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América 22 21 20 19 18 17 5 4 3 2 1

Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del

Congreso Nombres: Durivage, Mark Allen, editor.
Título: El manual profesional de calidad del proveedor certificado / Mark Allen
Durivage, editor.
Descripción: Milwaukee, Wisconsin: ASQ Quality Press, [2016] | Incluye
Referencias bibliográficas e índice.
Identificadores: LCCN 2016046114 | ISBN 9780873899437 (tapa dura: papel
alcalino) Temas: LCSH: Compras industriales—Control de calidad. | Materiales
gestión—Control de calidad.
Clasificación: LCC HD39.5 .C437 2016 | DDC 658.7: registro
dc23 LC disponible en https://lccn.loc.gov/2016046114

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 Tabla de contenido

Lista de figuras y tablas xi

Prefacio XV
Expresiones de gratitud xvii

Parte I Estrategia de proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Capítulo 1 A. Visión/misión de la cadena de suministro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Estrategia de la cadena de suministro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Beneficios de una estrategia de cadena de suministro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Misión y visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Capítulo 2 B. Gestión del ciclo de vida del proveedor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Selección de proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Supervisión del rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Sistema de Clasificación y Estatus de Proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . dieciséis

Asociaciones y Alianzas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Capítulo 3 C. Análisis de costos de la cadena de suministro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Reducción de costo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Análisis y 19
Propuestas para Reducir Costos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Racionalización de la 24
cadena de suministro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Decisiones de hacer/ 24
comprar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Capítulo 4 D. Acuerdos o Contratos de Proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Definir requisitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La Declaración de Trabajo: Puntos Clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inicio del Proceso de 30
Selección de Proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Función de compras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Adjudicar 31
Contratos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Términos y 33
condiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Comprender el costo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Especificaciones y Diseño 33
Responsabilidad y Enfoque. . . . . . . . . . . . . . . . . Tipos de Acuerdos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Equipo de Selección de 34
Proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Proceso de orden de 35
compra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestión de Riesgos de Contratos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipos de 35
Acuerdos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Equipo de Selección de Proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Proceso de orden de compra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestión de Riesgos 36
de Contratos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipos de Acuerdos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Equipo de Selección de 37
Proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Proceso de orden de 37
compra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestión de Riesgos de Contratos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Proceso de orden de compra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestión de Riesgos de 38
39
Contratos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Proceso de orden de compra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestión de Riesgos de Contratos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

v
vi Tabla de contenido

Reglas de Desempeño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Revisión de contrato/pedido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Confirmar requisitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Enmiendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Capítulo 5 E. Despliegue de la estrategia y expectativas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Comunicación interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La 42
valla: uniendo lo interno y lo externo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Comunicacion externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Parte II Gestión de riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Capítulo 6 Una estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Subcontratación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Selección 48
y Control de Proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auditorías de 49
proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Producto/ 51
Servicio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estrategias de 51
prevención. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Capítulo 7 B. Análisis y Mitigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Análisis de Modos de Falla y Efectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Análisis 58
del árbol de fallos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Análisis 62
preliminar de peligros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Clasificación y 64
Filtrado de Riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Control de sesenta y cinco

Mitigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eficacia de la 66
mitigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Parte III Selección de proveedores y calificación de piezas. . . . . . . . . . . . . . 71

Capítulo 8 A. Definición de requisitos del producto/servicio. . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Ciclo de Diseño y Desarrollo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definición 72
de Nuevos Productos y Servicios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planificación 74
de requisitos organizacionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Adquisiciones 78
Compra Función y Alcance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Capítulo 9 B. Planificación de la selección de proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Comparación de proveedores actuales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Evaluación de proveedores potenciales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Selección de proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Capítulo 10 C. Cualificación de piezas, procesos y servicios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Planos de ingeniería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Aprobación y Lanzamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Inspección del primer artículo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Análisis del Sistema de Medida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Crítico 101
de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La validación 101
del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planes de 101
control. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Análisis de 103
Modos de Falla y Efectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
 Tabla de contenido viii

Parte IV Supervisión del desempeño del proveedor y

Mejora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Capítulo 11 A. Supervisión del desempeño del proveedor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
¿Por qué métricas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Qué 112
Métricas?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Métricas de 112
respuesta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rendimiento de los 115
proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rendimiento del 120
proceso del proveedor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Capítulo 12 B. Evaluación del producto/proceso/servicio no conforme. . . . . . . . . . . . 132
Identificación de material no conforme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Prácticas de notificación y aislamiento de materiales no conformes. . . . . . . . . . . . . 133
Disposición del producto no conforme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medidas 134
preventivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Capítulo 13 C. Acción correctiva y preventiva del proveedor (CAPA). . . . . . . . . 137
Hojas de verificación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Gráficos de Pareto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Diagramas de caja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
5 porqués. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lluvia 142
de ideas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diagramas de 142
afinidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
multivoto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diagramas 144
de causa y efecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diseño de 144
experimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gage 146
R&R. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Análisis de 150
Sistemas de Medición de Atributos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modos de 152
falla, efectos y análisis de criticidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Análisis del árbol de 153
fallos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Análisis de Riesgo y 153
Puntos Críticos de Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gráficos de Control para 154
el Monitoreo Continuo de Procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capacidad de 154
procesamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Parte V Gestión de Calidad de Proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Capítulo 14 A. Supervisión de la calidad del proveedor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Preparación de Auditoría. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Ejecución de Auditoría. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipos 168
de Auditorías. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informes de 170
auditoría. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seguimiento y Cierre 172
de Auditoría. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Comunicación de 175
proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Evaluación de Desempeño 177
de Proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mejora de 180
proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Desarrollo y 181
remediación de proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conceptos básicos de 182
gestión de proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
viiiTabla de contenido

Capítulo 15 B. Equipos y procesos de equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

Desarrollo de equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Roles 192
de equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Desempeño y evaluación del equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Capítulo 16 C. Cumplimiento del requisito y proveedor
Categorización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
Restricción de la Directiva de Sustancias Peligrosas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
Registro, Evaluación, Autorización y Restricción de
quimicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Minerales 199
de conflicto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reglamento 199
de Tráfico Internacional de Armas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Especificaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
Acuerdos de Calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
Autoridad de certificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Estándares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Parte VI Gestión de relaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

capitulo 17 A. Incorporación de proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
Proceso de Orientación de Proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
Descripción del Proceso de Orientación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Objetivos del Proceso de Orientación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Funciones y 212
responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Capítulo 18 B. Comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Formas de Comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estilo de 216
comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Consideraciones 218
Culturales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resultados de la 220
comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Métricas y 221
Reportes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Recomendaciones para el 221
uso de las siete herramientas de calidad para la elaboración de informes
Información a Proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Capítulo 19 C. Liderazgo y colaboración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
Una palabra sobre el liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Persuasión, negociación e influencia sin autoridad. . . . . . . . . . . . . 234
Colaboración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
Definición de las partes interesadas y establecimiento de funciones y
Responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

Parte VII Gobierno empresarial, ética y cumplimiento. . . . . . . . 241

capitulo 20 A. Código de Ética ASQ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
capitulo 21 B. Cumplimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Cuestiones de Cumplimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Leyes y regulaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
 Tabla de contenido ix

Los efectos de la subcontratación en el cumplimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248

Soborno y corrupción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Clasificación de 248
riesgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Evaluación del riesgo 249
del proveedor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Denunciantes y la 250
cadena de suministro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
Capítulo 22 C. Confidencialidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Políticas Organizacionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Propiedad intelectual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
Actividad ilegal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254

Parte VIII Apéndices. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

Apéndice A Organismo certificado de proveedores de calidad profesional de
Conocimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
apéndice B Ejemplo de plantilla de evaluación de riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
Apéndice C Lista de siglas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

Glosario 273
Bibliografía 287
Índice 291
 Lista de Figuras y Tablas

Parte I

Tabla 1.1 Cuadro resumen de los pasos para crear una visión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modelo de gestión del ciclo de vida del 7
Figura 2.1 proveedor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla de análisis de decisión ponderada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Categorías y 9
Tabla 2.1 métricas de rendimiento del proveedor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Categorías y métricas del cuadro de mando de 12
Figura 2.2 proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ejemplo de cuadro de mando integral de proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Figura 2.3 Modelo de segmentación de cartera de Kraljic. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Matriz de la cartera de compras de 14
Figura 2.4 Kraljic. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Costos superficiales y ocultos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ejemplo 15
Figura 2.5 COPQA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Costos de calidad versus gasto total para un dieciséis

Figura 2.6 proveedor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Plantilla de cuadro de mando mensual que incorpora categorías de COQA. . . . . . . . . . . Ejemplo de 17
Figura 3.1 análisis FODA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Análisis de Pareto de datos 21
Figura 3.2 históricos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Plantilla de cuadro de mando mensual que incorpora categorías de COQA. . . . . . . . . . . 22
Figura 3.3 Ejemplo de análisis FODA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Análisis de Pareto de datos 23
Figura 3.4 históricos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Plantilla de cuadro de mando mensual que incorpora categorías de COQA. . . . . . . . . . . 23
Figura 3.5 Ejemplo de análisis FODA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Análisis de Pareto de datos 27
Figura 3.6 históricos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Figura 5.1 El vínculo entre los socios internos y externos en el desarrollo
una relación exitosa de gestión de proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Figura 5.2 Puntos de control de puesta en marcha. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Parte II

Tabla 6.1 Clasificación de observaciones/hallazgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Tabla 7.1 Fortalezas y limitaciones de FMEA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Tabla 7.2 Calificaciones de severidad, ocurrencia y detectabilidad en un FMEA. . . . . . . . . . 60
Figura 7.1 Flujo de proceso FMEA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Figura 7.2 Ejemplo parcial de FMEA para empaque de tabletas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Figura 7.3 Ejemplo de análisis de árbol de fallas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Tabla 7.3 Fortalezas y limitaciones del TLC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fortalezas 63
Tabla 7.4 y limitaciones de PHA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Clasificación de 64
Figura 7.4 riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Filtrado de sesenta y cinco

Figura 7.5 riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . sesenta y cinco

xi
xi Lista de Figuras y Tablas

Tabla 7.5 Fortalezas y limitaciones de la clasificación y filtrado de riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Tabla 7.6 Ejemplos de control de riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Parte III

Figura 8.1 Casa de plantilla de calidad y prestaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . proceso 74

Figura 8.2 APQP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ciclo de vida del 75
Figura 8.3 producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ejemplos de requisitos 77
Tabla 8.1 de productos/servicios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Enfoque de clasificación de 80
Tabla 9.1 mejor valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuadrícula de madurez del 85
Tabla 9.2 SGC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ejemplo de sistema de 88
Tabla 9.3 calificación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipos de líneas de 90
Figura 10.1 dibujo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Proyecciones de primer y 92
Figura 10.2 tercer ángulo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Proyección del primer 93
Figura 10.3 ángulo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Proyección del tercer 93
Figura 10.4 ángulo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tamaños de dibujo estándar 93
Tabla 10.1 ISO y ANSI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bloque de 94
Figura 10.5 título. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tolerancias 95
Figura 10.6 unilaterales y bilaterales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Símbolos 95
Figura 10.7 GD&T. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modificadores de 96
Figura 10.8 características geométricas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marco de control de 96
Figura 10.9 características. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . proceso 97
Figura 10.10 APQP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Requerimientos de PPAP 98
Tabla 10.2 basados en niveles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Niveles de 100
Tabla 10.3 PPAP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Árbol de decisiones de 100
Figura 10.11 validación de procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Plan de control 102
Figura 10.12 parcial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Esquema de calificación 104
Tabla 10.4 FMEA de cinco puntos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Requisitos de actuación 106
Tabla 10.5 del RPN para una escala de cinco puntos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Requisitos de acción 107
Tabla 10.6 de criticidad y ocurrencia para una escala de cinco puntos. . . . . Esquema de clasificación 107
Tabla 10.7 FMEA de diez puntos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Requisitos de actuación 107
Tabla 10.8 del RPN para una escala de 10 puntos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Requisitos de acción de 109
Tabla 10.9 criticidad y ocurrencia para una escala de 10 puntos. . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Parte IV

Tabla 11.1 Matriz de decisión SCAR basada en riesgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ciclo de 117

Figura 11.1 vida del proveedor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Clasificación de 120
Tabla 11.2 riesgo de proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Tabla 11.3 ACEITE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Principios de 123
Figura 11.2 manufactura esbelta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tarjeta 124
Figura 11.3 Kanban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Plantilla de trabajo 126
Figura 11.4 estándar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
 Lista de Figuras y TablasXIII

Figura 11.5 Plantilla de trabajo estándar SMED. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hoja de 130

Figura 13.1 verificación de defectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ficha de 138
Figura 13.2 recogida de datos de defectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diagrama de 139
Figura 13.3 Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diagrama de caja: la 140
Figura 13.4 línea 3 tiene menos variación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diagrama de caja: la 141
Figura 13.5 línea 4 está centrada de manera diferente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lista de 141
Figura 13.6 elementos de lluvia de ideas organizados en un diagrama de afinidad. . . . . . . . . . . 143
Figura 13.7 Diagrama parcial de causa y efecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resolución 145
Tabla 13.1 experimental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diversos tipos de diseños 148
Tabla 13.2 experimentales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Posibles fuentes de variación del 148
Figura 13.8 proceso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Figura 13.9 Repetibilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Figura 13.10 Reproducibilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Repetibilidad, 151
Figura 13.11 reproducibilidad y R&R. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
Figura 13.12 TLC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Selección de 153
Tabla 13.3 gráficos de control de variables y atributos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Variación estable e 155
Figura 13.13 inestable. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reglas de interpretación de los 156
Figura 13.14 gráficos de control. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exactitud y precisión del 157
Figura 13.15 gráfico de control. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Figura 13.16 Exactitud versus precisión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
–
Figura 13.17 XyRcuadro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
–
Figura 13.18 Xyscuadro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Figura 13.19 C-cuadro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tu 160
Figura 13.20 -cuadro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . notario 161
Figura 13.21 público-cuadro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Figura 13.22 pag-cuadro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Xy 162
Figura 13.23 gráfico mR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

Parte V

Figura 14.1 Las cinco etapas de una auditoría. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Figura 14.2 Ciclo Six Sigma DMAIC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Las cinco 185
Figura 14.3 etapas de la gestión de proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos 188
Figura 14.4 INTELIGENTES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Figura 14.5 Objetivos CLAROS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Figura 15.1 Etapas clásicas de desarrollo de equipos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Parte VI

Tabla 17.1 Fases y actividades del proceso de orientación a proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

Figura 17.1 Diagrama del proceso de orientación a proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Figura 18.1 Comunicador emotivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Directora 219
Figura 18.2 comunicadora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
xivLista de Figuras y Tablas

Figura 18.3 Comunicador reflexivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Comunicador 219

Figura 18.4 solidario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fallas de dispositivos de plástico 219
Figura 18.5 en la inspección entrante por parte del proveedor. . . . . . . . . . . . . . 222
Figura 18.6 Diagrama de espina de pescado (Ishikawa) para las posibles razones (causas) de
pelotas de beisbol mojadas (efecto) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Figura 18.7 Proceso de selección de proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
–
Figura 18.8 Xcuadro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Figura 18.9 C-cuadro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hoja 225
Figura 18.10 de cheques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diagrama 226
Figura 18.11 de dispersión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Figura 18.12 Histograma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Principios 228
Tabla 19.1 de liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramientas de 232
Tabla 19.2 comunicación de liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumen de los 233
Tabla 19.3 puntos de negociación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diagrama de 237
Figura 19.1 Venn que define roles y responsabilidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuadro RACI 239
Figura 19.2 que define líneas de autoridad y líneas de comunicación. . . . . . 239

Parte VII

Figura 22.1 Ejemplo de SOW: servicios de consultoría. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

 Prefacio

La certificación Certified Supplier Quality Professional (CSQP) proporciona valiosas credenciales

a los profesionales de calidad en el creciente campo de la ingeniería de calidad de proveedores.
Debido a la globalización de la cadena de suministro, los ingenieros de calidad de proveedores
son cada vez más importantes en un amplio espectro de industrias, incluidas las industrias de
fabricación y servicios.
El propósito de este manual es preparar a las personas para el examen CSQP y
proporcionar una referencia para el profesional. A lo largo de este manual, se
proporcionan ejemplos basados en la experiencia colectiva y el conocimiento de los
autores y el editor. Sin embargo, estos ejemplos no se especifican explícitamente en las
regulaciones, dejando las decisiones a la empresa, así como la carga de justificar las
prácticas utilizando principios científicos sólidos que brindan el contexto de la justificación.

XV
 expresiones de gratitud

El manual profesional de calidad de proveedores certificadosestá dedicado a las personas de

todo el mundo que trabajan incansablemente para garantizar que los bienes y servicios
comprados y luego recibidos por sus empresas cumplan con las especificaciones, los requisitos
y las reglamentaciones.
Las siguientes personas deben ser reconocidas como autores contribuyentes de
los capítulos de este manual: Ed Cook, Kevin Posey, Chris Riegel, Mariel David, José
(Pepe) Rodríguez-Pérez, Manuel E. Peña, Zubair Anwar, Daniella Piciotti, Steven
Walfish, Kenneth Crow, James Shore, John Freije, Peter Clark, Stephanie Parker, Doug
Shifflett, Meena Chettiar, Sandra Storli, Feroz Aziz y Allen Wong. La calidad general y
el contenido técnico de este manual se han mejorado en gran medida gracias a las
contribuciones de expertos individuales en la materia. También quisiera agradecer a
Srikanto H. Paul, Norman Pedersen y Jeff Veyera por su minuciosa y detallada
revisión del borrador del manuscrito.
El comité de liderazgo de la División de Consumidores y Proveedores,
especialmente Shawn Armstrong y Ursula Williams, fueron esenciales para hacer
realidad mi idea de esta certificación. Sin su visión, pasión y apoyo combinados, este
proyecto no hubiera sido posible.
Quisiera agradecer a quienes me han inspirado, enseñado y formado a lo
largo de mi carrera académica y profesional. Además, me gustaría agradecer a la
gente de ASQ Quality Press, especialmente a Matt Meinholz, editor asociado, y
Paul O'Mara, editor gerente, por su experiencia y competencia técnica. Por
último, me gustaría agradecer la paciencia de mi esposa Dawn y mis hijos Jack y
Sam, que me dieron tiempo para organizar, escribir y editar este manual.

Mark Allen Durivage, editor asociado

de ASQ y líder de proyecto
Lambertville, Míchigan

LÍMITE DE RESPONSABILIDAD/RENUNCIA DE GARANTÍA

El editor y los autores han hecho su mejor esfuerzo para compilar el contenido de este
libro; sin embargo, no se ofrece ninguna garantía con respecto a la precisión o integridad
del material. Además, no se ofrece ninguna garantía con respecto a la aplicación del

xvii
xviiiExpresiones de gratitud

recomendaciones hechas en este libro a cualquier estructura o entorno empresarial.

Las empresas deben consultar a profesionales de la regulación, calidad y/o legales
antes de determinar la idoneidad de los consejos y recomendaciones de este libro. El
editor y los autores no serán responsables por la pérdida de ganancias u otros daños
comerciales que resulten del empleo de las recomendaciones hechas en este libro,
incluidos daños especiales, incidentales, consecuentes u otros.
 Parte I
Estrategia de proveedores

Capítulo 1 A. Visión/Misión de la cadena de suministro

Capitulo 2 B. Gestión del ciclo de vida del proveedor
Capítulo 3 C. Análisis de costos de la cadena de suministro

Capítulo 4 D. Acuerdos o Contratos de Proveedores

Capítulo 5 E. Despliegue de Estrategia y
Expectativas

1
 Capítulo 1
A. Visión/Misión de la cadena de suministro

Hoy, la palabracalidadaparece en casi todos los productos con los que nos encontramos: alimentos,
electrodomésticos, automóviles, aeronaves, bienes de consumo, dispositivos médicos, productos
farmacéuticos y software. No importa a dónde mires, escuchas sobre calidad. De hecho, exigimos un
cierto nivel de calidad en todo lo que compramos.
Que significa la palabracalidad? La Sociedad Estadounidense para la Calidad (ASQ) define la
calidad como “la totalidad de las funciones y características de un producto o servicio que influyen en
su capacidad para satisfacer determinadas necesidades”. Las funciones y características de un
producto o servicio son cómo nosotros, como consumidores, evaluamos qué tan bueno es ese
producto o servicio. Por ejemplo, en un restaurante, la cantidad que dejamos de propina es un reflejo
directo de la calidad de la comida y del servicio. En una cadena de suministro, las funciones y
características que definen la calidad se traducen en especificaciones y requisitos.
Vivimos en una era de globalización. No solo ha continuado sin cesar la principal tendencia
industrial de subcontratación, sino que la subcontratación ahora tiene una huella verdaderamente
global. Esto ha aumentado la importancia de la cadena de suministro en todas las industrias, pero
especialmente en industrias reguladas como dispositivos médicos y productos farmacéuticos. Por
ejemplo, un medicamento ahora puede utilizar un material de partida clave que se fabrica en una
planta china, se recibe y se convierte en un ingrediente farmacéutico activo en la India y, en última
instancia, se formula en un producto farmacéutico terminado en los Estados Unidos para su
distribución en los Estados Unidos. , Canadá y la Unión Europea (UE). Las reglamentaciones que
afectan solo a este producto, sin mencionar las complejidades de la cadena de suministro y los
desafíos técnicos de la fabricación, son asombrosas. La importancia de un sistema seguro, fiable,
rentable, cadena de suministro ágil, integral y de alta calidad no se puede exagerar. Igualmente
críticos son los procesos de la cadena de suministro (p. ej., estratégicos, de adquisición, de control de
calidad, técnicos, reglamentarios) que aseguran que se cumplan estos requisitos. Por extensión,
entonces, el profesional de la cadena de suministro, en particular, el profesional de calidad del
proveedor (SQP), es de suma importancia como creador, impulsor y participante pleno en estas
actividades críticas para el negocio.
Como profesionales de la cadena de suministro, es nuestro trabajo agregar valor a nuestras organizaciones al:

• Garantizar que la calidad de los componentes, materiales, piezas y productos

terminados comprados cumpla con los requisitos

• Cumplimiento de las reglamentaciones aplicables y los estándares

voluntarios (RoHS, USFDA QSR, MDD, FMD, ICH, CMDR y varios estándares
ISO, ASTM y otros)

• Garantizar la integridad de la cadena de suministro para mantener la pureza del

producto (no contaminado, no falsificado)

2
 Capítulo 1 A. Visión/misión de la cadena de suministro 3

• Minimizar interrupciones e interrupciones en la cadena de suministro

• Adherirse a los programas de fabricación y cumplimiento de pedidos

• Garantizar la ejecución rentable de los procesos (p. ej., estratégicos, de

adquisiciones, de control de calidad, técnicos, reglamentarios)

• Definición efectiva de expectativas, roles y responsabilidades a través de

contratos y acuerdos de calidad.

• Gestión eficaz de la base de suministro durante el ciclo de vida

(selección, calificación, gestión, seguimiento y medición)
Una estrategia de cadena de suministro es el vehículo mediante el cual logramos esto.

ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Esta es la primera vez en la historia de los negocios que puede ser excelente en lo que hace
hoy y estar fuera del negocio mañana.

—Ken Blanchard y Terry Waghorn,Misión posible

Como profesionales de la cadena de suministro, defendemos el ideal de que nuestra base de

suministro es una extensión de nuestra fabricación interna; de hecho, una extensión de nuestro
negocio. Como SQP, usted forma parte del equipo de la cadena de suministro responsable de
garantizar el buen funcionamiento y la propuesta de alto valor de la base de suministro. Entonces,
¿cómo hacemos realidad ese ideal? Ciertamente no sucederá orgánica o accidentalmente. ¿Entonces
como? Precisamente pormanejándolo. Es decir, debemos tener una estrategia de cadena de
suministro. Tal estrategia nos permite planificar cómo se desarrollará la base de suministro y agregará
valor a nuestra organización. También caracteriza la base de suministro en sí: ¿Cómo será? ¿Con quién
elegiremos asociarnos? ¿Comprometerse con? ¿Cuánto trabajo de desarrollo invertiremos en la base
de suministro? ¿Cómo se conectarán y asegurarán los eslabones de las diversas cadenas de
suministro? La estrategia determinará todo esto y más. De hecho, tener una buena estrategia de
cadena de suministro puede ser una ventaja competitiva, incluso un imperativo competitivo. Puede
ser la clave del éxito a largo plazo.
La estrategia significa diferentes cosas para diferentes personas. En su forma más
simple, es una forma de maximizar las acciones que puede controlar y minimizar las que
no puede controlar. Esto significa que cualquier negocio debe tener un conjunto de pautas
que dicte dónde quiere estar en un punto determinado (una visión), y esto debe ser
claramente entendido por todos (implementación y comunicación). Por ejemplo, la
estrategia podría ser que la empresa logre la mayor calidad posible, o que el producto sea
reconocido por otros como el mejor en el campo, o que el producto proporcione un
aumento en la participación de mercado. Es función del profesional de la cadena de
suministro, incluido el SQP, redactar y desplegar una estrategia que logre los objetivos
establecidos de la organización, cualesquiera que sean.

BENEFICIOS DE UNA ESTRATEGIA DE CADENA DE SUMINISTRO

La elaboración e implementación de una estrategia de cadena de suministro adecuada produce muchos

beneficios, que van desde reducciones en costos, tiempo de entrega y retiros hasta un aumento general
4 Parte I Estrategia de proveedores

en productividad y eficiencia. Cuando los proveedores saben qué se espera de ellos (acuerdos
de calidad) y cómo se evalúan (medición y seguimiento), pueden enfocarse en mejoras como
reducciones en la variación y el costo. Las reducciones de costos resultantes de la reducción de
la variación permitirán que los proveedores celebren contratos a más largo plazo al mismo
tiempo que logran sus objetivos financieros. Al mismo tiempo, los proveedores tienen la
seguridad de una asociación sostenida con el cliente, un beneficio para ambas partes.

Otro componente de una buena estrategia de cadena de suministro consiste en hacer que el proveedor forme parte del equipo de

diseño que desarrolla nuevos productos. En tales casos, se espera que el proveedor brinde su experiencia al proceso de diseño como parte

de un compromiso mutuo que beneficia tanto al cliente como al proveedor: el cliente obtiene la última tecnología en el área especializada

del proveedor, y el proveedor tiene la oportunidad de aumentar el negocio y mejorar las relaciones. Con el cliente. El proveedor participa en

revisiones de diseño, desarrollo de especificaciones, creación de prototipos de productos, garantía de medición y pruebas de vida útil. El

proveedor tiene oportunidades únicas para tener cierto control sobre los nuevos productos. Además, en muchos casos los proveedores

conocen las nuevas tecnologías en su campo, así como las capacidades y limitaciones de sus productos actuales. A medida que conocen las

expectativas del producto que están ayudando a desarrollar, pueden recomendar cambios en el producto que mejorarán su rendimiento.

Por ejemplo, supongamos que cierta pieza de plástico va a entrar en una fotocopiadora. Se llama al proveedor y descubre que la pieza debe

ubicarse cerca de un elemento calefactor que podría hacer que la pieza de plástico se deforme con el tiempo. El proveedor recomienda una

composición diferente de resinas con mayor resistencia al calor. Esto da como resultado un producto mejorado y ahorros significativos en

costos potenciales de rediseño y servicio. Se llama al proveedor y descubre que la pieza debe ubicarse cerca de un elemento calefactor que

podría hacer que la pieza de plástico se deforme con el tiempo. El proveedor recomienda una composición diferente de resinas con mayor

resistencia al calor. Esto da como resultado un producto mejorado y ahorros significativos en costos potenciales de rediseño y servicio. Se

llama al proveedor y descubre que la pieza debe ubicarse cerca de un elemento calefactor que podría hacer que la pieza de plástico se

deforme con el tiempo. El proveedor recomienda una composición diferente de resinas con mayor resistencia al calor. Esto da como

resultado un producto mejorado y ahorros significativos en costos potenciales de rediseño y servicio.

