en esa búsqueda de acuerdos para resolver
externalidades puede ser más eficaz que el mercado. Los costes que surgen de esta forma de
actuar son menores que los que pueden surgir en el mercado.
JUSTIFICACIÓN DE LA COOPERACIÓN
• Teoría de los costes de transacción: es una derivación de la anterior, también se debe a Coase,
pero normalmente también la impulsó y difundió O. Williamson que escribió diferentes artículos y
libros entre (1975-1985). La unidad de análisis no son los derechos de propiedad sino la celebración
de transacciones. Con el término transacción se hace referencia a la fase contractual que precede al
intercambio que da lugar a la transferencia de bienes o servicios (de los derechos de propiedad de
bienes y servicios para ser exactos). En el momento en que dos partes acuerdan el momento y el
lugar para el intercambio de bienes y servicios, se ha celebrado la transacción, en el momento en
que firmas el contrato. Se transfiere el derecho de utilizar ciertos bienes y servicios a través de una
transacción.
Se ha producido una división del trabajo, en el momento en que esto surge, y la especialización de
agentes de trabajo, hace falta realizar transacciones para vender lo que no necesitas y obtener lo
que necesitas y no produces. Hay que coordinar estos intercambios, a priori el mercado es el
mecanismo lógico de coordinación de las transacciones, el sistema de precios, el juego de la
demanda y la oferta de mercado. Pero este funcionamiento no siempre es perfecto pues la
información no es perfecta, hay asimetrías de información por lo cual es necesario buscar una
forma de mejorar el mercado.
Se plantean dos hipótesis de partida, una de ella es la racionalidad de los agentes económicos,
todos estos agentes son limitados, por tanto, hay asimetrías de información porque todos no lo
sabemos todo. En el momento de que hay una capacidad limitada, lo que va a ocurrir es que todos
los contratos que celebramos son contratos incompletos, pues no puede anticipar ciertas
actuaciones del futuro. La segunda hipótesis es que hay lugar para que el individuo se comporte de
forma oportuna, es decir que uno haga lo que le conviene al margen del comportamiento de la otra
parte. Ese comportamiento oportunista puede surgir antes o después del surgimiento del contrato.
Oportunista ex - ante o previo a la firma del contrato, es un problema de selección adversa.
Oportunista ex – post o después de la firma del contrato, problemas de riesgo moral. Se da cuando
el comportamiento oportunista se da después de haber hecho la transacción.
Como a priori es imposible saber quien va a incurrir a este tipo de comportamientos oportunistas,
las distintas partes implicadas en un contrato van a tomar medidas para que estos
comportamientos no incurran, y habrá ciertos costes de transacción. Los costes de transacción son
todos aquellos recursos que yo consumo en el proceso de regular o de intentar hacer bien en una
transacción, previo al intercambio material. Estos costes de transacción pueden ser de distintos
tipos, pero pueden aparecer en la fase que precede a la firma del contrato y en la fase posterior a la
firma del contrato.
Costes de transacción ex – antes:
o De información: consumo de recursos vinculados con la búsqueda de información.

o De negociación: consumo de recursos utilizados para redacción de las cláusulas

contractuales.
o De garantía: recursos consumidos por la necesidad de asegurar el cumplimiento de lo
acordado y la protección frente al incumplimiento.
Costes de transacción ex – post:
o Costes debidos a una mala adaptación cuando las transacciones se apartan de su curso
normal.
o Costes de regateo (hold-up problem, cautividad) Buscar un mediador o un árbitro.

o Costes de administración y supervisión. Costes asociados a la resolución de disputas entre

las partes e implantación de lo pactado. Costes de litigio fundamentalmente.
Los costes de transacción surgen por la confluencia de dos tipos de factores, sobre todo por
factores del entorno (la más predominante es la incertidumbre o falta de información, aunque hay
más factores) y también de limitaciones asociadas al comportamiento humano.
Lo que plantea la economía o esta teoría es que los individuos o agentes económicos cuando van a
celebrar sus transacciones siempre van a buscar aquel mecanismo de coordinación de la misma,
 mecanismos de gobierno o estructuras de gobierno o mecanismos de coordinación de las
transacciones que minimicen los costes de transacción. Yo voy a buscar aquel mecanismo que me
minimice los costes asociados a esa transacción que estoy realizando. Porque así se minimiza la
incertidumbre, los comportamientos oportunistas etc. Los mecanismos más importantes o más
utilizadas son la empresa y el mercado, pues la empresa surge como una estructura de gobierno
para la celebración de transacciones que puede ser más eficaz que el mercado. En el mercado se
coordina con los precios, dentro de la empresa el mecanismo de coordinación básico es la jerarquía
la existencia de una autoridad. Esto quiere decir que lo que son la empresa y el mercado, son
mecanismos alternativos para la asignación de recursos a la economía (celebración de
transacciones).
En la práctica nos vamos a encontrar en que muchas empresas se conectan entre sí , formando
redes empresariales. En términos de costes esto es beneficioso y más eficiente para las empresas.
Para llevar a cabo la comparación entre la empresa y el mercado como mecanismos de realización
de transacciones lo que hace es asociarla a una serie de atributos que son determinantes de los
costes de transacciones. Caracteriza a las transacciones con tres condiciones o atributos que
condiciona que los costes de transacción sean mayores o menores.
Especificidad de los activos: alude al grado en el que un activo puede ser reubicado para usos
alternativos sin sacrificar su valor productivo. En el grado de que un activo o vale para solo una cosa
o para muchas cosas. Un activo puede ser especifico por el tipo de uso, por su aplicabilidad, por el
tipo de conocimientos que demanda… Cuanto más especifico sea el activo al que se refiere una
transacción, se tenderá a que esa transacción permanezca a lo largo del tiempo (contrato a largo
plazo). Y también se considera que por tanto a mayor especificad de los activos implicados en la
transacción habrá más propensión a usar la empresa como mecanismo para coordinar o gobernar
esa transacción. Ejemplo: periódico, sr R y Sr M.
Frecuencia de las transacciones: el número de veces que se repite la transacción, pueden ser
ocasionales o recurrentes y se considera que cuando más frecuente es una transacción, menores
serán los costes asociados a la transacción, porque por ejemplo los costes de información la
primera vez los tienes, pero después ya no. SE considera por tanto que cuando más frecuente, más
propensión a usar la empresa como mecanismo de gobierno.
Incertidumbre y complejidad: mayor o menor falta de información a la que se enfrentan las partes
implicadas en la transacción. Cuanto mayor es la incertidumbre mayor serán los costes de
transacción, también se considera que a más incertidumbre más probabilidad de usar la empresa,
como forma de combatir. La empresa es un escenario mejor que el mercado para celebrar las
transacciones, por los rasgos, la jerarquía que posee. Dentro de la empresa se pueden establecer
sistemas de control o sistemas de incentivos, de pago que regulan el comportamiento del directivo.
Estamos igualando el objetivo del directivo al objetivo de los accionistas.
¿Hasta qué límite es posible usar una empresa como mecanismo de transacciones? Una empresa
internalizará transacciones hasta que el coste que supone hacer una transacción adicional más
dentro de ella iguale al coste que tendría celebrar esa transacción en el mercado.
COORDINACIÓN INTERNA
 TEORÍA DE LA AGENCIA: la unidad de análisis gira en torno a la relación de agencias. SE debe sobre
todo a Jensen y a Mecking que publicaron su primer trabajo al respecto en el año 1976, centra su
interés en contratos entre agentes económicos individuales a los que denomina relaciones de
agencia. Estas relaciones de agencia en definitiva lo que están haciendo es coordinar una relación
entre agentes económicos individuales en la que estos se reparten derechos de propiedad, es una
forma distinta de plantear la idea de la transacción. Una relación de agencia es un contrato
explícito o implícito entre dos partes, dos agentes económicos en el que una de las partes el
llamado agente, se compromete a realizar una actividad o servicio en nombre de la otra parte
llamada principal para lo cual el principal, el que manda, delega parte de su autoridad en el agente.
Un ejemplo de contrato de agencia sería dar dinero a una persona para que te compre algo, la
relación de empleo. Para el análisis de este tipo de relaciones contractuales, parte de dos nuevas
hipótesis relativas al comportamiento humano, seguimos sabiendo y se mantiene lo anterior. En
primer lugar, cualquier individuo siempre va a intentar maximizar su función de utilidad en las
relaciones contractuales y además consideramos que el individuo tiene capacidad para anticipar el
valor futuro de tus acciones, el individuo es capaz de anticipar racionalmente que impacto va a
tener una relación de agencia sobre su riqueza. Este hipotético comportamiento del individuo
asociado al hecho de la información es incompleta, puede dar lugar problemas de agencia, volemos
a tener un problema que es lo que se llama problema de agencia, el principal tiene una información
yo tengo otra, puedo buscar maximizar mi función de autoridad y entonces tenemos el problema
de agencia que trata de máxima el agente su función de utilidad y no la del principal (das dinero a
alguien y compra lo que la da la gana y no lo que tu habías mandado).
Las partes principal y agente van a incurrir en unos costes con objeto de poner límite a ese
problema de agencia. Intentar minimizar estos problemas, nunca se podrán obviar del todo.
Fundamentalmente existen:
o Costes de formación (de redacción de las cláusulas contractuales y formación del contrato).

o Costes de supervisión: que son todos aquellos recursos que consume el principal para
regular el comportamiento del agente.
o Costes de garantía o fianza: son aquellos en los que puede incurrir el agente para
garantizar al principal que no actuará en su perjuicio o que le indemnizará en caso de que si
lo haga. Por ejemplo, las fianzas en el piso o cuando te piden el título universitario en una
empresa.
o Costes de oportunidad o pérdida residual: es aquella pérdida que sufre el principal y a
veces el agente y que está ocasionada por las decisiones del agente que se desvían o se
difieren en las que había tomado el principal si tuviera la misma información y talento de el
agente. Ejemplo, si doy dos euros para comprar el pan y no compra el pan sino una
palmera de chocolate que la cuesta 2 euros y la barra costaba 1 euro, mi pérdida residual
sería 1 euro.
Por muchos costes que haya siempre el contrato va a ser incompleto, alguna parte no se podrá
cerrar al 100% y habrá una parte de decisión que quede en manos del agente.
Es muy importante para que funcione bien la relación de agencia tener en cuenta que hay que
definir bien la delegación de autoridad (hasta dónde puede actuar o no el agente, no debo darle
más delegación de la que crees que debe tener) también para que funcione bien una relación de
agencia se establecen sistemas de incentivos (explicado abajo)
Delegación de agencia.
Sistemas de incentivos: que de alguna manera regulen el comportamiento del agente, que eviten
oportunismos, es decir ofrecerle al agente algún tipo de incentivo para que no se desvíe, para que
“sea bueno”.
Sistemas de evaluación y control: no puedes premiar lo que no mides, no son solamente un
mecanismo de controlar lo que tiene que hacer, sino controlar el rendimiento. Si hay buena
evaluación habrá incentivos, si no la hay no habrá incentivos.
De acuerdo con esta concepción de agencia, la empresa aparece se define como una ficción legal
que actúa como nexo entre un montón de contratos de agencia entre propietarios de factores de
producción. El paradigma de la agencia será analizar el comportamiento de organizaciones
formadas por individuos con intereses propios y objetivos en conflicto en un mundo de información
incompleta. La arquitectura organizativa será el reparto del derecho de decisión, incentivos y
sistemas de evaluación.
 Cada individuo tiene sus propios intereses y normalmente no coincide con los de los demás. Por
tanto, lo que analiza la teoría de la empresa a la hora de estudiar a la organización es como se
puede dotar a esta de una arquitectura organizativa más eficiente para minimizar los problemas de
agencia, como podemos organizar internamente esta empresa para ser lo más eficiente posible.
Hay que repartir correctamente la autoridad, la jerarquía tiene que estar bien clara, quien puede
qué. El poder de decisión se va a otorgar a aquellas personas que est én más capacitadas para
tomar una decisión. Hay que vincular los sistemas de incentivos y hay que establecer evaluación y
control de comportamientos dentro de la empresa, fundamentalmente dirigidos a que aquellas
decisiones que se toman sean las que se tienen que tomar. Estos tres últimos serían los
mecanismos de gobierno.
La empresa seguiría siendo un ente que tiene que definir estos tres factores para poder funcionar.
EMPRESA COMO SISTEMA
• Teoría de sistemas: Concibe a la empresa como un sistema abierto. Un sistema no es más que un
todo formado por una serie de partes interrelacionados, hay interdependencia entre las partes, y
cada una de esas partes a su vez puede ser un subsistema con sus propias partes o elementos
interrelacionados. Generalmente tienen una estructura o un orden interno, suelen tener una
función o un objetivo, una razón de ser, desarrollan funciones de transformación y procesamiento
generalmente recibe unos inputs (materias primas) y las transforma en una serie de productos o
servicios y es dinámico, cambia con el tiempo. Un ejemplo de sistema que no sea la empresa puede
ser el cuerpo humano, que está formado por el sistema nervioso, el sistema respiratorio, el sistema
cardiovascular, el sistema digestivo… Si una parte del sistema falla, los demás también pueden
fallar, recibimos unos inputs y los transformamos en energía. Está en contacto con el entorno, lo
que ocurre fuera nos afecta, por eso es un sistema abierto.
La interacción entre subsistemas de una empresa genera sinergias, que se produce cuando la
capacidad de un todo es superior a la suma de cada una de las partes. El ponerlas todas juntas me
genera más valor que si las tuviera trabajando por separado. Además, se caracteriza a la empresa
como un sistema de muchos tipos, abierto, dinámico, cibernético, homeostático (busca equilibrio
entre las partes) …A la hora de caracterizar el sistema empresa existen dos niveles. Por un lado,
encontramos el subsistema de operaciones.
La empresa es un sistema abierto (interactúa con el entorno) Está formado por subsistemas,
interrelacionados, con capacidad de adaptación. Dos niveles de circulación:
Sistema de operación: actúan factores físicos, humanos y financieros. Es un subsistema de la
empresa, en el que actúan factores físicos, humanos y financieros. Esto quiere decir que este
sistema de operaciones a su vez está formado por un subsistema producción, un subsistema
humano (de recursos humanos, se refiere a los trabajadores a los que hay que formar, incentivar,
optimizar y aplicar dentro de la empresa) y un subsistema financiero (fundamentalmente el que
valora y maneja los recursos financieros de la empresa, se va a ocupar de decidir de donde sacamos
el dinero y dónde lo invertimos, qué hacemos con él).
Sistema de decisión: administración. Dirige el sistema de operaciones mediante la captación o
procesamiento de información para producir decisiones. Tanto en sus niveles estratégicos como
tácticos, representa la tarea de administración y gestión de una empresa. Esas decisiones que has
tomado a nivel estratégico las tienes que materializar en unas decisiones más tácticas. Esta función
de administración de una empresa se compone de una serie de actividades entre las que se
encuentran las siguientes.
o Planificación: una empresa no improvisa, la administración analiza el entorno, recoge
información y decidirá los objetivos que quiere hacer y planes de actuación para conseguir
estos.
 o Organización: organización interna de la empresa o lo que es lo mismo dotar a la empresa
de una estructura organizativa interna, lo que se llama una estructura formal interna, como
se ordenan las cosas dentro de una empresa. Repartir el trabajo y la autoridad dentro de
una empresa para tenerla coordinada.
o Dirección comportamiento humano: hay que dirigir el comportamiento de las personas que
trabajan en la empresa, a nivel de administración hay que llevar a cabo aspectos como el
liderazgo, comunicar y motivar a los empleados. Un buen gestor debería ser capaz de hacer
esto.
o Control: detectar y corregir posibles desviaciones de los objetivos que nos hemos marcado,
tomando como referencia lo que hemos planificado. Hay que controlar aquello que he
dicho que voy a hacer y rectificar si te has salido del camino.
La empresa se retroalimenta a sí misma porque los resultados van generando una información que
le permite a esta mantenerse o rectificar.

