Value Stream Map - Es

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.
com
MAPEO DEL TOTAL
FLUJO DE VALOR
MAPEO DEL TOTAL
FLUJO DE VALOR
Una guía completa para la

producción y los procesos transaccionales
MARK A. NASH Y SHEILA R. POLING

Prensa de productividad
Grupo Taylor & Francis
270 Avenida Madison
Nueva York, NY 10016
© 2008 por Taylor & Francis Group, LLC

Productivity Press es un sello de Taylor & Francis Group, una empresa de Informa
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Impreso en los Estados Unidos de América en papel sin ácido 10
987654321
Libro estándar internacional número 13: 978-1-56327-359-9 (tapa blanda)
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Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso
Nash, Mark A., 1959-

Mapeo del flujo de valor total: una guía completa para los procesos transaccionales y de producción / Mark A. Nash y Sheila R. Poling.
pag. cm.
Incluye referencias bibliográficas e indice. ISBN
978-1-56327-359-9 (papel alcalino)
1. Ingeniería de producción. 2. Gestión de la producción. 3. Control de procesos. I. Poling, Sheila R. II. Título.
TS176.N365 2008
658.5--dc22 2007048326
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y el sitio web de Productivity Press en

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Dedicación
Este libro está dedicado a las tres mujeres más importantes de mi

vida: Staci, Ally y Delaney, que continuamente aguantan mi tiempo a
solas para trabajar en proyectos como este. Y un agradecimiento
especial a Roxie Craycraft, quien hace años me recordó la importancia
de documentar el estado actual antes de mirar al futuro.
Marcos A. Nash
Me gustaría dedicar este libro a todas las personas con las que he trabajado en el
pasado, con las que trabajo en el presente y con las que trabajaré en el futuro. Al
colaborar con una variedad de expertos de la industria, he podido aprender, compartir
y desarrollar nuevos conceptos más allá de los que hubiera creado como
un contribuyente individual. De esto se trata realmente la mejora continua.
Mi participación en este libro es el resultado directo de mi amistad con una

persona a la que considero un maestro Lean: Mark Nash. No puedo expresar el
placer que he tenido trabajando en este y otros proyectos con él. Gracias a
nuestra alianza profesional, aprendí más sobre Lean y me dieron una nueva
perspectiva y conocimientos adicionales sobre la mejora de la calidad en general.
Espero que nuestra exitosa asociación continúe por muchos años más.
Sheila R.Poling
Contenido
Agradecimientos .................................................. ..........................xiii

Introducción ................ .................................................... ......................... xiv
Acerca de los autores ...................... .................................................... .......... xix
1 El panorama general... Literalmente
Comprender el propósito y el poder del mapeo del flujo de valor ......1
Introducción................................................. .................................................... ..... 1
Disección de un mapa de flujo de valor básico .................................. ................... 2
El Proceso o Flujo de Producción en un Mapa de Flujo de Valor ....................... 2
El flujo de comunicación o información en un mapa de flujo de valor .......... 6
Las líneas de tiempo y las distancias de viaje que se muestran en un mapa de flujo de valor ....... 6
Comprensión de los íconos utilizados en el mapeo de flujo de valor ........................... 9
Mapeo de producción versus mapeo transaccional: comprensión de las similitudes y
diferencias .................................. .................................................... ........ 9
SECCIÓN I: ESTADO ACTUAL: COMPRENSIÓN Y CARTOGRAFÍA DE SU

PROCESO EXISTENTE
2 Identificación del flujo de valor ............................................... ..............17

Introducción................................................. .................................................... ....17
Opción 1: El enfoque matricial ............................................... .......................... 18
Matriz de Procesos de Producción .................................................. ........................ 18
Matriz de Procesos Transaccionales ............................................... ..................... 21
Opción 2: Listo, Apuntar, Mapa—Producción y Transaccional
Flujos de valor .................................................. .................................................... .25
3 Recopilación de información básica sobre el estado actual ........... 29

Introducción................................................. .................................................... ... 29
Captura de información básica .................................................. ............................. 29
Comience a mapear su proceso .............................................. ........................ 30
Cálculo del tiempo takt ............................................... .......................................... 34
4 Documentación del flujo del proceso de fabricación (o producción) ........... 39

Introducción................................................. .................................................... ... 39
Identificación y mapeo del flujo principal ............................................... ............. 40
Mapear cómo se mueve el producto de un paso al siguiente ......... 42
viii
viiinorteContenido
Mapa donde está el inventario ............................................... ....................... 43

Mapa donde se ubican los operadores ............................................... ...... 44
Poniendolo todo junto.............................................. ............................. 44
Asignación de subtareas y flujos paralelos ............................................... .......... 45
Asignación de subtareas .............................................. ..................................... 45
Mapeo de rutas paralelas o alternas ............................................... .......... 46
Alineación de los pasos del proceso ............................................. .................................... 47
Alineación del proceso horizontalmente ............................................... ............. 48
Alineación del proceso verticalmente ............................................... .................... 49
El poder de la velocidad .............................................. .......................................... 50
5 Documentación del flujo del proceso transaccional ............................. 51

Introducción................................................. .................................................... ....51
“El producto” en un mundo transaccional ........................................... ............... 52
Elección del nivel a mapear.................................................... ............................. 52
Comprender el enfoque del flujo de valor.................................................. .......... 52
Comenzar con el flujo de trabajo ............................................... ..................................... 53
Asignación de subtareas y tareas paralelas.................................................. .......... 55
6 Mostrando claramente el flujo ............................................... .................... 57

Introducción................................................. .................................................... ... 57
Proporcionar definición a subtareas y rutas paralelas................................... 57
Mapeo de la realidad del retrabajo .................................................. .......................... 58
Uso de terminadores para aclarar el retrabajo en el flujo ........................................... 59
El poder de la simplicidad ............................................... ..................................... 62
7 Interpretar y Comprender el Flujo de Producto Básico............... 65

Introducción................................................. .................................................... ... sesenta y cinco
Mostrar dónde comienza y termina el flujo ............................................... ................ sesenta y cinco
La mentalidad tradicional: empujar el trabajo ............................................... ............. 66
El concepto Lean de los sistemas de tracción .................................. ...................... 66
Controlar el material cuando no es posible tirar ............................................... ... 68
Cálculo de la demanda del cliente y el Takt Time.................................................... ... 69
Mostrando el inventario .................................................. .......................................... 71
Captura de tiempo de ciclo .............................................. ..........................................74
Resumen del flujo de proceso básico ............................................... ...................... 76
Estudio de caso en un entorno de fabricación ............................................... ..... 77
8 Uso de datos en la fabricación

Cómo agregar poder a su mapa con hechos ............................................... .......79
Introducción................................................. .................................................... ... 79
Registrar el Número de Operadores para Cada Proceso........................................... 80
Registre el tiempo de ciclo de cada paso del proceso ........................................... ....... 81
Registre el tiempo de cambio de un proceso a otro ........................... 82
Registre el tiempo de actividad o la confiabilidad del equipo.................................... ... 83
Registrar la disponibilidad del equipo ............................................... .......... 85
Contenidonorteix
Registrar el contenido del trabajo y el tiempo sin valor agregado .................................. 87

Registrar la Tasa de Defectos .............................................. ...................................... 87
Otros datos que podría querer registrar en su mapa .................................. 89
9 Flujo de proceso básico en un mundo transaccional ................................ 91

Flujo de proceso transaccional versus de fabricación ........................................... 91
Diferencia 1: Velocidad de los Procesos Transaccionales........................................... ... 92
Opción A: mapear el proceso usando los datos de los empleados
Conocimiento del proceso .................................................. ......................... 92
Opción B: mapear el proceso trabajando hacia atrás
desde el último paso del proceso ............................................... .......................... 93
Opción C: Usar ambas opciones A y B.................................................. ............ 93
Diferencia 2: los empleados transaccionales a veces no ven
un proceso................................................ .................................................... ......... 93
Diferencia 3: Tiempo takt en flujos de valor transaccional........................... 94
Diferencia 4: colas de trabajo versus montones de inventario ........................................... 95
10 Los datos transaccionales son diferentes... ¿o no? .................................... 97

Introducción................................................. .................................................... ... 97
Registro del número de empleados en un entorno transaccional .................. 98
Documentación del tiempo del ciclo .............................................. ............................... 98
Documentación del tiempo de ciclo esperado (estimado) ........................... 100
Documentación del tiempo de cambio ............................................... ..................... 100
Documentación del tiempo de actividad o la confiabilidad ............................................... ...............101
Documentación de la disponibilidad del equipo (AOE) ........................................... ..102
Documentación de la disponibilidad de personal (AOP) ........................................... ....103
Cómo documentar las tareas que los supervisores y gerentes
La demanda se realizará de inmediato .................................................. ........105
Documentación de defectos .............................................. .....................................107
Captura de otros datos ............................................................. ..........................................107
Estudio de caso en un entorno transaccional ............................................... ......110
11 Captura de distancias de viaje a lo largo del flujo de valor ............... 111

Introducción................................................. .................................................... ..111
Medición de la distancia de viaje en el flujo de valor ........................................... .111
Medición y documentación de la ruta de viaje del producto ...............112
Medir y documentar la ruta de viaje de los empleados .................113
Medición física de los viajes .................................................. ..........114
Mostrar la distancia de viaje en un mapa de flujo de valor ..........................115
Documentación de largas distancias de viaje dentro de un paso del proceso .........116
Verificar Viajes Ocultos en Procesos Transaccionales.......................................117
12 Mostrando el “Valor” del Flujo de Proceso .......................................... 121

Introducción................................................. .................................................... ..121
Medición del tiempo total del ciclo .............................................. .............................122
Interpretación de tiempos de ciclos paralelos o de subtareas ..........................124
XnorteContenido
Medición del tiempo de entrega del proceso .............................................. ..........................125

Abordar Múltiples Ubicaciones de Inventario así como Paralelo
o rutas de subtareas ............................................... ..........................................127
Medición del tiempo de valor agregado: una alternativa al tiempo de ciclo total .........127
Medición de la distancia total de viaje .............................................. ..................... 128
Documentación del tiempo total del contenido del trabajo .................................. .......... 130
13 Captura del flujo de comunicación en un entorno de producción .......... 133

Introducción................................................. .................................................... ..133
Identificar al cliente .................................................. ..................................... 134
Identificar al proveedor .................................................. ..........................................137
Identificar el punto de control de la comunicación ............................................... ...137
Captura de la comunicación formal ............................................... ....................139
Cómo documentar faxes y llamadas telefónicas......................................140
Captura de la comunicación informal ............................................... ...............143
Documentación de la comunicación en la refabricación
y ajustes de MRO .................................................. ............................................144
Cuanta más comunicación, mejor, ¿o no? ..........................................145
14 Captura de flujo de comunicación en un transaccional

Ambiente ................................................. ....................................147
Introducción................................................. .................................................... ..147
Separando el Flujo de Comunicación del Flujo de Proceso....................................148
Similitudes de la comunicación transaccional con la comunicación
en la fabricación................................................ .............................................148
Diferencias en la comunicación transaccional ............................................... ..149
Mapeo de clientes que también funcionan como proveedores
y puntos de control .............................................. .......................................... 151
Mapeo de Múltiples Puntos de Control y Puntos de Control Informales...................152
Mapeo de Múltiples Puntos de Control ............................................... ..............152
Mapeo de lo que parecen no tener puntos de control pero son informales
Puntos de control ................................................ ..........................................153
Recuerde mapear lo que ve .................................................. ...............154
Estudio de caso en un entorno transaccional ............................................... ......155
15 Presentando el Mapa de Estado Actual a los Empleados

Involucrado ................................................. ..........................................159
Introducción................................................. .................................................... ..159
El propósito de presentar el mapa ............................................... ....................160
Cómo presentar el mapa: mantener la mente abierta.................................... .....161
Asegúrese de que su público entienda el mapa ..........................................162
Mantenga su presentación breve y enfocada ..............................................162
Asegúrese de que su público pueda leer el mapa .......................................163
Mapas individuales frente a un mapa de visualización grande...................163
Fotografías digitales.................................................. ....................................163
Contenidonortexi
Mapas digitales creados con software ............................................. ..163

Presentaciones de diapositivas.................................................. ..........................163
Explique los íconos que usó para crear el mapa......................................164
Responda todas las preguntas y comentarios mientras está
presentando .................................................. .......................................................166
Cambie el mapa a medida que lo presenta ........................................... ......................166
Documentar Oportunidades para Proyectos de Mejoramiento Adicionales ..........168
SECCIÓN II: ESTADO FUTURO: DISEÑO Y CARTOGRAFÍA DE SU NUEVO

(O DESEADO) PROCESO
dieciséis Creación de un mapa de estado futuro en una fabricación
Ambiente ................................................. ....................................173
Introducción................................................. .................................................... ..173
Uso de iconos de estado futuro ............................................. ....................................174
El mapa del estado futuro es un modelo para el cambio .................................. ..175
Lluvia de ideas utilizando el mapa de estado actual .................................. ....175
Saber cuándo empezar de nuevo .................................................. .........................176
Dibuje el estado futuro utilizando los iconos de VSM .................................. ........179
El icono del supermercado .................................................. .............................182
Ícono Kanban de Retiro ............................................................... ...................185
El icono Kanban de producción .............................................. ...................185
El icono de la bola de tirar en secuencia .................................. .................... 188
El icono de Señal Kanban ............................................... .......................... 188
Uso de un marcapasos para determinar la velocidad del proceso ........................... 188
Uso de gráficos de balance de líneas para determinar si el flujo está balanceado ...........189
Uso de carriles FIFO para gestionar el flujo del flujo de valor ..........................191
Uso de la nivelación de carga para administrar la mezcla .................................. ....................193
La importancia de usar Kaizen Bursts.................................................... ............195
Estudio de caso en un entorno de fabricación ............................................... ....197
Presentando el Mapa del Estado Futuro ............................................... .......................197
17 Creación de un mapa de estado futuro en un transaccional

Ambiente ................................................. ............................. 201
Introducción................................................. .................................................... ..201
Primeros pasos: cuatro puntos a tener en cuenta ............................................... ......201
Comprender las similitudes y diferencias entre la producción
y flujos de valor transaccional ............................................... ............. 202
Reconocer que muchos flujos de valor de producción aparecen en el mundo
transaccional........................................... .......................................... 202
Abordar las inquietudes de los empleados con anticipación .................................. ........ 203
Acepte que el flujo continuo puede ser difícil de lograr ................ 203
Los empleados tienen respuestas .................................................. ............................... 203
Hacer preguntas capciosas .................................................. .......................... 204
Reforzar que existe un proceso para el trabajo que se está realizando ......... 205
xinorteContenido
Cómo Abordar el Problema de Disponibilidad de Personal .......................... 206

Cómo Abordar el Problema de la Falta de Flujo........................................... 207
Centrarse en mostrar cambios positivos .................................................. ..........210
Enfatizar la reducción de la burocracia ............................................... ......210
Muestre cómo se pueden simplificar los trabajos ............................................... ..........211
Enfatice el flujo de trabajo y la reducción del manejo del trabajo ...........211
Usando el Estado Ideal como una Herramienta ........................................... .............................212
Producción versus Transaccional: El Camino es el Mismo....................................212
Casos de Estudio en Entornos Transaccionales ............................................... ....213
SECCIÓN III: ESTADO DE MEJORA: CREACIÓN DE LA ESTRUCTURA PARA

UTILIZAR SUS PERSPECTIVAS Y CONOCIMIENTOS PARA MEJORAR EL
PROCESO
18 Elaboración del plan de acción .................................................. .................... 221

Introducción................................................. .................................................... ..221
Identificar los bucles de proceso .............................................. ............................. 222
Priorizar los bucles de proceso ............................................... ............................. 228
Vincule la prioridad a los indicadores clave de desempeño .................................. 228
Establezca sus criterios para la priorización ............................................... ... 229
Priorizar el trabajo dentro de cada bucle.................................................. ....... 230
Presente sus mapas a la fuerza laboral .................................................. ..........232
Presente sus mapas al consejo ............................................... ......................232
19 Implementación del cambio................................................. ..................... 235

Introducción................................................. .................................................... ..235
Asignar un gestor de flujo de valor ............................................. ..........................235
Atacar el Plan de Acción .............................................. .......................... 238
Uso de planes de acción para un enfoque estructurado y orientado a objetivos
a la mejora .................................................. ...................................... 239
Uso de gráficos de progreso Lean .............................................. ..................... 240
La velocidad y la rendición de cuentas son fundamentales para el éxito .................................. 242
Concéntrese en sus objetivos específicos ............................................... .......................... 243
20 Recordar
es mejora continua.................................................... .......245
Bibliografía................................................. .......................................... 249
Glosario de calidad .................................................. ....................................251
Índice .................................................. .................................................... .267
expresiones de gratitud
Los autores quisieran agradecer a todas las organizaciones e individuos que han
compartido sus historias y experiencias con nosotros y reconocer todo su arduo trabajo
mientras los observábamos y los desafiábamos en la búsqueda de utilizar Value Stream
Mapping en sus industrias. Los desafíos fueron grandes, pero ciertamente todos
estuvieron a la altura. Sin sus historias, no podríamos mostrarle cómo aplicar estas
técnicas en entornos del mundo real.
También nos gustaría reconocer específicamente a Pelco Products, Inc., American
Fidelity Assurance Company, Path Links Pathology Services y Harris Methodist HEB
Hospital. Además, este libro no habría sido posible sin Chris Evans y Bobby Taylor. Las
percepciones de Chris y el arduo trabajo que realizó para probar muchos de estos nuevos
conceptos ayudaron a hacer posible este libro. Las nuevas ideas, conceptos y la búsqueda
incesante de la perfección de Bobby nos desafiaron a todos en este viaje.
Un agradecimiento especial a Billie Miller, asistente ejecutiva de Pinnacle Partners,

Inc., por su trabajo en este libro ya los editores y el personal de Productivity Press. Los
autores están especialmente en deuda con una editora específica de este libro, Lara
Zoble. Además, también nos gustaría reconocer a Michael Sinnochi, editor sénior de
adquisiciones de Productivity Press, sin cuyo interés y apoyo este y otros libros no se
habrían escrito.
XIII
Introducción
Ninguno tan ciego como los que no quieren ver.
Enrique Mateo
Los desechos están en todas partes. El desecho se define como "usar, consumir, gastar o gastar
sin pensar o sin cuidado". Todas las organizaciones están de acuerdo en que existe la necesidad
de eliminar los desperdicios de sus procesos. A medida que identificamos este desperdicio y el
costo asociado de estas actividades, se vuelve evidente que existe una oportunidad financiera
sustancial. Pero, ¿cómo se puede no solo identificar este desperdicio, sino también presentarlo a
los empleados de nuestra organización de tal manera que todos entiendan qué es el desperdicio,
dónde existe en el proceso, cuáles son sus fuentes y a qué costo para el fondo? línea—formando
la base para un plan de implementación para la mejora?
En 1998, Mike Rother y John Shook introdujeron el concepto de Value Stream

Mapping (VSM) en el mundo de la mejora continua con su libro,aprendiendo a ver. Al
comienzo de su libro, afirman: “Dondequiera que haya un producto para un cliente, hay
un flujo de valor. El reto está en verlo”. Describen Value Stream Maps como una forma de
"ver" estos flujos de valor. Se convierten en "los planos para las transformaciones Lean",
una base para un plan de implementación para la mejora. Ya sea que Rother o Shook se
dieran cuenta o no en ese momento, estaban adoptando lo que alguna vez había sido un
enfoque informal para comprender el flujo del proceso ycreando una nueva disciplina—
uno que abriría los ojos no solo a ingenieros y gerentes con mentalidad lógica, sino a
todos los empleados dentro de una organización.
Desde la publicación deaprendiendo a ver, se han publicado muchos otros libros de

Value Stream Mapping que ofrecen nuevas ideas y demuestran cómo usar la técnica
en una variedad de formas. Por ejemplo,Gestión del flujo de valor para la oficina
ajustada, de Don Tapping y Tom Shuker, introdujo el concepto de usar VSM para
mapear procesos que no son de producción en un entorno de oficina. Su libro
introdujo el concepto del "cliente como proveedor", además de presentar cómo
representar una cola de trabajo: esa pila de papeleo en una oficina que se trabaja
regularmente.
XV
xvinorteIntroducción
Otro libro,La empresa esbelta completa(por Beau Kyte y Drew Lochor),nos dio un
método de nivel macro para mostrar etiquetas en las líneas de comunicación como pasos
del proceso. Para los fabricantes cuyo enfoque principal al principio de la transformación
Lean está en la planta de producción, esta técnica permite a los equipos "ver" estos pasos
del proceso transaccional como objetivos potenciales para Lean Kaizen. Este es un gran
paso adelante para muchos fabricantes que implementan Lean, porque reconoce que los
procesos transaccionales envueltos en el piso de fabricación pueden ralentizar el tiempo de
entrega total del proceso para un flujo de valor.
La idea de este libro evolucionó a partir de un solo concepto: disponibilidad de personal.
Mark Nash y un compañero de trabajo, Chris Evans de Argent Global Services, presentaron
este concepto al mundo de la ingeniería industrial y Lean en la conferencia Lean Management
Solutions del Instituto de Ingenieros Industriales de 2004 en Los Ángeles, California. Luchando
por convencer a los empleados que trabajan dentro de un flujo de valor transaccional de que
es posible mapear procesos con precisión, Nash y Evans, basándose en más de 40 años de
experiencia combinada en mejora de procesos, encontraron una herramienta simple pero
poderosa escondida dentro del flujo de valor existente. Técnica de mapeo. Se puso sobre la
mesa un nuevo concepto: una herramienta nueva y muy necesaria para usar al mapear flujos
de valor transaccionales.
Mientras nosotros (Mark Nash y Sheila Poling) trabajábamos juntos en nuestro primer libro—
Uso de Lean para obtener resultados de Six Sigma más rápidos, junto con Frony Ward, seguimos
volviendo a la idea de cómo sincronizar los conceptos y las herramientas de Lean y Six Sigma en
una etapa más temprana del ciclo de vida del proyecto. A partir de estas discusiones, que
estuvieron salpicadas de desafíos desde la perspectiva de Sheila (más de 25 años de experiencia en
la industria de la calidad, incluido el tiempo que trabajó con el Dr. W. Edwards Deming) y la visión
de la calidad de Frony (más de 25 años de experiencia en la industria usando su Ph.D. .en
estadísticas con algunas de las organizaciones y empresas más prestigiosas de los Estados Unidos),
se hizo evidente que la presentación anterior de Mark con Chris Evans necesitaba transformarse en
un libro propio. Y entonces comenzó la diversión. Nuestros pensamientos se expandieron
rápidamente y decidimos documentar todo lo que sabíamos sobre Value Stream Mapping creando
un recurso integral.
Lo que imaginamos, y esperamos haber logrado, es una fuente única de aprendizaje y
referencia para aquellos empleados de cualquier organización, dentro de cualquier sector o
industria, que deseen utilizar Value Stream Mapping para documentar sus procesos.
Queríamos brindar a los agentes de cambio serios de mejora de procesos una fuente
consolidada de información de Mapeo de flujo de valor para los procesos de producción y
transaccionales, porque ambos tipos de procesos existen en casi todas las organizaciones.
Este libro le enseña al lector cómo crear mapas de flujo de valor para entornos
transaccionales y de producción. Los conceptos básicos para capturar el flujo del proceso, el
flujo de comunicación (o información), los empleados u operadores que trabajan dentro del
flujo de valor, todos y cada uno de los datos deseados sobre el proceso, y tanto el tiempo del
ciclo como el tiempo de entrega del proceso se cubren de manera sistemática. Se incluyen
numerosos ejemplos y figuras para demostrar lo que el mapeador (usted) debe hacer y cómo
hacerlo. Además, se incluyen consejos y trucos de implementación.
Introducciónnortexvii
El libro está dividido en tres secciones distintas: Estado actual, Estado futuro y Estado de
mejora (planificación e implementación de acciones). Estas tres secciones permitirán a
los lectores comprender sus procesos existentes, diseñar los procesos necesarios y
determinar un plan de acción para implementar los cambios necesarios para mejorar.
Los flujos de valor de fabricación no funcionan sin el apoyo de los procesos transaccionales.
Desde el proceso de pedidos de venta hasta la compra de materias primas y el envío de productos
terminados, los procesos transaccionales están entrelazados con el piso de producción. Este
mismo problema es cierto en muchos otros sectores. Por ejemplo, las organizaciones de atención
médica y las organizaciones de servicios generalmente enfrentan situaciones similares. El
laboratorio de atención médica se puede describir como un centro de fabricación, en el que la
muestra es la "materia prima" y el informe de la prueba es el "producto terminado". Aunque esto
puede ofender a muchos profesionales de la salud, hay una población creciente dentro de la
atención médica que reconoce fácilmente esta analogía.
La mayoría de las organizaciones de servicios pueden hacer comparaciones similares. La
misión central de la organización, ya sea reparar electrodomésticos averiados, responder
preguntas en los centros de atención telefónica o inscribir estudiantes en una universidad, a
menudo se puede mapear de la misma manera que un proceso de producción. Hay muchas
similitudes en la forma en que se mapean estos procesos centrales. Hay tantas diferencias. Y
realmente existen algunos flujos de valor que requieren una diferencia significativa en la técnica
para pintar la imagen para una audiencia. La clave para desbloquear la técnica radica en saber
qué buscar y cómo dibujarlo de manera que el público pueda interpretarlo.
Las publicaciones actuales se centran en VSM como una herramienta para la configuración
transaccional o de fabricación, pero no como ambas. El problema que enfrentan los mapeadores de
VSM es que no existe un libro que traiga todos los conceptos de flujo de valor introducidos desde
aprendiendo a ver juntos en un solo texto. El problema con cualquier nueva disciplina de mejora de
procesos es que se descubrirán e introducirán nuevas ideas y conceptos en los próximos años. Sin
embargo, esto no descarta la necesidad actual de una guía completa para que la utilicen los
mapeadores. Tanto los mapeadores nuevos que deseen aprender los conceptos básicos de VSM como
los mapeadores avanzados que buscan herramientas nuevas y mejoradas deberían poder buscar una
única fuente de conocimiento.
El propósito de este libro no es ser una solución integral de capacitación Lean. Su
propósito no es enseñarle los conceptos y principios de Lean detrás de la metodología de
mapeo de iconos. En cambio, el propósito de este libro es reunir los conceptos VSM
fundamentales y de vanguardia en un solo texto. Aunque muchas organizaciones
enfocadas y altamente especializadas afirman que su mundo es único, la realidad es que
hay muy pocas diferencias en la forma en que se usa VSM en todas las industrias y
sectores. Este libro debería ayudarlo a comprender las similitudes y diferencias. Además,
proporcionamos ejemplos detallados de flujos de valor reales tanto del mundo de la
fabricación/producción como del mundo de las transacciones/servicios.
A medida que se elaboraba este libro, vimos repetidamente lo que vieron Rother y Shook
mientras investigaban y documentaban las técnicas que presentaban enaprendiendo a ver:
Value Stream Mapping no se trata de gerentes e ingenieros; se trata de la
xviiinorteIntroducción
empleado que trabaja dentro de un proceso día tras día. El poder está detrás de la aceptación
de todos en una organización para participar en los mapas y aceptar la historia que se
presenta a través de cada conjunto de mapas. Se trata de que la gente común tenga una
manera de explicar y comprender el mundo en el que vive y cómo se puede mejorar para
hacerles la vida más fácil.
Lo que no nos dimos cuenta completamente cuando comenzamos con este proyecto fue
que habíamos comenzado este increíble viaje, un viaje que no tenía fin, uno que avanzaba a
un ritmo increíble. Casi cada vez que terminamos un capítulo, vimos o escuchamos algo
nuevo sobre cómo se estaba utilizando Value Stream Mapping. A menudo, lo que vimos o
escuchamos nos obligó a revisar un capítulo.
Cuando Rother y Shook nos presentaron por primera vez aaprendiendo a ver, nos trajeron una
visión simple de una herramienta increíblemente poderosa. A medida que crece el uso de VSM, los
mapeadores deben permanecer fieles a los fundamentos presentados enaprendiendo a ver.
Aunque no todos los mapas pueden ser tan simples como lo que vimos enaprendiendo a ver, aún
podemos apegarnos a las reglas que dividen el mapa en secciones lógicas que presentan imágenes
claras y concisas de un proceso que cualquiera puede entender. Esperamos que los conceptos
tratados en este libro le ayuden en su viaje.
Cuando completamos el último capítulo, lo que reconocimos fue que esta herramienta de
mapeo que llamamos Value Stream Mapping está en su infancia. Lo que Mike Rother y John Shook
nos presentaron en su libro,aprendiendo a ver, fue el comienzo de algo nuevo y profundo. Cada
día parece haber un "mapeador" en algún lugar del mundo pensando en una nueva forma de
utilizar esta herramienta de mapeo de procesos extremadamente poderosa.
Los cambios están llegando rápido. Mientras nos preparábamos para enviar este libro a la
editorial, encontramos una nueva forma de desglosar el inventario en la línea de tiempo en
materia prima, trabajo en proceso y productos terminados: un concepto brillante. Cuando sea
necesario, puede mostrar varias casillas al final de la línea de tiempo, mostrando cuántos días de
tiempo de espera del proceso están vinculados en cada categoría de inventario.
Aunque originalmente esperábamos traer a la comunidad de cartografía una fuente

única y completa de referencia y aprendizaje, lo que logramos fue algo diferente. Es solo
el comienzo. El viaje, no solo para nosotros sino para todos los mapeadores, acaba de
comenzar. En los próximos años, surgirán nuevas ideas. Continuarán apareciendo
nuevas formas de utilizar Value Stream Mapping de forma regular.
Así que a medida que lea y use la información de este libro, esperamos que usted también
encuentre una nueva forma de usar esta fantástica herramienta. Únase a nosotros en este viaje.
Dónde terminará, no estamos seguros. Pero planeamos seguirlo durante mucho tiempo. Mapeo
del flujo de valor: lo que comenzó como un simple acto de documentación se ha convertido en
un viaje increíble.
Sobre los autores
Marcos A. Nashes gerente de operaciones de Pelco Products, Inc. y se desempeña como

director de Argent Global Services. Tiene más de 25 años de experiencia en mejora de
procesos, tanto como consultor/ingeniero interno como externo, en manufactura,
distribución y atención médica. Habiendo pasado 10 años trabajando para el Estado de
Oklahoma como auditor legislativo, como analista fiscal para el Senado del Estado de
Oklahoma y como director de finanzas del Departamento de Seguridad Pública, también tiene
una experiencia considerable en análisis financiero y de gestión. Esta experiencia diversificada
le permite a Mark trabajar fuera de la caja, buscando soluciones de procesos que muchas
personas no pueden visualizar.
Desde que se unió al equipo de Argent en 1994, Mark ha realizado numerosas revisiones
transaccionales para Philips Consumer Electronics Co. y Abbott Laboratories. Durante un período
de 15 meses, estas revisiones transaccionales generaron recomendaciones que generaron más de
$18 millones en ahorros anuales. Estas revisiones se centraron en compras, personal de apoyo
central, transporte, entrada de pedidos, gestión de suministros e ingeniería de productos. Mark
también completó un extenso trabajo de mejora de procesos para Iomega Corporation, ayudando
a eliminar un retraso de recepción de 12 semanas y un retraso de envío de 10 semanas en el
departamento de autorización de devolución de mercancías en menos de 40 días. Sus otros
esfuerzos incluyen la realización de auditorías operativas y el desarrollo de herramientas de
mejora de procesos para el Departamento Militar de Oklahoma y las Compañías Fleming.
Ahora centrando sus esfuerzos en transformar Pelco Products en el "epicentro de la

eficiencia", Mark tiene la oportunidad de continuar con las mejoras Lean en una planta de
fabricación conocida en todo Estados Unidos como una de las operaciones de ensamblaje y
mecanizado más limpias y mejor organizadas. Habiéndose asociado con Pelco durante los
últimos años como consultor Lean, este nuevo puesto le permite a Mark agregar experiencia
adicional a su caja de herramientas de mejora continua.
Mark, un cinturón negro de Six Sigma con múltiples habilidades, también ha sido un maestro
capacitador certificado por NIST/MEP, y se asoció con la Alianza de Oklahoma para la Excelencia en
la Manufactura para brindar capacitación en manufactura esbelta en todo el estado de Oklahoma.
En los últimos seis años, Mark ha facilitado más de 400 clases y talleres Lean que tratan sobre los
principios de la fabricación Lean, el mapeo del flujo de valor, el sistema 5S, los sistemas pull/
kanban, la reducción de la configuración y la productividad total.
xix
XXnorteSobre los autores
Mantenimiento (TPM). Mark ha facilitado personalmente eventos kaizen para más de 50

organizaciones en todo el mundo.
Mark fue miembro del equipo de mejora de procesos de Iomega Corporation que fue
nombrado finalista en la categoría de grandes fabricantes de la competencia 2000 RIT/USA
Today Quality Cup. Se ha presentado en numerosas conferencias de calidad y mejora de
procesos en todo el mundo, incluidas ASQ Six Sigma, IIE Lean Management Solutions,
Frontiers in Laboratory Medicine y Lab Quality Confab. Además, Mark se desempeña como
asesor del Centro de Mejoramiento Estratégico de la Universidad de Oklahoma Central y ha
realizado presentaciones sobre el tema Lean en la educación superior para la Asociación
Nacional de Funcionarios Comerciales de Colegios y Universidades. Mark es columnista
colaborador deRevista de Calidady es coautor del comunicado de prensa de productividad de
2006,Uso de Lean para obtener resultados Six Sigma más rápidos: un enfoque sincronizado.
Sheila R.Polinges socia gerente de Pinnacle Partners, Inc. Con más de 20 años de experiencia
en la industria de la calidad y la productividad, anteriormente se desempeñó como
vicepresidenta de dos firmas de consultoría/capacitación reconocidas a nivel nacional y una
editorial de libros. Sus responsabilidades de gestión han incluido la gestión de 25 consultores
y personal administrativo. La amplia experiencia profesional de Sheila incluye trabajo en
administración de operaciones, desarrollo de productos, materiales de capacitación y
desarrollo de seminarios, marketing y ventas, interfaz con el cliente e iniciativas de
satisfacción del cliente enfocadas en la excelencia comercial con énfasis en el liderazgo y la
calidad.
Escritora prolífica, Sheila es coautora de varios libros, incluido el reconocido
internacionalmenteCalidad enfocada en el cliente, un libro sobre la satisfacción del cliente y el
servicio, yMejora Continua de Edificios: SPC para la Industria de Servicios y Áreas
Administrativas. Se ha desempeñado como editora principal de una columna mensual
destacada enRevista de Calidady es coautor deAcertijos: Desafíos del mundo real para
desarrollar sus habilidades de fabricación, publicado porRevista de Calidad. McGraw-Hill'sel
manual de ingeniería de fabricación, publicado en 2004, presenta su capítulo sobre
"Implementación Six Sigma y Lean". Es columnista colaboradora deRevista de Calidady es
coautor del comunicado de prensa de productividad de 2006,Uso de Lean para obtener
resultados Six Sigma más rápidos: un enfoque sincronizado.
Sheila también es coautora de varios manuales de trabajo, incluidos "Perfeccionamiento de las
habilidades de mejora continua" y "Six Sigma impulsado por la estrategia: una descripción general de los
campeones". Además, ha ayudado a diseñar múltiples ofertas de cursos enfocados en capacitación de
liderazgo, excelencia organizacional y operativa, Six Sigma y control de procesos estadísticos.
Sheila tiene una licenciatura en Administración de Empresas de la Universidad de Tennessee y

es miembro de la Sociedad Estadounidense para la Calidad, así como miembro de la Asociación
Estadounidense de Marketing y la Asociación Estadounidense de Administración. También ha
tenido el privilegio de estudiar y trabajar en estrecha colaboración con muchos líderes
distinguidos de la industria, incluido el Dr. W. Edwards Deming.
Capítulo 1
El panorama general... Literalmente
Comprender el propósito y el
poder del mapeo de flujo de valor
Una imagen vale diez mil palabras.

Proverbio chino
Introducción
Lean Enterprise nos ha desafiado a todos a mirar nuestros procesos, o flujos de valor, a través
de un nuevo par de ojos. Aflujo de valores el flujo del proceso desde el "punto de necesidad
solicitada" hasta el "cierre de toda actividad" después de que se haya proporcionado el
producto o servicio. En un entorno de fabricación, el flujo de valor general a menudo se
define desde el punto en que se recibe un pedido hasta el punto en que se entrega el
producto y se recibe el pago del cliente. Sobre la fabricaciónpiso, sin embargo, el foco está
típicamente en el punto cuandomateria primallega al punto en queproducto terminadose
envía Este cambio de enfoque ha permitido a los practicantes de Lean, así como a muchos
otros practicantes de calidad y mejora continua que utilizan la técnica, romper las barreras
departamentales y de otro tipo para enfocarse en las causas y soluciones sistémicas. Value
Stream Mapping, como herramienta de mapeo de procesos, es una forma de "ver" tanto el
flujo del proceso como la comunicación dentro del proceso o flujo de valor. Esta técnica ha
ganado una rápida aceptación en el mundo de la mejora continua debido a su capacidad para
recopilar, analizar y presentar información en un período de tiempo muy condensado.
Sin embargo, lo más importante es que Value Stream Mapping nos ha traído una técnica de
mapeo de procesos que permite a todas las partes interesadas de una organización visualizar y
comprender un proceso. Estos mapas pueden permitir que todos, es decir, la gerencia, la fuerza
laboral, los proveedores y los clientes, vean el valor, diferencien el valor del desperdicio y creen el
plan de acción para la eliminación del desperdicio.Mapeo de procesosera
1
2norteMapeo del flujo de valor total
una vez una herramienta de análisis de procesos codiciada por ingenieros, analistas y algunos gerentes.
Pero ahora todos, desde el CEO hasta el empleado de nivel de entrada más nuevo, pueden comprender los
mapas de procesos creados con esta poderosa herramienta en un tiempo relativamente corto.
Los mapas de flujo de valor se dibujan como imágenes del proceso. Se utilizan
representaciones simples, pero lógicas y poderosas del proceso (es decir, el flujo de valor) para
documentar tanto elestado actual(es decir, la realidad) y laestado futuro(es decir, el objetivo):
norteElMapa del estado actuales la vista de línea de base del proceso existente de
que se miden todas las mejoras.
norteElMapa del estado futurorepresenta la visión de cómo el equipo del proyecto ve el
flujo de valor en un punto en el futuro después de que se hayan realizado las mejoras.
Quizás la parte más importante y poderosa de la técnica es el reconocimiento de que los mapas de
estado actual son como imágenes: son una instantánea en el tiempo de cómo funcionaba realmente el
flujo de valor en un momento determinado. Cuando se trabaja con procesos transaccionales que no
funcionan de forma continua o que tienen tiempos de ciclo extremadamente largos, esta imagen suele
parecerse más a una pintura. Es la visión interpretada por los operadores dentro de su flujo de valor,
mostrando cómo se ve el estado actual cuando está operando. De cualquier manera, esta es una
herramienta extremadamente poderosa que se utiliza no solo para representar cuál es el estado actual,
sino también para ganar la aceptación de los empleados que trabajan en él. La figura 1.1 muestra un
ejemplo de un mapa de estado actual típico.
Disección de un mapa de flujo de valor básico
Un mapa de flujo de valor se divide en tres secciones, como se muestra en la Figura 1.2:
Flujo de proceso o producción Flujo de

comunicación o información Líneas de
tiempo y distancias de viaje
Es importante que el creador del Value Stream Map no solo dibuje el mapa, sino que también
pueda explicar cada una de estas secciones en detalle a cualquier audiencia. Así que echemos un
vistazo más de cerca a cada una de estas tres secciones de un mapa de flujo de valor.
El proceso o flujo de producción en un mapa de flujo de valor
Elproceso o flujo de producciones la parte del mapa que se asocia con mayor frecuencia con los
diagramas de flujo tradicionales. El flujo del proceso se dibuja mostrando el flujo (o la falta de flujo, como
suele ser el caso) de izquierda a derecha en su página, como se muestra en la Figura 1.3. Este flujo de
producción/proceso siempre debe dibujarse de izquierda a derecha; nunca doblarse o inclinarse hacia
atrás sobre sí mismo.subtareas, otareas paralelas, se dibujan de manera similar debajo del flujo
principal. Al dibujar el flujo del proceso de la cadena de valor de esta manera, es posible separar las
tareas principales realizadas de forma repetitiva a lo largo del tiempo de los pasos menores del proceso.
Esto permite que un equipo de proyecto, así como los empleados que trabajan dentro del flujo de valor,
vean dónde ocurren las rutas opcionales, así como también dónde se trabajan las tareas en paralelo. A
su vez, las luchas, los problemas,
Demanda del cliente:
Ventas 25 unidades por mes
Ingeniería Órdenes de venta
Punto de control Red (Takt Time 6.16 horas)
Orden de trabajo Departamento
Orden
Gerente de Operaciones
Información
Mensual
Proveedores Cronograma
Cliente
control de calidad/final
Órdenes “I”
Órdenes “R” Asamblea
Órdenes de cama/ Hojas de tareas
Órdenes “H”
Órdenes de cama/
Órdenes “H” Trabajo diario

Trabajo diario
Cronograma
Cronograma
Principal Preparación de la cama Cabina de pintura Primera capa Conjunto “R”

Montaje
Komo Piezas de plegado Soldadura de marco preparación lateral soldadura final Tig del cuerpo Taller de carrocería
2 1 2 1 3 13 piezas
3
1 1 3 piezas 5 piezas 15 piezas
19 piezas 2 piezas 2 piezas 4 piezas 6 piezas PC 1 3 piezas C/T = 180 min. C/T = 387 min. C/T = 47 min.
5,5 días C/T = 60 min. C/T = 360 min. C/T = 60 min. C/T = 90 min. C/T = 240 min. C/T = 360 min. C/T = 240 min. C/T = 360 min. C/T = 360 min.
C/T = 120 min.
C/O = 35 min. Tiempo de actividad = 90% Tiempo de actividad = 95% Disponibilidad: 98% C/O = 0 min. C/O = 0 min. C/O = 0 min. C/O = 25 min. C/O = 0 min. C/O = 0 min.
C/O = 7 min.
Tiempo de actividad = 90% Disponibilidad: 70%
Disponibilidad: 80% Disponibilidad: 80%
Disponibilidad: 30%
Transatlántico
10 piezas
Piezas de sierra
C/T = 147 min.

C/O = 0 min.
C/T = 23 min.
Compartimiento Compartimiento Compartimiento

Komo Tig primera capa
Doblar
PC 1 2
C/T = 29 min. C/T = 60 min. C/T = 30 min.
C/T = 17 min.
C/O = 35 min. Paso 2b Paso 2d
Paso 2c
Paso 2a
Disponibilidad: 20%
Disponibilidad: 20%
5,5 días 15,2 días 1,6 días 1,6 días 3,2 días 2,4 días 4,8 días 0,8 días 2,4 días 18,4 días 4 dias 12 días Plazo de ejecución del proceso = 78,4 días
120 minutos 60 minutos 360 minutos 60 minutos 90 minutos 240 minutos 360 minutos 240 minutos 360 minutos 360 minutos 180 minutos 147 minutos 387 minutos 47 minutos Tiempo total del ciclo = 3011 min.
Figura 1.1 Un mapa de estado actual típico en un entorno de fabricación muestra cómo funciona realmente un flujo de valor cuando se mapea.
El panorama general... Literalmentenorte3
33 pedidos por día (Takt
Time 14,5 minutos)
Punto de control Preguntas
Gerente de Compras Preguntas

Departamentos
Respuestas
Preguntas
Preguntas
Vendedores
Respuestas
Dirección diaria
de trabajo
Notificación de
requisiciones
Terminación
Preguntas
Flujo de información
Comunicación o
respuestas es
Revisar para
Ordenar por requerimiento #
Ordenar por Ordenar por departamento Asignar fondo Disponible

Imprimir orden de compra
& Archivo
Presupuesto
Producto & Fecha y código de exp.
17 piezas 82 piezas 71 piezas 29 piezas
1 día 1 1 5 dias
C/T total = 1,3 seg. C/T total = 3,2 seg.
A diario C/T total = 7,6 seg. C/T total = 6,9 seg. C/T total = 14,5 seg. C/T total = 8,3 seg. Viernes
Distancia: 612 pies Distancia: 217 pies
Distancia: 148 pies Distancia: 72 pies Distancia: 32 pies Distancia: 206 pies
Disponibilidad: 30% Disponibilidad: 20% Disponibilidad: 20% Disponibilidad: 20%
Ordenar por proveedor Correo al proveedor
1
49 piezas
Flujo del proceso
Producción o

Líneas de tiempo y Ordenar por departamento
Distancia de viaje 7 piezas
C/T total = 3,6 seg.

Distancia: 87 pies
Disponibilidad: 5%
1 día 0.515 días 2,48 días 2,15 días 0.879 días 1,48 días 5 dias Plazo de ejecución del proceso = 13,5 días
0,127 minutos 0,115 minutos 0,242 minutos 0,138 minutos 0,06 minutos 0,055 minutos 0,0817 min. 0,0533 min. Tiempo de ciclo total = 0,872 min.
Recorrido = 1597 pies.
Viajar
148 pies 72 pies 32 pies 206 pies 612 pies 87 pies 223 pies 217 pies
Figura 1.2 Los mapas de flujo de valor se dividen en tres partes básicas.
Revisar para

& Archivo
imprimir orden de compra
PAG
Presupuesto
Producto & Fecha y código de exp.
1 día 1 1 5 dias
A diario C/T total = 8,3 seg. Viernes
C/T total = 7,6 seg. C/T total = 6,9 seg. C/T total = 14,5 seg. Distancia: 217 pies
Distancia: 148 pies Distancia: 72 pies Distancia: 32 pies
disponible labilidad: 15% Disponibilidad: 10%
1 49 piezas

Ordenar por departamento
7 piezas

Distancia: 87 pies
Disponibilidad: 5%
Flujo de producción/proceso
Figura 1.3 El flujo de producción/proceso de un Value Stream Map siempre debe fluir de izquierda a derecha en la página, nunca retrocediendo o yendo hacia
arriba o hacia abajo.
y las oportunidades que existen en el estado actual pueden discutirse y analizarse mediante la
búsqueda sistemática de soluciones, la eliminación de desperdicios y la mejora del proceso en su
conjunto.
El flujo de comunicación o información en un mapa de flujo de valor
Elcomunicación o informaciónLa sección del mapa es donde Value Stream Mapping comienza
a expandirse desde las técnicas tradicionales de mapeo de procesos, como los diagramas de
flujo. Al agregar comunicación al mapa, como se muestra en la parte superior de la Figura 1.2,
es posible ver toda la comunicación, tanto formal como informal, que existe dentro de un
flujo de valor. Gran parte del caos y la confusión que a menudo aparecen dentro de un flujo
de valor se pueden atribuir directamente a la comunicación sin valor agregado (NVA). Las
actividades NVA son aquellas actividades que no agregan valor al proceso o por las que el
cliente no está dispuesto a pagar.
Aunque el flujo base de comunicación va del cliente al proveedor, o de derecha a
izquierda en la página, no existe un flujo estandarizado a lo largo del proceso. En un
mapa de estado actual, no es inusual encontrar que la comunicación puede fluir en
cualquier dirección. Esto incluye fluir en una dirección y luego en la otra a medida que se
produce la comunicación y la sobrecomunicación.
Las líneas de tiempo y las distancias de viaje que se muestran en un mapa de flujo de valor
En la parte inferior de un mapa de flujo de valor hay una serie de líneas que brindan parte de
la información más convincente para el espectador. El conjunto de líneas que aparece en casi
todos los mapas son laslineas de tiempo. Estas dos líneas se utilizan para comunicar a la
audiencia los principales datos de tiempo medidos en la mejora de procesos. Como se
muestra en la Figura 1.4, la línea superior mide latiempo de espera del proceso, a veces
llamado eltiempo de esperaoPlazo de ejecución de producciónen entornos de fabricación.
Esta línea, que se basa en la cantidad de producto o trabajo en el flujo de valor y el nivel de
demanda del cliente, demuestra cuánto tiempo tomará en promedio mover todo el material o
trabajo existente hasta su finalización.
La cantidad de trabajo que se encuentra entre cada paso del proceso se documenta en la línea de
tiempo, normalmente como el número de días de trabajo. Cuando se suma al final de esta línea de
tiempo, obtiene el tiempo de espera del proceso. La línea inferior representatiempo de ciclo total. El
tiempo de ciclo observado en cada paso del proceso y documentado debajo de cada cuadro de proceso
en el mapa se lleva a la línea inferior. Todos los tiempos de ciclo se suman al final del proceso como el
tiempo de ciclo total. Algunos mapas contienen el contenido de mano de obra (o el contenido de trabajo,
como suele denominarse) en lugar del tiempo del ciclo. Cuando se utiliza el contenido del trabajo, esta
línea se denominacontenido total del trabajo.
Otra línea colocada en la parte inferior de muchos mapas representadistancia de viaje a través
del proceso. Esta línea se puede utilizar para documentar la distancia de viaje del producto o
trabajo, o puede representar la distancia de viaje de las personas que se mueven dentro del
proceso. Debe usarse solo para viajes físicos, y no para distancias que se mueven
electrónicamente, como cuando los formularios electrónicos se mueven de un lugar a otro a
través de una red informática o Internet. La figura 1.5 muestra cómo un
Cantidad de trabajo,
Expresado en Días Tiempo de entrega del proceso
Tiempo de ciclo o trabajo Tiempo de ciclo total o

Tiempo de contenido tiempo de contenido total
La figura 1.4 Los cronogramas transmiten tanto los tiempos de entrega del proceso como los tiempos de ciclo de los pasos del proceso en el flujo de valor.
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com
Viajar
Distancia de viaje Distancia total

Viajado
Figura 1.5 La línea de distancia de viaje que se muestra en relación con las líneas de tiempo en un mapa de flujo de valor.
se muestra la línea de distancia de viaje típica, con la distancia total resumida debajo de los
cálculos para el tiempo de espera del proceso y el tiempo total del ciclo.
Comprensión de los íconos utilizados en el mapeo de flujo de valor
Los íconos básicos que se usan en Value Stream Mapping son una combinación de íconos de
diagramas de flujo y formas únicas que se usan para representar visualmente las diversas tareas y
funciones dentro de un mapa. Los iconos se dividen en varios grupos:
norteProceso, entidades, inventario y datos asociados

norteFlujo, comunicación, señales y etiquetas norte
personas y transporte
La figura 1.6 muestra cada uno de estos iconos básicos. Sin embargo, debido a que el poder
de Value Stream Mapping radica en la capacidad de la persona que dibuja el mapa (es decir, el
mapeador) para representar visualmente el flujo de valor, es una práctica común crear sus
propios íconos, pero solo cuando sea necesario. La parte más importante de la creación de sus
íconos es explicar detalladamente el ícono a la audiencia y usar este ícono de manera consistente
desde el punto de creación en adelante. Proporcionar una clave o leyenda de mapa general
también puede ser útil para la audiencia (así como para los mapeadores mismos).
Estos iconos se explicarán en detalle más adelante en este libro. Aunque algunos son de
sentido común y requieren poca o ninguna explicación, hay algunos íconos y conceptos que
requieren una discusión profunda para aclarar las diversas formas en que la interpretación de su
mapa puede verse afectada por el uso de estos símbolos más complejos. En la Figura 1.6, los
íconos han sido categorizados por tipo de símbolo. A medida que avanza el libro, también se
mostrarán agrupados por su uso más común en Mapas de estado actual y Mapas de estado
futuro. Tenga en cuenta que es posible ver y utilizar cualquiera de estos símbolos en cualquier
momento del proceso de mapeo. No existe una regla que diga que un ícono determinado solo se
puede usar en un Mapa de estado actual frente a un Mapa de estado futuro, o viceversa.
Mapeo de producción versus mapeo transaccional:

comprensión de las similitudes y diferencias
A medida que los conceptos de Value Stream Mapping (VSM) han evolucionado en los últimos
años, se ha trazado una línea interesante entre el mapeo de procesos de producción y el
mapeo de procesos transaccionales. Esto es interesante porque muchos profesionales de la
mejora continua que utilizan esta metodología para mapear un proceso parecen "ver" una
diferencia entre los procesos de la planta de producción y la oficina, el servicio y otros
procesos transaccionales. Aunque ciertamente existen algunas diferencias en la forma en que
usa algunas herramientas y conceptos dentro de VSM, lo más poderoso que puede hacer un
mapeador es mapear el estado actual sin ideas preconcebidas de flujo.
Proceso, entidades, inventario y datos a
Punto de control
Proceso Paso A C/T total = 24 seg.
C/O = 76 min.
Tiempo de actividad = 85%
Disponibilidad: 60%
Cuadro de proceso Cuadro de datos Punto de control Externo Interno

Fuente Fuente

100 piezas por mes
(Takt Time 96 minutos)
demanda del cliente Inventario Trabajar Supermercado Buffer Seguridad
y Takt Time Box Cola Existencias Existencias
Flujo, comunicación, señales y etiquetas
Flecha de empuje tirar de la flecha Retiro Carril FIFO Carga

Arrasamiento
Retiro Producción Kanbans Kanban Kanban Ve a ver

Kanban Kanban llegando Camino Correo Planificación
en lotes
Cambiar
O Etiqueta
Idea
kaizen Manual Electrónico Etiqueta
Iluminación Comunicación Comunicación

Explosión
Personas y Transporte (método de entrega )
Operador Entregado Entregado Entregado Entregado

por carretilla de mano por montacargas en camión por avion
Entregado Entregado Correo Fax Teléfono

en Barco o Barco por Ferrocarril
Figura 1.6 Iconos de mapeo de flujo de valor básico.