Como podemos ver, la estrategia es sin duda uno de los aspectos más críticos de cualquier
emprendimiento, incluida la cadena de suministro. Sin duda, con las complejidades del comercio
global y las cadenas de suministro que se extienden por todo el mundo, la estrategia de la cadena de
suministro tiene que ser una preocupación principal y el enfoque del profesional de la cadena de
suministro y, por lo tanto, del SQP. El SQP debe asociarse con adquisiciones y otros profesionales de
abastecimiento para desarrollar la estrategia de cadena de suministro más efectiva, eficiente y de
valor agregado posible. Esto implica comprender las necesidades y capacidades de todas las partes
interesadas, internas y externas, orientadas al cliente y al proveedor, así como las condiciones
tecnológicas y de mercado generales relevantes para las líneas de productos en desarrollo, fabricación
o servicio. Aunque las condiciones específicas del negocio y del mercado están más allá del alcance de
esta certificación, los conceptos estratégicos generales no lo son, y estos deben entenderse para crear
la estrategia de cadena de suministro más eficaz posible. Dos de las herramientas más efectivas para
desarrollar, comunicar y desplegar una estrategia verdaderamente efectiva de cualquier tipo son la
misión y la visión.

Misión y visión
Saber a dónde vas es el primer paso para llegar allí.
—Ken Blanchard y Terry Waghorn,Misión posible

Se han escrito muchos libros increíbles sobre el tema de la misión y la visión.

Uno de los más útiles y fáciles de entender es¡Todo vapor!de Ken Blanchard y
Jesse Lyn Stoner (2011). Blanchard ha sido llamado "el decano del liderazgo",
 Capítulo 1 A. Visión/misión de la cadena de suministro 5

y por una buena razón. En¡Todo vapor!él presta su talento a una narrativa estilo parábola
que explica no solo qué es la visión, sino por qué es fundamental para los líderes y las
organizaciones, y cómo crear una visión que energice. Otro trabajo muy útil esEl líder
servidorpor James A. Autry. En él escribe, “La pregunta de la misión es simplemente, '¿Qué
hacemos?' Por extensión, es '¿qué hacemos para cumplir nuestro propósito?' (Autry 2001,
28). Como veremos, esta definición de misión encaja muy bien con los tres elementos
clave de una visión convincente de Blanchard y Stoner. También comienzan el proceso de
formulación de la visión con el concepto de propósito.
Sin la estructura, definición y dirección que brindan la misión y la visión, la cadena de
suministro no funcionará de manera efectiva y, por lo tanto, las opciones de la
organización se verán limitadas, a veces severamente. El desarrollo, la comunicación y el
despliegue de una estrategia sólida que emplee las herramientas de la misión y la visión
garantiza que la cadena de suministro de una organización se desarrolle consciente y
deliberadamente y, por lo tanto, satisfaga mejor las necesidades de la organización. El
propósito define la misión y, a su vez, la misión informa la visión. Si se elabora
correctamente, Blanchard y Stoner escriben: “La visión debe beneficiar a todos los que
toca” (2011, 167).

Misión
Si la misión surge del propósito, al igual que la visión, entonces nuestro propósito es la
base de nuestro “por qué”. Nuestro propósito es nuestro ancla y la razón por la que
venimos a trabajar todos los días. En toda buena organización, una misión y una visión
funcionales fluyen desde la misión y la visión de la organización. Esto proporciona
alineación y permite la ejecución eficiente de objetivos y metas. También impulsa los
indicadores clave de proceso (KPI) apropiados y sus métricas asociadas. Autry señala que
la misión y los objetivos resultantes pueden cambiar con el tiempo, pero no así el
propósito (Autry 2001). Autry también está de acuerdo con Blanchard y Stoner (2011) en
que los valores son una parte importante de la misión y la visión. Los valores son los
cimientos a los que se sujetan los anclajes culturales de una organización. Los valores
proporcionan estabilidad, enfoque y orientación, si no límites, con el tiempo. Al final, todo
profesional necesita comprender el propósito de sus actividades y su organización.
Conocer y comprender el propósito es comprender la misión. El propósito sirve para
aterrizar a las personas, anclarlas y enfocar sus energías en las actividades de valor
agregado apropiadas. De esta manera, el profesional de la cadena de suministro
comprende cada día lo que debe lograr y, por lo tanto, qué insumos impulsarán el
resultado deseado.
Como transición a la discusión de la visión, veamos un propósito relacionado con la
cadena de suministro y creemos una buena declaración de misión. Por ejemplo, si el
propósito declarado se concentrara en asegurar el suministro de componentes y
materiales de alta calidad y valor, podríamos construir la siguiente declaración de misión:

Adquirir componentes de la más alta calidad de los proveedores más

confiables al mejor costo posible.

Con esta declaración de misión podemos avanzar para elaborar nuestra declaración de visión.
La declaración de visión es una herramienta de liderazgo fundamental para garantizar el
enfoque, la cohesión y la alineación interfuncional. Si se elabora cuidadosamente, se comunica y
se implementa de manera efectiva, puede ser un poderoso agente de unión entre las funciones
que deben trabajar hacia un objetivo común. Esto es particularmente cierto en la matriz
6 Parte I Estrategia de proveedores

estructuras organizacionales que son cada vez más populares. Dada la diversidad de la cadena de suministro,
la alineación multifuncional puede ser un activo estratégico invaluable. Entonces, ¿cómo progresamos desde
la comprensión de nuestro propósito hasta el desarrollo de una visión convincente que pueda servir no solo
para informar el desarrollo de la estrategia de la cadena de suministro, sino también para unir las diversas
funciones involucradas en las actividades de la cadena de suministro para implementar esa estrategia de
manera efectiva?

Visión
Según Blanchard y Stoner, “La visión es saber quién eres, a dónde vas y qué
guiará tu viaje” (2011, 79). Además, afirman que hay tres elementos clave de una
visión convincente:
1. Propósito significativo

2. Una imagen del futuro

3. Valores claros

Es fácil ver cómo la aplicación de estos conceptos a una estrategia de cadena de suministro
aumentaría su solidez, flexibilidad y adaptabilidad a los cambios inevitables, incluso a escala global,
definiendo, inspirando y guiando a los profesionales de la cadena de suministro en su búsqueda de
involucrar a proveedores y proveedores. proveedores potenciales en el proceso de gestión del ciclo de
vida del proveedor.
Usando el ejemplo mencionado anteriormente como nuestra declaración de misión, "Para
adquirir componentes de la más alta calidad de los proveedores más confiables al mejor costo
posible", el profesional de la cadena de suministro y SQP enfocarían sus esfuerzos en proveedores
estables que hayan desarrollado sistemas de calidad y estén eficiente y consciente de los costos.
Inherente al segundo elemento está la noción de que la visión es, por definición, orientada hacia
adelante. Dado que el futuro aún no ha ocurrido, a veces es difícil para las personas verlo con claridad.
No obstante, es fundamental en el proceso de construcción de ese futuro tener una idea clara de
cómo se ve. Una imagen cuidadosamente elaborada, rica en detalles, puede servir como modelo
conceptual del estado futuro deseado y también puede inspirar si se hace correctamente. Las
apelaciones a las pasiones de las personas, los puntos débiles y una mejor naturaleza se pueden
elaborar en el estado futuro que se pinta en la imagen. Usando la misma declaración de misión
anterior, se podría pintar una imagen de esta manera:

Dentro de dos años, veo una cadena de suministro ininterrumpida que proporciona la
entrega a tiempo de componentes de calidad, de tan alta calidad que ya no será necesaria la
inspección entrante. El tiempo de inactividad será la excepción y no la regla. Nos
asociaremos con nuestros proveedores preferidos para mantener los costos al mínimo
mediante la colaboración para maximizar la eficiencia, eliminar el desperdicio y optimizar la
planificación de la demanda como una actividad conjunta.

En esta imagen del estado futuro hay valores claramente integrados: reducción de residuos,
eficiencia, confianza implícita en el proveedor, colaboración. Estos valores servirán como anclas
culturales en tiempos de incertidumbre, ambigüedad y cambio. Estos factores pueden
distorsionar la imagen del estado futuro a medida que pasa el tiempo, pero los valores
permanecerán atemporales e inmóviles, proporcionando un terreno seguro desde el cual
operar. Sin esta base segura, el tiempo, las condiciones y los eventos pueden dificultar
permanecer fiel a la visión y el propósito de la organización de la cadena de suministro. Los
valores claros son el ancla en la que todos podemos asegurar nuestra comprensión de nuestro
trabajo, y también nos brindan algo en torno a lo cual unirnos.
 Capítulo 1 A. Visión/misión de la cadena de suministro 7

Tomando nuestro propósito, imagen del futuro y valores, nuestra

declaración de visión podría verse así:
Maximizar el valor centrándonos en la calidad, el costo y la confiabilidad en nuestra cadena de
suministro.

Consulte la Tabla 1.1 para obtener un resumen del proceso de creación de una declaración de visión.
Para ilustrar mejor el punto, aquí hay algunos ejemplos de declaraciones de
visión reales:

Convertirnos en un Centro de Excelencia en la función de calidad de proveedores liderando

alianzas estratégicas con nuestros proveedores y nuestros clientes internos a través de
personas capacitadas y comprometidas, enfocándonos en mejorar la calidad del producto y
los procesos conformes.

Ser la organización de gestión más eficaz que apoye a los proveedores globales, a
nuestros socios y a nuestros clientes, y cumpla con el cumplimiento mundial a través
de:

• Asociación de proveedores

• Procesos uniformes y estándar

• Reducción de costos

• Mejora continua
Crear una cadena de suministro confiable a través de un compromiso inquebrantable con la
calidad y el costo.

En resumen, la misión y la visión son fundamentales para proporcionar estructura, anclas culturales
para la estabilidad y objetivos comunes, así como una dirección hacia el futuro. Como hemos visto, si
se elabora a propósito, ¡la visión también puede servir para inspirar! Esto es crítico si la estrategia de la
cadena de suministro se implementará de manera efectiva.

Tabla 1.1Cuadro resumen de los pasos para crear una visión.

Estado de la misión imagen del futuro Borrar valores Declaración de la visión

Para adquirir el Dentro de dos años, veo una cadena Reducción de desperdicios, Maximizando el valor
de la máxima calidad de suministro ininterrumpida que eficiencia, al enfocarse en
componentes de proporciona entregas puntuales de confianza implícita calidad, costo y
el mas confiable componentes de calidad: del proveedor, confiabilidad en nuestro

proveedores en el tan alta calidad que ya no será colaboración. cadena de suministro.

mejor costo posible. necesaria la inspección entrante.

El tiempo de inactividad será la
excepción y no la regla. Nos
asociaremos con nuestros
proveedores preferidos para
mantener los costos al mínimo
mediante la colaboración para
maximizar la eficiencia, eliminar el
desperdicio y optimizar la
demanda.
la planificación como una actividad conjunta.
 Capitulo 2
B. Gestión del ciclo de vida del proveedor

Las organizaciones de clase mundial entienden que un enfoque planificado y

medido para administrar proveedores es esencial, y se han desarrollado muchos
modelos para respaldar la necesidad de administrar proveedores. La gestión de
la cadena de suministro como campo ha existido durante décadas, pero el
concepto relativamente nuevo y el modelo analítico de la gestión del ciclo de vida
del proveedor (SLM) adopta un enfoque integrador y planifica explícitamente la
adquisición de proveedores, así como la rotación natural (y no natural) de los
proveedores. (ver Figura 2.1). SLM respalda y guía la relación comercial desde el
descubrimiento inicial del proveedor, pasando por la calificación y la
incorporación, hasta el mantenimiento continuo y la posible terminación u
obsolescencia. SLM es un enfoque integrado que considera las necesidades
comerciales y de calidad de la organización.

Muchos profesionales de la cadena de suministro están familiarizados con el

modelo de gestión de la cadena de suministro (SCM) y pueden preguntarse: ¿En qué
se diferencia SLM de SCM? SCM es un conjunto de enfoques centrados en el sistema
que se utilizan para integrar de manera eficiente a los proveedores, fabricantes,
almacenes y tiendas para que la mercancía se produzca y distribuya en las cantidades
correctas, en las ubicaciones correctas y en el momento correcto para minimizar los
costos de todo el sistema mientras satisfacer los requisitos de nivel de servicio. SLM
es un enfoque sistémico que se centra en el cliente (nivel de servicio) y tiene la
intención de minimizar los costos, pero considera todos los eslabones de la cadena
de suministro que pueden afectar cualquiera de los dos objetivos principales. En este
sentido, parece haber solo diferencias menores entre los conceptos, siendo quizás la
más significativa la planificación explícita de SLM para la rotación natural y no natural
de los proveedores.
Muchos profesionales de gestión de proveedores también están familiarizados con el
modelo de gestión de relaciones con proveedores (SRM) y pueden preguntarse en qué se
diferencia SLM de SRM. SRM es la evaluación sistemática de toda la empresa de los activos y
capacidades de los proveedores con respecto a la estrategia comercial general, la
determinación de las actividades que se realizarán con diferentes proveedores y la planificación
y ejecución de todas las interacciones con los proveedores de manera coordinada a lo largo del
ciclo de vida de la relación. para maximizar el valor obtenido a través de esas interacciones. El
enfoque de SRM es desarrollar relaciones bidireccionales y mutuamente beneficiosas con socios
de suministro estratégico para ofrecer mayores niveles de innovación y ventaja competitiva que
los que se podrían lograr operando de forma independiente o mediante un acuerdo de compra
transaccional tradicional.

8
 Capítulo 2 B. Gestión del ciclo de vida del proveedor 9

Riesgo del negocio

Proveedor
selección

Proveedor
Proveedor Proveedor
reevaluación gestión evaluación
ciclo vital

Proveedor
desarrollo

Riesgo de calidad

Figura 2.1Modelo de gestión del ciclo de vida del proveedor.

En muchos aspectos fundamentales, SRM es análogo a la gestión de las relaciones

con los clientes. Así como las empresas tienen múltiples interacciones a lo largo del
tiempo con sus clientes, también interactúan con los proveedores: negocian contratos,
compran, gestionan la logística y la entrega, colaboran en el diseño de productos, etc. El
punto de partida para definir SRM es reconocer que estas diversas interacciones con los
proveedores no son discretos e independientes. En cambio, se consideran de manera
precisa y útil como parte de una relación, que puede y debe administrarse de manera
coordinada a través de puntos de contacto funcionales y de unidades de negocios y
durante todo el ciclo de vida de la relación.
En resumen, SRM, como su nombre lo indica, se centra mucho en las relaciones y
menos en las transacciones regulares y sus métricas asociadas.
Aunque no es un paradigma completo de gestión de proveedores, muchos profesionales de
gestión de proveedores pueden haber estado expuestos a soluciones de gestión de información de
proveedores (SIM). SIM es una solución de TI corporativa o incluso para toda la empresa que
administra, recupera y organiza la información del proveedor y maximiza el compromiso del
proveedor y la calidad de los datos en una base de proveedores global al tiempo que garantiza un
riesgo mínimo y una alta eficiencia. A medida que se implementan estrategias de la cadena de
suministro que reducen los costos y los tiempos de entrega y aumentan el nivel de servicio, la
puntualidad y disponibilidad de la información relevante es fundamental. Una alternativa al uso de
una solución de planificación de recursos empresariales (ERP) para la gestión de información de
proveedores es la implementación de una plataforma SIM multimodo basada en la nube. Una
plataforma SIM dedicada tiene ventajas y desventajas en comparación con una solución ERP todo en
uno que también incluye un módulo SIM. Sin embargo, SIM solo se enfoca en
10Parte I Estrategia de proveedores

gestión de la información; no brinda orientación estratégica sobre qué información es

importante, a diferencia de un modelo de ciclo de vida completo como SLM.
La elección de un ciclo de vida de gestión de proveedores y un modelo de gestión de
proveedores adecuados depende de muchas cosas, entre ellas:

• Estrategia corporativa

— Puede incluir objetivos estratégicos para incorporar Six Sigma y

metodologías ajustadas, mejora continua o la voz del cliente
utilizada por separado de Six Sigma
• Datos demográficos de la empresa

- Tamaño

- Presencia global
— Madurez de la empresa

• Madurez y tendencias de la industria

— ¿Confianza en las economías de escala para el control de costos?

— ¿O presionar por el flujo de una sola pieza para la producción esbelta?

— Estabilidad y previsibilidad de la demanda

- Demanda de producto terminado versus componente agregado

- Empujar-tirar versus solo tirar o solo empujar
- Plazos de entrega de componentes/ensamblajes críticos

— Niveles de calidad esperados por los clientes

- Tolerancia a la no conformidad
- Función de pérdida de Taguchi

— Ubicación de la empresa en relación con los recursos críticos

- personal calificado
- Universidades y centros de innovación
- Centros de la industria

- Materias primas

— Integración vertical/internalización global versus fabricación

por contrato/externalización

— Competencia de la industria por bienes y recursos

— Competencia en precio o diferenciación de características

— Tiempo de ciclo de comercialización

- ¿Ciclo competitivo corto para la “aparición” de nuevos productos?

- ¿Conducir para ofrecer un nuevo valor real que depende menos del tiempo?

- ¿Impulsado por el ciclo tecnológico?

— Interrupción de nuevas tecnologías/plataformas

- Productos virtuales reemplazando productos físicos
 Capítulo 2 B. Gestión del ciclo de vida del proveedor11

• Consideraciones logísticas en la cadena de suministro

— Modos de transporte—tierra/mar/aire

— Tiempo en transporte, valor económico en tránsito

- Implicaciones fiscales

Selección de proveedores
Independientemente del modelo de gestión de proveedores elegido, los métodos y criterios de
selección de proveedores son un componente central. En esta sección, analizaremos cómo desarrollar
el proceso de selección y calificación de proveedores, incluida la identificación de proveedores de
subnivel.
La División Cliente-Proveedor de ASQ describe el proceso de selección de proveedores mediante
nueve pasos:

1. Identifique todas las fuentes posibles

2. Evalúa la reputación
3. Preparar la lista de licitadores

4. Solicitar ofertas

5. Evaluar los datos previos a la adjudicación

6. Seleccione el proveedor

7. Actualizar la lista de proveedores aprobados

8. Preparar contrato

9. Aceptar contrato

La identificación de candidatos puede involucrar una multitud de criterios de evaluación. Con el

tiempo, los proveedores de bienes y servicios construyen una reputación. Esta reputación puede ser
por el precio, la durabilidad, la variedad o cualquier número de atractivos diferentes para el mercado
elegido por ese proveedor. Los clientes pueden conocer la reputación de un proveedor de varias
maneras, entre ellas:

• Experiencia (p. ej., ver los componentes del proveedor en otros ensamblajes en
los que ha trabajado)

• Sociedades profesionales de ingeniería (p. ej., calidad, mecánica, plásticos)

• El marketing del proveedor (p. ej., prensa, televisión, Internet)

• Recomendaciones de amigos o colegas de confianza o calificaciones de comentarios

de los clientes

• Agentes de ventas y distribuidores

Toda esta información permite a los clientes desarrollar una lista de posibles proveedores, a menudo
denominada lista de licitadores. El cliente ahora necesita datos previos a la adjudicación para hacer su
selección de la lista de postores. Una forma común de obtener estos datos es enviar una solicitud de
oferta a cuatro o seis posibles proveedores. Esto se llama la lista corta. Se envían las especificaciones
funcionales (menos cualquier información patentada), junto con estimaciones de cantidad y fecha de
entrega. Si un proveedor desea realizar el trabajo, envía
12Parte I Estrategia de proveedores

una oferta de vuelta al cliente. En la oferta se incluyen muchos tipos y piezas de

información para que el cliente pueda tomar una decisión informada.
Los datos previos a la adjudicación también pueden provenir de conversaciones con partes
informadas. Los proveedores suelen tener personal de ventas que puede responder preguntas
técnicas y de precios de clientes actuales y potenciales. Los clientes también pueden recopilar
datos previos a la adjudicación mediante el envío de encuestas (llamadas autoevaluaciones o
cuestionarios) a posibles proveedores. Hoy en día, estos cuestionarios a menudo se envían por
correo electrónico o se colocan en un sitio web del cliente para que los proveedores potenciales
los completen en línea. El historial de rendimiento anterior también se puede utilizar para hacer
una selección de proveedores. Si un elemento funcionó sin problemas antes, es probable que
vuelva a funcionar en el mismo entorno. A veces, el cliente del cliente proporciona una lista de
fuentes preaprobadas para su uso. Esto promueve la eficiencia en el sentido de que el trabajo
de decisión ya se ha realizado. También promueve la coherencia en el sentido de que estos
proveedores preaprobados son artistas conocidos.
Una vez que se recopilan todos los datos en la lista corta de posibles proveedores, se pueden usar
herramientas como el análisis de decisiones o las herramientas de análisis de decisiones de criterios múltiples
para comparar a los proveedores con los criterios críticos, que a menudo se ponderan para ayudar a
diferenciar aún más a los proveedores (consulte la Tabla 2.1).

Calificación del proveedor

Algunas opciones para la calificación de un proveedor incluyen la autoevaluación, el cuestionario

detallado del proveedor, la diligencia debida y la auditoría/inspección/preevaluación in situ.
La autoevaluación y la revisión remota pueden ser un método apropiado para productos
de bajo riesgo o de origen comercial. Los certificados de cumplimiento o conformidad con un
estándar de sistema de gestión de calidad (SGC) como ISO 9001:2015 pueden ser suficientes
para indicar que la empresa tiene procesos controlados para el cumplimiento de la calidad. Para
estos productos, es posible que no se justifique el costo de los pasos de calificación adicionales
si la información sobre la empresa y sus productos está fácilmente disponible a través de
canales públicos.
Para materiales o productos de origen de mayor riesgo, es probable que se requiera una
evaluación y calificación adicional. Además, si el material será de una sola fuente, se deben
abordar los problemas de continuidad comercial en caso de una interrupción del suministro.
Las inspecciones in situ permiten al agente de compras determinar la capacidad del
proveedor para proporcionar el material y transmitir la gravedad de la posibilidad.

Tabla 2.1Tabla de análisis de decisión ponderada.

Factores semicuantitativos:

Pago
Costo Calidad Ubicación Fiabilidad opciones

Pesos: 4 5 1 2 3 Total

Proveedor 1 4 0 0 2 9 15

Proveedor 2 0 15 2 4 3 24

Proveedor 3 8 10 1 6 0 25

Proveedor 4 8 15 3 6 0 32
 Capítulo 2 B. Gestión del ciclo de vida del proveedor13

de hacer negocios con el proveedor. La visita al sitio también sirve como un medio para
convencer al proveedor de que el cliente espera que el proveedor proporcione exactamente lo
que el cliente desea.

Supervisión del rendimiento

Una vez que se ha seleccionado e incorporado a un proveedor, la evaluación continua del desempeño
es una parte importante de la gestión del ciclo de vida del proveedor. En esta sección, discutiremos el
desarrollo de un sistema de monitoreo del desempeño del proveedor, incluidos los niveles esperados
de desempeño, las revisiones de procesos, las evaluaciones de desempeño, los planes de mejora y las
estrategias de salida.
Dependiendo del nivel de riesgo del material, el monitoreo del desempeño y
la calificación del proveedor pueden tomar muchas formas, que van desde
simples medidas del nivel de calidad entregado y entrega a tiempo hasta
sistemas más complicados que también pueden incluir medidas para la
innovación, el riesgo compartido, la garantía del suministro/ continuidad y
colaboración activa. Al final, es importante que no solo midamos los pocos
elementos que tienen el mayor impacto, sino que también establezcamos una
línea base de medición para que cada parte se beneficie de la relación. Sin un
enfoque de abastecimiento en el que todos ganen, perdemos factores clave
como la confianza, el respeto, la comprensión y la comunicación, que son
necesarios para una relación con los proveedores de alto rendimiento. En el nivel
más fundamental, sin medidas de desempeño del proveedor,
Los niveles de desempeño esperados para los proveedores generalmente se alinearán con
los objetivos corporativos financieros y de calidad. También puede considerar algunas de las
medidas bajo las cuatro categorías de desempeño del proveedor que se muestran en la Figura
2.2.

Puntuación de calidad del proveedor

Calidad del producto Entrega Costo Sensibilidad

• ppm • Porcentaje a tiempo • Porcentaje de reducción • Solicitudes de ingeniería de

• Porcentaje PPM entrega del costo total, año emergencia para el cambio de piezas
mejora • Número de durante el año • Órdenes de emergencia
• Número de autorizaciones de entregas tardías • Reducción total de solicitado vs enviado
devolución de material • Número de partos costos, año tras año dentro de los plazos de entrega acordados

procesadas en último lugar prematuros • Cumplimiento de las condiciones de

cuarto • Porcentaje de elementos de línea que pago
• Costo recuperado último no se enviaron a tiempo • Comunicaciones generales
trimestre • Plazo de entrega real frente
• Niveles de inventario de MRB a cotizado
• Número de SCAR
• SCAR promedio
tiempo de respuesta
• SCAR promedio
tiempo de resolucion
• SCAR vencidos
• 4Ds/8Ds a tiempo

Figura 2.2Categorías y métricas de rendimiento del proveedor.

14Parte I Estrategia de proveedores

Un sistema de cuadro de mando (p. ej., el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton) es un
método común para combinar datos de tal manera que el rendimiento pueda entenderse de un
vistazo rápido; también permite la comparación entre proveedores (ver Figuras 2.3 y 2.4). Quizás lo
que es más importante, los cuadros de mando que se actualizan regularmente brindan un medio de
seguimiento y tendencia del desempeño del proveedor a lo largo del tiempo, lo que permite
evaluaciones periódicas del desempeño con el proveedor.

Métrica

• Costo recuperado último trimestre

• Número de SCAR
• Tiempo medio de respuesta SCAR
• Tiempo promedio de resolución de SCAR
• SCAR vencidos
• 4Ds/8Ds a tiempo

• Porcentaje de entrega a tiempo

Tanteador
• Número de entregas tardías
categorías
• Número de partos prematuros
• Porcentaje de elementos de línea que no se enviaron a tiempo
Calidad • Número de artículos de línea que no se enviaron a tiempo
• Plazo de entrega real frente a cotizado

Entrega • Porcentaje de reducción del costo total, año tras año

• Reducción total de costos, año tras año

Costo • Solicitudes de emergencia para el cambio de piezas

• Pedidos de emergencia solicitados vs. enviados
• Cumplimiento de las condiciones de pago
Sensibilidad • Comunicaciones generales
Proveedor
tanteador • Mejoras en tecnología y procesos
Innovación • Intercambio de mejores prácticas

• Ahorro de costo total de propiedad

• Mejora de ingresos
Riesgo

• Causa raíz e incidentes de no conformidad

• Eventos políticos
RSE • Disponibilidad de producto
• Distancia desde la fuente
• Capacidad de la industria
Cliente
• Cambio de tecnología
quejas
• Inestabilidad financiera

• Total de incidentes registrables

• Casos de días fuera del trabajo
• Iniciativas de fatalidad y seguridad en el trabajo
• Iniciativas verdes

• Identifique y realice un seguimiento del COPQ

asociado con las devoluciones de productos

Figura 2.3Categorías y métricas del cuadro de mando de proveedores.