TEMA 2
LAS DECISIONES EN LA EMPRESA. “MIRANDO HACIA
DELANTE”
TEORÍA GENERAL DE LA RESOLUCIÓN HUMANA DE PROBLEMAS

¿Cómo toman decisiones los directivos de la empresa?

Decidir: elegir una alternativa que consideramos mejor entre varias que se nos presentan y en base general
a un criterio. El proceso de toma de decisiones, desde el punto de vista de la psicología, se considera como
la resolución de un problema y aprender a través de ello. Hace referencia a:
 Teoría conductista: estímulo-respuesta (mecánico, deshumanizado, reduccionista). Esta teoría
considera que el proceso de enseñanza o aprendizaje se haya representado en un proceso de
estímulo-respuesta (relación entre un estímulo y la respuesta que genera). Parte de unas premisas
o supuestos: la conducta humana está regida por unas variables medioambientales, aspectos del
ambiente/entorno. Las fuerzas del ambiente impulsan al individuo a comportarse de cierta forma.
Para que haya aprendizaje, tiene que generar un cambio en la conducta que ha de ser observable
(cambio conductual)
 Teoría cognoscitiva: considera que aprender o tomar decisiones es dar respuesta a estímulos del
entorno, pero hay un elemento intermedio que es el reconocimiento o percepción subjetivo del
individuo de ese entorno. Un mismo estímulo del entorno puede generar respuesta en unos
individuos y en otros no. Empezó a reconocer algunas capacidades que son esenciales en el proceso
de aprendizaje. Considera que aprender, tomar decisiones o resolver problemas, es un proceso que
conlleva el procesamiento de la información, es lo que permite al ser humano hacer todas esas
acciones. Reconoce que cada individuo filtra de manera diferente la información para decidir actuar
de una manera o de otra.

Si se percibe un estímulo que altera nuestros objetivos, se genera un problema, cuando hay un desajuste
entre la realidad y lo esquemas que teníamos nosotros. Puede ser un problema:
 Repetitivo: la solución a ese problema ya lo sabemos, y tenemos la respuesta en la imagen.
 Nuevo: no hay solución disponible en la imagen, hay que diseñarlo.
Ese plan también está influido por nuestra imagen, cuando se trata de un problema repetitivo, hay que
recuperar nuestra imagen y adaptarla a la situación que nos enfrentamos; si es nuevo, hay que elaborar un
nuevo plan que conlleve un proceso de solución. Ese plan se va a realizar en función de tu imagen. A mayor
cantidad y calidad de la imagen, mejores respuestas se darán.
El siguiente paso es ejecutar el plan, lo que permite comprobar que es válido o no, si es válido, el proceso
de resolución se incorpora a la imagen como un plan aprendido; si no es válido no se soluciona el problema,
y hay que volver a revisar la imagen.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES RACIONALES

Hay diferentes aproximaciones, vemos 2: proceso de toma de decisiones en 6 etapas, y una variación.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN 6 ETAPAS:

1. Detección y diagnosis del problema: reconocer un problema, reconocer los síntomas y tratar de
conocer sus causas. No siempre es fácil reconocer un problema, ya que no siempre les damos
importancia y la información no es perfecta.
2. Fijar los criterios de evaluación: aquello que vamos a tener en cuenta a la hora de buscar una solución,
de acuerdo con el marco valorativo de cada uno. Determinar en base a qué vamos a buscar una
solución.
3. Búsqueda de alternativas: posibles alternativas de solución al problema.
4. Evaluación de las alternativas: evaluar las alternativas en base a ese criterio de evaluación que había
marcado anteriormente, sino estaríamos actuando irracionalmente
5. Elección: se elige la mejor alternativa. Ej: lo más rápido, lo más eficiente, lo más barato, etc.
6. Puesta en práctica: así concluye el proceso de decisión.
Control: si no ha funcionado, volvemos a empezar y buscamos una nueva alternativa.
Según la Teoría del Comportamiento y en relación con el Proceso de Toma de Decisiones, se establece una
pirámide de objetivos.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN 4 ETAPAS:

1. Inteligencia: detectar el problema y diagnosticarlo. Cuando el individuo percibe un desajuste entre su

imagen (percepción de la realidad) y su objetivo, estará detectando un problema. Puede haber una
diferencia positiva o negativa, si es negativa tenemos un problema. El problema se puede clasificar
como conocido, repetitivo o nuevo; y determinar cuáles son las posibles causas de ese problema.
2. Concepción de la solución: diseña soluciones para el problema identificado en la fase anterior.
 fijación de criterios
 Búsqueda de alternativas:
 Si el problema es conocido (repetitivo), habrá que recuperar la solución generalizada a ese
problema y adaptarla a la situación específica a la que nos enfrentamos.
 SI el problema es nuevo, no tendremos ninguna solución generalizada y la tendremos que generar,
habrá que plantear distintas alternativas, evaluar cada una de ellas y tratar de elegir la mejor
conforme a nuestro marco valorativo.
 Evaluación de las alternativas para tratar de elegir la mejor conforme a nuestro marco valorativo.
3. Selección (elección): con los criterios fijados con anterioridad seleccionamos la alternativa de solución.
Es posible tener diferentes criterios de selección según el problema. Será diferente según se adopte un
enfoque positivo (teoría del comportamiento) o normativo (teoría normativa) en la resolució n del
problema.
4. Ejecución (puesta en práctica): hacer realidad esa alternativa que hemos elegido, de la cual
obtendremos una retroalimentación (un aprendizaje). Si funciona la guardaremos en nuestra memoria,
y si no volveremos a empezar y buscamos otra solución hasta resolver el problema.

CRITERIOS DE DECISIÓN:

ENFOQUE POSITIVO: TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO. Estudia la realidad de cómo adoptamos las
decisiones.
ENFOQUE NORMATIVO: TEORÍA CLÁSICA DE DECISIÓN. Estudia como deberíamos tomar las decisiones. Es
más racional.

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO (PLANTEAMIENTO POSITIVO)

Tomar decisiones es transformar información (premisas) en decisiones.

Los elementos implicados en esa toma de decisiones (premisas):
 Alternativas
 Consecuencias de las alternativas
 Marco valorativo del decisor: por un lado, depende del entorno que rodea al individuo, y por otro,
de las características del individuo.
El decisor es racionalmente limitado, por tanto, las decisiones se toman de manera subjetiva (la mejor
decisión para una persona no lo es para otra).

A la hora de decidir, se tienen en cuenta las consecuencias futuras de elegir una u otra alternativa (el
decisor tiene capacidad para pronosticar el futuro). Esas consecuencias se valoran como positivas,
negativas o neutras, por medio del marco valorativo del decisor, compuesto de: el entorno que le rodea y
por la personalidad del individuo. Siempre se elige la alternativa mejor, es decir, aquella cuya diferencia
entre consecuencias positivas y negativas sea mayor. Las decisiones son subjetivas y contingentes. Las
soluciones van a ser satisfactorias, no maximizadoras.

TEORÍA CLÁSICA DE DECISIÓN (PLANTEAMIENTO NORMATIVO)

Tomar decisiones consiste en elegir una alternativa cuyas consecuencias son preferidas en términos de la
función de utilidad del decisor. Las soluciones maximizan. Este enfoque plantea la utilización de matrices de
decisión, formadas por:
 Alternativas o cursos de acción que se pueden escoger e implican una sucesión de actos
(estrategias).
 Estados de la naturaleza que se pueden presentar en el entorno del decisor, y que no se pueden
controlar. Cada uno de ellos puede tener una predicción de probabilidad.
 Consecuencias o resultados que se asocian a cada una de las alternativas consideradas dado un
estado concreto de la naturaleza.

Predicciones de probabilidad: de que se produzca cada uno de los estados de la naturaleza.

La toma de decisiones depende del nivel de información, por lo que esta es la base de solución de cualquier
problema económico-empresarial.

Según el grado de conocimiento de los estados de la naturaleza, se presentan 3 posibles situaciones:

Información perfecta (certeza): se conoce con total seguridad los estados de la naturaleza que van a
presentarse. Se elige aquella alternativa que ofrezca mejores resultados.
Incertidumbre parcial o riesgo: no se sabe con certeza los estados, pero sí se conoce cuáles son los posibles
estados y qué probabilidad tienen de suceder. Se elige aquella cuya esperanza matemática de resultados
sea la mejor (valor monetario esperado).
Incertidumbre total: se conocen los estados que se pueden presentar, pero no sus probabilidades. Aquí hay
que aplicar criterios de: Savage, Laplace, Hurwicz, Wald, etc.
 Información perfecta: se conoce toda la información
 Incertidumbre parcial o riesgo: esperanza matemática: (Ejemplo: las ganancias, podrían pasar de
2000 a 3000 o a 1000)
o VE(trigo)= 250*0.3+290*0.5+200*0.2= 260
o VE(patatas)= 150*0.3+200*0.5+250*0.2= 195
o VE(remolacha)= -100*0.3+450*0.5+350*0.2= 265
 Incertidumbre total: no conozco la probabilidad:
Dentro de los criterios de decisión también se valoran (los efectos personales) la orientación psicológica y la
aversión al riesgo (optimista, pesimista, etc).
En situaciones de incertidumbre total, hay diversos criterios para seleccionar una estrategia:
 Criterio pesimista o de Wold: para cada alternativa siempre va a pensar la peor situación posible,
por tanto, se elegirá la opción menos mala. Ej: elegiría el trigo: Max(min Rij)=200
Trigo: 200
Patata:150
Remolacha: 100
 Criterio optimista: para cada alternativa se plantea que elija la alternativa que elija se va a dar lo
más favorable, por tanto, de los máximos, elige el mejor. Ej: elegiría la remolacha:
Max(maxRij)=450
Trigo: 290
Patata: 250
Remolacha: 450
 Criterio de equiprobabilidad o de Laplace: supone que todos los estados tienen la misma
probabilidad, entonces el valor esperado:
VE(trigo)= 250*1/3+290*1/3+200*1/3= 246.6
VE(patatas)= 150*1/3+200*1/3+250*1/3= 200
VE(remolacha)= -100*1/3+450*1/3+350*1/3= 233.3
 Criterio del coeficiente de optimismo o de Hurtwicz: ordena o combina una visión optimista y una
pesimista, intentando tomar una decisión. Define un coeficiente de optimismo (α), comprendido
entre 0 y 1, con el que pondera el mejor resultado de cada alternativa; asimismo define un
coeficiente de pesimismo (1- α) con el que pondera el peor resultado de cada alternativa.Vi (valor
inicial de cada alternativa) = α*el mejor resultado+(1- α)*el peor resultado.
Suponemos α=0.7
V(trigo)= 290*0.7+200(1-0.7)= 263
V(patatas)= 250*0.7+150*(1-0.7)= 220
V(remolacha)= 450*0.7+(-100)*(1-0.7)= 285
Como este es un carácter subjetivo, la elección de una u otra opción está sujeta al carácter positivo o
negativo de la persona.
Criterio de los costes de oportunidad o de Savage: aquello que se deja de ganar en cada caso si no se es
capaz de escoger la mejor alternativa para cada estado de la naturaleza. Ej: matriz de arrepentimiento:
elegiríamos el trigo:
El mayor coste de oportunidad para cada uno serían los números de la derecha, entonces elegiríamos el
trigo, ya que tiene el menor de los mayores costes de oportunidad posibles.
Conforme a este criterio normativo, la información da poder y es la base de cualquier problema económico
y así tomar las decisiones más acertadas. Hay que saber analizar y filtrar esta información. Cuanta más
información, será menos intuitivo. (por ello está de moda el big data).