Las personas que trabajan dentro de cada flujo de valor le dicen a los mapeadores diariamente
que “esto es diferente. No puedes usar VSM para mapear lo que hago. Simplemente no lo
entiendes. Pero el mapeador experimentado avanza con el objetivo de persuadir a la audiencia de
que el mapa producido es una representación justa del flujo de valor y convencer a la fuerza laboral
de trabajar con el equipo de mejora de procesos para lograr un cambio positivo. En este sentido,
todos los mapas son iguales. La construcción básica del mapa es la misma:
norteLa comunicación aparece en la parte superior.
norteEl flujo de proceso o producto aparece en el medio (siempre fluye de izquierda a derecha).
norteLos plazos y la distancia de viaje se muestran en la parte inferior.
norteLos cuadros de proceso, las flechas de empujar y jalar y las líneas de comunicación también son
utilizado de manera similar.
Para el mundo de la fabricación,La empresa esbelta completapor Beau Keyte y Drew

Locher presentó una forma de mostrar los datos transaccionales y su asociación e impacto en
un flujo de valor centrado en la producción. Esta técnica reemplazaetiquetasen las líneas de
comunicación/información de un mapa de estado actual de producción concajas de proceso
mostrando el proceso transaccional que ocurre, como la compra o la facturación. Todos los
datos pertinentes, como el tiempo de ciclo, se capturan en cuadros de datos. En un nivel
macro, esto permite que un equipo de mejora continua muestre con bastante eficacia el
impacto y la interacción de estos procesos de soporte transaccional como el enfoque principal
de la empresa: producir un producto o brindar un servicio. Esta es una metodología excelente
para extender una iniciativa Lean más allá del núcleo Lean, es decir, la planta de producción,
al resto de la organización.
La Figura 1.7 muestra un ejemplo de esta técnica.
Con este enfoque de "empresa Lean completa", es posible mostrar a todos los
involucrados a lo largo de todo el proceso cómo se ve afectado el flujo de valor completo, en
función de la actividad en el piso de producción y/o en cualquier paso dado del proceso de
soporte. Tanto los operadores como el personal de soporte responden rápidamente a este
tipo de mapa. Sin embargo, tratar de proporcionar los detalles apropiados de los pasos
transaccionales dentro de este Value Stream Map es, en el mejor de los casos, difícil. Una vez
más, las similitudes son evidentes en que, para lograr un cambio positivo sustancial, debe
poder mapear el flujo de valor en el nivel apropiado para identificar los desperdicios en el
proceso. Debido a esto, cuando ataca los procesos de soporte, debe mapear cada proceso de
soporte o flujo de valor a un nivel de detalle similar al mapeo del piso de producción.
Muchos procesos de soporte se mapearán de manera idéntica al piso de producción. Por ejemplo,
los servicios de impresión dentro de una organización, así como el desarrollo de productos o servicios a
través de los departamentos de investigación y desarrollo y los departamentos de marketing, a
menudo se verán y funcionarán exactamente como un proceso de producción de manufactura. En
estos casos, no hay diferencia. Sin embargo, es posible que con la misma frecuencia se encuentre
lidiando con situaciones únicas que actúan de manera muy diferente a los procesos de producción. El
flujo puede ser de naturaleza indeterminada, funcionando según sea necesario con muy poca
frecuencia pero necesitando atención inmediata cuando está en funcionamiento. Las personas
involucradas en este flujo de valor pueden realizar múltiples tareas a lo largo del
Asamblea estrella
Mapa del estado actual
17500 unidades por mes
Dibujo/BOM (Takt Time 30.2 segundos)
trabajo de diseño
Q tiempo: 2x Semanal 43
unidades
Q tiempo: 1x Diario
Crear lista de materiales 3 días Control de producción
17 unidades Orden de entrada
Compra 1 día Crear
Partes Dibujos
Órdenes de venta
1
Proveedor
2
correos
C/T total = 17 h. Cliente
C/T total = 11 min. 1 14 unidades
2 C/T es por conjunto de dibujo
C/T es por orden 8 dias 4
C/T total = 23 min. Defecto = 7% C/T total = 31 h.
Defecto = 1% C/T total = 27 min.
C/T es por orden Disponibilidad: 30% C/T es por conjunto de dibujo
Disponibilidad: 90% C/T es por orden
Defecto = 3% Distancia recorrida: 205 pies. Defecto = 19%
Disponibilidad: 85%
Distancia recorrida: 116 pies Distancia recorrida: 423 pies
Semanalmente
Cronograma Tiempo Q: 4x 5 unidades

diarias
0,25 días
Envío diario
Cronograma
1x A diario
Semanalmente
CNC Fabricación alodina Pintar Asamblea Envío
22895 unidades 1 11862 unidades 2 312 unidades 1 2230 unidades 3 10250 unidades 6 843 unidades 4
C/T total = 43 segundos C/T total = 17 segundos C/T total = 4 segundos C/T total = 22 segundos C/T total = 24 segundos C/T total = 19 segundos
Defecto = 3% Defecto = 11% Defecto = 0% Defecto = 1% Defecto = 2% Defecto = 1%
C/O = 63 min. C/O = 6 min. C/O = 0 min. C/O = 281 min. Distancia recorrida: 188 pies. Distancia recorrida: 121 pies
Tiempo de actividad = 85% Distancia recorrida: 212 pies Distancia recorrida: 352 pies. Distancia recorrida: 44 pies
Disponibilidad: 60%
Distancia recorrida: 294 pies.
26,2 días 13,6 días 3 días 2,55 días 11,7 días 8 dias Plazo de entrega del proceso = 65 días
0,717 minutos 0,283 min. 0,0667 min. 0,367 minutos 0,4 minutos 0,317 minutos Tiempo total del ciclo = 2,15 min.
Distancia recorrida = 1211 pies
Viajar
294 pies 212 pies 352 pies 44 pies 188 pies 121 pies
Figura 1.7 Mapa de estado actual que utiliza cuadros de proceso con cuadros de datos asociados en lugar de etiquetas en la parte de comunicación del mapa.
día, en realidad trabajando dentro de múltiples flujos de valor en cualquier momento.

Calculadortiempo tactico(es decir, la velocidad a la que debe operar el flujo de valor para
satisfacer la demanda del cliente, como se explica en el Capítulo 3) puede parecer que no
tiene ningún valor en algunas de estas situaciones. Aquí es donde se hacen evidentes la
mayoría de las diferencias entre los procesos de fabricación y transaccionales.
El mapa de estado actual representado en la figura 1.8 demuestra otro escenario en el
que los flujos de valor transaccional pueden diferenciarse del concepto de mapeo del proceso
de producción. Como puede ver en la Figura 1.8, no hay ningún proveedor o fuente externa
que alimente el proceso. En este entorno transaccional, el cliente también funciona como
proveedor. Es posible que el cliente también sea el punto de control (ver Capítulos 3, 13 y
especialmente 14). Desafortunadamente, no existe una regla establecida, por lo que debe
iniciar el ejercicio de mapeo con los ojos y la mente abiertos.
Para un mapeador experimentado, el desafío es no suscribirse a una noción
preconcebida de cómo debería verse el mapa o cómo mapear el estado actual. El desafío
es poder ver verdaderamente el flujo. Mike Rother y John Shook prepararon el escenario
enaprendiendo a ver, cuando afirmaron: “Siempre que hay un producto (o servicio) para
un cliente, hay un flujo de valor. El reto está en verlo”. Cuando Rother y Shook
escribieron esta declaración, su enfoque estaba enproducciónflujos de valor. Sin
embargo, esto también es cierto contransaccionalprocesos. Puede estar mapeando un
servicio en lugar de un producto, pero en última instancia, sus metas y objetivos son los
mismos. El desafío es mantener la mente abierta y permitirte ver el flujo de valor.
Entonces, y solo entonces, puede mapear el estado actual (es decir, pintar la imagen)
para su audiencia de manera que todos puedan ver el flujo real.
A continuación, en el Capítulo 2, aprenderá cómo crear un mapa del estado

actual de su proceso: cómo se ve su proceso hoy.
33 pedidos por día (Takt
Time 14,5 minutos)
Punto de control Preguntas
Gerente de Compras Preguntas

Departamentos
Respuestas
Preguntas
Preguntas
Vendedores
Respuestas
Dirección diaria
de trabajo
Notificación de
requisiciones
Terminación
Preguntas
Respuesta s
Revisar para

Imprimir orden de compra
& Archivo
Producto & Fecha y código de exp. Presupuesto

1 día 1 1 5 dias
A diario C/T total = 7,6 seg. C/T total = 6,9 seg. C/T total = 14,5 seg. C/T total = 8,3 seg. Viernes
Distancia: 148 pies Distancia: 72 pies Distancia: 32 pies Distancia: 206 pies
1
49 piezas
Ordenar por departamento
7 piezas

Distancia: 87 pies
Disponibilidad: 5%
Viajar
Figura 1.8 Un mapa de estado actual transaccional donde el cliente también es el proveedor.
Estado actual: I
comprensión
y mapeando su
PROCESO EXISTENTE
Capitulo 2
Identificación del flujo de valor
Antes que nada, prepararse es el secreto del éxito.

Henry Ford
Introducción
Uno de los mayores desafíos para cualquier persona involucrada en la mejora continua
(independientemente de la disciplina o metodología utilizada) es saber en qué enfocarse al
iniciar un proyecto de mejora. Para brindar alguna orientación a este dilema, los expertos en
la materia comenzaron a crear mapas de procesos del estado actual como una forma de
demostrar a qué se enfrentaba el equipo del proyecto y tal vez incluso como una forma de
crear un punto de partida. Mostrar cómo se ve el proceso actualmente y ser capaz de
identificar las cosas que necesitan mejorar es el punto de partida para la mejora del proceso.
Pero, ¿qué mapeas? ¿Dónde comienza y dónde termina?
Al utilizar Value Stream Mapping (VSM), puede resolver este problema, hasta cierto punto,
mediante el uso de una matriz de productos o procesos. Sin embargo, no todos los usuarios de VSM se
suscriben al uso de una matriz de productos. En cambio, algunas organizaciones prefieren identificar el
área objetivo y comenzar a mapear rápidamente. Ambos planteamientos tienen ventajas y desventajas:
norteLas ventajas del enfoque matricial son que proporciona una gran definición al
flujo de valor que se va a mapear, y proporciona al equipo de mapeo una idea de qué
tan grande puede ser el mapa. Sin embargo, una de sus desventajas es que puede
tomar más tiempo entrar físicamente en el proceso para el ejercicio de mapeo real. Otra
desventaja es que puede sesgar las actitudes y percepciones del equipo de mapeo sobre
lo que realmente está ocurriendo una vez que comienzan a mapear.
norteOrganizaciones que utilizan el enfoque rápido para identificar el área objetivo

y comenzar el ejercicio de mapeo de inmediato casi siempre se beneficiará de
mantenerse al día con la filosofía de "simplemente hazlo" de Taiichi Ohno. Este enfoque
aún se puede alinear con lo que explicaron James Womack y Daniel Jones (en el Paso 4
17
del Capítulo 11 depensamiento esbelto), donde enfatizaron la utilidad de mapear

todo el flujo de valor para todas sus familias de productos.
Muchas empresas creen que, en lugar de dedicar tiempo a identificar sistemáticamente

su flujo de valor, el mejor enfoque es hacer que un equipo comience a mapear lo que
consideran un flujo de valor y luego desplegar varios equipos para atacar los flujos de valor
restantes que no se cubrieron en el primer ejercicio. . Cualquiera que sea el enfoque al que
se suscriba puede funcionar, siempre que logre el objetivo final: mapear todos sus flujos de
valor.
Opción 1: El enfoque matricial
Ser capaz de capturar lógicamente el punto inicial y final del flujo de valor simplifica enormemente
el trabajo de VSM. Es posible que este concepto no capture todas las tareas de proceso conocidas
dentro del estado actual, pero proporcionará un marco valioso a partir del cual basar su mapa. En
el mundo de la fabricación, una matriz de productos puede dar claridad a una familia de productos.
Muchas empresas se sorprendieron al ver que los artículos que habían considerado como parte de
la misma familia de productos en realidad pueden tenermuy pocos pasos de proceso en común.
Del mismo modo, a menudo encuentra que los artículos categorizados en diferentefamilias de
productos deberían haberse agrupado en elmismofamilia, sobre la base de la comunidad en la
forma en que se producen.
Tratar de explicar cómo funciona este concepto de matriz puede ser lo suficientemente
desafiante cuando se enfoca solo en el producto, pero tratar de explicar cómo usar la
metodología para los procesos transaccionales al mismo tiempo puede confundir incluso al
especialista en mejora de procesos más experimentado. Para simplificar la explicación de este
trabajo de mapeo previo, en las dos subsecciones que siguen se presentan definiciones de
matriz de procesos transaccionales y de producción, explicaciones y ejemplos. Aunque no hay
una diferencia significativa en las dos situaciones, al separarlas, es mucho más fácil entender
tanto el poder del concepto de matriz como los errores comunes que se cometen en ambas
situaciones.
Matriz del Proceso de Producción
En la planta de fabricación, esta matriz muestra una lista de todos los productos fabricados por la
empresa, o un subconjunto de estos productos que el mapeador, el equipo del proyecto o el
Consejo Ejecutivo cree que pueden ser parte del flujo de valor. (El Consejo Ejecutivo es el equipo de
gestión responsable de la coordinación general y el éxito de la iniciativa de mejora continua). La
forma más sencilla de comenzar esta lista de productos para muchas personas es enumerar cada
artículo que forma parte de la familia de productos fabricados en la línea. , o en la celda, que se
desea mejorar. Esta lista de productos está contenida en una columna en el lado izquierdo de la
matriz. La Figura 2.1 muestra el comienzo de una matriz de productos, con la lista de productos en
la columna de la izquierda.
En la fila superior de la matriz, enumera cada paso del proceso, o tarea, que se utiliza
para fabricar el producto o prestar el servicio, como se muestra en la Figura 2.2.
Identificación del flujo de valornorte19
Matriz de productos
Tarea
Tarea 1 Tarea 2 Tarea #3 Tarea #4 Tarea #5 Tarea #6 Tarea #7 Tarea #8
Producto
AB-13402
AB-15300
HF-10110
HC-99955
HC-88776
MP-20000
MP-30001
Figura 2.1 Plantilla de matriz de productos (lista para completar) para productos vendidos por una
empresa manufacturera.
Documentar los pasos o tareas puede crear confusión para muchas personas. Esta no es una lista
departes, pero delos pasos del proceso.El trabajo realizado aquí también puede ayudarlo a
dibujar el mapa a medida que avanza en el ejercicio de Mapeo del estado actual. Esta lista de
tareas rara vez será lo suficientemente completa como para dibujar un mapa, y nunca debe
intentar dibujar un Mapa de estado actual directamente de esta lista, porque no podrá acceder a
partes críticas de datos mientras está sentado en un vacío.
El desafío radica en cómo crea esta lista de tareas para la matriz. Una forma rápida y
efectiva de capturar esta información es reunir un equipo de operadores y gerentes que
trabajen dentro del área objetivo. Haga que este equipo mire cada producto enumerado
en la columna de la izquierda individualmente y piense en los pasos básicos involucrados
en el proceso. Después de una revisión rápida de todos los productos, haga que el
equipo participe en un ejercicio mental para identificar los pasos del proceso. Para el
primer producto de la lista, dé al equipo 30 segundos. para recitar los pasos básicos.
Registre estas tareas en una pizarra, rotafolio u otro medio que sea visible para todos los
miembros del equipo. Cuando el equipo deja de enumerar tareas, o los 30 seg. ha
caducado, escriba estas tareas en el orden de los pasos del proceso en la fila superior de
la matriz.
Repita este 30-seg. ejercicio para el segundo producto enumerado en la matriz. A medida que se
identifiquen nuevos pasos del proceso, agregue el paso a la fila en la parte superior. Una vez más,
coloque una "X" en las celdas de la fila del segundo producto para todos los pasos del proceso que se
utilizan en la fabricación de este segundo producto. Repita este ejercicio para cada producto
enumerado en la columna de la izquierda, agregando tantos pasos de proceso adicionales en la fila
superior como sea necesario para documentar las tareas de proceso involucradas.
Matriz de productos
Tarea Motor Eje Espaciador Cable Caso Banda Cable Cambiar
Producto Sello Inserción Colocación Colgar Cerca Sello CONDUJO Prueba Paquete Inserción Inserción Conectar
AB-13402
AB-15300
HF-10110
HC-99955
HC-88776
MP-20000
MP-30001
Figura 2.2 Una matriz de productos con tareas asignadas, lista para ser poblada con información del producto.
Matriz de productos
AB-13402 X X X X X X X X X X
AB-15300 X X X X X X
HF-10110 X X X X X X X X
HC-99955 X X X X X X
MP-20000 X X X X X X X
Figura 2.3 Una matriz de productos completa lista para el análisis.
Una vez que haya completado la matriz, el equipo puede darse cuenta de que se olvidó de
enumerar un paso o pasos para uno o más productos. Actualice la matriz según sea necesario
para producir una matriz precisa para la toma de decisiones. Cuando esté completa, su matriz
debería verse similar a la Figura 2.3.
Después de ingresar esta matriz en una aplicación de hoja de cálculo, el próximo paso
para identificar qué incluir en su flujo de valor será mucho más fácil. Ordene sus productos
por las tareas enumeradas en la fila superior:
norteLa tarea uno es el tipo principal. norteLa

tarea dos es del tipo secundario. norteLa
tarea tres es del tipo terciario, etc.
Después de completar este tipo, es posible comenzar rápidamente a identificar los elementos comunes
en las tareas.
Los productos que poseen una gran cantidad de tareas en común deben agruparse
dentro de una sola familia de productos y el flujo de valor mapeado como un solo mapa.
Como regla general, concéntrese en una similitud del 70 % o más para esta agrupación.
Puede ser posible incluir algunos productos con algo menos en común si no encajan dentro
de otra familia de productos. La Figura 2.4 muestra varios flujos de valor identificados de
esta manera.
Cuando se haya completado la matriz y se hayan identificado las familias de
productos, estará listo para responder la última pregunta:
Matriz de productos con flujos de valor identificados

AB-13402 X X X X X X X X X X
HF-10110 X X X X X X X X
AB-15300 X X X X X X
Figura 2.4 Una matriz de productos completa que ha sido analizada y familias de productos identificadas por las diversas
agrupaciones de productos.
¿Qué familia de productos debe mapear inicialmente?

Aunque las metas comerciales y los objetivos de la empresa responderán con mayor
frecuencia a esta pregunta, hay formas de responderla si no existen metas u objetivos
establecidos para ayudar con la decisión. Considera lo siguiente:
norte¿Dónde está el mayor dolor para el cliente? norte

¿Dónde está el mayor dolor para sus empleados? norte
¿Qué es lo más visible para la fuerza laboral?
norte¿Dónde se percibe el mayor retorno de la inversión (ROI) para la organización?
Una vez que haya decidido qué familia de productos mapear, es posible iniciar el
proceso de mapeo del estado actual. Debe archivar la matriz del producto para uso
futuro, porque lo más probable es que se identifiquen otros flujos de valor. Además, esta
matriz puede ser útil cuando se trata de identificar el número aproximado de pasos
dentro de la porción de flujo de productos de su Mapa de estado actual (como se explica
en el Capítulo 3).
Matriz de procesos transaccionales
Mapeo de flujo de valor deprocesos transaccionalespresenta un desafío mucho mayor que mapear
procesos de producción. Por un lado, muchos procesos transaccionales percibidos no son más que
procesos de producción. Por otro lado, al igual que muchos procesos transaccionales, son
funciones de servicio o soporte, que pueden ser similares en apariencia pero que en realidad
contienen información muy diferente y se interpretan de una manera ligeramente diferente.
Estas diferencias, sin embargo, no alteran la forma en que debe construir la matriz de
procesos. Similar a una matriz de productos, enumere los procesos en la columna de la
izquierda y las tareas realizadas dentro del flujo de valor en la fila superior. Comience
enumerando cada posible proceso (o proceso percibido) en el área funcional (o áreas)
que desea mejorar. Estos procesos identificados deben enumerarse verticalmente en la
columna del lado izquierdo de la matriz. Por ejemplo, si centra sus esfuerzos de mejora
en el departamento de recursos humanos (HR), enumere todas las funciones o procesos
realizados por HR. Esta lista puede parecerse a la lista provista en la Figura 2.5.
Matriz de proceso
Tarea
Tarea 1 Tarea 2 Tarea #3 Tarea #4 Tarea #5 Tarea #6 Tarea #7 Tarea #8
Proceso
Proceso de contratación
Oferta de trabajo
Selección de solicitantes
Cartas de rechazo
Inscripción de seguro
Inscripción 401(k)
Configuración de registros de nómina
Entrevistas de nuevos empleados
Revisión de quejas
Descripción del trabajo Mantenimiento
Figura 2.5 Plantilla de matriz de proceso transaccional con funciones de proceso identificadas en la columna de la izquierda.
Una vez que esta lista esté completa, estará listo para identificar las tareas del proceso o los
pasos asociados con cada proceso. Al igual que al completar una matriz de productos, una
forma rápida y efectiva de capturar esta información es seguir estos sencillos pasos:
1. Reúna un equipo de operadores y gerentes que trabajen dentro del área

objetivo.
2. Haga que el equipo observe cada proceso o función de la lista y piense en los pasos
básicos necesarios para cada uno.
3. Comenzando con la primera función de la lista, dé al equipo 30 seg. para recitar los
pasos básicos.
4. Registre estas tareas en una pizarra, rotafolio u otro medio que sea
visible para todo el equipo.
5. Cuando el equipo deja de enumerar tareas, o cuando los 30 seg. ha caducado, escriba todas las
tareas en el orden de los pasos del proceso en la fila superior de la matriz.
6. Coloque una “X” en la celda de la fila de este primer proceso/función debajo de cada paso
del proceso enumerado.
7. Repita esto durante 30 segundos. ejercicio para el segundo elemento enumerado en la columna izquierda de
la matriz.
8. A medida que se identifiquen nuevos pasos del proceso, agregue cada nuevo paso a la fila en la parte
superior.
9. Una vez más, coloque una "X" en las celdas de la fila de la segunda función para todos los
pasos del proceso que se utilizan para completar el proceso.
10. Repita este ejercicio para cada proceso enumerado en la columna de la izquierda, agregando
tantos pasos adicionales en la fila superior como sea necesario para documentar las tareas del
proceso involucradas.
Algo diferente que con una matriz de productos, puede descubrir al trabajar con procesos
transaccionales que algunas funciones (o procesos) enumerados en la columna de la izquierda son en
realidad funcionescontenido dentro de otro procesoenumerados en la columna. Por ejemplo, utilizando
nuestro escenario de recursos humanos para demostrar esta situación, es posible que haya incluido
"verificaciones de antecedentes" como un proceso (o función) en su lista en la columna de la izquierda. A
medida que comienza a través de los 30 segundos. ejercicio, se da cuenta de que acaba de enumerar las
"verificaciones de antecedentes" como una tarea para el "proceso de contratación". Esto es de esperar. A
medida que se identifiquen estos elementos, agréguelos a los pasos del proceso en la fila superior y
elimínelos de la lista en la columna de la izquierda. La Figura 2.6 muestra un ejemplo.
Cuando se haya completado la matriz y se hayan identificado los procesos y sus

tareas asociadas, estará listo para determinar qué se debe mapear. A veces, la
respuesta es mapear “todo en el departamento”. Otras veces, te das cuenta de que
los empleados dentro del área objetivo trabajan dentro de múltiples flujos de valor.
Cuando reconozca que hay múltiples flujos de valor, elija uno para atacar primero,
según el impacto en los indicadores clave de rendimiento o algún otro criterio de la
organización. La figura 2.7 muestra una matriz de proceso completa.
Matriz de proceso
a
ic
áf
n gr s
ió to e ón n io
jo n fo ci ió go fic
ba
o o ac o n e la ac
a ó d at e ió et nt ta as t do a do pa ne
do Tr ci rn ca tr do al ar ra ra ó ó
Tarea lo
ud on et ad ac do a nt nt st nt ea s de be
di ió it do c ic qu ita pa
i a ea let
ip te ino co qu bl tif bl az s co co os es de es
io va en i na Pa lic n va ev pt pl p
cr do va at
pl ato esó
Pe cib In st nc
lic pta ue Pa m id m re ue t r ue e D gr os gr
es ra e u N sa So ne
ch tra N N Em D gr at In
Re D Ti D An rm sa Po
e En ac Em om In D
Proceso
So Ace en Te en R Le c In
Proceso de contratación X X X X X X X X X X X X
Oferta de trabajo X X X
Selección de solicitantes
Cartas de rechazo
Inscripción de seguro X X X
Inscripción 401(k) X X X
Configuración de registros de nómina X X X
Entrevistas de nuevos empleados
Figura 2.6 Una matriz de proceso transaccional que muestra dónde se están reclasificando varias funciones como tareas.
Matriz de proceso
a
ic s
n áf n n
o ió gr e e ió ió io
o to
a
aj ión o ad d t ac o fo o et do ac ac do go fic
e
do ab rn c ra ón
nt talla r at as at ne
Tr lo nt ci tr tr ea ta pa
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Tarea i pc te ino co itu ado co te bl

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ó
o t vi
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e va ue in m lic va
Da
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Em
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e lic pt ue q am id sa en
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So er c N tr N m D gr
P eci r
ha etra gr
R es ira D An Pa ns en n e L ac at n
T
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Proceso D So Ace
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Proceso de contratación X X X X X X X X X X X X
Oferta de trabajo X X X
Inscripción de seguro X X X
Inscripción 401(k) X X X
Configuración de registros de nómina X X X
Figura 2.7 Una matriz de proceso completa lista para el análisis.

Atacar múltiples flujos de valor simultáneamente puede causar un caos innecesario y

generar estrés adicional en los empleados que trabajan dentro del área. No intente mapear o
mejorar múltiples flujos de valor al mismo tiempo, a menos que tenga un grupo muy grande
de empleados y tiempo para trabajar en todas las oportunidades. Si bien las metas
comerciales y los objetivos de la empresa pueden ayudarlo en este proceso de selección, es
posible que solo necesite escuchar a los clientes del flujo de valor y comenzar por enfocarse
en el problema más obvio o más grande visto a los ojos de los clientes.
Después de tomar su decisión, entonces es posible iniciar el proceso de mapeo del estado
actual. Nuevamente, debe archivar la matriz de procesos para uso futuro, porque lo más
probable es que se identifiquen otros flujos de valor. Además, esta matriz puede resultar útil
cuando se trata de identificar el número aproximado de pasos dentro de la parte del flujo del
proceso de su Mapa de estado actual (que se analiza en el Capítulo 3).
Opción 2: Ready, Aim, Map: producción y

flujos de valor transaccionales
Como alternativa al uso de una matriz para identificar todos los flujos de valor en su
organización, es posible usar el 30-seg. ejercicio para identificar los contenidos básicos de un
flujo de valor y luego mapearlo.
Independientemente de la configuración, hacer que los equipos de mapeo participen en el
proceso es simple cuando se usa esta técnica. Identifique un área objetivo o un proceso que necesita
mejoras. Reúna a su equipo de mapeo. En equipo, lleven a cabo la prueba de 30 seg. ejercicio
identificando los pasos básicos en el flujo de valor. La figura 2.8 describe la metodología de los 30
segundos. ejercicio cuando se utiliza para este propósito.
Identificar al cliente
El ejercicio de treinta segundos se lleva a cabo alrededor

esta función
Enumere los pasos básicos en

Entre
Identificar al proveedor
Figura 2.8 Usando un 30-seg. El ejercicio puede ayudar a identificar los pasos básicos del proceso de un
flujo de valor.
1. Identificar al Cliente
Antes de realizar los 30 seg. ejercicio y con todos los participantes
involucrados, identifique quién es el cliente en el flujo de valor. No permita
que esto se use más de 5 min. de tu tiempo. No está buscando un análisis
detallado y profundo del cliente, o cómo funciona el proceso. El propósito es
lograr que todos en el equipo y aquellos que trabajan dentro y administren el
proceso estén en la misma página y enfocados en el cliente. Puede ser
necesario recordar a los participantes que el cliente puede ser interno o
externo a su organización.
2. Identificar al Proveedor
Después de identificar al cliente, identifique al proveedor del proceso. Una vez más,
esto es antes de realizar su sesión de 30 segundos. ejercicio, pero aún así no debería
tomar más de 5 min.En un flujo de valor transaccional, es posible que el cliente y el
proveedor sean la misma entidad.Si este es el caso, reconozca rápidamente este hecho
a los participantes. Si no se reconoce rápidamente, otros en la reunión pueden intentar
explicar la posibilidad, porque los flujos de valor de producción generalmente muestran
a un proveedor en un extremo del flujo del proceso y al cliente en el otro extremo. En
los flujos de valor transaccionales, no es raro que el cliente también sea el proveedor. Es
posible que los empleados que no han estado expuestos a VSM y cómo se utilizan los
íconos de proveedores en el mapeo de producción no entiendan esta diferencia. Sin
embargo, no hay nada que diga que no puedes enumerarlos en ambos lugares,
nombrándolos dos veces.
3. Enumere los pasos básicos intermedios

Ahora está listo para realizar los 30 segundos. ejercicio:
norte Escriba el proveedor en la parte superior de una pizarra o rotafolio y el cliente

en la parte inferior.
norte Explique a todos los participantes que ahora tienen 30 seg. para enumerar todos los
pasos básicos en el flujo de valor, desde el punto del proveedor hasta el punto del
cliente. Explique que no debe haber discusión asociada con esta lista de tareas o pasos.
norte A medida que el equipo verbalice los pasos, anótelos en la lista entre el
proveedor y el cliente. No importa si están en el orden correcto o, al
menos, no en este punto. No permita que el equipo se desvíe del
ejercicio tratando de analizar en detalle cómo funciona un paso en
particular, o si es o no parte del flujo de valor.
norte Al final de los 30 segundos, deja de escribir y deja el marcador. Detenga toda
discusión en torno a este ejercicio, y si alguien en la sala estaba documentando (es
decir, escribiendo mientras el equipo enumeraba los pasos), retome su trabajo. No
desea que esta información esté a la vista mientras explora lo que se acaba de
enumerar en la pizarra.
Lleve a cabo una breve sesión de resumen en este punto para llegar a un acuerdo sobre cuáles son los
pasos básicos y para ajustar el orden de los pasos según sea necesario. Gracias a todos
participantes y explique que esta será la base del trabajo de mapeo que se llevará a
cabo. Explique que puede, o no, reflejar el flujo de valor real cuando se completa el
trabajo, porque los mapeadores involucrados en realidad estarán mapeando lo que
"ven" a medida que avanzan en el ejercicio de Mapeo del Estado Actual.
El equipo de mapeo ahora está listo para comenzar a mapear el estado actual. Sin embargo, estos
mapeadores también deben ser conscientes de que este esquema puede no ser del todo exacto en
cuanto a las funciones realmente contenidas en el flujo de valor seleccionado.
En un mundo transaccional, muchos departamentos funcionales constan de numerosas tareas y
procesos que a menudo se superponen. Debido a esta superposición de funciones, muchas
organizaciones que atacan las oportunidades Lean transaccionales han comenzado a usar esto como
una metodología más fácil y rápida, en lugar de crear una matriz de procesos. Muchas empresas con
procesos de producción también han adoptado esta metodología en un esfuerzo por evitar la "parálisis
de análisis" causada por equipos que dedican cantidades excesivas de tiempo a analizar en exceso las
tareas dentro de un flujo de valor.
Los 30 seg. El ejercicio permite que todos los miembros del equipo (así como otros empleados
del departamento de área y gerencia) participen en la definición del “alcance” de un flujo de valor.
Este ejercicio proporciona al mapeador y al equipo del proyecto un punto de partida (es decir, el
punto de necesidad) y un punto final (es decir, la necesidad del cliente está satisfecha), así como
una descripción general simple de qué esperar al mapear el estado actual. Con un poco de
planificación y previsión, un mapeador bien preparado puede realizar este ejercicio de manera
muy eficiente y permitir que todas las personas en la discusión expresen sus pensamientos sin
perder el enfoque de los 30 segundos. ejercicio. El desafío de esta técnica es evitar que los
participantes analicen en exceso el objetivo del mapeo.
Al utilizar este enfoque para preparar el escenario para mapear sus flujos de valor, los
mapeadores, así como el Consejo Ejecutivo de su organización, deben recordar que todos
los flujos de valor deben mapearse. Esto requiere comprender lo que se captura en el
primer mapa de estado actual y lanzar equipos adicionales (o enviar este equipo de
vuelta) para identificar y capturar el estado actual de los flujos de valor restantes. Aunque
no hay nada que prohíba a una organización mapear todos los flujos de valor antes de
lanzar cualquier esfuerzo de mejora, cuanto antes pueda comenzar el procesocambiar,
más fácil será la aceptación de los empleados y más rápido el retorno de su inversión.
A continuación, en el Capítulo 3, verá qué información básica debe recopilarse

para comenzar a desarrollar su Mapa de estado actual.
Capítulo 3
Recopilación de información
básica sobre el estado actual
Todo lo que queremos son los hechos, señora.
sargento joe viernesenRastra
Introducción
Value Stream Mapping requiere, sobre todo, un conjunto sólido de habilidades de

observación. Cuando está mapeando, debe poder observar lo que sucede dentro de un
proceso y documentarlo a medida que ocurre. Pinte una imagen de cómo se ve en el
momento en que se documentó, no de lo que la gentedeciropensarel proceso debe estar
haciendo. Esta imagen, o instantánea en el tiempo, es verdaderamente el poder detrás de la
herramienta. Lo más importante es poder explicar a los empleados todo lo siguiente:
norteLo que hacen

nortecomo lo hacen
norteCómo interactúan con los empleados a cada lado de ellos en el proceso norte
Cómo fluye todo el proceso
Captura de información básica
Antes de iniciar el proceso de mapeo, su equipo de mapeo debe sentarse y trabajar con
una serie de preguntas diseñadas para abrir sus ojos al flujo de valor para que pueda
observar el proceso claramente, con una mente abierta. Habiendo trabajado a través de
una matriz de productos, ya tiene los pasos básicos en mente. Sin embargo, debe
comprender que lo que ve cuando ingresa al flujo de valor para documentar
probablemente se verá algo (si no completamente) diferente de lo que su equipo
documentó en la matriz.
Además, el equipo de mapeo necesita recopilar algunos datos básicos sobre el flujo de valor
que se está mapeando. Estos datos están destinados a proporcionar una previsión de la
29
control, flujo y demanda del proceso, así como las expectativas del cliente y las habilidades del
proveedor. Haga que el equipo de mapeo en un entorno de grupo revise este conjunto de
preguntas y necesidades de datos antes de embarcarse en su viaje hacia las profundidades y
los detalles del flujo de valor. Si no tiene a los expertos en la materia en la sala para responder
a todas estas preguntas, entonces su equipo debe asignar tareas a varios equipos para que
recopilen esta información de las fuentes adecuadas. Esto puede requerir una discusión para
identificar a los expertos en la materia a los que se debe contactar. El conocimiento que
obtenga a través de este trabajo será invaluable a medida que avanza en el proceso,
mapeando el estado actual. La Figura 3.1 enumera los datos básicos que se recopilarán
durante esta reunión.
Comience a mapear su proceso
Con esta información básica en la mano, el equipo de mapeo tiene los antecedentes necesarios
para comenzar a mapear el proceso. Si bien estos datos brindarán información sobre ciertos
problemas y condiciones que pueden existir dentro del flujo de valor, los miembros de su equipo de
mapeo deben recordar no solo buscar situaciones queapoyo lo que ahora saben, pero tambiénpara
mantener una mente abiertay mapear lo que ven cuando caminan y mapear el proceso. La captura
de datos de fondo básicos por adelantado puede brindarle algunas pistas excelentes, pero no
permita que manche su visión del flujo de valor.
En el caso de que existan ideas preconcebidas sólidas sobre lo que está mal en el flujo de valor,
el equipo de mapeo podría querer realizar una sesión de lluvia de ideas simple antes de mapear
realmente el estado actual. Al permitir que todos los miembros del equipo hagan una lluvia de
ideas sobre el dolor, los problemas y las cuestiones percibidos, cualquier noción preconcebida
saldrá a la superficie y la discusión ayudará al equipo a identificar estos problemas.
Sin embargo, no debe detenerse con esta lista de lluvia de ideas y discusión. Realice un ejercicio
de seguimiento haciendo que cada miembro del equipo trabaje de forma independiente en la lista
de lluvia de ideas para categorizar cada problema en los ocho desperdicios de Lean (consulte el
Glosario de calidad al final del libro). Cada miembro del equipo debe anotar cuál de los ocho
desperdicios se aplica a cada problema enumerado. Se puede asignar más de un desperdicio a un
problema.
Una vez que todos hayan tenido la oportunidad de asignar desperdicios, puede sumar el
número de veces que aparece cada desperdicio Lean, así como el número total de desperdicios que
aparecen para cada problema. A partir de este ejercicio, a menudo puede eliminar estas ideas
preconcebidas y volver a centrarse en lo que el equipo en su conjunto cree que es el mayor
problema (según la cantidad de desperdicios enumerados junto a cada problema) y qué
desperdicio Lean debería recibir la mayor atención.
Precaución:Debe tener mucho cuidado al usar este ejercicio antes de mapear el estado actual.
Si bien puede y, a menudo, elimina las ideas preconcebidas que contaminan el proceso de mapeo,
también puede alterar los pensamientos del equipo de mapeo hasta el punto de que el Mapa de
estado actual que se está dibujando ahora tiene un énfasis adicional en algo que surgió del
ejercicio, independientemente de cuán grande es el problema en realidad.
Recopilación de información básica sobre el estado actualnorte31
Necesidades de recopilación de datos previos al mapeo
Datos de los clientes
• ¿Quién es el cliente?
• ¿Cuál es la demanda real de los clientes? (Cantidad de pedidos recibidos o cantidad requerida por el cliente). Como familia
de productos o por modelo de producto individual
Por día, semana, mes, trimestre o año
• Si hay más de un producto, ¿cuál es la mezcla?
• ¿Con qué frecuencia hace pedidos el cliente?
• ¿Proporciona el cliente un pronóstico?
• ¿Con qué frecuencia entrega al cliente?
• ¿Cuál es la ventana de entrega al cliente?
Datos del proveedor
• ¿Quién es el proveedor?
• ¿Con qué frecuencia realiza pedidos?
• ¿Proporciona un pronóstico?
• ¿Con qué frecuencia entrega el proveedor?
Datos de trabajo del flujo de valor
• ¿Cuántos turnos se trabajan dentro del flujo de valor?

• ¿A qué horas son estos turnos?
• ¿Cuántos descansos y por cuánto tiempo?
• ¿Los procesos automatizados se detienen durante los descansos?
• ¿Los procesos manuales se detienen durante los descansos?
• ¿Hay reuniones previas o posteriores al turno y por cuánto tiempo?

• ¿Hay tiempo de limpieza programado durante el turno y por cuánto tiempo?
• ¿Se paga o no se paga el almuerzo?
• ¿Cuánto dura la pausa para el almuerzo?
• ¿Los procesos automatizados se detienen durante el almuerzo?
• ¿Los procesos manuales se detienen durante el almuerzo?
Datos de control del flujo de valor

• ¿Quién o qué controla la producción?
• ¿Este punto de control es una sola persona o departamento?
• ¿Es este punto de control un esfuerzo grupal de diferentes departamentos?
• ¿Está utilizando un sistema automatizado para controlar la producción?
• ¿El sistema automatizado es un sistema MRP o ERP?
• ¿El sistema automatizado está compuesto por archivos/informes de hojas de cálculo como Microsoft Excel o Lotus 1-2-3?
• ¿A qué horas funciona este punto de control?
Figura 3.1 Esta lista proporciona un conjunto de muestra de las necesidades típicas de datos, desglosadas por
categoría, que deben responderse antes de mapear realmente el flujo de valor.
Este no es el momento de sacar su computadora portátil o tableta, si planea usar un software

para documentar sus mapas de flujo de valor. Estas soluciones de software están destinadas a
ser utilizadas para la documentación del ejercicio posterior al piso. Es extremadamente difícil
mantenerse al día con el flujo y el orden de los pasos del proceso al tratar de procesar los datos
de los pasos usando una computadora mientras recorre el flujo de valor. Muchos ingenieros,
gerentes de proyectos y analistas que han realizado ejercicios de mapeo de procesos en el
pasado tienden a recurrir a sus métodos tradicionales para documentar el flujo de procesos.
Con VSM, al igual que con la mayoría de las herramientas Lean, las reglas han
cambiado. Ya no deberías encerrarte en una habitación. Para mapear el estado actual
usando VSM,usted debe caminar el proceso.Debe observar y documentar cómo funciona
realmente el proceso en el momento en que recorre el flujo de valor. Documentar lo que
ve y cómo funciona en el "mundo real" es extremadamente poderoso. Como tal, debe
poder dibujar rápidamente, tal como lo ve. Su mapa de primer paso no tiene que ser
bonito, solo funcional. Ya sea que esté mapeando como individuo o como equipo,
regresará y dibujará una versión limpia antes de revisarla con los trabajadores dentro del
flujo de valor.
Para flujos de valor pequeños (es decir, flujos de valor que el equipo percibe que tienen pocas
tareas o pasos de proceso), es posible comenzar a dibujar la parte de comunicación de su mapa en
la parte superior de su papel. Comience colocando un bloque de título en la esquina superior
izquierda o a lo largo del lado derecho de su trabajo. En este bloque, el mapeador debe
documentar la información básica sobre el mapa, el flujo de valor, la fecha, el nombre del
mapeador, etc. La figura 3.2 muestra un bloque de título simple completado para un mapa de
estado actual. Los bloques de título pueden ser tan simples como el ejemplo que se muestra en la
Figura 3.2 o tan complejos como los que ve en los dibujos técnicos o arquitectónicos.
MAPA DEL ESTADO ACTUAL
nombre de empresa Path Links Servicios de patología
Nombre del flujo de valor Laboratorio de Histología (Lincoln)
Dibujado por mick chomyn
Fecha 11 de octubre de 2005
Figura 3.2 Bloque de título del mapa de estado actual simple.
Incluso si usa software para documentar su flujo de valor después de este

ejercicio de mapeo inicial en el piso, debe colocar este bloque de título completo en
su papel. Mantener estos mapas de ejercicios de piso en un archivo después de
completar el mapeo debe ser parte de sus reglas de trabajo estandarizadas
asociadas con VSM. Tener los papeles de trabajo a los que volver en caso de un
problema o preguntas a menudo puede significar la diferencia entre la aceptación de
la fuerza laboral y el desacuerdo total de los trabajadores o gerentes en el proceso.
Ser capaz de volver atrás y mostrar exactamente lo que dibujó puede detener
discusiones y discusiones enraizadas en la táctica de "no es así como lo hacemos".
Archiva todos y cada uno de los dibujos preliminares y documentos de trabajo para
uso futuro. Cuando vuelva a dibujar el estado actual en algún momento en el futuro,
puede mantener la versión del mapa en la que se basó el cambio anterior,
Para estos mapas pequeños, puede colocar unpunto de controlcuadro en la

mitad superior de su papel y etiquételo mostrando quién o qué controla el valor
transmisión, y si se trata de un sistema automatizado, también puede mostrarlo en la parte

inferior del cuadro. Para la mayoría de las operaciones de fabricación, este punto de control es
control de producción. Si este es el caso, así es como etiquetarías la caja. Si este control está
formado por varias personas o departamentos, puede mostrar cada uno en la parte inferior del
cuadro de punto de control.
Punto de control
Producción
Control
MRP
Producción
Control
comprar Pinchar Ventas

Monseñor. Monseñor. Monseñor.
En el extremo izquierdo de su papel, puede dibujar el proveedor (o proveedores) en

el flujo de valor. Usando unexternoofuente internaicono para identificar a sus
proveedores, puede obtener los detalles necesarios para comunicar esta información.
Sin embargo, se recomienda enfáticamente que no dibuje una cantidad excesiva de
estos íconos, en caso de que tenga una gran cantidad de proveedores en el flujo de
valor. Dibujar todos y cada uno de los íconos de proveedores y clientes cuando hay una
gran cantidad de cada uno simplemente toma tiempo adicional que podría usarse mejor
discutiendo las oportunidades identificadas. Si un miembro del equipo del proyecto, un
gerente o algún otro empleado exige que se usen varios íconos, busque un compromiso
que limite el número que se usa.
cliente o
Proveedor
(Fuente externa)
cliente o
Proveedor
(Fuente interna)
En el lado derecho del papel en la parte superior, dibuje a su cliente. Una vez más,
utilice el icono de fuente interna o externa, como se muestra arriba, y etiquete el
icono como “cliente” (o “clientes”) o escriba el nombre del cliente. El ícono del cliente y el
ícono del proveedor deben estar alineados horizontalmente en su página, como una forma
de verlos rápidamente a medida que otros leen e interpretan la página.
Utilice los datos de clientes y proveedores que ha recopilado para conectar las tres
áreas (proveedor, punto de control y cliente) con líneas de comunicación manuales o
electrónicas. Se pueden usar varias líneas entre cada uno de los íconos y deben mostrar,
entre otros, pedidos de venta, pronósticos y pedidos de compra.
La figura 3.3 muestra cómo se verá la parte superior de un mapa de estado actual típico para
un vapor de valor simple antes de comenzar el ejercicio de mapeo en el piso. Sin embargo,
muchos mapas de estado actual tienen más pasos de proceso de los que caben cómodamente en
una sola hoja de papel. En esos casos, se recomienda que no complete la parte superior del mapa
hasta que haya documentado los pasos del proceso en el flujo de valor.
MAPA DEL ESTADO ACTUAL
nombre de empresa productos pelco, inc.