 KPI frecuencia Ene Feb Mar Abr Puede Jun Objetivo

Financiero 1 Costo de la cadena de suministro (por unidad de volumen) metro $1.70 $1.69 $1.68 $1.65 $1.57 $1.55 $1.60
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

2 Efectivo—días deudores metro 16.2 17.1 18.3 16.5 14.6 16.0 15.0

Cliente 3 Cobertura de distribución metro 76% 74% 78% 81% 82% 85% 80%

4 Atención al cliente, OTIF metro 91% 92% 89% 93% 96% 94% 95%

5 Disponibilidad de stock en distribuidor metro 97,6% 94,3% 96,5% 98,1% 98,7% 98,4% 98,0%

Proceso 6 Stock total (días): productor, distribuidor metro 18.6 18.9 16.7 17.5 15.5 14.3 12.0

7 Precisión de la previsión de ventas metro 64% 59% 58% sesenta y cinco% 76% 81% 90%

Aprendiendo 8 Estado de la evaluación del desempeño q 25% 25% 25% sesenta y cinco% sesenta y cinco% sesenta y cinco% 90%
y
crecimiento 9 logro de competencias q 40% 40% 40% 50% 50% 50% 75%

Figura 2.4Ejemplo de cuadro de mando integral de proveedores.

Fuente:Adaptado de Kaplan y Norton, 1992–2008.

Capítulo 2 B. Gestión del ciclo de vida del proveedor15
dieciséisParte I Estrategia de proveedores

El seguimiento y la tendencia del desempeño de los proveedores también pueden proporcionar una
advertencia anticipada de problemas importantes antes de que ocurran, lo que permite tomar medidas
preventivas o correctivas. Los planes de mejora continua también pueden utilizar el estado del cuadro de
mando del proveedor como punto de partida para la mejora deseada. Las advertencias del cuadro de mando
que indican tendencias negativas también pueden ser útiles para determinar cuándo se deben considerar las
estrategias de salida con un proveedor en problemas, dando tiempo para que la función de gestión de
proveedores evalúe y ponga en línea a un proveedor alternativo con poco o ningún impacto en el resto de la
cadena de suministro. .

ESTADO DE PROVEEDOR Y SISTEMA DE CLASIFICACIÓN

En esta sección discutiremos formas de desarrollar un sistema de clasificación y estado de
proveedores. El estado del proveedor suele ser sencillo y sigue los pasos del ciclo de vida:
no aprobado o pendiente de aprobación, aprobado, en período de prueba o advertencia, y
eliminado, inactivo o descalificado.
Un método para establecer clasificaciones de proveedores es utilizar el modelo de segmentación de
cartera de Kraljic, que se muestra en la figura 2.5. Esto nos permite establecer procesos de monitoreo de
rendimiento, calificación y selección de proveedores basados en el riesgo para centrar las actividades de
gestión del ciclo de vida de los proveedores en los productos más riesgosos y de mayor impacto.
Kraljic recomienda los siguientes enfoques de compra para cada uno de los cuatro
cuadrantes de productos:

• Productos estratégicos(alto impacto en las ganancias, alto riesgo de suministro). Estos

productos merecen la mayor atención de los gerentes de compras. Las opciones incluyen
el desarrollo de relaciones de suministro a largo plazo, el análisis y la gestión regulares
de los riesgos, la planificación para contingencias y la producción interna del artículo en
lugar de comprarlo, si corresponde.

Alto

productos de apalancamiento Productos estratégicos

• Alto impacto en las ganancias • Alto impacto en las ganancias

• Bajo riesgo de suministro • Alto riesgo de suministro

• Visibilidad de nivel medio • Alta dificultad de abastecimiento
• Centrarse en la • Contratos a largo plazo
competitividad de precios • Visibilidad ejecutiva
impacto en las ganancias

productos de rutina Productos cuello de botella

• Bajo impacto en las ganancias • Bajo impacto en las ganancias

• Bajo riesgo de suministro • Alto riesgo de suministro

• Baja dificultad de abastecimiento • Alta dificultad de abastecimiento
• Visibilidad de bajo nivel
• Enfoque transaccional

Bajo Alto
Riesgo/criticidad de suministro

Figura 2.5Modelo de segmentación de cartera de Kraljic.

Fuente:Adaptado de Peter Kraljic, “Las compras deben convertirse en gestión de suministros”,Revisión de negocios de Harvard, 1983
(https://hbr.org/1983/09/purchasing-must-become-supply-management).
 Capítulo 2 B. Gestión del ciclo de vida del proveedor17

• productos de apalancamiento(alto impacto en las ganancias, bajo riesgo de suministro).

Los enfoques de compra a considerar aquí incluyen el uso de todo su poder adquisitivo, la
sustitución de productos o proveedores y la realización de pedidos de gran volumen.

• Productos cuello de botella(bajo impacto en las ganancias, alto riesgo de suministro). Los enfoques útiles
aquí incluyen pedidos excesivos cuando el artículo está disponible (la falta de disponibilidad confiable es
una de las razones más comunes por las que el suministro no es confiable) y buscar formas de controlar
a los proveedores.

• productos de rutina(bajo impacto en las ganancias, bajo riesgo de suministro). Los

enfoques de compra para estos artículos incluyen el uso de productos estandarizados, el
seguimiento y/o la optimización del volumen de pedidos y la optimización de los niveles
de inventario.

ASOCIACIONES Y ALIANZAS
En esta sección discutiremos cómo identificar y analizar estrategias para desarrollar
asociaciones y alianzas entre clientes y proveedores. Como se muestra en la Figura 2.5,
algunos artículos de origen entrarán en la categoría de productos estratégicos. Estos
productos deben recibir más atención y suelen ser buenos candidatos para desarrollar
asociaciones o alianzas a largo plazo con el proveedor. Estas asociaciones pueden implicar
otorgar al proveedor una clasificación preferida que les ofrezca una ventaja significativa
para obtener negocios adicionales del cliente. La estrategia preferida y la elección de
asociación o alianza pueden verse influidas por la fuerza de compra relativa del cliente en
comparación con la fuerza del mercado de suministro, como se muestra en la Figura 2.6.

Alto

Explotar Explotar Balance

Tu fuerza como comprador

Explotar Balance Diversificar

Balance Diversificar Diversificar

Bajo Alto
Fortaleza del mercado de suministro

Figura 2.6Matriz de la cartera de compras de Kraljic.

18Parte I Estrategia de proveedores

La otra categoría de productos suministrados que pueden beneficiarse de una alianza son los
productos cuello de botella que tienen un bajo impacto en las ganancias pero conllevan un alto riesgo
de suministro. Una forma de ayudar a controlar la volatilidad de los proveedores es a través de una
alianza, que podría implicar ayudar al proveedor a implementar un SGC más sólido, ofrecer
capacitación y desarrollo en técnicas Lean y Six Sigma, o incluso brindar apoyo financiero en forma de
contratos de suministro a largo plazo con clientes regulares. pagos
 Capítulo 3
C. Análisis de costos de la cadena de suministro

La estrategia de abastecimiento es fundamental para el SQP. El SQP debe asociarse con adquisiciones
y otros profesionales de abastecimiento y partes interesadas internas para desarrollar la base de
suministro y la estrategia de abastecimiento más efectiva, eficiente y de valor agregado posible. Esto
requiere una comprensión de la necesidad muy real de minimizar los costos en la cadena de
suministro y maximizar el valor. Echemos un vistazo a algunos de los conceptos con los que el SQP
debe familiarizarse.

Reducción de costo
La competencia es global y muy intensa. Dado que una gran parte del costo de los bienes vendidos es
el costo de los materiales, la mayor oportunidad para mantener una ventaja competitiva a menudo se
encuentra en la cadena de suministro. Es importante comprender el impacto de varios costos en la
cadena de suministro. Las categorías de medidas de costo y costo de mala calidad (COPQ) que se
analizan a continuación representan una oportunidad para maximizar la reducción de costos o
minimizar los costos excesivos. Tenga en cuenta que algunos de estos pueden ser difíciles de medir.
Pero la única manera de reducir costos es identificarlos y enfocarse en ellos. La reducción de costos
debe abordarse como un proyecto, utilizando principios y técnicas de gestión de proyectos adecuados.
Además, los esfuerzos de reducción de costos deben ser de naturaleza colaborativa, buscando un
resultado beneficioso para el cliente y el proveedor. La colaboración interna también es fundamental,
Garantizar que las partes interesadas internas (calidad, operaciones, compras, ingeniería/I+D, etc.)
participen y se comprometan y que busquemos un resultado beneficioso para todas las partes
interesadas internas también. Esta colaboración en la que todos ganan es la clave para minimizar los
costos y maximizar el valor en la cadena de suministro. Como veremos en este capítulo, las
oportunidades de reducción de costos en la cadena de suministro son tan reales como la necesidad de
reducción de costos en la cadena de suministro.

Conceptos y terminología de costos de la cadena de suministro

Gastar

La cantidad total de bienes adquiridos de un proveedor constituye el gasto. Este valor

es importante y debe usarse para calificar la criticidad y la importancia de un
proveedor. También debe indicar la cantidad de riesgo con ese proveedor. Es un
indicador clave de cuánto tiempo, esfuerzo y recursos se deben gastar en la gestión
de ese proveedor. Además, debe ser una medida de la inversión del proveedor en el
cliente.

19
20Parte I Estrategia de proveedores

Consideraciones logísticas, geográficas y geopolíticas

La distancia, el transporte y el clima político actual son consideraciones importantes en cualquier
decisión sobre la cadena de suministro y pueden tener un efecto profundo en el costo. Obviamente,
los costos de transporte, los costos de importación/exportación y otros costos relacionados con la
logística son importantes. La geografía también es una consideración, especialmente en relación con
los costos de viaje, así como la infraestructura de los países involucrados. Las consideraciones
relacionadas incluyen daño potencial, cantidad de recargas y transferencias, seguridad de la cadena
de suministro, integridad del material (por ejemplo, falsificaciones, contaminación) y robo. Los
desastres naturales también son una consideración, aunque algunos desastres naturales son más
predecibles que otros. Por ejemplo, si estamos operando en un área propensa a terremotos, podemos
planificar para esa contingencia, pero es difícil prepararse para un desastre inesperado como el
tsunami que azotó Japón en 2011. Por último, la inestabilidad geopolítica también es un factor. La
guerra civil y otros conflictos pueden causar estragos en la infraestructura y la capacidad y los
programas de producción, sin mencionar la disponibilidad de materias primas. Todos estos factores
aumentan el costo y el riesgo. Se debe pensar y planificar mucho para asegurar la cadena de
suministro, especialmente cuando se considera esta categoría.

Análisis del coste de la mala calidad

La calidad es gratis. No es un regalo, pero es gratis. Las cosas de “no calidad” son las que cuestan dinero.

— Philip B. Crosby,La calidad es gratis:

el arte de garantizar la calidad

Tradicionalmente existen cuatro categorías de COPQ: costo de falla interna,

costo de falla externa, evaluación y prevención. El costo de falla es cualquier
desperdicio, reelaboración, desperdicio (muda), material devuelto, material
rechazado, tiempo de inactividad de la línea, etc. La evaluación es el costo de
decidir si el producto cumple con los requisitos. Tradicionalmente, esto involucra
costos relacionados con la inspección: inspectores, equipos, actividades
redundantes (por ejemplo, 200% de inspección), etc. El costo de prevención es
realmente un nombre inapropiado, ya que la prevención es una inversión si se
hace correctamente, en el sentido de que estas actividades evitan los costos de
fallas. y minimizar o eliminar la necesidad de inspección (evaluación). La
prevención incluye actividades como validación, poka-yoke, calidad por diseño
(QbD), Diseño para Six Sigma (DFSS), uso apropiado de modos de falla y análisis
de efectos (FMEA),

Es importante recordar que cuanto más esfuerzo ponga en la prevención, menor será
el costo de la evaluación y de cualquier tipo de falla. Tenga en cuenta que el costo de fallas
externas incluye muchos intangibles, el más importante de los cuales es el daño a la
reputación de la organización. El beneficio de prevenir este tipo de daño es difícil de
cuantificar, pero sin duda generará múltiples retornos sobre la inversión. Si hiciera un
diagrama de Pareto de las cuatro categorías de COPQ, idealmente la prevención sería la
barra más grande y el fracaso y la evaluación serían pequeños. Esto representaría un
sistema maduro. Si recién está comenzando, primero deberá esforzarse tanto en la
evaluación como en la prevención para reducir el costo de fallas externas y luego internas.
Luego puede hacer una transición gradual hacia una mayor inversión.
 Capítulo 3 C. Análisis de costos de la cadena de suministro21

en prevención, trasladando el dinero gastado en evaluación a diseño en calidad,

poka-yoke, validación, SPC y DOE.
También es importante recordar que, como con todos los desperdicios, los costos de
calidad pueden ocultarse, de manera similar a los costos en la “fábrica oculta” en un análisis de
manufactura esbelta, como se ilustra en DC Wood.Principios de Calidad Costos. Wood usa la
analogía del iceberg, que la mayor parte del iceberg está oculto debajo de la superficie del
agua, para ilustrar el concepto de costos de calidad ocultos. Según Wood, “el 90% de la mayoría
de los costos de calidad están bajo el agua” (Wood 2013, 7). La Figura 3.1 contrasta los costos
superficiales y ocultos, utilizando tanto datos de Wood como datos que son aplicables al
material suministrado.

Análisis COPQ aplicado a proveedores

La aplicación de los principios de costos de calidad a la base de suministro es tan importante
como el análisis COPQ interno (COPQA), y no tan diferente. Es probable que encuentre
fácilmente oportunidades de reducción de costos mediante la aplicación de los principios de
COPQA a la cadena de suministro.
Es importante no atascarse en discusiones sobre minucias al compilar datos de costos de calidad,
interna o externamente. En su mayor parte, COPQA debe usarse con fines comparativos y para
evaluar el valor que un proveedor agrega (o deja de agregar) de un mes a otro, tanto para el análisis
de tendencias como para la comparación con proveedores similares. Por lo tanto, no se requiere una
precisión del 100%. Si los datos son estimaciones, está bien, siempre y cuando siempre estimemos de
la misma manera. Por ejemplo, los salarios por reelaboración interna de lotes de proveedores son un
punto de conflicto común. Diferentes operadores pueden ganar salarios ligeramente diferentes. Eso
puede ser una pesadilla desde el punto de vista contable de una actividad de reelaboración a otra.
Afortunadamente no estamos haciendo COPQA como una actividad contable. Simplemente asigne un
salario promedio, utilícelo en todocálculos, e ir a hacer un análisis de costos de calidad. Incluso si el
análisis no es exacto hasta el último centavo, será una comparación de manzanas con manzanas y, por
lo tanto, nos permitirá realizar análisis de tendencias significativos y comparaciones con proveedores
similares. Después de todo, el punto no es facturar al proveedor sino determinar su propuesta de
valor general. Dicho esto, ¿cómo hacemos nuestra COPQA? Comenzamos eligiendo categorías
basadas en los puntos débiles de los clientes.

Vincular COPQA a Scorecard/Actividades de Monitoreo

Los costos de calidad son importantes para juzgar la propuesta de valor general de un proveedor. Una
forma de sacar a la luz estos datos es vincularlos al cuadro de mando del proveedor. Categorías

Costos superficiales(por encima de la superficie, fácil de Costos ocultos(debajo de la superficie, difícil de

ver y medir) ver y medir)
Chatarra tiempo de ingeniería
Rehacer Tiempo de tramitación de CAPAs/SCARs
Garantía Tiempo de gestión
Rechazos de inspección entrantes Tiempo de inactividad de línea y
campo Aumento de inventario
Disminución de la capacidad
problemas de entrega
Pedidos perdidos

Reputación perdida

Figura 3.1Costos superficiales y ocultos.

22Parte I Estrategia de proveedores

podría incluir costos de procesamiento de incumplimiento, exceso de inventario, costos de

reinspección, cantidad de solicitudes de acciones correctivas del proveedor (SCAR), tiempo de
inactividad de la línea, costos de desecho y cualquier otra categoría que represente un punto
crítico para su organización. La socialización y la voz del cliente (clientes internos como
fabricación y compras) ayudarán a identificar los puntos débiles y las categorías consiguientes.
La Figura 3.2 muestra una hoja de cálculo COPQA para un Proveedor A ficticio.
La Figura 3.3 muestra gráficamente los mismos datos para el Proveedor A, esta vez en
comparación con el gasto total (tanto en dólares como en porcentajes). Este análisis es útil
cuando se comparan las propuestas de valor de proveedores similares (por ejemplo,
comparando moldeadores por inyección entre sí).
La Figura 3.4 muestra estos datos incorporados en una plantilla de cuadro de mando
mensual. Este es un cuadro de mando integral que contiene categorías de calidad, fabricación,

Hoja de cálculo COPQA para el proveedor A

Elementos Ene Feb Mar Abr Puede Jun

Evaluación

Auditorías de proveedores y/o

visitas (gastos de viajes)
Inspección de calidad $ 1,998.85 ps 898.34 $ 1,547.25 $ 1,470.80 $ 1.636,59 $ 1,056.00
entrante normal (comprado
material)
Inspección de calidad entrante ps 13.52
más estricta (comprado
material)
Costo de las muestras (si las $ 4.373,94 $ 7,767.07 $ 7.715,96 $ 7.722,24 $ 4.801,80
muestras no se devuelven al
lote, es decir, prueba
destructiva)

Costos totales de tasación $ 2,012.37 $ 5.272,28 $ 9.314,32 $ 9.186,76 $ 9.358,83 $ 5.857,80

Falla interna
Lotes/unidades rechazadas ps 27.18 ps 28.87 ps 53.13 ps 52.36 ps 102.93 ps 66.63
(incluye chatarra)
inspección (costo de mano de $ 1,082.27 $ 2.792,70
obra y actividades relacionadas)

tiempo de inactividad de la línea (

incluye separación de línea)

material expedito (debido a la $ 7,205.00 $ 7.635,89

entrega del proveedor y/o
problemas de calidad)

total interno ps 27.18 $ 1,111.14 $ 7.258,13 ps 52.36 $ 2.895,63 $ 7.702,52

costos de falla

fallas externas
Quejas (incluye $ 1,132.30
quejas y mano de obra de control de calidad

del proveedor)

Acciones de campo/recuperaciones

Total externo $ 1,132.30

costos de falla

Costos totales de calidad $ 3.171,85 $ 6.383,42 $16,572.45 $9,239.12 $12,254.46 $13,560.32

Figura 3.2Ejemplo COPQA.

 Capítulo 3 C. Análisis de costos de la cadena de suministro23

$61,181
0%
$14,000,000

$12,000,000

$10,000,000

$ 8,000,000 $ 13, 096,373. 34

$13,560
0%
$6,000,000

$3171 $16,572
$4,000,000 0% 1% $9239
$6383 1% $5,422,999. 50
$2,000,000 1%
$2, 515,67 4 $2,444,13 9 $1,674,392 $12,254
$1,039,168
$0
Enero Febrero Marzo Abril Puede Junio el último año

2016 2016 2016 2016 2016 2016

costo de la calidad Costo total de lotes comprados

Figura 3.3Costos de calidad versus gasto total para un proveedor.

Ene
lotes entrantes

Lotes rechazados

Lotes reinspeccionados

Métrico Puntos Ocurrir Puntaje

Solicitud de acción correctiva del proveedor (SCAR) 15 0

SCAR repetida (últimos 12 meses) 10 0
Capacidad de respuesta de SCAR 10 0
Lotes reelaborados/reinspeccionados 5 0
Conformidad del lote 5 0
Calidad y operaciones 45 45
Evaluación 5 0
fallas internas 5 0
fallas externas 10 0
Costos 20 20
Entregas a tiempo 10 0
Envíos acelerados 10 0
Órdenes de compra con problemas de documentación 10 0
Sensibilidad 5 0
Adquisitivo 35 35
Ene
Rendimiento global 100 100%

Figura 3.4Plantilla de cuadro de mando mensual que incorpora categorías COQA.

24Parte I Estrategia de proveedores

y compras y basado en una puntuación posible de 100. Tenga en cuenta las categorías de COPQA en
un círculo. Estas categorías corresponden a la hoja de cálculo y el gráfico de las Figuras 3.2 y 3.3.

Resumen en Variación del precio de compra ajustado y Costo total de propiedad

Es casi seguro que su empresa conoce la variación del precio de compra (PPV) de los
bienes adquiridos. Para énfasis e impacto, el SQP puede mostrar un "PPV ajustado" al
incorporar los datos de COPQA que acabamos de analizar. Concéntrese en el costo total
de propiedad (TCO) en sus informes a la gerencia.

ANÁLISIS Y PROPUESTAS PARA REDUCIR COSTES

Como se indicó anteriormente, la reducción de costos debe abordarse como un proyecto,
utilizando principios y técnicas de gestión de proyectos adecuados. Además, los esfuerzos de
reducción de costos deben ser de naturaleza colaborativa, buscando un resultado beneficioso
para el cliente y el proveedor. La colaboración interna también es fundamental, ya que
garantiza que las partes interesadas internas (calidad, operaciones, adquisiciones, ingeniería/
I+D, etc.) participen y se comprometan, y que busquemos un resultado beneficioso para todas
las partes interesadas internas también. Esta colaboración en la que todos ganan es la clave
para minimizar los costos y maximizar el valor en la cadena de suministro. Hemos examinado
oportunidades para reducir costos usando COPQA. La racionalización de la cadena de
suministro es otra herramienta, aunque genera mucho más valor que la mera reducción de
costos. También veremos las decisiones de hacer/comprar.
La clave es mirar los datos de sus diversos análisis y mostrar el retorno de la inversión
(ROI). Cada reducción de costos es una inversión: se necesitan recursos para planificar y
ejecutar, así como para mantener el inventario de seguridad. Nunca olvide el exceso de
inventario, que inmoviliza el efectivo y reduce el flujo de caja. Las propuestas deben apelar a las
sensibilidades comerciales de sus socios. Cada propuesta debe mostrar claramente cuánto se
gastará en dinero y esfuerzo humano y qué recuperará la organización por esa inversión. Una
buena regla general es recuperar al menos el doble de la inversión en menos de 12 meses, pero
cada organización tiene sus propios criterios para el ROI. Las sesiones anuales de planificación
avanzada de operaciones, estrategia y planificación presupuestaria pueden ser un excelente
foro para presentar sus propuestas. Solo recuerda estas cosas clave: Aproveche las relaciones
con sus partes interesadas (tanto internas como externas), esfuércese por agregar valor, utilice
los principios de gestión de proyectos y colabore para lograr un resultado beneficioso para
todos. De esta manera, el SQP puede tener un impacto significativo en el negocio, la calidad y el
cumplimiento en la organización, al mismo tiempo que demuestra liderazgo y visión.

Racionalización de la cadena de suministro

A medida que las cadenas de suministro crezcan con el tiempo, proliferarán los proveedores para
ciertos procesos básicos de fabricación o servicio. Es importante observar la base de suministro de vez
en cuando para comprender cuál es el tamaño correcto para las necesidades particulares de su
cadena de suministro y hacer las correcciones necesarias. Esto implica no solo observar cada categoría
de proveedores, sino también armonizar la cadena de suministro con su estrategia. ¿Cuántos
proveedores necesita para el proceso X? (¿Cuál es el número correcto de
 Capítulo 3 C. Análisis de costos de la cadena de suministro25

proveedores? ¿Es apropiado el abastecimiento dual o el abastecimiento múltiple?) ¿Quién de

ellos lo ayudará a lograr su estrategia y visión? (¿Quiénes son los proveedores correctos? ¿Quién
cumple mejor con sus requisitos? ¿Con quién le gustaría asociarse?) ¿Cómo puede maximizar su
propuesta de valor aumentando el apalancamiento (precio competitivo, buen servicio),
aumentando la influencia y equilibrando eso con la planificación de contingencia para proteger
la integridad de la cadena de suministro (abastecimiento dual versus único en caso de una
emergencia)? Esta es la esencia y el valor de la racionalización de la cadena de suministro.

mejoramiento
Los objetivos de la optimización de la base de suministro son la reducción de costos, la reducción de riesgos y
el aumento de la calidad. La utilización de datos y un proceso de decisión basado en datos son los
componentes más críticos de cualquier esfuerzo de racionalización. Obviamente, los costos de calidad son
una fuente importante de datos en este proceso de decisión. La consolidación, las asociaciones y la
colaboración ayudarán a optimizar la cadena de suministro.

Consolidación de Proveedores y SKus

La consolidación de proveedores es una forma de reducir costos y aumentar el apalancamiento y la importancia, la inversión y el ROI, y los incentivos y la

cooperación. Consolidación y estandarización de unidades de mantenimiento de existencias(SKU) ahorrará dinero y requiere una asociación con I+D/

diseño y adquisición. La consolidación de proveedores es una cuestión de encontrar el número correcto de proveedores en cada categoría de gasto o

proceso subcontratado (por ejemplo, plásticos o moldeadores por inyección). Luego trabaje con socios internamente para encontrar los mejores

proveedores en esas categorías y haga la transición a ellos. Esto requerirá la aceptación y la planificación de todas las partes interesadas. Trabajando

juntos, puede determinar los proveedores correctos y la cantidad correcta de proveedores para garantizar la integridad del suministro, reducir los costos

y aumentar la calidad y el apalancamiento con los proveedores de una sola vez. Esto puede conducir a asociaciones, impulsar una inversión de verdadero

valor agregado y reducir el riesgo general en la cadena de suministro. El mismo proceso que se usa para las decisiones de hacer/comprar (que se analiza

más adelante en este capítulo) se puede usar para determinar los mejores proveedores. Obviamente, los datos de COPQA también serán útiles en esta

decisión. La racionalización de materias primas y la compra centralizada también son excelentes oportunidades de optimización. Puede reducir costos y

simplificar la cadena de suministro general aprovechando las economías de escala que son posibles al aumentar el gasto en materiales básicos al

consolidarlos y asegurar el mejor precio. Este esfuerzo podría ir de la mano con la consolidación de SKU. La simplificación siempre trae oportunidades de

reducción de costos. Cualquiera de estas iniciativas ayudará a optimizar la cadena de suministro. Puede reducir costos y simplificar la cadena de

suministro general aprovechando las economías de escala que son posibles al aumentar el gasto en materiales básicos al consolidarlos y asegurar el

mejor precio. Este esfuerzo podría ir de la mano con la consolidación de SKU. La simplificación siempre trae oportunidades de reducción de costos.

Cualquiera de estas iniciativas ayudará a optimizar la cadena de suministro. Puede reducir costos y simplificar la cadena de suministro general

aprovechando las economías de escala que son posibles al aumentar el gasto en materiales básicos al consolidarlos y asegurar el mejor precio. Este

esfuerzo podría ir de la mano con la consolidación de SKU. La simplificación siempre trae oportunidades de reducción de costos. Cualquiera de estas

iniciativas ayudará a optimizar la cadena de suministro.

Asociaciones y Colaboración
No se puede exagerar la importancia de las asociaciones y la colaboración, tanto interna como
externa. Pero vale la pena considerar las palabras del Dr. W. Edwards Deming sobre este tema.
Seríamos negligentes si no señaláramos que la colaboración cliente-proveedor no es un
concepto nuevo. De hecho, en su libro clásico,fuera de la crisis, Deming nos enseñó que la
colaboración con los proveedores da muchos más frutos que basar la relación de adquisición
únicamente en el precio. Sus famosos 14 puntos incluyen una súplica para “acabar con la
práctica de adjudicar negocios sobre la base del precio de etiqueta”.
26Parte I Estrategia de proveedores

solo. En cambio, minimice el costo total” (Deming 1982, 31).fuera de la crisisproporciona una
explicación extensa de este concepto, centrándose en las diferencias entre las estrategias de
adquisición de las empresas occidentales y japonesas a finales del siglo XX. Deming vio la estrategia
de abastecimiento como una ventaja estratégica, así como un beneficio para cualquier empresa.
Algunos de sus principales argumentos incluyen:

Ya no podemos dejar la calidad, el servicio y el precio a las fuerzas de la

competencia y el precio, no en los requisitos actuales de uniformidad y
confiabilidad. (Deming 1982, 31-32)

Lo que una empresa le compra a otra no es solo material: compra algo

mucho más importante, a saber, ingeniería y capacidad. (Deming 1982,
40)

TOMAR/COMPRAR DECISIONES

¿Tercerizar o no subcontratar? Las decisiones de hacer/comprar son quizás las más importantes
que cualquier organización puede tomar. Para tomar la mejor decisión, las siguientes
herramientas deben aplicarse por igual y sin prejuicios tanto a las organizaciones externas
como internas.