NIVELES EN LA TOMA DE DECISIÓN

Nivel jerárquico (nivel directivo). (No todas las empresas tienen por qué tenerlos todos). A mayor volumen
de la empresa habrá mayores niveles jerárquicos. Criterios para clasificar las decisiones empresariales:
Alta dirección -> decisiones estratégicas
Línea media -> decisiones tácticas
Supervisores de primera línea -> decisiones operativas
 Decisiones estratégicas: tomadas por el nivel jerárquico superior (senior management, CXOs, CEO).
Gran trascendencia. Suelen ser singulares. Largo plazo e irreversibles. Adoptan la alta dirección
para dirigir las empresas, y el objetivo es fijar las líneas estratégicas de actuación y los objetivos
generales.
 Decisiones tácticas: 2º nivel jerárquico. Pueden repetirse y van de corto a medio plazo. Suelen
afectar a una parte de la empresa. Conectan las decisiones estratégicas con niveles de negocio que
tiene (conecta la alta dirección con las distintas unidades de actuación de la empresa). Decisiones
generales que se tienen que hacer más operativas para cada uno de los negocios que conforman la
 empresa. Suelen afectar a una parte de la empresa, ya que no todas las estrategias pueden ser
igual para cada parte del negocioN
 Decisiones operativas: nivel jerárquico inferior. Se centran en el proceso de producción y
operaciones corrientes. Efecto inmediato y limitado. Tienen contacto directo con los trabajadores,
son decisiones más rutinarias y lo que pretenden es hacer realidad las operaciones estratégicas,
centradas en ese proceso de producción.

Niveles estratégicos: normalmente se habla de 3 tipos de decisiones (empresariales, en pequeñas

empresas es lo mismo que corporativo):
 Empresariales: en algunas empresas de suficiente tamaño, se refieren al conjunto de la empresa y
a la misión de la misma (en el entorno en el que opera), es su razón de ser.
 Corporativo: afectan al conjunto de la empresa, a los objetivos de futuro y a los recursos a utilizar.
Se establecen en consideración con el entorno de la empresa. Se plantea en qu é negocios quiere
participar la empresa (cartera de negocios) y qué objetivos generales persigue en cada uno de esos
negocios (la empresa se diversifica).
 De negocio: se refiere a cada uno de los negocios de la empresa y a los sub-objetivos de cada uno
de ellos y los recursos que les asignan. A nivel general marcamos una estrategia corporativa y a
nivel específico una estrategia de negocio.
 Funcional: se refiere a cada una de las decisiones funcionales a realizar en cada uno de los negocios
y a las metas a alcanzar.

Nivel por área funcional: concepción de la empresa como sistema:

 Sistema abierto: las decisiones vienen condicionadas por el entorno.
 Sistema como conjunto de subsistemas, básicamente funcionales: subsistema financiero, de
producción, de I+D+i, de recursos humanos y de marketing. Cada uno de estos subsistemas
componen la empresa y se interrelacionan entre sí para coordinar la empresa; uno está muy
condicionado por el otro y viceversa.

Subsistema financiero: decisiones financieras.

La dirección financiera debe ayudar a evaluar las alternativas de inversión y las necesidades de financiación
para alcanzar los objetivos de la empresa. Estudia el comportamiento de asignación de recursos
equilibrando inversión y financiación.
El subsistema financiero se encarga de la captación, administración y control de los recursos financieros de
la empresa.
Las decisiones financieras están delimitadas por: dimensión y crecimiento de la empresa (cuánto dinero
necesito), los activos que debe tener la empresa (cómo invierto ese dinero), y la composición del pasivo (de
dónde saco ese dinero).
Aporta criterios para valorar la rentabilidad de los proyectos y el coste de financiación: se tratará de buscar
una financiación equilibrada entre rentabilidad (de las inversiones) y riesgo (de esas inversiones).
Inversión: dedicación de unos recursos financieros a la modernización o expansión de los bienes de activo
de una empresa, asignar recursos financieros a distintos proyectos de inversión que se le plantean a una
empresa, de los que se espera obtener un beneficio futuro (cartera de inversiones, que tienen que ser
compatibles entre sí).

Decisión de inversión en activos:

 En activo fijo: normalmente a l/p. Permanecen en la empresa durante más de un ejercicio
económico. Son activos poco líquidos
 En activo circulante o corriente: normalmente a c/p. Bienes y derechos que se van a modificar a lo
largo de un ejercicio económico.
 Decisiones de financiación (obtención de fondos): combinación de medios de financiación propios
y ajenos que determinan el nivel de endeudamiento de una empresa y determinan su estructura de
capital (financiera). Quedan recogidas en el pasivo del balance de situación, y en función de su
origen y propiedad:
 o Con capitales propios: aportaciones de socios (capital) + ampliaciones + reservas
(beneficios no distribuidos de una empresa, pueden ser legales, estatutarias o voluntarias)
+ amortizaciones (pretenden reflejar, prever el valor que va perdiendo el activo fijo a lo
largo del tiempo). Anualmente se crea un fondo de amortización y esa cantidad se suma
como coste de producción a la cuenta de pyg. Son fondos de provisión y amortización, y se
puede gastar en el inmovilizado. Son estables en el tiempo y no hay que devolverlo.
o Con capitales ajenos a largo, medio y corto plazo (pasivo circulante/ corriente):
acreedores, obligaciones o letras, préstamos. Proceden de personas ajenas a la propiedad
de la empresa, no son propietarios de la empresa, y a diferencia de los propios, existe un
compromiso de devolución dentro del plazo y las condiciones pactadas. Permanecen en la
empresa menos de un ejercicio económico.
 Fondo de maniobra: indica la capacidad de maniobra que tiene la empresa para atender sus pagos
a corto plazo. Tiene que ser positivo, si es negativo quiere decir que parte del activo fijo se financia
con pasivo circulante. Tiene que haber un margen de maniobra para cubrir sus deudas a corto plazo
con activos líquidos y que nos sobre para algo más. Cuando no hay recursos permanentes, la
empresa se queda descapitalizada y entra en suspensión de pagos.

El leasing es otra modalidad/sistema de financiación, es cuando la empresa quiere incorporar algún tipo de
activo.

 Subsistema de producción: a priori la actividad de producción es la razón de ser de la empresa. Es

aquella parte que se encarga de fabricar los productos y servicios de la empresa, por tanto, crea
riqueza, añade valor; de hecho, está formada por una serie de inputs que suelen ser: capital, mano
de obra, información, materiales; que se transforman para convertirse en outputs: productos,
servicios, etc. Además, el entorno condiciona lo que podemos hacer, y en el proceso hay una
retroalimentación, que es el control de los objetivos que nos hemos marcado. Objetivo: crear
bienes y servicios con valor para el cliente.

Sub-objetivos:
 Coste (competitividad; precio): mínimo coste posible.
 Calidad (mejora en la productividad; precio): hacerlo cada vez mejor.
 Tiempo (satisfacción cliente; talento): cumplir los plazos de entrega; aquí también influye el talento
de los empleados.
 Flexibilidad (capacidad de respuesta; adaptabilidad) productiva. Tener cierta capacidad de
respuesta en la producción.

Decisiones clave:
 Qué producir (diseño del producto o servicio): la mayor parte de las empresas producen más de 1
producto, hay que decidir qué producir y diseñarlo.
 Cómo hacerlo: tecnología y proceso productivo, organización/diseño de planta, sistemas de
calidad, mantenimiento (mantener las máquinas en buenas condiciones), inventarios y
aprovisionamiento.
 Cuánto producir: capacidad de planta. Es lo que le puede permitir a la empresa obtener unas
economías de escala, o reducir los costes, etc.
 Dónde producir (localización): donde colocar la planta de producción, condiciona muchos los
costes, y no es una decisión al azar.

Decisiones de producción:
Decisiones de producción: la mayor parte de las empresas ofrecen una gran cantidad de productos que
pueden estar relacionados o no; también tiene que decidir qué nuevos productos lanzar al mercado o cómo
mejorar los que ya tiene. También hay que decidir el proceso de producción, lo que le va a condicionar: su
estructura de costes, la cantidad máxima de producción que puede obtener, el tipo de trabajadores que
necesita (más o menos calificados), la flexibilidad del proceso productivo, y la posibilidad de intervención
del cliente. Las empresas pueden elegir entre muchos tipos de procesos o tecnologías de producción, a la
hora de elegirlo influyen muchos factores, entre ellos: la variedad de productos que quiere producir, y el
volumen en que quiere producir cada uno de ellos (volumen de producción). Los sistemas de producción
más habituales son:
 Por proyectos: tenemos alta variedad, y poco volumen. Es adecuado para la producción de
productos únicos, productos que satisfacen las especificaciones de cada cliente, algunas veces
diseñados por el cliente. Es un tipo de producción muy flexible, y requiere mano de obra muy
cualificada y suele ser un producto complicado. Ej: Aciturri. El producto final es complejo.
 Artesanal: poco volumen y poca variedad de productos, que también se adaptan a las
especificaciones del cliente (es como producir bajo pedido). Los sistemas de producción son poco
automatizados, flexibles, generalmente siguen usando mano de obra bastante cualificada, y
generalmente son procesos con costes fijos altos. Ej: un vestido a medida.
 Lotes: sigue habiendo poco volumen de producción, pero se fabrican más unidades en cada bloque,
de una moderada variedad de productos. Ya no es único para el cliente, viene de un modelo
estándar del que podemos crear muchas versiones distintas por catálogo (cambio de color, tamaño,
etc). A veces se puede pedir bajo pedido. El proceso de producción es un poco más estandarizado,
más mecanizado, por lo que la flexibilidad va siendo menor.
 Masa o en serie: se producen grandes volúmenes de productos en cada lote de una reducida
variedad de productos, que son técnicamente homogéneos. Sigue la secuencia lógica de
operaciones para fabricar el producto. Las máquinas siguen esta secuencia lógica al igual que los
trabajadores. Está todo más mecanizado, más automatizado. El trabajador está menos cualificado.
 Continua: hay pocas variaciones. Hay mucho volumen de producción de un producto que suele ser
único y con pocas variaciones. Usan más máquinas que la producción en masa, por tanto, necesita
más trabajadores. Se caracteriza porque el proceso de producción no se detiene nunca. Es el menos
flexible. (energía eléctrica, nuclear, producción de leche, azúcar, etc).

Una vez decidido el proceso de producción, necesitamos decidir cómo va a ser la distribución en planta,
que viene dada porque dentro de la planta tenemos un espacio limitado y hay que distribuir las cosas de
manera que el transporte interno genere menos costes (distribución de máquinas, equipos, materiales,
personas, etc). Existen distintos tipos de diseño de distribución en planta, aunque los más habituales
son:Distribución por posición fija: par fabricar productos grandes donde el producto está fijo y solo se
mueven las máquinas.

Distribución por proceso o funcional:

Distribución por unidades funcionales, que se corresponden con las fases de producción del producto. No
todos los productos tienen que pasar por todas las unidades funcionales. Distribución por producto: cada
zona es para un producto, y no se mezclan. Y cada producto tiene su maquinaria.

También habría que decidir el tamaño de la planta y su localización. El tamaño de la planta nos va a
condicionar la capacidad productiva (máxima producción). Nos condiciona el poder producir a escala o no,
por tanto, condicionará los costes, ya que cuanto más se produce menores podrán ser los costes unitarios.
También para no dejar al merado sin stock.
Localización: es muy importante porque es irreversible y condiciona nuestros costes de fabricación. Se
puede localizar la fábrica cerca de la demanda, de la electricidad que necesite, de la mano de obra, de las
materias primas, etc.

Decisiones de aprovisionamiento (almacenamiento):

Se refieren a la necesidad que tiene la empresa de comprar los materiales necesarios para la actividad de la
empresa y almacenarlos hasta que sea necesario. El aprovisionamiento y el almacenamiento generalmente
conllevan 3 funciones básicas:
 Gestión de compras: tiene que determinar el volumen óptimo de pedido, y el momento óptimo
para realizar un pedido, de manera que se minimicen los costes de aprovisionamiento. Sería grave
que se necesitase una materia prima y no la tuviese, o tener demasiada (se puede estropear);
decidir a quién comprar (proveedor), el precio de compra, cantidad, etc.
  Almacenamiento: la empresa necesita almacenes tanto para guardar los productos comprados
como los producidos. Se necesita controlar, clasificar y gestionar las existencias en esos almacenes.
Las empresas en sus existencias pueden tener: materias primas, semielaborados, mercancías ya
elaboradas, combustible, embalajes, material de oficina, etc.
 Gestión de inventarios: la mayoría de las empresas tiene obligación de hacerlo. Son los productos
almacenados que tiene la empresa esperando a ser utilizados por la empresa o vendidos. Este
almacenaje no genera valor, pero tiene unos costes para la empresa, por que ocupan un espacio, se
pueden estropear, en definitiva, porque son dinero. La gestión de inventarios tiene que intentar
optimizar el flujo de entrada y salida de artículos. Va a la par con la gestión de compras.