Flujo de valor Astro-Brac Demanda del Cliente = 259 Unidades por Día
Dibujado por K. Milligan y equipo
Fecha 2 de noviembre de 04
Pronóstico de 90 días
Programación de producción
Compra
Proveedores
Fax
Pedidos
Cliente
Figura 3.3 Información del bloque de título, proveedor, cliente y punto de control extraída de un mapa de estado actual.
Cálculo del tiempo takt
Usando los datos de los clientes recopilados, es posible comenzar a comprender la demanda de los
clientes y su efecto en su flujo de valor. Tome los datos de demanda del cliente y conviértalos en
una tasa de demanda diaria. Si su equipo ha capturado modelos de productos individuales, se
recomienda que fusione esta información en un solo número para facilitar su uso en el primer paso
por el flujo de valor. Si está convirtiendo datos anuales, divida la demanda total por la cantidad de
días que la planta de producción realmente funcionó durante este período. Se puede hacer un
cálculo similar para convertir la demanda trimestral, mensual o semanal en un número diario.Esta
tasa de demanda diaria puede ser el dato más importante que recopile antes del mapeo.Escriba
este número en la parte superior de su papel de mapeo en el lado derecho, como se muestra en la
Figura 3.3.
Con la tasa de demanda diaria establecida, ahora es posible calcular latiempo tactico
para el flujo de valor.Tactoes una palabra alemana que significaderrotar.En esencia, Takt es
el latido de la línea o celda; es la velocidad a la que debe operar este flujo de valor para
seguir el ritmo de la demanda. Para calcular el Takt time, utilice la siguiente fórmula:
Tiempo disponible neto para el período de tiempo identificado

Takt time = Demanda del cliente para el mismo período de tiempo
El marco de tiempo utilizado para capturar los datos de demanda del cliente y calcular el Takt
time puede fluctuar desde "por turno" hasta un número de 12 meses. Las formas más comunes en
las que se encuentran los datos de demanda de los clientes son diarios, semanales, mensuales o
anuales. Independientemente de cómo reciba estos datos, puede calcular el Takt time siempre que
sepa cuál es el tiempo neto disponible durante este mismo período.Demanda del clienteSe define
comoventas al clienteorequerimientos del clientedurante un período de tiempo especificado.
Comprender cuáles son realmente las ventas de los clientes o los requisitos de los clientes es la
parte difícil de esta recopilación de datos.
En un entorno centrado en las ventas, no debe considerar las cantidades programadas como
demanda de los clientes, ya que es posible que su departamento de ventas esté "impulsando" los
pedidos programados, lo que aumenta el tiempo de espera para la entrega a los clientes a medida
que aumentan las ventas. En esta situación, la demanda del cliente debe calcularse como el
volumen total de ventas del producto en el flujo de valor que se recibe durante el período
designado, independientemente de cuándo esté programado el pedido.
La única excepción a esto es cuando recibe órdenes de compra generales, o órdenes de 12
meses o de varios años que distribuyen la entrega a un cliente durante un período de tiempo. En
esta situación, cuente estos pedidos programados dentro del marco de tiempo adecuado (por
ejemplo, un contrato de 12 meses con solo 9 meses de entregas en el período de tiempo de la
muestra reflejaría solo el total de 9 meses).
Cuando los requisitos del cliente (ya sean requisitos del cliente interno o
requisitos del cliente externo) dictan la demanda, debe observar específicamente lo
que requiere el cliente de este flujo de valor. Este concepto es válido para los
procesos de fabricación en los que se producen piezas o subconjuntos para
satisfacer la demanda de una línea de montaje final o de algún otro cliente interno.
También es válido para la mayoría de los flujos de valor transaccionales. Entiende lo
que tu cliente quiere y cuándo lo quiere.
Eltiempo disponible netoes el momento en que las puertas están abiertas y el flujo de valor
está operando. Comience con el tiempo total que las puertas están abiertas y las luces encendidas.
Reste cualquier tiempo en que el flujo de valor no esté funcionando debido a reuniones,
descansos, almuerzos u otro tiempo de inactividad programado. Si el proceso sigue funcionando
durante los descansos, el almuerzo u otro tiempo de inactividad programado, nonorestar esta vez.
El tiempo de inactividad, o cualquier otro momento en que el proceso no esté funcionando, pero
esté esperando algo... cualquier cosa, también debe permanecer en el tiempo neto disponible. El
hecho de que no esté ejecutando el flujo de valor no significa que no cuente el tiempo. Está viendo
el "tiempo disponible" para ejecutar el flujo de valor, notiempo de ejecución real.
Como se muestra en la ecuación anterior, al dividir el tiempo neto disponible por la

demanda del cliente se obtiene el Takt time. Si su tiempo disponible neto se indica
como un número diario, entonces debe dividirlo por las ventas promedio diarias. Se
recomienda que calcule su Takt time por turno o por día. Si ejecuta varios turnos, es
posible que desee calcularlo en función de los números por turno. Si solo ejecuta un
turno, calcúlelo diariamente. El uso de esta estrategia hace que sea mucho más fácil
para los empleados que trabajan dentro del flujo de valor
comprender cómo obtuvo el Takt time que está informando, y está en un marco de tiempo que
tiene sentido para ellos.
En un flujo de valor transaccional, siempre debe calcular el Takt time. Aunque puede estar
mapeando un flujo de valor que se ejecuta solo según sea necesario o bajo demanda, e
incluso si es muy poco frecuente, debe realizar este cálculo. El Takt time que se te ocurra
puede no tener ningún sentido a primera vista. Pero a medida que profundiza en los diversos
pasos del proceso dentro del flujo de valor, puede encontrar un tiempo de ciclo que supere
con creces el tiempo Takt. Esta es una señal de que algo puede estar mal. Por ejemplo, la
figura 3.4 muestra dónde se usa el Takt time en una configuración transaccional de esta
manera.
Proceso de contratación
A. Tiempo bruto 9 horas

(8:00 a. m. a 5:00 p. m.)
B. Menos tiempo sin procesamiento (solo 30 minutos
almuerzo, descansos escalonados)
C. IgualTiempo disponible neto 8.5horas
(A – B = C)
D. Nuevos empleados contratados el año pasado 129

E. # de días de trabajo en el año 260
F. Menos vacaciones 10
G. Igual a días de trabajo neto 250
hdemanda del clientecomo tarifa diaria 0.52
(D ÷ G = H)
Cálculo del tiempo takt

J. Tiempo disponible neto (C) 8.5
dividido por
I. Demanda del Cliente (H) 0.52
Igual
ktiempo tactico 16.4horas
Figura 3.4 Ejemplo de cálculo del Takt time.
El hecho de que el Takt time sea de 16,4 horas, o un poco más de dos días, no
influye en absoluto en la forma en que realmente funciona un proceso de
contratación. Su organización contrata nuevos empleados cuando lo necesitan: ya
sea cuando alguien renuncia, cuando finaliza el empleo con alguien, o cuando se
está expandiendo o creciendo. Su departamento de recursos humanos no planea
completar una nueva contratación cada dos días. El objetivo es contratar lo más
rápido posible una vez que se haya comunicado la solicitud de contratación, otros
trámites o una necesidad verbal. Sin embargo, puede usar este Takt time para
revisar los pasos del proceso en el flujo de valor y determinar si el tiempo invertido
es aceptable. Si hay pasos menores en el proceso que toman más tiempo que el Takt
time de dos días, entonces existe la oportunidad de mejorar. Del mismo modo, si los
pasos principales en el flujo de valor superan este Takt time,
Debido a los requisitos legales o la política de la empresa, es posible que nunca pueda reducir
el tiempo que se publica una oferta de trabajo internamente o a través de agencias de empleo o
publicidad. Debido a estos períodos de tiempo incorporados que toman más tiempo, debe poder
fluir el trabajo a través de los pasos restantes del proceso lo más oportunamente posible. Para
lograr esto, puede usar el Takt time como punto de referencia para apuntar a tiempos de ciclo
máximos en estos "otros" pasos del proceso. Cualquier paso que no tenga un requisito de tiempo
fijo, como la publicación, no debe tener un tiempo de ciclo que exceda el Takt time. Si el tiempo del
ciclo excede el Takt time, entonces tiene la oportunidad de mejorar el proceso. (Para obtener más
información sobre los tiempos de ciclo, consulte el Capítulo 7, “Interpretación y comprensión del
flujo básico del producto”).
Takt time es un dato crítico que proporciona una gran percepción de las necesidades y
capacidades del flujo de valor. A medida que trabaja en la creación de sus Mapas de estado
actual, la información básica que ha recopilado hasta este punto, y en particular el Takt time,
ayudará a los mapeadores experimentados a comprender por qué ciertas tareas y funciones
se realizan de cierta manera. Estas observaciones no solo fortalecen la imagen pintada del
estado actual, sino que también inician el proceso de pensar sobre el estado futuro.
A continuación, en el Capítulo 4, aprenderá a documentar su flujo de valor desde la recepción de

materiales hasta el producto entregado específicamente en un entorno de fabricación.
Capítulo 4
Documentación del flujo del proceso

de fabricación (o producción)
Comienzo donde lo dejó el último hombre.
Thomas A Edison
Introducción
Al mapear cualquier proceso, el primer desafío que se encuentra siempre es identificar

lo que está documentando. La definición del flujo de valor, desde la recepción de las
materias primas hasta el producto terminado entregado al cliente, debe existir para
que tenga éxito al mapear un proceso. La figura 4.1 muestra un ejemplo sencillo.
En un entorno de producción, esto generalmente implica identificar el producto individual o la

familia de productos (consulte la Figura 4.2). Dado que Value Stream Mapping (VSM) ha seguido
ganando popularidad como una herramienta de mejora de procesos por derecho propio (es decir,
separada y aparte de Lean), a menudo también es necesario enumerar la razón para mapear el
valor de flujo en primer lugar. Con esta información en la mano, se puede abordar la parte más
difícil de comenzar un conjunto de mapas.
Determinar el nivel adecuado de detalle que se incluirá en la parte del flujo de
producción del mapa es fundamental para capturar, analizar y explicar las oportunidades
en el flujo de valor. Aunque a muchos profesionales de mejora de procesos y calidad se
les ha hecho creer que VSM solo proporciona unanivel altomira los procesos, la realidad
es que esto no podría estar más lejos de la realidad. El poder de VSM reside en ladetalle.
Puede mapear un flujo de valor en varios niveles de detalle:
nortePuede mapear en unnivel muy altocon poco detalle.

nortePuedeprofundizarpara proporcionar tantos detalles como sea necesario para satisfacer las razones
hijos por crear el mapa.

nortePuede proporcionar detallesa un nivel muy finito, rompiendo un paso del proceso hacia abajo
en un mapa propio.
39
Cliente
Materia prima
Proceso Paso A Proceso Paso B Proceso Paso C
Recibe
Entregado en el el
Proceso
Producto
2 1 1
Flujo de valor
Figura 4.1 El flujo del producto o proceso de un Value Stream Map que se extiende desde la recepción de
las materias primas hasta el cliente que recibe el producto terminado.
Familia Seleccionada
o
Producto Seleccionado
Figura 4.2 Antes de que comience el mapeo, se debe definir la familia de productos o el producto específico de
todos los productos o familias de productos dentro de la empresa.
El nivel de detalle debe estar determinado por los problemas o cuestiones que se
abordan y la audiencia a la que se presentará el conjunto de mapas; La Figura 4.3
ilustra estas opciones.
Identificación y mapeo del flujo principal
Un objetivo principal de cualquier mapa de estado actual de flujo de valor debe ser capturar
cómo funciona realmente un proceso o flujo de valor:en la práctica, no teoría. Otro
Flujo de valor
Flujo de valor
Proceso
Proveedor Paso Cliente
Instalación 1 Instalación 3
Sitio Sitio
<<<Fagilidad 2 >> >
Flujo de valor
Flujo de valor
Figura 4.3 La selección del nivel de detalle en el que mapear puede ir desde cruzar los límites de varias
empresas hasta centrarse y proporcionar detalles muy específicos de un solo paso del proceso.
Documentación del flujo del proceso de fabricación (o producción)norte41
El objetivo igualmente importante de un Value Stream Map es que se dibuje de tal manera
que cualquiera pueda entenderlo. Debido a que un mapa de estado actual es una instantánea
en el tiempo, el espectador debe poder mirar el mapa y, en un período de tiempo
relativamente corto con una explicación mínima, comprender el flujo de valor. Debido a este
objetivo de que todos entiendan los mapas de flujo de valor producidos, existen muy pocas
reglas con esta disciplina. Por lo tanto, cuando usted (o cualquier otra persona) esté
mapeando, lo alentamos a que sea creativo y use la herramienta VSM de tal manera que sea
posible comunicarse claramente con todos los operadores, gerentes, proveedores y clientes.
Sin embargo, esto no significa que puedas dibujar cualquier cosa y de la forma que quieras. La
herramienta en sí permite flexibilidad para trabajar en cualquier entorno y, sin embargo (al
igual que la mayoría de los conceptos Lean),
Las reglas que existen se enfocan en lo siguiente:
norteEstandarización del uso de íconos, tanto como sea posible

norteEl diseño básico del mapa.
norteCreación de un método estructurado de documentación y presentación para hacer
los resultados más claros para la audiencia
Capturar el flujo del proceso principal (o producto) de manera organizada es fundamental

para el éxito en un ejercicio de mapeo. Una vez que haya determinado qué mapear,
ahora debe poner por escrito cómo se ve
realmente el flujo del producto. Para hacer
Capturando el Flujo Principal
esto, comience con el flujo principal a través
• Documentar cómo el flujo de
valor DE HECHOopera del flujo de valor. La figura 4.4 resume los
• Dibuja el mapa para que pueda pasos que debe seguir.
explicárselo a cualquiera.
• Concéntrese primero en el flujo principal Cuando esté mapeando en un entorno
• Usa papel y lápiz
• Caminar el proceso hacia atrás
de producción, siempre debe recorrer el
proceso y mapear exactamente lo que ve.
Debe realizar su recorrido de primer paso
Figura 4.4 Los conceptos básicos para capturar el
flujo principal.
del flujo de valor siguiendo el proceso en
orden inverso; desde la entrega al cliente
hasta la recepción
de materiales Debes capturar lo que realmente ves, con lápiz y papel. Aunque ahora hay
muchos paquetes de software disponibles para ayudar con VSM, el uso de papel y lápiz
aún proporciona la forma más rápida de capturar lo que se observa durante este paso
inicial.
Identifique cada paso del proceso usando uncuadro de proceso. El cuadro de proceso es un ícono básico,
también utilizado en los diagramas de flujo tradicionales, que se usa para mostrar dónde comienza y termina el
flujo dentro del proceso.
Tarea A
Elementos clave en el flujo principal Cuando esté recorriendo el proceso y

• Donde el flujo comienza y se detiene observando cómo funciona realmente, debe
• Cómo se mueve el producto de un
paso del proceso a otro
ignorar los límites y los departamentos
• Donde se encuentra el inventario tradicionales y centrarse en cambio en dónde
• Donde se ubican las personas
se produce el flujo. El flujo generalmente
comienza en el punto donde se aplica mano
Figura 4.5 Resumen de elementos clave en el
de obra (de valor agregado o sin valor
flujo principal.
agregado) al producto o donde se inicia el
tiempo de la máquina,
excluyendo el manejo de materiales. Como se discutió en el Capítulo 1, sin valor agregado (NVA) es
cualquier cosa por la que el cliente no está dispuesto a pagar. En contraste, las tareas de valor agregado
agregan forma o función de mercado al producto o servicio; en pocas palabras, ellossonlo que el cliente
está dispuesto a pagar. El flujo se detiene en el punto donde el producto se detiene. La forma más fácil
de ver el producto "en reposo" es buscar montones de inventario en las estaciones de trabajo, en cestas,
en tarimas, etc. Las operaciones que utilizan métodos de producción por lotes y en cola generalmente
tendrán cantidades significativas de producto "en reposo".
A medida que mapea y pasa de un paso del proceso a otro, hay otros tres
elementos críticos que debe buscar: cómo se mueve el producto, dónde está el
inventario y dónde están los empleados. Estos tres elementos, junto con la discusión
anterior sobre el flujo, se resumen en la Figura 4.5.
Mapee cómo se mueve el producto de un paso al siguiente
Lo primero que debes buscar es cómo se mueve el producto de un paso a otro. ¿Se pasa
al siguiente paso del proceso sin pensar o considerar si el siguiente paso está listo y
esperando que llegue? Cuando el trabajo se mueve de esta manera, se lo “empuja”. Para
mostrar un "empuje" en un mapa de flujo de valor, utilice unflecha de empujepara
significar este movimiento. Una flecha de empuje se dibuja como una flecha gruesa
rayada o discontinua. Esta forma se utiliza para diferenciarlo de otros tipos de
movimiento de productos y flujo de información.
La figura 4.6 muestra el flujo de producto de un mapa de estado actual básico con flechas
de empuje a lo largo del flujo.
Los materiales también se pueden mover utilizando un carril FIFO, donde el material se mueve y
consume en una metodología de "primero en entrar, primero en salir".
En organizaciones que ya están enfocadas en hacer fluir el material a través del proceso, y
que mueven material solo cuando el cliente (ya sea un cliente interno o externo) lo solicita,
debe mapear esto usando una flecha de arrastre. La flecha de tracción es
Fabricación CNC alodina Asamblea
Figura 4.6 Flujo de producción de un mapa de estado actual, con flechas de empuje que muestran el flujo
del proceso.
dibujada como una flecha gorda, sólida y llena de blanco. Aunque esto es una ocurrencia muy
común en las empresas Lean, esto rara vez se ve en los entornos de producción tradicionales.
Mapa donde está el inventario
La segunda cosa que debe buscar es el inventario. Elicono de inventarioestá representado

por un triángulo con una “I” en el medio. Este símbolo es muy apropiado porque el triángulo,
a menudo llamado “delta”, representa un cambio en muchas situaciones. Debido a que los
mapas de estado actual son instantáneas en el tiempo, no hay mejor manera de reconocer
que el nivel de inventario observado y documentado en el mapa cambiará.
El inventario es por lo que los fabricantes viven y mueren. El inventario es obviamente

el corazón y el alma del proceso de producción. Si tiene muy poco inventario, la escasez
de piezas comienza a ocurrir. Cuando esto sucede, el proceso puede detenerse por
completo. Si no tiene inventario, entonces no tiene productos para completar ni
productos terminados para entregar al cliente. Para combatir esta situación, los
fabricantes tradicionales traen grandes cantidades de inventario de materias primas y/o
componentes. Sin embargo, debido a que todos y cada uno de los proveedores no están
vinculados para coordinar las fechas de entrega y las cantidades, una vez que un
proveedor no cumple con una fecha de entrega o envía una cantidad demasiado
pequeña, el fabricante sufre un problema similar. Hay mucha materia prima, en términos
de valor en dólares, pero no los materiales adecuados. El resultado son montones de
inventario.
Al mostrar en su mapa dónde se encuentra el inventario y cuánto existe, tiene la
capacidad de contar una historia sobre cómo fluye el material a través del proceso. Si
existen varias pilas de material entre dos pasos del proceso, puede optar por mostrarlo
como dos íconos de inventario separados. Al contar rápidamente la cantidad de
inventario que existe en una ubicación específica, puede etiquetar el ícono de inventario
con una cantidad mientras mapea y luego convertirlo en tiempo de entrega una vez que
se completa el mapeo en el piso. Esta conversión se trata en el Capítulo 12. Lo que hay
que recordar al mapear el estado actual es que, aunque no es
214 piezas
176 piezas
310 piezas
Figura 4.7 Flujo básico con múltiples pilas de inventario.
esencial para que el conteo de inventario sea 100% preciso, es importante mostrar
lo que realmente vio cuando estaba caminando y mapeando el proceso. La figura
4.7 demuestra cómo se ve un flujo básico con múltiples pilas de inventario
documentadas entre dos pasos del proceso.
Mapa donde se ubican los operadores

Finalmente, debe buscar y documentar dónde se encuentran los operadores dentro del flujo
de valor. Elicono de operador, representado por un círculo con un semicírculo debajo, como
si mirara hacia abajo a la cabeza y los brazos del operador, se usa para mostrar dónde están
los operadoresde hecholocalizado cuando se mapea el proceso. Hacernocolocar íconos de
operadores donde alguien diga que están los operadoressupuestoser, ogeneralmenteson, o
incluso donde estánpresupuestado o asignado. En cambio, el mapeo de los operadores debe
basarse en una observación real: una vez más, una imagen real de lo que se observó.
Cuando se ven varios operadores dentro de un paso del proceso, el número real
de operadores debe colocarse junto al símbolo y el símbolo debe colocarse dentro
del cuadro de proceso.
Tarea A
Poniendolo todo junto

Poniendo todo esto junto, el flujo principal debería verse similar al ejemplo que se muestra en
la Figura 4.8. Las flechas de empuje que se muestran en este ejemplo pueden no ser siempre
el método utilizado para mover el material a través del proceso. Puede haber un carril FIFO en
el lugar, o el flujo de valor puede incluso contener un tirón que mueve el material cuando el
cliente lo solicita. Cuando esté mapeando, debe dedicar suficiente tiempo a observar el
proceso para determinar dónde comienza y termina el flujo, así como también para
determinar cómo se mueve el inventario a través del proceso.
3 1 2 214 piezas
8
176 piezas
310 piezas
Figura 4.8 Ejemplo de flujo principal mostrando inventario y operarios ubicados a lo largo del
proceso.
Asignación de subtareas y flujos paralelos
A medida que sigue el flujo principal de un flujo de valor para crear un Mapa de estado actual, a
menudo puede encontrar bifurcaciones en el camino, es decir, lugares donde dos o más flujos de
procesos se juntan o se separan. Donde ocurren estas ramas en el flujo, puede encontrar
subtareas o flujos paralelos en el flujo de valor:
norteLas subtareas ocurren donde existen subensamblajes u otros procesos de alimentación para
proporcionar partes o componentes al flujo principal del flujo de valor. Las subtareas
generalmente comienzan desde un punto único en el flujo de valor y alimentan el flujo
principal.
norteExisten flujos paralelos donde hay múltiples opciones en el flujo de valor que
ocurren a través de diferentes caminos paralelos o cuando varias tareas se completan
simultáneamente a través de diferentes caminos y luego vuelven a juntarse en un solo
punto en el flujo principal.
Cuando está mapeando subtareas o flujos paralelos, el desafío consiste en saber cuándo
seguir sus caminos. Esto a menudo requiere abandonar el flujo principal en busca del camino
recién encontrado. Aunque es posible seguir y mapear esta ruta recién encontrada y luego
regresar al flujo principal una vez que se haya documentado la subtarea o el flujo paralelo,
generalmente es más fácil indicar la existencia de la ruta directamente en su panel de mapeo
en el punto en el que se encuentra. el flujo de valor donde se identificó, para luego regresar y
capturarlo en el mapa una vez que se haya completado el flujo principal. Al escribir
directamente en el mapa, como se muestra en la Figura 4.9, cuando encuentra una ruta
alternativa, hace que sea más fácil regresar y encontrar dónde se identificó el punto inicial o
final, y luego retomar el proceso de mapeo en ese punto.
Asignación de subtareas
Las subtareas a menudo se identifican con subensamblajes o fabricación de componentes

que alimentan un flujo principal y, por lo general, comienzan en un punto desconectado del
flujo principal del flujo de valor. Cuando estás mapeando el estado actual, verás
CNC alodina Asamblea
1 2 214 piezas 8
310 piezas
Figura 4.9 Ejercicio de mapeo que muestra una nota sobre una ruta alternativa.
generalmente encuentra dónde se unen las subtareas al flujo principal cuando pregunta de
dónde provienen las partes para llegar a un paso del proceso que está documentando.
Cuando los operadores explican que los subensamblajes o componentes se fabrican en otro
lugar del sitio y se unen al flujo en este paso, debe reconocer la ruta adicional y prepararse
para regresar y capturar esta información. Sin embargo, en ocasiones, es posible que pase
por alto una ruta de subensamblaje en su primer paso por el punto de fusión y no la descubra
hasta que llegue al inicio del proceso o más tarde. De cualquier manera, una vez que
documente el flujo principal, debe usar la misma técnica de recorrer el proceso hacia atrás
para mapear este flujo adicional. La figura 4.10 demuestra cómo se vería una ruta de
subensamblaje desde el punto de inicio hasta el punto de fusión en el flujo principal.
Mapeo de rutas paralelas o alternativas
Los caminos paralelos o alternativos a través de un flujo de valor representan la variación y la toma
de decisiones dentro del proceso. Hay varias escuelas de pensamiento que sugieren que VSM solo
proporciona una visión macro estratégica del proceso. Estas "otras" escuelas de pensamiento
afirman que para diseccionar un proceso en detalle, debe usar
214 piezas
3 1 2 8
176 piezas
310 piezas
Inspeccionar Pintar Sub-ensamblaje
1 3
72 piezas 16 piezas
Figura 4.10 Ejemplo de la ruta de un subensamblaje que se fusiona con el flujo principal.
alodina Sub-ensamblaje
piezas sin pintura
2 3
pi
ez
s a
a
pi
nt
ar
Pintar
Figura 4.11 Flujo principal y ruta secundaria con etiquetas en flechas de empuje que muestran cuándo seguir cada
ruta.
diagrama de flujo En los diagramas de flujo, los rombos de toma de decisiones se utilizan para mostrar dónde
ocurren las rutas opcionales y la toma de decisiones.
Sin embargo, este concepto de no poder usar VSM para proporcionar un análisis detallado
de un proceso no podría estar más lejos de la realidad. El Lean Enterprise Institute trata este
asunto en términos generales en suManual del participante del taller de mapeo de flujo de
valor,que presenta los diversos "niveles" en los que puede mapear un flujo de valor:
norteEn todas las empresas
norteDentro de sus propias paredes puerta a puerta

norteDetallado a nivel de paso del proceso
El poder de VSM es que se puede usar una representación visual para mostrar estas decisiones.
Si necesita mostrar qué decisión sigue qué camino, simplemente etiquete las flechas de flujo que
siguen a cada camino (por ejemplo, vea la Figura 4.11). Las rutas alternativas a menudo se
ramifican del flujo principal y luego se reincorporan más tarde en el proceso. En algunos casos, el
proceso se bifurca en dos o más rutas paralelas, como cuando se configura más de una línea de
ensamblaje para ejecutar piezas idénticas a lo largo del proceso. En este caso, es posible que las
rutas no vuelvan a unirse hasta que las piezas lleguen a un almacén o al muelle de envío. La figura
4.12 muestra una muestra representativa de un mapa de estado actual en el que una subtarea
alimenta el flujo principal antes de que el proceso se bifurque en tres líneas de montaje paralelas.
Alineación de pasos del proceso
Para proporcionar un mapa del estado actual que los trabajadores puedan aceptar, la
imagen que pinte debe ser clara y concisa. La forma más fácil y efectiva de lograr esto es
mediante la alineación y el flujo adecuados de los pasos del proceso en el mapa. Cuando se
asegura de que el nivel superior del flujo del proceso sea el flujo principal a través del
proceso, prepara el escenario para obtener esta aceptación. subtareas,
Fabricación CNC Establecer pernos Agregar cable Paquete Envío
Línea 1 Línea 1 Paquete Tabla 1

3 1 1 2 4 112 piezas
2
176 piezas 64 piezas
3 piezas
Placa de molienda Establecer pernos Agregar cable
Línea 2 Línea 2
1 1
42 piezas
Establecer pernos Agregar cable Paquete

14 piezas
1 1 72 piezas
2
5 piezas
Figura 4.12 Ejemplo de un flujo principal con subtareas y procesos paralelos.
los caminos paralelos, el retrabajo, etc., deben ser relegados al área debajo del flujo
principal. El flujo principal en la Figura 4.13 se ha resaltado para demostrar cómo
debería verse.
Para mostrar claramente el flujo principal y facilitar la comprensión de la relación
de las subtareas y otros flujos dentro del mapa, debe alinear los cuadros de proceso
tanto horizontal como verticalmente. Si no se adhiere a este concepto básico de
alineación, los trabajadores dentro del proceso a menudo no podrán "ver la imagen".
Alineación del proceso horizontalmente
La necesidad de alinear los cuadros de proceso horizontalmente cumple múltiples objetivos:
1. El primer objetivo es aislar y proporcionar visualización del flujo principal.

2. El segundo objetivo es agrupar y priorizar las subtareas y otros pasos del proceso que
no forman parte del flujo principal.
Cada flujo de subtarea puede ocupar su propia capa debajo del flujo principal. Sin
embargo, este no es un requisito para crear una imagen visual que sea fácil de explicar. Con
la misma frecuencia, cuando está mapeando, puede permitir que varias subtareas ocupen la
misma línea debajo del flujo principal, siempre que no interfieran con el flujo de las demás. El
desafío es ubicar cada subtarea de tal manera que brinde una representación visual fácil a la
audiencia.
En el ejemplo que se muestra en la Figura 4.13, las flechas de empuje que se usan para
mostrar el flujo (o la ausencia del mismo, según sea el caso) no se cruzan entre sí. Un mapa
eficaz intentará evitar, siempre que sea posible, que las flechas de empujar y tirar se crucen
entre sí. Esto simplemente elimina un posible punto de confusión para los trabajadores
dentro del flujo de valor que intentan comprender el mapa.
Flujo principal
Fabricación CNC Establecer pernos Agregar cable Paquete Envío

3 1 1 2 4 2
176 piezas
3 piezas
Placa de molienda Establecer pernos Agregar cable
Línea 2 Línea 2
1 1
42 piezas
Establecer pernos Agregar cable Paquete

1 1 2
14 piezas 5 piezas 72 piezas
Figura 4.13 Parte del flujo de producción de un mapa de estado actual, con la alineación horizontal adecuada del flujo principal que
se muestra.
Alineación del proceso verticalmente
La alineación vertical de los cuadros de proceso es aún más importante, porque uno de los propósitos
principales de un mapa de flujo de valor es mostrar el tiempo de espera del proceso. Para mostrar la
cantidad de trabajo "sentado" dentro del flujo de valor, es fundamental que los cuadros de proceso estén
alineados verticalmente y que todo el trabajo (ya sean montones de inventario o colas de trabajo) pueda
apilarse uno encima del otro para "capturar ” tiempo de espera del proceso. (Esto se discute en detalle en
el Capítulo 12.)
Al alinear las cajas de proceso tanto horizontal como verticalmente, además de proporcionar una
alineación vertical adecuada y sin obstrucciones del inventario, como se muestra en la Figura 4.14,
Alineación de procesos e inventario verticalmente
Agregar cable Paquete Envío
Línea 1 Paquete Tabla 1

2 4 2
3 piezas
Agregar cable
Alineamiento vertical
de inventario
Línea 2
Agregar cable Paquete
Línea 3 Paquete Tabla 1

1 2
72 piezas
Figura 4.14 Ejemplo de cajas de proceso e inventario alineados correctamente.

simplifica enormemente el trabajo de explicar el Mapa de estado actual a una audiencia.

Al pensar en la alineación adecuada como sinónimo de enfocar una cámara en el tema
de una fotografía, el propósito se vuelve claro. Los trabajadores dentro del proceso, así
como la gerencia, deben tener una comprensión clara del estado actual para que el
equipo del proyecto tenga éxito.
El poder de la velocidad
El poder detrás de VSM está en la capacidad del equipo del proyecto para identificar rápidamente los
problemas y las oportunidades y llegar a un acuerdo sobre ellos, de modo que a través de una discusión
abierta y honesta, el trabajo del proyecto pueda comenzar. Con los conceptos básicos del flujo de
productos comprendidos y documentados, entonces es posible concentrarse en refinar el flujo, recopilar
datos apropiados y observar y documentar la comunicación o el flujo de información.
A continuación, en el Capítulo 5, utilizando los mismos conceptos, verá cómo se mapean los
procesos transaccionales.
Capítulo 5
Documentación del flujo de procesos

transaccionales
Una rosa es una rosa es una rosa.
Gertrudis Stein
Introducción
Independientemente del tipo de proceso que se esté mapeando, Value Stream Mapping
sigue siendo Value Stream Mapping. No adquiere un aspecto diferente ni se convierte en una
herramienta diferente simplemente porque abandona la planta de fabricación. De hecho,
muchos procesos “transaccionales” son en realidad procesos de producción mal identificados.
El hecho de que exista un proceso en una oficina no lo convierte en transaccional. Debe
observar qué está haciendo realmente el flujo de valor antes de determinar el tipo de
proceso, es decir, si es de producción o transaccional. La figura 5.1 muestra la superposición
entre los procesos de producción y transaccionales.
Independientemente de si se trata de un flujo de valor de producción o transaccional,
aún debe usar la misma técnica básica para mapear el estado actual. La principal
diferencia es si unse esta produciendo el productoo unse esta prestando el servicio.
Realmente no importa qué escenario encuentre cuando esté mapeando. Debe tener en
cuenta todos los hechos a medida que observa el flujo de valor. Para muchas personas,
lo que agrega confusión al proceso de mapeo es el hecho de que los procesos de
soporte pueden ser de naturaleza transaccional o de producción. Al mapear, siempre
debe comenzar con el flujo del producto o proceso. Todavía lo mapeas de atrás hacia
adelante. Todavía necesita ingresar al entorno donde opera el flujo de valor y
documentar lo que ve.
Esto no quiere decir que no haya diferencias en la forma en que usa la herramienta al
mapear procesos transaccionales. Hay diferencias. Pero aunque muchas personas han estado
promoviendo lo que parece ser una técnica completamente diferente, cuando
51
te pones manos a la obra, los conceptos utilizados por

Producción transaccional
primera vez por los japoneses siguen siendo válidos
Procesos Procesos
independientemente de la configuración del proceso.
Sorberpuerto El desafío al usar Value Stream Mapping en
proceso eses
un mundo transaccional radica en reconocer
dónde las diferencias sutiles alteran la técnica
utilizada para documentar el estado actual.
Aunque estas diferencias sutiles brindan una
Figura 5.1 Apoyar los procesos de valor
gran perspectiva de un flujo de valor
Los flujos a menudo se superponen entre los
mundos de producción y transaccional. transaccional, el proceso utilizado para crear el
mapa comienza exactamente como lo hace para
los procesos de producción.
“El producto” en un mundo transaccional
Para muchas personas, la forma más sencilla de identificar el flujo de valor es pensar en
el resultado final del proceso como un "producto", ya sea realmente un producto o un
servicio. Al usar este proceso de pensamiento como punto de partida, puede comenzar
al final del flujo de valor y avanzar hacia atrás. Este concepto suele ser muy útil, porque
muchas personas que trabajan en un proceso transaccional luchan por comprender que
los procesos realmente existen en su mundo, y mucho menos que se entrega un
producto o servicio terminado.
Elegir el nivel para mapear
Al igual que con un proceso de producción, debe determinar en qué nivel mapeará. Con el
mapeo de flujo de valor transaccional, es importante identificar rápidamente este nivel, así
como dónde comienza y termina el mapa. Esto es fundamental, porque es muy fácil entrar y
salir de otros flujos de valor, debido al mundo entrelazado y multitarea de los empleados que
trabajan en y con procesos transaccionales. Esto es un poco más difícil que los procesos de
producción, porque muchas funciones de apoyo dentro de una organización dependen unas
de otras para el éxito, como se muestra en la figura 5.2.
Comprender el enfoque del flujo de valor
El flujo de trabajo en un proceso transaccional representa lo que mostrarían los diagramas de flujo
tradicionales como un mapa de proceso. Para mapear el flujo de trabajo, debe poder diferenciar el
flujo del proceso del flujo de comunicación o información. Por ejemplo, el proceso puede ser
proporcionar información sobre las condiciones de la carretera
Documentación del flujo de procesos transaccionalesnorte53
Flujo de valor
Flujo de valor
Proceso
Cliente
Apoyo Paso Apoyo
Pedido Cliente
Función 1 Función 3
Tarea apoyo funciones ort en 2
Flujo de valor
Flujo de valor
Figura 5.2 La selección del nivel de detalle y enfoque para un mapa de flujo de valor puede ser más
compleja en entornos transaccionales que en entornos de producción.
durante una tormenta de invierno. Tienes que separar el proceso de la información que se
intercambia como parte del proceso. Los datos sobre las condiciones de la carretera pueden
ser, en efecto, materiales que se introducen en el proceso, al igual que las piezas en el
proceso de fabricación. Pero la comunicación entre las personas involucradas en
proporcionar esta información es solo eso: comunicación dentro del flujo de valor. Cuando
está mapeando esto, debe tomarse el tiempo para comprender cuál es el flujo de trabajo y
qué flujo de información o comunicación existe para respaldar el proceso.
Al identificar primero el flujo de valor y

CREANDO TRANSACCIONAL luego observar el proceso en acción,
MAPAS DE FLUJO DE VALOR
puede comenzar a tomar decisiones
(1) Identificar el flujo de valor
(2) Observar el proceso en válidas sobre el estado actual. Debe
acción
determinar qué es el flujo de trabajo y
(3) Determinar el flujo de trabajo
(4) Identificar Comunicación qué es la comunicación, y luego
(5) Comprender la relación
entre flujo de trabajo y
comprender la relación entre los dos.
Comunicación Tener este conocimiento antes de
(6) Crear el mapa de estado actual
documentar el estado actual a través de
un mapa hace que sea mucho más fácil
Figura 5.3 Los pasos básicos que conducen a un
concentrarse en capturar una imagen
mapa de estado actual transaccional.
precisa del flujo del proceso en el
recorrido inicial. Figura 5.3 resumen
mariza los pasos involucrados en la creación de mapas de flujo de valor transaccional.
Comience con el flujo de trabajo
Al igual que los procesos de producción de mapas, debe comenzar con el flujo de trabajo a través
del flujo de valor, mapeando de atrás hacia adelante. Concéntrese primero en el flujo principal y
luego, al igual que con los flujos de valor de producción, regrese y tome flujos paralelos y
secundarios que se bifurcan o alimentan el flujo principal. La figura 5.4 proporciona un ejemplo del
flujo de trabajo principal.
Pedido Información Marketing Compañía Empaquetado para
Recibió Tecleado Paquete tirado Hojas añadidas Envío
Figura 5.4 El flujo de trabajo principal de un mapa de estado actual transaccional.
Este flujo básico no se ve diferente al de un flujo de valor de producción. Sin

embargo, a medida que observa el flujo de valor transaccional y captura el flujo de
trabajo, las diferencias comienzan a surgir. El primer desafío que enfrenta al mapear
un flujo de valor transaccional es comprender la diferencia entre el flujo de trabajo
del proceso y la información que se comunica.
Debe diferenciar entre el proceso y la información que se está comunicando. En el
mundo transaccional, muchas veces las personas confunden la información que se
comparte entre las personas que trabajan en el flujo de valor con el proceso o el flujo de
trabajo en sí. Debe ser capaz de filtrar los muchos intercambios de información o
comunicación y encontrar la tarea real que debería mostrarse en el flujo del proceso.
A diferencia de los procesos de producción (donde recorrer físicamente el proceso

proporciona el mejor método para documentar el flujo de valor), los flujos de valor
transaccionales no siempre se prestan a esta metodología. Aunque, con bastante frecuencia,
es posible recorrer el proceso de atrás hacia adelante, es igualmente probable que descubra
que el flujo de valor está contenido completamente en una sola estación de trabajo u oficina,
lo que hace que caminar sea innecesario. Sin embargo, esto no lo libera por completo. Aún
debe documentar el mapa estando en el área donde se realiza el trabajo, incluso si eso
significa sentarse en el medio de la habitación o pararse sobre el hombro de un empleado y
observar lo que sucede a su alrededor. Esta discusión está diagramada en la Figura 5.5.
Mapeo de Procesos de Producción
Flujo de producción
Recorra el flujo de valor mapeando hacia atrás a medida que avanza
Mapeo de procesos transaccionales
saCtio ayo
PA
roGCmssii
T ra
norte
norte norg
teram
o
Flujo del proceso
O sentarse/pararse en el medio y
mapa de atrás hacia adelante
Camine hacia atrás mapeando a medida que avanza

oCCtu
rs i a armai
norte norte
Figura 5.5 El mapeo del estado actual transaccional puede usar el mismo método de dibujo que los flujos de
valor de producción o puede utilizar una técnica de documentación y observación mucho más simple.
Documentación del flujo de procesos transaccionalesnorte55
Además, algunos flujos de valor fluyen a un ritmo tan lento, o con tan poca frecuencia,
que no siempre es posible mapear el flujo del proceso cuando ocurre en vivo. En estas
situaciones, es posible que deba sumergirse en el área donde existe el flujo de valor y
recorrer verbalmente el proceso con los expertos en la materia que operan el flujo de
valor. En este caso, se recomienda que utilice la misma metodología que el mapeo de
producción, trabajando de atrás hacia adelante para desafiar el pensamiento de los
operadores.
Una vez que crea que tiene un flujo principal razonablemente bueno, debe pedirle a los
operadores que realicen algunas ejecuciones de muestra para demostrar el proceso, lo que le
permitirá capturar más información y datos sobre el proceso.
Asignación de subtareas y tareas paralelas
Una vez más, las similitudes entre los flujos de valor de producción y los flujos de valor
transaccional son mucho más fuertes de lo que muchas personas que utilizan VSM como
herramienta de mapeo de procesos quisieran hacerle creer. El mayor desafío que enfrenta al
mapear procesos transaccionales es lidiar con la sincronización de eventos o tareas. No es
raro que comience un flujo de valor y luego subtareas o tareas paralelas se desprendan del
flujo principal. A medida que el flujo de valor sigue uno de estos caminos alternativos, un
retraso de tiempo puede afectar la velocidad a la que operan uno o más caminos. Cuando un
retraso nocturno (o incluso un retraso causado por el correo entre oficinas o la disponibilidad
de una sola persona) reduce la velocidad a la que opera el flujo de valor, debe tratar de
averiguar cómo representar este flujo en su mapa.
Sin siquiera mirar los datos, el mejor método para resolver este tipo de problemas es tratar de
colocar cada tarea en el mapa de izquierda a derecha lo más cerca posible de la secuencia real.
Cuando estos subtrayectos o trayectos paralelos tengan una tarea común, es mejor estirar o
ajustar el mapa, según sea necesario, para que cada uno de los trayectos pase por un único cuadro
de proceso. La Figura 5.6 muestra cómo ocurre esto cuando se utilizan múltiples formularios para
la aprobación de la producción en una oficina de gestión de proyectos de tecnología de la
información. A medida que ocurren las tareas comunes, las rutas paralelas alimentan este único
punto y luego vuelven a salir a medida que las diferentes formas ejecutan sus distintas rutas a
través del flujo de valor.
El uso de este método solo proporcionará una secuencia adecuada y proporcionará
una imagen mucho mejor de lo que realmente está sucediendo en el flujo de valor. Esta
técnica demuestra aún más la importancia de dibujar siempre de izquierda a derecha en
la página y alinear los cuadros de proceso tanto vertical como horizontalmente. Sin esta
alineación y dirección de flujo única, puede ser muy difícil para los empleados y gerentes
seguir el flujo y comprender lo que está sucediendo con el estado actual.
A continuación, en el Capítulo 6, verá la importancia del flujo y cómo documentarlo

claramente.
Desarrollador Producción Producción Producción Producción Producción Implementación
El código está listo para la implementación
Servicio completo Revisiones de controles Control aprueba Ejecuciones de control Control Verifica Control agrega información competido en
Orden de cambio de escritorio Forma Forma Implementación Implementación al informe de auditoría Producción
1 1
C/T total = 1 min.
secretario del distrito escolar independiente
Carreras
Implementación
Investigaciones de DBA Agrega DBA

Grupo de seguridad Grupo de seguridad
1
C/T total = 25 min. C/T total = 5 min.
Marcas DBA
Cambios en
Producción
1
C/T total = 20 min.
Documento
Servicios Marcas
Cambios de formulario
1
C/T total = 30 min.
programador Programador agrega

Programador agrega El programador verifica
Reseñas Cambiar Trabajo para Oncall en
Trabajo al programador Trabajo en Programador
Orden Servicio de mesa
1
C/T total = 1 hora C/T total = 5 min. C/T total = 30 min. C/T total = 30 min.
Tiempo de espera: 8 horas
analista de imagen
Agrega informe a
Administrador de informes
1
C/T total = 60 min.
Tiempo de espera: 60 min.
Figura 5.6 Un ejemplo de ampliación o ajuste del mapa para acomodar subtareas y tareas paralelas que surgen de y en pasos de un solo
proceso.
Capítulo 6
Mostrando el flujo claramente
Nos hemos encontrado con el enemigo y él somos nosotros.
Pogo (Walt Kelly)
Introducción
Al mapear un estado actual o futuro, el primer y más importante paso es mostrar claramente
el flujo del flujo de valor. Sin una imagen clara de cómo se ve el proceso actualmente, o una
visión simple pero comprensible del futuro, se vuelve extremadamente desafiante explicar
sus mapas a la audiencia. La aceptación y el conocimiento de la audiencia proporcionan un
ingrediente fundamental para el mapeo de flujo de valor (VSM) en una transformación Lean.
La interpretación, los comentarios y las ideas de la audiencia es donde comienza a mostrarse
gran parte del poder de Lean. Sin esta imagen clara, la velocidad a la que se puede hacer el
cambio puede inhibirse en gran medida.
Para dibujar un mapa de estado actual que sea claro y conciso, el primer paso es
entender cómo dibujar el flujo. Los capítulos 4 y 5 proporcionaron una gran comprensión de
los conceptos básicos de este concepto. Sin embargo, aunque se utilizan algunos ejemplos
de flujos de valor más complejos para demostrar la técnica, estos capítulos no abordan el
hecho de que el mundo es un lugar imperfecto y, a menudo, complejo.
Un flujo de valor simple o de muy alto nivel se puede documentar todo en una ruta o flujo. Así
es como muchas personas que no entienden el poder de VSM piensan que todos los mapas de
flujo de valor se ven. La figura 6.1 muestra un flujo lineal simple para un estado actual de flujo de
valor.
Proporcionar definición a subtareas y rutas paralelas
Sin embargo, a menos que esté mapeando a un alto nivel y no documentando los detalles del
flujo de valor a un nivel que los operadores y empleados dentro del flujo de valor entiendan,
estos tipos de mapas de estado actual (como el que se muestra en la Figura 6.1) son los
excepción, no la regla. Más a menudo, Current State Maps poseerá algunos
57
Komo Piezas de plegado Soldadura de marco preparación lateral soldadura final Tig del cuerpo
1 1 1 1
C/O = 4,5 horas. Defecto = 12% C/O = 20 min. C/T = 1 h. Defecto = 7% C/O = 3,1 h.
C/T = 2h. C/T = 1 h. C/T = 6 h. C/O = 57 min. C/T = 4h.
Disponibilidad: 75% C/T = 1,5 horas.
Figura 6.1 El flujo de producto del estado actual para un flujo de valor simple.
cantidad de subtareas o caminos paralelos que puede seguir el proceso. Por ejemplo, la Figura 6.2
muestra el flujo del proceso principal del estado actual, las subtareas y las rutas paralelas que
sigue un flujo de valor al crear un documento técnico que se publicará en un sitio web de Internet.
El mundo real rara vez se desarrolla de acuerdo con conceptos teóricos; por lo tanto, cuando está
mapeando, debe determinar cómo pintar una imagen clara de lo que estáde hechoocurriendo
simultáneamenteen varios puntos del proceso.
Mapeo de la realidad del retrabajo
Pero no importa cuán simple o complejo pueda ser un flujo de valor, siempre habrá un
problema que los mapeadores y los empleados que trabajan dentro de un flujo de valor
deben abordar:defectosNo importa cuál sea el proceso o cuál sea la configuración, existen
errores y defectos. En un esfuerzo por detectar estos errores antes de que los clientes vean el
defecto, las organizaciones tienen la costumbre de incorporar múltiples puntos de inspección
en el proceso. Cuando se encuentran errores y defectos, el trabajo se descarta o se vuelve a
trabajar.
Como puede ver en la Figura 6.3, cuando se produce el retrabajo, el producto o trabajo en
proceso fluye hacia atrás contra el flujo principal del flujo de valor. En un diagrama de bloques
como el que se muestra en la Figura 6.3, esta es una representación sencilla. Pero al mapear esta
situación en un Value Stream Map como se muestra en la Figura 6.2,
equipo web Documento Técnico Documento Documento Red final

reunión Asignado Investigación Concha creada A prueba de cáscara Documento creado
114 requisitos 23 requisitos 2 5 48 requisitos 3 65 requisitos 2 1

C/T = 1,2 min. C/T = 0,1 min. C/T = 47 min. C/T = 16 min. C/T = 8,4 min. C/T = 12,8 min.
AVN = 1,1 min. Disponibilidad: 33% AVN = 3 min. Defecto = 25% AVN = 1,7 min.
Tiempo de actividad = 85% Tiempo de actividad = 90%
18 requisitos
Disponibilidad: 75%
7 requisitos
Archivo de trabajo reasignación Reeditar
Seguimiento de ediciones Seguimiento
25 requisitos
1 1 9 requisitos
C/T = 0,3 min. C/T = 0,1 min. C/T = 0,3 min.