Análisis de proceso

Competencias básicas

Los procesos y servicios centrales ofrecidos por el proveedor deben analizarse para comprender el
valor que ofrece el proveedor, que debe compararse con el valor interno ofrecido. Un experto en la
materia (SME) o un experto técnico (TE) debe participar en este esfuerzo para garantizar un análisis
completo y preciso. Se debe realizar una auditoría de proceso completa centrada en la competencia
técnica del proveedor en el proceso particular (fabricación o servicio) que se está considerando. La
competencia técnica incluye las mejores prácticas actuales, el conocimiento, la capacitación, la
educación y la experiencia del personal técnico, así como el despliegue y la ejecución adecuados de
prácticas científicas y de ingeniería sólidas. Esto incluye personal y prácticas de las funciones de
fabricación, adquisición, ingeniería/I+D, calidad y mantenimiento. Además, las reglamentaciones
aplicables y las normas voluntarias deben considerarse como una faceta de la competencia técnica y
fundamental. Si los sistemas ambientales son importantes, entonces la competencia con ISO 14000 es
esencial. En un entorno regulado como el médico o farmacéutico, la competencia con las normas
actuales de buenas prácticas de fabricación (cGMP) es esencial. Entonces, si el proveedor es un
moldeador médico, entonces ese proveedor debe ser un experto en cGMP y moldeo. En consecuencia,
también lo hace su empresa. entonces ese proveedor debe ser un experto en cGMP y moldeo. En
consecuencia, también lo hace su empresa. entonces ese proveedor debe ser un experto en cGMP y
moldeo. En consecuencia, también lo hace su empresa.

Sistemas de control

Los mismos principios se aplican a los sistemas de control. Los puntos de control, los puntos de
decisión y los métodos para prevenir defectos, confusiones, errores de trazabilidad y etiquetado
y otros errores críticos deben incorporarse a la auditoría de competencias. Si existe un plan de
control, utilícelo como ancla en la auditoría del proceso, junto con cualquier otro
 Capítulo 3 C. Análisis de costos de la cadena de suministro27

documentación de planificación de inspección. Pregunte dónde se toman las decisiones (p. ej.,
aceptar/rechazar), si ocurren en las etapas correctas del proceso y si son efectivas. Busque
poka-yokes e inspección automatizada. No pase por alto los controles de proceso, como el
control y la validación estadística de los parámetros de procesamiento críticos, así como las
medidas de seguridad contra errores de proceso, como el uso de cámaras para evitar un
"choque del molde".

Análisis de capacidad interna y externa

Por supuesto, uno de los índices de competencia más efectivos es la capacidad. Datos
estadísticos sobre control (control de proceso estadístico o SPC) y capacidad (capacidad de
proceso a corto plazo [Cpaquete] y rendimiento del proceso a largo plazo [Ppaquete]) necesitan ser
analizados. Compare los procesos internos y externos y sus respectivas capacidades.

análisis de rendimiento histórico

Las fuentes de datos clave para analizar el rendimiento histórico incluyen SCAR, acciones correctivas y
preventivas (CAPA), no conformidades internas, capacidad histórica y resultados de inspecciones y
auditorías reglamentarias, ISO y de clientes. El mantenimiento planificado o programado, la
antigüedad del equipo, el tiempo de inactividad histórico, el rendimiento por primera vez y el
rendimiento del rendimiento continuo también son buenos predictores del éxito. Al final, lo más
probable es que el desempeño futuro refleje el desempeño histórico.

Análisis FODA
Puede ser útil utilizar el análisis de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA)
como otra entrada de decisión. Para el proyecto, o alternativamente para cada organización,
enumere las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas asociadas. De esta manera se
puede hacer una comparación. El análisis DAFO suele adoptar la forma de un cuadro dividido en
cuatro cuadrantes; consulte la Figura 3.5 para ver un ejemplo.

Análisis de Pareto

El análisis de Pareto también puede ser útil. El análisis de Pareto es una clasificación de
categorías de interés que se utiliza para identificar las categorías de "pocos vitales" para
centrarse en ellas, maximizando así la eficacia y los resultados (consulte la Figura 3.6). Un
ejemplo podría ser clasificar datos históricos y comparar dos organizaciones.

Fortalezas debilidades
• Procesamiento, competencia formativa • Riesgo regulatorio
• Experiencia en cambios rápidos • Riesgos de infraestructura

Oportunidades amenazas

• Simplificar la cadena de suministro: racionalizar y reducir • Competencia de bajo costo

costes • Largos plazos de entrega
• Elimine los problemas logísticos mediante la contratación interna

Figura 3.5Ejemplo de análisis FODA.

28Parte I Estrategia de proveedores

10

0
CICATRICES/ MNC/ % rechazado/ COPQA recuerda Auditoría

CAPA rechazos entrante índice recomendaciones

rechazar % (1–10)

Interno Externo

Figura 3.6Análisis de Pareto de datos históricos.

 Capítulo 4
D. Acuerdos o Contratos de Proveedores

Los principales contratos de suministro son vitales para las organizaciones de fabricación que
buscan asegurar una calidad y un flujo constantes de los materiales entrantes. Los acuerdos
proporcionan un entendimiento mutuo de las expectativas para el proveedor y el cliente.
Todos los involucrados en la cadena de suministro deben entender los términos del acuerdo para
minimizar el riesgo y alcanzar el resultado deseado. Con demasiada frecuencia, la negociación del
acuerdo se centra únicamente en el precio, excluyendo la comprensión de los riesgos de calidad,
producción, seguridad y entrega. Adoptar un enfoque de equipo de suministro al incorporar los
puntos de vista de fabricación, personal de calidad, diseñadores, logística de la cadena de suministro,
compras y legal permite revisar y reducir los riesgos, asegurando un flujo de suministro fluido para
resultados a largo plazo para todas las partes.
Para crear un acuerdo de bienes y servicios, todas las partes deben entender una
definición de los requisitos antes de firmar cualquier papeleo. Los clientes que deseen
proteger su propiedad intelectual pueden requerir que un posible proveedor firme un
acuerdo de confidencialidad (NDA). Un NDA, también conocido como acuerdo de
confidencialidad (CA), acuerdo de divulgación confidencial (CDA), acuerdo de información
patentada (PIA) o acuerdo de confidencialidad (SA), es un contrato legal entre al menos
dos partes que describe material, conocimiento o información confidencial. que las partes
quieren compartir entre sí para ciertos propósitos mientras restringen su acceso a
terceros. Es un contrato mediante el cual las partes se comprometen a no divulgar la
información objeto del acuerdo. Un NDA crea una relación confidencial entre las partes
para proteger cualquier tipo de información confidencial y de propiedad o secretos
comerciales. Como tal, un NDA protege la información comercial no pública. Los NDA
pueden ser "mutuos", lo que significa que ambas partes tienen restricciones en el uso de
los materiales proporcionados, o pueden restringir el uso del material por una sola parte
("unilateral").
Otros acuerdos de responsabilidad que pueden entrar en juego antes de que las
partes comerciales comiencen a compartir requisitos o visitar las instalaciones de los
demás incluyen acuerdos de indemnización y acuerdos de exención de responsabilidad. La
indemnización es una compensación por daños o pérdidas. La indemnización en el sentido
legal también puede referirse a una exención de responsabilidad por daños y perjuicios. El
concepto de indemnización se basa en un acuerdo contractual realizado entre dos partes,
en el que una parte se compromete a pagar las posibles pérdidas o daños causados por
la otra parte. El acuerdo puede incluir el requisito de tipos específicos y montos mínimos
de seguro que el proveedor debe tener antes de poder hacer negocios. Además, un
acuerdo debidamente redactado indicará que el proveedor debe proporcionar evidencia
de que está cumpliendo con los requisitos de indemnización y seguro.

29
30Parte I Estrategia de proveedores

de seguro de una compañía o agente de seguros. Un acuerdo de exención de responsabilidad

es un contrato entre dos partes diseñado para liberar a una o ambas partes de reclamos
legales. La mayoría de las veces, una de las partes acuerda no demandar a la otra parte por
ningún gasto, daño o pérdida que surja de una transacción o actividad entre las dos partes.
Los requisitos se identifican de diferentes maneras. Los requisitos se pueden distribuir al
proveedor en un documento de requisitos del proveedor por separado, al que luego se hace
referencia en la orden de compra, el contrato o el acuerdo. En algunos casos, los requisitos se
establecen directamente en el documento de compra, que los proveedores deben revisar para
asegurarse de que pueden cumplir con los requisitos establecidos.

DEFINIR REQUISITOS
El proveedor no está obligado por contrato a satisfacer las expectativas de la organización
si no están debidamente identificados y no está obligado por contrato a ningún requisito
que no esté documentado. Si hay requisitos de flujo descendente del proveedor
ambiguos, deficientes o inexactos, el proveedor debe ponerse en contacto con la
organización (el cliente del proveedor) para obtener más detalles y aclarar antes de
aceptar el pedido, ya que los requisitos ambiguos pueden poner tanto a la organización
como al proveedor en riesgo.
Cuando se realiza un pedido a un proveedor de cualquier producto o servicio, la organización
debe proporcionar al proveedor una especificación claramente escrita con una descripción
suficientemente detallada de las necesidades y los requisitos, así como los términos y condiciones (el
resultado del programa de control de diseño).
Es muy importante asegurarse de que el proveedor haya recibido, revisado y
reconocido o confirmado los requisitos. Al hacerlo, la organización tendrá un mayor grado
de confianza en que el proveedor es capaz de cumplir con los requisitos del pedido. Si los
requisitos de compra no se gestionan adecuadamente, esto tendrá un efecto negativo en
cascada en la entrega, el tiempo del ciclo, la calidad y el costo a lo largo de la cadena de
suministro.
La información de compras describe muchos aspectos del producto y los
servicios que entregará el proveedor, incluidos, entre otros, los siguientes:

• Descripción del producto

• Cantidad
• Plazos de entrega
• Precio, tasa o tarifa acordados

• Aprobación de productos, procedimientos, procesos y equipos

• Cualificación del personal

• Sistemas de gestión como los de calidad, seguridad, medio ambiente y
gestión de riesgos

• Planos relevantes y datos de proceso (datos técnicos) y nivel de revisión

• Requisitos para muestras de prueba

• Retención de registros
 Capítulo 4 D. Acuerdos o Contratos de Proveedores31

• Requisitos de flujo descendente de proveedores de subnivel

• Notificación de cambios en la gestión o sistemas de gestión

• Derecho de acceso

• Notificación de no conformidades

• Requisitos de envío, etiquetado y embalaje

• Requisitos de control de edad y vida útil del producto

• Inspección de primer artículo (FAI)

• Inspección de fuentes

• Certificado de conformidad, análisis o requisitos de cumplimiento

• Condiciones de pago, como facturación, tiempo y método

• Requisitos de envío, incluidas importaciones, exportaciones y aduanas

• Requisitos de las Regulaciones de Tráfico Internacional de Armas (ITAR) y de las

Regulaciones de Administración de Exportaciones

• Requisitos de identificación y trazabilidad para una posible retirada e

investigación

LA DECLARACIÓN DE TRABAJO: PUNTOS CLAVE

Al desarrollar los requisitos del servicio, la declaración de trabajo (SOW) identifica la parte del
contrato donde se describen todos los aspectos operativos de un servicio. Este documento
contiene, expresado en términos que su organización entienda, las definiciones desarrolladas
en las sesiones de lluvia de ideas sobre lo que es un buen servicio. Redactar una buena SOW es
fundamental para el éxito.
En algunos casos, el SOW es una exhibición separada; en otros casos, está incrustado en el
cuerpo del contrato. Sea cual sea la forma que se utilice, tenga siempre en cuenta que un
contrato es una sola entidad, y se debe prestar la debida atención al equilibrio y la armonía de
todas sus partes. Los ejercicios ciegos de cortar y pegar, donde se inserta un SOW en algunas
cláusulas repetitivas, son el camino más corto hacia el desastre. Sin embargo, para nuestra
discusión, ayuda pensar en el SOW como un documento separado que debe tener ciertas
características para tener éxito.
Es normal que un proveedor ofrezca su propia versión del SOW. Aunque este
documento debe considerarse como información de antecedentes, no es recomendable
firmarlo sin un examen minucioso.
Un estudio detallado sobre cómo redactar SOW está más allá del alcance de este capítulo;
sin embargo, hay algunos puntos clave que la SOW debe cubrir. No todos son relevantes en
todas las situaciones, pero siempre es una buena idea revisar esta lista de verificación:

• Definición y alcance del servicio.Debe haber una definición clara del servicio que está
contratando. Se deben enumerar todas las obligaciones pertinentes del contratista.
Se debe hacer hincapié en los resultados finales a lograr, dando al contratista tanto
margen de maniobra como sea práctico para decidir cómo organizar su trabajo.
32Parte I Estrategia de proveedores

• Entregables.Defina claramente qué entregables de servicio espera recibir su

empresa. El contratista debe hacerse responsable de estos entregables, y su
compensación (pagos) debe vincularse tanto como sea posible a su producción
oportuna. Además, se deben establecer criterios de aceptación para estos
productos finales.

• Insumos proporcionados por la empresa.En algunos casos, su empresa proporcionará los

bienes o servicios necesarios para realizar el trabajo. Algunos ejemplos pueden ser espacio
de oficina, computadoras, gastos de viaje y electricidad. Estos deben estar claramente
definidos.

• Insumos proporcionados por el contratista.Por el contrario, podría ser responsabilidad

del contratista proporcionar ciertos materiales. Por ejemplo, en los servicios de
mantenimiento de plantas subcontratados, los entregables pueden incluir el suministro
de repuestos y lubricantes. Una vez más, tenga cuidado de enumerarlos.

• Evaluación del desempeño—cláusulas de bonificación/penalización.Se deben definir los mecanismos de

evaluación del desempeño y señalar las penalizaciones o bonificaciones aplicables. Una definición
correcta de los indicadores de desempeño es vital para cerrar los circuitos de retroalimentación
esenciales para un resultado exitoso.

• Precio y pago.Se debe especificar la cantidad de dinero a pagar por los

servicios y la forma y fecha de pago.
• Garantías.Todas las garantías deben estar claramente detalladas. Por ejemplo, en la
programación de computadoras, el contratista puede aceptar corregir cualquier error
de software que aparezca dentro de los primeros 12 meses de operación del software.

• Cambios de contrato.Lo único seguro en los negocios hoy en día es que todo
cambia. En consecuencia, los contratos deben permitir cierta flexibilidad.

• Confidencialidad.Se deben establecer reglas claras sobre el uso que el contratista

puede hacer de la información que su empresa le proporciona. Debe indicar que
todos los planos, hojas de datos e información relacionada no se pueden compartir
con terceros sin el consentimiento por escrito de su organización.

• Personal clave.En servicios especializados de alto valor (por ejemplo,

consultoría), la calidad del servicio depende en gran medida de las personas
asignadas al proyecto. La organización contratante deberá, en estos casos,
especificar las personas que realizarán el trabajo y establecer su derecho a
solicitar cambios de personal si el desempeño no es aceptable.

• Software y patentes.Si el trabajo implica el uso de software, se deben redactar

disposiciones para cubrir su uso. Conceptos similares se aplican a cualquier proceso,
procedimiento, herramienta y otra propiedad intelectual patentada que el contratista
utilizará para su trabajo.

• Cláusulas de rescisión.En caso de desempeño deficiente y/o incumplimiento

reiterado del nivel de desempeño acordado, deben existir disposiciones para la
rescisión del contrato. Los niveles mínimos de desempeño deben definirse de
tal manera que, si el contratista no está a la altura, se pueden tomar medidas
correctivas.
 Capítulo 4 D. Acuerdos o Contratos de Proveedores33

INICIO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES

Una organización puede utilizar una serie de documentos para iniciar el proceso de selección de
proveedores. Pueden incluir:

• Solicitud de información (RFI).Se utiliza para recopilar información de proveedores

potenciales sobre productos, servicios y opciones.

• Solicitud de propuesta (RFP).Solicitud formal para que los proveedores envíen una cotización para
suministrar un producto o servicio en particular

Estos documentos pueden incluir información sobre:

• Características del producto o servicio

• Requisitos de desempeño del producto o servicio

El abastecimiento, los contratos y otras decisiones de compra se encuentran en el nivel táctico de la

gestión de la cadena de suministro, al igual que las decisiones de producción, las decisiones de
inventario y la estrategia de transporte. Sin embargo, cuando una organización tiene muchos
proveedores potenciales y un apalancamiento significativo, el abastecimiento también puede ser una
decisión muy estratégica. Un contrato es una promesa legalmente exigible o un conjunto de promesas
hechas por una parte a otra. Es un acuerdo legalmente vinculante relativo a una negociación que es
esencialmente de naturaleza comercial e implica la venta o alquiler de productos tales como bienes,
servicios o terrenos.

FUNCIÓN DE COMPRAS
La función de compras (también llamada adquisición) en una organización tiene dos
tareas principales y esenciales: seleccionar y contratar proveedores, y establecer los
términos de los bienes y servicios adquiridos que necesita la organización. Algunas
organizaciones también asignan la responsabilidad del desarrollo y mejora de
proveedores a la función de compras.
Muchas organizaciones trabajan bajo la falsa creencia de que no tienen otra opción que
comprar al primer proveedor que encuentren o, en algunos casos, a su proveedor tradicional, y
pagar el precio del proveedor. Algunas industrias aún pueden darse el lujo de trasladar los
costos a uno o más clientes o usuarios finales. Estas son industrias en las que los clientes tienen
poco apalancamiento, un concepto que se analiza más adelante en este capítulo. Otras
industrias no tienen este lujo y tienen que trabajar diligentemente en la reducción de costos y la
eficiencia para competir.
Cuando la organización tiene una opción, es mejor comprar los productos necesarios
directamente del proveedor que tenga el mayor “valor agregado” en el producto. Por
ejemplo, al comprar una fundición de metal que debe mecanizarse posteriormente, si el
mecanizado cuesta más que la fundición, la organización debe comprar a la empresa de
mecanizado para maximizar el apalancamiento. En algunos casos, tiene sentido comprar a
los distribuidores, pero las organizaciones no tendrán tanta influencia sobre el precio con
ellos como con los proveedores originales. Sin embargo, puede haber otros beneficios o
razones para usar distribuidores. En el caso de un conector eléctrico, el fabricante
producirá grandes cantidades de conectores para lograr una economía de escala. Es
posible que no esté interesado en vender pequeñas cantidades de conectores a los
usuarios finales, por lo que lo mejor sería utilizar un distribuidor.
34Parte I Estrategia de proveedores

aspectos legales de compras

Dado que los contratos son ejecutables en un tribunal de justicia, están sujetos a requisitos
reglamentarios. Estos requisitos pueden variar según la jurisdicción. Para compras en las que
no puede darse el lujo de perder, debe buscar asesoramiento legal de una fuente competente al
desarrollar los términos y condiciones que rigen la transacción, incluidos los recursos que
puedan ser necesarios.
El Código Comercial Uniforme de EE. UU. (UCC) es un conjunto de estatutos que rigen la
realización de negocios, ventas, garantías, instrumentos negociables, préstamos garantizados por
propiedad personal y otros asuntos comerciales. Ha sido adoptado con variaciones menores por todos
los estados excepto Luisiana. El UCC es un código modelo, por lo que no tiene efecto legal en una
jurisdicción a menos que las legislaturas individuales promulguen las disposiciones del UCC como
estatutos.
El UCC consta de reglas para diferentes áreas transaccionales bajo artículos basados en
tipos de transacciones:

• Ventas (artículo 2 modificado)

• Arrendamientos (artículo 2A modificado)

• Instrumentos negociables, anteriormente conocidos como papel comercial

(artículo 3 revisado)

• Depósitos y cobranzas bancarias (artículo 4 modificado)

• Transferencias de fondos (Artículo 4A)

• Cartas de crédito (artículo 5 revisado)

• Ventas a granel, anteriormente conocidas como transferencias a granel (artículo 6 revisado)

• Documentos de título (artículo 7 revisado)

• Valores de inversión (artículo 8 revisado)

• Operaciones garantizadas (artículo 9 revisado)

Para la gestión de la cadena de suministro, estas cuatro áreas son especialmente relevantes:

• Garantías
• Condiciones de transporte y riesgo de pérdida

• Derechos del vendedor

• Derechos del comprador

ADJUDICAR CONTRATOS
El UCC establece los derechos y obligaciones de cada parte de acuerdo con las prácticas
comerciales comunes basadas en los principios de equidad y razonabilidad. La equidad y
la razonabilidad también sirven cuando un término particular no está definido en el
contrato. La ley no se aplica fuera de los Estados Unidos, pero la mayoría de los demás
países tienen códigos comerciales similares. El derecho contractual inglés es un cuerpo de
leyes que regula los contratos en Inglaterra y Gales. Comparte una herencia con países de
la Commonwealth británica, como Australia, Canadá e India.
 Capítulo 4 D. Acuerdos o Contratos de Proveedores35

El derecho de la UE (comúnmente denominado derecho de la Unión e históricamente llamado derecho

de la Comunidad Europea) es un conjunto de tratados y legislación, como reglamentos y directivas, que
tienen un efecto directo o indirecto sobre las leyes de los estados miembros de la UE.
La Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional desarrolló su
tratado de Contratos para la Venta Internacional de Bienes (CISG) en 1980. Hasta mayo de 2016,
había sido ratificado por 85 países. Es similar a la UCC.

Competencia
La competencia en economía es un término que abarca la noción de individuos y empresas que
luchan por una mayor participación en un mercado para vender o comprar bienes y servicios.
Un proveedor que monopoliza el mercado de su producto o servicio no tiene ningún incentivo
para reducir costos o mejorar la calidad o el servicio. La competencia hace que todos los
competidores sean mejores porque tienen que mejorar para sobrevivir. Las organizaciones
deben desarrollar una serie de proveedores potenciales para todos los productos críticos
adquiridos. Los esfuerzos darán sus frutos tanto a corto como a largo plazo. Incluso cuando una
organización elige adjudicar todo su volumen para una compra determinada a un solo
proveedor, tener varios postores garantizará que el proveedor ganador comprenda los
requisitos y ofrezca un precio competitivo.
Una práctica es anticompetitiva si se considera que inhibe injustamente la
competencia libre y efectiva en el mercado. Los ejemplos incluyen cárteles, acuerdos
comerciales restrictivos, precios depredadores y abuso de una posición dominante.

Términos y condiciones
La mayoría de las organizaciones tienen un conjunto estándar de términos y condiciones que
rigen las relaciones con los proveedores. Estos varían según el tamaño de la organización, el
monto del gasto anual, la cantidad de apalancamiento que tiene la organización y los requisitos
reglamentarios.
Los proveedores potenciales deben tener cuidado al revisar los términos y condiciones del
comprador antes de firmar acuerdos. Algunos compradores incluyen una cláusula perenne, lo que
significa que el contrato se renovará automáticamente a menos que una de las partes no esté de
acuerdo, a veces dentro de un período de tiempo limitado.
Cuando exista la posibilidad de que la garantía o los costos de retiro sean significativos, se debe acordar
por adelantado cualquier limitación de la responsabilidad del proveedor por los remedios en caso de que se
produzca una falla en el servicio o el producto comprado. Diferentes industrias manejan la garantía de
manera diferente. En el mercado de automóviles de pasajeros, los fabricantes de automóviles brindan
garantía para su producto, incluido el producto comprado para los usuarios finales. En las industrias
aeroespacial y de camiones pesados, los proveedores de repuestos ofrecen garantía a los clientes de sus
clientes.
Esto limita la responsabilidad de la garantía a los contratistas principales o fabricantes de
equipos originales (OEM), pero da como resultado precios más altos por pieza para los productos
comprados. Los requisitos reglamentarios también pueden especificar cómo se manejarán las
garantías o remedios de productos o servicios para una industria o producto específico.
Cuando se trata de productos comprados, se ha dicho que gana el que tiene el oro.
Las organizaciones con un gran gasto anual en compras pueden dictar más términos y
condiciones que otras. Esto es generalmente una ventaja para la organización,
36Parte I Estrategia de proveedores

pero las organizaciones grandes pueden caer en la trampa de crear demasiados requisitos
específicos del cliente, lo que en realidad aumenta los costos. Cuando un proveedor tiene
múltiples clientes en la misma industria o en una similar, se necesitan recursos adicionales para
cumplir con los requisitos específicos del cliente. El costo de estos recursos adicionales debe
recuperarse de uno o más clientes.
Algunos compradores ahora tienen requisitos ambientales para los proveedores. La
Organización Mundial del Comercio (OMC) ha advertido que estos pueden obstaculizar el
comercio e incluso utilizarse como excusa para el proteccionismo. Agrega que los gobiernos
miembros de la OMC consideran que la protección del medio ambiente y la salud son objetivos
políticos legítimos y, por lo tanto, recomiendan adoptar un enfoque que ayude a los
exportadores a cumplir con los estándares y requisitos.
Para evitar la proliferación de requisitos específicos del cliente, las organizaciones deben
participar y hacer uso de cualquier estándar que sea aplicable y esté disponible. Existen
estándares a nivel internacional, nacional, industrial y de producto. Las organizaciones de
desarrollo de estándares como la Organización Internacional para la Estandarización (ISO), el
Instituto Nacional Estadounidense de Estándares (ANSI), la Sociedad Estadounidense de
Ingenieros Mecánicos (ASME) y la Sociedad de Ingenieros Automotrices (SAE) ofrecen muchos
estándares voluntarios que las organizaciones pueden usar en las especificaciones de sus
productos comprados. Las asociaciones comerciales de la industria (p. ej., el Grupo de Acción de
la Industria Automotriz [AIAG]) también producen requisitos armonizados para los clientes que
se pueden usar para evitar costos sin valor agregado en la cadena de suministro.

Comprender el costo
El control de costos es importante para las organizaciones. El costo más el margen es igual al precio.
Dos elementos principales del control de costos son la estimación de costos y el seguimiento de costos
reales. Las organizaciones deben contabilizar los costos y tener una forma de recuperarlos en sus
ingresos. Algunas industrias utilizan la evaluación comparativa competitiva y el desmontaje de
productos de la competencia para comprender mejor el diseño y estimar los costos. Esto puede
implicar el seguimiento y uso de datos sobre costos como materias primas y mano de obra por región.
Como mínimo, las organizaciones deben estimar los costos potenciales, luego comparar los costos
reales con las estimaciones y hacer ajustes a los precios o costos según sea necesario para garantizar
la viabilidad comercial de la organización en el futuro.
La mayoría de los sectores alguna vez operaron con un modelo de precios basado en el costo más el
margen. En sectores en los que la competencia es importante, el modelo de fijación de precios debe basarse
en el mercado (es decir, lo que las organizaciones de clientes están dispuestas a pagar independientemente
del costo). Esto incentiva al productor a reducir los costos para mantener o aumentar el margen.