Decisiones de mantenimiento:
Son cada vez más importantes, a día de hoy, desde el punto de vista estratégico, por varios motivos, sobre
todo: 1º el elevado coste de los activos en los que han invertido las empresas, 2º salud y seguridad e los
trabajadores, y 3 por cuestiones medioambientales.

DECISIONES FUNCIONALES  DECISIONES DE PRODUCCIÓN

Decisiones de producción
Decisiones de aprovisionamiento
Decisiones de almacenamiento
Decisiones de mantenimiento, tienen que estar dirigidas a intentar garantizar que todos lo que hay en la
planta de producción alcance su vida útil de diseño, que nos dure lo que nos tiene que durar. Dirigidas
también a minimizar costes y cumplir las normas de seguridad, todo lo relacionado con la maquinaria, en
definitiva, lo que pretenden en ultimo lugar es optimizar la utilización de los recursos materiales de la
empresa, cuales queremos, cuales no, si compensa arreglar la máquina o no… En lo que se refiere a estas
decisiones, pueden ser de distinto tipo, pueden ser de mantenimiento correctivo, son aquellas que son
necesarias cuando surge una avería que no te esperas, son inciertas, también pueden ser de carácter
preventivo, para reducir la probabilidad de averías y también hay decisiones de mantenimiento predictivo,
son aquellas que se basan en realizar estudios sobre la vida útil y el comportamiento de un equipo para ver
lo que se considera normal y lo que no. Otros aspectos que tiene que tener en cuenta la empresa es que
ese mantenimiento lo realiza ella misma como una función interna o subcontratarlo a otra empresa.
Dependiendo de la actividad a la que se de dedica, la empresa también tiene que tener en cuenta si estas
decisiones de mantenimiento van a estar centradas en un único punto de la empresa que se responsabiliza
de todo lo demás, o si el mantenimiento va a estar descentralizado entre cada una de las partes de la
empresa.

Decisiones de calidad, son cada vez más importantes en cualquier empresa. Se puede definir la calidad de
un producto como el conjunto de propiedades y características técnicas, que determinan su aptitud para
satisfacer unas necesidades concretas. La calidad de los productos o servicios puede condicionar la
rentabilidad de una empresa, su estructura de costes. Concretamente se considera que existen dos tipos de
costes de calidad.
 Inevitables: son aquellos en los que hay que incurrir, para asegurarse de que al cliente solo llegan
productos aceptables, en este sentido se habla también de costes de prevención para evitar que se
cometan errores y costes de evaluación, para detectar posibles errores en el caso de que se hayan
cometido.
 Evitables: son aquellos que se producen cuando hay fallos o errores en la producción, en este caso
se dice que los costes pueden ser internos cuando los detecta el sistema de evaluación de la
empresa, y también externos, que son aquellos que son detectados por el cliente, los costes en los
que se incurren para reparar los fallos internos se multiplican por 10 lo que habría supuesto
prevenir ese fallo y por 100 si lo detecta el cliente.
Las decisiones de calidad tienen un hándicap y es que no es necesario tener la calidad máxima para todos
los productos, si no la calidad justa para ese producto o servicio. Hay muchas veces que las empresas
voluntariamente deciden darles más calidad a unos productos que a otros. La gestión de la calidad, las
empresas la pueden abordar de manera muy diversa, algunas empresas aplican técnicas de inspección,
otras llevan a cabo el control de procesos, y otras se implan sistemas de calidad total, que es el grado
máximo, este se produce en aquellas empresas en las que el alcance de las decisiones de calidad va má s
allá del mero área de producción y afectan a la organización en general. Es decir, afectan al área de
producción, pero también a implicaciones de controles de calidad, de procesos de calidad a nivel de todas
las actividades de la empresa. Este tipo de modelos afectan mucho al factor humano de la empresa. Hoy,
todas las empresas tienen certificado de calidad.

DECISIONES FUNCIONALES  DECISIONES DE I+D+I

Tecnología: forma de hacer las cosas

 Investigación: Básica y aplicada-Ciencia. Investigar son todas aquellas actividades cuyo objetivo es
desarrollar nuevo conocimiento. Dentro de una empresa, queremos que ese conocimiento tenga
utilidad para la actividad de la empresa, para mejorar sus productos, procesos o para generar
nuevos…Pueden ser actuales o para generar nuevos. Esta investigación puede ser básica que son
todos aquellos estudios y trabajos que analizan un problema de carácter general, pretende conocer
como funciona algo de carácter general. Esto da lugar a los descubrimientos científicos. La
investigación también puede ser aplicada, cuando se toman los conocimientos que han generado la
investigación básica con el objetivo de generar nuevos conocimientos, se pretende resolver un
problema más concentro. Los resultados de la básica suelen se de muy largo plazo y no se pueden
patentar, sin embargo, los de los aplicadas si se pueden patentar y comercializar.
 Desarrollo: de productos, de procesos àEconomía. Tiene lugar cuando utilizamos el conocimiento
de la investigación aplicada y lo usamos para generar nuevos productos, servicios, procedimientos,
materiales… Si los resultados de esos prototipos que trabajamos en el desarrollo son viables,
entonces se invierte para producir esto en grandes series, con objeto de lanzarlo al mercado, es
cuando surge la innovación.
 Innovación: nuevas formas de hacer las cosas que mejoran lo anterior. Son los productos que han
lanzado en el mercado, los prototipos que se obtuvieron en el desarrollo. Por tanto, la innovación
es la generación de nuevas formas de hacer las cosas o mejorar las ya existentes, ya sean
productos, servicios… La innovación es el motor de las economías desarrolladas y se aplica sobre la
tecnología. Hay muchos tipos de innovación, puede ser incrementar (ejemplo: de iPhone 5 a 6) y
radical cuando la empresa lanza al mercado un producto nuevo (reloj de iPhone), también puede
ser de producto o de proceso.

DESICIONES FUNCIONALES DESICIONES SOBRE RECURSOS HUMANOS

Cuando hablamos de recursos humanos, nos referimos a la administración del personal, que busca nivelar
los intereses entre la organización y el empleado buscando que se sienta parte de ella. Las Personas que se
encuentran vinculadas a una empresa por un contrato laboral. Lo que ocurre con estas personas es que por
un lado, como principal problema nos encontramos con la complejidad del ser humano, donde nos
encontraremos con un recurso particularmente complejo. Por otro lado, la relación que se tiene con el
empleado es permanente y a largo plazo. Normalmente hay un conflicto de intereses entre empleado y
empresa, por tanto se buscaran soluciones a partir de los recursos humanos, para poder atender sus
necesidades de la mejor manera posible.

La dirección de RH es una dirección estratégica, por tanto estamos ante un recurso particularmente
importante, ya que debe identificar que empleados son estratégicos para la empresa. Siendo sintético y de
una manera explícita, las gestiones que conciernen a los recursos humanos se dividen en tres grupos:

 Adquirir: Reclutamiento de personal, adquirir recursos humanos a otra vez de una selección.
Contratar un trabajador es un proyecto de inversión que hace a las empresas adquirir valor al
contratar a alguien.
  Retener: Retribución y evaluación del rendimiento. La mínima retribución que necesita un
trabajador es una retribución a través de la evaluación de rendimiento, para obtener la motivación
laboral.
 Desarrollar: Optimización de los empleados (formación-desarrollo) Cuando se tiene un individuo
que es bueno en algo, la empresa buscara optimizar los recursos buscando un beneficio mutuo.

Reclutamiento y selección.
Son dos procesos diferentes pero complementarios, no existen el uno sin el otro . El reclutamiento es el
proceso por donde se busca candidatos potenciales para un puesto de trabajo. Se debe definir muy bien los
requisitos de la persona que se busca, para lo cual la empresa ha tenido que tener un análisis de puestos de
trabajo, para poder definir cuáles son los contenidos de cada puesto de trabajo, una vez definido un puesto
de trabajo, se buscara el perfil que reúna el puesto de trabajo. El reclutamiento se puede hacer, de forma
interna entre los trabajadores que ya se tengan y de forma externa, recurriendo a algún anuncio, etc.
Cuando la empresa considera que ha reunido una cantidad de candidatos, la empresa procederá a la
selección del individuo, buscando que encaje en el puesto y con la filosofía de la empresa. Aplicando unas
herramientas de criba para realizar la selección. Las empresas también pronosticaran el rendimiento
potencial del individuo en el puesto, según su actitud, siendo esta última algo muy importante dentro del
puesto de trabajo, buscando la capacitación y motivación.
Rendimiento=Capacitación * Motivación.

Se pueden aplicar gran cantidad de pruebas de selección que dependerá del numero de candidatos a filtrar
y la cantidad de actividades a cubrir.

Herramientas de selección:
 Primera criba: Clasificación de CV
 Entrevista preliminar
 Test psicotécnicos
 Pruebas profesionales o de idoneidad
 Pruebas físicas: Para bomberos, policías, etc.
 Comprobación de referencias: La empresa contrasta la información que el individuo da a la
empresa.
 Entrevista en profundidad: Esta es la más frecuente dentro de los procesos de selección.

Dependiendo de las pruebas de selección, las empresas podrán definir el trabajador más adecuado. Aunque
no siempre se lograra reclutar al candidato adecuado. Estos procesos llevan un tiempo y por tanto recursos,
estos se deben plantear como una inversión.

Retener: Retribución y Evaluación del rendimiento

La empresa buscara una retribución, para definir la política retributiva, la empresa tiene que decidir sobre
dos grandes preguntas:
 Cuantía de su retribución (Cuánto?): Habrá que tener en cuenta factores externos, es decir, el
mercado de trabajo (ley de oferta y demanda). Factores internos, es decir el tipo de puesto según el
sistema de valoración de puestos de trabajos, donde cada puesto tiene un valor. También se puede
hacer según las competencias del individuo.
 De qué manera le voy a pagar (Cómo?): Salario base según el puesto de trabajo más los
complementos retributivos que pueda tener el puesto. Entre estos, hay uno especialmente
importante que se conoce como incentivos variables, siendo este uno de los más importantes. Este
se puede realizar de forma individual, de grupo y de la organización en general. Las prestaciones
sociales, estas se realizan buscando beneficios en retribuciones. Estas pueden ser de dos tipos:
o No voluntarias: Estas son las que son obligatorias por ley, prestaciones de la seguridad
social, etc.
o Voluntarias: Entran en juego seguros médicos, seguros de vida, becas de formación,
créditos a interés bajo, transporte, guarderías, etc. Este tipo de prestaciones no siempre
 tienen una contraprestación de salario. Entran en juego ciertas retribuciones que tienen
ventajas fiscales, pero tienen un límite.

Evaluación del rendimiento:

Establecida mediante la evaluación de rendimientos, refiriéndose a la forma en la que vamos a evaluar las
medidas en las que el empleado alcanza o no los estándares de resultados establecidos en su trabajo en un
periodo de tiempo. Se hace periódicamente, normalmente en periodos anuales, con esta se busca mejorar
el rendimiento del empleado. Para poder evaluar el rendimiento de un empleado, primero debemos saber
qué es lo que tenemos que evaluar “criterios de evaluación” estos deberán ser coherentes con el contenido
del puesto de trabajo del empleado. En la medida de lo posible habrá que buscar criterios de evaluación
objetivos. Para otros puestos de trabajo es más difícil determinarlos, por los que se mezclan los resultados
objetivos (cuantitativos) con los subjetivos o comportamiento, que miran su rendimiento en el equipo, su
compañerismo, etc. También hay que decidir quién evalúa al empleado, normalmente será su superior,
aunque también podrían ser sus compañeros, clientes, él mismo, etc.

El rendimiento no solo se debe realizar de forma individual, en ocasiones también se debe hacer sobre todo
el equipo. Las evaluaciones de rendimiento son muy necesarias ya que midiendo el rendimiento, se utilizara
para poder darle al empleado la información necesaria para mejorar su rendimiento dándole una
retroalimentación para mantener o mejorar su rendimiento.

Si en la evaluación se detectara mal rendimiento, se buscaran las causas y mejoras que se deben hacer,
para saber si son por capacitación o motivación. Dando mecanismos de acción sobre que es lo que se
espera que haga y que es lo que debe dejar de hacer.

Formación:
Responder demanda conocimientos especializados; adaptación; solucionar una mala adecuación; actualizar
a nuestros empleados; complementación.
 Conocimientos
 Habilidades
 Actitud
La formación se debe mantener durante el transcurso del tiempo en el que el empleado este trabajando,
prolongándose a lo largo de su vida profesional, para responder a la mayor demanda del entorno laboral.
La adaptación a los cambios externos se dará a partir de la formación.

Plan de formación:
 Necesidades: Objetivos
 Diseñar: Contenidos, destinatarios, metodologías
 Evaluar eficacia.

El desarrollo profesional: ofrecer dentro de la empresa oportunidades de crecer dentro de la empresa.

Oportunidades de crecimiento, buscando la mejoría y evolución dentro de la empresa.
 Movilidad Horizontal: de un puesto a otro dentro de la misma jerarquía.
 Movilidad Vertical: Es la promoción o ascenso.