AVN = 0,3 min. AVN = 0,1 min. AVN = 0,3 min.
41 requisitos
Técnico Informe DCC y
Respuesta Revisar
17 34 requisitos
7
C/T = 6,7 min. C/T = 3,6 min.
Defecto = 22% Disponibilidad: 10%
Figura 6.2 El flujo de proceso de un mapa de estado actual real, que muestra el flujo principal, así como las subtareas y las rutas
paralelas.
Mostrando el flujo claramentenorte59
Proceso Inspeccionar/
Proceso Inspeccionar/
al custodio mer
Auditoría Auditoría
Rehacer Rehacer
Chatarra Chatarra
Figura 6.3 Un flujo de proceso que incluye reelaboración para corregir defectos.
donde intenta mostrar el flujo del proceso de izquierda a derecha en su página y luego
agrega la comunicación que se produce, esto puede volverse confuso muy rápidamente para
la audiencia e incluso para los mapeadores experimentados.
Uso de terminadores para aclarar el reproceso en el flujo
Para combatir este problema, Value Stream Mapping ha evolucionado para incluir un nuevo
uso para una herramienta antigua.terminadores(también llamadopuntos terminales) de los
diagramas de flujo tradicionales se han integrado en el mundo del mapeo de flujo de valor
para abordar específicamente situaciones en las que se requiere trabajo para volver a otro
paso del proceso anterior en el flujo. Cuando se llevan a cabo inspecciones o auditorías y se
requiere volver a trabajar o se desecha el trabajo, puede salir del cuadro de proceso donde se
produce la identificación y luego mover el trabajo a otro punto del proceso utilizando una de
varias técnicas.
terminador
El primer y más común uso de un terminador para reelaboración es dibujar una flecha de
empuje fuera del cuadro de proceso donde se encuentra el defecto y conectarlo a un terminador
alineado correctamente debajo del cuadro de proceso donde se mueve el trabajo aceptable en el
proceso. Se aplica una etiqueta de "Reelaboración" a la flecha conectada al terminador. La figura
6.4 muestra cómo funciona esta técnica. El terminador en sí está etiquetado para mostrar dónde
ocurre el retrabajo en el proceso. Esto generalmente se hace escribiendo la palabra "Para" en el
terminador seguido de la etiqueta del cuadro de proceso donde se lleva a cabo el retrabajo. En la
Figura 6.4, el terminador está etiquetado como "Para verificar la información ingresada".
La Figura 6.5 demuestra cómo usar un terminador junto con una estación de retrabajo
como un paso independiente en el proceso y luego devolver el trabajo a un punto para
continuar en el proceso.
Mediante el uso de terminadores dentro del flujo del proceso, es posible hacer retroceder el
trabajo en el flujo de valor sin tener que dibujar líneas que vayan en contra de la dirección del
flujo principal. Esta técnica proporciona una forma sencilla de dibujar el mapa.
Especial para PC Comprobar información con clave Clases FMS Claves PC TL

Imprimir cheques Auditorías PC TL Recogida en la sala de correo
cheques Comprobar Fecha
Solicitud de cuenta cheques
Acenza por correo
1 1 23 cks 1 17 cks 186 cks 1 212 cks

C/T = 3 min. C/T = 4 min. C/T = 10 seg. C/T = 5 min. C/T = 1 min. Re C/T = 1 min.
ha
Disponibilidad: 25% Disponibilidad: 15% NVA = 20 seg. ce AVN = 1 min.
r
Para comprobar la información
Enchavetado
Figura 6.4 Uso del ícono de terminador para mostrar cómo se maneja el reproceso.
Órdenes de venta Prueba Agregar fecha a Imprimir y ordenar Ventas de archivos
Configurado Órdenes de venta Azul y rojo Orden

Pedidos
VENTAS
VENTAS VENTAS VENTAS
2 2 1 1 VENTAS 1
27 pedidos 39 pedidos
C/T = 4,2 min. C/T = 27 min. C/T = 3,2 min. C/T = 0,2 min. C/T = 2 min.
Disponibilidad % = 63% Disponibilidad % = 97% Órdenes Obsd = 16
Órdenes Obsd = 5 Órdenes Obsd = 12 Escritura a mano Estimación #
Líneas Obsd = 15
4 pedidos
Órdenes de venta
Fecha de envío
A Ventas
Corrección Pedido configurado
1 VENTAS
2 órdenes
C/T = 0,9 min.
Órdenes Obsd = 4
Figura 6.5 Un ejemplo de un paso de reelaboración en el flujo del proceso utilizando un terminador para devolver el trabajo al punto
correcto en el flujo de valor.
cuando ocurren situaciones del mundo real, como el retrabajo. Pero aún debe explicar
el flujo a su audiencia. Cuando incluye situaciones como esta en su mapa, la forma
más sencilla de explicarlas es:
enfóquese primero en la explicación del flujo principal; luego

explicar las subtareas y los flujos paralelos; y luego explique
todas las situaciones de reelaboración al final.
Al aislar estas situaciones de flujo hasta el final de la discusión del flujo del proceso, la
audiencia puede comprender primero los detalles generales y luego puede manejar las
excepciones con la explicación mínima (o máxima) que sea necesaria. Muy a menudo, esto
significa desconectar la discusión para que aquellos que entienden cómo se altera el flujo
puedan comenzar a trabajar en el cambio lo antes posible.
Los diagramas de flujo tradicionales usan terminadores para mostrar cuándo finaliza un
proceso o cuándo continúa en otra página. Los terminadores también se pueden usar de la
misma manera con Value Stream Mapping. Además de usar terminadores para volver a un
cuadro de proceso en un mapa de flujo de valor, también puede usar estos íconos para
conectar flujos de valor. No es raro encontrar salidas del flujo del proceso, o comunicación,
que son entradas en otras cadenas de valor y no son el producto o servicio principal
producido por la cadena de valor. La ocurrencia más común de este escenario son las
funciones de soporte dentro de la organización que proporcionan datos, archivos, dibujos,
material, etc., a un flujo de valor principal de la empresa.
Para mostrar dónde se relacionan estos flujos de valor en un mapa, cuando el resultado no es el
producto o servicio principal, use un ícono de terminación como el siguiente paso en el mapa e
indique a qué flujo de valor se dirige. Al etiquetar el terminador a través de una redacción
estandarizada, se convierte en una forma muy visual y, sin embargo, simple de explicar
Producción
Piso
trabajo de impresión Ordenar por departamento
Pedidos
CTL INV
CTL INV P/U @ 7:00 y 2:00 54
1 1
pedidos
W/C = 0,1 min. W/C = 0,1 min.
Archivo si WO Tirada diaria de

Fecha > 2 semanas. OT < 2 semanas.
CTL INV CTL INV

1 1
700 pedidos
A/C = 0,2 min. A/C = 0,4 min.
Terminator solía
A Ingeniería conectar un secundario
CSM salida de un mapa de

flujo de valor a otro
Figura 6.6 Un ejemplo de cómo conectar varios mapas de flujo de valor mediante terminadores y etiquetas.
a la plantilla a donde va la información, material, etc. Cuando comienza la etiqueta con

"Para", seguido del nombre del otro Mapa de flujo de valor, y finaliza la etiqueta con
"CSM" (Mapa de estado actual) o "FSM" (Mapa de estado futuro), los terminadores que
se usan de esta manera adoptar la metodología Lean de controles visuales simples para
ayudar en la explicación de dónde buscar esta continuación de información. La Figura
6.6 muestra cómo puede aplicar este tipo de etiquetado y el uso de terminadores.
El poder de la simplicidad
El poder y los detalles que se pueden agregar a Value Stream Maps mediante el uso de
terminadores se pueden ver fácilmente cuando se explican los mapas a los empleados dentro del
proceso. Poder agregar pasos de reelaboración y pasos de proceso de desecho sin tener que
repetirlos en un mapa reduce la cantidad de cuadros de proceso en la página y permite que la
audiencia se concentre más fácilmente en el flujo del proceso (o la falta de él). El uso de
terminadores para mover el trabajo hacia atrás para comenzar nuevamente el flujo proporciona
este método mucho más limpio para representar el flujo de valor. Además, al agregar el uso de
terminadores para unir múltiples flujos de valor, puede
pintar una imagen mucho más clara del proceso. Al hacerlo, obtienes los siguientes
beneficios:
norteLa aceptación de los empleados es más fácil.

norteLa lluvia de ideas para encontrar soluciones se vuelve más simple.
norteEl cambio se puede iniciar mucho más rápido.
En el Capítulo 7, descubrirá que una vez que se ha documentado el flujo, debe

comprenderse e interpretarse.
Capítulo 7
Interpretación y comprensión del flujo

básico del producto
No se puede entender un proceso deteniéndolo. La comprensión debe

moverse con el flujo del proceso, debe unirse a él y fluir con él.
franco herbert
Introducción
No es suficiente saber cómo representar el flujo en un mapa de flujo de valor. Cuando está
mapeando el flujo, debe comprender qué se incluye en cada paso del proceso del flujo de
valor. Para dibujar con precisión un mapa de flujo de valor, debe mostrar y explicar lo que
sucede dentro de cada cuadro de proceso y cómo el material o el trabajo en proceso se
mueve de un paso a otro.
Mostrar dónde comienza y termina el flujo
Cada cuadro de proceso debe representar dónde comienza el flujo y cuándo se detiene. Las
flechas de empujar o jalar entre los cuadros de proceso representan el movimiento entre
pasos. Al observar el flujo de valor en funcionamiento, debe prestar mucha atención a cada
tarea dentro de un paso percibido para que pueda dibujar una descripción real del proceso.
Cuando el primer operador (o empleado) comienza a aplicar actividades de valor agregado o
sin valor agregado (NVA) al producto, ese es el primer paso del trabajo en proceso (o servicio).
Cuando el último empleado en el paso del proceso deja el trabajo o deja de trabajar después
de agregar valor o realizar una actividad sin valor agregado, es cuando finaliza el paso del
proceso. Se debe agregar una etiqueta al cuadro de proceso que describa con precisión la
actividad que se lleva a cabo dentro de este paso del proceso. La Figura 7.1 ilustra.
Cuando se trabaja con flujos de valor de producción, identificar las tareas iniciales y finales en
un paso del proceso es relativamente fácil de hacer a través de la observación directa.
sesenta y cinco
Identificar qué hay dentro de un paso del proceso
(a) Tarea inicial (cuando se inicia el trabajo)

(b) Segunda tarea realizada sin Nombre del paso del proceso
interrupción
(c) Tercera tarea realizada sin
interrupción
(d) Etc
(e) Etc
(f) Tarea final realizada sin
interrupción
Figura 7.1 Diseccionando el concepto de “desde el momento en que comienza el flujo hasta el momento en que se
detiene”.
Al observar el flujo del proceso en este tipo de configuración, puede determinar cuándo el
trabajo ingresa al paso del proceso y cuándo sale. Observar la forma en que el trabajo entra y
sale de cada paso del proceso también proporciona una gran perspectiva de cómo fluye el flujo
de valor.
La mentalidad tradicional: empujar el trabajo
En las organizaciones de fabricación tradicionales, el trabajo de producción generalmente se

realiza de acuerdo con programas o pronósticos. Cada paso del proceso funciona de forma
independiente al ritmo del operador. El enfoque de cada operador está únicamente en las
metas y demandas individuales del paso único en el que trabaja. Esta mentalidad se conoce
como "mentalidad de isla". Lo que sucede en otras partes del flujo de valor no influye en cómo
o cuándo trabaja un operador dentro de esta mentalidad de isla.
Cuando el trabajo se "empuja" al siguiente paso en un flujo de valor de esta manera, se
representa en un mapa de flujo de valor con unflecha de empuje.
Al comienzo de cada paso del proceso, donde ocurren los empujones, es donde aparecen la
mayoría de las grandes pilas de inventario o cuellos de botella. El trabajo se empuja hacia
adelante y se acumula sin importar lo que suceda río abajo. La figura 7.2 ilustra el flujo de
proceso de una parte de un mapa de estado actual, donde el material se empuja a través del
flujo de valor y se han aplicado etiquetas precisas y descriptivas a los cuadros de proceso.
El concepto Lean de los sistemas de tracción
En una organización Lean, el material se controla en todo el flujo de valor. El trabajo solo
se realiza y pasa al siguiente paso del proceso cuando el cliente (es decir, el cliente final,
ya sea externo o interno) lo solicita. Para controlar este movimiento de material y el
trabajo asociado, se hace todo lo posible para configurar el flujo de valor parajalarel
trabajo siempre que sea posible. cuando el trabajo es
Taladro de fundición
alodina Astro-Brac
Prensa Envío
Fundición Asamblea
Fabricación
1
1607 piezas 1 224 piezas 6 409 piezas
4 C/T = 90 seg.
C/T = 5 seg. C/T = 40 seg.
C/T = 45 seg.
C/O = 57 min.
CNC La capa del polvo

Fabricación Componentes
a fabulosa
2275 piezas
3
C/T = 45 seg. C/T = 2700 seg.
C/O = 73 min. C/O = 112 min.
Disponibilidad: 70%
Figura 7.2 El flujo de proceso de un mapa de estado actual que muestra el material que se empuja a través del flujo de valor.
Interpretación y comprensión del flujo básico del productonorte67
completado y entregado al cliente cuando lo solicite, este "pull" se muestra con un

tirar de la flechaen el mapa de flujo de valor.
La figura 7.3 proporciona un ejemplo de cómo mostrar una extracción dentro de un mapa de
estado actual. Aunque no es raro ver una mayoría de flechas de atracción en un mapa de estado
futuro, la expectativa en los mapas de estado actual es ver una mezcla de empujones y tirones.
alodina Astro-Brac
Envío
Fundición Asamblea
1
1 224 piezas
6 409 piezas
C/T = 90 seg.
C/T = 5 seg. C/O = 57 min.
C/T = 40 seg.
96 piezas
La capa del polvo
Componentes 110 piezas
C/O = 112 min.

C/T = 2700 seg.
Figura 7.3 Flujo de proceso de estado actual que muestra el material que se extrae a través de un flujo de valor.
Material de control cuando no es posible tirar
Cuando no sea posible crear un pull, una empresa Lean creará un sistema para controlar los
materiales durante todo el proceso. La forma más común de controlar el inventario es con
carriles FIFO. FIFO (primero en entrar, primero en salir) se basa en un área controlada, donde
el material generalmente se mueve a un carril en un extremo y se retira en el siguiente paso
del proceso en el otro extremo del carril para usar siempre el material más antiguo primero. .
Los controles se basan en el número máximo de piezas de trabajo permitidas en el carril a la
vez.
Cuando se alcanza el máximo, una señal le dice al paso del proceso que alimenta el carril FIFO
que deje de producir y espere hasta que haya espacio para agregar más trabajo. Si el carril
permanece lleno durante demasiado tiempo, esto debe interpretarse como una señal de un
problema potencial aguas abajo, y se debe considerar el siguiente paso en el proceso para ver si
existe un problema en este punto o más allá. La Figura 7.4 muestra cómo se dibuja y utiliza un carril
FIFO en el estado futuro.
Taladro de fundición
alodina Astro-Brac
Prensa
15 cestas como máximo Fundición Asamblea
Fabricación
1 6
4
C/T = 5 seg. C/O = 57 min.
o
im
áx
C/T = 40 seg.
m
C/T = 45 seg.
mo
co
tas
es
5c
CNC La capa del polvo
Fabricación 5 cestas como máximo Componentes
a fabulosa
3
C/O = 73 min. C/O = 112 min.
Disponibilidad: 70% C/T = 2700 seg.
C/T = 45 seg.
Figura 7.4 Un flujo de proceso de estado futuro que usa FIFO para controlar el flujo de materiales.
Cálculo de la demanda del cliente y el Takt Time
A medida que desarrolla un mapa de estado actual para un flujo de valor, una información
básica que debe incluir lo antes posible en el proceso de mapeo es el cálculo detiempo tactico.
Tactoes una palabra alemana que significa "ritmo": es la velocidad o el ritmo al que debe
operar un flujo de valor para satisfacer la demanda del cliente. Cuanto antes pueda calcular el
Takt time, mejor, porque proporciona una gran perspectiva de cuáles son las expectativas de
los clientes y permite mejores observaciones durante el proceso de mapeo inicial.
El tiempo takt se calcula utilizando la siguiente fórmula:
Tiempo disponible neto para el período de tiempo identificado

Tacto Tiempo =
Demanda del cliente para el mismo período de tiempo
Neto disponiblese define como el tiempo que las puertas están abiertas y el flujo de valor
está operando. Por ejemplo, si el flujo de valor no se inicia hasta después del inicio de una
reunión de turno, no debe incluir el tiempo permitido para la reunión. Asimismo, si el
proceso se detiene en los descansos y/o el almuerzo, también debe excluir el tiempo
dedicado a esos descansos o almuerzos. Además, el tiempo disponible neto no debe incluir el
tiempo de limpieza o el tiempo reservado al final de los turnos para reuniones u otros fines.
Demanda de los clientes durante el mismo períodoes la cantidad de producto, componentes,

etc., que el cliente del flujo de valor (ya sea externo o interno) requiere durante el mismo período
de tiempo utilizado para calcular el tiempo disponible neto. El marco de tiempo más común
utilizado para este cálculo es una instantánea diaria de tiempo. Al mapear, debe comenzar con
cualquier dato de demanda disponible que sea accesible,
Ejemplo 7.1: Takt Time utilizando una semana laboral de cinco días
Proceso de montaje en un centro de fabricación de componentes electrónicos.

Tiempo neto disponibleen el cálculo del flujo de valor:
Uno de 8 h. turno diario de lunes a viernes de 8:00 am a 4:30 pm Dos turnos de 15
min. descansos cada día donde todos los procesos se detienen 30 min. almuerzo
no pagado
15 minutos. reunión de inicio de turno
15 min. limpieza al final del turno
Tiempo neto disponible = 480 min. diario (almuerzo no pagado: excluido del tiempo
bruto disponible)
Menos 30 minutos. para descansos
Menos 15 minutos. para reunión de inicio de turno 15

Menos min. para limpieza de turnos
igual 420 minutos tiempo neto disponible por día en el flujo de valor
Demanda del clientedurante el mismo período de cálculo

Datos de ventas disponibles del departamento de ventas:
Ventas del último trimestre para la familia de productos asignada = 218 400 unidades
Demanda del cliente = 218 400 piezas ÷ 13 semanas = 16 800 piezas por semana
16.800 piezas ÷ 5 días =3,360 piezas por día
tiempo tactico=420 minutos ÷ 3.360 piezas = 0,125 min. o 7,5 seg. por pieza
tiempo tactico=7,5 seg.
Con base en este Takt time, la celda de producción debe completar una pieza y tenerla
lista para enviarse en promedio cada 7,5 segundos. Esto no significa que la célula
deba construir una pieza en 7,5 segundos; en cambio, significa que uno debe
completarse en elpromediode cada 7,5 seg.
y luego reducirlo o expandirlo a un requerimiento diario. Si bien el día, la semana o el mes actual
es la instantánea preferida en el tiempo, a menudo los únicos datos accesibles son los históricos.
Los ejemplos 7.1 y 7.2 ilustran el concepto.
En los dos ejemplos que se muestran, hay un 0.1-seg. diferencia en el tiempo Takt, a pesar de
que hay un 40-h. semana laboral en ambos ejemplos y la cantidad requerida es idéntica. La
diferencia en Takt se crea por las diferencias en el tiempo eliminado para las pausas, el inicio del
turno y las actividades de finalización del turno.
Si conoce este tipo de información antes de recorrer el proceso y mapearlo, ese
conocimiento le da una idea de cómo debería fluir el proceso para satisfacer la demanda
del cliente. A partir de esta información, es posible identificar rápidamente dónde existen
restricciones en el proceso que necesitan atención para crear flujo.
Cuando esté mapeando, debe calcular el Takt time incluso cuando esté trabajando
con flujos de valor transaccionales. Aunque el Takt time calculado para algunos flujos
de valor transaccionales puede parecer que no tiene un significado útil en el
Ejemplo 7.2: Takt Time utilizando una semana laboral de cuatro días
Proceso de montaje en un centro de fabricación de componentes electrónicos.

Tiempo neto disponibleen el cálculo del flujo de valor:
Uno de 10 h. turno diario de lunes a jueves de 6:30 am a

5:00 pm
Dos de 20 min. descansos cada día donde todos los procesos se detienen 30
min. almuerzo no pagado
15 minutos. reunión de inicio de turno
15 min. limpieza al final del turno
Tiempo neto disponible = 2.400 min. semanal (almuerzo no pagado: excluido del tiempo
disponible bruto)
Menos 160 minutos para descansos
Menos 60 minutos para reunión de inicio de turno

Menos 60 min. para limpieza de turnos
igual 2.120 minutos disponible por semana o
530 minutos tiempo neto disponible por día en el flujo de valor
Demanda del clientedurante el mismo período de cálculo:

Datos de ventas disponibles del departamento de ventas:
Ventas del último trimestre para la familia de productos asignada = 218 400 unidades
Demanda del cliente = 218 400 piezas ÷ 13 semanas = 16 800 piezas por semana
16.800 piezas ÷ 4 días =4,200 piezas por día
tiempo tactico=530 minutos ÷ 4200 piezas = 0,126 min. o 7,6 seg. por pieza
tiempo tactico=7,6 seg.
Con base en este Takt time, la celda de producción debe completar una pieza y tenerla
lista para enviarse en promedio cada 7,6 segundos. Esto no significa que la célula
deba construir una pieza en 7,6 segundos; en cambio, significa que uno debe
completarse en elpromediode cada 7,6 seg.
momento en que se calcula, no obstante, debe realizar el ejercicio y publicar el Takt time en
los Value Stream Maps. (En el Capítulo 9 se proporciona una discusión detallada sobre cómo
usar Takt en estas configuraciones transaccionales).
Mostrando inventario
A lo largo del flujo de valor, existirá un inventario que debe representarse en el mapa.
Para mostrar este inventario, Value Stream Mapping utiliza elinventario icono. Este
icono es un triángulo con una "I" en él.
En cualquier lugar donde vea inventario en el flujo de valor, debe usar este icono para identificar el
material, los componentes, las piezas o los productos terminados. Coloque este icono en el mapa
de flujo de valor directamente sobre o cerca de una flecha para empujar o una flecha para jalar.
Nunca debe colocar el icono dentro, encima o debajo de un cuadro de proceso, porque la ubicación
del inventario se utiliza para mostrar el tiempo de espera del proceso. Al realizar el mapeo, debe
mantener el inventario separado de los cuadros de proceso porque hay datos asociados con el
paso del proceso que tienen un significado diferente al del tiempo de entrega del proceso.
A medida que recorre el flujo de valor y ve el inventario, debe contar físicamente todo
el inventario asociado con el producto o la familia de productos que está mapeando.
Aunque contar productos terminados es un concepto sencillo, se vuelve mucho más
difícil cuando se cuentan piezas y materias primas. Por lo tanto, debe determinar qué
contar desde el almacén de materia prima hasta el paso final de ensamblaje en el
proceso.
Aunque no existe una regla estricta sobre cómo contar las piezas y el material, hay
algunas sugerencias sólidas sobre cómo abordar este problema. Al mirar la materia
prima, se recomienda, como regla general, que excluya las piezas básicas pequeñas y
de muy bajo costo (como tornillos, arandelas, remaches, etc.). El material más caro, o
el material que se transforma en un componente principal del producto, se puede
utilizar para calcular los niveles de inventario. Otra forma es contar el inventario total
de cada materia prima y luego ajustar qué porcentaje del material se estima que se
usará para el producto específico o la familia de productos. Para láminas o rollos, es
importante determinar cuántas piezas se pueden fabricar a partir de una lámina o de
un pie de rollo, etc. Una vez realizado este ajuste, puede sumar todas las cuentas de
cada parte, y luego incluya el total promediado sobre el número de partes incluidas
en el conteo. El ejemplo 7.3 ilustra este enfoque.
Otra forma de contar "partes" cuando se trata de materias primas es contar solo la parte más
cara o la parte principal, como una carcasa, caja, eje, etc. Independientemente del método que
seleccione para contar las materias primas, los conteos estará lo suficientemente cerca para el
mapeo de flujo de valor. Este concepto de "lo suficientemente cerca" se basa en la regla general de
que si los datos recopilados para un mapa tienen una precisión del 70 %, está lo suficientemente
cerca para comenzar.
A medida que cuenta el inventario entre los pasos en el flujo de valor durante el proceso de
mapeo, puede documentarlo en el mapa como un solo ícono de inventario con un recuento total, o
puede mostrarlo como múltiples íconos si el inventario está ubicado físicamente en diferentes
ubicaciones dentro de la instalación. La Figura 7.5 demuestra el uso de íconos de inventario como
íconos únicos entre cuadros de proceso y múltiples íconos que representan varias ubicaciones para
el inventario.
A medida que cuenta el inventario en el piso mientras recorre un proceso, se
recomienda que registre el conteo físico en su mapa. Una vez que haya completado
el ejercicio de mapeo inicial para capturar el flujo del proceso, su equipo de mapeo
puede usar la demanda diaria del cliente para calcular cuántos días
Ejemplo 7.3: Recuento de materias primas utilizando todos los componentes
Si el número total de componentes usados en un producto es cinco (excluyendo

tornillos y arandelas), y una parte está estampada de 10×100 pies rollo de lámina de
aluminio, la cantidad de inventario presente se calcularía de la siguiente manera:
Parte A: estampado de la hoja de aluminio a razón de 10 partes por pie (75%

de los dos rollos presentes se estima que se utilizará para el producto que se está
cartografiando)
Parte B: 80 cajas de 12 partes cada una
Parte C: dos ubicaciones de partes; una ubicación tiene 410 unidades y la otra tiene 615
Parte D: un estante con 1080 piezas
Parte E: dos bandejas con 550 motores cada una
Totalizando todas las partes:
2 rollos×100′ ×75%×10 partes por pie = 1500 partes de la Parte A

80 cartones×12 de cada = 960 partes de la Parte B 410
unidades + 615 unidades = 1025 partes de la Parte C 1
gradilla×1080 piezas = 1080 piezas de la Parte D 2
bandejas×550 motores = 1100 piezas de la Parte E
Número total de piezas = 5665
Dividido en 5 partes=1,133 unidades de inventario
alodina Astro-Brac
Envío
Fundición Asamblea
1
1 224 piezas 6 409 piezas
C/T = 90 seg.
C/T = 5 seg. C/O = 57 min.
C/T = 40 seg.
La capa del polvo
Componentes
112 piezas
C/O = 112 min.

C/T = 2700 seg.
206 piezas
Figura 7.5 Flujo de proceso que muestra áreas dentro del flujo de valor donde existe inventario en una
sola ubicación, así como un área donde el inventario se almacena en varias ubicaciones.
Ejemplo 7.4: Cálculo del inventario como unidad de tiempo

Inventario contado entre el paso A del proceso y el paso B del proceso = 100 piezas
Demanda diaria del cliente (mismo número utilizado para calcular Takt) = 50 piezas
100 piezas de inventario ÷ 50 piezas demandadas cada día =2.0 días de inventario
el valor del inventario está entre cada paso del flujo de valor. El ejemplo 7.4 muestra
cómo calcular el inventario como unidad de tiempo:
Esta cantidad de inventario, calculada en días, se puede agregar debajo del conteo
físico que se muestra debajo del ícono de inventario. La Figura 7.6 muestra el mapa
actualizado con información adicional debajo de los íconos de inventario.
Al sumar todos los días de inventario que se muestran en el flujo de valor, puede ver la
cantidad de tiempo antes de que el flujo de valor se quede sin piezas si no se agregan nuevos
materiales al comienzo del proceso. Este número total de días también se conoce como
tiempo de espera del proceso. (En el Capítulo 12 se proporciona una discusión detallada del
tiempo de entrega del proceso).
Captura de tiempo de ciclo
El tiempo promedio transcurrido desde el momento en que se completa una pieza buena hasta
el momento en que se completa la siguiente pieza buena.
La última pieza de información que necesita ser capturada mientras documenta el flujo del proceso
del flujo de valor es el tiempo de ciclo para cada uno de los documentos documentados.
alodina Astro-Brac
Envío
Fundición Asamblea
1
4,48 días 8,18 días C/T = 90 seg.
C/T = 5 seg. C/O = 57 min.
C/T = 40 seg.
96 piezas
1,92 días La capa del polvo

110 piezas
Componentes
2,2 días
112 piezas
2,24 días
C/O = 112 min.
C/T = 2700 seg.
206 piezas
4,12 días
Figura 7.6 Muestra las cantidades de inventario y cuánto durará según la demanda
actual del cliente.
Nombre del proceso los pasos del proceso. La figura 7.7 ilustra cómo
mostrar el tiempo de ciclo en un mapa de flujo
2 de valor. El tiempo del ciclo se mide en el último

C/T = 43,1 seg. paso del proceso en el flujo de valor y muestra
con qué frecuencia se puede completar y
proporcionar al cliente una unidad aceptable de
producto. Dentro del flujo de valor, el tiempo de
Figura 7.7 Documentación del tiempo de ciclo en un ciclo se utiliza para mostrar con qué frecuencia
Mapa de flujo de valor. se completa una unidad de trabajo en proceso
"bueno" y se mueve al siguiente paso del
proceso en el flujo de valor.
El tiempo de ciclo es quizás el dato más importante que se captura en el Mapeo de
flujo de valor.A partir de esta única pieza de información asociada con los pasos del
proceso a lo largo del flujo de valor, puede ver cómo fluye el proceso de producción
en los niveles más básicos. Obviamente, hay otras cosas que suceden a lo largo del
flujo de valor que afectan este flujo. Pero con solo esta información mostrada y
comparada con el Takt time, es posible ver si existe la oportunidad de satisfacer la
demanda del cliente.
Hay muchas otras piezas de información y datos que se pueden capturar y agregar al
mapa. Sin embargo, para crear un mapa con la información básica requerida para
comprender lo que sucede dentro del flujo de valor, debe capturar los tiempos de ciclo y
aplicarlos a los cuadros de datos debajo de cada cuadro de proceso en el mapa. El cuadro de
datos se encuentra directamente debajo del cuadro de proceso y puede contener cualquier
información que considere importante para el proceso.
Al capturar el tiempo del ciclo, usted y su equipo de mapeo deben basarse en observaciones
reales y estudios de tiempo simples,noen tiempos históricos o del sistema, o en tiempos del
fabricante (manual de usuario) en el equipo. La cantidad de tiempo de observación requerido para
determinar el tiempo del ciclo depende de la cantidad de repeticiones que observe. Sin embargo, si
observa de 20 a 30 unidades (o de 10 a 20 minutos de tiempo de observación), eso generalmente
proporcionará información adecuada. Poner en marcha un cronómetro y dejarlo funcionar durante
un tiempo predeterminado mientras se cuenta el número de unidades de buen trabajo
completadas en el paso del proceso es el método preferido para establecer el tiempo del ciclo. Al
finalizar el tiempo predeterminado, divida el tiempo por el número de unidades y luego inserte
este tiempo de ciclo promedio en el cuadro de datos usando la abreviatura "C/T =" seguido del
tiempo calculado.
Es importante recordar que el tiempo del ciclo se basa en un buen trabajo que se completa
en el paso del proceso observado. Si se están creando defectos en el paso del proceso
observado, no los incluya en el recuento de unidades. En su lugar, también debe agregar esta
información adicional relacionada con los defectos como un porcentaje en el cuadro de datos,
utilizando la etiqueta "Defectos =" seguido del porcentaje de defectos observados. El ejemplo
7.5 ilustra el concepto.
Para documentar los tiempos de ciclo de manera efectiva y eficiente, si está mapeando como parte
de un equipo, puede asignar un mapeador para que permanezca en un paso del proceso para capturar
el tiempo de ciclo; esa persona puede ponerse al día con el equipo más adelante en
Ejemplo 7.5: Captura de tiempo de ciclo y defectos

Durante 10 min. observación en un paso en el flujo de valor, se
observaron 85 buenas unidades de trabajo y 15 defectos.
El tiempo de ciclo se calcula como 10 min.×60 seg. = 600 seg. 600
seg. ÷ 85 buenas unidades =7,06 seg. Tiempo del ciclo
La tasa de defectos se calcula como 15 defectos ÷ 100 unidades totales (es decir, 15 defectos + 85
unidades buenas)
15 defectos ÷ 100 unidades totales =15% tasa de defectos
el flujo de valor. El "salto de rana" de esta manera proporciona una forma rápida de mantener la
documentación del flujo del proceso en movimiento sin tener que reducir la velocidad o regresar
después del hecho para capturar los tiempos de ciclo.
Alternativamente, si está mapeando solo, o si prefiere que su equipo de mapeo
permanezca unido, puede documentar todo el flujo del proceso de flujo de valor y luego los
miembros del equipo pueden volver a los pasos del proceso documentados y completar las
observaciones del tiempo del ciclo.
En el caso de que un flujo de valor (o un paso del proceso dentro de un flujo de valor) no
esté funcionando cuando se está realizando la asignación, es mejor que regrese cuando el
proceso esté funcionando. Si esto no es posible, hay dos opciones posibles para
documentar los tiempos de ciclo:
Configure una ejecución de prueba en los pasos del proceso que no funcionan con una duración suficientemente larga
para determinar el tiempo del ciclo.
A través de una sesión de preguntas y respuestas con los operadores, estimar el ciclo
y luego use la estimación con una notación que muestre que se usó una
estimación.
Resumen del flujo de proceso básico
Para proporcionar una imagen básica del flujo del proceso, es importante capturar el
flujo y dibujarlo de tal manera que cualquier audiencia pueda comprender el flujo de
valor. Para completar con éxito este ejercicio de documentación del flujo del proceso,
debe definir cada paso del proceso en el flujo de valor y luego debe comprender y
documentar si el material está siendoempujadootiradoa través del proceso. Debe calcular
el Takt time antes de salir al flujo de valor para documentar, de modo que pueda buscar
posibles puntos de restricción. Finalmente, debe capturar tiempos de ciclo para cada
cuadro de proceso en su mapa y luego agregarlos a los cuadros de datos debajo de cada
cuadro de proceso. Con esta información en la mano, estará bien encaminado para
brindar una imagen clara del flujo de valor a cualquier audiencia.
Estudio de caso en un entorno de fabricación

Estudio de caso: Pelco Products,
Inc. Empresa de fabricación
El mapa de estado actual que se muestra en la figura 7.8 es un flujo de valor de fabricación del
mundo real de Pelco Products, Inc. Pelco fabrica hardware para señales de tránsito, iluminación
ornamental y hardware para servicios públicos. La familia de productos Astro-Brac fue mapeada
por un equipo de proyecto Lean como un primer intento de utilizar Value Stream Mapping como
una herramienta para iniciar el cambio. Este Mapa de estado actual proporcionó información crítica
al equipo sobre la cantidad de inventario a lo largo del proceso, identificó cuellos de botella y
problemas de flujo desequilibrado, y también resaltó múltiples problemas asociados con
cantidades excesivas de comunicación. Los resultados de los esfuerzos de mapeo del flujo de valor
del equipo de Pelco y las mejoras Lean asociadas se analizan en el Capítulo 16.
En el Capítulo 8, aprenderá qué papel deben desempeñar los datos en la implementación de

Lean y, específicamente, cómo se utilizan en el mapeo de los procesos de fabricación.
259 piezas por día (Takt
Time 103 segundos)
Compra Fax
Pedidos
CMORSPS
Proveedores Cliente
Abierto cerrado
Órdenes de trabajo
Electrónico
ordenar por
Fecha de vencimiento
1x semanal
Crudo trabajo en curso Astro-Brac

0 piezas Recepción fabuloso Lavar Envío
Depósito Depósito Asamblea
4 1 2150 piezas
1
323 piezas 0 piezas 1607 piezas 0 piezas 6 409 piezas
C/T total = 45 seg. C/T total = 5 seg. C/T total = 90 seg.
C/T total = 40 seg.
0 piezas 0 piezas
CNC Pintar
a fabulosa
2275 piezas 3
C/T total = 45 seg. C/T total = 2700 seg.
1,25 días 8,78 días 6,2 días 8,3 días 1,58 días Plazo de entrega del proceso = 26,2 días
0,75 minutos 0,75 minutos 0.0833 minutos 1 45 minutos 0,667 minutos 1,5 minutos Tiempo de ciclo = 48,8 minutos
Figura 7.8ActualMapa de estado actual de Pelco Products, Inc. (empresa de fabricación).

Capítulo 8
Uso de datos en la fabricación

Cómo agregar poder a su
mapa con hechos
Es un error capital teorizar antes de tener datos. Insensiblemente, uno comienza a tergiversar los hechos
para que se adapten a las teorías, en lugar de las teorías para que se adapten a los hechos.
El Señor Arturo Conan Doyle
Introducción
Aunque muchos profesionales de la mejora de la calidad y los procesos continúan

descartando Lean como una disciplina seria de mejora continua, Lean ha ganado terreno
en muchas industrias y sectores fuera del mundo de la fabricación. La principal queja
registrada por los desinformados es que Lean no utiliza datos como base para el cambio
de procesos, sino que se basa en las opiniones de la fuerza laboral. Sin embargo, estas
declaraciones no podrían estar más lejos de la realidad. Value Stream Mapping es el
argumento perfecto para que los profesionales de Lean muestren dónde entran en juego
los datos, cómo se recopilan de manera rápida y eficiente y cómo se crean planes de
acción de proyectos Lean a partir de estos datos. Mapeadores que aprenden a recopilar
datos disponibles sin la necesidad de detenerse y analizar en el lugar, sino que esperan
hasta que se completa un primer paso en un Mapa de estado actual,
A medida que adquiere experiencia recorriendo el flujo de valor de fabricación y capturando el

flujo del proceso, la búsqueda de datos se vuelve más fácil. Buscar pasos del proceso donde
existen cambios, donde el equipo se comparte o se descompone, o donde se generan defectos se
convierte en una segunda naturaleza con el tiempo. La repetición es la clave para reconocer cada
una de estas situaciones. Hasta que obtenga esta experiencia, debe hacer preguntas
continuamente con respecto a cada una de estas situaciones: las preguntas deben ser
79
parte de su proceso de mapeo estandarizado en todos y cada uno de los pasos del flujo de
valor.
Al mapear el flujo de valor en un entorno de fabricación, hay cinco piezas
de información que debe revisar en cada paso del proceso:
El número de operadores El
tiempo de ciclo
Cambian con el tiempo
Tiempo de actividad (que muestra la confiabilidad de su

equipo) Disponibilidad de equipo (equipo compartido)
El número de operadores en cada paso del proceso debe capturarse e ingresarse en el cuadro
de proceso. En un esfuerzo por garantizar que se revisen los otros cuatro puntos de datos, se
recomienda que, debajo de cada cuadro de proceso en el Mapa de estado actual, se agregue un
cuadro de datos con cada una de estas cuatro etiquetas de puntos de datos como primer paso del
flujo del proceso. se dibuja, como se muestra aquí.
Nombre del proceso
C/T =
C/S =
T/T =
Aprovechar:
Si puede capturar rápidamente los datos, puede agregar la información inmediatamente. De lo

contrario, a medida que el equipo de mapeo revisa y consolida su trabajo en un mapa único o
"limpio" del flujo del proceso, puede asignar a algunos miembros del equipo para que regresen al
flujo de valor para observar y recopilar la información necesaria. Este capítulo describe cada una de
estas cinco piezas de información crítica con más detalle.
Registre el número de operadores para cada proceso
Registre el número real de operadores observados dentro de un solo paso del flujo de
valor en el momento en que se documenta un paso del proceso, independientemente
de lo que estén haciendo o si están presupuestados o asignados al paso del proceso o
al flujo de valor.
A medida que recorre el proceso y documenta cada paso del proceso en la página, la primera
información que debe agregar en cada paso es la cantidad de operadores que observa en el
proceso. El número de operadores o empleados documentados en un Mapa de estado actual
es elactualnúmero que ve en el momento en que está dibujando el flujo de proceso del
mapa.
No haypartede un empleado, o equivalente a tiempo completo (FTE), cuando mapea
usando VSM. La cantidad de operadores no es lo que esasignadoopresupuestadopara
realizar la tarea, pero elactualnúmero de empleados que ve dentro del proceso
Uso de datos en la fabricaciónnorte81
paso en el momento en que está mapeando. Documente este número colocando eloperador
icono con la cantidad de empleados que observó dentro del cuadro de proceso, como se indica a
continuación.
Esta sola pieza de información puede crear más discusión y debate que cualquier otra
cosa que dibuje en un Mapa de estado actual. Ya sea que no vea a ningún empleado en el
área o vea a diez, la verdad surgirá. Si hay cinco empleados asignados a un paso del proceso,
pero solo ve dos durante su ejercicio de mapeo, eso iniciará una discusión. Si hay diez
empleados en el área en lugar de los cinco asignados, se iniciará una discusión. Esto es
exactamente lo que se necesita para que los equipos de proyecto identifiquen problemas y
oportunidades de mejora.
Nombre del proceso
A veces, hay una explicación que es válida, como cuando los empleados están flotando dentro
del flujo de valor cuando no tienen trabajo que completar en un momento determinado. Sin
embargo, en otras ocasiones, la respuesta es simple: la gerencia movió personal para acelerar un
pedido o eliminar un cuello de botella en un punto determinado del flujo de valor, generalmente a
expensas de otra parte del proceso.
Al documentar a los operadores en el Mapa de estado actual, usted (o su equipo de
mapeo) tiene el poder de demostrar dónde el mal uso de la fuerza laboral obstaculiza el
flujo y crea desequilibrios en la producción. Esta información, aunque muy simple y
básica, es extremadamente poderosa e importante para el éxito de un ejercicio de
mapeo de flujo de valor.
Registre el tiempo de ciclo de cada paso del proceso
El tiempo de ciclo es el tiempo promedio transcurrido desde el momento en que se

completa una pieza buena hasta el momento en que se completa la siguiente pieza buena.
El concepto de tiempo de ciclo se ilustra en la Figura 8.1.
Proceso Proceso
siguiente bueno
Paso A Parte d
Viscosidad
Paso A
Parte
mi
Tiempo transcurrido = Tiempo de ciclo
Figura 8.1 El tiempo de ciclo es el tiempo transcurrido desde una buena pieza de trabajo hasta la siguiente buena
pieza.
Como se indicó en el Capítulo 7, el tiempo del ciclo es quizás el dato más importante
que se captura en el Mapeo del flujo de valor. A partir de esta única pieza de información
asociada con los pasos del proceso a lo largo del flujo de valor, es posible ver cómo fluye
el proceso de producción en los niveles más básicos. Obviamente, hay otras cosas que
suceden a lo largo del flujo de valor que afectan este flujo. Pero con solo esta
información mostrada y comparada con el Takt time, es posible ver si existe la
oportunidad de satisfacer la demanda del cliente. (Para obtener una explicación
completa del concepto y cómo capturar e informar el tiempo del ciclo, consulte el
Capítulo 7).
Registre el tiempo de cambio de un proceso a otro

El tiempo de cambio es el tiempo transcurrido desde el momento en que se completa la
última pieza buena de un producto hasta el momento en que se completa la primera pieza
buena de un producto diferente.
El concepto de tiempo de cambio se ilustra en la Figura 8.2.

“Buena pieza a buena pieza”: esta simple declaración debe ser explicada y comprendida
por todos los empleados, incluidos los operadores, supervisores, gerentes e ingenieros. Es
lamentable que muchos empleados no entiendan que el tiempo de cambio es más que el
tiempo que lleva cambiar una hoja, una broca, un troquel, etc. Una de las mayores
oportunidades de mejora para muchos fabricantes es con los cambios. Esta es la razón por la
cual es tan importante capturar y reportar el tiempo de cambio preciso (o C/O, como se
etiqueta comúnmente en el cuadro de datos) en el Mapeo de flujo de valor.
Nombre del proceso
C/T =
C/O = 10 min.
T/T =
Aprovechar:
Hay muchos casos en los que se debe informar un cambio, pero ninguno está "programado"
durante el tiempo de ejercicio de mapeo asignado. La tendencia de muchos equipos de mapeo es
realizar una sesión de mapeo con los operadores en el flujo de valor y estimar este tiempo de
cambio. Esta puede ser la información menos precisa que puede estimar de este tipo de sesión.
Históricamente, muchos operadores subestiman o sobrestiman en gran medida el tiempo de
cambio, según la situación explicada. Muchos operadores lo subestimarán porque piensan que el
tiempo es justo lo que se necesita para cambiar las herramientas. Sin embargo, los estudios de
Shigeo Shingo (explicados en su libroIntercambio de troqueles en un solo minuto) muestran que
esto equivale a solo alrededor del 5 % del tiempo de cambio real si no se ha realizado ningún
trabajo para reducir este tiempo. Otros operadores lo harán en gran medidaalmohadillael tiempo
informado porque creen que esto les permitirá disponer del tiempo adecuado para realizar estas
funciones en el futuro.
primero bueno
Último bueno
Parte:
Proceso Paso 1 Parte: Proceso Paso 1
Parte B
Parte A
Tiempo transcurrido = Tiempo de cambio
Figura 8.2 El tiempo de cambio incluye no solo el tiempo que lleva hacer el cambio, sino todo el
tiempo desde la última pieza buena de la ejecución anterior hasta la primera pieza buena de la
nueva ejecución.
En otras palabras, puede haber una variación demasiado grande y es posible que el
nivel de confianza de la audiencia no acepte lo que se informa a través de las
estimaciones. Aunque esta puede ser la única forma de iniciar discusiones sobre un paso
de proceso individual, nunca debe continuar sin marcar la línea de datos de alguna
forma, como colocar una "E" (para "estimar") delante de "C/O". =" y resáltala o coloca una
nube alrededor de la línea para recordarle al equipo que este número es una estimación.
Debe determinar cuándo está programado el próximo cambio y asegurarse de que haya
alguien asociado con el ejercicio de mapeo en el paso del proceso para observar y
capturar datos reales precisos.
Para capturar con precisión el tiempo de cambio, debe estar físicamente ubicado en el
paso del proceso a tiempo para iniciar el reloj en el momento en que se completa el último
trabajo bueno (es decir, sin defectos). El reloj debe detenerse en el momento en que se
completa la primera pieza buena del siguiente producto. En el caso de que el tiempo de
cambio sea excepcionalmente largo (p. ej., más de una hora), es posible que desee utilizar los
conceptos de Shingo y capturar tiempos parciales para las distintas partes del cambio. A partir
de estos datos adicionales, los equipos de mejora Lean pueden comenzar a atacar el
desperdicio en el cambio.
Cuando se producen cambios, el tiempo de cambio dentro de un paso del proceso
retrasará la entrega de piezas o trabajo en proceso al siguiente paso del proceso por el
tiempo que lleva completar el cambio. Cuando el tiempo de cambio es relativamente
pequeño, esto puede no ser un problema que requiera que se ajuste el valor de tiempo de
inventario en el mapa de flujo de valor. Sin embargo, si el tiempo de cambio es inusualmente
largo, debe ajustar el valor de tiempo del inventario que se muestra en el flujo de valor. La
forma más común de hacer este ajuste es agregar el tiempo de cambio al inventario
inmediatamente antes del paso del proceso donde ocurre el cambio.
Registre el tiempo de actividad o la confiabilidad del equipo
El tiempo de actividad es el porcentaje de tiempo que un equipo funciona correctamente

cuando el operador lo utiliza para la tarea prescrita.
La cuarta pieza de información que buscan los mapeadores es el tiempo de actividad o la

confiabilidad del equipo. Estos datos generalmente están etiquetados en el cuadro de datos
con el símbolo U/T. Al buscar un tiempo de actividad genuino, la pregunta que debe hacer a
los operadores es: “¿Qué porcentaje de las veces que necesita este equipo en particular
funciona realmente según lo previsto?” Al capturar esta información (que se muestra como un
porcentaje), generalmente debe comenzar con el conocimiento histórico de los operadores y
luego buscar información adicional para validar estos datos.
Nombre del proceso
C/T =
C/S =
U/T = 10%
Aprovechar:
El tema del tiempo de actividad del equipo puede ser un concepto difícil de comprender
para los operadores, si nunca antes han estado expuestos a él. Preguntar a alguien con qué
frecuencia funciona o no funciona un equipo cuando él o ella se acerca para usarlo puede
ser una pregunta confusa para muchas personas. Por lo general, los operadores desean
analizar el porcentaje del tiempo total (es decir, el tiempo total que las puertas están abiertas
y las luces encendidas), en lugar del porcentaje de tiempo que el equipo funciona o no.
Al buscar datos de respaldo, rara vez se encuentra algo a menos que se

mantenga un registro del equipo que documente cada vez que se usa la máquina.
Esta es la razón principal por la que debe comenzar con el conocimiento "tribal".
borde del operador. Para validar el porcentaje
Hoja de registro de tiempo de actividad
informado en el cuadro de datos, puede usar
No una hoja de registro simple y hacer marcas de
Obras
Trabajar
verificación para mostrar la cantidad de veces
IIII IIII tercero
tercero
que el equipo funciona y la cantidad de veces
que no funciona, como se muestra en la Figura
8.3.
El concepto de “no funciona” debe
explicarse al operador como “cuando
activa la máquina, no funciona
Figura 8.3 Ejemplo de una hoja de registro de tiempo de actividad
adecuadamente.” Esto podría significar
simple.
que se debe llamar al departamento de
mantenimiento, o podría significar
que el operador debe detener la tarea en cuestión y ajustar o reparar la máquina. Al capturar
esta información en una hoja de registro por tan solo un turno, puede encontrar información
extremadamente útil.
Para muchas organizaciones, la confiabilidad de los equipos es una oportunidad oculta. Las
empresas que no quieren invertir dólares de capital en nuevos equipos tienden a dar un mandato a
los operadores y al personal de mantenimiento para que mantengan los existentes.
equipo funcionando… punto. Con el tiempo, este mandato se convierte en un proceso de uso de chicle y
alambre para empacar. Los operadores aceptan la falla del equipo como parte del proceso, sin darse
cuenta del costo oculto del tiempo de inactividad. Value Stream Maps puede convertirse en una
herramienta muy útil para combatir esta mentalidad. Cuando le muestra a la gerencia el costo del tiempo
de inactividad en dólares de mano de obra perdidos y costos de reparación, tanto la gerencia como los
propietarios pueden tomar decisiones informadas sobre el reemplazo de equipos, con los objetivos a
largo plazo de Lean como principio rector.
El tiempo de actividad tendrá un efecto en el rendimiento del flujo de valor en el paso del
proceso donde existen problemas con el equipo. El problema más común (similar al que se
experimenta con los cambios largos) es la creación de cuellos de botella inmediatamente antes del
paso del proceso afectado. El impacto en el valor del tiempo de este inventario se basa en el
porcentaje de tiempo de actividad del equipo. Por ejemplo, si el tiempo de actividad de una
máquina es del 85 %, entonces el valor del tiempo de inventario inmediatamente antes de este
paso en el flujo de valor sería el valor del tiempo del inventario dividido por el tiempo de actividad
del equipo. En otras palabras, si el inventario anterior al paso del proceso en este ejemplo era de 1
día, entonces el valor de tiempo ajustado sería:
1 día÷0,85 = 1,18 días de inventario.