ESPECIFICACIONES Y DISEÑO RESPONSABILIDAD

Y ENFOQUE
Antes de la era industrial, las organizaciones de clientes y los proveedores estaban lo
suficientemente cerca geográficamente como para hacer negocios personalmente, cara a cara.
La Revolución Industrial creó una proliferación de organizaciones de fabricación y requisitos de
productos comprados, lo que creó la necesidad de una nueva herramienta intermediaria, la
especificación, para reemplazar la comunicación directa entre el cliente y el proveedor. En
esencia, una especificación describe y prescribe los requisitos para un producto o servicio
adquirido que se puede utilizar en un contrato con un proveedor.
 Capítulo 4 D. Acuerdos o Contratos de Proveedores37

Hoy en día, en muchos sectores, la responsabilidad del diseño de un producto o servicio

recae en el proveedor y no en la organización del cliente. La parte en el contrato con
responsabilidad y autoridad para establecer y mantener los registros de diseño (es decir, la
especificación) es responsable del diseño. Cuando se trata de la organización del cliente, es
mejor no aplicar demasiada ingeniería en el diseño o la especificación desde el principio. Incluso
cuando los proveedores no son responsables del diseño, a menudo tienen información valiosa
que ofrecer para la consideración del diseño. Por ejemplo, a menudo pueden proporcionar
información que mejoraría el diseño o el costo de fabricación, como:

• La fabricabilidad del diseño.

• Establecimiento de especificaciones nominales y tolerancias en dimensiones,
porcentaje de ingredientes activos, características y varias especificaciones
relacionadas con el desempeño

• Materiales o procesos de fabricación alternativos

Un proveedor puede tener ciertos equipos y capacidades que influyan en el enfoque o los
requisitos de diseño óptimos. Cuando este sea el caso, el cliente debe enviar una RFP en
lugar de una solicitud de cotización (RFQ) para solicitar ideas de proveedores potenciales
para incorporar en el diseño final para una cotización posterior. Por otro lado, el cliente
debe evitar especificaciones que solo un proveedor pueda cumplir.

TIPOS DE ACUERDOS
Hay varias herramientas que una organización puede utilizar para realizar una compra
autorizada. Estos generalmente dependen del nivel de gasto e incluyen:

• Compras al contado (compras únicas para situaciones especiales o de emergencia)

• Contratos (acuerdos formales documentados con un proveedor debido al riesgo)

• Informes de gastos (gastos menores de oficina y viajes con cargo a un

presupuesto)

• Tarjetas de adquisición (una herramienta de gasto preautorizado)

• Contratos Evergreen (acuerdos formales con proveedores que se

renuevan automáticamente)

• Contratos generales con liberaciones (acuerdos formales con proveedores que requieren
información específica de seguimiento antes de la ejecución del contrato, como liberación
de cantidades a lo largo del tiempo)

SELECCIÓN DE PROVEEDORES DEL EQUIPO

El producto comprado a menudo representa un costo significativo para una organización.

Cuando esto es cierto, la selección de abastecimiento debe ser el resultado del trabajo de un
equipo multifuncional. Los criterios de abastecimiento deben incluir la calidad y el servicio
además del precio. Esto requiere que la función de compras consulte y comprenda los
comentarios de otras disciplinas, como calidad, fabricación, operaciones, riesgo, ingeniería y
servicio posventa en la decisión de abastecimiento.
38Parte I Estrategia de proveedores

negociación
A Chester Karrass se le atribuye haber dicho: "En los negocios como en la vida, no obtienes lo que
mereces, obtienes lo que negocias". La negociación es una habilidad aprendida. Si bien algunos son
naturalmente mejores que otros, todos pueden beneficiarse de un poco de capacitación en el arte de
la negociación. Los resultados de sus negociaciones con los proveedores dependerán de sus
habilidades de negociación y su apalancamiento. Debido a que el apalancamiento suele estar del lado
del cliente antes de la adjudicación de una organización, esta es probablemente la mejor oportunidad
para reducir el costo de los productos comprados.
El apalancamiento del comprador es la cantidad de poder de negociación que tienen los
compradores al adquirir bienes y servicios. La cantidad de apalancamiento del comprador en relación
con el poder de negociación y el apalancamiento del vendedor depende de la información que el
vendedor y el comprador tengan sobre el producto, la relativa escasez o abundancia del producto, la
disponibilidad de sustitutos del producto y muchos otros factores. En algunos casos, puede haber
subvenciones, descuentos o subsidios gubernamentales para promover el comercio de ciertos
productos, servicios o sectores industriales. El apalancamiento relativo de compradores y vendedores
determina el precio y los términos de las transacciones y la naturaleza de las relaciones comerciales.

Muchas organizaciones trabajan para crear o mejorar el apalancamiento de sus compras.

Hay algunas cosas que puede hacer para obtener un mejor trato para su organización. Éstas
incluyen:

• Racionalización del número de pieza.La proliferación de números de pieza fragmenta sus

requisitos de volumen total en números de pieza y aumenta los costos al generar
configuraciones de fabricación adicionales, puestas en marcha, cambios, inventario,
almacenamiento, programación, seguimiento y servicio. Cuando se trata de números de
parte, menos es mejor.

• Paquetes de premios.Las organizaciones que realizan compras repetitivas o usan varios

productos comprados que podrían provenir de un tipo de proveedor pueden generar
influencia al solicitar ofertas para más de un artículo a la vez o al obtener un número de
artículo en un contrato a largo plazo en lugar de una compra al contado. .

PROCESO DE ORDEN DE COMPRA

Para garantizar la buena calidad de los materiales comprados, se debe entregar al
proveedor la documentación adecuada y completa. Una orden de compra firmada es un
contrato. Para iniciar el proceso de orden de compra, un individuo o grupo (operaciones,
ingeniería, oficina de distrito) que requiere los materiales o componentes debe preparar
solicitudes de compra y enviarlas al gerente de adquisiciones o adquisiciones. Las
solicitudes de compra deben hacer referencia a lo siguiente:

• Especificaciones de materiales con nivel de revisión

• Requisitos de identificación
• Requisitos de documentación
• Necesidad de enviar un inspector para que sea testigo de la inspección de la fuente
 Capítulo 4 D. Acuerdos o Contratos de Proveedores39

Las solicitudes de compra y la orden de compra o contrato deben incorporar estos puntos
importantes:

• Toda la documentación técnica que defina los productos, como normas,

especificaciones y dibujos, debe estar claramente identificada, en el nivel de
revisión correcto y adjuntarse cuando sea necesario.

• Los registros de calidad adecuados, como certificados de prueba o inspección, datos de

procesos estadísticos, certificados del sistema de calidad y garantías, deben exigirse
explícitamente en la orden de compra.

• Requisitos para la notificación de cambios, incluida la fuente y/o composición de

los materiales; lugar de fabricación; producción, procesamiento o prueba;
certificaciones; o licencia.

• Al comprar sustancias tóxicas, peligrosas o restringidas de otro modo, el gerente de

adquisiciones o compras debe incluir en la orden de compra una solicitud para que
el proveedor proporcione una garantía o certificado de que la sustancia y su
empaque cumplen con las normas gubernamentales y de seguridad. El personal
ambiental y de seguridad de la empresa debe proporcionar y revisar las Hojas de
datos de seguridad de todos los componentes para asegurar un riesgo limitado.

El gerente de adquisiciones o compras debe revisar y aprobar todos los documentos de compra
antes de su liberación, enviar la consulta a los proveedores de acuerdo con la solicitud de
compra y seleccionar y emitir la orden de compra al proveedor más adecuado. Las compras de
rutina o repetidas pueden aprobarse para una cantidad específica o un período de tiempo
(órdenes de compra generales). Deben definirse claramente o adjuntarse datos suficientes
sobre los requisitos para las características del producto o las especificaciones del servicio.

GESTIÓN DE RIESGOS DE CONTRATOS

La gestión de riesgos y la planificación de la continuidad de la organización deberían impulsar
significativamente la estrategia del contrato de compra. Cuando se trata de bienes y servicios
comprados, una organización puede hacer algunas cosas para mitigar el riesgo. Las siguientes
estrategias tienen ventajas y desventajas:

• Abastecimiento múltiple.El abastecimiento múltiple o dual reduce los riesgos de

suministro, pero es costoso. Cuando los productos y servicios comprados tienen que ser
calificados o validados, esto requiere actividades redundantes que aumentan los costos.
También divide los requisitos de volumen total de la organización entre más de un
proveedor, lo que puede resultar en la pérdida de cualquier descuento por volumen.
En casos especiales en los que el cliente controla el diseño de un producto, se debe guardar un
juego duplicado de herramientas, moldes o equipo de producción en un lugar separado para
protegerlo contra posibles desastres como terremotos, incendios o inundaciones. Hacer que
las herramientas y los moldes se fabriquen en un mercado emergente puede ser más rentable,
pero es posible que no proporcione una calidad comparable. Uno de los beneficios del
abastecimiento múltiple es la capacidad de determinar si los cambios en el proceso están
relacionados con las operaciones en comparación con los relacionados con el proveedor si los
componentes del proveedor múltiple son rastreables en el proceso.
40Parte I Estrategia de proveedores

• Crear inventario.El inventario no es algo malo. El exceso de inventario es algo malo, ya

sea materia prima, trabajo en proceso o productos terminados. El exceso de inventario es
uno de los tipos de desperdicio reconocidos por la manufactura esbelta, pero tener más
inventario proporciona existencias de seguridad en caso de un problema imprevisto.
Dividir el inventario entre varios sitios de almacenamiento de distribución puede reducir
el riesgo. Cuando los clientes eligen reabastecer una pieza o material de producción
actual, la creación de un inventario para usar mientras se califica al nuevo proveedor
suele ser una necesidad.
Al igual que el abastecimiento múltiple y las herramientas duales, crear un
inventario puede ser costoso. Una organización debe determinar cuál de las opciones es
más efectiva para mitigar el riesgo al costo óptimo.

• Califique números de pieza o materiales alternativos.Este enfoque se utiliza en industrias

como la electrónica comercial en la que varios productos básicos pueden sustituirse
rápida y eficazmente para una aplicación determinada. Esto también puede agregar
costos al requerir múltiples validaciones o calificaciones. Muchos clientes requieren que
los proveedores reciban la aprobación del cliente antes de enviar una nueva pieza o
material a sus ubicaciones. Esto requiere que el proveedor complete los requisitos
específicos del cliente para esta aprobación, lo que también agrega tiempo y costo. A
cambio, tanto el cliente como el proveedor tienen una alternativa lista si es necesario.

• Requisitos de gestión de proveedores.Los contratos pueden incluir requisitos

para implementar y mantener una certificación del sistema de gestión. La
evaluación/certificación del sistema de gestión de un proveedor brinda al
cliente más confianza de que el proveedor cumplirá con los requisitos
continuos del cliente, pero no necesariamente mitiga el riesgo de una
interrupción o escasez esporádica.

Algunos sectores han desarrollado estándares de calidad específicos del sector, como IATF
16949 (automoción), AS9100 (aeroespacial) e ISO 13485 (dispositivos médicos), con requisitos de
certificación de terceros para los proveedores. El uso de estándares como base para la gestión
de proveedores puede minimizar el costo para las organizaciones, pero por lo general no
incluye todos los requisitos específicos del cliente que les gustaría.
Los contratos también pueden incluir requisitos para que el proveedor mantenga un plan de
recuperación de desastres documentado y efectivo o para demostrar que está preparado para un
incendio, ciberataque o desastre natural.

REGLAS DE RENDIMIENTO
El cliente debe utilizar los resultados de desempeño del proveedor para priorizar el desarrollo del
proveedor, establecer una estrategia de escalamiento o salida e influir en el abastecimiento futuro.
Algunos clientes utilizan de manera efectiva los incentivos del contrato, como precios más altos para la
entrega en una fecha específica para impulsar un mejor rendimiento o, por el contrario,
penalizaciones de precios por no cumplir con un plazo de tiempo requerido.
El desempeño del proveedor, incluidos los precios, la entrega y el servicio, es clave para la
satisfacción del cliente. Tanto los clientes como los proveedores deben trabajar en ello siempre que
sea posible. La comunicación abierta y oportuna y la planificación colaborativa y la resolución de
problemas son necesarias para lograr el mejor desempeño durante la vigencia de un contrato.
 Capítulo 4 D. Acuerdos o Contratos de Proveedores41

REVISIÓN DEL CONTRATO/PEDIDO

El objetivo de la revisión del contrato por parte de la organización es garantizar que los requisitos del
contrato estén adecuadamente definidos y que el proveedor tenga la capacidad de cumplir con los
requisitos definidos. Esta revisión asegura tres cosas:

• Los requisitos del pedido, incluido el cronograma de entrega y los requisitos para las actividades
de entrega y posteriores a la entrega, como la manipulación, el almacenamiento, la instalación,
la operación y el mantenimiento, están adecuadamente definidos y documentados.

• Se resuelven requerimientos de contrato o pedido diferentes a los

expresados anteriormente

• El proveedor tiene la capacidad de cumplir con los requisitos definidos

Muchos productos o servicios comunes y de bajo riesgo se compran según las descripciones del
catálogo de proveedores. Sin embargo, incluso para dichos productos o servicios, las descripciones
deben mencionarse claramente al realizar el pedido.
Si un proveedor recibió el pedido verbalmente y no tiene documentados los
requisitos del pedido, existe la posibilidad de que el desempeño del proveedor no sea
satisfactorio y resulte en una disputa o acción legal.

CONFIRMAR REQUISITOS
El proveedor debe confirmar los requisitos del pedido antes de la aceptación
documentando los términos y especificaciones del contrato de alguna manera adecuada
con la firma del proveedor y presentándolos para su confirmación.

ENMIENDAS
Cuando la organización cambia los requisitos del producto o servicio, los proveedores deben
saber sobre el cambio. Estos cambios normalmente se modifican al contrato original como una
orden de cambio.
Para productos personalizados, como sillas, cada pedido debe revisarse y verificarse
debido a las variaciones de color, tamaño, mecanismos, tela y ergonomía de un lote a otro
o de un lote a otro.

En resumen, un buen acuerdo de suministro asegura que todas las partes

comprendan a fondo lo que se espera de cada parte para el beneficio mutuo de ambas.
 Capítulo 5
E. Despliegue de Estrategia y
Expectativas

La estrategia del proveedor captura el conjunto de pautas que dictan definiciones y

expectativas. Dichas expectativas pueden incluir especificaciones, entregables,
rendimientos de procesos o productos y otros resultados medibles. Aunque a veces la
intención puede parecer unilateral, favoreciendo al negocio (es decir, al cliente), la relación
ideal de gestión de proveedores se basa en el beneficio mutuo. El cliente cumple con el
requisito de la provisión de una alta calidad constante y, en el proceso de lograrlo, el
proveedor aprende a aumentar la productividad en su operación de fabricación, lo que se
traduce en costos internos reducidos. El cliente puede entonces controlar la calidad del
producto entrante (Bossert 2004, 9). ¿Cómo se puede lograr este estado ideal?

La clave para el despliegue exitoso de la estrategia de proveedores es una buena

comunicación, interna y externa. Es mejor pensar en la relación como más sinérgica,
en la que las acciones del negocio (es decir, el lado interno) están vinculadas al
proveedor (es decir, el lado externo). La Figura 5.1 muestra cómo se vinculan los dos
y los diversos puntos que una organización debe considerar al buscar un enfoque
exitoso para la relación de gestión de proveedores.

Comunicación interna
La necesidad de un proveedor suele surgir en la fase de desarrollo del producto. En este
punto, la empresa debe comenzar a evaluar cuál es su necesidad exacta, ya sea un
material o un servicio.
Identificar los roles y responsabilidades del negocio es el siguiente paso en la
alineación interna. En esta discusión, la empresa debe determinar qué límites

"La cerca"
• Funciones y responsabilidades • Puntos de control • Especificaciones
• Expectativas • Necesidades de recursos • Acuerdos contractuales
• Entregables • Comunicación • Supervisión
Interno Externo

Figura 5.1 El vínculo entre los socios internos y externos en el desarrollo de una relación exitosa de
gestión de proveedores.

42
 Capítulo 5 E. Despliegue de la estrategia y expectativas43

establecer en la relación con el proveedor. En los casos en que la empresa simplemente busca
una solución y no tiene requisitos establecidos, la provisión de materiales o servicios se origina
en el proveedor. Es difícil evaluar la calidad y la aceptabilidad en estas circunstancias, ya que la
empresa no tiene los conocimientos técnicos ni la competencia necesarios. En el extremo
opuesto del espectro, una empresa puede producir especificaciones (por ejemplo, diseño,
parámetros de trabajo) con un resultado esperado en mente. Son capaces de proporcionar
niveles de aceptabilidad e identificar fácilmente oportunidades durante el proceso de
producción. En ambos casos, la empresa necesita identificar y acordar sus diversas funciones y
responsabilidades asociadas desde el comienzo de la cadena de suministro hasta el final.

Una vez que se establecen los roles y las responsabilidades, se pueden establecer las
expectativas sobre cómo ocurrirá la ejecución. La empresa debe enumerar los atributos que conducen
a lo que quiere, evaluar las áreas potenciales de riesgo o falla, realizar cualquier análisis financiero
necesario (p. ej., revisión del presupuesto) y determinar cuándo la empresa ha logrado sus objetivos.
Una vez que se alinean las responsabilidades y las expectativas, se puede documentar un conjunto de
entregables y pasarlo al proveedor.
Saber lo que el proveedor necesita lograr y tener una alineación organizacional
es el escenario ideal. Los entregables deben incluir los requerimientos de material o
servicio en un momento dado y a un precio determinado. Al obtener servicios de
consultoría, por ejemplo, la empresa debe definir qué hará exactamente el consultor
y por cuánto tiempo, cuáles son los objetivos finales y cuál es la tarifa y el monto
máximo.

LA VALLA: UNIENDO EL INTERIOR Y EL EXTERNO

Una vez alineado, el negocio está listo para ejecutar la siguiente fase de implementación
de proveedores. Es en la “valla” donde el director del proyecto (o quien dirija el desarrollo
del proveedor) debe preparar la información para su socio externo (es decir, el proveedor).

Como verificación de que la empresa está lista para entregar su estrategia de implementación, se pueden
configurar puntos de control para evaluar la lista de puntos de control. La figura 5.2 muestra una tabla que captura
los elementos que forman parte de la "puesta en marcha" de una empresa.
El equipo también debe determinar si se necesitarán recursos adicionales en cualquiera de
los extremos (es decir, interna o externamente). Si los roles y responsabilidades en el

Ingresar

√ Imprescindibles para la implementación

Puntos comerciales de contacto: calidad, operaciones, adquisiciones (roles y responsabilidades)

Definiciones y términos
Especificaciones de materiales/servicios

Precios
Acuerdos contractuales (redactados e incluidos todos los requisitos y entregables para la
revisión y aceptación del proveedor)
Términos de finalización (también debe especificar cómo se gestionará el trabajo incompleto o
inaceptable)

Figura 5.2Puntos de control de puesta en marcha.

44Parte I Estrategia de proveedores

compromiso del proveedor agrega trabajo que ninguno de los miembros del equipo interno
puede asumir, la empresa debe pensar en una forma de abordar el problema. Una solución es
pasar este trabajo al proveedor. Sin embargo, la empresa debe reconocer que esto será un
costo adicional.
Cuando los proveedores ofrecen una oferta o un precio estándar de lo que se
necesitaría para entregar un material o servicio, generalmente consideran cómo afectará
el trabajo a sus recursos existentes. Se hacen las siguientes preguntas:

• ¿Necesitaríamos espacio de inventario?

• ¿Necesitaríamos contratar a más personas?

• ¿Podemos obtener el material que nuestros clientes desean al precio

previsto?
• ¿Podemos cumplir con la fecha límite del cliente con nuestra configuración actual?

• ¿Se necesitaría equipo adicional o nuevo?

Nada más allá de lo que se divulga en el SOW se contabiliza en el proceso. Es por eso que
la empresa debe ser transparente en todo lo que necesita para garantizar una
implementación exitosa. Esto incluye la solicitud de cumplir con los requisitos de calidad.
La certificación de productos, por ejemplo, puede parecer una tarea sencilla, pero el
tiempo adicional necesario para recopilar los datos, analizarlos y documentar la
certificación en cada pedido es un costo adicional para el proveedor.
La comunicación es clave para el éxito en cualquier asociación, incluida la que existe
entre la empresa y el proveedor. La información proporcionada debe ser entregada
íntegra y conforme. Las negociaciones pueden tener lugar entre la empresa y el
proveedor para que ambas partes se reúnan en un punto acordado; esto se espera Sin
embargo, esto no sucederá hasta la próxima fase, cuando el negocio avance con su socio
externo y entregue la información.

comunicacion externa
Cuando una empresa acude a un proveedor con una necesidad, el proveedor ve una
oportunidad para obtener ingresos adicionales, así como una oportunidad para mostrar su
experiencia. Sin embargo, una organización proveedora madura sabe que su éxito sólo puede
lograrse a través de la preparación, la planificación y la organización.
Como pymes, los proveedores saben cómo proporcionar el producto final. Son los
detalles los que más les preocupan, ya que necesitan asegurarse de que se cumplan los
requisitos del cliente. Por ello, la primera información que el proveedor debe recibir del
cliente son las especificaciones. Las especificaciones deben incluir los criterios de
aceptación, las tolerancias (si las hay), las limitaciones materiales (p. ej., máximos/mínimos
de sustancias, organismos microbianos), estándares de prueba, requisitos de calidad y
cualquier otra información aplicable. Esto permite al proveedor saber si puede cumplir
con los requisitos.
Cuando un proveedor ha determinado que puede cumplir con los requisitos, la
comunicación externa debe incluir acuerdos contractuales. Los acuerdos transmiten al
proveedor los términos de suministro del material o servicio elegido. Los términos, como se
mencionó anteriormente, pueden estar sujetos a negociación. También se le puede pedir al
representante legal de un proveedor que revise el documento.
 Capítulo 5 E. Despliegue de la estrategia y expectativas45

Una vez que todo está acordado, el éxito de la implementación del proveedor se puede
medir a través del monitoreo. Es una buena práctica considerar el tipo de monitoreo y las
métricas que se monitorearán. El proveedor se convierte verdaderamente en socio cuando es
consciente de todas las expectativas, especialmente las que se miden. En algunos casos, la fase
de seguimiento se convierte en un incentivo para que los proveedores mejoren sus procesos y,
con suerte, obtengan más negocios. La retroalimentación inicia una conversación bidireccional
cuando no se cumplen los requisitos. La realidad es que las expectativas por escrito no siempre
coinciden con los datos de producción reales. La práctica de realizar cambios sin la
documentación adecuada puede generar problemas que pueden dañar la relación.

Las estrategias exitosas de implementación de proveedores deben originarse internamente en el

negocio antes de que las expectativas se cumplan externamente, ya que la comunicación es tan buena
como la información que se proporciona. Es posible que no siempre se presenten las situaciones
ideales, pero al utilizar un enfoque adecuado, es posible satisfacer una necesidad de material o
servicio sin causar frustración en el lado del cliente o del proveedor.
 parte viii
Apéndices
Apéndice A Cuerpo de conocimiento profesional de calidad de
proveedor certificado
apéndice B Ejemplo de lista de siglas de la plantilla de
Apéndice C evaluación de riesgos

257
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

Apéndice A
Profesional Certificado en Calidad de Proveedores
Cuerpo de conocimientos

Los temas en este cuerpo de conocimiento (BOK) incluyen explicaciones de subtexto

y el nivel cognitivo en el que se escribirán las preguntas. Esta información
proporcionará una guía útil tanto para el Comité de desarrollo del examen como para
el candidato que se prepara para realizar el examen. El subtexto no pretende limitar
el tema ni incluir todo el material que se cubrirá en el examen. Su objetivo es aclarar
el tipo de contenido que se incluirá en el examen. El descriptor entre paréntesis al
final de cada entrada se refiere al nivel cognitivo máximo en el que se evaluará el
tema. Al final de este apéndice se proporciona una descripción completa de los
niveles cognitivos.

I. Estrategia de proveedores (22 preguntas)

A. Visión/Misión de la cadena de suministro

Asistir en el desarrollo y la comunicación de la declaración de visión/misión de

la cadena de suministro. (Aplicar)

B. Gestión del ciclo de vida del proveedor

1. Selección de proveedores

Desarrollar el proceso de selección y calificación de proveedores

incluyendo la identificación de proveedores de subnivel, utilizando
herramientas como SIPOC y análisis de decisiones. (Crear)

2. Monitoreo del desempeño

Desarrolle el sistema de monitoreo del desempeño del proveedor, incluidos los
niveles esperados de desempeño, las revisiones de procesos, las evaluaciones
de desempeño, los planes de mejora y las estrategias de salida. (Crear)

3. Sistema de Clasificación de Proveedores

Defina un sistema de clasificación de proveedores, por ejemplo, no

aprobado, aprobado, preferido, certificado, asociado y descalificado.
(Crear)

4. Asociaciones y Alianzas
Identificar y analizar estrategias para desarrollar asociaciones y alianzas
entre clientes y proveedores. (Analizar)

258
Apéndice A Conjunto de conocimientos profesionales de calidad de proveedores certificados259

C. Análisis de costos de la cadena de suministro

1. Reducción de costos

Identificar y aplicar insumos relevantes para priorizar las oportunidades de

reducción de costos. (Analizar)

2. Racionalización de la cadena de suministro

Interprete y analice la optimización de una base de suministro para mejorar el

gasto y aprovechar las inversiones en la calidad del proveedor o la reducción de
riesgos. (Analizar)

3. Tomar/Comprar Decisiones

Proporcione información sobre las decisiones de fabricación/compra mediante el

uso de análisis de capacidad interna y externa. Aplique herramientas como el
análisis FODA y utilice el rendimiento histórico para analizar los requisitos.
(Analizar)

D. Acuerdos o Contratos de Proveedores

Revise y proporcione información para desarrollar los términos y condiciones que rigen las
relaciones con los proveedores para garantizar que se aborden las consideraciones de
calidad. (Aplicar)

E. Despliegue de Estrategia y Expectativas

Comunicar la estrategia internamente y comunicar las expectativas a los
proveedores externamente. (Aplicar)

II. Gestión de riesgos (14 preguntas)

Una estrategia

1. Sistema
Desarrolle un enfoque basado en el riesgo para administrar la base de suministro,
incluida la continuidad del negocio y la planificación de contingencia. (Crear)

2. Producto/Servicio
Desarrollar e implementar un plan de mitigación de riesgos para
minimizar, monitorear y/o controlar los riesgos. (Evaluar)

3. Estrategias de Prevención

Identifique y evalúe estrategias y técnicas como el mapeo de la cadena

de suministro, la evitación, la detección y la mitigación utilizadas para
prevenir la introducción de piezas, materiales y servicios falsificados.
(Evaluar)
B. Análisis y Mitigación
1. Análisis
Identifique, evalúe y priorice los riesgos para la calidad del proveedor utilizando
herramientas como el análisis de decisiones (DA), el análisis de modos y efectos de
falla (FMEA), el análisis de árbol de fallas (FTA) y la auditoría de procesos. (Evaluar)
260Apéndices de la Parte VIII

2. Control de Mitigación

Desarrolle e implemente controles como inspección y plan de prueba.