Decisiones de Marketing:
Su función es mantener el contacto entre la empresa y su mercado (consumidores). La gestión de este
proceso, conlleva diseñar y realizar actividades orientadas a investigar las necesidades y deseos del
mercado. Investigar el grado de satisfacción del cliente, investigar lo que hacen los competidores e
investigar los comportamientos cambiantes del entorno. Una vez llevada a cabo esta investigación se
establecerá las actividades de marketing mix, diseñando una política de marketing que le permita el logro
de los objetivos de marketing. Esta política conlleva a actuar en cuatro frentes las cuatro P:
 Precio:
 Producto:
  Promoción:
 Distribución (Punto de venta):

Marketing estratégico: Investigar las necesidades del mercado con distintas técnicas de investigación, esta
permitirá identificar más objetivos, una vez sabes lo que tienes que hacer se deberá actuar dando paso al
marketing operativo.
Marketing operativo: hace realidad los objetivos, nos dará paso al marketing mix estableciendo formas de
actuar sobre los productos, precios, comunicación, distribución.

Decisiones de producto: La empresa necesita tener el producto a ofrecer en el mercado. La mayor parte de
las empresas, no todas ofrecen varios productos al mercado, lo primero que debe decidir es que atributos
queremos que tengan los productos que ofrecemos al mercado. Debemos definir los aspectos como la
calidad de nuestros productos, diseño y forma en lo que para algunos productos no es necesario, el
Packaging que es el tipo de forma que tendrá y su diseño. El tamaño y cantidad también es algo que se
deberá determinar en el producto.

Decisiones sobre líneas de producto: La cantidad, gama y calidad.

 Amplitud: Numero de linea de producto.
 Profundidad: Cantidad de referencias que ofertara una empresa.
 Longitud: Todos los productos de la empresa
 Consistencia: Como se relacionan entre si los productos.
La empresa tiene que valorar para cada uno de los productos en qué etapa del ciclo de vida esta.

Decisiones de producto: Lo que ofrecemos al mercado para satisfacer una necesidad.

Decisiones de precio: Refleja la valoración del producto y da una idea sobre la calidad del mismo. Además
de ser fundamental en el beneficio. El precio debe reflejar una valoración sobre el producto y la calidad del
mismo. Una de las variables más importantes para una empresa es la fijación de precios.
Influye en:
 Nivel de demanda
 Percepción del consumidor
 Compatible con el resto de variables de marketing
Objetivos: La búsqueda de ingresos, ventas y competencia.
Métodos de fijación de precios: Los costes la competencia y demanda. Una de las variables m ás
importantes para una empresa es la fijación de precios. La empresa podrá fijar precios respecto al nivel de
precios de la competencia, por arriba o por debajo. Se podrán fijar precios a travez de la cantidad demanda
y su elasticidad.

Las decisiones de comunicación: son todas las estrategias que dan a conocer los productos a los
consumidores potenciales o reales.
 Además de ofrecer un producto a un precio atractivo, es necesario dar a conocer la oferta ¿Qué nos
hace diferentes?
 Publicidad: la empresa transmite desde cualquier medio de comunicación información comercial
relevante acerca de su producto, con el fin de estimular la demanda de este. En el caso de la
publicidad, la empresa la lanza de forma unilateral, impersonal y de forma masiva. A través de la
publicidad la empresa busca informar, persuadir. La publicidad tomara decisiones dependiendo de
su presupuesto, según el mensaje publicitario, los productos se podrán ver de una u otra forma. A
travez del marketing directo se busca tener un contacto más directo con los consumidores a travez
del marketing publicitario.
 Promoción de ventas: Dirigida a consumidores, distribución o vendedores. No toda la
comunicación es publicidad, las empresas establecerán precios diferentes según la promoción de
ventas, buscando estimular las ventas. Son actuaciones que no son permanentes.
  Relaciones públicas: A quien se dirige nuestra campaña de comunicación, no necesariamente tiene
que estar dirigida al consumidor final.
 Fuerza de ventas: Equipos de vendedores que salen a vender el producto a la calle.

Decisiones de distribución: El objetivo es poner el producto a disposición del cliente en tiempo, forma y
lugar. En este sentido las empresas trabajan con los denominados intermediarios comerciales, para
distribuir su producto, surgiendo de esta forma el canal de distribución. Existen distintos tipos de canales
de distribución, por los que puede optar una empresa:
 Canales directos: la empresa no usa intermediarios, se tiene control total, pero mu ha inversión. Se
tiene que hacer un gran esfuerzo en inversión. Empresa-ClienteCanales indirectos: Amplia
cobertura, más información, problema del poder. Empresa-Intermediario-Cliente. En este sentido la
empresa puede tener un canal corto, en el que la empresa utiliza un minorista y este lo coloca al
cliente. Puede también optar por un canal largo en el que la empresa lo vende a un mayorista, este
al minorista y el minorista al cliente.
Cuanto más largo sea el canal de distribución mayor coste tendrá para la empresa. Aunque dependiendo
del tipo de producto será mejor un canal u otro.
Los intermediarios adecuan el precio a la demanda, crean un surtido simplificando el proceso. los
intermediarios también establecen facilidades de pago. Los minoristas también ofrecen servicios
adicionales.
En este sentido la empresa también debe decidir qué tipo de distribución quiere:
 Distribución sea exclusiva, esto quiere decir que solo se le dé a un solo distribuidor.
 Distribución selectiva, es decir, solo en determinados tipos de distribuidores.
 Distribución intensiva, la empresa busca que se encuentre distribuida de manera intensa, es decir
muy repartida.

Internet ha provocado que se creen canales de distribución mixtos, donde las empresas pueden utilizar
canales de distribución directo e indirecto.

TEMA 3
EL FUNCIONAMIENTO INTERNO DE LA EMPRESA
OBJETIVOS:

 Variables Anatómicas: Conocer los principales elementos de la estructura organizativa de la

empresa (vbles. Anatómicas, de proceso y de individuo) variables que conforman de forma interna
a una empresa, estructura formal, funcionamiento interno.
o Definición del puesto de trabajo.
o Configuración estructural.
 Conocer las diferentes variables de proceso:
 Variables del individuo

MODELO CONTINGENTE:

Se dice que la empresa es un sistema contingente, porque el funcionamiento de las cosas depende de
muchos aspectos. El funcionamiento interno está influido por una serie de aspectos contingentes. El
entorno es algo que afecta a la empresa, la estabilidad del entorno, todo esto para variar la forma en que
se desarrolla la empresa. El pasado de la empresa influye en el futuro. También se tendrán que tener en
cuenta aspectos como la edad de la empresa y su tamaño, ya que cuanto más tamaño más complejidad. La
composición del equipo, forma parte de su identidad ya que la empresa viene muy determinada por su
equipo de trabajo. Para una empresa su principal objetivo es ser eficiente para poder lograr objetivos. La
estrategia de la empresa influye en la dinámica de funcionamiento interno.
A la hora de hablar del funcionamiento interno de una empresa, es importante distinguir la estructura
formal de la informal; Ambas coexisten y se complementan, ambas influyen y están indisolublemente
unidas.
 Estructura formal: Es aquel patrón de relaciones que establece la voluntad de la dirección de la
empresa. Es el patrón de relaciones que se establece por voluntad de la dirección, para facilitar las
tareas y su posterior coordinación con vistas al logro eficiente de unos objetivos predeterminados y
vinculando de manera relativamente estable el comportamiento de los individuos y grupos que
forman parte de la organización.
Diferenciar tareas=Diferenciar puestos de trabajo
Coordinación= Integrar equipos de trabajo
La estructura organizativa de la empresa pretende organizar comportamientos. De esta forma se
generan grupos de trabajo organizando de esta forma la actividad de la empresa, buscando así la
efectividad de la empresa. Esta estructura es lo que las empresas denominan organigrama; de esta
forma se crea una jerarquía de trabajo.
 Estructura Informal: Surge de manera espontánea no prevista por la dirección, es el resultado de la
necesidad de los individuos para relacionarse en su puesto de trabajo.

FORMACIÓN DE LA ESTRUCTURA:

Individuo - Grupo - Estructura Formal

 Individuo: Punto de partida de una empresa, toda organización generalmente nace de la unión de
individuos que tienen una idea y de donde se gesta un grupo, surgiendo de esta forma el grupo que
continua funcionando generando procesos .
 Grupo: Se genera a partir de los individuos que se relacionan de forma interna creando grupos que
dividen el trabajo para lograr eficiencia.
 Estructura formal: Nace del crecimiento de los grupos, como patrón de relaciones para
interacciones con los grupos que forman parte de la organización.

FUNCIONAMIENTO INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN:

Variables anatómicas: Determinan la configuración: Son las variables que nos permitirán definir las
variables de una empresa y su configuración estructural para configurar los puestos de trabajo.
 Definición de puestos de trabajo
 Configuración estructural.
Variables Anatómicas: Dan forma a la estructura formal
 Diseño de puestos
o Especialización
o Estandarización: Procedimientos, normas.
o Formalización: Habilidades, actividades y resultados.
o Centralización - Descentralización
 Configuración
o Criterios de departamentalización
o Niveles Jerárquicos y alcance de control
o Componentes administrativo

 Especialización: Grado en el que las actividades de una empresa se dividen en tareas

especializadas.
o Horizontal: Es aquella que esta relacionada con la división del trabajo y amplitud de la
tarea.
o Vertical: Hace referencia al grado en el que existe una separación entre quien controla o
prepara una tarea y quien la ejecuta es decir separar preparación, ejecución y control
(profundidad de la tarea). Ejem. Directivo-Subordinado
 o Relación entre ambas: A mayor especialización horizontal se necesita más especialización
vertical, cuando los puestos necesiten una formación escasa: mientras que si los puestos
necesitan alta formación, no podrá existir especialización vertical.
¿Especializar mucho o poco?: Especialización necesaria para eficacia. El exceso de especialización es
peligroso. Cuando se divide el trabajo existe una mayor eficacia en el puesto. ¿Hasta dónde
especializar? Se debe hacer hasta que no se pierda eficacia, ya que la excesiva especialización
puede crear un tipo de alienación.
En general en las empresas los puestos que están en el nivel más bajo o con menor cualificación,
son los que están más especializados en la especialización horizontal y vertical

Especialización
Horizontal
P.T. No requieren Directivos niveles bajos Alta
cualificación
Especialización Vertical Puestos profesonales Alta dirección de la Baja
especializados empresa
ALTA

ESTANDARIZACIÓN-FORMALIZACIÓN.

La estandarización hace referencia al grado de definición de las actividades de la organización.

Procedimientos, normas, reglas que están legitimadas en la organización y que establece como se deben
hacer las cosas. La principal diferencia entre la estandarización y la formalización es que en la formalización
se encuentra establecida por escrito, esto quiere decir que es una norma fija que se debe cumplir de la
misma forma siempre, la norma es la que es y no se puede aplicar con ningún tipo de discrecionalidad.
Libertad de acción vs Prescripción.
Hay tres formas de estandarizar o formalizar:
 De Habilidades: Especificar el nivel de preparación o calificación a de tener una persona para
ocupar un determinado puesto de trabajo, esta se hace de manera previa a ocupar el puesto de
trabajo (oposiciones, anuncios, etc).
 De actividades: Es lo que definimos como estandarización y es la que define como se trabajara
dentro de los puestos de trabajo de forma estandarizada, un claro ejemplo de este tipo de trabajo
es McDonalds. Se hace de manera continuada; quién, cómo y cuándo hay que hacer las cosas.
 De resultados: especificar los resultados y el movimiento estándar de cada puesto de trabajo, con
independencia del procedimiento seguido para obtener resultados. Qué hay que conseguir.

Razones para estandarizar: Es una forma de reducir la variabilidad del modus operandi de la empresa, el
trabajo es más predecible si esta más estandarizado.
La estandarización ayuda en:
 La necesidad de coordinación
 El aumento de la precisión organizativa
 En garantizar el funcionamiento mecánico para incrementar los niveles de rendimiento
 En garantizar la imparcialidad y los controles impersonales

Se asocia a las situaciones burocráticas ya que es un modelo típico del exceso de formalización, sobre todo
de habilidades y de actividades que supone un aumento de la burocracia. Si excedemos la estandarización
podría darnos como resultado grandes problemas ya que deteriora mucho la relación entre director y
subordinado, ya que las normas excesivas destruyen la superioridad.
DESCENTRALIZACIÓN.

Es el proceso por el que la autoridad para tomar decisiones se reparte a lo largo de la estructura
organizativa. Si el poder está muy concentrado hay centralización de poder. Si está muy descentrado
estaremos hablando de una descentralización del poder.
 Supone asignar capacidad de decisión a los puestos de trabajo. Filosofía organizativa.
 Repartir información para tomar decisiones y controlar las acciones subsiguientes.
 Centralización supone que toda la información va al ápice estratégico que toma todas las
decisiones (control total) Problema de capacidad.
 Descentralización total: Uno de los motivos por los que se descentraliza es por problemas de
capacidad. Cada puesto toma todas las decisiones sobre su trabajo (flexibilidad y motivación).
Problema de pérdida de control.
o Una sola persona no da de sí para tomar todas las decisiones que necesita una empresa.
o Otro de los motivos es para poder reaccionar con rapidez y flexibilidad a los cambios del
entorno.
o Para que las decisiones se tomen dónde está el conocimiento.
o Por motivación.