Además, cualquier observador que observe este paso en el proceso podría esperar que el
tiempo de ciclo promedio del paso del proceso también se vea afectado de la misma
manera. Esta situación requiere que usted y su equipo de mapeo revisen sus datos y se
aseguren de que el tiempo de ciclo que está calculando y reportando incluye este problema
de confiabilidad del equipo. Si no hubo fallas en el equipo cuando se calculó el tiempo del
ciclo en el ejemplo anterior, el tiempo del ciclo también debería dividirse por el tiempo de
actividad para crear un tiempo de ciclo actualizado aproximadamente (en este ejemplo) un
17,6 % más largo.
Registrar la disponibilidad del equipo
La disponibilidad de equipo (AOE) es el porcentaje de tiempo que una pieza de

equipo compartida entre dos o más flujos de valor está disponible para la producción
de piezas en el flujo de valor que se está mapeando.
La última parte de los datos básicos recopilados en los flujos de valor de fabricación es la
disponibilidad del equipo, representada en el cuadro de datos como "Disponible". Estos datos son
importantes para cualquier paso del proceso que utilice equipos. Cuando no hay equipo, puede
omitir esta línea, o simplemente puede reportarlo como 100%.
Nombre del proceso
C/T =
C/S =
T/T =
Disponibilidad: 10%
El propósito de este punto de datos es mostrar dónde se comparte el equipo entre los
flujos de valor y qué impacto tiene ese intercambio en el rendimiento del flujo de valor que se
está mapeando. Cuando presenta esta información para cada paso del proceso, permite a los
operadores, gerentes y equipos de proyecto "ver" el impacto de lo que sucede cuando el
equipo se comparte entre líneas o celdas de producción. Debido a que la sincronización
adecuada de la producción de piezas y la llegada de esas piezas en el siguiente paso del
proceso son fundamentales para el éxito de un flujo de valor, comprender el efecto de este
tipo de uso de equipos es muy beneficioso.
Por ejemplo, si una máquina se comparte entre tres productos separados, y un producto
que está incluido en el flujo de valor que se mapea tiene esta máquina disponible para la
producción de piezas durante 5 horas cada semana, entonces la disponibilidad del equipo es
del 12,5 %. El desafío que enfrentan los programadores, expedidores y gerentes es
determinar cómo pueden utilizar mejor estas 5 horas para tener siempre piezas disponibles
para el siguiente paso en el flujo de valor.
Determinar la cantidad de disponibilidad es sencillo:
norteRevise los registros de producción o los cronogramas durante algún período de tiempo.
norteLuego calcule el porcentaje de tiempo que se usa el equipo para el

flujo de valor seleccionado.
norteNo ajuste por ningún mantenimiento u otra actividad (o inactividad) que pueda
presentarse en los registros o programaciones.
La figura 8.4 muestra un ejemplo.
Desglose del tiempo de máquina compartido entre flujos de valor
No programada Producto Seleccionado

(11%) para Mapeo (20%)
Descomponer rutina programada

Tiempo reportado Mantenimiento (5%)
(9%)
Otro producto
Otro producto Programado (40%)
Programado
(15%)
Figura 8.4 Al analizar los programas de producción en la oficina de programación y los registros de producción
en el equipo, se informó el uso de la máquina seleccionada como se muestra en el gráfico circular dado. El
producto que se mapeaba representaba el 20 % del tiempo de la máquina. Por lo tanto, la disponibilidad es
igual al 20%.
Cuando el equipo no se comparte entre diferentes familias de productos, la disponibilidad es

del 100 % y debe informarlo de esta manera incluso si hay problemas de averías, requisitos de
tiempo de mantenimiento, etc. La evaluación de estas oportunidades adquiere una vida y una
dirección completamente nuevas para el proyecto Lean. equipo centrado en el cambio. Hasta el
momento en que el equipo se dedique a un único flujo de valor, debe calcular la disponibilidad
del equipo de esta manera, porque el elemento de tiempo que
lo que intenta explicar a su audiencia es el tiempo neto disponible para el

flujo de valor.
Registrar el contenido del trabajo y el tiempo sin valor agregado
El contenido del trabajo es la cantidad total de tiempo de trabajo real con valor
agregado y sin valor agregado asociado con un proceso.
Además de los cuatro datos básicos capturados en los cuadros de datos, otra información
útil es el contenido del trabajo (a veces llamadocontenido laboral). El contenido del trabajo
es el trabajo físico real asociado con un paso del proceso. Este contenido incluye mano de
obra tanto con valor agregado como sin valor agregado.
El contenido del trabajo a veces se confunde con el tiempo del ciclo, por lo que es importante
que explique a los operadores y al público con mucha claridad y precisión la diferencia entre los
dos conceptos. Aunque el tiempo de ciclo esnorelacionado con el número de empleados que
trabajan en el paso del proceso, el contenido del trabajosumael tiempo de trabajo utilizado por
cada empleado que trabaja dentro del paso del proceso.
Al principio del viaje de mejora de procesos, la mayor parte del esfuerzo se centra en reducir los
tiempos de ciclo. Una vez que se ha logrado progreso en esta área, los equipos de proyecto cambian su
enfoque hacia la cantidad real de trabajo que se aplica al flujo de valor. Una vez que ocurra este cambio,
debe comenzar a agregar contenido de trabajo a sus mapas, etiquetado como W/C, en el cuadro de
datos, como se muestra aquí.
Nombre del proceso
2
C/T =
C/S =
T/T =
Aprovechar:
A/C = 10,2 min.

AVN = 0,7 min.
Junto con esta información, también puede incluir cualquier tiempo observado sin valor agregado e
ingresarlo en otra línea denominada NVA. Este tiempo sin valor agregado se convierte en un foco
inmediato de los equipos de proyecto a medida que buscan formas de eliminar el desperdicio del flujo
de valor. La figura 8.5 muestra dos ejemplos de cómo registrar el contenido del trabajo.
Registre la tasa de defectos
Un defecto es una unidad de trabajo que se desecha o se vuelve a trabajar en cualquier paso
del flujo de valor.
Un punto de datos adicional que debe recopilar durante la parte del flujo del proceso del ejercicio
de mapeo son las tasas de defectos. Se muestra en el cuadro de datos como "defectos" y
Dos ejemplos de contenido de trabajo
4 operadores realizan 2 minutos 3 operadores realizan 2 minutos

de trabajo cada uno en el paso A de trabajo cada uno en el paso B
del proceso para del proceso para
completar una unidad de completar una unidad de
trabajo. Ciclo observado trabajo. Ciclo observado
el tiempo es de 2 minutos por el tiempo es de 2 minutos por
buena pieza. Trabajar buena pieza. Trabajar
el contenido es de 8 minutos. el contenido es de 6 minutos.
erator es observar
2Dakota del Norteop d
envolviendo cada unidad para real academia de bellas artes
total de 30 segundos. El tiempo delmi
ciclo sigue siendo de 2 minutos y el
contenido del trabajo sigue siendo de 6
minutos. NVA se informa como
0,5 minutos
Figura 8.5 Es posible registrar el contenido del trabajo como un solo número, o los datos recopilados se pueden
informar como contenido del trabajo (tiempo con valor agregado) y tiempo sin valor agregado.
informado como un porcentaje, esta información muestra dónde el flujo del proceso se
ralentiza debido a problemas de calidad.
Nombre del proceso
C/T =
C/S =
T/T =
Aprovechar:
W/C =
NVA =
Defecto = 12%
La tasa de defectos se calcula dividiendo elnúmero de unidades de trabajo desechadas o

reelaboradaspor elnúmero total de unidades procesadasa través del paso del proceso. Aunque muchas
empresas realizan un seguimiento de los números de calidad con gran detalle y pueden proporcionar la
tasa de defectos para cada paso del proceso, hay muchas organizaciones que no realizan ningún
seguimiento de los defectos o, por diversas razones, los notifican de manera incorrecta.
Incluso si las unidades defectuosas de trabajo en proceso se vuelven a trabajar, se

agrega valor y se mueven en el flujo de valor.el defecto todavía ocurrió. Por lo tanto,
debe registrarlos e iniciar acciones correctivas para eliminar el defecto en el futuro.
Desafortunadamente, esto no siempre ocurre. Sin embargo, puede iniciar el proceso de
eliminar el desperdicio de defectos capturando las tasas de defectos e informándolas en
el Mapa de estado actual.
Así como el tiempo de actividad del equipo afecta el rendimiento de un flujo de valor, también lo
hacen los defectos. El impacto inmediato de los defectos en el flujo de valor se siente en el paso del
proceso donde ocurre el defecto. Si la tasa de defectos es relativamente pequeña, puede optar por no
ajustar los valores de tiempo de inventario en su mapa. Sin embargo, en el caso de que se trate de
una tasa significativa de defectos, debe ajustar el valor del tiempo de inventario inmediatamente
antes del paso del proceso en el que se notifica el defecto. Esto es
se hace dividiendo el valor del tiempo por el inverso de la tasa de defectos. Por ejemplo,
suponga que la cantidad de inventario se informa como 1 día y la tasa de defectos para el
paso del proceso que sigue inmediatamente al inventario es del 15%. El ajuste al valor del
tiempo de inventario sería
1 día÷inversa de la tasa de defectos .85 = 1.18 días
Otros datos que quizás desee registrar en su mapa
La información discutida hasta ahora en este capítulo cubre labásiconecesidades de datos y otras
fuentes rutinarias de datos de procesos utilizados en el mapeo de flujo de valor; sin embargo, de
ninguna manera es elsolodatos o información que puede incluirse en las casillas de datos. Debe
incluir cualquier otra cosa que usted y su equipo de mapeo consideren importante, a medida que
la identifique. Siempre es posible volver atrás y borrar información más tarde. Pero no siempre es
posible recordar o recuperar todo lo que ve un equipo en el transcurso de unas pocas horas o
unos pocos días.
Estos son algunos ejemplos de otra información que quizás desee incluir en sus
cuadros de datos:
nortePuntuaciones 5S de las auditorías del sistema 5S (consulte el Glosario de calidad al final del
libro)
nortePuntuaciones de evaluación de riesgos de seguridad
norteEl número de hojas de papel encontradas en el paso del proceso. norteEl número
de componentes o piezas utilizadas en el paso del proceso. norteLa temperatura
ambiente (p. ej., en empresas de procesamiento de alimentos)
A medida que su organización adquiera la experiencia de mapear sus propios flujos de

valor, se harán visibles otros elementos significativos de información específicos de su
entorno. No pase por alto estas oportunidades. Pueden convertirse en una pieza integral de
información básica que los mapeadores de flujo de valor de su organización recopilarán en el
futuro.
En el Capítulo 9, aplicará las herramientas que ha aprendido a los procesos
transaccionales.
Capítulo 9
Flujo de proceso básico

en un mundo transaccional
La actividad furiosa no sustituye a la comprensión.
HH Williams
Flujo de proceso transaccional versus de fabricación
Se ha hablado mucho sobre las diferencias entre el mapeo de flujo de valor transaccional
y el mapeo de flujo de valor de fabricación.aprendiendo a ver sigue siendo el estándar de
oro para el mapeo de flujo de valor de los procesos de fabricación. También se han
escrito numerosos libros específicamente sobre Value Stream Mapping para procesos de
oficina y servicios, como si fuera un concepto totalmente diferente y único. Sin embargo,
la realidad es que hay muy pocas diferencias al mapear, ya sea que esté mapeando un
entorno de fabricación o un entorno transaccional.
Independientemente de la configuración, el propósito de Value Stream Mapping es
documentar el estado actual, mostrando dónde ocurre el flujo y dónde se detiene el proceso de
trabajo. Los iconos utilizados y la cantidad de detalles son idénticos. En un entorno de fabricación,
el flujo del proceso documenta la construcción de un producto. En un entorno transaccional, el
"producto" que se crea suele ser papeleo, y el producto final son informes, órdenes de compra,
servicios entregados, etc. Pero también hay muchos flujos de valor en entornos transaccionales
que en realidad son procesos de producción, al igual que en el mundo manufacturero. Por
ejemplo, el procesamiento de reclamos, los servicios de imprenta y las pruebas de laboratorio son
solo algunos de los flujos de valor en entornos transaccionales que son verdaderos procesos de
"producción".
Las diferencias reales en la fabricación y el mapeo de flujo de valor transaccional son pocas. La
velocidad (o la falta de ella) en muchos procesos transaccionales presenta un desafío cuando está
mapeando, al igual que los flujos de valor de volumen extremadamente bajo, como el proceso de
contratación en algunas empresas con bajas tasas de rotación. Y quizás la mayor diferencia entre
los dos entornos es que muchos empleados que trabajan en entornos de oficina realizan múltiples
tareas todos los días, cambiando de un flujo de valor a otro.
91
otro a lo largo del día en un intento de completar todas sus tareas asignadas lo
más rápido posible.
Sin embargo, a pesar de estas diferencias, existe el mismo desafío para los
practicantes de Lean: ¿cómo documentar visualmente un estado actual en el que el
trabajo no fluye, los empleados trabajan con una mentalidad de isla y existen
restricciones y actividades sin valor agregado en todo el flujo de valor? ? Cuando se
enfoca en las similitudes de los dos entornos y luego encuentra formas de abordar las
diferencias menores, puede desarrollar mapas de flujo de valor efectivos y
explicárselos a los empleados dentro del proceso.
Diferencia 1: Velocidad de los procesos transaccionales
Mientras que la mayoría de los procesos de fabricación se mueven a un ritmo bastante regular y
rápido, el desafío cuando está mapeando muchos flujos de valor transaccionales es el ritmo
extremadamente lento al que operan. Por ejemplo, el proceso de contratación en muchas
organizaciones tarda meses en completarse. Agregue a este hecho la baja tasa de rotación
experimentada por algunas organizaciones, y rápidamente se convierte en un desafío recorrer el
proceso real de atrás hacia adelante y "ver" el flujo de valor operando mientras camina. Con
períodos de publicación para solicitantes internos y externos que duran de 3 a 30 días, a menudo
hay largos períodos de retraso entre los períodos de actividad en este flujo de valor.
Entonces, ¿cómo puede documentar de manera efectiva un flujo de valor de
movimiento extremadamente lento como este? Mapearía este entorno de manera similar
a como mapearía un centro de fabricación para piezas especiales que se fabrican una vez
al mes, trimestre o año. Varias opciones sobre cómo lograr esto se describen en las
siguientes secciones.
Opción A: mapear el proceso utilizando el

conocimiento de los empleados sobre el proceso
La solución más común es realizar una sesión de mapeo con los empleados del flujo de valor en
un área donde opera el flujo de valor. Utilice el conocimiento tribal de estos empleados para
estimar los tiempos de ciclo de los pasos del proceso y otros datos pertinentes. Utilice los
retrasos incorporados para los tiempos de publicación, etc., como la cantidad de trabajo en
proceso (es decir, inventario) que se encuentra entre los pasos del proceso.
Nombre del proceso
2
CE/T = 7,06 seg.
E-Defecto = 15%
Si hay un desacuerdo sobre los tiempos de ciclo informados (o sobre otros datos que se muestran
en los cuadros de datos), puede ser necesario crear hojas de registro simples para que las completen
los empleados. A partir de estas hojas de registro, puede trabajar con esas personas
Flujo de proceso básico en un mundo transaccionalnorte93
Externo
Nueva contratación
Aplicaciones
Pedido Destino
Revisado
Procesada Procesada
1 1 unidades 5 unidades 1
1
CE/T = 30 min. 3 días 30 dias C/T = 7 min.
CE/T = 25 min.
E-Defecto = 10%
Interno
Destino
Procesada
al departamento
Solicitud completada
Afuera
2 unidades
C/T = 10 min.
3 días
E-Defecto = 5%
Figura 9.1 Un flujo de proceso de estado actual transaccional que muestra los tiempos de ciclo estimados y los defectos estimados, así como
los tiempos de ciclo reales.
que no están de acuerdo para establecer puntos de datos estimados que se pueden acordar. Etiquete los datos
en los cuadros de datos como tiempos "estimados" o esperados colocando una "E" delante de las etiquetas de
datos, como EC/T para el tiempo de ciclo estimado, como se muestra en la Figura 9.1.
Opción B: mapear el proceso trabajando

hacia atrás desde el último paso del proceso
Mientras camina o se para en medio del flujo de valor (porque muchos procesos transaccionales se
llevan a cabo en una sola habitación u oficina), mapee tanto como sea posible, trabajando hacia atrás
desde el último paso del proceso. Cuando un paso del proceso no está funcionando, configure un
experimento simple y haga que los operadores del flujo de valor trabajen una muestra como si fuera un
trabajo real. Repita según sea necesario para capturar el tiempo del ciclo. Al igual que en la Opción A,
use los retrasos incorporados para publicar tiempos, etc., como la cantidad de trabajo en proceso
(inventario) que se encuentra entre los pasos del proceso.
Opción C: use ambas opciones A y B

Use una combinación de las Opciones A y B, según sea necesario, para documentar el flujo de valor.
Puede ser necesario crear hojas de registro simples como en la Opción A para actualizar los tiempos de
ciclo y otros datos si algunos empleados o la gerencia no están de acuerdo con los datos.
Diferencia 2: los empleados

transaccionales a veces no ven un proceso
Desafortunadamente para los mapeadores, muchos empleados que trabajan dentro de un flujo de
valor no entienden que deben seguir un proceso. Cuando se les pide que expliquen el proceso que
utilizan, muchos empleados responden con la afirmación: “No tengo un proceso.
Simplemente hago lo que sea necesario para lograrlo”. Esta falta de comprensión de que todo lo que
hacemos en una organización tiene un proceso puede frustrar incluso al mejor mapeador.
El primer desafío con este problema es explicar que existe un proceso; simplemente no
puede ser documentado. Esto puede tomar muchas formas diferentes. Sin embargo, las
prácticas más comunes incluyen demostrar que existen tareas repetitivas o hacer preguntas
a los empleados para demostrarles que tienen un proceso. Una vez que haya superado este
obstáculo, aún enfrentará el desafío de convencer a los empleados de que el Mapa de estado
actual que dibujó y presentó es realmente cómo se ve su proceso. Esto se puede hacer
sustancialmente más fácil si el flujo de valor tiene políticas o procedimientos escritos para
seguir y usar como puntos de discusión mientras se revisa el mapa.
Diferencia 3: Takt Time en flujos de valor transaccionales
Calcular el Takt time es una parte esencial del mapeo de cualquier flujo de valor. Incluso en
flujos de valor de movimiento muy lento y de uso poco frecuente, debe realizar el ejercicio de
calcular el Takt time. El cálculo resultante puede parecer a primera vista completamente
ridículo y parecer no tener sentido.
Por ejemplo, en una oficina de permisos del gobierno, hay un flujo de valor que procesa
las solicitudes para construir represas hidroeléctricas. Los datos anecdóticos sugieren que
este flujo de valor de permisos actualmente toma más de 4.5 meses para aprobar un solo
permiso. Durante el año pasado, se recibieron y procesaron cuatro solicitudes. A medida que
escasean los recursos hídricos en todo el oeste de los Estados Unidos, se espera que este
número aumente, pero nadie sabe cuánto. Mientras mapeaba el estado actual, el mapeador
calculó el Takt time de la siguiente manera: 2080 horas de tiempo neto disponible dividido
por 2 aplicaciones equivalen a un Takt time de 520 horas o 3,1 meses.
Para el mapeador, este número parecía absolutamente inútil. Sin embargo, mientras
capturaba los tiempos de ciclo y los niveles de trabajo en proceso (inventario), reconoció
que el único empleado en la oficina de permisos que realizó parte de las verificaciones
ambientales y de antecedentes fue un empleado regional que solo trabajó en esta oficina
una semana. cada cuatro meses. El empleado también era responsable de realizar
verificaciones de antecedentes e investigaciones para otros tres flujos de valor. Muy
rápidamente, el mapeador reconoció que si un solo paso del flujo de valor no podía
completarse debido a una restricción que retenía las solicitudes hasta cuatro meses
seguidos, este flujo de valor estaba en problemas. No había forma de trabajar al ritmo del
cliente, sin importar las expectativas del cliente.
Aunque Takt time puede tener poco significado cuando se observa el flujo de valor en la
superficie, puede ser una herramienta valiosa para explicar a los empleados que trabajan en un
solo paso dentro del flujo de valor por qué continúan enfrentando una acumulación de trabajo
cada vez mayor. El enfoque inteligente es calcular el Takt time, documentarlo en el Mapa de
estado actual y luego usarlo solo cuando sea necesario. Reconocer cuándo usar una de estas
herramientas es el componente crítico. Tratando de usar una herramienta
Flujo de proceso básico en un mundo transaccionalnorte95
como Takt cuando no tiene sentido solo puede disminuir las habilidades percibidas del mapeador
a los ojos de los empleados.
Diferencia 4: colas de trabajo versus montones de inventario
La cuarta diferencia, y quizás la más difícil de entender, es el concepto de colas frente a

montones. En el mundo de la fabricación, el inventario a menudo se mueve de una
estación de trabajo a otra de manera descontrolada. Estas pilas de inventario están
documentadas en el Value Stream Map como un triángulo con la cantidad y el "valor del
día" enumerados debajo. Esta situación también ocurre en entornos transaccionales. Sin
embargo, existe otra forma de mover el trabajo en proceso en mundos transaccionales
que lo hace algo único.
Las colas de trabajo aparecen regularmente en los procesos transaccionales. Estas colas son
situaciones en las que el trabajo se coloca en una pila, bandeja de entrada, carpeta, etc., y los
empleados que operan el flujo de valor trabajan en un horario regular. Los escenarios típicos de
este tipo son trabajar cosas "una vez a la semana" o "martes y jueves por la tarde después del
almuerzo". Estos tiempos de trabajo también suelen incluir la cantidad de tiempo reservado para
realizar el trabajo, como 30 minutos, 1 hora o toda la tarde.
Para mostrar esta diferencia en cómo se retiene y libera el trabajo de la cola,
Value Stream Mapping utiliza elcolaicono.
Este ícono lo diferencia de montones de inventario y muestra a la audiencia que el

trabajo se procesa en ciertos momentos. Al agregar por encima o por debajo de la
cantidad el(los) tiempo(s) de trabajo de la cola, la audiencia puede entender fácilmente
cómo, cuándo y qué efecto tiene esta cola en el flujo del flujo de valor. La figura 9.2
demuestra cómo se usa una cola en un flujo de valor transaccional típico.
Externo
Nueva contratación
Aplicaciones
Pedido Destino
Revisado
Procesada Procesada
1 Lunes a viernes 1:00 2 h 30 dias 1

1
5 unidades
CE/T = 30 min. 13 archivos
C/T = 7 min.
4,7 días CE/T = 25 min.
E-Defecto = 10%
Interno
Destino
Procesada
al departamento
Solicitud completada
Afuera
2 unidades
C/T = 10 min.
3 días
E-Defecto = 5%
Figura 9.2 Cómo se usa una cola en un flujo de valor transaccional típico.
Ejemplo 9.1
Se trabaja con una cola todos los lunes, miércoles y viernes de 1:00 p. m. a 3:00
p. m. Cuando se mapeó el estado actual, había 13 archivos en la cola. El paso
del proceso que sigue a la cola tiene un tiempo de ciclo observado de 25 min.
Para calcular el valor del tiempo en días de la cola:
13 archivos × 25 min. (tiempo de ciclo) = 325 min. de trabajo 325
min. de trabajo ÷ 120 min. asignado = 2,7 días para completar
2,7 días para completar + 2 días sin cola de trabajo =4,7 días totales
Al mirar el ejemplo que se muestra en la Figura 9.2, observe que existen montones de
inventario y una cola en este Mapa de estado actual. Esto no es inusual. Esta es una de las
principales razones por las que se producen cuellos de botella en los flujos de valor transaccional;
los trabajadores en todo el flujo de valor utilizan una "mentalidad de isla" y trabajan a su propio
ritmo.
La otra parte crítica de trabajar con colas es calcular el valor de tiempo del trabajo que se
encuentra en la cola. A diferencia de las pilas de inventario en las que calculamos el valor del
tiempo dividiendo la cantidad por la demanda diaria del cliente, usamos el tiempo del ciclo
del paso del proceso que sigue a la cola combinado con el tiempo programado en que
trabaja la cola para determinar el valor del tiempo, como se demuestra en el Ejemplo 9.1 .
La fórmula para determinar el valor del tiempo en días es:
Cantidad×tiempo de ciclo (del siguiente paso del proceso)÷Tiempo asignado para

trabajar la cola + número de días entre días que se trabaja la cola hasta que se vacía =
Valor del tiempo en días
Al calcular con precisión el trabajo en proceso cuando se utilizan las colas, puede
mejorar en gran medida el poder de Value Stream Mapping. Este único cambio del
cálculo de fabricación para los días de inventario reflejará una imagen mucho más
precisa del flujo de valor. Sin esta herramienta y la fórmula para calcular el valor del
tiempo, puede tener grandes dificultades cuando intente convencer a su audiencia del
flujo del proceso.
Los datos en el mundo transaccional son diferentes… ¿verdad? El Capítulo 10 discutirá este
debate sobre los datos.
Capítulo 10
Los datos transaccionales son

Diferente… ¿O lo es?
Recopilar datos es solo el primer paso hacia la sabiduría, pero compartir

Los datos son el primer paso hacia la comunidad.
Henry louis gates jr.
Introducción
Al crear un Mapa de estado actual para un flujo de valor transaccional, sería un

concepto totalmente diferente del Mapeo de flujo de valor para la fabricación si creyera
en gran parte de la información que se ha presentado sobre el tema. Sin embargo, el
Capítulo 9 expuso las similitudes y diferencias básicas del flujo de procesos en los dos
entornos, por lo que ahora debería ser obvio que las diferencias reales son sutiles.
La forma en que documenta el flujo del proceso no es realmente diferente; en cambio,

solo hay ligeras variaciones y ajustes en la técnica. Lo mismo se puede decir de los datos que
recopila y muestra en los cuadros de datos en un mapa de flujo de valor transaccional. Todos
los datos discutidos en el Capítulo 8 son válidos; puede y debe usarse; y obliga a los
trabajadores en un mundo transaccional a pensar en los procesos con los que se enfrentan
todos los días desde una perspectiva nueva y diferente.
Si lo piensa lo suficiente, se vuelve muy claro que hacer un aparato en una
planta de fabricación no es realmente diferente a procesar una solicitud para
emitir un permiso: materia prima adentro… producto terminado afuera. Ya sea
que su organización procese papel o brinde un servicio, su objetivo final es
brindar a sus clientes algo que desean ahora, de la mejor calidad posible y al
mejor precio disponible.
Aunque todos los puntos de datos discutidos en el Capítulo 8 deben considerarse
disponibles en un mundo transaccional, hay algunas variaciones y cambios en cómo
97
utiliza ciertos conceptos. La información de este capítulo pretende ampliar la

base de conocimientos que ya obtuvo de este libro.
Registro del número de empleados en un entorno transaccional
Nombre del proceso
Documentar a los empleados en un entorno transaccional es esencialmente lo mismo

que en un entorno de fabricación. El único desafío es determinar si un empleado que
está sentado (o de pie) en una oficina o habitación con otros empleados es realmente
parte del flujo de valor que se está mapeando. Debido a que muchos empleados en una
sola oficina realizan tareas en múltiples flujos de valor, puede ser difícil separar un flujo
de valor de otro cuando se trata de empleados.
La responsabilidad del mapeador en una situación en la que varias personas están trabajando
en la misma área es preguntar a cada individuo si realiza el paso del proceso que se está
documentando actualmente. Esto puede convertirse en un ejercicio laborioso, porque debe hacer
esta pregunta para todos y cada uno de los pasos del proceso en el flujo de valor.
Documentación del tiempo del ciclo
Nombre del proceso
C/T = 10 seg.
C/S =
T/T =
Aprovechar:
En un mundo transaccional, capturar el tiempo del ciclo también puede convertirse en un

gran desafío. Por ejemplo, hay muchos procesos de alto volumen que existen en los grandes
departamentos de pago de reclamaciones, departamentos de compras y departamentos de
facturación. Obviamente, documentar el tiempo del ciclo en estos entornos no es diferente
que en un centro de fabricación. Sin embargo, ¿cómo determina el tiempo del ciclo cuando el
flujo de valor no fluye todo el tiempo? ¿Cómo se obtiene este conocimiento cuando todas las
tareas de un flujo de valor las realiza una sola persona y esa persona también debe realizar
tareas que forman parte de otro flujo de valor?
Opción A:El método más simple es pedirle al empleado que realiza el pro-
paso intermedio para acumular suficiente trabajo para permitir que el mapeador observe un
período prolongado de flujo a medida que se procesan múltiples piezas.
Los datos transaccionales son diferentes... ¿o no?norte99
Hoja de registro de tiempo de ciclo
Paso del proceso Nombre:_________________ Fecha:_____

Nombre del empleado:______________________
Hora de inicio Hora de finalización Cantidad
Figura 10.1 Hoja de registro de tiempo de ciclo para un proceso transaccional.
Opción B:Proporcione una hoja de registro que el(los) empleado(s) pueda(n) completar
captura la cantidad de tiempo trabajando en el paso del proceso y la cantidad
trabajada cada vez que realizaron las tareas. En la Figura 10.1 puede ver que un
registro como este tiene tres columnas: hora de inicio, hora de finalización y
cantidad. En la parte superior de la hoja, enumera el nombre del paso del proceso y
proporciona un espacio para el nombre del empleado que está realizando el paso
del proceso y la fecha.
Es importante que usted (o su equipo de mapeo) no convierta este ejercicio en un asunto de

varios días o varias semanas. En cambio, debe realizarlo en un solo día y luego debe eliminar la
hoja de registro. Si por alguna razón el volumen es demasiado bajo para tomar una decisión
válida sobre el tiempo del ciclo, traiga una nueva hoja de registro el próximo día disponible para
realizar el trabajo. Y debido a que este registro de datos no agrega valor, es importante que las
hojas de registro no se conviertan en una parte permanente del paso del proceso.
Cuando se utilizan hojas de registro, es importante que los empleados a los que se realiza el
seguimiento comprendan la importancia del ejercicio. Enfatice la importancia de capturar las
horas de inicio y finalización precisas. Explique a los empleados cómo hacer una pila de trabajo a
medida que se completa, de modo que se puedan capturar recuentos precisos de la cantidad
antes de que el trabajo pase al siguiente paso del proceso. Esta explicación es fundamental,
porque aquí es donde se producirán imprecisiones si un mapeador experimentado no participa
activamente durante todo el ejercicio.
100norte Mapeo del flujo de valor total
Documentación del tiempo de ciclo esperado (estimado)
Nombre del proceso
CE/T = 7,3 min.

C/S =
T/T =
Aprovechar:
En algunas ocasiones, el flujo de valor que se mapea es uno de cantidad indeterminada y

demanda indeterminada. En otras palabras, el flujo de valor puede producir una unidad de
trabajo o 100, y puede ejecutarse solo una vez al año o todos los días. Los empleados que
trabajan dentro del flujo de valor simplemente no saben cuándo surgirá la necesidad. Todo lo
que los empleados saben es que cuando se presenta la necesidad, deben realizar las tareas
asignadas.
Cuando un flujo de valor funciona de esa manera, la capacidad de observar el proceso en
acción puede no alinearse directamente con la necesidad de revisar y mejorar el flujo de
valor. Cuando se enfrente a una situación de este tipo, debe realizar una reunión con todos
los empleados que trabajan en el flujo de valor y explicar las metas y objetivos del proyecto
de mapeo. Configure un tutorial para documentar el flujo del proceso tomando una unidad
de trabajo completa y recorriéndola hacia atrás a través del flujo de valor, mientras
documenta cada paso del proceso a lo largo del camino.
Una vez que haya establecido el flujo del proceso, debe pasar de un paso a otro del
proceso y pedirle al empleado que complete su tarea. Debe cronometrar la tarea y
agregarla al cuadro de datos como un tiempo de ciclo esperado o estimado, usando la
etiqueta "EC/T", como se muestra en esta sección.
Sin embargo, hay ocasiones en las que puede que no sea posible ni siquiera ejecutar un
ejercicio de una sola unidad a partir del cual estimar el tiempo del ciclo. Cuando se presenta una
situación de este tipo, debe recurrir al viejo concepto de reserva de lluvia de ideas. Realice una
sesión de lluvia de ideas con todos los empleados que realizan el paso del proceso y pregúntele a
cada persona cuánto tiempo lleva realizar la tarea. Promedie las respuestas para obtener un
tiempo de ciclo estimado o esperado. Agregue esta información en el cuadro de datos con la
etiqueta EC/T. Pídales a los empleados que operen el flujo de valor y cronometren cuánto tiempo
lleva realmente la tarea. Luego invítelos a actualizar el Mapa de estado actual una vez que tengan
una experiencia cronometrada.
Documentación del tiempo de cambio
Nombre del proceso
CE/T =
C/O = 12,5 min.
T/T =
Aprovechar:
Lo crea o no, hay cambios en el mundo transaccional. En realidad, hay muchosmás

cambios en entornos transaccionales que en la planta de fabricación. Cada vez que
un empleado cambia de tareas en la oficina, se produce un cambio. Puede que no
lleve tanto tiempo como los cambios de fabricación, pero puede volverse muy
perjudicial para el flujo del proceso.
Por lo tanto, mientras observa y documenta el estado actual en un mundo transaccional,
debe buscar cambios que tomen una cantidad de tiempo inusualmente larga. Cuando
ocurren estos cambios largos, debe documentar el tiempo de cambio en el Mapa de estado
actual. Generalmente se recomienda que Ud.no documente los tiempos de cambio cortos
(por ejemplo, menos de 2 o 3 minutos) en el cuadro de datos, porque eso puede crear
discusiones innecesarias y, a menudo, confusas, que probablemente no darán como
resultado ningún cambio sustancial.
La forma correcta de identificar estos cambios transaccionales es observar la conclusión
de una tarea, por ejemplo, un empleado que se levanta de su escritorio o estación de trabajo,
recoge una pila de trabajo y la archiva, y finalmente regresa al escritorio con una nuevo
montón de trabajo que no es el mismo tema que lo que se estaba completando previamente.
Otra buena forma de identificar estos cambios es observar cuándo un empleado sale de un
programa de software (o un grupo de pantallas de un paquete de software) y abre un nuevo
programa (o un nuevo conjunto de ventanas). Cuando ve cambios como estos, la forma
correcta de capturar esta información no es diferente a la de un entorno de fabricación. (Para
obtener información adicional sobre este punto de datos, consulte el tiempo de cambio en el
Capítulo 8).
Documentación del tiempo de actividad o la confiabilidad
Nombre del proceso
CE/T =
C/S =
U/T = 93%
Aprovechar:
Otro concepto básico en el mundo Lean es el tiempo de actividad o confiabilidad de los equipos. Los
flujos de valor transaccionales no son diferentes de los flujos de valor de fabricación cuando se trata
de experimentar problemas de confiabilidad. Por ejemplo, las computadoras personales se estropean
todos los días. Los servidores de archivos fallan. Las máquinas sumadoras dejan de funcionar o la
cinta de la máquina sumadora se atasca. Ocurre como en un entorno de fabricación.
Sin embargo, hay un elemento adicional en una configuración transaccional donde el tiempo
de actividad se ha convertido en un problema aún mayor: la conectividad a la red. Esto se aplica no
solo a la red interna de la organización, sino también a las redes privadas virtuales (VPN) y, por
supuesto, a la conectividad a Internet. Los empleados que dependen de conexiones de red en un
mundo transaccional experimentan exactamente la misma frustración que los
Hoja de registro de tiempo de actividad

operador del equipo de fabricación
No cuando ocurre una falla. Si esta falla
Obras
Trabajar ocurre continuamente, el flujo del flujo
IIII IIII
de valor puede verse muy afectado.
tercero
tercero
Desafortunadamente para la mayoría de los
mapeadores, hay pocos o ningún dato disponible para
consultar los datos de tiempo de actividad. Muy pocas
organizaciones (si las hay) realizan un seguimiento de
las fallas de los equipos de oficina como un asunto de

Figura 10.2 Hoja de registro de tiempo de actividad de muestra. rutina. Para el equipo de oficina, la respuesta simple
es rastrear la falla a través de un registro simple, al
igual que en la fabricación.
ing mundo. La figura 10.2 muestra un ejemplo. Una vez que se captura la información
para el Mapa de estado actual y los proyectos de mejora continua asociados, debe
eliminarse, porque es una actividad sin valor agregado.
Para problemas de tiempo de actividad de la conectividad, algunas organizaciones rastrean este tipo
de información de la red, pero la mayoría no la tiene en un formato de fácil acceso que pueda
proporcionar respuestas rápidas a la pregunta. Como resultado de esto, el punto de partida para la
información de tiempo de actividad (U/T) suele ser a través de una sesión de intercambio de ideas con
los empleados que realizan el paso del proceso. Si el tiempo de actividad es un problema, comience con
el porcentaje de tiempo que los empleados creen que la conexión de red funciona cuando se necesita el
paso del proceso. Enfatice que los datos necesarios solo se relacionan con el momento en que se
necesita la red para este paso del proceso, no siempre que se conecten a la red por cualquier motivo.
Publique este porcentaje de tiempo de actividad en el cuadro de datos y luego solicite al

departamento de tecnología de la información (TI) que valide la información de cualquier manera
que tenga disponible. Si los datos devueltos por TI son sustancialmente diferentes de la estimación,
reúna al personal de TI y a los empleados que trabajan en el proceso para tratar de determinar por
qué los dos números están tan separados. No detenga el proceso de mapeo para resolver este
problema. Manténgase en movimiento y regrese en un momento más adecuado para abordar el
problema, tal vez a través de un proyecto de mejora continua.
Documentación de la disponibilidad del equipo (AOE)
Nombre del proceso
CE/T =
C/S =
U/T = 93%
AOE
Al mapear en el piso de fabricación, los mapeadores de flujo de valor usan el concepto de

disponibilidad como una forma de explicar qué porcentaje del tiempo de una máquina que
un flujo de valor particular tiene acceso. Este concepto sigue siendo válido para los flujos de
valor transaccionales, pero no se encuentra tan a menudo.
Por ejemplo, las impresoras grandes, como las que se encuentran en la imprenta o el centro de TI
de una empresa, así como las estaciones de escaneo de documentos e incluso las trituradoras de gran
volumen, son equipos que normalmente se encuentran en entornos transaccionales. Y a medida que
crea mapas de estado actual de varios flujos de valor en una organización transaccional, también puede
encontrar otras situaciones en las que necesite documentar la disponibilidad del equipo que es
necesario para un proceso.
Sin embargo, el concepto de disponibilidad va mucho más allá del de equipamiento en
entornos transaccionales. Como tal, la etiqueta que usan los mapeadores transaccionales para la
"disponibilidad del equipo" se ve más a menudo como "AOE", en oposición al estándar de
fabricación de "Disponibilidad". Este cambio en el etiquetado puede ayudarlo a evitar
confusiones con su audiencia al hablar sobre el concepto de disponibilidad. (Para una discusión
completa e información sobre cómo calcular la disponibilidad del equipo, consulte el Capítulo 8).
Documentación de la Disponibilidad de Personal (AOP)
Nombre del proceso
CE/T =
C/S =
T/T =
POA: 20%
A medida que Value Stream Mapping pasó de la planta de fabricación en los Estados Unidos a la
oficina y, finalmente, a todos los entornos transaccionales y de servicio, uno de los problemas más
grandes y difíciles que los mapeadores tuvieron que enfrentar fue cómo presentar con precisión el
número de empleados y la cantidad. de tiempo que cada empleado pasó trabajando dentro de un
flujo de valor particular. El problema que ha surgido continuamente ante los equipos de mapeo es
cómo mostrar esta "disponibilidad" del empleado en un entorno donde los empleados practican
de forma rutinaria la multitarea durante todo el día. Los empleados en flujos de valor
transaccionales realizan regularmente más de un deber para su empleador. Se ha convertido en
una segunda naturaleza para la mayoría de los empleados de oficina "cambiar de marcha"
continuamente a lo largo de la jornada laboral para completar todas sus tareas asignadas.
Intentar convencer a un grupo de empleados de oficina de que un mapa de estado actual es

una descripción precisa de cómo funciona un flujo de valor puede convertirse en una de las
tareas más frustrantes que debe realizar al mapear el mundo transaccional. Para solucionar este
problema, se ha ampliado el concepto de disponibilidad a la propia mano de obra; consulte la
figura 10.3.
La disponibilidad de personal (AOP) es ahora un método muy común no solo para mostrar cómo
trabajan los empleados en el flujo de valor, sino que también se ha convertido en una herramienta muy
valiosa para convencer a los empleados transaccionales de que tienen un proceso y
Cálculo de Disponibilidad de Personal (AOP)

Cuando una cola de trabajo está presente
Externo
Aplicaciones
Destino
Revisado
Procesada
MWF 1:00 2 horas 13

30días 1
Archivos 1
5 unidades
4,7 días C/T = 7 min.
CE/T = 25 min.
POA: 1%
Debido a que existe una cola de trabajo que precede al paso del proceso
"Procesamiento de publicación externa", el cálculo de AOP es sencillo.
1 empleado trabaja en el paso del proceso durante 2 horas cada lunes,

miércoles y viernes, como se indica debajo de la cola, para un total de 6
horas cada semana.
discusiones ásperas con el empleado, se determina que el empleado

trabaja una semana de 40 horas.
Usando la fórmula:
Tiempo dedicado a trabajar en la cola ÷ Tiempo total trabajado × 100 = AOP
6 horas ÷ 40 horas = × 100 = 15,0% AOP
Figura 10.3 Cálculo de disponibilidad de personal (POA) cuando hay cola de trabajo.
que hay una manera de describir con precisión lo que hacen los empleados y cuándo lo hacen.
El uso de este concepto ampliado de disponibilidad ahora facilita mucho la tarea de explicar
un conjunto de mapas a un grupo de empleados transaccionales.
Para determinar y mapear AOP, debe usar una combinación de conocimiento sobre el flujo
del proceso y alguna interacción directa con los empleados que operan el paso del proceso. Al
saber cuánto tiempo pasa un empleado realizando la tarea asignada a través de la
comprensión de cualquier cola de trabajo que esté presente inmediatamente antes del paso
del proceso, debe tener una idea básica de cuánto tiempo se dedica en un día o una semana
trabajando en esto. paso de proceso. Luego, cuando toma este elemento de tiempo como un
porcentaje de la jornada o semana laboral total, puede ver el porcentaje aproximado de
tiempo que ese empleado está disponible para completar la tarea. La Figura 10.3 ilustra este
procedimiento.
Cuando intenta mapear una configuración en la que no hay colas de trabajo antes del paso del
proceso, debe confiar en el conocimiento de los empleados titulares que realizan el trabajo.
Comenzar con una estimación aproximada suele ser suficiente para pintar la imagen de manera
efectiva. Incluso si se desarrolla una discusión sobre cuánto tiempo tiene realmente un empleado
para realizar sus funciones, el ejercicio de mapeo ha cumplido su objetivo de poner todos los temas
sobre la mesa para su discusión.
Otro beneficio positivo de usar el período de tiempo percibido por el empleado como el
porcentaje informado es que usar este número como punto de partida a menudo genera una
aceptación rápida por parte del empleado de la precisión del Mapa de estado actual. Cada vez que
pueda encontrar a un empleado trabajando dentro de un flujo de valor transaccional para defender
la validez de un mapa, usted y su equipo de mapeo deben trabajar para
retenerla aceptación de ese empleado. Esto puede hacer que el proceso de mejora continua sea
mucho más fácil una vez que la discusión comience a centrarse en el cambio.
Al igual que con la disponibilidad de equipos (AOE), AOP puede reducir en gran medida la
capacidad de flujo de un flujo de valor. El impacto de las colas, y cómo calcular e informar este
efecto, se discutió en detalle en el Capítulo 9. Pero también hay un efecto en el rendimiento
final de un paso del proceso cuando AOP es un problema. Si AOP es igual al 50 % para un
paso del proceso, se debe esperar que el trabajo solo fluya el 50 % del tiempo desde este
paso en el flujo de valor. Por lo tanto, aunque el tiempo de ciclo puede informarse como 1
min. cuando el proceso estaba en funcionamiento y se capturaron los datos, en realidad, no
debe esperar a largo plazo ver nada mejor que un 2-min. tiempo de ciclo debido a AOP.
Cómo documentar las tareas que los supervisores y

gerentes exigen que se realicen de inmediato
Hay una situación a la que se enfrentan casi todas las organizaciones del mundo de vez en cuando
y que debe abordarse cuando se habla de AOP. No es raro que, dentro de un flujo de valor, exista
un determinado paso del proceso en el que el empleado asignado a la tarea pase la mayor parte de
su tiempo trabajando en otros flujos de valor. Sin embargo, la gerencia ha declarado que siempre
que aparezca trabajo en el escritorio de este empleado para este flujo de valor, todos los demás
deberes cesarán hasta que se complete el paso del proceso.
¿Cómo se informa exactamente AOP en esta situación? La respuesta muy simple es AOP =
100%. No importa cuánto tiempo se asigne cada día o semana para realizar la función, el
procedimiento de la empresa es que cada vez que aparezca este trabajo, tiene la máxima
prioridad. Por lo tanto, debe estar extremadamente alerta en un mundo transaccional para buscar
situaciones en las que esto ocurra, como se demuestra en el ejemplo 10.1. Cada vez que se lleva a
cabo una discusión sobre el tiempo disponible y no hay una cola presente para administrar el flujo,
se recomienda preguntar acerca de los mandatos y procedimientos que establecen prioridades en
el trabajo.
Un dato interesante sobre AOP que debes entender es la relación (o la
falta de ella) que tienen estos porcentajes con el desglose total de
Ejemplo 10.1
Para resumir, aquí se explica cómo documentar AOP cuando la organizaciónpolítica o
procedimiento requiere procesamiento inmediatode alguna tarea:
norteLa empleada A estima que pasa el 20% de su tiempo trabajando en el proceso.

paso 1.
norteEl supervisor del Empleado A requiere que el Empleado A procese inmediatamente cualquier
trabajo que aparece en su escritorio para el paso 1 del proceso.
norteLa disponibilidad del empleado A parece ser del 20%.
nortePor mandato procesal POA = 100% porque se debe trabajar como
tan pronto como llegue.
el tiempo asignado a un empleado para todas sus funciones en un día, semana o mes.
Debido a que el proceso de pensamiento general quiere que dividamos el tiempo de un
empleado y representemos el 100 % de este tiempo, ¿qué sucede cuando comienza a
cambiar el AOP al 100 %? ¿Y qué sucede si hay más de una función que debe realizarse
cada vez que aparece el trabajo?
En primer lugar, debe entenderse que cuando aparece una priorización de tareas en un mundo
transaccional, todas las asociaciones lógicas de tiempo y esfuerzo para todas y cada una de las
tareas realizadas por el empleado dejan de existir. Por ejemplo, suponga que un empleado tiene el
10% de su tiempo disponible para realizar la función A y el 90% de su tiempo disponible se dedicará
a la función B. El procedimiento operativo estándar establece que cada vez que aparezca trabajo
para la función A, debe realizarse. Incluso si, en el transcurso de un año, este porcentaje de tiempo
asignado es cierto, ¿qué sucede cuando el trabajo para la función A aparece sin parar durante un
mes? En ese momento y en cualquier otro momento en que aparezca trabajo, el AOP para la
función A es del 100 %.
Como está mapeando un flujo de valor donde existe este escenario, el AOP de la tarea
diferida no es importante a menos que también sea un paso de proceso en este flujo de
valor. Cuando esto sucede, entonces te enfrentas exactamenteopuestosituación.
La situación exactamente opuesta ocurre cuando se le dice a un empleado que no trabaje
en un determinado paso del proceso si hay trabajo de otro paso del proceso o flujo de valor
que todavía requiere su atención. Cuando esto ocurra, debe llevar la discusión más allá y
tratar de comprender la cantidad normal de tiempo disponible para trabajar en el paso del
proceso que se está mapeando. A partir de esto, debe explorar la situación hasta el punto de
que haya un acuerdo sobre qué porcentaje del tiempo aparece el trabajo y no se procesa
debido a la interrupción del otro flujo de valor. A partir de esto, es posible que multiplique el
tiempo disponible por el porcentaje de interrupción. El porcentaje resultante es el AOP.
Como demuestra el Ejemplo 10.2, este tipo de interrupción puede tener un impacto dramático en
la capacidad de un empleado para realizar sus deberes a satisfacción de sus empleados.
Ejemplo 10.2
Para resumir, aquí se explica cómo documentar AOP cuandopolítica o procedimiento impide el
procesamiento:
norteLa empleada A estima que pasa el 20% de su tiempo trabajando en el proceso.