Priorizar las actividades de mitigación y mantener un plan de mitigación de
riesgos adecuado al riesgo del producto/servicio. (Crear)
3. Eficacia de la mitigación
Verifique la efectividad del plan de control y mejore si es necesario,
utilizando métodos de mejora continua como las herramientas de
auditoría de productos y planificación-do-verificación (PDCA). (Crear)

tercero Selección de proveedores y calificación de piezas (30 preguntas)

A. Definición de requisitos del producto/servicio

1. Revisiones de diseño interno

Identificar y aplicar elementos comunes del proceso de revisión del

diseño, incluidas las funciones y responsabilidades de los participantes.
(Aplicar)
2. Identificación de requisitos
Identificar y aplicar requisitos internos (p. ej., unidades comerciales funcionales
interrelacionadas) para productos o servicios en colaboración con las partes
interesadas, incluidos los requisitos para la cadena de suministro y los
proveedores de subnivel. (Evaluar)

B. Planificación de selección de proveedores

1. Comparación de proveedores

Evalúe las capacidades, las capacidades, la calidad anterior, la entrega, el precio, los plazos
de entrega y la capacidad de respuesta de los proveedores existentes frente a los requisitos
identificados. (Evaluar)

2. Evaluación de proveedores potenciales

Evalúe a los nuevos proveedores potenciales frente a los requisitos identificados

utilizando herramientas como autoevaluaciones, auditorías y análisis financiero.
Verifique el estado de certificación de terceros y el cumplimiento normativo y
analice e informe sobre los resultados de las evaluaciones para respaldar el
proceso de selección de proveedores. (Evaluar)

3. Selección de proveedores

Evalúe y seleccione proveedores en función del análisis de los informes de evaluación

y las evaluaciones de proveedores existentes, utilizando herramientas de análisis de
decisiones y matrices de selección. (Evaluar)

C. Cualificación de piezas, procesos y servicios

1. Revisión técnica
Interpretar y evaluar los requisitos y características de las
especificaciones técnicas, como vistas, bloques de títulos y símbolos
de dimensiones, tolerancias y GD&T en relación con el producto y el
proceso. (Evaluar)
Apéndice A Conjunto de conocimientos profesionales de calidad de proveedores certificados261

2. Relaciones con proveedores

Colaborar con los proveedores para definir, interpretar y clasificar las

características de calidad de la pieza/proceso/servicio. (Evaluar)

3. Planificación de Cualificación de Procesos y Servicios

Desarrolle un plan de calificación de piezas/procesos/servicios con el proveedor y

el equipo interno que incluya los requisitos de calibración, el tamaño de la
muestra, la inspección del primer artículo, el análisis del sistema de medición
(MSA), el diagrama de flujo del proceso (PFD), los modos de falla y el análisis de
efectos (FMEA), control críticos para la calidad (CTQ), planificación de inspección,
estudios de capacidad, pruebas de rendimiento y materiales, aprobación de
apariencia y validación de procesos internos. (Analizar)

4. Aprobación de piezas

Comprenda los requisitos del proceso de aprobación de piezas de

producción (PPAP) y asegúrese de que los proveedores entiendan los
procesos necesarios para producir piezas con una calidad constante durante
una producción real a tasas de producción. (Entender)
5. Validar requisitos
Colaborar con el equipo interno para interpretar los resultados del plan
de calificación ejecutado para la parte/proceso/servicio. (Evaluar)

IV. Supervisión y mejora del rendimiento de los proveedores (30 preguntas)

A. Supervisión del desempeño del proveedor

1. Métricas de proveedores

Defina, implemente y supervise las métricas de rendimiento de los proveedores,

como la calidad, la entrega, el costo y la capacidad de respuesta. (Evaluar)

2. Desempeño del proveedor

Analice los datos de rendimiento del proveedor (p. ej., análisis de garantía/devoluciones
de campo, índices de defectos) y desarrolle informes periódicos (p. ej., cuadro de
mando, tableros). (Analizar)

3. Rendimiento del proceso del proveedor

Aplique principios y aplicaciones lean como 5S, kaizen, mapeo de flujo de

valor, intercambio de troqueles en un solo minuto (SMED), kanban, muda,
trabajo estandarizado, tiempo takt y corrección de errores para reducir el
desperdicio y aumentar el rendimiento. (Evaluar)

B. Evaluar producto/proceso/servicio no conforme

Evalúe y evalúe los materiales no conformes para determinar si una junta de
revisión de materiales (MRB) requiere disposición. Llevar a cabo evaluaciones de
riesgo para evitar futuras discrepancias. (Evaluar)

C. Acción Correctiva y Preventiva del Proveedor (CAPA)

1. Herramientas y métodos de análisis de causa raíz

Evaluar el análisis de causa raíz de un problema utilizando herramientas como

diagramas de causa y efecto (CE), análisis de Pareto, 5Y's, árbol de fallas
262Apéndices de la Parte VIII

análisis, diseño de experimentos (DOE), lluvia de ideas, hojas de verificación,

análisis del sistema de medición (MSA), registros de producción y revisión
del flujo del proceso. (Evaluar)
2. Colaboración con el Proveedor
Evaluar e implementar acciones correctivas/preventivas y revisar su
eficacia y solidez con el proveedor. Comprender el proceso de
actualización del análisis de efectos y modos de falla (FMEA) y el plan de
control de procesos, el control estadístico de procesos (SPC) y el cambio
de diseño de productos y procesos. (Evaluar)

V. Gestión de calidad de proveedores (30 preguntas)

A. Supervisión de la calidad del proveedor

1. Auditoría de proveedores

Describir y distinguir entre las etapas de una auditoría de calidad, desde la

planificación de la auditoría hasta la realización de la auditoría.
Comprender y aplicar los diversos tipos de auditorías de calidad, como
producto, proceso y sistema de gestión. (Aplicar)
2. Informes de auditoría y seguimiento

Aplicar informes de auditoría de procesos y seguimiento, incluida la

verificación de la eficacia de la acción correctiva. (Aplicar)
3. Comunicación con el proveedor

Evalúe diversas técnicas de comunicación, como revisiones periódicas,

índices de rendimiento y métricas, gestión de cambios, notificaciones,
retiros, solicitudes de cambio y actualizaciones comerciales. Mantener una
comunicación activa con los proveedores para evaluar el riesgo y tomar las
medidas adecuadas. (Evaluar)

4. Desarrollo y remediación de proveedores

Identificar y analizar las necesidades y carencias formativas presentes y futuras
utilizando métodos y herramientas de calidad como kaizen y benchmarking.
Utilice herramientas de mejora de procesos como DMAIC, reducción de tiempo de
ciclo, tasa de defectos y reducción de costos. Evaluar la remediación del
proveedor para desarrollar y gestionar planes de mejora. (Evaluar)

5. Conceptos básicos de gestión de proyectos

Comprender y aplicar varios tipos de revisiones de proyectos, como el final de la

fase, la gestión y las revisiones retrospectivas o posteriores al proyecto para
evaluar el rendimiento y el estado del proyecto, revisar problemas y riesgos, y
descubrir y capturar las lecciones aprendidas del proyecto. Aplique pronósticos,
recursos, cronogramas y estimaciones de costos y tareas para desarrollar y
monitorear planes de proyectos. (Aplicar)

B. Equipos y procesos de equipo

1. Desarrollo del equipo
Identifique y describa los diversos tipos de equipos y las etapas
clásicas del desarrollo del equipo: formación, tormenta,
normalización, desempeño y cierre. (Aplicar)
Apéndice A Conjunto de conocimientos profesionales de calidad de proveedores certificados263

2. Roles de equipo

Defina y describa varios roles y responsabilidades del equipo para el

líder, facilitador, entrenador y miembro individual. (Entender)
3. Desempeño y Evaluación
Describir varias técnicas para evaluar la capacitación, incluida la planificación de
la evaluación, las encuestas de retroalimentación y las pruebas previas y
posteriores a la capacitación. (Entender)

C. Cumplimiento de Requisito y Categorización de Proveedores

Comprender y evaluar el cumplimiento de las reglamentaciones (p. ej., RoHS,
autoridades reguladoras gubernamentales), especificaciones, contratos,
acuerdos y autoridad de certificación (p. ej., UL, TUV). Evaluar y categorizar a los
proveedores en función del riesgo y el rendimiento. (Evaluar)

VI. Gestión de relaciones (14 preguntas)

A. Incorporación de proveedores

Comprender y aplicar procesos para la orientación de los proveedores, como

proporcionar una descripción general de la empresa, la visión, la misión, los principios
rectores, los requisitos generales, las expectativas y la criticidad del producto, el
servicio y los requisitos de entrega. (Aplicar)

B. Comunicación
1. Técnicas y Mediación
Identificar y aplicar técnicas de comunicación (orales, escritas y
presentaciones) específicamente para las partes interesadas internas y
los proveedores para resolver problemas. Aplicar diferentes técnicas al
trabajar en entornos multiculturales e identificar y describir el impacto
que la cultura y las comunicaciones pueden tener en la calidad.
(Evaluar)
2. Informes utilizando herramientas de calidad

Utilice técnicas de elaboración de informes técnicos y de gestión adecuadas, incluidas

las siete herramientas clásicas de calidad (diagramas de Pareto, diagramas de causa y
efecto, diagramas de flujo, gráficos de control, hojas de verificación, diagramas de
dispersión e histogramas), para una presentación y un informe eficaces. (Analizar)

C. Liderazgo y colaboración
Comprender y aplicar técnicas para asesorar a los proveedores a través de
comunicaciones periódicas, influir sin autoridad y técnicas de negociación,
y establecer funciones y responsabilidades claras de las partes interesadas
internas y los proveedores. (Evaluar)

VIII. Gobernanza empresarial, ética y cumplimiento (10 preguntas)

A. Código de Ética ASQ
Determinar el comportamiento apropiado en situaciones que requieren decisiones
éticas, incluida la identificación de conflictos de interés y el reconocimiento y
resolución de problemas éticos. (Aplicar)
264Apéndices de la Parte VIII

B. Cumplimiento
Comprender los problemas de cumplimiento y sus políticas, leyes y reglamentos
aplicables (p. ej., conflicto de intereses, confidencialidad, soborno). (Aplicar)

C. Confidencialidad
1. Políticas organizacionales
Aplique políticas organizacionales para ejecutar acuerdos
apropiados, como acuerdos de no divulgación, calidad y notificación
de cambios. (Aplicar)
2. Propiedad Intelectual
Aplicar procedimientos para proteger la propiedad intelectual de una
organización y sus proveedores. (Aplicar)
3. Actividad ilegal
Comprender e interpretar las políticas para reportar observaciones y
desviaciones que puedan ser percibidas como actividad ilegal. (Aplicar)

NIVELES DE COGNICIÓN BASADOS EN LA

TAXONOMÍA DE BLOOM—REVISADA (2001)
Además de los detalles del contenido, el subtexto de cada tema en este BOK también indica el
nivel de complejidad previsto de las preguntas de la prueba para ese tema. Estos niveles se
basan en "Niveles de cognición" (de la taxonomía de Bloom, revisada, 2001) y se presentan a
continuación en orden de clasificación, de menos complejo a más complejo.

recordar
Recordar o reconocer términos, definiciones, hechos, ideas, materiales, patrones, secuencias,
métodos, principios, etc.

entender
Leer y comprender descripciones, comunicaciones, informes, tablas, diagramas,
direcciones, reglamentos, etc.

aplicar

Saber cuándo y cómo utilizar ideas, procedimientos, métodos, fórmulas, principios,

teorías, etc.

analizar
Descomponer la información en sus partes constituyentes y reconocer su relación
entre sí y cómo se organizan; identificar factores de subnivel o datos sobresalientes
de un escenario complejo.
 Apéndice A Conjunto de conocimientos profesionales de calidad de proveedores certificados265

evaluar
Emitir juicios sobre el valor de las ideas, soluciones, etc. propuestas, comparando la
propuesta con criterios o estándares específicos.

Crear
Poner partes o elementos juntos de tal manera que revelen un patrón o estructura que antes no
estaba claramente presente; identificar qué datos o información de un conjunto complejo es
apropiado para examinar más a fondo o de los cuales se pueden sacar conclusiones
respaldadas.
 apéndice B
Ejemplo de plantilla de evaluación de riesgos

Paso 1:
Riesgo Paso 2: Paso 3:
identificación Evaluación de riesgos Gestión de riesgos
Que somos Qué más Cuando ¿Cómo será? Revisado
Impacto Probabilidad ya haciendo podemos hacer lo será Quien nosotros revisamos nivel de
Posibles riesgos (H/M/L) (HML) sobre eso? sobre eso? ¿hecho? ¿hazlo? ¿progreso? riesgo

Persona/grupo responsable de la revisión Fecha a revisar

266
 Apéndice C
Lista de siglas

AAR-Reporte de Aprobación de Apariencia A B C

—antisoborno y corrupción AIAG—Grupo de
Acción de la Industria Automotriz ANOVA
-Análisis de variación
ANSI-Instituto Americano de Estándares Nacionales

API-ingrediente farmacéutico activo APQP

-Planificación Avanzada de la Calidad del producto NCA

—nivel de calidad aceptable lo antes posible-lo antes

posible ASL—lista de proveedores aprobados

COMO YO-Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos ASQ—

Sociedad Estadounidense para la Calidad

ASTM-Sociedad Americana para Pruebas y Materiales AVL—lista

de proveedores aprobados RESERVAR-cuerpo de conocimientos

lista de materiales—lista de materiales California-acuerdo de

confidencialidad CAPA-acción preventiva y correctiva PCCh-punto

de control crítico

CDA-acuerdo de confidencialidad CFR—Código de Regulaciones Federales cGMP—

buenas prácticas de fabricación actuales CIM—Contratos de Compraventa

Internacional de Mercaderías CLARO—colaborativo-limitado-emocional-apreciable-

refinable CMDCAS—Sistema canadiense de evaluación de la conformidad de

dispositivos médicos CMDR—Reglamento canadiense de dispositivos médicos CO

-cambia el orden

267
268Apéndices de la Parte VIII

COA-certificado de análisis AOC—certificado

de conformidad COGS-Costo de los bienes

vendidos COPQ-costo de baja calidad COPQA

—costo de un análisis de mala calidad CUNAS

—comercial listo para usar PC-plan de control

Cpaquete—índice de capacidad del proceso CPP

—parámetros críticos del proceso CQ—

calificación de componentes CQA—atributo de

calidad crítico CQI—mejora continua de la

calidad RC—relación de capacidad

CDS—División Cliente-Proveedor CSQP—profesional

certificado en calidad de proveedores CTQ-Crítico de la

calidad DCO—orden de cambio de documento DFSS—

Diseño para Six Sigma RDH—registro de historial del

dispositivo

DMAIC—definir-medir-analizar-mejorar-controlar DMF

-archivo maestro de drogas GAMA-diseño de experimentos

DPMO—defectos por millón de oportunidades DQ—

cualificación del diseño ECHA—Agencia Europea de

Productos Químicos ECO—orden de cambio de ingeniería

EDM—sistema de gestión de documentos electrónicos ERP

-Planificación de recursos empresariales ESI—participación

temprana del proveedor UE-Unión Europea

FAI—inspección del primer artículo FAL—diseño del primer

artículo GORDO—pruebas de aceptación en fábrica FCPA

-Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero FCR—Solicitud

de cambio de instalación FDA—Administración de Alimentos

y Medicamentos de EE. UU. FMA—análisis del modo de falla

 Apéndice C Lista de siglas269

FMEA—Análisis de efectos y modos de falla. FMECA—modos

de falla, efectos y análisis de criticidad TLC-análisis del árbol
de fallos
GD&T—dimensionamiento geométrico y tolerancia GIP—

buena práctica del importador BPF-Buenas Prácticas de

Fabricación HACCP-Análisis de Riesgo y Puntos Críticos de

Control HAZOP—análisis de operabilidad de peligros IATF—

Fuerza de Trabajo Internacional Automotriz PCI—Conferencia

Internacional sobre Armonización IM&TE—equipos de

inspección, medición y prueba IP-propiedad intelectual CIP—

control en proceso CI—cualificación de la instalación IQA—

control de calidad entrante ISIR—informe de inspección de la

muestra inicial

YO ASI—Organización Internacional de Normalización

ITAR—Reglamento Internacional de Tráfico de Armas JAT
-justo a tiempo
KPI—indicador clave del proceso LCL

—límite de control inferior LSL—límite

de especificación inferior

MBNQA—Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige MBR

—registro de lote maestro MDD—Directiva de Dispositivos

Médicos MRB-Junta de Revisión de Materiales MRP-Planificación

de Requerimientos de Materiales MRP II-Planificación de los

Recursos de Fabricación MSA—análisis del sistema de medición

MSDS-Ficha de datos de seguridad de materiales MTBF—

tiempo medio antes del fallo MNC—materiales no conformes

RNC-informe de no conformidad NDA-Acuerdo de no

divulgación OEM-Fabricante Original de Equipo DE EN—un

factor a la vez ACEITE—lista de problemas abiertos

270Apéndices de la Parte VIII

OOC—fuera de calibración OOS

-fuera de especificación OOT—fuera

de tolerancia OQ—calificación

operativa OTS-fuera de la

plataforma Pensilvania-acción

preventiva

PCI—índice de capacidad del proceso PCP—plan de

control de procesos PCT—Tratado de Cooperación de

Patentes PDCA—planificar-hacer-verificar-actuar PHA—

análisis preliminar de peligros PIA—acuerdo de

información de propiedad PID—documento de

iniciación del proyecto

PMBOK-Proyecto Organismo de Gestión del Conocimiento

PMI-Instituto de manejo proyectos correos-orden de compra

PPAP-Proceso de aprobación de producción de partes

PPQ—calificación del desempeño del proceso PPV—

variación del precio de compra PQ-calificación de

desempeño PQR—revisión de la calidad del producto

PSW—Orden de presentación de piezas control de

calidad-seguro de calidad

QbD—calidad por diseño control

de calidad-control de calidad

QCU—unidad de control de calidad QFD

-Despliegue de la función de calidad SGC

-sistema de manejo de calidad QSR—

Reglamento del Sistema de Calidad QU—

unidad de calidad

I+D-investigación y desarrollo descanso y

descanso-funciones y responsabilidades

RACI—responsable-responsable-consultado-informado
ALCANZAR—registro, evaluación, autorización y restricción de productos químicos
RFI-Solicitud de Información RFP-solicitud de propuesta
 Apéndice C Lista de siglas271

RFQ-Solicitud de presupuesto RMP

-plan de gestión de Riesgos

RoHS—Restricción de Sustancias Peligrosas ROI

-Retorno de la inversión NPR-Número de Prioridad

de Riesgo SA-acuerdo de confidencialidad

SAE-Sociedad de Ingenieros Automotrices CAROLINA DEL

SUR-cadena de suministro

CICATRIZ—solicitud de acción correctiva del proveedor SCM-gestión de

la cadena de suministro SEGUNDO-Comisión Nacional del Mercado de

Valores tarjeta SIM—gestión de información de proveedores SIPOC—

proveedores-entradas-proceso-salidas-clientes SKU-Unidad de

mantenimiento de stock SLM—gestión del ciclo de vida del proveedor

ELEGANTE—específico-medible-alcanzable-realista-oportuno PYME

-experto en la materia SMED—intercambio de troqueles en un minuto

COMPENSACIÓN-Procedimiento Operativo Estándar SEMBRAR

-Declaración de trabajo SPC-Control del Proceso Estadístico SQA—

acuerdo de calidad del proveedor SQAM—Manual de aseguramiento

de la calidad del proveedor SQE-Ingeniero de Calidad de Proveedores

SQP—profesional de la calidad del proveedor SRM-administracion de

RELACIONES de provisiones STS—envío a stock

EMPOLLÓN-Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas costo total

de propiedad-costo total de la propiedad TE-experto técnico

TMV—validación del método de prueba LFR—

factor de riesgo total UCC-Codigo comercial

Uniforme UL-Underwriters Laboratories USDA—

Departamento de Agricultura de EE. UU. USML—

Lista de municiones de los Estados Unidos

272Apéndices de la Parte VIII

VMP—plan maestro de validación VOE—

verificación de la eficacia WCT—Tratado de

la OMPI sobre derechos de autor

RAEE—Residuos de aparatos eléctricos y electrónicos OMPI

-Organización Mundial de la Propiedad Intelectual WPPT—Tratado de la

OMPI sobre Interpretación o Interpretación y Fonogramas OMC

-Organización de Comercio Mundial

 glosario

a
muestreo de aceptacion—Inspección por muestreo en la que se toman decisiones para aceptar o
no aceptar el producto o servicio; la metodología que se ocupa de los procedimientos por los cuales las
decisiones de aceptar o no aceptar se basan en los resultados de la inspección de muestras.

acreditación—El reconocimiento formal por parte de un organismo independiente, generalmente conocido como
un organismo de acreditación, que un organismo de certificación opera de acuerdo con los estándares
internacionales.

exactitud—El grado en que el resultado de una medición, cálculo o especificación

ción se ajusta al valor correcto o un estándar.
nivel de acción—Especificación o límite establecido en la regulación publicada (o una guía,
directriz o estándar que las autoridades competentes consideran una regulación de facto)
que, cuando se excede, requiere una intervención inmediata, incluida la investigación de la
causa, la reparación inmediata y/o la acción correctiva.
rendimiento real—La cantidad que se produce realmente en cualquier fase apropiada de fabricación.
fabricación, procesamiento o empaque de un producto en particular.

Planificación avanzada de la calidad del producto (APQP)—Proceso de calidad para el desarrollo de nuevos
productos que utiliza una planificación de calidad inicial y evalúa el resultado para determinar si
los clientes están satisfechos.
riesgo alfa (α)—La probabilidad de reclamar erróneamente una diferencia en dos promedios o
dos variaciones; el riesgo de que se tome la decisión de que una pieza es defectuosa cuando en realidad
no lo es.

análisis de varianza (ANOVA)—Técnica estadística básica para el análisis experimental

datos. Subdivide la variación total de un conjunto de datos en componentes significativos
asociados con fuentes específicas de variación, incluidas las interacciones.

costo estimado—Costo asociado con la medición, evaluación o auditoría de productos,

componentes y material comprado para garantizar la conformidad con los estándares de calidad y
los requisitos de rendimiento.

medición de atributos—Medición cualitativa que típicamente muestra solo el número

número de partes o el número de defectos por parte que no cumple con los criterios especificados.

auditoría—La actividad de verificación in situ, como inspección o examen, de un proceso

o sistema de calidad para garantizar el cumplimiento de los requisitos. Una auditoría puede aplicarse a
toda una organización o puede ser específica de una función, proceso o paso de producción.

273
274Glosario

B
número de lote—Cualquier combinación distintiva de letras, números o símbolos de
el cual se puede determinar la historia completa de la fabricación, procesamiento, empaque,
almacenamiento y distribución de un lote o lote de producto u otro material.
riesgo beta (β)—La probabilidad de no reclamar erróneamente una diferencia en dos promedios
o dos variaciones; el riesgo de que se tome la decisión de que una parte no es defectuosa cuando
realmente lo es.

inclinación—La diferencia entre un valor medido y una referencia conocida o aceptada

valor.
tolerancia bilateral—División de una tolerancia por un eje mediano de modo que cada lado sea
idéntico.
plan de negocios continuo—Un documento que especifica las tareas o actividades necesarias para garantizar
que las funciones comerciales críticas en una organización seguirán estando disponibles para los
clientes, proveedores, reguladores y otras entidades que deben tener acceso a esas funciones.

C
calibración—Comparación de dos instrumentos o dispositivos de medición, uno de los cuales es
un estándar de precisión conocida trazable a los estándares nacionales, para detectar, correlacionar,
informar o eliminar mediante ajustes cualquier inexactitud del instrumento o dispositivo de medición, en
comparación con el estándar.

poder—Indica una posibilidad o una capacidad con respecto a un estándar.

relación de capacidad (Cr)—Medición de la proporción del ancho de especificación que se

sumado por la variación del proceso.

Certificación—La provisión por parte de un organismo independiente de garantía por escrito (una certificación
cate) que el producto, servicio o sistema en cuestión cumple con los requisitos específicos.

cambio de control—Un procedimiento escrito que describe la acción a tomar si un cambio

se propone a las instalaciones, materiales, equipos y/o procesos utilizados en la
fabricación, empaque y prueba, o que puedan afectar la operación del sistema de
calidad o soporte.
cuarto limpio—Una habitación que se mantiene virtualmente libre de contaminantes, como
polvo o bacterias, utilizados en trabajos de laboratorio y en la producción de piezas de precisión para
equipos electrónicos o aeroespaciales.

variación de causa común—Causas de variación inherentes a un proceso en el tiempo.

Afectan cada resultado del proceso y a todos los que trabajan en el proceso.
intervalo de confianza—Rango dentro del cual un parámetro de una población (p. ej., media y
desviación estándar) se puede esperar que caiga, sobre la base de la medición, con algún nivel de
confianza especificado.

riesgo del consumidor—En el muestreo, el riesgo potencial de que se acepten productos defectuosos y
enviado al consumidor.
mejora continua—Actividades en curso para evaluar y cambiar positivamente los productos.
ductos, procesos y el sistema de calidad para aumentar la eficacia.
 Glosario275

contrato—Un acuerdo celebrado voluntariamente por dos o más partes con la intención de
ción de crear una obligación legal. Puede tener elementos por escrito, aunque los contratos
pueden hacerse oralmente.

tabla de control—Una herramienta estadística que incluye los límites de control superior e inferior y el pro-
promedio de proceso, que muestra visualmente el rendimiento del proceso.

límites de control—El área tres desviaciones estándar a cada lado de la línea central, o
media, de los datos representados en un gráfico de control.

número de control. Vernúmero de lote.

plan de control—Plan que establece y mantiene procedimientos escritos adecuados que cubren
ing todas las características críticas y procesos clave para garantizar un producto de calidad consistente
y aceptable.

área controlada—Un cuarto no clasificado o área de operación diseñada para controlar o minimizar
mizan la presencia, proliferación y/o ingreso de partículas, y en el que se definen y
controlan condiciones ambientales específicas (p. ej., temperatura, humedad, flujo de
aire direccional y límites de partículas viables y no viables) para evitar la contaminación
de los productos expuestos.
corrección—Reparación, reelaboración o ajuste relacionado con la disposición de un dis-
crepancia (también llamadarecursooremediación); generalmente el primer paso en una acción correctiva.

acción correctiva—Resolución de problemas entre usuario y productor derivados de

no conformidad del producto.

parámetro de proceso crítico (CPP)—Configuración cuantificable del equipo cuya variabilidad

tiene un impacto en un atributo de calidad crítico y, por lo tanto, debe monitorearse o
controlarse para garantizar que el proceso produzca la calidad, pureza, potencia y seguridad
deseadas.
atributo de calidad crítico (CQA)—Físicos, químicos, biológicos o microbiológicos.
propiedad o característica que debe estar dentro de un límite, rango o distribución apropiados
para asegurar la calidad deseada del producto.

cliente—Persona u organización (interna o externa) que recibe un producto o servi-

vicio en cualquier punto del ciclo de vida del producto.

queja de un cliente—Alegación formal o informal por parte del cliente por incumplimiento en
cumpliendo con los requisitos previamente acordados por el proveedor.

D
panel—Imágenes utilizadas en la fabricación para identificar el buen o mal desempeño de un
proceso.
Tomadores de decisiones)—Persona(s) con la competencia y autoridad para hacer
y decisiones oportunas.

diseño de experimentos (DOE)odiseño experimental—Técnica estadística utilizada para

planificar, realizar, analizar e interpretar conjuntos de experimentos, destinados a tomar
decisiones acertadas de la manera más eficiente.

espacio de diseño—Combinación multidimensional e interacción de variables de entrada (p. ej.,

atributos del material) y parámetros de proceso que han demostrado proporcionar
garantía de calidad.
276Glosario

pruebas destructivas— Medición, ensayo e inspección de productos o materiales que

daña o destruye el producto o material para que no sea utilizable. Contraste con las pruebas
no destructivas.
detectabilidad— Habilidad para descubrir o determinar la existencia, presencia o hecho de un
peligro.
desviación—Proceso a través del cual se autoriza a un productor a enviar productos no conformes
productos al usuario con la concurrencia del usuario.

discrepancia—Dato o resultado fuera del rango esperado; un requisito incumplido;

puede llamarse no conformidad, defecto, desviación, fuera de especificación, fuera de límite o fuera de
tendencia.

discriminación—Discriminación, oresolución, de un sistema de medida es su capacidad

para detectar e indicar incluso pequeños cambios en la característica medida. La principal
consideración al seleccionar o analizar un sistema de medición.
disposición—Arreglo final o liquidación de producto no conforme en un or-
manera rara.

distribuidor—Fuente de producto no manufacturera, generalmente donde no hay transformación

de producto tiene lugar; un intermediario entre un fabricante y un minorista o
cliente.
dibujo (plano)—Esquema del producto que se fabrica con tolerancias especificadas
de cada característica.

mi
eficacia—El estado de haber producido un efecto decidido o deseado.
soporte de ingeniería—Parte esencial de un buen sistema de calidad que abarque
diseño y desarrollo de productos, así como pruebas de confiabilidad de productos nuevos o
revisados.

costo de falla externa—Costo generado por productos defectuosos en campo después de haber
sido enviado a los clientes.