No existen organizaciones totalmente centralizadas ni descentralizadas, dependerá mucho del tamaño.

VARIABLES ANATÓMICAS.

 Diseño de Puestos
o Especialización: horizontal y vertical
o Estandarización / Formalización: Habilidades, actividades y resultados
o Centralización - Descentralización
 Configuración Estructural: Agrupar las tareas de manera adecuada y coherente.
o Criterios de departamentalización

DEPARTAMENTALIZACIÓN.

Departamentalización: Agrupara los puestos de trabajo definidos previamente siguiendo un criterio lógico.
 En primer lugar, en bloques para luego desagregar si es necesario.
 Criterios:
o Por funciones: Agrupamos las tareas entorno a las funciones básicas de la empresa, es
decir, crear un departamento según los puestos de trabajo y las funciones de estos.
 Ventajas:
o Metodo lógico y muy contrastado
o Genera competencia entre los departamentos
o Fomenta las especializaciones y la eficiencia
o Facilita el control de las funciones
 Inconvenientes
o Problemas en empresas diversificadas; No funciona como primer criterio de diversificación
ya que puede dar problemas, por tanto es conveniente aplicar otros criterios.
o Daña a las metas organizativas; En el caso de que cada departamento se centre en sus
propios objetivos y se despreocupe de los objetivos generales.

Departamentalización geográfica: Es un método atractivo para empresas dispersas geográficamente.

Agrupa las tareas en función de la zona donde se desarrollan. Atractivo para grandes empresas. Puede
desarrollarse de manera selectiva (producción y comercial)
 Ventajas:
o Solución de los problemas cerca del origen
o Reducción de costes operativos (transportes, plazos de entrega)
 o Elimina problemas de comunicación (proveedores, clientes)
 Inconvenientes:
o Duplicación de recursos
o Problemas de control

Departamentalización por negocios o productos: Agrupa las tareas en función de los negocios o productos
de la empresa. Es el paso lógico cuando una empresa comienza a diversificarse.
 Ventajas:
o Facilita la especialización (de personal y equipo)
o Mejora el servicio a los clientes de cada producto
o Facilita los resultados por línea de producto
o Facilita los resultados por linea de producto - Objetivos concretos
 Inconvenientes:
o Duplicación de actividades de apoyo
o Problemas de control (peligro de desintegración; spin-off); es decir que una de ellas se
desintegre y se convierta en una empresa independiente.

Departamentalización por procesos: Agrupa los puestos de trabajo para cada grupo y etapa del proceso
productivo de la empresa.

Departamentalización por clientes: En función de los diferentes tipos de clientes que tiene una empresa.
Este modelo es típico de los bancos.
Orientada al mercado: Novedosa. Agrupa a las actividades de función de los mercados atendidos o canales
de distribución de los empleados.
 Ventajas: Facilita la comercialización.
 Inconvenientes: Duplicación de servicios e incremento en las necesidades de información.

Departamentalización Matricial: Combina dos criterios distintos de departamentalización.

Matrizalisación funcional combinada con proyectos y procesos, un trabajador podrá combinar distintas
áreas para explotar sus habilidades. Es una figura muy flexible y cada vez más habitual.
 Por productos
 Por proyectos
 Por procesos

Departamento comercial: esta agrupada por tipos de clientes.

Orientada al mercado: es distinta a la departamentalización de clientes y de producto, agrupa las
actividades o los grupos de trabajo en función de los mercados atendidos o de los distintos canales de
distribución empleados. Es un método que ha evolucionado mucho a través de la proliferación del mercado
de internet. Facilita la comercialización de los productos de la empresa, implica servicios o departamentos,
incrementa las necesidades de información.

Departamentalización matricial: combina de forma excepcional dos criterios distintos de

departamentalización. Se combina un criterio que normalmente es funcional con otro de productos,
proyectos o procesos. La estructura irá cambiando en función de que la empresa tenga en marcha un
mayor o menor número de proyectos. Permite mover a la gente entre equipos, entre proyectos, según
funcione la empresa, un mismo trabajador puede estar trabajando en varios proyectos a la vez. Se puede
aplicar a toda la empresa o a una parte de la empresa (generalmente se suele aplicar al I+D) Es una
estructura muy típica de agencias de publicidad. No existe un criterio de departamentalización optimo,
dependerá de cada empresa, para algunas es mejor uno y para otras otro, además no se suele aplicar en la
mayoría de las empresas un único criterio de departamentalización, se suelen aplicar varios, lo único que se
exige un criterio por cada nivel y línea jerárquica.
 Niveles jerárquicos y alcance de control: junto a la necesidad de departamentalización será elegir
el número de niveles jerárquicos y el nivel de control, los niveles jerárquicos se refieren a la
 longitud de a cadena de mando de una empresa. El alcance de control será el número de
subordinados que un superior alcanzará a controlar de forma eficiente. Ambas variables, son
complementarias en sentido inverso, cuantos más niveles jerárquicos tenemos en una empresa,
menor será el alcance de control de ellos y viceversa. En una empresa hay que definir el número de
niveles jerárquicos, repartiendo el poder. Dependiendo de como se combinen los niveles
jerárquicos y el alcance de control tendremos una estructura alta o muy jerarquizada, o una
estructura chata o poco jerarquizada, o la estructura se expande a lo alto o la estructura se
expande a lo ancho. Normalmente en las estructuras altas y jerarquizadas, los puestos de trabajo
están poco descentralizados, hay mucha centralización, es necesario que el jefe tenga contacto con
el subordinado. En las estructuras chatas, el contacto entre superior y subordinado puede ser
menor y todo está mucho más descentralizado. En una estructura poco descentralizada, el superior
coordina todo el trabajo. En la práctica es mucho más difícil establecer un nivel óptimo. Si tenemos
más niveles de los que hacen falta pueden surgir muchos problemas, como problemas de
coordinación, ralentizando la estructura. Dificulta las comunicaciones, pues cuanto más largo sea la
cadena de mando más difícil será transmitir esa comunicación, además también dificultará la
planificación. No es lo mismo desarrollar un criterio general en 3 que en 7 sub-objetivos. Aunque
existen autores que dan un número optimo de subordinados y niveles jerárquicos esto no es así, sin
embargo, podemos señalar algunas características de la organización que nos darán pistas de cuan
alta o chata puede ser nuestra estructura organizativa.
 Si el nivel de formación es muy alto, el contacto superior subordinado no tiene por qu é ser
continuo. Hace falta menos control y se puede controlar a un mayor número de subordinados, por
tanto, las estructuras tenderán a ser más chatas.
 Cuanto más hemos descentralizado el poder, cuanto más repartido está entre los empleados de la
empresa, el contacto entre superior y subordinado será menor y el número de niveles jerárquicos
tenderá a ser menor.
 La velocidad de los cambios externos, el nivel de turbulencia, si el entorno suele ser estable y hay
menos cambios, el alcance de control puede ser mayor, aunque cuando una empresa opera en
entornos más turbulentos suelen estar actuando con estructura más chatas.
 La claridad de los planes estratégicos, cuanto más claro tenga el empleado las cosas, el alcance de
control suele ser mayor, por tanto, suele hacer falta un menor número de niveles jerárquicos, en
cualquier caso, no hay un número optimo, dependerá de un montón de factores más.

Componente administrativo: el tamaño que le queremos dar al componente administrativo de la empresa.

El componente administrativo son todas aquellas personas que formando parte de la empresa no llevan a
cabo un trabajo que tenga que ver con la actividad típica de explotación de la empresa, su actividad no se
vincula con la actividad por la cual existe la empresa. En general se les llama mano de obra indirecta,
ayudan a conseguir generar valor para quien lo hace, les dan algún tipo de apoyo y ayuda a los que sí
desarrollan la actividad principal de la empresa. Dentro de la empresa fundamentalmente se distinguen dos
tipos de componente administrativo, la STAFF y la TECNOESTRUCTURA.
 STAFF: asesora o apoya al núcleo de operaciones, ayuda también al alta directiva. Ejemplo:
reprografía en la universidad.
 TECNO-ESTRUCTURA: personal que sirve para formalizar y estandarizar el comportamiento de los
demás.
Cuanto menos componente administrativo sea necesario mejor, pues son costes que se suman y no añaden
valor a la empresa. La administración genera más administración, se tiende a autogenerar.

RESULTADOS DE LAS VARIABLES ANATÓMICAS

OPCIONES BÁSICAS DE DISEÑO ORGANIZATIVO- Mintzberg y básicos II

Generalmente para todas estas hay una serie de componentes básicos que suelen estar presentes en todos
los modelos dados de básicos y de Mintzberg. Según sea la estructura aparecerán todos o no. Esta
propuesta la hace Mintzberg.
  Ápice estratégico: es la alta dirección, son aquellos altos directivos que toman las decisiones
estratégicas de la empresa y establecen los objetivos generales de la empresa. Determinan la
misión, la razón de la empresa y hacía donde va esta. Es el encargado de relacionarse con el
entorno, representa a la empresa en el exterior.
 Línea media: son los directivos medios de la empresa, es el personal ejecutivo, cuanto más
jerarquizada y mayor sea la empresa, más necesario será esta línea media. Por encima de ellos
tienen un director general y después están ellos. Enlazan el ápice estratégico con el núcleo
estratégico, uniendo las decisiones estratégicas con las operativas. Procesan información, tramiten
lo que dice el núcleo operativo.
 Núcleo de operaciones: todos los empleados que llevan a cabo las actividades de explotación de la
empresa, normalmente la mayor parte de los empleados forman parte de este grupo.
 Tecno-estructura: no llevan a cabo la actividad principal de la empresa, pero dan apoyo a los
empleados que si la realizan. Son aquellos analistas, técnicos que se ocupan de estandarizar el
trabajo de los demás, haciéndolo más efectivo. Se encarga de generar normas, cuanto más más
estandarizada está una empresa, más importante es la tecno-estructura.
 Staff: no llevan a cabo la actividad principal de la empresa, pero dan apoyo a los empleados que si
la realizan. Es un órgano muy heterogéneo, son especialistas en algo que proporciona un servicio.
Ejemplos: asesoría jurídica, servicio de limpieza, no se ocupan de la formalización y son susceptibles
de ser externalidades.

ESTRUCTURA SIMPLE

 Variables anatómicas
o Especialización minima
o Formalización inexistente - Supervisión directa
o Centralización absoluta
o No existe departamentalización: Lo controla todo relación directa entre Jefe y empleado y
nada más.
o Alcance de control absoluto: La relación es directa entre el jefe y el empleado.
o No hay staff ni tecno estructura: No hay nada de por medio entre jefe y empleados.
 Empresas pequeñas o jóvenes: Este tipo de empresas es común sobre todo en empresas
pequeñas, donde el jefe es el que manda y el empleado hace todo lo que el jefe manda, no hay una
tarea determinada.
 Ventajas: Sentido de misión y flexibilidad: Los empleados tienen el sentido del para que estas allí
de una forma muy clara.
 Inconvenientes: Centralizado en exceso e ineficiencia: Si se centraliza en exceso es posible caer en
la ineficiencia.

BUROCRACIA MAQUINAL.

En la burocracia maquinal estas presentes todos los componentes. Su objetivo básico es la eficiencia. Se
caracteriza por:
 Alta especialización horizontal y vertical.
 Se buscan tareas muy mecanizadas con trabajos muy diferenciados.
 No se necesita una calificación en los empleados.
 Presenta un elevado grado de estandarización y de formalización de las actividades.
 Elevada centralización los individuos en su puesto de trabajo no tienen autonomía, ya que son
meros ejecutores y las desiciones vienen de parte de la dirección.
 Su departamentalización suele ser de carácter funcional en principio.
 Normalmente el alcance de control de un superior es reducido, limitando la cantidad de
subordinados que pueden controlar.
  La tecno estructura esta muy desarrollada y es la parte fundamental de este modelo, ya que son
quienes hacen la norma, dependiendo de estas se hará bien o mal el trabajo. Se crea un staff de
apoyo para ayudar a la alta dirección.

 Empresas en entornos estables y maduras: Este tipo de estructuras son típicas en empresas
maduras. Ej: Correos
 Ventajas: Precisión y eficacia: Modelo ideal para empresas que quieren ser altamente eficientes
siendo esto su principal ventaja.
 Inconvenientes: Problemas humanos y de adaptación ya que tiende a deshumanizar a los
empleados ya que son tratados como maquinas. Ej: Lineas de producción.
 Estructura poco flexible, siendo demasiado rígida y con dificultad de adaptación.

BUROCRACIA PROFESIONAL.

Este modelo concede mucha importancia al núcleo de operaciones, ya que la gente esta muy cualificada,
con puestos de trabajo muy especializados. Sin embargo nos vamos a encontrar que no tenemos
estandarización de actividades, sin embargo nos encontraremos que esta estandarización estará
principalmente enfocada a las habilidades.
 Variables anatómicas.
o Profunda especialización horizontal pero no vertical
o Elevado grado de formalización de habilidades y algo por resultados
o Descentralización elevada ya que el individuo esta muy formado y con poder de decisión.
o Departamentalización Funcional
o Control por resultados; Mucho alcance
o Tecno estructuras poco desarrolladas y con staff: No hace falta una gran tecno estructura.
El staff esta como apoyo ej. Reprografías dentro de la facultad.

 Empresas en entornos estables

 Ventajas: eficiencia, democracia y autonomía: Modelo eficiente en los modelos estables con una
gran organización.
 Inconvenientes: poco control y poca flexibilidad dentro del núcleo de operaciones, no tiene buena
capacidad de adaptación.

ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL.

(Este modelo puede ser como ejemplo Matarromera con sus divisiones; Aceite, vinos, cremas, etc)
Este es un modelo más complejo que tiene su nombre debido a que esta dividido en múltiples divisiones
que son como pequeñas empresas dentro de una empresa. Tiene tantas divisiones como quiera la empresa
y cada una de ellas son semi-autónomas dentro de su entorno, es un tipo de configuración estructural de
empresas que se han diversificado en diferentes entornos. Tienen un ápice estratégico que coordina cada
una de las divisiones, el directivo de cada división es la linea media de la estructura global, por tanto estos
directivos divisionales son lo que las diferencia de las demás. Es una estructura muy condicionada por una
estrategia de diversificación. Al frente de cada uno de los negocios de la empresa siempre habrá un director
Elementos:
 Variables anatómicas
o Especialización de ambos tipos entre sede y divisiones
o Cierta formalización de resultados
o Descentralización entre sede y divisiones = no total: Puede ser mayor o menor pero nunca
será total.
o Departamentalización por productos/negocios: Cada uno de los modelos de negocio tendrá
su propia departamentalización.
o Alcance de control casi total: Normalmente no habrá un gran número de niveles
jerárquicos. Todo dependerá del tamaño de la organización y sus divisiones.
 o Tecnoestructura poco desarrollada y si staff: Puede estar poco desarrollada, pero tendrá un
staff de apoyo que será muy importante para el ápice estratégico, es decir la alta dirección
de la empresa.

 Empresas diversificadas: Es el modelo ideal para empresas con estrategias de diversificación,

surgiendo negocios moda y cerrándolos cuando pasan, explotando así las determinadas
oportunidades del mercado. La empresa no tendrá problemas al dividir las secciones que se crean.
Si un producto no funciona, se cerrara y continuara sin que le provoque grandes problemas.
 Ventajas: Reduce riesgos, prepara directores: Es una estructura muy buena para reducir riesgos ya
que no se invierte tanto en ellos. Este tipo de divisiones son las que ayudan a la preparación de
directivos, ya que estos mini negocios dentro de la estructura les preparan para ser directivos más
globales.
 Inconvenientes: Económico>Social; Posibles conflictos: Es un modelo complejo que cuando una
empresa aumenta su tamaño, coordinarlas es muy complicado. Este modelo puede provocar
problemas de agencia ya que va a tener problemas de control y gestión, resultando una dificultad
de coordinación. En ocasiones el ápice estratégico desplaza los objetivos de carácter social,
poniendo en primer lugar los económicos, surgiendo así un problema estratégico.
 Conclusión: Son empresas racionalmente flexibles. La formación suele ser por resultados. La parte
fundamental de esta estructura es la división de directivos y departamentalización.

ADHOCRACIA.

Es la estructura organizacional totalmente orgánica, nada mecánica. Su característica primordial es su gran

capacidad de adaptación, por tanto es aplicable a organizaciones que dan una gran importancia a la
innovación y creatividad. ( Matarromera por ejemplo seria un modelo híbrido)
El tipo de empresas más comunes para este tipo de organizaciones pueden ser las agencias de publicidad y
trabajos que no son repetitivos sino creativos.

Una particularidad de este modelo es que tiene una departamentalización doble.

 Variables Anatómicas: Características;
o Elevada especialización horizontal pero no vertical, ya que contrata expertos, contratando
personas muy preparadas para cada puesto. Es un núcleo de trabajo de expertos, con
grandes capacidades adquiridas antes de la contratación.
o Formalización de habilidades y resultados: No se puede formalizar su trabajo pero si exigir
resultados.
o Descentralización elevada y doble: Ocurrirá por equipos en el cual cada equipo es
autónomo en sus resultados. Debe haber una adaptación mutua entre los miembros del
equipo.
o Departamentalización funcional y por proyecto: El criterio es doble aplicándose
conjuntamente a cada uno de los proyectos.
o Alcance de control casi total: Son necesarios pocos niveles jerárquicos y sin gran
formalización de tareas
o Tecnoestructura innecesaria: No hay gran formalización pero si hay un estaff de apoyo.

 Empresas en entornos muy dinámicos: Este modelo funciona particularmente bien en empresas
muy innovadoras que funciona bien en empresas jóvenes
 Ventajas: Gran flexibilidad, innovación. Son empresas muy flexibles en las que se trabaja con mayor
facilidad.
 Inconvenientes: Ambigüedad e ineficiencia (problema de la doble autoridad) al haber
departamentalización es difícil controlar que se espera de el trabajador ya que genera
imprecisiones ante quien es su director. No es la mejor estructura para resolver problemas de
eficiencia.
 Conclusión: Es un modelo enormemente flexible e innovador, para los equipos de trabajo.
ESTRUCTURA FUNCIONAL

Es una estructura compleja que tiene todos los componentes típicos de una estructura organizativa y es
una estructura muy utilizada por las empresas que buscan la eficiencia (bajar costes). Por ejemplo, en la
universidad la agrupación de departamentos seria por conocimientos y no por funciones. La especialización
está basada en la división del trabajo, la especialización horizontal tiende a ser alta. La especialización
vertical dependerá de la especialización de nuestros trabajadores. Normalmente es una estructura en la
que existe un alto grado de formalización de actividades, aunque esto nuevamente depende de cómo sea la
especialización de nuestros trabajadores. Cuanto mayor sea la empresa más importante y necesaria es una
estandarización = formalización (normas y pautas) de actividades. La centralización tiende a ser alta,
aunque puede haber variantes dependiendo de cada empresa. A mayor formalización en la empresa
aparecerá una tecnoestructura. Suele tener staff de apoyo que o bien asesora a la alta dirección o también
pueden asesorar a los expertos del núcleo de operaciones. Suele tener una estructura jerarquizada, a tener
muchos niveles y poco alcance de control en cada uno de ellos.
Como inconvenientes es una estructura que no funciona en empresas diversificadas, a medida que se meta
en varios negocios debe evolucionar estructuralmente. Puede generar problemas de organización por
excesos en la organización.

ESTRUCTURA DIVISIONAL

Se aplica mejor a empresas de menor tamaño que la multidivisional, pero es similar. Es la estructura propia
de empresas diversificadas. Cada división viene a ser como una empresa que actúan dentro de la empresa.
La formalización es por resultados ya que hay una dirección general que asigna unos recursos y exige unos
objetivos. Es una estructura muy descentralizada, las divisiones tiene mucha autonomía, aunque no total, la
dirección general (maneja la financiación) está ahí mandando. El nivel máximo de autonomía y
descentralización se toma cuando las divisiones toman decisiones de inversiones y financiación. Dadas las
características no necesita tecnoestructura, aunque puede tener un staff de apoyo a la alta dirección. La
alta dirección tiene un alcance de control total sobre todas las divisiones. Encaja bien también en entornos
dinámicos porque es un modelo flexible, es la estructura lógica cuando una empresa trabaja en varios
negocios. Los inconvenientes son que pueden surgir problemas de control del ápice estratégico sobre cada
una de las divisiones.

ESTRUCTURA MATRICIAL

Es un modelo parecido a la adhocracia, que supone combinar dos núcleos de operaciones. Genera equipos
multidisciplinares. Muy bueno par empresas que buscan ser creativas, que se preocupan mucho por los
resultados de calidad, de servicio al cliente… Hay un ápice estratégico y un núcleo de operaciones doble,
donde hay especialistas muy cualificados, hay especialización horizontal con alto nivel de preparación, pero
sin especialización vertical. Habrá formalización de habilidades y formalización de resultados, estamos
formando equipos a los cuales se les exige ciertos resultados. La descentralización es alta, se les debe dar
autoridad y autonomía, además de ser alta es doble, se les da poder a los empleados para que puedan
tomar decisiones, el alcance de control por parte de la dirección es total, controla todos los proyectos de la
empresa, por tanto, suele ser una estructura chata. Por lo general suele tener poco componente
administrativo, como mucho algún tipo de staff de apoyo. Es un tipo de estructura que se adapta muy bien
a empresas creativas que actúan en entornos dinámicos, es muy flexible con una alta capacidad de
adaptación, apoya muy bien trabajos orientados a la innovación y a la creatividad. Es característica de
empresas muy jóvenes pero lo lógico es que evolucione. Los inconvenientes es que pueden surgir
problemas de control y de doble autoridad, puede confundir al empleado, además es una estructura cara,
costosa que solamente los trabajadores son una mano de obra cara pues son expertos, será ineficiente
pues.

VARIABLES DE PROCESO
Toda empresa necesita un rumbo, unos objetivos, en definitiva, una estrategia. La empresa tendrá que
llevar a cabo procesos de control y de planificación para llevar a cabo esta estrategia. Los objetivos servirán
de guía para planificar las acciones necesarias para alcanzarlos y que creen una base para controlar
acciones y logros. Los objetivos, además, motivan a los miembros de la empresa y trasmiten al exterior las
intenciones de la empresa. Planificar será proyectar las distintas acciones que pretende realizar la empresa
para alcanzar sus objetivos. Una vez que la empresa tiene claros sus objetivos, en base de un análisis,
tendrá que planificar como conseguir estos objetivos, que será establecer proyectos. Se establecerán que
políticas van a gobernar las políticas, para asignar los recursos.

SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN

Las razones para la planificación será proporcionar un sentido y una dirección a la marcha de la empresa,
planificar los recursos hace que podamos aprovechar las oportunidades y defendernos de las amenazas y
facilitar la adaptación al entorno y el establecimiento de cambios.
Planificación previa: redundante, pues si queremos planificar será previamente. Es aquella que ser produce
antes de, a priori.
Planificación continuada: una vez que se ha planificado algo y hemos empezado a ejecutarlo, habrá que
planificar que se están cumpliendo las expectativas, si no se están cumpliendo habrá que replanificar.
Planificación de resultados: planificar los resultados para después tener una referencia de sus logros
alcanzados.
Como resultado de cualquier sistema de planificación la empresa obtiene unos planes de muy distinto tipo,
esas líneas de acción se recogen en lo que la empresa llama planes, son escritos y pueden ser de muy
distintos tipos atendiendo a su temporalidad (a largo plazo, a medio plazo y a corto plazo), a su nivel o
enfoque (planes estratégicos (se refieren a toda la empresa y suelen ser a largo plazo) tácticos (negocios,
divisiones, funciones etc.) u operativos (parte de la empresa, es decir un departamento y suelen ser a corto
plazo)) según su frecuencia de utilización (planes permanentes (la política de una política de empresa) y
planes temporales (un presupuesto)) atendiendo también al área funcional a la que se refieren, de I+D, plan
de recursos humanos…
La información es la materia prima que se usa para poder planificar, si no tenemos información estaremos
basando nuestros planes en una intuición y tendremos más posibilidades de equivocarnos.

SISTEMAS DE CONTROL

Es un proceso que complementa a la planificación, es aquel proceso por el que se lleva a cabo un
seguimiento de las acciones de la empresa para comprobar que se realizan conforme a lo planificado y
corregir desviaciones relevantes. Mediante el control, los directivos miden, comparan y rectifican las
actividades de las empresas. El control hace posible tomar medidas correctoras. La primera fase de control
es tener unos estándares, o metas, lo segundo es la medición, lo tercero la comparación y por último la
rectificación de desviaciones. Las desviaciones no son necesariamente negativas, pueden ser positivas.
Control “a priori”: o preventivo, es el más deseable de todos, es aquel que se produce antes de sea
demasiado tarde, antes de una desviación, trata de anticipar los posibles problemas y anticipar las medidas
correctoras para que esas desviaciones no tengan efectos.
Control continuado: si hay alguna desviación volvemos a planificar, es el control durante el proceso, tengo
unas líneas de actuación y conforme voy ejecutando voy planificando.
Control “a posteriori”: se produce una vez que las actividades se han ejecutado, una vez que se han
terminado las acciones, medimos y si hace falta corregir algo se hace.
Normalmente la empresa aplica los tres tipos de control. Existen un montón de herramientas.
Herramientas para el control:
Cuadro de mando integral: El balance además de tener una parte financiera también tiene una parte de
clientes, junto a esta perspectiva tenemos la perspectiva de procesos internos, incluye también una
perspectiva de control de aprendizaje que son metas para mejorar la capacidad de renovarse
internamente. Es una herramienta que establece instrumentos de control en estos cuatro ámbitos. Es un
desglose de todos los aspectos que tenemos que controlar en una empresa.
Balance de puntos fuertes y débiles
Análisis comparativo inter-empresas

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Es un instrumento previo e imprescindible que necesitaos para tener información sobre el entorno y sobre
la empresa. Hay más información de todo que nunca, las empresas tienen que controlar la potencia de sus
sistemas de información y comunicación. Tienen millones de datos que tienen que convertir, clasificar,
contextualizar para obtener argumentos y así sacar conclusiones. El gran reto es que hay que saber
discernir entre qué información es útil y cual es inútil.