paso 1.
norteEl supervisor del empleado A requiere que el empleado A nunca procese ningún trabajo
apareciendo en su escritorio para el paso 1 del proceso si el trabajo del flujo de valor C está
disponible para procesar primero.
norteEl empleado A estima que esta situación ocurre el 15% de las veces cuando
Aparece el trabajo del paso 1 del
proceso. norteCalcular AOP como
% de tiempo dedicado al paso del proceso× %Tiempo interrumpido por trabajo de mayor
prioridad = AOP 20%×15% = 3,0% POA
gestión. En la mayoría de las situaciones como esta, la gerencia ni siquiera es consciente del
impacto adverso que sus decisiones sobre la priorización del trabajo tienen en el proceso.
Al usar AOP para mostrar la disponibilidad del personal, los mapas de estado actual a menudo
representan visualmente lo que los empleados han intentado explicar con resultados menos que
exitosos durante largos períodos de tiempo. Cada vez que se prioriza el trabajo de un empleado a
expensas de otra tarea y el trabajo está disponible para ser procesado, un flujo de valor se ralentizará o
dejará de fluir por completo.
Documentación de defectos
Nombre del proceso
CE/T =
C/S =
T/T =
POA:
Defecto = 12%
Aunque el tema de los defectos y cómo se informan en un cuadro de datos no es absolutamente

diferente al mapa de estado actual de un proceso de fabricación, este capítulo agrega énfasis a
este tema para recordarle que los defectos son un problema grave, independientemente de la
configuración. Es lamentable que, para muchas organizaciones transaccionales, el tema de la
calidad no se tenga en tan alta estima como en los entornos de fabricación. Como resultado de
esta falta de promoción de la calidad, hay muchos empleados en entornos transaccionales que ni
siquiera entienden el costo de una producción defectuosa.
Por lo tanto, debe observar de cerca cada paso del flujo de valor a medida que mapea el estado
actual e intenta capturar las tasas de defectos para cada paso del proceso. La forma más sencilla
de identificar muchos defectos es cuando los empleados le informan a un equipo de mapeo sobre
los errores cometidos por el cliente cuando envía información por adelantado. Aunque esto
levanta rápidamente una bandera roja para los practicantes de Lean y otros equipos de mejora
continua, sin explicación, muchos empleados nunca reconocerán la oportunidad de mejorar un
proceso.
Captura de otros datos
Sobre la base de los diversos tipos de datos explicados en este capítulo y el Capítulo 8, comienza a
ser evidente que los mapeadores están encontrando nuevos puntos de datos todos los días. Tan
pronto como alguien descubre una forma de calcular y reportar esta información en el cuadro de
datos, aparece otra situación, simplemente esperando que alguien encuentre una manera de
explicarla en un mapa de flujo de valor.
Figura 10.4ActualMapa de estado actual de American Fidelity Assurance Company (procesamiento de reclamaciones de
compañías de seguros)
Hay una cosa importante que muchos mapeadores encuentran cautivante sobre el
mapeo de flujo de valor transaccional. Cuando crea un mapa de estado actual, no solo
tiene la oportunidad de usar cada concepto de VSM que se usa para fabricar flujos de
valor, sino que también descubre que hay conceptos adicionales que ayudan a pintar la
imagen. A partir de esta instantánea en el tiempo, hay una forma nueva y única de ver
los procesos que siempre hemos realizado.
La lista de otros elementos que se pueden colocar en el cuadro de datos en un mapa transaccional es
interminable. A medida que se desarrolla el Mapa de estado actual, puede agregar al cuadro cualquier
cosa que parezca ser remotamente importante. Recuerda, siempre puedes sacarlo más tarde. Algunos
de los "otros" elementos que se ven en los mapas transaccionales incluyen:
Figura 10.4 (Continuación).
norteEl número de formularios utilizados.

norteEl enrutamiento del papeleo o proceso.
norteEl número de aprobaciones requeridas
norteEl número de copias
norteLugares donde se presenta la documentación
Mientras dibuja sus mapas, recuerde ser creativo. Escuche a los empleados en el flujo de valor.
Agregue los elementos a los cuadros de datos que son importantes para los empleados. A partir de esta
aceptación más rápida y el orgullo de propiedad, el desarrollo de campeones dentro del proceso puede
convertirse en una realidad. La figura 10.4 muestra un mapa de estado actual creado por un equipo de
mapeadores de American Fidelity Assurance Company para uno de sus flujos de valor de
procesamiento de reclamos.
Estudio de caso en un entorno transaccional

Estudio de caso: American Fidelity Assurance Company
Compañía de seguros—procesamiento de reclamos
El mapa de estado actual (consulte la figura 10.4) es un flujo de valor de American Fidelity Assurance
Company. Este mapa detalla los desperdicios dentro de un departamento de procesamiento de
beneficios de reclamos. A través del ejercicio de mapeo, los mapeadores y el equipo de la iniciativa Lean
(como se les conoce dentro de American Fidelity) identificaron múltiples cuellos de botella, como lo
ilustran los múltiples íconos de inventario que se muestran en el mapa. Las múltiples rutas a través del
flujo de valor destacaron el procesamiento innecesario, el exceso de recorrido y el exceso de
movimiento que se encuentran en este proceso.
Los resultados de los esfuerzos de mapeo del flujo de valor del equipo de la iniciativa Lean
de American Fidelity y las iniciativas de mejora Lean asociadas se analizan al final del Capítulo
17.
En el Capítulo 11, aprenderá cómo comprender y capturar la distancia de viaje en

su mapa.
Capítulo 11
Captura de distancias de viaje

a lo largo del flujo de valor
El tiempo es la distancia más larga entre dos lugares.
tennessee williams
Introducción
Cuando Tennessee Williams pronunció su famosa cita sobre el tiempo y la distancia, no se

refería a los procesos comerciales y al valioso tiempo asociado con la distancia en el proceso.
Pero bien podría haberlo sido. El tiempo es un bien preciado en el mundo de los negocios:
una vez que se usa, se incurre en un costo. El buen uso de este tiempo generalmente resulta
en resultados favorables para el negocio; el mal uso a menudo conduce a problemas
financieros, o algo peor.
Este concepto básico en los negocios es lo que ha impulsado a muchas organizaciones a utilizar
Value Stream Mapping para comenzar a documentar la distancia de viaje en sus mapas. El tiempo y el
costo asociados con este viaje no tienen valor agregado (NVA), independientemente del flujo de valor, y
las organizaciones deben hacer todo lo posible para reducir o eliminar las distancias de viaje. Agregar
esta información a su Mapa de estado actual proporciona información adicional sobre el flujo de valor
que puede ser extremadamente beneficioso para un equipo de proyecto mientras trabaja para
identificar y eliminar el desperdicio en el proceso.
Medición de la distancia de viaje en el flujo de valor
Cuando se analiza la distancia de viaje en un flujo de valor, varias "distancias de viaje"

diferentes pueden ser el tema de discusión. Como tal, es extremadamente importante
identificar y comunicar adecuadamente el enfoque del viaje. La distancia de viaje podría
referirse a la ruta de viaje del producto, la ruta de viaje de los empleados o una combinación
de ambas. Para asegurarse de que todos los participantes, tanto los mapeadores como la
audiencia, estén en sintonía, el tema del viaje debe ser claramente
111
Ruta de viaje n.º 1 = 712 pies
Ruta de viaje n.° 2 = 1,486 pies
Recepción Recogida de piezas fabuloso alodina
4 1
C/T = 3 seg. C/T = 45 seg. C/T = 5 seg.
C/T = 26 seg.
Ruta de viaje n.° 3 = 944 pies
CNC
2275 piezas
3
C/T = 45 seg.
C/O = 112 min.
OEA = 80 %
Figura 11.1 Ser capaz de explicar qué ruta de viaje se está utilizando y por qué es fundamental cuando se buscan formas de
reducir los viajes en un flujo de valor.
comunicado por adelantado. Las siguientes tres secciones aclaran la diferencia entre cada uno
de estos tipos de distancia de viaje.
Medición y documentación de la ruta de viaje del producto

La ruta física del producto, servicio o papeleo (en un mundo transaccional) es la
distancia de viaje más común medida e informada en un mapa de estado actual. Esta
distancia de viaje es la ruta física de una sola unidad de trabajo. La forma preferida de
medir este camino es seguir el producto a través del camino más largo posible del flujo
de valor, como se ilustra en la Figura 11.1.
Lo que esto significa es que debe medir y documentar la ruta de viaje de todas las rutas
posibles a través del Mapa de estado actual. Luego debe realizar una revisión de todas las
posibilidades para determinar la ruta reportada. Al medir la distancia de viaje de los
componentes u otras piezas de trabajo de un paso del proceso a otro en el mapa, es posible
que estos componentes provengan de múltiples ubicaciones de almacenamiento o
preparación. Para determinar la distancia de viaje en situaciones como esta, mida desde el
centro aproximado o el punto medio de todas las ubicaciones donde se almacena o coloca el
trabajo después del primer paso del proceso hasta la ubicación del siguiente paso del
proceso, como se muestra en la Figura 11.2.
Si estos componentes provienen de varios pasos del proceso dentro del
flujo de valor, debe medir la distancia de cada paso y luego usar el
Captura de distancias de viaje a lo largo del flujo de valornorte113
Medición de la distancia cuando el trabajo se almacena en varias ubicaciones
Ubicación física de la Parte B
Ubicación física de la Parte A
Medida es la distancia de viaje
Punto medio aproximado de todas las ubicaciones de almacenamiento
Fabuloso 2022 Asamblea

Ubicación física de la Parte C
Primer Proceso Segundo
Paso Ubicación física de la Parte D
Paso de proceso
Figura 11.2 Cuando el trabajo se almacena en varias ubicaciones, busque el punto medio de las ubicaciones de
almacenamiento y mida la distancia desde este punto hasta el siguiente paso del proceso.
distancia de la obra que viene de más lejos. Como alternativa al uso de la distancia más
larga, puede medir la distancia de cada componente y luego calcular la distancia
promedio de viaje desde el primer paso hasta el segundo, como se muestra en la Figura
11.3.
Medición y documentación de la ruta de viaje de los empleados
La segunda posibilidad de informar la distancia de viaje está relacionada con los

empleados en el flujo de valor. Aunque esto es algo más difícil de medir, este
Medición de la distancia cuando llegan varias piezas

de varios pasos del proceso
Fab1905
Primer paso
Parte A
Mida cada una de estas distancias de viaje y use la más larga

como ruta de viaje.Como opción cuando se fusionan varias
partes, calcule la distancia promedio.
CNC 1098 Asamblea
Primer paso Segundo

Parte B Paso de proceso
lectura
Primer paso
Parte C
Figura 11.3 Cuando las partes llegan de múltiples pasos en el proceso, use la distancia más larga
recorrida o la distancia promedio recorrida en lugar de medir desde un punto medio.
distancia de viaje puede contar una historia muy convincente. Por observación directa, es posible
capturar los viajes utilizados por cada empleado en un proceso. Esto requiere identificar a cada
empleado en el proceso y rastrear sus movimientos durante la finalización de una unidad de
trabajo. El desafío es garantizar que se documente cualquier viaje previo al trabajo para recoger el
trabajo en proceso, otros materiales, herramientas o suministros. Del mismo modo, también debe
documentar el viaje del trabajo posterior, que puede incluir la entrega del trabajo en proceso al
siguiente paso en el flujo de valor, así como la devolución de herramientas, suministros y/o
materiales a otras ubicaciones.
Debido a esta complejidad, muchas organizaciones eligen observar solo la ruta de viaje del
producto, pero existe una alternativa rápida para capturar esta información. Al medir la ruta
de viaje del producto y estimar la ruta de viaje de la fuerza de trabajo como el doble de la del
producto, eso proporciona una distancia de viaje razonable para los empleados. Esta
estimación se basa en el concepto de empleados que mueven el trabajo de un paso del
proceso a otro y luego regresan a su estación de trabajo asignada, escritorio o celda de
trabajo con las manos vacías, como suele ser el caso que se observa en un mapa de estado
actual.
Medición física de viajes

Para medir físicamente la distancia recorrida en un flujo de valor, usted (y/o su equipo de
mapeo) debe participar en el proceso, recorrer cada camino y documentar lo que
encuentre. Aunque la única forma de asegurarse de que la distancia que informa sea
precisa es engraparse a una unidad de trabajo o a un empleado individual (si está
midiendo la distancia de viaje de los empleados), los métodos para recopilar los datos
reales varían. Las tres formas más comunes de medir físicamente la distancia recorrida
se describen en los siguientes párrafos.
Método 1: usando una rueda de medición.La rueda de medir es quizás la

método más preciso para medir la distancia de viaje. Estos dispositivos vienen en
muchas formas y tamaños; sin embargo, el resultado es el mismo: una medición
precisa entre los pasos del proceso.
Método 2: usando un podómetro.Un podómetro es un dispositivo que se utiliza para medir
distancia de viaje de las personas que se desplazan de un punto a otro a pie. Casi tan precisos
como las ruedas de medición, los podómetros se encuentran a menudo en los juegos de
herramientas de los facilitadores Lean y Value Stream Mappers, junto con cinta adhesiva,
cintas métricas, tiza, etc.
Aunque a algunas personas les resulta difícil realizar ajustes en el dispositivo, para medir
con precisión el paso del usuario, la parte más desafiante de usar un podómetro a menudo
es tratar de encontrar el lugar adecuado para usar el dispositivo. Se recomienda que se
coloque en un cinturón en las caderas del usuario; otros lugares que pueden medir la
distancia con mayor precisión incluyen sujetarlo a la parte superior de una bota o a los
cordones de los zapatos en la parte delantera de un zapato o bota. La mayoría de los
podómetros pueden contar tanto los pasos como los pies, por lo que debe recordar verificar
la configuración en el dispositivo antes de comenzar. Si de hecho la opción de pasos es
utilizado, es relativamente fácil de convertir a pies, como se analiza en el siguiente

párrafo.
Método 3: Contando Pasos.Contar los pasos sigue siendo la forma más común de
medir la distancia de viaje a través de un flujo de valor. Simplemente caminando de
un paso del proceso a otro y contando la cantidad de pasos que toma, puede
determinar la distancia aproximada recorrida entre los pasos en el flujo de valor.
Debido a que el paso normal de una persona normal es de 2,5 pies por paso, puede
determinar la distancia multiplicando el número de pasos por 2,5 para llegar a la
distancia. Si el individuo que camina el proceso es más corto que 5′6″de altura, es
posible que desee considerar reducir los 2,5 pies por escalón a 2,0 pies por escalón.
Asimismo, si la persona que mide mide más de 6′3″,es posible que desee alargar la
distancia por paso a 3,0.
Finalmente, aquí hay algunas otras formas de medir la distancia, aunque hay
más que solo estas en la lista:
norteCuentakilómetros en camiones, automóviles, carritos de golf, tractores, etc.
norteUnidades portátiles de sistema de posicionamiento global (GPS) norteCintas
métricas
Mostrar la distancia de viaje en un mapa de flujo de valor
A medida que recorre el proceso de un paso a otro, debe escribir la distancia que ha recorrido entre los
cuadros del proceso, generalmente inmediatamente encima de la flecha de empujar o jalar, como se
muestra en la Figura 11.4.
401 pies 203 pies 108 pies

4 1
C/T = 26 seg.
689 pies
85 pies
147 pies
CNC
3
2275 piezas
C/T = 45 seg.
C/O = 112 min.
OEA = 80 %
Figura 11.4 Documentación de la distancia de viaje entre los pasos del proceso en la porción de flujo de proceso/producto de
su mapa.
Para asegurarse de que esta información se pueda diferenciar de otra información en

su mapa, recuerde etiquetar cada punto de datos con "pies" o "pasos", según el método
que esté utilizando para medir la distancia. Si usa pasos, una vez que haya terminado de
capturar los pasos en el flujo de valor, puede convertir la distancia a pies (como se
describe en la sección anterior). Para mayor claridad, es mejor decidirse por un modo de
medición y utilizar ese método en todo el flujo de valor.
Una vez que haya documentado todas las distancias, debe identificar el camino más
largo a través del flujo de valor y mostrar esta información en su mapa. Siga cada
camino posible a través del flujo de valor y sume las distancias a lo largo del camino.
Una vez que haya determinado la ruta más larga, puede documentarla en el mapa
debajo del tiempo Takt.
Una forma más fácil de determinar la distancia de viaje es arrastrar las distancias más
largas capturadas entre los pasos hasta la parte inferior del mapa y crear una línea de
distancia de viaje. Donde solo hay un camino, identificar la distancia es sencillo. Cuando haya
caminos paralelos o alternativos paralelos en el mapa, debe seleccionar el camino más largo.
Dibuje una línea debajo y paralela al tiempo de entrega del proceso y la línea de tiempo del
ciclo total en la parte inferior del mapa. Coloque una marca en el punto medio debajo de
cada columna de los cuadros de pasos del proceso. Copie cada uno de los caminos más
largos hacia abajo, como se muestra en la Figura 11.5, y luego totalice en el extremo derecho
del mapa.

4 1
C/T = 26 seg.
689 pies
85 pies
147 pies
CNC
3
2275 piezas
C/O = 112 min.
Disponibilidad: 80%
C/T = 45 seg.
Total
0 pies 401 pies 203 pies 689 pies 85 pies
Distancia = 1,378 pies
Figura 11.5 Documentar la distancia total recorrida en un proceso.
Documentación de largas distancias de viaje dentro de un paso del proceso
Ocasionalmente, medirá la distancia de viaje entre los pasos y descubrirá, mientras recorre
el proceso, que dentro de un solo paso del proceso, hay una larga distancia de viaje propia.
Procesos de fabricación de ciclo cerrado (como los que se encuentran
en la industria de procesamiento de alimentos) proporcionan excelentes ejemplos de este

escenario. Las materias primas se introducen al comienzo de un paso del proceso, como en
una licuadora o trituradora, y se extruyen en formas a cierta distancia. Cuando ocurre este
tipo de escenario, muchas veces, no sabes cómo reflejar esta distancia de viaje que es interna
al paso del proceso.
Por lo tanto, para incluir distancias como estas, debe medir por separado la
distancia de viaje del paso del proceso. Una vez que haya determinado esta distancia,
puede agregar la mitad de la distancia al viaje que alimenta el paso del proceso y la otra
mitad al viaje que se aleja del paso del proceso.
También puede encontrar situaciones similares a esta en el mundo transaccional. Por
ejemplo, cuando la información se ingresa en la pantalla de una computadora, se procesa a
través del sistema y luego se imprime en una impresora en otra ubicación de la instalación,
el flujo de valor transaccional enfrenta el mismo dilema. Agregar la distancia de viaje que se
requiere para recuperar la impresión no es diferente a sacar el trabajo en proceso de un
extremo de una extrusora después de que se haya molido, mezclado, licuado y extruido en
una forma (como se describe en el ejemplo de fabricación) .
Como alternativa, es posible capturar e informar la distancia recorrida dentro del paso del
proceso. En lugar de colocar una marca en el punto medio de cada columna de pasos del proceso,
coloque una marca en la línea en la esquina izquierda y derecha de cada columna de cuadros de
pasos del proceso. Registre la distancia más larga entre los pasos del proceso entre las columnas y
la distancia más larga dentro de un paso del proceso en el espacio directamente debajo de la
columna, como se muestra en la Figura 11.6.
Comprobar viajes ocultos en procesos transaccionales
Siguiendo el flujo de los procesos transaccionales, es fácil perder de vista todos los desperdicios
ocultos que existen. A medida que se enfoca en capturar el recorrido del flujo principal, es posible
que pase por alto otros recorridos innecesarios que ocurren regularmente como parte del proceso.
Los flujos de valor transaccionales pueden contener sustancialmente más residuos que los flujos de
valor de producción, como se documenta a través de dos estudios.
El primer estudio fue realizado por el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología
(NIST)/Manufacturing Extension Partnership (MEP) y se usa ampliamente en el Programa de
Capacitación Esbelta del NIST/MEP. Este estudio muestra que hasta el 95% de todo el
tiempo de entrega del proceso es sin valor agregado (NVA) en los procesos de fabricación.
Este estudio fue seguido por un segundo estudio similar que David LaCourse presentó en la
Conferencia de Gestión Esbelta del Instituto de Ingenieros Industriales de 2004. LaCourse
reveló que los flujos de valor transaccional a menudo tienen más del 98 % del tiempo de
espera del proceso atribuible al desperdicio.
Uno de los desperdicios más comunes que se pasa por alto es cuando los empleados toman
varias copias del papeleo, lo clasifican y luego lo archivan, nunca vuelven a consultarlo más que
para recuperarlo más tarde, lo mueven a otra ubicación para hacer trabajo adicional sin valor
agregado y finalmente muévelo de nuevo para tirarlo o destruirlo. A menudo, esto
4 1
C/T = 26 seg.
689 pies
85 pies
147 pies
CNC
3
2275 piezas
C/T = 45 seg.
C/O = 112 min.
OEA = 80 %
1,25 días 8,78 días 6,2 días Plazo de entrega del proceso = 16,2 días
0,05 minutos 0,433 minutos 0,75 minutos 0,75 minutos 0.0833 minutos Tiempo total del ciclo = 2,07 minutos
Distancia de viaje = 2331 pies
112 pies 401 pies 788 pies 203 pies 4 pies 698 pies 9 pies 85 pies 31 pies
Figura 11.6 Es posible capturar e informar la distancia de viaje dentro de los pasos del proceso dividiendo la línea de viaje en la parte inferior del mapa en partes más
pequeñas que muestren la distancia dentro de los pasos del proceso, así como entre ellos.
La distancia de viaje visible capturada
Solicitado
Formulario de pedido Original
Forma original Paquetes
Completado en Escaneado y
Revisado Sacado de
Triplicado triturado
Inventario
Duplicar Duplicar
Duplicar
Enviado a Recuperado y
Enviado a
Departamental Grapas
Desfibradora
Cuarto de archivos Remoto
Enviado por triplicado Triplicado Triplicado

al archivo central Recuperado y Enviado a
Habitación escaneado Desfibradora
La distancia de viaje oculta que a menudo se pasa por alto
Figura 11.7 Asegúrese de buscar distancias de viaje ocultas asociadas con tareas de soporte u otras
rutas de tareas en papel menos obvias en el flujo de valor.
el papeleo se almacena a largas distancias de donde ocurre el trabajo del proceso. La

figura 11.7 ilustra estas distancias ocultas.
Por lo tanto, a medida que recopila distancias de viaje en flujos de valor
transaccional, debe tener en cuenta estas rutas de viaje ocultas. Mantener esta
posibilidad frente a usted a menudo lo ayuda a descubrir pasos adicionales en el flujo de
valor que quizás se pasaron por alto durante el mapeo de primer paso del estado actual.
Cuando tales ocurrencias se presenten, debe asegurarse de incluir estas distancias
ocultas en su Value Stream Map y en la distancia total de su viaje.
La adición de distancias de viaje a Value Stream Maps se ha convertido en una excelente
herramienta para ayudar a los equipos de proyectos con oportunidades de mejora. Al identificar y
documentar con precisión la ruta de viaje a través de un flujo de valor, se presenta un método más
para ayudar a los equipos de proyecto a explicar a los empleados dónde se encuentran el
problema, el dolor y las cuestiones en su proceso. Debido a que no todos escuchan y ven las cosas
de la misma manera, esto brinda otra opción para transmitir el mensaje a todos los empleados de
la organización.
En el Capítulo 12, verá qué "valor" se crea a partir del flujo del proceso. Después
de todo, Lean se trata de crear valor y eliminar el desperdicio.
Capítulo 12
Mostrando el "Valor"
del Flujo de Proceso
La visión es el arte de ver lo invisible.

Jonathan Swift
Introducción
El propósito de Current State Maps es proporcionar una visión de la realidad. Con demasiada
frecuencia, los empleados dentro de un proceso explicarán su trabajo tal como lo perciben, desde
su pequeña porción del mundo. Por lo tanto, en las organizaciones que usan métodos
tradicionales para mapear sus procesos, el resultado puede convertirse muy fácilmente en una
imagen unida de la percepción de cada trabajador añadida a los pensamientos de todos los
demás empleados sobre cómo funciona el proceso.Esto no es exacto ni beneficioso.para cambiar
a los agentes que buscan la verdad y la comprensión de lo que esde hechoocurriendo en el día a
día.
Para ver la realidad, debes poder ver lo invisible: en otras palabras, ver lo que está frente a
tu cara pero que no es obvio para el observador. Los mapas de estado actual crean una visión
del flujo de valor real. Estos mapas muestran lo que mucha gente no ve y lo que otroselegirno
ver. Sin esta visión, es difícil avanzar rápidamente. No ver la imagen completa puede dar como
resultado una "parálisis de análisis" o puede crear una situación en la que los equipos de
proyecto suboptimicen constantemente los procesos al atacar solo lo que necesitan.pensares
importante.
La captura de un mapa de estado actual preciso con todos los componentes en su lugar puede crear
un gran valor y sinergia para un equipo de proyecto. "Preciso" está en el ojo del espectador, pero para
los mapeadores de flujo de valor experimentados, si se determina que el mapa tiene una precisión del
70%, eso es lo suficientemente cerca para comenzar. Los mapeadores experimentados se suscriben a la
mentalidad de que "si todos en un equipo de proyecto están de acuerdo en que hay un problema, ¿qué
tan preciso debe ser?" Una precisión del 70 % generalmente cubre los puntos principales, evita la
parálisis del análisis y permite que los equipos se muevan rápidamente para realizar cambios.
121
Además, dado que los Value Stream Maps son documentos vivos y que respiran, están
destinados a ser actualizados. A medida que los miembros del equipo u otros empleados en
el flujo de valor ven información adicional o correcciones que deben abordarse, deben
actualizar el mapa... ¡todos los días! Este mapa debe convertirse en una documentación viva
y en evolución del proceso.
Un valor obvio del Mapa de estado actual es el caos y la confusión que se muestra
visualmente en el mapa. Cuando el mapeo inicial se muestra a la audiencia,
generalmente revela todos los siguientes problemas:
norteComunicación excesiva (que se analiza en los capítulos 13 y 14) nortePasos de

proceso demasiado complejos nortePasos sin valor agregado (NVA) nortecuellos de
botella
Sin embargo, son los cálculos utilizados para explicar el “tiempo en el proceso” los que muestran
el desperdicio más invisible. Al igual que la distancia de viaje (discutida en el Capítulo 11), estos
cálculos brindan una increíble cantidad de conocimiento que a menudo se pasa por alto al
analizar procesos. Por lo tanto, este capítulo analiza más de cerca todos los componentes del
tiempo de proceso.
Medición del tiempo total del ciclo
A medida que recopila el tiempo del ciclo y lo coloca en cuadros de datos en el Mapa de estado
actual, comienza a surgir una imagen. Al revisar cada paso del proceso definido en un cuadro de
proceso, es posible comparar el tiempo de ciclo del paso del proceso con el Takt time para ver si
la tarea se puede completar dentro del marco de tiempo requerido para satisfacer la demanda
del cliente. Sin embargo, comienza a surgir un mensaje aún más claro cuando los tiempos de ciclo
de todos los cuadros de proceso se reducen a una línea de tiempo común en la parte inferior del
mapa.
Proceso Paso I
C/T = 31 seg. Tiempo Takt = 46 segundos
Comience dibujando una línea paralela a la parte inferior de cada cuadro de proceso a lo largo del
mapa, como se muestra en la Figura 12.1. Esta línea discontinua es el marcador de posición para cada
uno de los tiempos de ciclo en el Mapa de estado actual.
Luego, copie el tiempo de ciclo informado para cada paso en la posición de la línea correspondiente,
como se muestra en la Figura 12.2. Inmediatamente, verá dónde los pasos en el flujo de valor podrían
estar causando problemas de flujo. La gran variación en el tiempo de ciclo de un paso a otro muestra
claramente dónde pueden ocurrir cuellos de botella. Siempre que tenga un tiempo de ciclo relativamente
corto seguido de un tiempo de ciclo sustancialmente más largo, es posible que se produzcan cuellos de
botella.
Mostrando el “Valor” del Flujo de Procesonorte123
Proceso Paso I Proceso Paso II Proceso Paso III Proceso Paso IV
Dibujar líneas
C/T = 31 seg. C/T = 12 seg. C/T = 47 seg. C/T = 36 seg.

Debajo de cada
Cuadro de proceso
Figura 12.1 Para documentar los tiempos de ciclo en su línea de tiempo, use marcadores de posición visuales dibujando
líneas debajo de cada paso del proceso en la parte inferior del mapa.
Hay una información adicional que también proviene de esta línea de tiempo: el tiempo total
del ciclo. La suma de todos los tiempos de ciclo que se muestra en el lado derecho del mapa
proporciona un dato muy poderoso para el equipo del proyecto. El tiempo total del ciclo
representa la cantidad de tiempo requerida para que una unidad de trabajo sea procesada a
través detodopasos del flujo de valor, sin ningún tiempo de espera entre pasos. En otras palabras,
muestra cuánto tiempo llevaría completar una unidad de trabajo si cada paso se completara en
orden inmediatamente después del paso anterior. La Figura 12.3 muestra un ejemplo de cómo se
informa el tiempo total del ciclo.
La etiqueta de tiempo de ciclo total en el cuadro del lado derecho del mapa también se
puede mostrar como "TCT". Esta abreviatura puede resultar útil cuando se dibujan mapas
en papel de rotafolio o pizarras y el espacio es limitado.
Mientras usted y su equipo de proyecto revisan el tiempo total del ciclo en el Mapa de estado
actual, recuerde que este número es la cantidad de tiempo necesaria para producir una sola
unidad de trabajo en función de cómo funciona actualmente el flujo de valor.sin tener en cuenta la
espera u otro tiempo sin valor agregado entre los pasos del proceso.Esno con qué frecuencia se
completa y entrega una buena unidad de trabajo fuera del proceso. Para ver con qué frecuencia se
completa y entrega una buena unidad de trabajo, simplemente mire el tiempo del ciclo del último
paso del proceso.
31 segundos 12 segundos 47 segundos 36 segundos
Posibilidad de que se produzca un
cuello de botella
Figura 12.2 Al reducir los tiempos de ciclo a la línea de tiempo, es fácil ver rápidamente dónde
pueden existir problemas.
31 seg. 12 seg. 47 seg. 36 seg. Tiempo total del ciclo = 126 seg.
Figura 12.3 La línea de tiempo del tiempo total del ciclo muestra cuánto tiempo se debe tardar en producir una unidad de trabajo si
no hay interrupciones ni esperas entre los pasos del proceso.
Interpretación de tiempos de ciclo paralelos o de subtareas
Capturar el tiempo de ciclo total para flujos de valor básicos de ruta única es muy simple
y directo. Pero, ¿qué hace cuando tiene flujos paralelos o de subtareas dentro del flujo
de valor? El desafío es producir una imagen del flujo de valor que represente con
precisión el proceso tal como realmente opera. Para lograr esto, cuando dos o más cajas
de proceso se apilan verticalmente, como se muestra en
Figura 12.4, debe mostrar el tiempo de ciclo más largo en la línea de tiempo.
Proceso Paso V Proceso Paso VI
C/T = 7 seg. C/T = 38 seg.
Proceso Paso IX
Use el tiempo de ciclo más
largo en la línea de tiempo
C/T = 19 seg.
31 seg. 19 seg. 47 seg. 36 seg. TCT = 133 seg.
Figura 12.4 Al calcular el tiempo de ciclo total en flujos de valor que tienen pasos de proceso paralelos, siempre use el
tiempo de ciclo más largo de cada columna vertical de pasos de proceso.
Tiempo de entrega del proceso de medición
Además del tiempo de ciclo total (TCT), el segundo dato estándar contenido en la línea de tiempo es
el tiempo de espera del proceso.Tiempo de espera del proceso(a menudo denominado PLT) es el
tiempo transcurrido total esperado desde el momento en que se reciben las materias primas (o, en
un entorno transaccional, se solicita el trabajo) hasta el momento en que se envía el bien o servicio
terminado producido a partir de esta materia prima o solicitud. entregado al cliente:
norteEn entornos de fabricación, esto es sinónimo de rotación de inventario, es decir, la

número de veces que un fabricante realiza un ciclo completo de todos los materiales desde la materia
prima hasta los productos terminados en un año.
nortePara los flujos de valor transaccional, este es un concepto que rara vez se ha
explorado en estos términos en el pasado. Esta información se muestra en un mapa de flujo de
valor de manera similar a los datos de tiempo de ciclo total.
Al comprender el nivel de demanda del cliente en el flujo de valor, el equipo de mapeo, el

equipo del proyecto y la organización en su conjunto pueden obtener un gran conocimiento
sobre cuánto tiempo permanece el material, o una solicitud de servicio, en el flujo de valor. Para
determinar el tiempo de entrega del proceso, primero debe determinar la demanda del cliente.
La forma más fácil de explicar la demanda del cliente a una audiencia es sobre una base diaria, es
decir, cuántas unidades de trabajo requiere el cliente diariamente.
Esta única pieza de información (que se discutió en las secciones Takt time de los Capítulos 7 y
9) desbloquea otra pieza crítica del rompecabezas. El uso de estos datos con la cantidad de
inventario (también conocido como materiales, solicitudes, formularios, productos terminados,
unidades de servicio, etc.) dentro del flujo de valor brinda el aspecto final del flujo del proceso
contenido en el mapa visual que Rother y Shook analizan enaprendiendo a ver.
MWF 1250 piezas

1:00 - 1:30
186 piezas
Debajo de cada triángulo de inventario o icono de cola de trabajo que se muestra en

su mapa, ya debería haber documentado la cantidad de unidades de trabajo observadas
al mapear el flujo del proceso. Si no, este es el momento de capturar esos datos. Luego
tome la cantidad de inventario o trabajo observado y divídalo por la demanda diaria del
cliente; esto le permite calcular el número de días de materiales o trabajo entre cada
paso en el flujo de valor:
Volumen diario de trabajo = cantidad de trabajo o materiales ÷ demanda diaria del cliente
Algunos paquetes de software Value Stream Mapping (VSM) no requieren que calcule
manualmente este número. En cambio, cuando ingresa la demanda del cliente, el software
calcula automáticamente la cantidad de inventario entre los pasos en el flujo de valor y lo
coloca en la línea de tiempo para usted. Sin embargo, si debe determinar manualmente este
número, documente cada punto de datos directamente debajo del icono de inventario o cola
de trabajo.
1250 piezas MWF

12,5 días 1:00 - 1:30
186 piezas
1,86 días
Una vez más, comienza a surgir una imagen mucho más clara. Las cantidades excesivas de trabajo o
materiales en el flujo de valor comienzan a hacerse visibles cuando estas cantidades se traducen en
cantidades diarias de trabajo. Si hay volúmenes de inventario extremadamente grandes (en términos de
número de días) entre los pasos del proceso, los miembros del equipo pueden comenzar a concentrarse
en los problemas y oportunidades y tomar decisiones rápidamente.
Tal como lo hizo con los tiempos de ciclo individuales, debe bajar estas unidades de trabajo diarias
(que documentó debajo de los íconos de inventario y trabajo) a una línea de tiempo correspondiente en
la parte inferior de su mapa. Por ejemplo, suponiendo que la demanda del cliente para el flujo de valor
dado es igual a 100 unidades de trabajo cada día, entonces el valor del día de trabajo que se muestra en
la Figura 12.5 oscilaría entre 0,17 y 12,5 días. El cronograma del tiempo de entrega del proceso debe
compensarse con el cronograma del tiempo total del ciclo. A menudo se muestra como una línea
escalonada, como en la figura 12.5.
Una vez que haya agregado la demanda indicada en días a la línea, puede sumar todos los
números a lo largo de la línea de tiempo y luego agregar este total al tiempo total del ciclo para
determinar el tiempo de entrega del proceso (PLT):
PLT = total de todos los días de inventario (trabajo) + tiempo total del ciclo
Debe registrar esto en el lado derecho de la línea de tiempo, tal como documentó
el tiempo total del ciclo. La Figura 12.6 ilustra cómo se documenta esto y cómo se
ve en relación con el TCT y el flujo de proceso del mapa.
Esto no solo permite que el equipo del proyecto y cualquier otra audiencia reunida vean tanto el
tiempo de entrega del proceso como el tiempo total del ciclo; también permite a cualquiera

C/T = 31 seg. 12,5 días C/T = 12 seg. 1,32 días C/T = 47 seg. 0,17 días C/T = 36 seg.
12,5 días 1,32 días 0,17 días

31 seg. 12 seg. 47 seg. 36 seg.
Figura 12.5 Una vez que haya calculado la cantidad de inventario en días, baje este cálculo a una línea de
tiempo elevada por encima de los marcadores de posición de tiempo de ciclo en la línea de tiempo.
C/T = 31 seg. 12,5 días C/T = 12 seg. 1,32 días C/T = 47 seg. 0,17 días C/T = 36 seg.
12,5 días 1,32 días 0,17 días PLT = 14 días

Figura 12.6 Cálculo del tiempo de entrega del proceso (PLT) utilizando la cantidad de inventario y los tiempos de ciclo.
observando el mapa para luego comenzar a hacer la pregunta obvia que más a menudo
surge de este ejercicio:¿Por qué lleva tanto tiempo mover el trabajo a través de este flujo de
valor si el tiempo total del ciclo es mucho más corto?Como en el ejemplo que se muestra en
la Figura 12.6, ¿por qué el trabajo tarda en promedio 14 días en fluir de principio a fin si solo
toma 2 minutos? y 6 seg. procesar realmente una unidad de trabajo a través de todos los
pasos del proceso? Esta única comparación, que a menudo es invisible hasta que se completa
esta línea de tiempo, puede provocar el cambio más profundo en la actitud de la gerencia y
los empleados una vez que se ve.
Abordar múltiples ubicaciones de inventario, así

como rutas paralelas o de subtareas
Muchos mapeadores muestran visualmente el inventario/trabajo donde lo encuentran. Si hay

trabajo o materiales en varias ubicaciones entre dos pasos del proceso, se muestran múltiples
íconos de inventario o cola de trabajo para representar las distintas pilas observadas. Cuando esto
ocurre (ya sea debido a varias ubicaciones o cuando las rutas paralelas o de subtareas crearon
situaciones en las que varios iconos se apilan verticalmente en un mapa), debe usar el "total de
todas las pilas" para calcular la cantidad de días que se muestran en el mapa. línea de tiempoNo
use la mayor cantidad. El inventario es diferente del tiempo de ciclo y el cálculo se realiza de
manera diferente. La figura 12.7 muestra un ejemplo de cómo funciona este concepto.
Medición del tiempo de valor agregado:

una alternativa al tiempo de ciclo total
El tiempo de ciclo de un paso del proceso se puede dividir en dos partes: tiempo de valor
agregado (VA) y tiempo sin valor agregado (NVA). El tiempo de valor agregado, que es el tiempo
para cualquier actividad por la que el cliente esté dispuesto a pagar, es el único tiempo en un
mapa de flujo de valor que los profesionales Lean quieren ver. Cualquier tiempo (es decir,
actividad) que el cliente no esté dispuesto a pagar es tiempo sin valor agregado, que es un
desperdicio y que es el enfoque de la mejora Lean: identificar y eliminar el desperdicio.
Aunque puede que no sea posible eliminar todo el tiempo sin valor agregado de un proceso,
hacer que el tiempo de NVA sea visible proporciona información adicional sobre las oportunidades
que existen en el flujo de valor. Para crear esta visibilidad, al capturar el tiempo del ciclo,
110 piezas
1,1 días
C/T = 31 seg. C/T = 12 seg. C/T = 47 seg. 289 piezas
C/T = 36 seg.
2,89 días
50 pcs
Añadir estos
0,5 días
dos juntos 17 piezas
para obtener el número C/T = 7 seg. 0,17 días C/T = 38 seg.

de días de trabajo
Proceso Paso IX
C/T = 19 seg.
1,6 días 0,17 días 2,89 días PLT = 4,16 días

Figura 12.7 Cuando trabaje con varias pilas de inventario en una columna vertical, siempre sume las cantidades de cada
columna para obtener el número de días de trabajo (tiempo de entrega del proceso).
debe desglosar sus observaciones y documentar el tiempo para la actividad de VA y NVA. Por lo
general, las observaciones de este tipo toman más tiempo, pero no se puede negar el poder de
la información obtenida. Tanto los trabajadores como la gerencia pueden tomar algunas
decisiones muy definidas relacionadas con NVA dentro de un paso del proceso.
Para mostrar esta información en el Mapa de estado actual, debe registrar el tiempo VA y
NVA en el cuadro de datos debajo de cada cuadro de proceso. Las abreviaturas más comunes
utilizadas en el cuadro de datos para mostrar estos datos son "IVA" para el tiempo de valor
agregado y "NVA" para el tiempo sin valor agregado. Una vez que haya recopilado esta
información y la haya agregado a su mapa, debe traducir la información a la línea de tiempo
en la parte inferior del mapa.
La Figura 12.8 muestra cómo reportar esta información en la línea de tiempo. Al colocar el VA en la
línea de tiempo donde generalmente se informa el tiempo de ciclo, el "tiempo de procesamiento"
requerido para producir una unidad de trabajo aún se informa de la misma manera que cuando se usa
el tiempo de ciclo. Luego, debe dibujar una línea sobre la parte superior del tiempo VA y registrar el NVA
sobre esta línea. Al utilizar este concepto, básicamente está colocando el tiempo NVA en la misma línea
que la parte NVA del tiempo de entrega del proceso.
Medición de la distancia total de viaje
El Capítulo 11 discutió cómo capturar la distancia de viaje dentro de un flujo de valor. Documentar
la distancia de viaje en su mapa proporciona información y revela dónde existe un exceso de
viaje. Sin embargo, al igual que muchas otras piezas de información en el Mapa de estado actual,
los datos pueden perderse dentro del caos que se muestra en el mapa.

Valor añadido: 17 seg. 456 pies Valor añadido: 12 seg. 33 pies Valor añadido: 30 seg. 297 pies Valor añadido: 32 seg.
NVA = 14 seg. 118 pies NVA = 17 seg. NVA = 4 seg.
14 seg. 12,5 días 1,32 días 17 seg. 0,17 días 4 seg. PLT = 14 días
17 seg. 12 seg. 30 segundos. 32 seg. IVA = 91 seg.
Recorrido = 1133 pies
Figura 12.8 Al capturar el tiempo sin valor agregado en el tiempo del ciclo, documéntelo directamente arriba del tiempo del ciclo
del cuadro de paso del proceso apropiado.
Para combatir este problema de visibilidad, puede tratar la distancia de viaje de manera similar a
la línea de tiempo y crear una línea de distancia de viaje debajo de la línea de tiempo en su mapa.
La forma más común de una línea de distancia de viaje es una línea recta trazada en la
parte inferior del mapa, con marcas u otros íconos que identifican el inicio y el final de la
distancia de viaje en relación con los pasos del proceso en el flujo de valor.
La figura 12.9 muestra cómo se puede agregar esta línea de viaje debajo de los
cronogramas de tiempo y flujo del proceso. Este ejemplo muestra una situación en la que la
distancia de viaje se mide desde la mitad de un paso del proceso hasta la mitad del siguiente
paso del proceso. Los puntos inicial y final de cada distancia de viaje medida se dibujan
directamente debajo y en el punto medio del cuadro de paso del proceso.
Una vez que haya agregado la línea de distancia de viaje, puede copiar las distancias
informadas en el mapa en la posición correspondiente en la línea, tal como lo hizo con los
tiempos de ciclo y el tiempo de inventario. La Figura 12.10 muestra una sección de flujo de
proceso completa del Mapa de estado actual con toda esta información en su lugar.
87 pies 21 pies


Recorrido = 0 pies
La distancia de viaje informada va

de un punto a otro en la línea
Figura 12.9 Para facilitar el seguimiento y la explicación de las distancias de viaje, cree una línea de distancia de viaje
directamente debajo de la línea de tiempo.
87' 456' 33' 297' 21'


87 pies 456 pies 33 pies 297 pies

87 pies 456 pies 33 pies 297 pies 21 pies
Figura 12.10 Un extracto de un mapa de estado actual que muestra la línea de tiempo completa y la línea de tiempo de la distancia
recorrida.
Cuando hay una distancia de viaje sustancial dentro de un paso del proceso, la manera fácil de
mostrar esto en la línea de viaje es dibujar los puntos de inicio y final para cada distancia de viaje
alineados con las esquinas de los cuadros de paso del proceso. Por ejemplo, esta situación se ve a
menudo en procesos de ciclo cerrado y/o en algunos procesos de oficina. La figura 12.11 proporciona
un ejemplo de cómo se ve esto.
Como puede ver en la Figura 12.11, la documentación de la distancia recorrida se colocó en
los cuadros de datos y debajo de los íconos de inventario en un esfuerzo por hacerlo más visible.
Pero, hasta que no se muestra en la línea de distancia de viaje, el impacto real de este viaje no se
ve por completo.
Documentación del tiempo total del contenido del trabajo
Cuando trabaje con contenido de mano de obra o contenido de trabajo (como se explicó en el Capítulo 8),
puede mostrar esta información tal como lo hace con el tiempo de ciclo. En lugar de la línea de tiempo del
tiempo del ciclo, puede insertar los datos del contenido del trabajo. la gran diferencia

14 pies 118 pies 5 pies 102 pies

Figura 12.11 Cuando existen grandes cantidades de distancia de viaje dentro de un paso del proceso, generalmente es más fácil
desglosar más la línea de distancia de viaje para mostrar este viaje dentro de la tarea.
Sume todos los tiempos juntos en un

columna vertical cuando
analizando el contenido del trabajo
W/C = 31 seg. W/C = 12 seg. W/C = 47 seg. W/C = 36 seg.
11 piezas
W/C = 7 seg. W/C = 38 seg.
Proceso Paso IX
W/C = 19 seg.