F
costos de falla—Costos resultantes de materiales, productos o servicios que no se ajustan
a los requisitos o necesidades del cliente/usuario, o no fabricado de conformidad con la
normativa aplicable.
análisis de modos de falla (FMA)—Un procedimiento utilizado para determinar qué mal funcionamiento
los síntomas aparecen inmediatamente antes o después de la falla de un parámetro crítico en un
sistema. Después de enumerar todas las causas posibles para cada síntoma, el producto está
diseñado para eliminar los problemas.

análisis de modos y efectos de falla (FMEA)—Un conjunto sistematizado de actividades per-

formado para reconocer y evaluar la falla potencial de un producto o proceso y sus
efectos, identificar acciones que podrían eliminar o reducir la ocurrencia de la falla
potencial y documentar el proceso.
 Glosario277

modos de falla, efectos y análisis de criticidad (FMECA)—Un procedimiento realizado después

un análisis de modos y efectos de falla para clasificar cada efecto potencial de falla de acuerdo con
su severidad y probabilidad de ocurrencia.

inspección final—Examen de un producto para asegurarse de que cumple con todos los
especificaciones y requisitos antes de empaquetarlo y enviarlo al cliente.
análisis financiero—Evaluación utilizada para evaluar la estabilidad financiera para
negocio a través de la fase de contrato o la estabilidad financiera para apoyar el proceso de
fabricación y los recursos.
producto terminado—Lote de producto en su envase final para su salida al mercado.

inspección de primer artículo (FAI)—La práctica de inspeccionar el primer artículo, parte, unidad,
grupo o lote producido a partir de una corrida de producción. Un proceso de inspección física y
funcional completo, independiente y documentado para verificar que los métodos de producción
prescritos hayan producido un artículo aceptable según lo especificado en los planos de
ingeniería, la planificación, la orden de compra, las especificaciones de ingeniería y/u otros
documentos de diseño aplicables.

diagrama de flujo—Diagrama que muestra la progresión paso a paso de un producto a través de un fabricante.
sistema de fabricación que muestra todos los factores que podrían afectar adversamente la calidad en el punto
donde ocurren.

requisito de flujo descendente—Un requisito del proveedor que debe transmitirse o entregarse
egated a proveedores de sub-nivel. Las especificaciones de materiales o servicios a menudo fluyen hacia abajo o
se transmiten a los proveedores del proveedor.

distribución de frecuencias—Tabulación del número de veces que un resultado dado ha

ocurrieron dentro de la muestra de productos que se estaban revisando.

gramo

repetibilidad del calibre—Medición de la consistencia obtenida con un calibre cuando

usado varias veces por un operador mientras mide la característica idéntica en las
mismas partes.
repetibilidad y reproducibilidad de gage (gage R&R)—La evaluación de un aforo
precisión del instrumento al determinar si sus mediciones son repetibles y
reproducibles.
reproducibilidad del calibre—Medición de la consistencia de diferentes operadores utilizando el
mismo calibre mientras se mide la característica idéntica en las mismas piezas.
variabilidad del calibre—Medición de la consistencia de al menos dos conjuntos de medidas
obtenido con un calibre en las mismas partes como resultado del tiempo.

bandas de guardia—La práctica de utilizar los resultados R&R del sistema de medición para reducir el rango de
aceptación para asegurar que las características están dentro de las especificaciones prescritas.

h
dañar—Daños a la salud, incluidos los daños que puedan producirse por la pérdida del producto
calidad o disponibilidad.
278Glosario

peligro—Posible fuente de daño.

análisis de peligros y puntos críticos de control (APPCC)—Un QMS para la efectiva y eficiente
garantizando de manera eficiente la inocuidad de los alimentos de la granja a la mesa en los Estados Unidos. Las
regulaciones HACCP para varios sectores son establecidas por el Departamento de Agricultura y la FDA.

limpieza interna—Limpieza general (incluido el barrido) y eliminación de residuos acumulados

desechos del proceso, equipo sucio, utensilios y otros no productos.

i
inspección de entrada—Inspección de las piezas compradas en las instalaciones del cliente después de la
envío de piezas del proveedor para garantizar el cumplimiento del proveedor con las
especificaciones y los acuerdos contractuales.

control en proceso—Una de varias estrategias de control que mide una calidad crítica
atributo (CQA) en un punto particular en un proceso de fabricación.
inspección—Proceso de medir, examinar, probar, calibrar o comparar de otro modo
ing la unidad con los requisitos aplicables.
calificación de instalación (IQ)—Establece, mediante evidencia objetiva, que todos los aspectos clave
de los equipos de proceso y las instalaciones de sistemas auxiliares se adhieran a las
especificaciones aprobadas por el fabricante y que se consideren adecuadamente las
recomendaciones del proveedor del equipo.
costos de fallas internas—Costos generados por un productor al fabricar productos defectuosos y no
materiales de formación y productos que no cumplen con las especificaciones de calidad de la empresa.

k
características clave del proceso—Procesos de fabricación considerados cruciales para producir un
producto para cumplir con su intención de diseño.

características clave del producto—Propiedades consideradas cruciales por el usuario para satisfacer el diseño
intención.

yo
laboratorio—Una instalación de prueba que puede incluir pruebas químicas, metalúrgicas, dimensionales, físicas
pruebas de calibración, eléctricas y de confiabilidad o validación de pruebas.

tiempo de espera—El tiempo entre el inicio y la finalización de un proceso.

limpieza de líneas—Un procedimiento utilizado para evitar confusiones y/o mezclas que involucren
producto, empaque y etiquetado.
lote—Un lote, o una porción específica identificada de un lote, que tiene un carácter uniforme y
calidad dentro de los límites especificados.

control de lotes—Sistema que proporciona los medios para rastrear información pertinente sobre el
materiales y/o componentes que componen un producto determinado.

numero de lote. Vernúmero de lote.

 Glosario279

metro

certificación de materiales—Proceso a través del cual la evidencia documentada establece que un

producto cumple con las especificaciones designadas.
junta de revisión de materiales (MRB)—Comité o equipo de control de calidad, normalmente empleado
en instalaciones de fabricación u otras instalaciones de procesamiento de materiales, que tiene la
responsabilidad y autoridad para tratar con artículos o materiales que no se ajustan a las
especificaciones de idoneidad para el uso.

puede—Indica un permiso/recomendación con respecto a un estándar.

análisis del sistema de medición (MSA)—Un análisis que considera operaciones, procedimientos
Durezas, dispositivos y otros equipos o personal utilizados para asignar un valor a la
característica que se mide.
dispositivos de medición y prueba—Equipo utilizado para evaluar la conformidad de un producto
a sus especificaciones.

debe—Indica un requisito con respecto a una norma.

norte

material no conforme—Material que no cumple con las especificaciones.

informe no conforme (NCR)—Un registro permanente —hecho por escrito— para la contabilidad
y preservar el conocimiento de una condición no conforme con el fin de
documentar hechos o eventos.
disconformidad— Deficiencia en una característica, especificación del producto, parámetro del proceso.
éter, registro o procedimiento que hace que la calidad de un producto sea inaceptable,
indeterminada o que no cumpla con los requisitos especificados.

distribución normal—Condición donde la variación medida es simétrica alrededor de un centro.

valor tral y tiene forma de campana.

o
Operacional—Estado de ocupación en el que la instalación está funcionando en un modo definido.
ner, con un número específico de personal presente y trabajando de una manera definida.
calificación operativa (OQ)—Establece mediante evidencia objetiva que el equipo
Los límites de control del proceso cumplen con todos los requisitos predeterminados.

valores atípicos—Puntos observados que están distantes de otras observaciones; respuestas anormales
como resultado de causas especiales o influencias incontroladas que ocurren durante un
experimento.
proceso fuera de control—Un proceso en el que la medida estadística que se evalúa no es
en un estado de control estadístico. En otras palabras, las variaciones entre los resultados de
muestreo observados no pueden atribuirse a un sistema constante de causas aleatorias.

fuera de especificación (OOS)—Todas las pruebas de laboratorio en proceso que están fuera de esta-
especificaciones detalladas.

fuera de tolerancia (OOT)—Durante la calibración, un artículo que no está dentro de los límites de especificación.
280Glosario

PAG
diagrama de Pareto—Una herramienta gráfica para priorizar efectos.

calificación de rendimiento (PQ)—Establece mediante evidencia objetiva que un proceso

produce de manera consistente un resultado y/o producto que cumple con los requisitos
predeterminados (reproducible y repetible).

control de plagas—Sistema para prevenir, evaluar y eliminar la infestación por roedores,

insectos, pájaros y otras alimañas.
precisión—El número de dígitos significativos con los que se ha medido un valor de forma fiable.
seguro; la capacidad de un instrumento para repetir la misma lectura al realizar la
misma medición de la misma manera y en condiciones idénticas.
costos de prevención—El costo de todas las actividades diseñadas específicamente para prevenir la mala calidad
en materiales, productos o servicios (por ejemplo, validación, PPAP, análisis de capacidad, planificación
de calidad, capacitación y educación de calidad, revisión de diseño, FMEA, DFSS, calidad por diseño).

acción preventiva—Medidas tomadas para eliminar la causa de una posible discrepancia o

otra situación potencialmente indeseable para hacer que tal ocurrencia sea menos probable.

mantenimiento preventivo—Servicio, limpieza, lubricación de piezas, alineación, ajuste.

mantenimiento, prueba funcional, reparación, modificación y reacondicionamiento, según sea necesario, para
garantizar que no se deteriore el rendimiento del equipo.

procedimiento—Los pasos en un proceso y cómo se deben realizar estos pasos para que
el proceso para cumplir con los requisitos de un cliente; generalmente documentado.

proceso—Combinación de personas, equipos, materiales, métodos y medio ambiente.

que produce salida a un efecto planeado.
auditoría de procesos—Análisis de los elementos de un proceso y valoración de su integridad,
rectitud o condiciones.
capacidad de procesamiento—Una medida estadística de la variabilidad inherente del proceso de un determinado
característica. La fórmula más ampliamente aceptada para la capacidad del proceso es Six Sigma.

índice de capacidad del proceso—El valor de la tolerancia especificada para la característica,

dividido por la capacidad del proceso. Los diversos tipos de índices de capacidad de proceso incluyen el
ampliamente utilizado Cpaquetey Cpag.

control de procesos—El método para mantener un proceso dentro de los límites; el acto de mini-
mizar la variación de un proceso.
estudios de desarrollo de procesos—Experimentos que ayudan a descartar o descartar la elección y
Secuencia de operaciones unitarias específicas y procesos unitarios y sus elecciones detalladas
asociadas de modelos de equipo y parámetros de proceso críticos para la fabricación.

calificación del desempeño del proceso (PPQ)—La recopilación y evaluación de datos, de

la etapa de diseño del proceso hasta la comercialización, que establece evidencia científica de que
un proceso es capaz de entregar productos de calidad de manera consistente.

encuesta de proceso—Encuesta utilizada para evaluar si un proveedor tiene controles de proceso en

lugar para asegurar que el proceso del proveedor fabrique productos de calidad. Los controles de
proceso incluyen herramientas, equipos e inspección adecuados.

la validación del proceso—Establecer mediante evidencia objetiva que un proceso consistentemente

produce un resultado o producto que cumple con sus requisitos predeterminados.
 Glosario281

calidad de las adquisiciones—Todos y cada uno de los aspectos relacionados con la compra de productos.

riesgo del productor—Para un plan de muestreo dado, la probabilidad de no aceptar un lote, la

cuya calidad tiene un valor numérico designado que representa un nivel generalmente
deseable. Por lo general, el valor designado será el nivel de riesgo y calidad aceptable.

auditoría de producto—Evaluación cuantitativa de la conformidad con las características requeridas del producto.
terísticos

ciclo de vida del producto—Todas las fases de la vida del producto, desde el desarrollo inicial
a través de la comercialización y la discontinuación del producto.

característica del producto/proceso—Cualquier atributo dado de un producto o proceso. producto/

servicio—resultados previstos de actividades o procesos; puede ser tangible o intangible.

orden de compra—Un documento comercial emitido por un comprador a un vendedor que indica
tipos, cantidades y precios acordados para productos o servicios que el vendedor proporcionará al
comprador.

q
analisis cualitativo—Pruebas realizadas para establecer la composición de sustancias naturales o sintéticas.
sustancias téticas.
calidad—Una medida de la capacidad de un producto o servicio para satisfacer los requisitos establecidos por el cliente.
o necesidades implícitas; también, el grado en que un conjunto de propiedades inherentes de un producto,
sistema o proceso cumple con los requisitos.

acuerdo de Calidad—Requisitos de calidad detallados que establecen y mantienen la

relación comercial sistemática y expectativas de la relación cliente y proveedor.

aseguramiento de la calidad (QA)—Actividades proactivas y retrospectivas que aportan confianza

que se cumplan los requisitos del producto.

calidad por diseño (QbD)—Un enfoque sistemático del desarrollo que comienza con pre-
objetivos definidos y enfatiza la comprensión de productos y procesos y el control de
procesos basados en ciencia sólida y gestión de riesgos de calidad.
control de calidad (CC)—Pasos tomados durante la generación de un producto o servicio para
asegurar que cumple con los requisitos y que el producto o servicio es reproducible.
despliegue de la función de calidad (QFD)—Una metodología enfocada para escuchar atentamente
a la voz del cliente y luego respondiendo efectivamente a esas necesidades y
expectativas.
gestión de la calidad—Responsabilidad por la implementación exitosa de la calidad
sistema.

objetivos de calidad—Actividades o procesos específicos y medibles diseñados para cumplir con los
las intenciones y direcciones de la organización tal como se definen en la política de calidad.

Plan de calidad—Resultado documentado de la planificación de la calidad y difundido a todos los

niveles elevados de la organización.

Planeación de calidad—Actividad de gestión que establece objetivos de calidad y define los

los procesos operativos y/o del sistema de calidad y los recursos necesarios para el cumplimiento de los
objetivos.
282Glosario

política de calidad—Declaración de intenciones y dirección emitida por el más alto nivel de la

organización, relacionado con la satisfacción de las necesidades del cliente. Es similar a una
dirección estratégica, que comunica las expectativas de calidad que la organización se esfuerza
por lograr.

Sistema de calidad—Prácticas comerciales formalizadas que definen las responsabilidades de gestión

para la estructura organizativa, los procesos, los procedimientos y los recursos necesarios para
cumplir con los requisitos del producto/servicio, la satisfacción del cliente y la mejora continua.

unidad de calidad (QU)—Grupo organizado dentro de una organización para promover la calidad en la generación.
práctica general.

análisis cuantitativo—Técnicas analíticas utilizadas para identificar la cantidad o concentración

ción de un analito y cuantificar cualquier compuesto o sustancia en una muestra.

r
método de calificación—Método cuantitativo de evaluación de sistemas y desempeño.

fiabilidad—La susceptibilidad de un dispositivo de medición con una pantalla visual a tener

sus indicaciones convertidas a un número significativo, también expresado como la legibilidad de una
presentación visual, normalmente definida como la medida mínima y el incremento que se puede
discriminar en los términos de la presentación.

Solicitud de Información—Una consulta a un proveedor potencial sobre la producción de ese proveedor.

producto o servicio para uso potencial en la organización. La investigación puede proporcionar
ciertos requisitos de organización o ser de naturaleza exploratoria más general.

solicitud de propuesta (RFP)—Un método para solicitar ideas de proveedores potenciales que
puede incorporarse a un diseño final de un producto o servicio para una cotización posterior; un documento
utilizado para solicitar respuestas del proveedor cuando se conocen los requisitos funcionales y las
características, pero no se tiene en mente ningún producto específico.

solicitud de cotización (RFQ)—Una invitación a los proveedores a ofertar por productos específicos o
servicios.
resolución—El cambio más pequeño en la entrada necesaria para producir la menor cantidad detectable
cambio en la salida del instrumento bajo prueba.
riesgo—Combinación de la probabilidad de ocurrencia del daño y la gravedad de ese
dañar.
aceptación del riesgo—Decisión de aceptar el riesgo.

análisis de riesgo—Estimación del riesgo asociado a los peligros identificados.

Evaluación de riesgos—Proceso sistemático para organizar la información para apoyar una decisión de riesgo.
sión que se realiza dentro de un proceso de gestión de riesgos (el proceso consiste en
la identificación de peligros y el análisis y evaluación de los riesgos asociados con la
exposición a esos peligros).
comunicación de riesgos—El intercambio de información sobre riesgos y gestión de riesgos
entre el tomador de decisiones y otras partes interesadas.

control de riesgo—Acciones que implementan las decisiones de gestión de riesgos.

evaluación de riesgo—Comparación del riesgo estimado con criterios de riesgo dados utilizando un
escala indicativa o cualitativa para determinar la importancia del riesgo.
 Glosario283

identificación de riesgo—Uso sistemático de la información para identificar posibles fuentes de daño

(peligros) en referencia a la pregunta de riesgo o descripción del problema.

gestión de riesgos—Aplicación sistemática de políticas, procedimientos,

y prácticas a las tareas de evaluación, control, comunicación y revisión del riesgo.
la reducción de riesgos—Acciones tomadas para disminuir la probabilidad de ocurrencia del daño y la
gravedad de ese daño.
revisión de riesgos—Revisión o seguimiento de productos/resultados del proceso de gestión de riesgos
considerando (si corresponde) nuevos conocimientos y experiencia sobre el riesgo.

redondeo—Se utiliza para acortar números ya sea aumentando o disminuyendo un número a la

dígito siguiente.

tabla de ejecutar—Gráfica de la salida del proceso a lo largo del tiempo sin límites de control superpuestos.

S
muestra—En el muestreo de aceptación, una o más unidades de producto (o una cantidad de material)
rial) extraído de un lote con fines de inspección para llegar a una decisión sobre la
aceptación del lote.
autoevaluación—Por lo general, un cuestionario enviado a un nuevo proveedor para recopilar información.
información sobre la capacidad, la capacidad, el personal y los recursos disponibles para respaldar la
posible adquisición o contrato.

Gerencia senior—Funcionarios de alta dirección en una empresa que tienen la autoridad y

responsabilidad de movilizar recursos.
sensibilidad—La capacidad de un dispositivo de medición para detectar pequeñas diferencias en una cantidad
siendo medido.
gravedad—Una medida de las posibles consecuencias de un peligro.
deberá—Indica un requisito con respecto a una norma.
envío a stock (STS)—Programa en el que el proveedor y el cliente trabajan juntos para
mejora de la calidad y conformidad de las piezas fabricadas para eliminar la necesidad de
inspección de entrada o de origen de las piezas o productos comprados. Bajo este programa, los
productos o procesos individuales se califican en lugar de una certificación general de
proveedores. El mantenimiento de este programa se proporciona a través de auditorías.
debería—Indica una recomendación con respecto a un estándar.
dígito significativo—Cualquiera de los dígitos de un número, comenzando con el dígito más lejano al
izquierda, que no es cero, y terminando con el último dígito más a la derecha que no es
cero o que es cero pero se considera exacto.
lote salteado—Plan de muestreo de aceptación en el que se aceptan algunos lotes de una serie sin
realizar una inspección cuando los resultados del muestreo para un número establecido de lotes inmediatamente anteriores

cumplen con los criterios establecidos.

inspección de la fuente—Inspección de las piezas compradas en las instalaciones del proveedor por parte de un cliente.
representante del cliente para garantizar el cumplimiento del proveedor con las especificaciones y los acuerdos
contractuales.

causa especial—Fuente de variación que no es inherente al sistema y puede ser

prevenido
284Glosario

especificaciones—Límites o parámetros específicos que se requieren para asegurar el éxito de

un producto para funcionar según lo diseñado.

gastar—Costo para una organización por un determinado producto o servicio comprado por un tiempo específico
período de tiempo.

Interesado—Un individuo u organización que tiene propiedad o interés en el

entrega, resultados y métricas del marco del sistema de calidad o mejoras del proceso comercial;
también, cualquier individuo, grupo u organización que pueda afectar, verse afectado o percibirse
afectado por un riesgo. Los tomadores de decisiones también pueden ser partes interesadas.

desviación estándar/sigma—Medición de la dispersión de la dispersión de un conjunto de valores

sobre su valor medio.
control estadistico—Se considera que un proceso está en un estado de control estadístico si la variación
Las variaciones entre los resultados de muestreo observados se pueden atribuir a un sistema constante de
causas aleatorias.

control estadístico de procesos (SPC)—Uso de técnicas estadísticas para analizar un proceso o

su salida para tomar las acciones necesarias para lograr y mantener un estado de control
estadístico y mejorar la capacidad del proceso.

gráfico de control de proceso estadístico—Gráfica de la salida del proceso a lo largo del tiempo con una superposición
línea de tendencia central y líneas de límite de control superior e inferior.

esterilización—El acto o proceso, físico o químico, de destrucción o eliminación de

todos los organismos viables (incluidas las esporas bacterianas y fúngicas, los virus y los protozoos) en el
entorno inanimado.

muestreo estratificado—El proceso de recolectar una muestra representativa seleccionando

unidades deliberadamente desde varios lugares identificados.

proveedor de subnivel—Un proveedor para el proveedor principal de un producto de servicio. proveedor—Una

fuente de entrada de materiales, servicios o información proporcionada a un proceso.

certificación de proveedores—Programa dirigido a la calificación de proveedores que ya están en un

estado a un nivel más alto de aprobación llamado certificación. Esto generalmente incluye la
revisión del historial de productos entregados por el proveedor y una encuesta detallada del
sistema de calidad. La certificación de un proveedor generalmente lo abarca todo y cubre todos
los productos. Una vez que se otorga la certificación a un proveedor, el cliente puede instituir un
muestreo reducido en la inspección entrante.
encuesta—Visión general amplia del sistema o proceso de un proveedor utilizado para evaluar la
la calidad de ese sistema o proceso para producir productos de calidad.

sostenibilidad—Un proceso mediante el cual las organizaciones administran sus recursos financieros, sociales y
riesgos ambientales, obligaciones y oportunidades.
auditoría del sistema—Actividad documentada realizada para verificar, mediante examen y evaluación
ción de evidencia objetiva, que los elementos aplicables del sistema de calidad son adecuados y
han sido desarrollados, documentados e implementados efectivamente de acuerdo con los
requisitos especificados.

encuesta del sistema—Encuesta realizada para evaluar si el proveedor ha

sistemas controlados que prevendrán adecuadamente la fabricación de productos no
conformes.
 Glosario285

t
validación del método de prueba (TMV)-Veranálisis del sistema de medición.

rendimiento teórico—La cantidad que se produciría en cualquier fase apropiada de

fabricación, procesamiento o empaque de un producto, con base en la cantidad de componentes
que se utilizarán, en ausencia de cualquier pérdida o error en la producción real.

tolerancia—Los valores límite máximo y mínimo que un producto puede tener y seguir cumpliendo
requerimientos del cliente.

costos totales de calidad—La suma de los costos, que representa la diferencia (valor delta)
entre el costo real (aunque no comúnmente capturado en los sistemas contables) del
material, producto o servicio y cuál sería el costo potencial reducido en ausencia de
mala calidad. Este valor “delta” es donde se encontrarán las oportunidades de
reducción de costos. Esta es una entrada crucial para la determinación del costo total
de propiedad.
trazabilidad—La capacidad de rastrear el historial, la aplicación o la ubicación de lo que está bajo
consideración desde el origen de los materiales y partes, el historial de procesamiento y
distribución y ubicación del producto después de la entrega.
tendencia—La tendencia de una variable, atributo o característica a aumentar, disminuir o
permanecer inalterable en el tiempo.

tu
área no clasificada—Un salón o área no designada por grados pero que necesita ser
diseñado y mantenido de tal manera que su entorno no afecte negativamente la calidad, la
pureza y la integridad de los productos. Las áreas no clasificadas pueden o no ser áreas
controladas.

v
validación—Confirmación, mediante la aportación de pruebas objetivas, de que el requerimiento
Se han cumplido los requisitos para un uso o aplicación específicos previstos.

ciclo de vida de validación—Aseguramiento de procesos, equipos e instalaciones que depende de la

siguientes etapas (separadas en el tiempo) siendo ejecutadas correctamente:

Etapa 1—Diseño de procesos, equipos y/o instalaciones

Etapa 2—Cualificación de procesos, equipos y/o instalaciones

Etapa 3—Verificación/supervisión continua de procesos, equipos y/o instalaciones

Etapa 4—Retiro de procesos, equipos y/o instalaciones

medición de variables—Datos cuantitativos en los que se miden las propiedades físicas,

como los diámetros de los orificios o el espesor del revestimiento.

datos variables—Magnitudes de medición que se miden de forma continua e infi-

escala finita.

diferencia—El cuadrado de la desviación estándar.

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286Glosario

variación—Un cambio en los datos, características o funciones causado por uno de cuatro factores:
causas especiales, causas comunes, manipulación o variación estructural. Las fuentes de variación
incluyen tiempo a tiempo, parte a parte y dentro de la muestra.

calificación de proveedor—Sistema de medición del desempeño del vendedor o proveedor contra el conjunto
objetivos o normas.
diagrama de Venn—Un diagrama que muestra todas las relaciones lógicas posibles entre una columna finita
lección de diferentes conjuntos.

verificación—Confirmación, mediante la aportación de pruebas objetivas, de lo especificado

se han cumplido los requisitos.
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Norma ISO 13485:2016Dispositivos médicos—Sistemas de gestión de calidad—Requisitos para la regulación
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19011:2011Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión. ISO 31000:2009Gestión de riesgos—Principios
y lineamientos.
 Índice

Nota: Números de página seguidos deFotreferirse a figuras o tablas, respectivamente.