VARIABLES DEL INDIVIDUO

Entre la empresa y el empleado no se establece una relación meramente laboral, pues los seres humanos
son entes muy complejos, el comportamiento humano que mantiene este es fundamental para la empresa.
El rendimiento de una persona dependerá de su capacitación y de su motivación, es decir lo que sepa hacer
y lo que quiera hacer. Obviamente en estos aspectos se puede influir desde la dirección de los recursos
humanos. La motivación se puede motivar con los incentivos, y la capacitación se podrá incrementar con la
evaluación de rendimiento personal.
ADQUISICIÓN
 Reclutamiento
 Selección (externa/interna)
RETENCIÓN
 Retribución
o Fija
o Variable (individual/grupal) (implícitos/Explícitos)

 Evaluación de rendimiento (Objetiva/subjetiva) (individual/grupal)

DESARROLLO
 Formación (generalista/Especializada): la empresa llevará a cabo una formación generalista o dar
formación especializada (o para una empresa o puesto de trabajo en concreto)
 Promoción
 Motivación, Liderazgo y Trabajo en Equipo.
El comportamiento de un individuo dentro de la empresa, a parte de estas variables de recursos humanos,
dependen de otros aspectos que no son dirección de RRHH, de que otras formas se motivan…La cultura de
una empresa también influye mucho en el comportamiento de estos empleados. La motivación humana,
por qué cada persona nos comportamos de una manera, tratan de explicar las teorías de la motivación
humana. Los clásicos tienen a pensar que la motivación está basada meramente en el dinero, pero se sabe
que no, se llega a un umbral en el cual el dinero no motiva tanto, y sería una motivación más como otra
cualquiera. Se considera que la motivación humana viene dada por el entorno, nos está sometiendo
continuamente a estímulos, estos estímulos generan en nosotros un determinado estado de necesidad, no
todos los estímulos generan el mismo grado de necesidad en todas las personas. La tensión es incómoda y
es la que nos motiva a actuar y resolver esa acción de tensión, del resultado de esta acción pueden ocurrir
dos cosas, que se consiga satisfacer la necesidad, lo que conllevará un equilibrio en la persona, o si no se
satisface la necesidad, se volverá a tener la tensión, por la cual volveremos a actuar para ver si a la segunda
o la tercera la conseguimos, si no se consigue generará frustración. Por tanto, todos actuamos para
satisfacer las necesidades que tenemos.

Han surgido muchísimas teorías de la motivación.

Teoría de las necesidades de Maslow, para él las personas tienen 5 tipos de necesidades que se satisfacen
en orden ascendente.
 Necesidades fisiológicas (respiración, alimentación, dormir)
 Necesidades de seguridad (seguridad física, recursos)
 Necesidades sociales o de afiliación (amistad, pareja)
  Necesidades de estima (Respeto de uno mismo y demás)
 Necesidades de autorrealización (sentido a mi vida)

Para Maslow nos podemos mover tanta para arriba como para abajo, la que ya está cubierta deja de
motivar, lo cual no quiere decir que esté cubierta eternamente, pues se puede volver atrás, pero ya no
motiva. No todos los individuos tienen las mismas necesidades y a lo largo de la vida pueden no llegar a la
última)

La teoría de la motivación-higiene de Herzberg, identifica dos grupos de factores que influyen en la

motivación humana:

 Factores de higiene  son una serie de condiciones extrínsecas que producen insatisfacción si no
aparecen vinculadas al puesto de trabajo (salario, seguridad, condiciones, calidad de relaciones).
Realmente no motivan.

 Factores motivadores  condiciones intrínsecas que producen satisfacción (responsabilidad,

reconocimiento, progreso, crecimiento…) Si que motivan.

La teoría X de McGregor (1975): imposible motivar +

La teoría Y de McGregor sí que se puede motivar +

Teoría de las
necesidades de
McClelland o de
los motivadores
administrativos.
Como motivación
del
comportamiento
humano en el
trabajo identifica
tres necesidades
secundarias.

 Necesidad
de logros:
esfuerzo por sobresalir.

 Necesidad de afiliación: relacionarse.

 Necesidad de poder: deseo de influir.

Teoría del establecimiento de metas: la fijación de metas en la principal fuente de motivación en el

trabajo, sobre todo cuando requieren esfuerzo para su consecución.

 Las metas concretas aumentan el rendimiento

  Las metas difíciles, pactadas y aceptadas por los empleados que las deben alcanzar, aumentan el
rendimiento.

EL LIDERAZGO

Se trata de otro aspecto que condiciona el comportamiento de las personas dentro de la empresa. Es la
habilidad de influir sobre las personas para que se comprometan con los objetivos de a organización en
intenten, con voluntad e interés, contribuir a su consecución. El líder se nace y se hace.

 No conlleva coerción ni presión

 Genera colaboración voluntaria

Existen 5 fuentes de poder:

 De recompensa (tengo poder porque puedo premiar ciertos comportamientos (te doy dinero y vas
a por el pan))

 De coerción (si llegas tarde te quito la paga)

 Legitimo (la aceptación de este poder, se le ha investido legítimamente de ese poder (MR))

 De referencia (poder más carismático, se genera porque nos sentimos identificados con la persona
que tiene ese poder (nuestros propios padres a veces))

 Experto (se tiene poder porque eres el que sabe de esto, por tus conocimientos)

Las tres primeras fuentes identifican la autoridad formal de la empresa mientras que las tres últimas
suponen la base del liderazgo.

Concepto de liderazgo: proceso de estímulo y ayuda a otro para trabajar con entusiasmo hacia
determinados objetivos y en particular hacia los de la organización.

 El liderazgo no es una posición si no una capacidad

 Se ejerce desde distintos lugares de la organización

 El líder se hace (aunq no siempre)

 El liderazgo es inseparable de su contexto

 El liderazgo es un conjunto de prácticas que pueden observarse y aprenderse

 Implica cambio en las preferencias de los subordinados

 Es algo que se atribuye a la gente por sus seguidores

 Exige habilidad para relacionarse

ESTILOS DE LIDERAZGO

Autoritario: se trata de un lider designado por la autoridad que impone su criterio, decide qué y quien
hace, exige obediencia y disciplina y el ambiente que genera es poco gratificante.

Paternalista: esta basado en la protección y amparo, toma decisiones por el bien de trabajadores, impide el
desarrollo (nunca dejan decidir al trabajador) e impide aprender de los errores.

Democrático: es el liderazgo compartido, aunque el líder es la cabeza visible, el grupo participa en función
de las propuestas del líder. Se genera asi un clima agradable y de confianza.
Laissez-faire: también llamado permisivo o delegativo. ¨Que cada uno haga lo que quiera”. Mucha libertad
para individuo y para el grupo. Hay un clima caótico sin dirección clara.

RASGOS DEL LIDER EFECTIVO

Habilidades:

 Habilidades cognitivas: nos permiten recoger la información y procesarla

o Técnicas

o Conceptuales (percepción atención comprensión memoria)

o Inteligencia general alta

 Inteligencia emocional: percibir y comprender mis emociones y las de los demás

o Madurez emocional (personalidad, mente abierta, distingue razón y emoción)

o Autoconfianza

o Empatía y comunicación

 Personalidad:

o Motivación de logro

o Necesidad de poder e influencia

o Necesidad de afiliación

A los lideres les gusta desafiar al proceso, son pioneros, no tiene problemas en avanzar hacia lo
desconocido. Inspira una visión compartido. Actúa y habilita a otros para actuar, no acaparan el poder ya
que el liderazgo se forma en grupo (usar la palabra nosotros y no yo). Sirve de modelo, ejemplifica. Y por
último combaten el desánimo, motivan y recompensas con logros.

Aquí acabamos de hablar del liderazgo y empezamos a hablar del trabajo en equipo.

CONCEPTO DE EQUIPO:

Es un conjunto de individuos que se organizan y trabajan juntos para conseguir un objetivo común.

 Conjunto de individuos que son interdependientes en alguna faceta, tarea, actividad.

 Organización e interacción de unos con otros se reparten roles

 Propósito común.

No todos los equipos tienen los resultados deseados. Trabajar en equipo: no asegura el éxito (se necesita
algo mas que la interdependencia, interrelacion y el objetivo común)

¿Por qué? Es importante crear equipos efectivos, para ello, hay que aprender y/o tener una serie de
dimensiones o parámetros (cultura y estructura) que facilitan el desarrollo y los resultados grupales. En
caso contrario: problemas.

Par lograr un equipo efectivo, sus miembros deben aprender una serie de conocimientos, habilidades y
destrezas claves, que facilitaran que el equipo tenga un buen desempeño y resultados grupales.

Cree en lo que se hace, tiene claro que su sentido y utilidad y sabe que colectivamente puede lograr sus
objetivos. Por ello, dedica tiempo y esfuerzo al funcionamiento del equipo.
UN GRUPO EFICAZ:

 Resolución de problemas en equipo

 Tener claros los objetivos del grupo

 Favorecer la interdependencia social

 Comunicación fluida y transparente

 Resolver conflictos de forma constructiva

 Favorecer la creatividad y diversidad

 Ajustar las decisiones a las situaciones

 Liderazgo Y participación

 Se nutre de la heterogeneidad

 Establece normas de participación

 Relaciones basadas en la competencia

 Cooperación en vez de competencia

 Evaluación constante

 Aprovecha la sinergia

TEMA 4
MEDIDAS DE RESULTADOS
CONCEPTOS:

 Eficacia: alcanzar los objetivos previstos (como hemos visto en el primer bloque (generar valor)).
Nivel de consecución de los mismos.

 Eficiencia: alcanzar los objetivos previstos con el menor uso posible de recursos. O, dados unos
recursos, alcanzar el nivel más alto posible de objetivos. Me propongo construir un puente en un
mes y lo hago  soy eficiente

 Efectividad: elegir la mejor de las alternativas posibles. Medida de la calidad de las metas.

Para poder valorar si se está creando valor nos debemos de fijar en el nivel de crecimiento, la rentabilidad
el riesgo o la seguridad. El sistema de información contable por excelencia es el balance (ACTIVO = PASIVO
+ PATRIMONIO NETO). Existe la estructura económica que representa donde se ha metido el dinero y la
estructura financiera que representa de donde ha salido el dinero. Es importante el fondo de maniobra que
representa un colchón de seguridad para cubrir el periodo entre cuando paga a los proveedores y cuando
cobra de los clientes. (Fondo de maniobra = A circulante – P circulante).

Para analizar la situación económico-financiera de una empresa se emplean ratios que son cocientes entre
dos magnitudes que deben mantener una relación. A la hora de comparar es muy bueno porque permite
comparar con una empresa grande, eliminando así el factor tamaño.
Existen unas medidas de crecimiento que indiquen superación del tamaño de la empresa a lo largo del
tiempo:

 Medidas de activo: incremento del activo total neto o incremento del inmovilizado y/o material.

 Medidas de pasivo: incremento de los capitales propios (por ampliación de capital o por
autofinanciación)

 Medidas de haber: incremento de la facturación, incremento del número de unidades vendidas e

incremento del número de unidades producidas (si tenemos producción por pedido o por lote)

 Medidas del debe (gastos): incremento del número de personal, incremento de algunos gastos e
incremento del beneficio bruto.

 Medidas de rentabilidad:

1. Económica: mide los resultados de explotación.

Re = BAIT/ATN (beneficio antes de intereses e impuestos/activo total neto)

BAIT = ingresos – gastos

Gastos, disminución de los mismos, algunas medidas de productividad.

Productividad total = Valor producción / Total factores

Productividad parcial (M. Obra) = Valor producción / costes mano de obra

2. Financiera: mide el objetivo de los accionistas

Rf = BDII/Cap. Propios (Beneficios después de intereses e impuestos/Capitales propios)

3. Relaciones entre ambas rentabilidades: efecto palanca de deuda

RF= [Rec + (Rec – i)(CapAjenos/CapPropios)](1-impuestos)

 Medidas de seguridad:

1. Riesgo económico: variabilidad de los resultados de explotación que dependen de la

demanda.

Medida: varianza de la demanda

BAII=f(D)=(p-CV)Q-CF

Varianza^2(BAII) = (P-cv)^2 Varianza^2(Q)

2. Riesgo financiero:

a) A corto plazo: ratios de tesorería: Liquidez general = Activo Circulante/Pasivo

circulante

b) A medio plazo: ratios de solvencia: Solvencia = Activo total neto/Capitales ajenos.

c) A largo plazo: ratios de estructura financiera. Leverage = Capitales ajenos/Capitales

propios; unido a Apalancamiento financiero  Re <=> i (tipo de interés para la
empresa).

3. Riesgo operativo: flexibilidad de la empresa: Relación entre costes fijos y costes variables.
Depende sobre todo de la flexibilidad de la empresa, el grado de que esta sea capaz de
adaptarse a la demanda.
 a) Medida: punto muerto o umbral de rentabilidad

b) Punto muerto: Q= CF/(P-CV)

Valora el volumen de ventas que necesita alcanzar una empresa para no tener pérdidas y
empezar a tener beneficios. Punto de corte de las ventas con los costes totales. El punto
muerto está relacionado con otro concepto que es lo que se conoce como el grado de
apalancamiento operativo es una magnitud que mide la sensibilidad de beneficio de
explotación ante una variación en la venta de la empresa.

4. Riesgo de quiebra: cuando el valor de los activos no cubre las deudas de la empresa.

Hay que intentar ver la distancia de la quiebra. Esta distancia se mide a través del rato de
solvencia. Si ese rato es menor que uno o está cerca de uno malo, cuanto más lejos de uno
mejor.

Evidentemente es por eso por lo que hay que controlar el volumen de deuda de la
empresa. Cuando una empresa se acerca a la quiebra tiene que buscar métodos de
saneamiento (liquidar, vender…)