31 seg. 38 seg. 85 seg. 36 seg. WCT = 133 seg.
Figura 12.12 Al informar sobre el contenido del trabajo (mano de obra total) en la línea de tiempo, a diferencia del tiempo del ciclo, usted totaliza el
contenido del trabajo para todos los pasos del proceso en la columna vertical.
entre el tiempo del ciclo y el contenido del trabajo en la línea de tiempo son los datos que extrae de
la línea.
Como se discutió anteriormente, con el tiempo de ciclo, solo informa el tiempo de ciclo más largo en la
línea de tiempo cuando los cuadros de proceso están alineados verticalmente debido a rutas paralelas o de
subtareas. Por el contrario, con el tiempo de contenido de trabajo, suma todos los tiempos de contenido de
trabajo cuando están alineados verticalmente y coloca el total en la línea de tiempo, como se muestra en la
Figura 12.12.
Al sumar los valores en la línea, muestre el tiempo de contenido de trabajo total en la
posición donde generalmente informa el tiempo de ciclo total. La abreviatura de este
tiempo de contenido de trabajo total suele mostrarse como "WCT", "TWC" o "TWCT".
El Capítulo 13 mostrará el papel que juega la comunicación en el flujo de valor específico de
un entorno de producción.
Capítulo 13
Captura del flujo de comunicación

en un entorno de producción
La comunicación es algo tan simple y difícil que

nunca podemos ponerlo en palabras simples.
TS matthews
Introducción
Si bien la parte del flujo de proceso de un mapa de estado actual proporciona una gran
perspectiva de cómo funciona el flujo de valor, la parte superior o superiorcomunicaciónparte
del mapa puede proporcionar tanta información sobre los residuos. La comunicación es toda
la información que fluye dentro del flujo de valor entre empleados, proveedores, clientes y
equipos. En un entorno de producción, muchos equipos de proyectos centran sus esfuerzos
en el flujo del proceso, a expensas de los problemas de comunicación. La suboptimización del
flujo de valor ocurre durante la mejora temprana del proceso asociada con estos esfuerzos
simplemente debido al caos causado por una comunicación excesiva y/o ineficaz a lo largo del
proceso.
Para evitar la suboptimización, los equipos de proyecto deben incluir la comunicación
que se produce en un flujo de valor. El mapeo de la comunicación se puede lograr
simultáneamente mientras se documenta el flujo del proceso. Capturar ambas partes del
mapa simultáneamente requiere una gran cantidad de atención para garantizar que no solo
identifique todas las partes del flujo del proceso y la comunicación, sino también que las
documente con precisión.
Un enfoque más fácil es seguir la metodología presentada en este libro y
documentar primero el flujo del proceso; luego regrese al flujo de valor y capture
la comunicación. Al crear un mapa de estado actual, debe capturar tanto la
comunicación formal como la informal. Obtener esta información requiere
observación e investigación. No solo debe estar atento al papeleo, informes,
pedidos, enrutadores, dibujos y otras formas dentro del flujo de valor; en
133
Además, si realmente va a descubrir toda la comunicación, también debe hacer

preguntas a los operadores y otros empleados en el proceso.
Para desarrollar esta parte del mapa, debe comenzar con tres componentes básicos
antes de agregar datos de comunicación: dibuje el cliente, el proveedor y el punto de
control en su mapa antes de obtener estos datos de comunicación. Al comprender
quiénes son el cliente y el proveedor, y cómo se controla el proceso, puede hacer mejores
preguntas mientras descubre dónde existe la comunicación. Además, este conocimiento
le brindará mejores observaciones, porque saber quiénes son los jugadores en el flujo de
valor facilita la observación de la interacción entre estas entidades. Las siguientes tres
secciones de este capítulo describen estos tres componentes con más detalle.
Identificar al cliente
Tal como lo hace con el flujo del proceso, debe comenzar al final del flujo de valor y
trabajar hacia atrás, recopilando datos sobre la marcha. Antes de que usted (o su equipo
de mapeo) ingrese al flujo de valor para recopilar datos de comunicación, debe tener una
conversación para identificar al cliente. Este cliente puede ser el cliente final o el usuario
final, o puede ser un distribuidor externo, un corredor o un cliente interno. No debería
importarle quién es el cliente, siempre que el cliente esté identificado.
Una vez que haya identificado al cliente, coloque un ícono en la esquina superior
derecha del mapa, designado como el cliente. Si el cliente esexternoa la organización en
la que se encuentra el flujo de valor, el icono más utilizado es el fuente externa, que se
muestra aquí.
Cliente
Este ícono hace que sea muy simple y claro que el cliente es externo. La importancia de este
hecho nunca debe ser pasada por alto por el equipo del proyecto o por los empleados dentro del
flujo de valor. Las demandas y expectativas de los clientes externos cambian con regularidad, y es
poco lo que se puede hacer para modificar este hecho aparte de reaccionar.
Por el contrario, si el cliente esinternoa la organización (como otro
departamento o celda de producción), entonces el ícono apropiado es elfuente
internaicono.
Cliente
Mientras que el icono de fuente externa tiene la forma de un edificio o una fábrica para mostrar
que el cliente está fuera de la organización, el símbolo utilizado para la fuente interna
Captura del flujo de comunicación en un entorno de producciónnorte135
Fuentes tiene forma de casa. Esta forma

Cliente generalmente se usa para mostrar que
el cliente está en la empresa, lo que
puede permitir una gestión limitada de
las demandas y expectativas del cliente.
Como se mencionó, debe colocar el icono

del cliente en la esquina superior derecha del
mapa, directamente encima del último cuadro
de proceso en la parte del flujo de proceso del
flujo de valor, como se muestra en la Figura
embalaje Envío 13.1. Debido a que el producto que se
produce y entrega al cliente es lo que el
cliente desea y debe entregarse cuando el
cliente lo desea, puede conectar al cliente con
Figura 13.1 Alineación típica del cliente
el flujo del proceso utilizando una flecha de
icono de tomer.
extracción.
A partir de este único punto, el general
el flujo de la comunicación general va de derecha a izquierda en el Value Stream Map. Este flujo
de derecha a izquierda esencialmente completa un flujo en bucle de producto y comunicación
que va desde el cliente a través de la organización del flujo de valor y el proveedor. Este flujo
luego entra en el paso de proceso más a la izquierda del flujo del producto y fluye de izquierda a
derecha en la página, hasta que se satisfacen las necesidades del cliente mediante la entrega del
producto al cliente. La figura 13.2 muestra este patrón de flujo general.
Además, al colocar un ícono de entrega en la parte superior de la flecha de extracción, puede

mostrar cómo y cuándo llega el producto a la puerta del cliente. El ícono de entrega puede ser un
camión, avión, tren, automóvil, montacargas, etc. En o debajo de este ícono, puede colocar los
días y/u horas de entrega. La Figura 13.3 proporciona un ejemplo de un ícono de entrega, con
información asociada que muestra que los camiones entregan al cliente dos veces al día. Aunque
este ejemplo de la figura 13.3 usa un camión, también podría usar un montacargas, un tren, un
barco o incluso una persona o una computadora para los procesos de transacción.
Si hay un cliente único, el nombre de este cliente puede insertarse en el icono del cliente, del
mismo modo que si una única empresa de transporte es responsable de todas las entregas, el
nombre de la empresa de transporte puede añadirse al icono de entrega.
Es posible que haya más de un cliente atendido por este flujo de valor. En tales
ocasiones, no es necesario mostrar un icono de cliente para todos y cada uno de los
clientes. Para clientes específicos grandes, puede optar por colocar un ícono separado en
la página para que tenga efecto. O en situaciones en las que existen varias clasificaciones
de clientes (como minoristas, industriales y gubernamentales), podría ser adecuado
mostrar un icono para cada clasificación. La Figura 13.4 muestra un ejemplo de este
escenario.
FLUJO DE COMUNICACIÓN
Información
Información
Proveedor Punto de control Cliente
Información
Información
Información
fabuloso Pintar Asamblea embalaje Envío
238 piezas

C/T = 2,8 min. C/T = 32 min. C/T = 9,6 min. C/T = 2,7 min. C/T = 3,1 min.
C/O = 5,9 min. C/O = 76 min. C/O = 27 min.
2,38 días 16,5 días 0,03 días 8,77 días 1,12 días Plazo de ejecución del proceso = 28,9 días
2,8 minutos 32 minutos 9,6 minutos 2,7 minutos 3,1 minutos Tiempo total del ciclo = 50,2 min.
FLUJO DEL PROCESO
Figura 13.2 El proceso fluye de izquierda a derecha, mientras que el flujo general de comunicación es de derecha a izquierda,
cerrando el ciclo del flujo de valor.
Cliente
2x
A diario
embalaje Envío
Figura 13.3 Uso del ícono de entrega, con el cronograma de entrega resumido en el ícono.
Distribuidores
Minorista/Directo
Gestión de instalaciones
Venta
Departamento
Clientes
embalaje Envío
Figura 13.4 Se pueden mostrar múltiples clientes, tanto internos como externos, en su mapa.
Identificar al proveedor
Después de identificar y ubicar a los clientes en el mapa, debe dirigir su atención al lado
izquierdo de la ecuación de comunicación: el proveedor. Al igual que el cliente, debe
representar al proveedor en el mapa mediante un icono externo o interno. Después de
identificar al proveedor (o proveedores) y comprender si este proveedor es interno o
externo, dibuje el ícono en la esquina superior izquierda del mapa directamente sobre el
primer cuadro de proceso en la parte del flujo de proceso del mapa, como se muestra en
Figura 13.5.
Y al igual que con el ícono del cliente, es posible vincularlo con el flujo del proceso usando
una flecha de extracción antes de salir al flujo de valor, porque sus proveedores le entregan
de acuerdo con el momento en que solicita los materiales. También puede agregar un ícono
de entrega aquí, para revelar el método y el tiempo de llegada del material de sus
proveedores.
Identificar el punto de control de la comunicación
Dentro de cada flujo de valor hay un solo punto que controla el flujo y la función del flujo de
valor; esto se llama elpunto de control. Para la mayoría de las operaciones de fabricación,
este es el departamento de control de producción o el gerente de producción, según el
tamaño o la estructura de la empresa. Este único punto determina lo que es
Proveedor
1x
MWF
Recepción
Estampado
Inspección
Figura 13.5 Agregar el ícono del proveedor al mapa, mostrando el cronograma de entrega.
producido cuándo, en qué cantidad y a qué ritmo. Es el embudo a través del cual fluye toda la
comunicación relacionada con el flujo de valor. Las preguntas de clientes y proveedores por
igual se canalizan a través de este punto para obtener respuestas, explicaciones y
aclaraciones sobre el proceso de producción. Sin este punto de control, el caos
experimentado en muchas operaciones de fabricación tradicionales estaría tan fuera de
control que sería difícil completar un solo pedido o responder una pregunta sobre el estado
del pedido para el cliente.
El ícono para elpunto de controles una caja rectangular o una caja de proceso de gran tamaño.
Punto de control
Control de producción
El punto de control se dibuja en el medio de la página en la parte superior entre el

cliente y el proveedor, como se muestra en la Figura 13.6. El nombre del departamento o
cargo de la persona que realiza esta función puede escribirse dentro
Punto de control
Proveedor Cliente
Figura 13.6 Ubicación adecuada del punto de control entre el proveedor y el cliente en la
parte superior de su mapa.
la caja, como se muestra arriba. Una vez más, este cuadro se puede dibujar antes de volver a
ingresar al flujo de valor. Por lo general, puede determinar qué departamento o persona es
responsable de esta actividad durante una reunión preliminar, ya sea antes o después de haber
completado la parte del flujo del proceso de su mapa.
En el caso de que varias personas o departamentos se combinen como un comité o consejo
para realizar esta función (como suele ser el caso en las empresas más pequeñas), puede dividir la
parte inferior del cuadro en varias secciones y luego insertar estos departamentos o personas
participantes. ' títulos para mostrar la composición del consejo, como se muestra aquí.
Punto de control
MRP
Si una aplicación informática, como un sistema MRP (planificación de recursos de

fabricación) o ERP (planificación de recursos empresariales) es parte de esta función de
control, puede mostrarlo en una esquina del punto de control. Mostrar este soporte de
sistemas puede ayudar a los miembros del equipo del proyecto y a los operadores en el flujo
de valor a pensar por qué ciertas tareas se completan como están y por qué cierta
información se comunica en un formato determinado y en determinados momentos.
Captura de la comunicación formal
Mientras recorres el proceso buscandocomunicación formal, la mayor parte de este tipo de

comunicación se detectará o explicará fácilmente, porque la comunicación formal es una
parte documentada o requerida del proceso. Aquellas personas, tanto supervisores como
operadores, que están involucradas en el flujo de valor generalmente tienen pocas
dificultades para discutir este tipo de comunicación. La mayor parte, si no toda, de esta
comunicación formal se puede encontrar en papel a lo largo del flujo de valor. Este tipo de
comunicación incluye, pero no se limita a:
norteHorarios de producción
norteÓrdenes de trabajo
norteOrdenes de venta
norteEnrutadores
norteOrdenes de compra
norteRequisitos de compra
nortePronósticos
norteLista de materiales (BOM) norte
Listas de piezas
norteRegistros de producción
norteInformes de calidad
norteHorarios de envío
norteConfirmaciones de pedidos
norteelegir boletos
norteconocimiento de embarque
norteformularios de reclamaciones de clientes
Además, las reuniones diarias de inicio o fin de turno se pueden comunicar

formalmente dentro del flujo de valor. Debe documentar todos y cada uno de estos
elementos en el estado actual a medida que los identifica.
Punto de control
comprar Pinchar. Ventas

Monseñor. superior Monseñor.
Hay diferentes formas de designar diferentes tipos de comunicación: comunicación

manual y comunicación electrónica. Debe designar la comunicación que es de naturaleza
manual (es decir, la comunicación que no se presenta y mantiene completamente en un
formato electrónico) dibujando una línea en su mapa que conecta al proveedor y al receptor
de la información comunicada. También debe adjuntar una etiqueta a cada parte de la
comunicación representada por una línea, para que cualquier persona que revise el mapa
pueda comprender rápidamente qué constituye la comunicación que se muestra. Use una
línea recta o curva para mostrar este tipo de comunicación, con una punta de flecha en el
extremo del receptor que apunta en la dirección en que fluye la comunicación, como se
muestra en la Figura 13.7.
Documentarcomunicación electrónica(es decir, información que se presenta y mantiene
electrónicamente), dibuje una línea irregular y etiquétela apropiadamente, como se muestra en la
Figura 13.8. La comunicación electrónica generalmente incluye dibujos, listas de materiales,
órdenes de trabajo, etc., que se mantienen en un sistema informático y que los empleados dentro
del flujo de valor usan terminales de computadora para buscar la información necesaria,y no lo
imprimas.
Cómo documentar faxes y llamadas telefónicas
Inevitablemente, alguien que revise un Mapa de estado actual querrá discutir

sobre una parte de la comunicación, aunque sea necesaria (es decir,
comunicación formal). El argumento no es si la comunicación realmente existe o
no, sino si es manual o electrónica. Este argumento se utiliza para tratar de
Punto de control
Proveedor Control de producción Cliente
A diario
Producción
Cronograma
1x 2x
A diario A diario
MWF Horario de envío
Lista de paquete
238 piezas

Figura 13.7 La comunicación manual o verbal se puede mostrar usando líneas rectas o curvas, como se muestra aquí.
90 días
Punto de control
Pronóstico Orden de compra
Proveedor Control de producción Cliente

Orden de compra
A diario
Producción
Cronograma
1x 2x
A diario A diario
Lista de paquete
238 piezas

Figura 13.8 Documentación de la comunicación electrónica utilizando el conector electrónico.

confundir a la audiencia o desacreditar a los mapeadores, o posiblemente no sea más que una
cortina de humo utilizada para comenzar a construir barricadas frente al equipo del proyecto.
Por ejemplo, ¿un fax es electrónico o manual? ¿La llamada telefónica es electrónica o manual?
¿Un correo electrónico es electrónico o manual? En lugar de tratar de racionalizar el correo
electrónico como electrónico hasta que se imprima, o los faxes como manuales porque imprimen
una copia impresa (a menos que se enruten a su bandeja de entrada de correo electrónico), debe
detener inmediatamente este tipo de discusión. La respuesta está dentro de la persona que hace
la pregunta. Por lo tanto, simplemente pregunte a la persona que hace la pregunta qué piensa.
Realmente no importa si este tipo de comunicación es electrónica o manual, siempre y cuando
esté claramente definida para la audiencia. Si el autor de la pregunta dice electrónico y se muestra
como manual, ¡cámbielo! No entres en una discusión por algo tan insignificante.
Muchos mapeadores muestran los faxes y las llamadas telefónicas como líneas manuales con
una máquina de fax o un teléfono dibujado encima de la línea. De esta manera, puede evitar por
completo muchos de estos argumentos triviales y la audiencia puede concentrarse en temas más
críticos. La figura 13.9 presenta un ejemplo de cómo se vería este tipo de mapa.
por teléfono
Punto de control
Lanzamiento de BPO Orden de compra Fax
Proveedor 90 días Control de producción Cliente

Pronóstico
A diario
Producción
Cronograma
1x 2x
A diario A diario
Lista de paquete
238 piezas

Figura 13.9 Cuando muestre llamadas telefónicas y faxes como comunicación, dibuje un símbolo del dispositivo de
telecomunicaciones para evitar argumentos innecesarios sobre el tipo de comunicación involucrada.
Captura de la comunicación informal
identificandocomunicación informalen un flujo de valor es más difícil que ver la

comunicación formal dentro del proceso. La comunicación informal incluye todo
lo siguiente:
nortePreguntas y respuestas que ocurren durante todo el día dentro de un flujo de
valor norteEl intento de la gerencia de mover los pedidos acelerados a través del
proceso norteConsultas de clientes y proveedores.
norteCambios informales sobre la marcha realizados en los horarios
norteSoluciones ad hoc a problemas para poder completar un pedido
Para encontrar este tipo de comunicación, debe pasar tiempo en el flujo de valor
haciendo preguntas y observando el día normal de operación del proceso.
Una de las formas más comunes de comunicación informal es la programación informal
que se produce en muchas instalaciones de fabricación. Esta mentalidad de programación de
"ir a ver" ocurre cuando se produce un programa oficial, pero luego la gerencia sale al flujo
de valor para "ver" dónde está cada paso del proceso en cuanto a producción, y luego hace
ajustes ad hoc al programa en un esfuerzo por "obtener". más trabajo a través del proceso.”
Debe dibujar toda esta comunicación informal en su mapa de manera similar a como
dibujó la comunicación formal, utilizando líneas manuales y electrónicas. Sin embargo,
cuando la programación de "ir a ver" u otras actividades de "ir a ver", puede optar por utilizar
un icono especial para mostrar que esto está ocurriendo, ya que este tipo de actividad puede
ser extremadamente perjudicial para el flujo normal del flujo de valor.
El ícono que usaría es un par de anteojos colocados junto a la línea de comunicación;

La figura 13.10 muestra cómo se utiliza este icono.
En muchos casos, la comunicación informal es un diálogo e intercambio de ideas e
información entre dos o más personas. Cuando esto ocurre, es muy posible trazar múltiples
líneas de comunicación entre las personas involucradas. O puede dibujar una sola línea entre
las dos partes y colocar una punta de flecha en cada extremo; La figura 13.11 muestra cómo
podría verse esto. A menudo, uno o más de los involucrados no están trabajando en un paso
del proceso o en el punto de control, y es posible que no sean un cliente o un proveedor.
Cuando esto ocurre, la mejor manera de mostrar a este “otro” participante es dibujar un
cuadro en la parte de comunicación del mapa y etiquetarlo con el nombre del departamento
o cargo del participante. Luego dibuje líneas de comunicación entre el paso del proceso
involucrado, el punto de control, el cliente,
por teléfono
Punto de control
Lanzamiento de BPO
Proveedor 90 días Control de producción

Pronóstico
A diario
Producción
Cronograma
1x
"Ve a ver" A diario
Planificación MWF
dentro de
Flujo de producción
se basa en
comunicación
para ajustar el
horarios en un
manera ad hoc.
fabuloso Pintar Asamblea
238 piezas

C/T = 2,8 min. C/T = 32 min. C/T = 9,6 min.
C/O = 5,9 min. C/O = 76 min.
Figura 13.10 Una sección de un mapa de estado actual que muestra dónde está ocurriendo la programación de
"ir a ver".
o proveedor y la casilla que representa a la otra parte. La figura 13.11 muestra cómo se utiliza
este concepto.
Documentación de la comunicación en la
configuración de refabricación y MRo
Aunque mucho de lo que se explica en este capítulo tiene una aplicación directa para
capturar la comunicación en las operaciones de refabricación (es decir,
reacondicionamiento) y configuraciones de MRO (mantenimiento, reparación y revisión),
las relaciones y el impacto de los clientes, el punto de control y los proveedores pueden
ser sustancialmente diferentes de los de una verdadera empresa de fabricación. Por lo
tanto, si está mapeando en un entorno de refabricación o MRO, debe conocer los hechos
y las técnicas de este capítulo, pero también debe comprender las diferencias sutiles en
estas relaciones tal como se presentan en el Capítulo 14.
Existen muchos paralelismos entre la forma en que los clientes, los proveedores y el punto de
control se relacionan con el flujo del proceso de un flujo de valor en entornos transaccionales.
Comunicación bidireccional
Comunicación con dentro del flujo de valor
Persona/Departamento Afuera
Flujo de valor
por teléfono
Punto de control
Orden de compra
Lanzamiento de BPO Fax
Pronóstico
A diario
Producción Lista de paquete
Cronograma Errores y
Reparar correcciones
Preguntas y respuestas para
1x Instalaciones 2x
A diario Monseñor. A diario
MWF
Lista de paquete
Horario de envío
238 piezas

C/T = 2,8 minutos. C/T = 32 minutos. C/T = 9,6 minutos. C/T = 2,7 minutos. C/T = 3,1 minutos.
C/O = 5,9 minutos. C/O = 76 minutos. C/O = 27 minutos.
Figura 13.11 El uso de herramientas simples, como cuadros con etiquetas que identifiquen a las personas de apoyo que interactúan
con el flujo de valor, o flechas bidireccionales, brinda información poderosa a su audiencia.
y en el mundo de la refabricación/MRO. Esta es una razón más por la que todos los Value Stream
Mappers deberían poder documentar tanto los procesos de producción como los transaccionales.
A veces, las diferencias sutiles entre los tipos de procesos brindan una gran perspectiva sobre
cómo mapear un flujo de valor único o "diferente".
Cuanta más comunicación, mejor, ¿o no?

Debido a que el propósito completo del Mapa de estado actual es mostrar una
representación visual precisa de cómo funciona realmente el flujo de valor, es
importante incluir toda la comunicación en el mapa. Muchos mapeadores han
mostrado una tendencia a ser algo reacios a hacer esto. Sin embargo, si el objetivo es
convencer tanto a los empleados que trabajan en el proceso como a la gerencia de
que existe el caos, ¿qué mejor manera de mostrar el caos creado por la comunicación
excesiva?
La comunicación a menudo ralentiza los procesos de producción mientras los

operadores esperan respuestas a preguntas, instrucciones sobre qué producir a
continuación u otra información. La mejor manera de mostrar este efecto en el flujo de
valor es mostrar que se utiliza una enorme cantidad de tiempo sin valor agregado para
comunicar (o, a menudo, sobrecomunicar) información a lo largo del proceso. Cuantas
más líneas dibuje, más efectivo podrá ser para explicar este tiempo de producción
perdido. ¡Esto es un desperdicio! Así que no tengas miedo de mostrarlo.
El Capítulo 14 llevará estos conceptos a los procesos transaccionales.
capitulo 14
Captura del flujo de comunicación

en un entorno transaccional
Lo peor del milagro de las comunicaciones modernas

es la presión pavloviana que ejerce sobre todos
para comunicarse cada vez que suena una campana.
russell panadero
Introducción
Capturar la comunicación en un flujo de valor no es diferente en un mundo transaccional que

en un entorno de fabricación. De hecho, muchos flujos de valor que se encuentran en una
empresa u organización "transaccional" son, de hecho, procesos de producción, y el mapeo de
estos flujos de valor se debe realizar utilizando las herramientas y técnicas descritas a lo largo
de este libro para documentar el valor de fabricación (es decir, la producción). arroyos
Sin embargo, mucha gente sigue creyendo que mapear flujos de valor transaccionales es
una herramienta completamente diferente. Los capítulos anteriores ya han discutido las
similitudes y diferencias en la captura del flujo del proceso en cada uno de estos dos mundos.
El propósito de este capítulo es abordar las similitudes y diferencias específicamente en el
comunicaciónaspecto del proceso de mapeo.
En algunos aspectos, documentar la comunicación en un flujo de valor transaccional es
más difícil que documentar la comunicación en un flujo de valor de fabricación. Este mayor
nivel de dificultad se debe simplemente al desafío que enfrenta el mapeador al separar
comunicacióndeproceso. Pero una vez que haya identificado esta diferenciación, el curso de
acción que utiliza para captar el flujo de comunicación es idéntico, independientemente del
entorno. Por lo tanto, veamos ese problema primero.
147
Separación del flujo de comunicación del flujo de proceso
Incluso antes de profundizar en la parte de comunicación de un Mapa de estado actual, hay

un ejercicio muy útil que puede realizar que puede ayudar a proporcionar el enfoque
adecuado en la comunicación. Primero, revise el flujo del proceso en un flujo de valor
transaccional para comprender cuál es el producto o servicio que se está moviendo a través
del proceso y luego separe los datos asociados con este movimiento. Hacer esto puede
proporcionar una claridad muy necesaria para la tarea en cuestión. Si no comprende en qué
se enfoca el flujo del proceso y qué datos se utilizan estrictamente como entradas necesarias
para crear el producto o servicio terminado, puede ser extremadamente difícil para usted (y
su equipo de mapeo) mantener los flujos de comunicación y proceso. por separado, ya que
está mapeando no solo la parte de comunicación del mapa, sino el mapa como un todo.
A medida que comience a filtrar estas piezas, enumere en una hoja de papel o pizarra cuál es
el enfoque del flujo del proceso. Debajo de esta etiqueta, enumere todos y cada uno de los datos
que el equipo del proyecto pueda identificar como parte de una tarea o paso del proceso en el
flujo del proceso. Enumere los datos independientemente de si parece ser o no un valor
agregado. Finalmente, junto a cada punto de datos enumerado, escriba cómo llega cada dato al
paso del proceso en el que se utiliza. Esta descripción debe ser bastante básica y simple, por
ejemplo:
n “Ya se proporciona en copia impresa”. n “

Automáticamente llega electrónicamente”.
n “El empleado que realiza la tarea debe consultar un sistema”.
n “El empleado debe pedírselo a otra persona”.
La comunicación existe cuando ocurre una interacción entre los empleados dentro del
paso del proceso y otra persona (o personas) para obtener o transferir información o
conocimiento sobre el proceso. También ocurre cuando se interactúa con un sistema
informático, una red u otro equipo para obtener o transferir información o
conocimientos. Si los datos ya existen en el momento en que se utilizan sin una consulta,
consulta o intercambio verbal o escrito, no deben confundirse con comunicación. La
figura 14.1 es un breve resumen del ejercicio de separar la comunicación del proceso.
Similitudes de la comunicación transaccional

con la comunicación en la fabricación
La comunicación en los flujos de valor transaccionales es esencialmente la misma que en un

entorno de fabricación. A medida que explora lo que realmente está ocurriendo en varios flujos
de valor "transaccionales", queda claro que muchos de estos son, de hecho, flujos de valor de
producción dentro de un mundo transaccional. Como se discutió en capítulos anteriores, las
imprentas internas, los departamentos de pago de reclamos, las compañías de procesamiento
de hipotecas y varios otros departamentos y compañías contienen muchas
Captura del flujo de comunicación en un entorno transaccionalnorte149
Separar la comunicación del proceso
(1) Identificar el foco del flujo del proceso
(2) Listar todos los datos asociados con el proceso
(3) Para cada punto de datos, muestre cómo estos datos

llegan al paso del proceso donde se utilizan
(4) Los datos son parte de la comunicación cuando se produce

una interacción entre empleados y/o sistemas para
obtener o transferir conocimientos.
Figura 14.1 Cómo separar la comunicación del proceso antes de documentar la comunicación
en un entorno transaccional.
flujos de valor de producción. Con este conocimiento en la mano, debería ser

relativamente fácil capturar la comunicación a lo largo del proceso.
Algunos mapeadores creen que es más fácil ver la comunicación en un mundo
transaccional debido a las funciones que realizan los empleados en la oficina. Debido a que un
porcentaje mayor de estos empleados se comunican verbalmente con "personas externas"
como parte normal de sus trabajos, es más fácil para los mapeadores analizar de qué hablan
estos empleados, con quién y con qué frecuencia, mucho más fácil que tratar de encontrar la
misma información. en un piso de fabricación. Y debido a que, en muchos casos, hay mucha
más comunicación en curso, es más fácil capturar y documentar el caos en su Mapa de estado
actual, como se muestra en la Figura 14.2.
Pero independientemente del tipo de flujo de valor que encuentre en un entorno
transaccional, el resultado final es el mismo. Los empleados dentro del flujo de valor se
comunican entre sí sobre una amplia variedad de cosas. Se comunican con los
supervisores y gerentes sobre defectos, instrucciones y falta de las mismas, así como la
prioridad de trabajo ante ellos. Estos empleados también se comunican regularmente
con personas y sistemas fuera del flujo de valor para completar su trabajo. Estos
empleados a menudo trabajan de acuerdo con un horario y tienen el trabajo
"reprogramado" exactamente de la misma manera que lo hacen los operadores en un
piso de fabricación; Los "pedidos calientes" existen incluso en un mundo transaccional.
Diferencias en la comunicación transaccional
Aunque debe comprender que la comunicación es solo comunicación,

independientemente del entorno, la industria o el área funcional de la
organización, también debe comprender que existen diferencias sutiles. La
principal diferencia se discutió en los párrafos iniciales de este capítulo: saber cómo
separar procesodecomunicaciónes un ingrediente esencial para representar un
flujo de valor de tal manera que la audiencia esté convencida de que se ha
presentado una descripción justa y precisa de su mundo. Sin esta aceptación de la
64 piezas por mes
El cliente notifica Tiempo Takt 2.5 horas
Solicitud del cliente
que sin apoyo
PUNTO DE CONTROL El documento existe por
Enviado por correo electrónico a CSC
Teléfono
Mano de solicitud del cliente-
Cliente Entregado a CSC Cliente
Cliente
Centro de servicio Notifica que No
Mostrador de control de documentos Apoyo
Solicitud del cliente
Documento
Enviado por fax a CSC
Existe por correo electrónico
Horario diario a interactivo

de “Hot Docs” Revisión de mktg
Internet
Servidor web
Notificación por correo electrónico a
Mostrador de control de documentos
& Marketing Web Editor
Documento
Enviar lista de artículos
Apoyo
Aceptado para
Pedido
Producción
equipo web Documento Documento Web Administrador de página web

Investigación Prueba Edición web Puesta en escena
reunión Asignación Creación Desarrollo Destino
114 requisitos
2 1
7 78 requisitos 61 requisitos 4 requisitos 16 requisitos 26 requisitos 21 requisitos
1 1 1 98 requisitos
C/T = 3,4 horas. C/T = 16,5 min. C/T = 11 min. C/T = 17 seg.
C/T = 32 seg. C/T = 104 seg. C/T = 1,25 h. C/T = 10,7 min. C/T = 31 seg.
6 requisitos
Asignación reasignación Interactivo
Editar seguimiento
Seguimiento de ediciones Revisión de mktg
3 requisitos 6 requisitos 4
C/T = 11,2 min.
C/T = 1,2 min. C/T = 104 seg. C/T = 19 min.
21 requisitos
Autor Informe DCC y Datos de seguimiento

10 requisitos
Seguimiento Revisar Etiquetado
2 2 requisitos 3 requisitos 1
35,6 días 24,4 días 19,1 días 2,2 días 7,5 días 3,1 días 9,1 días 37,2 días 8,4 días PLT = 147,3 días
0,01 h. 0,03 h. 3.40 h. 1,25 h. 0,27 h. 0,18 h. 0,18 h. 0,32 h. 0,01 h. TCT = 5,65 horas.
Figura 14.2 A medida que aumenta la cantidad de comunicación dentro de un flujo de valor, también aumenta el caos. Este Mapa de estado actual parece
estar "bajo control" al revisar la comunicación. Sin embargo, a medida que se identifica y agrega más comunicación al dibujo, es fácil entender por qué
ocurre el caos.
mano de obra, puede ser extremadamente difícil involucrar a los empleados en hacer un cambio
positivo.
Al separar el proceso y los datos (que son sinónimos de material o piezas en un
entorno de fabricación) de la comunicación, puede superar este primer obstáculo al
mapear un flujo de valor transaccional. Muchos empleados ni siquiera entienden que
tienen un proceso, pero sí entienden que se comunican todo el día. Al obtener esta
pieza correcta y documentarla en el mapa de una manera que represente con
precisión la situación (incluso si esto significa mostrar un caos absoluto), puede
comenzar rápidamente a obtener la aceptación de los empleados en el flujo de valor.
Mapeo de clientes que también funcionan como

proveedores y puntos de control
Al mapear algunos flujos de valor transaccionales (así como la mayoría de los flujos de
valor de remanufactura o mantenimiento, reparación y revisión, o MRO), es posible
confundirse rápidamente acerca de quién es el cliente y quién es el proveedor si intenta
usar el mapeo básico. técnica descrita en el Capítulo 13. Los conceptos de "cliente" y
"proveedor" son bastante sencillos en la fabricación, pero las líneas comienzan a
desdibujarse cuando deja la fabricación básica y comienza a enfocarse en otros flujos
de valor.
En un mundo transaccional (así como en MRO y remanufactura), es posible que
su cliente estétambiénsu proveedor Es una situación muy común encontrar
procesos transaccionales donde el cliente envía trabajo al flujo de valor para ser
procesado (es decir, para tener valor agregado) y devuelto al cliente. En escenarios
como este, el cliente es el proveedor. (Este concepto fue introducido por primera vez
enGestión del flujo de valor para Lean Office,por Tom Shuker y Don Tapping,
Productivity Press, 2003.)
Mientras que es posible mostrar simplemente el ícono del cliente y el ícono del proveedor
(como se describe en el Capítulo 13), también puede mostrarlos como un solo ícono en un
lado del mapa o en el otro, y mostrar que esta única fuente está alimentando el flujo del
proceso y recibir el producto o servicio terminado al final del flujo del proceso. Un ejemplo de
esto se muestra en la Figura 14.3.
También es posible que un cliente sea el proveedoryel punto de control En muchas
situaciones, un cliente proporciona materiales, productos o formularios para el primer
paso del flujo del proceso. Este cliente, que ahora actúa como proveedor, puede retener
la propiedad de lo que se envió e informar al flujo del proceso en qué parte del
cronograma de trabajo se debe manejar el artículo enviado. Las preguntas, consultas,
etc., desde dentro del flujo del proceso se dirigen al cliente para su explicación y
determinación. En situaciones como esta, el cliente cumple los tres roles, como se
muestra en la figura 14.4.
El cliente también funciona como proveedor enviando un

formulario para iniciar el flujo del proceso para recuperar
y copiar documentos almacenados.
PUNTO DE CONTROL Estado &

Problema Cliente
Consultas
Control de documentos
Supervisor
Explicación de
Desaparecido
Información Estado &

Formulario de solicitud
Problema
Enviado
Consultas
Solicitado
Documento
Entregado
Mesa de control
Formulario de solicitud Pedido Solicitudes ordenadas Departamentos Documentos
cosas
Revisado registrado por departamento Extraer documentos copiado
Sobres
Mesa de control Mesa de control Mesa de control Cuarto de archivos Sala de moscas
Mesa de control
1 plomo Dirigir Oficinista Oficinista 1 empleado
1 3 Oficinista
C/T = 3,7 min. C/T = 0,8 min. C/T = 7,9 min. C/T = 0,4 min.
C/T = 0,2 min. C/T = 0,2 min.
Figura 14.3 Cómo mostrar que el cliente también es el proveedor.
Mapeo de Múltiples Puntos de Control y Puntos de Control Informales
Incluso es posible encontrar flujos de valor donde existen múltiples puntos de control, o ningún
punto de control. En situaciones como estas, debes dibujar exactamente lo que encuentres.
Mapeo de Múltiples Puntos de Control
Si los empleados y/o la gerencia del flujo de valor le dicen a usted o a su equipo de mapeo que
existen dos o más puntos de control, mientras hace preguntas y observa el flujo de valor en
funcionamiento, entonces debe dibujar el flujo de valor de esta manera. Muestre los múltiples
puntos de control como cuadros separados en la parte superior de la página, como se ilustra
en la Figura 14.5, e incluya todas las comunicaciones identificadas. Cuando mapea estos tipos
de flujos de valor, se ven mucho más caóticos que los mapas con un solo punto de control. La
razón es simple: ¡lo son!
Cliente Funcionando también como

Proveedor y Punto de Control.
Cliente
Estado &
Problema
Consultas
Solicitado
Explicación de Enviado
Documento
Desaparecido
Entregado
Información
Peticiones Departamentos Mesa de control

Formulario de solicitud Pedido Documentos
Ordenado por
Jalar cosas
Revisado registrado
Departamento copiado
Documentos Sobres
Mesa de control Mesa de control Mesa de control Sala de moscas
Cuarto de archivos Mesa de control
1 plomo Dirigir Oficinista 1 empleado
3 empleado
1 Oficinista

Figura 14.4 En entornos transaccionales e incluso en algunos de producción, es posible que el cliente también
sea el proveedor y el punto de control.
Mapeo de lo que parecen no tener puntos de control

pero son puntos de control informales
Una situación única que puede ocurrir es el flujo de valor sin ningún punto de control.
Cuando mapea un flujo de valor con tal condición, puede volverse muy difícil mostrar
exactamente lo que está sucediendo. El cliente puede o no ser también el proveedor;
Realmente no importa. Es un desafío mostrar con precisión tal situación sin confundir a
la audiencia educada del flujo de valor. Si su audiencia ha visto mapas de estado actuales
antes, comenzarán a hacer preguntas sobre el punto de control que falta. Si coloca el
ícono del cliente o proveedor demasiado cerca del medio, puede malinterpretarse como
el punto de control. Por lo tanto, estos mapas, como el que se muestra en la Figura 14.6,
requieren una gran cantidad de explicaciones por parte del mapeador. Cuando existen
flujos de valor como este, la inclinación natural de los empleados que trabajan en el
proceso será casi siempre la certeza absoluta de que no hay nada que controle el
proceso. Creen que el flujo de valor simplemente opera por sí solo sin que nadie lo
controle.
La realidad de la situación, sin embargo, es que en realidad haymúltiples informales Cpuntos
de controla lo largo del flujo de valor. Estos puntos de control informales pueden ser empleados,
grupos o departamentos dentro del flujo del proceso. También podrían ser
Múltiples puntos de control en

un flujo de valor transaccional
Estado &
Problema
Consultas
PUNTO DE CONTROL PUNTO DE CONTROL

Estado &
Problema
Servicio al Cliente Control de documentos Consultas Cliente
Supervisor Supervisor
Explicación de
Desaparecido
Información
Estado & Estado &
Problema Problema Formulario de solicitud
Consultas Consultas Enviado
Solicitado
Documento
Entregado
Peticiones Departamentos Mesa de control

Formulario de solicitud Pedido Ordenado por Jalar Documentos cosas
Revisado registrado
Departamento Documentos copiado Sobres
Mesa de control Mesa de control Mesa de control Cuarto de archivos Cuarto de archivos Mesa de control
1 plomo Dirigir Oficinista Oficinista 1 empleado Oficinista
1 3
Figura 14.5 Mapeo de múltiples puntos de control en un flujo de valor transaccional.
empleados de nivel de supervisión o gerencia, u oficinas que no están en el flujo del proceso
pero que aún están muy involucradas en la parte de comunicación del mapa.
Por ejemplo, mirando dentro de la porción de comunicación de la Figura 14.6, es posible
encontrar al menos cuatro empleados separados que funcionan como múltiples puntos de
control informales. Como puede ver por la gran cantidad de líneas de comunicación en el
mapa, la audiencia puede ver fácilmente la cantidad de caos presente.
Recuerde mapear lo que ve

Independientemente del tipo de situación que encuentre, debe ceñirse a la regla más
importante del mapeo del flujo de valor:usted debe mapear lo que ve.Puede parecer
completamente irrazonable e ilógico en ese momento, pero el objetivo es mapear lo que
realmente está ocurriendo. Cuando revise su mapa con empleados seleccionados que
trabajan dentro del flujo de valor, identificará rápidamente cualquier corrección
Preguntas
Documento
Control
Gerente
Cliente
Estado &
Problema
General Preguntas Consultas
Consejo
Enviado
Cliente
Servicio
Estado &
Reps
Problema
Consultas Solicitado
Documento
Entregado
Explicación
Preguntas
de desaparecidos
Información
Preguntas
Preguntas
Peticiones Departamentos Control

Formulario de solicitud Pedido Documentos
Ordenado por Jalar cosas de escritorio
Revisado registrado copiado
Departamento Documentos Sobres
Mesa de control Mesa de control Sala de moscas
Mesa de control Cuarto de archivos
Mesa de control
Dirigir Dirigir Oficinista
1 Oficinista
3
Oficinista
1 Oficinista
1
Figura 14.6 Mapeo de un flujo de valor transaccional sin puntos de control.
que necesitas hacer. Pero lo más importante, estos empleados proporcionarán la validación
de lo que ha dibujado. Una vez que logre esta validación, puede comenzar el proceso de
obtener la aceptación de todos los empleados.
Estudio de caso en un entorno transaccional

Estudio de caso: Path Links Pathology Services Organización
de atención médica: laboratorio de histología
El mapa de estado actual que se muestra en la figura 14.7 es de Path Links Pathology Services
en Lincolnshire, Inglaterra, tal como lo mapeó un equipo Lean durante la capacitación de mapeo
de flujo de valor. Durante un taller de dos días, el equipo pudo identificar numerosos casos de
espera, exceso de movimiento y exceso de viajes. A medida que los miembros del equipo
mapeaban, también identificaron que existía una cantidad excesiva de comunicación, lo que
rutinariamente aumentaba el tiempo requerido para procesar las muestras a través de este
laboratorio de histología.
Figura 14.7 Mapa del estado actual, Path Links Pathology Services (organización de atención médica—laboratorio de
histología).
Aunque gran parte del trabajo realizado dentro de este entorno está fuertemente regulado por
el gobierno, el equipo descubrió que la mayoría de las actividades sin valor agregado dentro del flujo
de valor estaban dentro del alcance de control del personal del laboratorio.
Los resultados del ejercicio de mapeo completo y los eventos kaizen
asociados se analizan al final del Capítulo 17.
Una vez que haya completado su Mapa de estado actual, el Capítulo 15 lo preparará
para presentarlo a su organización.
Capítulo 15
Presentación del Mapa de Estado

Actual a los Empleados Involucrados
Nuestra propia realidad puede resultarnos difícil de afrontar con honestidad,

pero es el único lugar confiable y razonable para comenzar.
donald de marco
Introducción
Una vez que haya dibujado el Mapa de estado actual, comienza el verdadero trabajo. Debe
comprender desde el principio que el proceso de mapeo del estado actual nunca termina. Al
igual que todos los demás conceptos de mejora continua, este es unciclo continuo.Cada vez
que se presenta el mapa, cada vez que alguien revisa el mapa y cada vez que un grupo se
reúne para discutir el flujo de valor (y, por lo tanto, el mapa de flujo de valor), existe una gran
probabilidad de que alguien reconozca la necesidad de actualizar el mapa. .¡Y deberían!Las
adiciones informales a los mapas publicados al escribir sugerencias y pensamientos a lápiz es
una forma común de traer problemas e ideas al mapeador y/o al equipo del proyecto. Sin
embargo, los mapas oficiales no deben serformalmente actualizado sin discusión por parte
del equipo, y la actualización debe hacerse solo dentro de los límites establecidos por el
Consejo Ejecutivo.
Presentar el Mapa de Estado Actual es poderoso. Este es el argumento más convincente
que tiene un equipo de proyecto para exponer los problemas, las cuestiones y las
oportunidades asociadas con un flujo de valor. Al presentar primero el mapa a los empleados
que trabajan en el flujo de valor, puede abordar rápidamente cualquier error, omisión y
corrección obvios; de hecho, puede abordarlos en el acto dibujando directamente en el mapa
que está presentando. Esta acción rápida puede crear un fuerte sentido de apertura e
inclusión para los empleados.
Obtener esta aceptación de la fuerza laboral contribuye en gran medida a ganar la batalla
inmediata que enfrenta cualquier equipo de proyecto: la aceptación por parte de los empleados con
respecto a la necesidad de cambiar. Con la aceptación de los empleados viene una aprobación más
rápida de las ideas presentadas a la gerencia. Aunque el más grande
159
los obstáculos a menudo ocurren por parte de los gerentes de nivel medio, si los empleados de primera
línea y la alta gerencia están de acuerdo con las oportunidades, la batalla en los obstáculos es mucho
más fácil de ganar.
Sin embargo, es posible derribar muchos de estos obstáculos durante el proceso de
mapeo si los supervisores y los gerentes de nivel medio también pueden creer que sus
preocupaciones se abordan adecuadamente. Escuchar a estos segmentos de la fuerza
laboral y asegurarse de que se incluyan, o al menos se discutan, los problemas que
plantean, simplificará el trabajo necesario para superar estas barreras. Y si bien es
extremadamente importante escuchar a todos durante el proceso de mapeo, puede ser
aún más importante presentar el Mapa del estado actual de una manera abierta y
honesta, que invite a comentar y que permita que se realicen cambios en el mapa “sobre
la marcha”. Comprender cómo presentar el mapa de manera eficaz puede facilitar
mucho su trabajo y el del equipo del proyecto.
El propósito de presentar el mapa
Presentar el Mapa del estado actual completo no es un ejercicio para permitir que el
mapeador y el equipo del proyecto revisen su trabajo por última vez antes de trabajar en
el estado futuro. El único propósito de esta presentación es generar aceptación y
acuerdo entre los empleados y la gerencia que trabajan dentro del flujo de valor. Por lo
tanto, debe escuchar atentamente las preguntas, inquietudes y comentarios
proporcionados durante esta presentación.
Escuchar a la audiencia, hacer los ajustes necesarios al mapa y responder a las
preguntas y consultas puede simplificar enormemente la tarea de ganar aceptación. No hay
mejor manera de ganarse la confianza de los empleados que mostrarles que se valora su
opinión; en otras palabras, que sus ideas e inquietudes son legítimas. El objetivo de crear el
mapa es documentar la realidad del estado actual, para desarrollar un punto de partida
para el cambio. Pero, como se muestra en la Figura 15.1, el objetivo depresentaciónel mapa
es paracrear un solo equipode empleados y gerentes por igual dentro del flujo de valor que
sondedicada a mejorar el proceso.
Es casi imposible obtener la aceptación unánime de grandes grupos de empleados, o
de empleados y gerentes que han existido en un ambiente de trabajo deficiente.
El objetivo: crear un equipo único dedicado a mejorar el flujo de valor
creyentes
Mapeador(es)
Mapeador(es) El mapa
+ Mapa = creyentes
Presentación
no creyentes
no creyentes
Figura 15.1 El objetivo de presentar el Mapa de estado actual a los empleados en el

flujo de valor es crear un equipo único dedicado a mejorar el proceso.
Presentación del Mapa de Estado Actual a los Empleados Involucradosnorte161
durante un período prolongado de tiempo. Debido a esta realidad al tratar con personas, los
mapeadores y los equipos de proyecto deben aceptar el hecho de que es posible que no puedan
convencer a todas las personas de la audiencia.
Nunca debes comprometer tu integridad cambiando ciegamente el mapa solo para tratar
de convencer al que se resiste. Pero hacer correcciones y adiciones legítimas envía un
mensaje poderoso. Y a cambio de esta voluntad de incluir a la fuerza laboral en un intento de
"hacerlo bien" a través de esta presentación, los equipos de proyecto verán una aceptación
más rápida y fuerte por parte de la mayoría de la fuerza laboral.
Con este fin, es posible que el equipo desee realizar una última sesión de lluvia de ideas sobre el
estado actual antes de presentarlo a la fuerza laboral. Usando la misma metodología que se
presentó en el Capítulo 3, el equipo debe revisar el Mapa de estado actual y permitir que todos los
miembros del equipo hagan una lluvia de ideas sobre el dolor, los problemas y las cuestiones
percibidos. Este ejercicio ahora proporcionará un foro para identificar cualquier problema percibido
o dolor que podría haberse pasado por alto durante el mapeo real, y estos problemas volverán a
salir a la superficie, lo que permitirá la discusión para ayudar al equipo a determinar qué debe
revisarse una vez más.
Como se indicó en el Capítulo 3, no debe detenerse con esta lista de lluvia de ideas y discusión.
Realice un ejercicio de seguimiento haciendo que cada miembro del equipo trabaje de forma
independiente en la lista de lluvia de ideas para categorizar cada problema en los ocho
desperdicios de Lean (consulte el Glosario de calidad al final del libro). Cada miembro del equipo
debe anotar cuál de los ocho desperdicios se aplica a cada problema enumerado. Se puede
asignar más de un desperdicio a un problema.
Una vez que todos hayan tenido la oportunidad de asignar desperdicios, puede sumar el
número de veces que aparece cada desperdicio Lean, así como el número total de
desperdicios que aparecen para cada problema. A partir de este ejercicio, no solo puede
eliminar las ideas preconcebidas de la mente colectiva del equipo de mapeo y concentrarse
en lo que el equipo en su conjunto cree que es el mayor problema (según la cantidad de
desechos enumerados junto a cada problema), sino que también puede preparar usted
mismo para muchos de los problemas que plantearán los empleados que trabajan dentro
del flujo de valor cuando se les presente el Mapa del Estado Actual.
Cómo presentar el mapa: mantenga una mente abierta
Debido a que el objetivo del Mapeo del Estado Actual es documentar cómo opera realmente
el flujo de valor, y el objetivo de la presentación es obtener un acuerdo sobre esta realidad,
debe entrar en la fase de presentación con una mente abierta. Es muy probable que el mundo
cambie rápidamente una vez que todos los empleados de un área tengan la oportunidad de
expresar sus ideas, opiniones e inquietudes.
Problemas ocultos pueden surgir durante esta reunión. No es raro que los problemas
dolorosos, como los cambios difíciles o la interpretación de la información del cliente, no se
observaron o capturaron durante el ejercicio de mapeo inicial. Las distracciones y las
demandas de tiempo de los empleados durante el mapeo pueden haber permitido que
algunos elementos, como estos, se escapen. Por lo tanto, esta presentación es el momento
perfecto para agregar información o programar tiempo.
volver al flujo de valor y observarlo de primera mano después de la reunión para

verificación y precisión.
No todos en la sala estarán de acuerdo con el mapa. De hecho, no todos en la sala
estarán de acuerdo entre sí en una amplia variedad de temas relacionados con el Mapa
de estado actual. Acepta este hecho. Haga un fuerte intento de escuchar todos los puntos
de vista. Esto no significa que deba incluir los pensamientos de todos en el mapa. A veces,
la posición que ocupa un individuo está claramente fuera de lugar. Esta posición puede
ser egoísta; o puede ser un mecanismo defensivo impulsado por el miedo; o podría ser
una simple falta de comprensión.
Prepárate para cambiar el mapa.Esto no es un signo de debilidad o fracaso.
El cambio es parte del proceso. Suscribiendo a la teoría subyacente de Lean, es
la mejora continua. Cada vez que se revisa el mapa, se puede identificar
información adicional o errores.
Asegúrese de que su audiencia entienda el mapa
Debido a que el objetivo de presentar el mapa a los empleados que trabajan dentro del
flujo de valor es ganar la aceptación de los hechos por parte de la audiencia y obtener su
acuerdo con la decisión de buscar un cambio positivo, es imperativo que la audiencia
comprenda lo que se está presentando. Con demasiada frecuencia, en los proyectos de
mejora de procesos, se entregan informes o presentaciones a la gerencia o al personal sin
tener en cuenta el impacto en estos empleados. En tales situaciones, se ha dado un
mandato para cambiar el proceso y, por lo tanto, en la mente colectiva del equipo del
proyecto, no importa lo que piensen los empleados dentro del proceso.
Desafortunadamente, esto crea una situación en la que, a medida que se realizan las
presentaciones, no se permite la participación del personal o se ignora por completo la
información que se ofrece.
Para tener éxito, la audiencia debe comprender lo que dice el mapa y
permitirle ofrecer correcciones o adiciones. Sin la comprensión de su audiencia,
bien podría estar hablando un idioma extranjero al explicar lo que sucede a
continuación. Cuando la audiencia no entiende el mapa, sus mentes se cerrarán
a lo que usted está diciendo y no habrá aceptación ni acuerdo sobre los temas
representados en el mapa.
Mantenga su presentación breve y enfocada
Con este fin, es importante seguir consistentemente un conjunto de reglas de presentación, cuyo
objetivo es simplificar el aprendizaje en una reunión relativamente corta. Por diseño, estas
presentaciones de Mapa de estado actual no deben durar más de 30 minutos. Al mantener la
reunión en movimiento y enfocada, puede ayudar a la audiencia a mantenerse sintonizada y
concentrada en la tarea. Esto puede requerir una gran cantidad de esfuerzo por parte del
mapeador que presenta en la reunión, porque siempre hay al menos una persona en la audiencia
que quiere resolver el problema "ahora mismo" o quiere debatir todos y cada uno de los pasos
del mapa. gran detalle.Mantenlo breve y enfocado.
Asegúrese de que su audiencia pueda leer el mapa
Para prepararse para la reunión de presentación, hay un conjunto básico de ayudas que
debe tener a mano para ayudarlo con el aprendizaje de su audiencia. Los siguientes
párrafos describen algunas de estas opciones.
Mapas individuales versus un mapa de pantalla grande
Al presentar, asegúrese de que cada miembro de la audiencia tenga una copia

legible del mapa para ayudarlos a seguir la discusión; de lo contrario, debe mostrar,
en una ubicación central, un solo mapa que sea lo suficientemente grande para que
todos lo vean. El formato de este Mapa del Estado Actual depende en gran medida
del entorno y las expectativas del equipo del proyecto, la alta dirección, el Consejo
Ejecutivo (o comité directivo de mejora continua) y los empleados dentro del flujo de
valor.
Muchas veces, se dibuja un solo mapa en una pizarra blanca, un rollo grande de papel o
papel de rotafolio y se muestra en la pared. A partir de estos grandes mapas de pared, es
posible que la audiencia se pare en un semicírculo en el mapa mientras se realiza la
presentación. Estar de pie en una reunión como esta también ayuda a mantener un
cronograma para finalizar la reunión según lo programado. En algunos casos, el equipo de
mapeo puede optar por tomar una foto digital del mapa e imprimir copias individuales para
cada persona presente.
Fotos digitales
Es fácil ver en la Figura 15.2 la dificultad de usar fotos digitales tomadas de una pizarra para
este propósito. La claridad de la foto a menudo no es perfecta y el resplandor de las luces
puede distorsionar u ocultar por completo el texto del mapa. Sin embargo, para mapas más
pequeños, este método funciona bien.
Mapas digitales creados con software
Para propósitos de presentación (y para la preservación a largo plazo del mapa), se ha convertido
en un lugar común tomar los esfuerzos iniciales del equipo de mapeo y fusionarlos en un solo
mapa mediante el uso de software, como se muestra en la Figura 15.3. Esta versión digital puede
luego imprimirse como mapas individuales (suponiendo que los mapas no sean demasiado
largos o demasiado detallados) o puede trazarse en un tamaño adecuado y exhibirse en la pared.
Presentaciones de diapositivas
Otra forma de mostrar el mapa es como parte de una presentación de diapositivas. Este método
es bastante aceptable, suponiendo que la audiencia pueda leer el mapa. Desafortunadamente,
este estilo de presentación, similar a los problemas con las fotos digitales, a menudo resulta en
mapas ilegibles o difíciles de seguir. Si el mapa es demasiado largo o detallado, la letra puede ser
tan pequeña que la audiencia no pueda leerlo. O, si el flujo del proceso es largo,
Figura 15.2 Si bien las fotografías digitales de Value Stream Maps son una forma muy eficiente de capturar el mapa, esta forma
de documentación también puede ser difícil de leer.
el texto se puede hacer legible solo mostrándolo en secciones, y se debe mostrar un

desplazamiento de pantalla o una página posterior. Este estilo de presentación en realidad puede
dificultar el proceso de aprendizaje, porque la audiencia no puede visualizar y absorber el mapa
como un todo. Independientemente del formato que elija,asegurarse de que el mapa sea visible y
legiblea todos los presentes.
Explique los íconos que usó para crear el mapa