A evaluación, 20–21
AS9100, 40
Programas de cumplimiento ABC, 248–249 atributo MSA, 152–153
tarjetas de adquisición, 37 gráficos de atributos.Verauditorías de gráficos
etapa final, en desarrollo de equipo, 193, 193F de control de proveedores, 166–191
VPP ajustado, 24 agenda de auditoría, 168
Planificación avanzada de la calidad del producto (APQP), 74, programa de auditoría, 167
75F, 97–99, 98F diagramas canales de comunicación, 177–180
de afinidad, 143–144, 143F problemas de cumplimiento, 250
acuerdos/contratos, 29–41 ejemplos de observaciones/hallazgos, 52t
enmiendas a, 41 ejecución de, 168–170
adjudicar contratos, 34–35 seguimiento y cierre, 175–177 informes
como planos de negocios, 204– formales de auditoría, 172–175 reunión
205 competencia y, 35 abierta, 169
confirmación de requisitos, 41 evaluación de desempeño y métricas,
revisión de contrato/pedido, 41 180–181
gestión de riesgos de contratos, 39–40 reunión posterior a la auditoría, 170
control de costos y, 36 preparación de, 166–168 supervisión del
descripción de las necesidades y requisitos, 30–31 inicio proceso, 181–182
de la selección de proveedores, 33 revisión de gestión de proyectos, 187–191, 188F,
negociación, 38 189F
reglas de desempeño, 40 retención de registros, 174–175
proceso de orden de compra, 38–39 función métricas de respuesta y, 117
de compra, 30–31, 33–34, 37, en estrategia de gestión de riesgos, 51, 52t, 87
252–253 etapas de, 166F
especificaciones y problemas de diseño, 36–37 desarrollo y remediación de proveedores,
declaración de trabajo, 31–32, 205–206 acuerdo de 182–187, 185F
calidad del proveedor, 252–253 selección de en el proceso de evaluación de selección de proveedores, 87
proveedores del equipo, 37 retroalimentación del gráfico de tendencia, 181
términos y condiciones, 35–36 tipos de, 170–172
tipos de, 37, 205 equipos de auditoría, 193–195, 196–197
alianzasVerasociaciones y alianzas American Grupo de Acción de la Industria Automotriz (AIAG), 36,
National Standards Institute (ANSI), 36, 97–100
94t, 207 Autry, James A., 5
Sociedad Americana para la Calidad (ASQ)
Código de Ética, 242–244
calidad, definición de, 2
B
Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos cuadros de mando integrales (Kaplan y Norton),
(ASME), 36 14, 15F
especificaciones analíticas, cumplimiento de 200–201 evaluación comparativa, 183–184
antisoborno y corrupción (ABC) sistema de mejor valor, 84–85, 85t, 148t listas
programas, 248–249 de licitadores, 11
prácticas anticompetitivas, 35 Blanchard, Ken, 3, 4–5, 6, 230, 231
Apple, uso del Informe de responsabilidad del proveedor, 250 contratos generales con liberaciones, 37

291
292Índice

diagramas de caja, 140–141, 141F confidencialidad, 252–255

lluvia de ideas, 142–143, 143F actividades ilegales, 254–255
Brandt, R., 218-219 propiedad intelectual, 254–255
soborno y corrupción, 248–249 políticas organizacionales, 252–253
paquetes de premios, 38 en SOW, 253, 253F acuerdo de
apalancamiento del comprador, 38 confidencialidad (CA), 29 minerales de
conflicto, 199

C productos contaminados, 48–49, 56–57 mejora continua

de la calidad (CQI), 231–232 contratos.Veracuerdos/
Simulaciones CAD/CAM, capacidad contratos Contratos de Compraventa Internacional de
75–76 (Cpaquete), 27 Mercaderías (CISG)
diagramas de causa y efecto, 144, 145F, 146, 222–223, Tratado (1980), 35
223F gráficos de control, 103, 154–161, 223–226
compras centralizadas, 25 clasificación de, 154, 155t ejemplos de, 159F, 160F,
autoridad certificadora, 207.Ver tambiéntercero 161F, 162F, 225F interpretación de, 155–156, 156F,
Certificación 157F, 158F planes de control, 103, 104t, 105 Ley de
Organismo certificado de proveedores de calidad profesional de derechos de autor (1976), 254 derechos de autor, 254
Conocimiento, 242, 258–265 listas
de verificación, 76, 91, 167–168, 205
hojas de verificación, 138–139, 138F, 139F, 226, 226F acción correctiva y preventiva (CAPA), 137–163
sistemas de clasificación, 16–17 diagramas de afinidad, 143–144, 143
código ético.VerColaboración de la Sociedad F atributo MSA, 152–153
Americana para la Calidad.Verliderazgo y colaboración; diagramas de caja, 140–141, 141F
asociaciones y alianzas lluvia de ideas, 142–143, 143F
códigos comerciales, global, 34–35 diagramas de causa y efecto, 144, 145F, 146
comunicación, 215–229 hojas de control, 138–139, 138F, 139F
durante las auditorías, 177–180 gráficos de control, 154–161, 155t, 156F, 157F, 158F,
consideraciones culturales, 220–221 159F, 160F, 161F, 162F
comunicación externa en el despliegue diseño de experimentos, 146–147, 148–149t
estrategias, 42F, 43–45, 43F modos de falla, efectos y criticidad
factores de, 217–218 análisis, 153
directrices para informes, 228–229 análisis de árbol de fallas, 153, 153F
importancia de, 215 Método de los 5 porqués, 142, 146
comunicación interna en despliegue repetibilidad y reproducibilidad de gage, 150,
estrategias, 42–44, 42F, 43F 151F, 152F
métricas e informes para, 221–227, 222F, 223F, análisis de peligros y puntos críticos de control, 154
224F, 225F, 226F, 227F, 228F en análisis de capacidad interna/externa, 27
orales, 216 multivotación, 144
resultados potenciales de, 221 Gráficos de Pareto, 139–140, 140F índices
presentaciones, 217 de capacidad de proceso, 163
estilos de, 218–219, 219F análisis de costos.Veranálisis de costos de la cadena de
escrito, 216–217 suministro estimación de costos, 36
competencia, valor de, 35 métricas de costos, 181
métricas de cumplimiento, 181 costo de mala calidad (COPQ)
normas de cumplimiento, 198–207.Ver tambiénregulador categorías de, 20
cumplimiento en reducción de costos, 19–24 costos de
autoridad certificadora, 207 calidad ocultos, 21, 21F análisis interno, 21–
minerales conflictivos, 199 25, 22F, 23F, 27
en contratos, 204–206 vinculación con el cuadro de mando/actividades de seguimiento, 22–24
UE Registro, evaluación, autorización y reducción de costos, 19–24, 186–187
restricción de productos químicos, 199 seguimiento de costos, 36

Restricción de sustancias peligrosas de la UE crítico para la calidad (CTQ), 101 Crosby,

Directiva, 198–199 Philip B., 20, 242, 243 comunicación
estándares internacionales, 207 intercultural, 220–221 CSA Group, 207
acuerdos de calidad, 206–207
especificaciones, 200–206 diferencias culturales en la comunicación, 220–221 buenas
Regulaciones de tráfico internacional de armas de EE. UU., prácticas de fabricación actuales (cGMP), 26,
199–200 49, 206
acuerdo de divulgación confidencial (CDA), 29 reducción del tiempo de ciclo, 185–186
 Índice293

D inventario excesivo.Verinformes de
gastos de inventario, 37
herramientas de análisis de decisiones, 12 hojas de diseños experimentales, 148–149t
verificación de defectos.Verhojas de verificación reducción comunicacion externa.Vercosto de falla externa
de la tasa de defectos, 186 de comunicación, 20–21
métricas de entrega, 181

prácticas de entrega, 84, 115 Deming, W. Edwards, 26, 112,
243–244 estrategias de implementación.Verdespliegue de
proveedores
estrategias
ciclo de diseño y desarrollo, 72–74 diseño de
experimentos (DOE), 146–147, 148–149t calificación
de parte/proceso/servicio de diseño, 92–109
aprobación y puesta en marcha, proceso PPAP, 99, 100t
planes de control, 103, 104t, 105
dibujos de ingenieria, 92, 92F, 93F, 94t, 95F, 96F, 97F
inspección del primer artículo, 101 identificación de CTQ,
92, 101 análisis del sistema de medición, 101 herramientas
de planificación, 97–99, 98F validación de procesos, 101–
103, 102F uso de FMEA, 105, 106t, 107t, 108t, 109t equipo
de diseño, proveedores como miembros de, 4
comunicadores directores, 218, 219F planes de
recuperación ante desastres, 40
DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar,
control) proceso, 184–185, 185F
Ley Dodd-Frank (2010), 250 Drucker,
Peter, 231
fuente dual, 39
mi
participación temprana del proveedor (ESI),
75–78 Ley de espionaje económico (1996),
254 comunicadores emotivos, 218, 219F
dibujos de ingeniería, 92–95
marco de control de características,
97F símbolos GD&T, 96F
modificadores de características geométricas,
96F normas ISO/ANSI, 94t proyección de ángulo
ortográfico, 93F bloque de título, 95F
tipos de lineas de dibujo, 92F tolerancias unilaterales/
bilaterales, 95F planificación de recursos empresariales
(ERP), soluciones SIM
y, 9
estándares de sistemas ambientales, 26, 36, 207
comportamiento ético, 242–244
Agencia Química Europea (ECHA), 199
Unión Europea (UE)
códigos comerciales, 35
registro, evaluación, autorización y
Restricción de sustancias químicas (REACH), 199
Restricción de sustancias peligrosas (RoHS)
Directiva, 198–199
residuos de aparatos eléctricos y electrónicos
directiva (RAEE), 245
contratos de hoja perenne, 37
F
costo de falla, 20–21
modos de falla, efectos y análisis de criticidad
(FMECA), 59t, 153
análisis de modos y efectos de falla (FMEA)
en proceso APQP, 98
definición CTQ durante, 101
ejemplos de, 61F
producto/proceso/servicio no conforme y,
133, 134
flujo de proceso, 60F
esquema de calificación de, 60t, 105, 106t, 107t, 108t, 109t
en mitigación de riesgos, 58–61, 63 fortalezas y
limitaciones de, 59t
análisis de árbol de fallas (FTA), 62–64, 62F, 63–64t, 153, 153F Ley
Federal de Alimentos, Medicamentos y Cosméticos (FD&C)
(1938), 246, 247
retornos de campo, 114–115
análisis financiero, en selección de proveedores, 88
inspección de primer artículo (FAI), 101
disposición del primer artículo (FAL), 101
diagramas de espina de pescadoVerdiagramas de causa y
efecto Fisher, Roger, 235–236
metodología 5S, 124
Método de los 5 porqués, 142, 146
diagramas de flujo, 223, 224F
seguridad alimentaria, 245–248
etapa de formación, en desarrollo de equipo, 193, 193F 14
puntos para la transformación (Deming), 25–26,
243–244
¡Todo vapor!(Blanchard y Stoner), 4–5
GRAMO
calibre, definición de, 150
repetibilidad y reproducibilidad de gage (gage R&R),
101, 150, 151F, 152F
geografía, en costos de la cadena de suministro, 20
dimensiones y tolerancias geométricas (GD&T),
94–95, 96F, 97F
cuestiones geopolíticas, en los costos de la cadena de
suministro, 20 llegar a si(Fisher y Ury), 235–236, 237t
globalización, 2, 48, 56–57 puntos de control de puesta en
marcha, 43F buenas prácticas del importador (GIP), 50
buenas prácticas de fabricación (GMP), 246, 247
Gorman, CK, 220
H
Análisis de Riesgo y Puntos Críticos de Control
(APPCC), 154, 247–248
294Índice
estándares de salud, 36
Enrique, Jay, 232F, 233, 233F costes de
calidad ocultos, 21, 21F proveedores de
alto riesgo, 249–250 histogramas, 227,
228F análisis de desempeño histórico,
27 Hoerl, RW, 137
mantener acuerdos inofensivos, 29
casa de calidad.VerDespliegue de la función de calidad
I pruebas de límites.Verlogística de calificación operativa,
IATF 16949, 40, 182
actividades ilegales y confidencialidad, 254–255
importadores, 50
aceptación entrante, en seguimiento, 113–114
acuerdos de indemnización, 29–30
aceptación en proceso, en monitoreo, 114
calificación de instalación (IQ), 102
propiedad intelectual, 254–255
comunicación interna.Veranálisis COPQ interno
de comunicación (COPQA), 21–25, 22F, 23F,
26–27
Organización Internacional de Normalización
(ISO), 36
Reglamento Internacional de Tráfico de Armas (ITAR)
(EE. UU.), 199–200
inventario, 24, 40
rotación de inventario, 125–126
diagramas de Ishikawa.Verdiagramas de causa y efecto
Guía ISO 73:2009, 51
ISO 9000, 202, 207
ISO 9001:2015, 12, 72, 94t, 175, 182
ISO 13485, 40, 182
ISO 14000, 26
ISO 19011, 168–169, 173, 174–175
j norte
planificación conjunta de la calidad, 177–
178 Juran, Joseph, 177–178, 222
k centro, 254
estrategia kaizen, 182–183
kanban, 114, 125–127, 126F
Karrass, Chester, 38
indicadores clave de proceso (KPI), 5
Modelo de segmentación de cartera de Kraljic, 16, 16F, 17, 17F
Matriz de la cartera de compras de Kraljic, 17, 17F
L de piezas y procesos, 76 fase de
Ley Lanham.VerAuditores principales de la Ley
de Marcas Registradas, 194–195
liderazgo y colaboración, 230–239
atributos de un buen liderazgo, 231–233
preparación y comunicación, 233–234
colaboración, 236–237
herramientas de comunicación, 233t
identificación de las partes interesadas, 238–239
resumen de los puntos de negociación, 237t
persuasión/negociación/influencia sin
autoridad, 234–236
principios de, 232t Instituto
Lean Enterprise, 127
principios de manufactura esbelta, 123, 124F.Ver también
herramientas específicas
asesor legal, 34, 253
Gestión del ciclo de vida.Verciclo de vida del proveedor
gestión
en costos de la cadena de suministro, 20
rendimiento del proceso a largo plazo (Ppaquete), 27
proveedores de bajo riesgo, 250
METRO
decisiones de hacer/comprar, 26–27
Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige
(MBNQA), 202
auditorías del sistema de gestión, 170–171 planificación
de recursos de fabricación (MRP II), 78 planificación de
requisitos de materiales (MRP), 78 junta de revisión de
materiales (MRB), 134, 135 análisis del sistema de
medición (MSA), 101,
152–153
métricas, 112–115, 180–181.Ver tambiénactuación
supervisión;métricas específicas
declaraciones de misión.Vercontrol de mitigación de la visión/misión
de la cadena de suministro.Veranálisis de riesgos y seguimiento de la
mitigación.Verauditorías de proveedores; actuación
supervisión
herramientas de análisis de decisión multicriterio, 12, 12t
abastecimiento múltiple, 39
multivoto, 144
Administración Nacional de Aeronáutica y Espacio
(NASA), 248
Coordinación Nacional de Derechos de Propiedad Intelectual
desastres naturales, en costos de la cadena de
suministro, 20 negociación, 38, 234–236, 237t nuevos
productos/servicios
Planificación avanzada de la calidad del producto (APQP),
74, 75F
fase de desarrollo, 75–76 participación
temprana del proveedor, 75–78
requisitos del producto final, 78 control
producción, 76
ciclo de vida del producto, 76, 77F
despliegue de funciones de calidad (QFD), 74, 74F
producto/proceso/servicio no conforme, 132–136
disposición de, 134
identificación de, 132–133
procesos de aislamiento y notificación, 133–134
estrategias de prevención, 135–136

acuerdo de confidencialidad (NDA), 29 etapa de
normalización, en desarrollo de equipo, 193, 193F NSF
Internacional, 207
O planes de control de procesos, 123–131, 124F, 126F, 128F,
Ohno, Taiichi, 125, 142
incorporación y orientación de proveedores, 210–214,
211F, 211t
estudios de un factor a la vez (OFAT), 147
entrega a tiempo, 115
lista de temas abiertos (OIL), 122, 123
t calificación operativa (OQ), 102
comunicación oral, 216
orientación de los proveedores.Verincorporación y
orientación de proveedores
proyección ortográfica, 93, 93f
Fuera de la crisis(Deming), 26
subcontratación, 2, 48–49, 248
PAG
Gráficos de Pareto, 20, 27, 28F, 139–140, 140F, 222, 222
F asociaciones y alianzas, 17, 17F, 25–26 racionalización
del número de parte, 38
orden de presentación parcial (PSW), 99, 100t Ley de
Patentes (1952), 254 evaluación comparativa del
desempeño, 184 monitoreo del desempeño, 112–
131.Ver también
sistemas de cuadros de mando; gestión del ciclo de
vida del proveedor;métricas específicas
devoluciones de campo debido a fallas relacionadas con el proveedor,
114–115
aceptación entrante, 113–114
aceptación en proceso, 114
entrega a tiempo, 115
lista de problemas abiertos, 122, 123t
planes de control de procesos, 123–131, 124F, 126F, 128F,
130F
fracasos repetidos, 115
métricas de respuesta, 115–119, 117–118t del ciclo de
vida del proveedor, 120–121, 120F, 121t métricas
relacionadas con el proveedor, 112–115 clasificación de
riesgo del proveedor, 121–122, 121t seguimiento y
tendencias, 16 cálculos ponderados de métricas, 120
calificación de desempeño (PQ), 103 etapa de
desempeño, en desarrollo de equipo, 193, 193F productos
farmacéuticos, 2, 49
Compañía de Pillsbury, 248
poka-yoke, 20, 27, 124F, 186 datos
previos a la adjudicación, 12
análisis preliminar de riesgos (PHA), 64, 64t
presentaciones, como forma de comunicación, 217
costo de prevención, 20–21
estrategias de prevención, 54–57
precio y sistema de mejor valor, 84–85, 85t negociación
basada en principios (Fisher y Ury), 235–236,
237t
Principios de Calidad Costos(madera), 21, 21F
Índice295
pasos de resolución de problemas (Hoerl y Snee), 137
auditorías de procesos, 171
benchmarking de procesos, 184
índices de capacidad de procesos, 163
130F.Ver también tipos específicos
calificación del desempeño del proceso (PPQ), 103
especificaciones del proceso, 200–201
vigilancia de procesos, en auditorías, 181–182
validación de procesos, 101–103, 102F adquisiciones/
control de compras, 78–82, 80t auditorías de
productos, 172
proceso de aprobación de piezas de producción (PPAP), 99, 100t
ciclo de vida del producto, 76, 77F sistema de seguridad del
producto, 56–57 definición de los requisitos del producto/servicio,
72–82,
80t.Ver tambiénciclo de diseño y desarrollo de
nuevos productos/servicios, 72–74 planificación de
requisitos organizacionales, 78 adquisición/control de
compras, 78–82, 80t especificaciones del producto,
200–201 evaluación comparativa del proyecto, 184
Proyecto Organismo de Gestión del Conocimiento
(PMBoK), 191
Project Management Institute (PMI), 191 revisión de la
gestión de proyectos, 187–191, 188F, 189F acuerdo de
información de propiedad (PIA), 29 prototipos, 75–76
proceso de orden de compra, 38–39 variación del precio de
compra (PPV), 22 contratos de compra.VerObjeto de los
acuerdos/contratos.Vervisión/misión de la cadena de
suministro
q
calidad, definición de, 2
acuerdos de calidad, 206–207
despliegue de funciones de calidad (QFD), 74, 74F, 99
especificaciones de gestión de calidad, 200–201
sistema de gestión de calidad (QMS), 17–18
conformidad con las normas, 12
especificaciones de calidad del gobierno y cuadrícula de
madurez 202–204, 88t información de postproducción, 54
manuales de calidad, 167
aceptabilidad del riesgo, 53
en selección y control de proveedores, 49–50 en proceso de
evaluación de selección de proveedores, 84,
87, 88t
métricas de calidad, 180
monitoreo de calidad.Verauditorías de cuestionarios
de proveedores, 12, 86–87
R
racionalización de materia prima, 25
especificaciones de materia prima, 200–202
costos de retiro, 35
receptor, definición de, 215.Ver tambiéncomunicación
Reece, BL, 218–219
296Índice
comunicadores reflexivos, 218–219, 219F
registro, evaluación, autorización y
restricción de productos químicos (REACH) (UE), 199
cumplimiento normativo, 245–251.Ver también
normas de cumplimiento
soborno y corrupción, 248–249
seguridad alimentaria, 245–248
números de, 245
externalización y, 248
clasificación de riesgo, 249–250
auditorías de proveedores, 250
denunciantes y cadenas de suministro, 250–
251 gestión de relaciones.Verliderazgo y
colaboración
repetibilidadVerrepetibilidad del calibre y
reproducibilidad
reproducibilidadVerrepetibilidad del calibre y
reproducibilidad
solicitud de información (RFI), 33, 75
solicitud de propuesta (RFP), 33, 37, 78
solicitud de cotización (RFQ), 37
responsable-responsable-consultado-informado
(RACI) cartas, 238, 239F métricas de
respuesta, 115–119, 117–118t Restricción de
Sustancias Peligrosas (RoHS)
Directiva (UE), 198–199
retorno de la inversión (ROI).Verreducción de costes
aceptación del riesgo, 53, 67
análisis y mitigación de riesgos, 58–69
análisis de modos y efectos de falla, 58–61, 59t,
60F, 60t, 61F, 63
análisis de árbol de fallas, 62–64, 62F, 63–
64t control de mitigación, 66–69, 66t
eficacia de la mitigación, 69 análisis
preliminar de peligros, 64, 64t
documentación y comunicación de riesgos, 68–69
clasificación y filtrado de riesgos, 51, 65, 65F, 66t matriz de
decisión SCAR basada en riesgo.Verproveedor
solicitud de acción correctiva plan
de gestión de riesgos (RMP), 51–54
estrategia de gestión de riesgos, 48–57.Véase también específico
herramientas
subcontratación, 48–49
estrategias de prevención, 54–57
productos/servicios, 51–54 planes de
gestión de riesgos, 51–54 auditorías a
proveedores, 51, 52t
selección y control de proveedores, 49–50 número de
prioridad de riesgo (RPN), 59–60, 60F, 60t, 105,
107t, 109t
clasificación y filtrado de riesgos, 51, 65, 65F, 66t
reducción de riesgos, 67
tratamiento de riesgos, 67
raíz/causa probable.Verdiagramas de causa y efecto
S 16–17, 16F
diagramas de dispersión, 226–227, 227F sistemas
de cuadro de mando, 14, 14F, 15F, 22–24 acuerdo
de secreto (SA), 29
Comisión de Bolsa y Valores, 250–251 Ley de
Bolsa de Valores (1934), 250
autoevaluaciones, 12, 86–87, 167–168
remitente, definición de, 215.Ver también
comunicación El líder servidor(Autry), 5 Shingo,
Shigeo, 123, 127 lista corta, 11–12
intercambio de troqueles de un minuto (SMED), 129,
130F, 131
Seis Sigma, 18
Snee, R., 137
Sociedad de Ingenieros Automotrices (SAE), 36
especificaciones
en acuerdos/contratos, 36, 204–206
comunicación de, 44
regulaciones gubernamentales y de calidad de la industria,
202–204
gestión de calidad, 200 gasto,
definición de, 19 compras al
contado, 37
partes interesadas, identificación de, 238–239 estudio de
proceso de trabajo estándar, 127, 128F, 129, 130F declaración
de trabajo (SOW), 31–32, 205–206, 253, 253F datos estadísticos
sobre control, 26–27 unidades de almacenamiento (SKU), 25
Stoner, Jesse Lyn, 4–5, 6
etapa de asalto, en desarrollo de equipo, 193, 193F
benchmarking estratégico, 184 estrategia, definición
de, 3 fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas.
Ver
análisis FODA
experto en la materia (SME), 26, 44
Solicitudes de acciones correctivas del proveedor (SCAR), 22, 27,
115–119, 117–118t
estrategias de implementación de proveedores, 42–45, 42F,
43F desarrollo de proveedores y remediación, 182–187
evaluación comparativa, 183–184
reducción de costos, 186–187 reducción
del tiempo de ciclo, 185–186 reducción de
la tasa de defectos, 186 proceso DMAIC,
184–185, 185F estrategia kaizen, 182–183
gestión de la información del proveedor (SIM), 9
gestión del ciclo de vida del proveedor (SLM), 8–18.Ver
tambiéncomparación de monitoreo
de rendimiento con SCM, 8
comparación con SIM, 9–10 comparación
con SRM, 8, 9–10 criterios para la
selección del modelo, 10–11 ejemplo de, 9
F
asociaciones y alianzas, 17–18, 17F monitoreo del
desempeño, 13–16, 13F, 14F, 15F calificación de
proveedores, 12–13 selección de proveedores, 11–
13
sistema de clasificación y estado de proveedores,
tabla de análisis de decisión ponderada, 12t seguimiento
del desempeño de los proveedores.Veractuación
supervisión
acuerdo de calidad del proveedor (SQA), 252–253

profesional de calidad del proveedor (SQP), 2–3, 4, 132,
134, 135
modelo de gestión de relaciones con proveedores (SRM),
comparación con SLM, 8, 9 clasificación de riesgo del
proveedor, 121–122, 121t proceso de evaluación de selección de
proveedores, 11–13, 83–91
auditorías de proveedores, 87
capacidades de proveedores, 83–84
capacidades de proveedores, 84 prácticas
de entrega, 84
análisis financiero, 88
iniciación de, 33
plazo de entrega, 86
precio y sistema de mejor valor, 84–85, 85t SGC
de proveedores, 84, 87, 88t sistemas de
calificación, 89, 90t, 91
en estrategia de gestión de riesgos, 49–50
autoevaluaciones, 86–87
pasos en el proceso, 11 calificación del
proveedor, 12–13 competencia técnica
para cumplir
requisitos, 86
verificación de certificaciones de terceros,
83–84, 89
tabla de análisis de decisión ponderada, 12t estado del
proveedor y sistema de clasificación, 16–17 optimización de
la base de suministro, 25–26
análisis de costos de la cadena de suministro, 19–28
propuestas de análisis y reducción de costos, 24
reducción de costos, 19–24
decisiones de hacer/comprar, 26–27
racionalización de la cadena de suministro, 24–
26 análisis DAFO, 27, 27F
modelo de gestión de la cadena de suministro (SCM), 8
racionalización de la cadena de suministro, 24–26 seguridad y
protección de la cadena de suministro, 56–57 estrategia de la
cadena de suministro, 3–4
visión/misión de la cadena de suministro, 2–7
literatura sobre, 4–5
declaraciones de misión, 4–6, 7t papel de SQP, 2–3,
4 estrategia de la cadena de suministro, 3–4
declaraciones de visión, 4–5, 6–7, 7t comunicadores
de apoyo, 218, 219, 219F encuestas, para datos
previos a la adjudicación, 12 análisis FODA, 27, 27F, 184
T Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI)
hojas de conteo.Verhojas de verificación
equipos y procesos de equipo, 192–197, 193F
experto técnico (TE), 26
Índice297
validación del método de prueba (TMV).Vercalibrar
repetibilidad y reproducibilidad
gracias por discutir(Heinrich), 233
certificación de terceros, 83–84, 89, 204
métricas de puntualidad, 180
costo total/costo total de propiedad (TCO), 24, 78,
112, 125
matriz de factor de riesgo total (TRF), 122
Trademark Act (1946), 254
formación de proveedores, 179–180 rotación de
proveedores.Verciclo de vida del proveedor
gestión
tu
Underwriters Laboratories (UL), 207 Comisión
de las Naciones Unidas sobre
Derecho Mercantil, Tratado de Contratos de Compraventa
Internacional de Mercancías (CISG), 35
Lista de municiones de los Estados Unidos (USML), 199–
200 Ury, William, 235–236
Código de Regulaciones Federales (CFR) de EE. UU., Título 21,
206, 247
Departamento de Agricultura de EE. UU. (USDA), 246
Departamento de Justicia de EE. UU., 254
Administración de Drogas y Alimentos de los Estados Unidos (FDA), 49,
50, 246
Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero de EE. UU. (1977), 250
Servicio de Inmigración y Control de Aduanas de EE. UU., 254
Código Comercial Uniforme de EE. UU. (UCC), 34–35
V
plan maestro de validación (VMP), 102
valores, 5, 6–7, 7t
gráficos de variables.Vergráficos de
control diagramas de Venn, 238, 239F
videoconferencia, 122
declaraciones de visión.Vervisión/misión de la cadena de suministro
W
Waghorn, Terry, 3, 4
garantías, 32, 35
escenarios hipotéticos, 76
denunciantes y cadenas de suministro, 250–251
Wood, DC, 21, 21F
Convención, 254–255
Organización Mundial del Comercio (OMC), 36 pruebas del
peor de los casos.Vercomunicación escrita de cualificación
operativa, 216–217
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* 2008, Instituto William E. Smith para la Investigación de Asociaciones

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