Comience la presentación con una explicación y quizás una leyenda o clave de los íconos utilizados
en el mapa. Muchos mapeadores prefieren mostrar una leyenda en una pared o como una
diapositiva en una presentación proyectada en una pantalla, como se ve en la Figura 15.4. Para las
presentaciones de Mapa de estado actual, le recomendamos que muestre y explique solo los íconos
que usó en el mapa mismo. Esto puede simplificar enormemente la presentación y mantener el
enfoque en el mapa en cuestión. Mostrar una leyenda de los iconos utilizados en el mapa antes de
explicar el mapa mejora y acelera el proceso de aprendizaje.
El cliente notifica
64 piezas por mes
que sin apoyo
Solicitud del cliente Tiempo Takt 2.5 horas
PUNTO DE CONTROL El documento existe por
Enviado por correo electrónico a CSC
Mano de solicitud del cliente- Teléfono
Cliente
Entregado a CSC
Cliente Cliente
Servicio
Notifica que
Centro Solicitud del cliente Mostrador de control de documentos
Sin soporte
Enviado por fax a CSC
Documento
Existe por correo electrónico
Horario diario A Interactivo

de “Hot Docs” Revisión de mktg
Internet
Servidor web
Notificación por correo electrónico a
Mostrador de control de documentos
& Marketing Web Editor

Documento Enviar lista de artículos
Apoyo Aceptado para
Pedido Producción
equipo web Documento Documento Web Administrador de página web

Investigación Prueba Edición web Puesta en escena
reunión Asignación Creación Desarrollo Destino
114 requisitos
7 78 requisitos 1 61 requisitos
2 4 requisitos 1 16 requisitos
1 26 requisitos 98 requisitos 21 requisitos
1
C/T = 3,4 horas. C/T = 16,5 min. C/T = 11 min. C/T = 17 seg.
C/T = 32 seg. C/T = 104 seg. C/T = 1,25 h. C/T = 10,7 min. C/T = 31 seg.
Interactivo
6 requisitos
Asignación reasignación Mercadotecnia
Editar
Seguimiento de ediciones Revisar
Seguimiento
3 requisitos 6 requisitos 4
C/T = 11,2 min. C/T = 19 min.
C/T = 1,2 min. C /T = 104 seg.
21 requisitos
Autor Informe DCC Seguimiento

10 requisitos
Seguimiento & Revisar Etiquetado de datos
2 2 requisitos 3 requisitos 1
35,6 días 24,4 días 19,1 días 2,2 días 7,5 días 3,1 días 9,1 días 37,2 días 8,4 días PLT = 147,3 días
0,01 h. 0,03 h. 3.40 h. 1,25 h. 0,27 h. 0,18 h. 0,18 h. 0,32 h. 0,01 h. TCT = 5,65 horas.
Figura 15.3 Las versiones digitales de Value Stream Maps producidas con software son un método extremadamente poderoso para mostrar el trabajo realizado por
usted o su equipo de mapeo.
Iconos de estado actual en este mapa
Fuente externa Punto de control Paso de proceso Servidor de Internet

Cliente/Proveedor
Flecha de empuje tirar de la flecha Inventario
Etiqueta
C/T = 5 minutos.
C/O = 15 minutos.
Disponibilidad: 70%
Cuadro de datos Documento impreso terminador Comunicación manual
Etiqueta
Comunicación electrónica
Figura 15.4 Un ejemplo de una leyenda de íconos del Mapa de estado actual que se usa para educar a la fuerza
laboral.
Responda todas las preguntas y comentarios mientras presenta
Tómese el tiempo para explicar el estado actual con tanto detalle como sea necesario. No
ignore ninguna pregunta o comentario. Preste mucha atención a las reacciones de la
audiencia mientras presenta el mapa. Si alguien parece estar confundido o molesto, incluya
a esa persona en la conversación para determinar la causa de su reacción. Si la persona aún
no entiende algo, profundice en más detalles y use el equipo del proyecto y otros miembros
de la audiencia para ayudar a esa persona a comprender. Para aquellas personas que se
molestan o se ponen a la defensiva por algo en el Mapa de estado actual, aliente a otros
miembros de la audiencia que obviamente están de acuerdo para ayudar a desglosar este
problema.
Cambie el mapa a medida que lo presenta
Mientras presenta el mapa, habrá instancias en las que alguien presente identificará una
corrección o información faltante. Cuando esto ocurra, no pase por alto, ignore o
posponga hasta más tarde hacer el cambio. Para obtener una mayor aceptación del
mapa, debe invitar a la persona que mencionó el tema en la discusión a que se presente y
hacer los cambios propuestos directamente en la cara del mapacon un color

100 piezas por mes (Takt
Time 5760 segundos)
Punto de control
Estado del pedido
Preguntas
correos
Gerente de Mercadeo
Cliente
Tienda de impresión
(Proveedor)
Preguntas
Preguntas
Envío
Cronograma
Comprobar C/T y tiempos de cola
Fósforo
Ordenar por clase Solicitud de Paquete Etiqueta de envío
Marca de tiempo
Paquete
1 21 pedidos M & F 1
31 pedidos 4 pedidos
C/T = 0,1 min. C/T = 0,2 min. 13:00 2 C/T = 4,7 min. C/T = 0,2 min.
30 minutos. C/T = 1,1 min. Disponibilidad: 50% Tiempo de actividad = 75%
Disponibilidad: 50%
Preparación de carpetas Inserción de paquete
248 pedidos
1
C/T = 1,3 min. C/T = 3,2 min.
7,13 días 57 dias 4,83 días 0,92 días PLT = 69,9 días
0,1 minutos 1,3 minutos 3,2 minutos 1,1 minutos 4,7 minutos 0,2 minutos TCT = 10,6 min.
Figura 15.5 Al presentar el mapa a una audiencia, invite a los participantes a escribir directamente en el mapa a medida que
mencionan problemas que pueden no haber sido observados o abordados anteriormente.
lápiz o marcador, como se muestra en la figura 15.5. El mapeador o un miembro del equipo del proyecto
puede ayudar según sea necesario para garantizar que se utilicen los iconos y símbolos correctos.
Una vez más, esta técnica lo ayuda a ganar aceptación y comprensión del mapa y
reconocimiento de los problemas y oportunidades que existen dentro del flujo de valor. Si
un cambio sugerido carece de datos para respaldar la recomendación, es posible que no
haya una respuesta correcta disponible cuando se discuta el problema. Esto no debería
detener la tarea de actualizar temporalmente el mapa durante la presentación.
Simplemente encierre en un círculo o resalte los datos incorrectos, o escriba en la etiqueta
de datos (como C/T, C/O, Avail, etc.) con un lápiz o marcador de color para que el equipo de
mapeo pueda volver al flujo de valor después de la presentación y recopilar datos precisos
para la validación.
Preparar el escenario con el Mapa de estado actual puede determinar el nivel de éxito
experimentado por el equipo del proyecto durante la implementación. Si los empleados que
trabajan dentro del flujo de valor entienden el mapa y aceptan la realidad de esta condición
actual, el equipo del proyecto puede implementar la mejora con la confianza de que la
fuerza laboral en su conjunto acepta la necesidad de cambiar.
Sugerencias para la presentación del mapa de estado actual
1. Presentar el mapa con la mente abierta

2. Prepárate para cambiar el mapa
3. Tenga en cuenta que su audiencia debe comprender
4. Mantén tu presentación corta y enfocada
5. Asegúrese de que el mapa sea visible y legible
6. Muestre una leyenda de los íconos que usó para crear el
mapa, antes de explicar el mapa
7. Realice cambios directamente en la cara del mapa
Figura 15.6 Resumen de consejos para presentar un Mapa de estado actual a los empleados.
Por el contrario, si no comunica su mensaje de manera efectiva y si varias personas

muestran resistencia al cambio o no entienden los problemas, el equipo puede
experimentar numerosos desafíos a lo largo del camino de la implementación.
La figura 15.6 resume estos consejos de presentación.
Oportunidades de documentos para proyectos de mejora adicionales
Cuando presente un mapa de estado actual, debe aprovechar esta oportunidad de reunirse
con su audiencia para escuchar oportunidades de proyectos adicionales. Escuchar las
inquietudes de los empleados sobre otros flujos de valor puede generar aceptación al
mostrar que los esfuerzos del equipo del proyecto y las iniciativas generales de mejora no se
limitan a un área específica. Dar a algunos empleados la oportunidad de hablar contribuye
en gran medida a ganar su aceptación. A medida que las discusiones comiencen a identificar
nuevas oportunidades en otros lugares dentro de la organización, asegúrese de que un
mapeador o un miembro del equipo del proyecto esté capturando esta valiosa información.
Escriba todas esas ideas, inquietudes y oportunidades en una pizarra, un rotafolio o incluso
en una hoja de papel, si eso es todo lo que está disponible.
Si el tiempo lo permite, mueva esta discusión a una sesión de lluvia de ideas, primero sobre el
flujo de valor presentado en el Mapa de estado actual y luego sobre otros flujos de valor
(nuevamente, según lo permita el tiempo). Recuerde, sin embargo, ceñirse al marco de tiempo
establecido originalmente, porque es muy fácil que este tipo de sesiones de lluvia de ideas se
salgan de control rápidamente y se prolonguen demasiado.
Involucrar activamente a los trabajadores dentro del flujo de valor en una sesión de lluvia de
ideas crea propiedad en el esfuerzo de mejora continua. Permitir que los empleados expresen su
percepción de los problemas, las cuestiones y las oportunidades es la situación perfecta para iniciar
el proceso de cambio cultural. Este intercambio de ideas e inquietudes elimina muchas barreras
entre la fuerza laboral y quienes están asignados a un equipo de proyecto. A medida que los
empleados ponen sus preocupaciones sobre la mesa, la cantidad de propiedad que tienen en el
flujo de valor comienza a crecer. Si los empleados realmente creen que están siendo incluidos en el
proceso de cambio, es mucho más fácil implementar el cambio.
Los empleados pueden reconocer fácilmente que tanto los mapeadores como los miembros del equipo están
escuchando de manera proactiva cuando las presentaciones de Current State Map se convierten en un
Sesión de lluvia de ideas sobre problemas. Aunque esto por sí solo es extremadamente
poderoso, no es el único propósito de la sesión. Muchas observaciones beneficiosas surgen de
estas sesiones. Quizás el resultado más importante no es lo que esdicho,pero que esobservado.
Cuando comienza a observar a los participantes en una sesión de lluvia de ideas, se presentan
otras oportunidades. Este es el momento perfecto para comenzar a identificar a los futuros
miembros del equipo del proyecto. La intensidad y la pasión que muestran algunos empleados
durante estas sesiones le permite explorar a los futuros miembros del equipo del proyecto y
quizás incluso a los futuros mapeadores de flujo de valor.
Una vez finalizado el Mapa de estado actual, continúe con el Capítulo 16 para
aprender a crear un Mapa de estado futuro del proceso de fabricación.
Estado futuro: II
DISEÑO Y
Mapeo de su nuevo
(O DESEADO) PROCESO
capitulo 16
Creación de un mapa de estado futuro

en un entorno de fabricación
Hay una forma de hacerlo mejor: encuéntrela.
Thomas A Edison
Introducción
Una vez que haya presentado el Mapa de estado actual, usted y el equipo del proyecto pueden
comenzar el trabajo real asociado con el Mapeo de flujo de valor (VSM). El equipo ahora puede
crear un mapa de estado futuro del flujo de valor para guiar un cambio positivo en los días y
semanas venideros. Mientras que el mapa de estado actual proporciona información sobre los
problemas que existen en el flujo de valor, es elfuturoestado que determina la meta para el
equipo.
Los Future State Maps son lo que todos y cada uno de los mapeadores quieren completar. Este Mapa
del Estado Futuro es la base para la acción en un proyecto de mejora continua. Los practicantes de Lean
confían en este mapa como la herramienta a partir de la cual los equipos de proyecto desarrollan los
planes de acción.
Quizás lo más interesante de los mapas de estado futuro es que es raro que el flujo
de valor resulte exactamente como se dibujó el estado futuro. Este mapa es la meta. es
la inspiración. Pero cada mapeador debe reconocer que a medida que se implementan
cada uno de los elementos de acción (que son los resultados del Mapa del estado
futuro), el flujo de valor comienza a cambiar, porque se descubren nuevos problemas y
oportunidades. El flujo de valor en sí se está transformando y, como resultado, el
resultado final en términos de cambio se acercará al expresado en el mapa, pero no
será exactamente como se muestra en el mapa.
Algunas cosas tomarán demasiado tiempo, o son demasiado caras, o no se pueden
lograr debido a otras consideraciones comerciales. Esto no debería impedir que el
mapeador y el equipo del proyecto avancen con el ejercicio de mapeo del estado futuro o
la implementación que sigue al desarrollo de este mapa.
173
Como se indicó anteriormente, la intención de este libro no es enseñarle los conceptos y principios
Lean. En cambio, el propósito de este libro es enseñarle acerca del Mapeo del Flujo de Valor. Suponemos
que ya tiene un conocimiento general de los principios y conceptos Lean. De lo contrario, es posible que
deba obtener más información sobre los sistemas de extracción, los supermercados, los kanbans, el flujo
continuo y la reducción de la configuración. Además, si aún no ha aprendido cómo los tiempos de ciclo,
la disponibilidad, la confiabilidad del tiempo de actividad y la dotación de personal afectan el rendimiento
y el flujo del proceso, ahora también sería un buen momento para educarse sobre estos temas.
Uso de iconos de estado futuro
Al dibujar un mapa de estado futuro, hay íconos adicionales disponibles para ayudarlo a
representar claramente cómo debe verse y operar un flujo de valor eficiente. Los íconos
adicionales contenidos en este libro no son todos los símbolos disponibles para usted. Como
dijimos durante nuestra discusión sobre el estado actual, puede y debe usar cualquier icono
que sea necesario para transmitir el mensaje a su audiencia. La Figura 16.1 contiene los
iconos más utilizados para los Mapas de Estado Futuro. Estos íconos deben usarse junto con
todos y cada uno de los íconos de estado actual para crear el Mapa de estado futuro.
Así como el Mapa de estado actual es una representación visual del proceso tal como
funciona actualmente, el Mapa de estado futuro pretende ser una imagen igualmente visual de
cómo debería funcionar el flujo de valor como un proceso eficiente. Uno de los temas más
desafiantes para un mapeador es mantener el control del equipo del proyecto y no dejar que sus
ideas para el estado futuro se vuelvan demasiado grandes o futuristas. Es
Iconos de estado futuro
Retiro Producción Kanbans Kanban

Kanban Kanban llegando a Correo
lotes
Supermercado Retiro Primero en entrar primero en salir tirar de la flecha
de (FIFO) Carril
Supermercado
Nivelación de carga secuenciado Explosión Kaizen Señal Kanban

tirar de la bola
Figura 16.1 El conjunto básico de iconos de mapeo de estado futuro.

Creación de un mapa de estado futuro en un entorno de fabricaciónnorte175
recomendó, especialmente en la primera pasada, que el Mapa del estado futuro sea una
imagen visual de las mejoras que el equipo cree que se pueden lograr en 6 a 12 meses.
Si el equipo, o la gerencia, cree que el proceso perfecto debe trazarse ahora, sin
importar el costo o el esfuerzo, entonces puede ser conveniente trazar unestado ideal
Mapa además del Mapa del Estado Futuro.
El mapa del estado futuro es un modelo para el cambio
El Mapa del Estado Futuro es un modelo para el cambio. Es el documento guía para los equipos de
proyecto, el objetivo para la mejora positiva de procesos. Y la organización debe usar y tratar esto
exactamente como se usa un plano para construir una casa o un edificio. Nada es perfecto.
Siempre deberíamos estar evolucionando en un estado de cambio, y esto no es diferente.
A medida que los equipos de proyecto trabajan en la implementación de cambios dentro del
flujo de valor, se encontrarán con situaciones que requieren desviarse de lo que está en el Mapa
de Estado Futuro. La desviación dará como resultado un mejor proceso y debe implementarse. Tal
como lo hacen los contratistas en la industria de la construcción, también debería hacerlo el
mapeador con el Mapa del estado futuro. El equipo debe hacer cambios en la línea roja
directamente en la cara del mapa para mostrar la desviación realizada. No hay absolutamente
nada de malo en hacer cambios positivos sobre la marcha. La clave esdocumentarlo, y no hay
mejor manera que marcar el Mapa del Estado Futuro existente. Puede volver más tarde y producir
una nueva copia revisada del mapa para uso del equipo. Al igual que el Mapa del estado actual, el
Mapa del estado futuro se convierte en un documento vivo y en evolución.
Lluvia de ideas usando el mapa de estado actual
Para iniciar correctamente el proceso de mapeo del estado futuro, debe involucrar al equipo del
proyecto asignado para mejorar el flujo de valor. Comenzando con una simple sesión de lluvia de
ideas, los equipos pueden impulsar todo el proceso de visualización del estado futuro.
Reúna al equipo alrededor de una copia del Mapa de estado actual para comenzar esta
sesión. Es importante que el equipousar una "copia" del mapa de estado actual(conservando
el original para referencia futura).Antes de que termine la sesión, esta copia del mapa no se
parecerá en nada a cuando comenzó el equipo.
Permita que cada miembro del equipo sugiera posibles soluciones a los problemas y
oportunidades identificados en el Mapa de estado actual. Para utilizar realmente el concepto de
lluvia de ideas, no establezca ninguna regla básica que no sea que las ideas deben centrarse en el
Mapa de estado actual en cuestión. A medida que se indiquen las posibles soluciones, primero
documéntelos en un rotafolio o pizarra. Con este fin, puede ser beneficioso asignar el deber de
escribiente a un miembro del equipo. Si se asigna un escriba, asegúrese de que la persona elegida
entienda que cualquier idea que se le ocurra también se puede escribir en la lista.
A medida que se documentan estas posibles soluciones, otro miembro del equipo debe usar
un lápiz de color o un marcador para marcar el Mapa de estado actual con las ideas
presentadas. Al hacerlo, la persona asignada para marcar el mapa debedibujar directamente en
el mapa de estado actual, encima de los íconos existentes, para mostrar cómo/cómo se ven los
cambios. Solo después de que todos los miembros del equipo estén de acuerdo con el elemento,
se debe agregar al mapa. La figura 16.2 muestra un ejemplo de este tipo de marcado.
Utilizar elráfaga kaizenicono para mostrar lo que se debe hacer para que el cambio sea una
realidad.
Este símbolo, a menudo llamadoráfaga de rayos kaizen, muestra a la audiencia lo

que se debe hacer, preferiblemente a la velocidad del rayo, para que el cambio
suceda. Aunque tal vez esté eliminando líneas de comunicación o fusionando pasos
de procesos de manera visual en el mapa, aún debe usar ráfagas kaizen para
documentar el cambio real.
A medida que continúa la sesión de lluvia de ideas, se presentarán posibles
soluciones que encontrarán resistencia. Cuando esto ocurra, deténgase y discuta la
idea en equipo. El rol del mapeador(es) y del facilitador o gerente del proyecto debe ser
trabajar en temas como estos, buscando el consenso.No es necesario tener un acuerdo
unánime sobre las soluciones.. Si hay una votación dividida, es posible que el equipo
desee probar varias soluciones diferentes para encontrar el mejor método. Si este es el
caso, simplemente muestre la solución con más votos en el mapa y use una ráfaga
kaizen para documentar la solución alternativa.
Debido a que Value Stream Mapping es una herramienta comúnmente utilizada con
metodologías de mejora continua de ritmo rápido, se recomienda limitar la duración de las
sesiones de lluvia de ideas. La cantidad de posibles soluciones presentadas se puede usar
como punto de referencia sobre la duración de una sesión, pero se recomienda que estas
reuniones de lluvia de ideas no duren más de 30 a 45 minutos.
Sepa cuándo empezar de nuevo
A medida que avanza la sesión de lluvia de ideas, la cantidad de información dibujada en el Mapa
de estado actual puede volverse excesivamente desordenada o confusa. Este es el momento de
comenzar de nuevo con una hoja de papel en blanco y transferir el conocimiento del mapa
desordenado. Comience por volver a dibujar todos los íconos y la información del Mapa de estado
actual que no se haya modificado o eliminado. Vuelva a dibujarlos aproximadamente en la misma
ubicación en la nueva hoja de mapeo que ocupaban en el mapa anterior. Las figuras 16.3 y 16.4
muestran cómo se ve esto: la figura 16.3 muestra lo desordenado que puede llegar a ser el mapa
anterior, y la figura 16.4 es el comienzo del nuevo mapa, después de que los íconos de la hoja
anterior se han dibujado en la hoja nueva.
Time 5760 segundos)
Notificación Punto de control
Federal Distribución
de piezas
Inspección Centro Req.
Producción
Agencia Programación de producción
corriente continua
Vendedores
Enrutadores y
Documentos
Trazabilidad Pedir piezas

en línea
formularios
Aprobación de piezas
Pedido lista y certificados
Enrutamiento
Inspección Enviado por correo electrónico
Preguntas Inspección
programado
Fusionar a
permitir rápido Necesidad
desbarbar inspección Supermercado

inmediatamente aquí
después de fabulosa
Partes &
Calidad Recortar & Soldar Partes
Fabricación Soldar Certificación Armar
Inspección Inspección Empaquetado
desbarbar Pareo
C/T = 112 minutos
5 3 2 4
4 2 3 3
C/T = 43 min. 3 formularios
C/T = 217 min. C/T = 47 min.
1 formulario C/T = 720 min. 1 formulario
5 formularios 1 5 formularios
PLT : 7 días PLT: 33 3días PLT: 1 día 7 PLT : 4 días
PLT : 5 días PLT : 4 días PLT: 2 días PLT: 1 día
Necesidad
Supermercado
PLT demasiado largo Reducir formularios
PLT demasiado largo aquí
10 días 7 días 33 días 1 día 4 dias 2 días 7 días 5 dias PLT = 72,3 días
43 minutos 32 minutos 112 minutos 227 minutos 217 minutos 720 minutos 194 minutos 47 minutos TCT = 1592 min.
Figura 16.2 Ejemplo de mapa de estado actual marcado durante el proceso de mapeo de estado futuro.
Time 5760 segundos)
Notificación de Punto de control
Federal
Partes Distribución
Inspección
Producción Centro Req.
Agencia
corriente continua
Vendedores
Enrutadores y
Certificados
Documentos
Trazabilidad Pedir piezas

formularios
en línea
Pedido lista y
Inspección certificados
Enrutamiento
Enviado por correo electrónico
Preguntas Inspección
programado
Combinar para permitir
rápido Necesidad
inspección Supermercado
desbarbar
aquí
inmediatamente
Partes &
Calidad Soldar Partes
Fabricación Recortar & Soldar Certificación Armar
Inspección Inspección Empaquetado
desbarbar Pareo
5 3 2 4
4 2 3 3
C/T = 32 min. C/T = 112 min. C/T = 227 min. C/T = 194 min.
3 formularios 3 1 formulario C/T = 720 min. 1 formulario
5 formularios 1 5 formularios
PLT : 7 días PLT: 33 días PLT: 1 día 7 PLT : 4 días
PLT : 5 días PLT : 4 días PLT: 1 día
Necesidad PLT: 2 días
Supermercado
aquí
PLT demasiado largo
10 días 7 días 33 días 1 día 4 dias 2 días 7 días 5 dias PLT = 72,3 días
43 minutos 32 minutos 112 minutos 227 minutos 217 minutos 720 minutos 194 minutos 47 minutos TCT = 1592 min.
Figura 16.3 El mapa de estado actual antes de empezar de nuevo en una hoja de papel en blanco.
Federal Punto de control

Distribución
Inspección Centro Req.
Agencia Programación de producción
corriente continua
Enrutadores y
Vendedores
Certificados
Documentos
lista y certificados
Enrutamiento
Preguntas
Partes
Calidad Asamblea
Empaquetado
Inspección
4
4 3
C/T = 194 min. C/T = 47 min.
C/T = 43 min.
1 formulario
5 formularios
5 formularios
PLT : 7 días PLT : 5 días
PLT : 10 días
Figura 16.4 El mapa de estado futuro "en progreso", tomando todas las partes no afectadas del estado actual y
duplicándolas en una hoja de papel limpia antes de agregar el resto del estado futuro.
Ocasionalmente, mientras hace una lluvia de ideas para el futuro, usted o el equipo del
proyecto determinarán que no hay nada que valga la pena guardar en el Mapa de estado actual
y decidirán que es una mejor decisión simplemente comenzar desde cero en una hoja nueva.
Cuando ocurren situaciones como esta, debe asegurarse de que el Mapa del estado actual
permanezca visible y que el enfoque continúe centrándose en revisar las oportunidades y
problemas en el estado actual e identificar posibles soluciones para mejorar. Cumplir con esta
regla básica producirá Mapas de Estado Futuro más claros, más rápidos y mejor enfocados para
guiar los esfuerzos de implementación.
Dibuje el estado futuro utilizando los iconos de VSM
En este punto, puede parecer innecesario decir: "Use los íconos de VSM para dibujar su mapa", pero a
medida que aprende la técnica y trata de administrar la lista de ideas y el comportamiento de los
miembros del equipo, que a veces es rápido, no es raro. para que los mapeadores o incluso equipos
completos vuelvan de forma predeterminada al uso de diagramas de flujo tradicionales para dibujar el
estado futuro.No dejes que esto suceda.
Es mejor disminuir el ritmo del ejercicio haciendo que un miembro del equipo
dibuje las ideas en el mapa en lugar de hacerlo usted mismo. Esto solo ralentizará el
proceso, porque el uso de una persona menos capacitada para dibujar el mapa
iniciará un diálogo centrado en qué íconos usar y cómo colocarlos en
por teléfono
Punto de control
Orden de compra
Lanzamiento de BPO
Fax
Pronóstico
A diario
Producción
Cronograma
1x 2x
A diario
A diario
Puñetazo y
La capa del polvo
Lista de paquete
2
C/T = 11 min.
C/O = 12,1 min.
238 piezas
2 1654 piezas
1 3 piezas
1
Figura 16.5 Dibujar en un paso de proceso de reemplazo donde el flujo es continuo directamente en el Mapa de estado actual es la
forma más fácil de documentar una idea.
el mapa. Otro enfoque para utilizar cuando las ideas surgen demasiado rápido es
simplemente capturar estas posibles soluciones en una lista escrita en una pizarra o
rotafolio. Una vez que las ideas se han detenido o el tiempo de la reunión expira, puede
tomar la lista, marcar el Mapa de estado actual y luego volver a dibujar en una hoja limpia a
un ritmo más controlado.
Al revisar el Mapa de estado actual, lo primero que usted y/o el equipo del proyecto
deben buscar son actividades y comunicaciones simples, básicas y sin valor agregado que
puedan eliminarse. Cuando se puede eliminar un paso del proceso o una parte de la
comunicación, la manera simple de mostrar esto en el primer corte (usando el Mapa de
estado actual) es marcar con una "X" el paso o la línea de comunicación, como se muestra
en la Figura 16.5.
El equipo puede reconocer que se pueden eliminar varios pasos y reemplazarlos por una sola
tarea totalmente diferente. Cuando esto ocurra, marque con una "X" el antiguo y dibuje un nuevo
cuadro de proceso arriba (o abajo) y centrado en los cuadros antiguos. Escriba el nombre de la
nueva tarea y asigne cualquier dato conocido en el cuadro de datos. La Figura 16.5 muestra un
ejemplo de este tipo de situación.
Si se toma la decisión de crear un flujo mediante la combinación de varios pasos, puede mostrar
esto en el primer marcado usando líneas de puntos para conectar los cuadros de proceso, como se
muestra en la Figura 16.6. Sin embargo, cuando transfiera esta información a un nuevo
Time 5760 segundos)
Notificación de
Punto de control
Federal Partes Distribución
Inspección Producción Centro Req.
Agencia
corriente continua
Vendedores
Orden
Enrutadores y
Fondo
Certificados
cheques en línea
Documentos
Fondo lista y
cheques solicitados Certificados
Inspección
programado
Trazabilidad
formularios
Enrutamiento
Preguntas
para entrevistas rápidas

publicar inmediatamente
despues de revisar
Calidad Fabricación Recortar & Soldar Parte s &

Soldar Partes
10 días Inspección Certificación Asamblea
Inspección desbarbar Empaquetado
Pareo
5 3 2
2 4
4 C/T = 32 min. C/T = 112 min. 3 3
C/T = 227 min. C/T = 194 min.
C/T = 43 min. 3 formularios
C/T = 217 min. C /T = 47 min.
3 formularios 1 formulario C/T = 720 min.
1 formulario 1 formulario
5 formularios PLT : 7 días 5 formularios
PLT: 33 días PLT: 1 día 7 formas PLT : 7 días
PLT : 4 días
PLT : 10 días PLT: 2 días PLT : 5 días
PLT demasiado largo

Reducir formularios
PLT demasiado largo
Figura 16.6 Documentación inicial de los pasos del proceso que se fusionarán en el flujo de producción.
hoja,no muestre este cuadro de proceso fusionado como un cuadro grande y largo.En su lugar, utilice el
icono de cuadro de proceso del mismo tamaño para representar la nueva tarea fusionada y fluida. Esto no
solo facilita la alineación de los tiempos de ciclo y los tiempos de inventario en las líneas de tiempo, sino
que también se ve mucho más claro para la audiencia, como se muestra en la Figura 16.7.
El icono del supermercado
A medida que el equipo trabaja para crear flujo y se puede implementar el uso de conceptos
de "atracción", el equipo (ya sea solo o forzado por el mapeador) sin duda discutirá el uso de
supermercadospara controlar el trabajo y el inventario donde el flujo continuo no es posible.
supermercadosson un inventario controlado donde se establecen niveles máximos y se
señala la reposición mediante el uso de kanbans. Kanbans (también llamadosseñales de
reabastecimiento) son ayudas visuales diseñadas para informar a los empleados dentro del
flujo de valor que ahora se requiere trabajo en proceso (WIP) o inventario adicional. Estas
señales pueden tener la forma de tarjetas, luces, bolsas marcadas, estantes o contenedores,
así como líneas pintadas en el piso o estante.
El supermercado puede manejar solo algunos artículos o más de 100 artículos. El equipo
del proyecto que realiza mejoras puede determinar la cantidad de trabajo que se gestiona a
través de los supermercados, pero este número suele establecerse mediante la regla 80/20,
que analiza los artículos que fluyen a través del flujo de valor. La regla 80/20 (también
conocida como laPrincipio de Pareto), establece el hecho de que un pequeño número de
elementos (aproximadamente el 20%) representan la mayoría de lo que importa
(aproximadamente el 80%).
Al dibujar un supermercado, es recomendable simplemente dibujar el icono como se muestra
a continuación. El número de ranuras disponibles en el ícono no tiene que coincidir con el número
de artículos en el supermercado.
Si el equipo del proyecto (o cualquier miembro de la audiencia) está interesado en lo que

hay en el supermercado, los artículos pueden enumerarse sobre el ícono, como se muestra en
la Figura 16.8. Cuando use este símbolo, usted y el equipo del proyecto deben establecer la
cantidad de días de inventario que desea mantener en el supermercado y escribirlo debajo del
ícono.
A medida que agrega supermercados al Mapa del Estado Futuro, debe identificar en
qué parte de este proceso deben ubicarse y cómo se realiza el retiro del supermercado, y
luego colocar un ícono en la ubicación adecuada, como se muestra en la Figura 16.8.
También debe asegurarse de que la discusión adecuada cubra los temas de kanbans.
Time 5760 segundos)
Federal Punto de control
Distribución
Inspección
Centro Req.
Agencia
corriente continua
Vendedores Enrutadores y
Certificados
Documentos
Pedir piezas
en línea
lista y
certificados
Preguntas &
aclaraciones
Inspección
programado

rápido
Necesidad
inspección
Supermercado
aquí
desbarbar
inmediatamente
fabrica o norte
Calidad soldar, inspeccionar Asamblea mi Partes
Inspección y debu rr Empaquetado
y certificar
1 4
4 3 C/T = 194 min. 3
C/T = 60 min. C/T = 47 min.
C/T = 43 min. C/T = 480 min. 1 formulario
1 Formularios
5 formularios Necesidad 5 formularios
1 formulario PLT : 4 días
PLT : 5 días PLT: 15 días Supermercado PLT: 1 día
PLT: 1 día
aquí
PLT demasiado largo
10 días 33 días 4 dias 7 días 5 dias PLT = 60,7 días

43 minutos 60 minutos 480 minutos 194 minutos 47 minutos TCT = 824 min.
Figura 16.7 El mapa de estado futuro completo que muestra lo que se debe hacer para crear este nuevo flujo de valor.
Time 103 segundos)
Punto de control
Compra
puch Pinchar. Sche- Fax
Pedidos
DepartamentoMonseñor. más aburrido
Proveedores Cliente
Asociarse con proveedores

en el sistema de tracción S/M
Necesita adicional
Tener WO cerrado
1x remolque
por envío
Semanalmente
Electrónico
Pedidos en Cerrar pedidos
SKU colocados en Carriles FIFO
Combinar máquinas Marcapasos
materia prima
el supermercado alrededor de alodina
en Fabricación y CNC
SKU S/M
Carga automática
10010
Cargos
10050
12030 Sierra para custom
14110 tamaños de tubo
1 4140
Recepción Celda Fab-CNC alodina Asamblea Envío
4 1 6 1
10 días C/T = 45 seg. C/T = 5 seg. C/T = 40 seg. C/T = 90 seg.
4 dias
Establecer contenedor y
Icono de retiro Establecer contenedor y
tamaño/cantidad kanban Determinar
Mostrando directo Pintar
tamaño/cantidad kanban 2 días
A Alodine/Ensamblaje necesidades del supermercado
retiro
Supermercado después del montaje
C/T = 2700 seg.
10 días 4 dias 2 días Plazo de ejecución del proceso = 16,1 días

0,75 minutos 0.0833 minutos 45 minutos 0,667 minutos 1,5 minutos
Tiempo de ciclo = 48 minutos
Figura 16.8 Puede mostrar qué piezas o productos se almacenarán en el supermercado enumerando sus SKU (unidades de mantenimiento de existencias) sobre
un icono. El ícono de retiro significa que el producto se retirará del supermercado y pasará al siguiente paso del proceso.
El icono Kanban de retiro

Las señales de reabastecimiento (también conocidas como kanbans) se utilizan para informar
visualmente a los trabajadores dentro del proceso cuando se requiere un reabastecimiento. Akanban
de retirose utiliza para informar a un empleado que la materia prima, el WIP (trabajo en proceso) o los
productos terminados deben retirarse de un supermercado y devolverse al siguiente paso del flujo de
valor para agregar valor.
Esta situación ocurre típicamente cuando el supermercado no está ubicado

inmediatamente adyacente al paso del proceso inmediatamente aguas abajo. Para
mostrar esto en el mapa, dibuje el ícono arriba y entre el supermercado y el paso del
proceso que está retirando el trabajo. Una línea discontinua, llamadacamino kanban,
muestra dónde se origina el kanban, dónde entrega la señal y dónde se devuelven el
WIP retirado y el kanban. (La figura 16.9 muestra un ejemplo de este uso de un kanban
de retiro).
El icono Kanban de producción
Kanbans de producciónson señales de reabastecimiento enviadas desde un supermercado aguas

abajo hacia arriba, que informan un paso del proceso para producir productos o piezas adicionales
y trasladarlos al supermercado.
Los kanbans de producción viajan aguas arriba desde el supermercado cuando se necesita
producto adicional para reabastecer el supermercado. Por lo general, se dibujan entre el
supermercado y el paso del proceso donde se realizan las tareas de valor agregado para
completar el trabajo requerido para satisfacer las necesidades del supermercado.
En un entorno de sistema pull puro, estos kanbans normalmente van al paso del proceso que
precede inmediatamente al supermercado. Al igual que los kanbans de retiro, una ruta kanban de
producción se dibuja como una línea discontinua que comienza en el supermercado y se dirige al
paso del proceso, que recibe la señal de reabastecimiento; luego regresa al supermercado, como
se muestra en la Figura 16.9.
Sin embargo, es posible que el kanban viaje más arriba y que el punto de partida
para reabastecer el supermercado no sea el paso del proceso inmediatamente al lado
del supermercado. También es posible que el kanban viaje fuera del flujo del proceso e
informe al departamento de compras, como se muestra en la Figura 16.10, o incluso
puede viajar directamente a un proveedor. En el ejemplo que se muestra, estos
kanbans que viajan al departamento de compras se recopilan en un punto central,
llamadopublicación kanban, y luego devueltos en lotes a compras.
Time 5760 segundos)
Información
Información
Proveedor Cliente
Pedidos
Kanban de retiro
con recorrido de
Kanban de producción la señal
con recorrido de
la señal
fabuloso alodina La capa del polvo Armar Envío
PLT = 0 segundos
TCT = 0 segundos
Figura 16.9 Ejemplo de cómo se utilizan los kanbans de producción y retiro en un mapa de estado futuro.
259 piezas por día
(Takt Time 103 segundos)
Punto de control
Compra Fax
puch Pinchar. Sche-
Pedidos
DepartamentoMonseñor. más aburrido
Proveedores Cliente
Kanbans que viajan a

Departamento de compras
Necesita adicional
remolque Tener WO cerrado
1x viajes kanban por envío
Semanalmente más arriba
Electrónico
materia prima Carriles FIFO alrededor Marcapasos
Combinar máquinas
SKU S/M en Fabricación y CNC
alodina
Carga automática
10010
10050 Cargos
14140
Recepción Asamblea Envío
Celda Fab-CNC yo alodina
4 1 6 1
10 días C/T = 40 seg. C/T = 90 seg.
C/T = 45 seg. C/T = 5 seg.
4 dias
tamaño/cantidad kanban Pintar 2 días
A Alodine/Ensamblaje necesidades del supermercado
Supermercado después del montaje
C/T = 2700 seg.
0,75 minutos 0.0833 minutos 45 minutos 0,667 minutos 1,5 minutos Tiempo de ciclo = 48 minutos
Figura 16.10 Ejemplo de kanbans que se envían más arriba que el paso anterior en el proceso y al departamento de compras a través de una publicación
kanban.
El icono de bola de tracción secuencial
También hay varios tipos únicos de kanbans que se pueden usar en entornos de producción.Bolas
de tracción secuenciadasson kanbans que se utilizan sin supermercados, en la mayoría de los
casos. Cuando el tiempo de reabastecimiento es extremadamente corto y el paso anterior del
proceso puede agregar valor rápidamente y mover el trabajo al siguiente paso, un bola de
tracción secuenciadapuede ser la respuesta.
Este tipo de kanban es una bola de color que se hace rodar a través de un tubo o pista de
un paso del proceso a otro. El color y el orden de llegada es lo que le dice al paso del proceso
de reacción qué hacer y cuándo.
El icono de señal Kanban
Kanbans de señalson señales de reposición que se utilizan para informar al proceso

anterior que se requiere más de un contenedor, bandeja o caja. Este icono, que se dibuja
como una tarjeta Kanban con un círculo, simplemente se hace por coherencia con los
otros dos tipos de iconos Kanban.
Por lo general, se encuentran cuando el equipo del proyecto no ha podido reducir el sistema a
un sistema de dos contenedores: un contenedor, caja, etc., de piezas en la estación de trabajo y
otro que se reabastece aguas arriba.
Otro ícono que se usa a menudo para mostrar estos kanbans de señales es un triángulo invertido.
El problema al que se enfrentan muchos mapeadores y equipos de proyectos con el

triángulo invertido es la confusión entre este símbolo y el icono de inventario utilizado en
Value Stream Mapping: como recordará, el icono de inventario también es un triángulo,
aunque no invertido. En más de una ocasión, la señal kanban se ha dibujado al revés, lo
que hace que las personas traten de entender por qué se coloca el inventario en esa
ubicación. Por lo tanto, se está volviendo cada vez más común usar simplemente los
íconos kanban estándar de retiro y producción y reducir la confusión asociada con este
concepto.
Uso de un marcapasos para determinar la velocidad del proceso
El único paso del proceso en el flujo de valor que determina la velocidad del proceso se conoce
comomarcapasos. En un flujo de valor fluido y perfectamente equilibrado, cualquier velocidad a
la que se desempeñe el marcapasos es la velocidad a la que todos los demás
pasos en el flujo de valor se realizan en. Como parte del proceso de lluvia de ideas sobre la solución, es
posible que usted o el equipo del proyecto deseen revisar los tiempos de ciclo de todos los pasos del
proceso para buscar formas de administrar el flujo. Este análisis, combinado con el uso de
supermercados, kanbans y carriles FIFO (primero en entrar, primero en salir), puede generar soluciones
mucho más sólidas que simplemente intentar usar cada herramienta individualmente.
Uso de gráficos de balance de líneas para determinar si el flujo está balanceado
Mediante el uso de un gráfico de equilibrio de línea simple para enumerar el tiempo de ciclo de
cada paso del proceso en el estado actual, puede determinar rápidamente si el flujo del estado
actual está equilibrado. Los ingenieros industriales han utilizado durante mucho tiempo esta
técnica para equilibrar el flujo de trabajo y crear procesos más eficientes, y la técnica se ha
mejorado mediante el uso de conceptos Lean. En Value Stream Mapping, la adición del Takt time a
estos gráficos proporciona un análisis rápido de la capacidad del flujo de valor.
La figura 16.11 muestra un ejemplo de extracción de cada tiempo de ciclo enumerado para
todos los pasos del proceso en el flujo de valor en un gráfico de equilibrio de línea. Al incluir el Takt
time para el flujo de valor, es muy fácil ver dos piezas críticas de información:
¿El flujo de valor es capaz de satisfacer la demanda de los clientes?

¿Está equilibrado el flujo de valor?
Como se muestra en la figura 16.11, es obvio que no se ha cumplido ninguna de las dos
condiciones. Tanto el acabado con cepillo como el proceso de envío superan el Takt time, lo que le
dice al equipo que este flujo de valor es incapaz de satisfacer la demanda del cliente, tal como se
observó durante el mapeo del estado actual. Además, las fluctuaciones extremas del tiempo de
ciclo, de 0,0167 a 1,5 min. (como se muestra a través del tamaño de las barras y los tiempos
documentados): muestre visualmente cuán desequilibrada se ha vuelto esta cadena de valor.
El objetivo de equilibrar y controlar el flujo del flujo de valor es tener tiempos de ciclo de
todos los pasos del proceso menores que el Takt time y lo más parecido posible. Comprender
que es casi imposible que el tiempo de cada ciclo sea idéntico le ahorrará mucha angustia
tanto a usted como al equipo del proyecto. En realidad, es posible que nunca vea un flujo de
valor perfectamente equilibrado. Por lo tanto, el equipo debe hacer todo lo posible para
equilibrar el flujo y continuar buscando formas de equilibrarlo aún más en el futuro.
En la Figura 16.12, puede ver los efectos del equilibrio de línea y cómo usar los supermercados
para ayudar con la gestión del trabajo. El gráfico de balance de línea confirma que el flujo de valor
es capaz de satisfacer la demanda del cliente, porque todos los tiempos de ciclo son menores que
el Takt time. Sin embargo, notará que todavía hay una amplia gama en los tiempos de ciclo. Para
controlar estos vaivenes, se han colocado supermercados después de la recepción, donde el
tiempo de ciclo es extremadamente corto. supermercados
Gráfico de equilibrio de línea para el estado actual

Time 103 segundos)
Producción
Planificación
Compra Fax
Pedidos COSTE
Proveedores Cliente
Abierto cerrado
Órdenes de trabajo
Electrónico
ordenar por
Fecha de vencimiento
1x semanal
Crudo W/H
0 piezas Recepción
ubicación
fabuloso Lavar Trabajo en curso W/H
ubicación
Asamblea Envío
0 piezas
4 1 6 1
323 piezas 1607 piezas 0 piezas 2150 piezas 409 piezas
0 piezas 0 piezas
CNC Pintar
a fabulosa
2275 piezas 3
C/T = 45 seg. C/T = 2700 seg.
1,25 días 8,78 días 6,2 días 8,3 días 1,58 días PLT = 26,2 días
0,0167 minutos 0,1 minutos 0,75 minutos 0,75 minutos 0,0833 min. 0,133 minutos 0,133 minutos 0,667 min. 1,5 minutos TCT = 49 min.
Equilibrio de trabajo
tiempo tactico 0,702 minutos
0,0167 minutos 0,1 minutos 0,188 minutos 0,25 minutos 0,0833 min. 0,133 minutos 1,4 minutos 0,111 minutos 1,5 minutos
so
llo
/H
n
ea
lo
va
ció
ió
pi
bu
W
CN
ce
fa
bl
pc
vío
ica
o
La
ud
am
ub
ce
co
cr
En
n
o
Re
As
co
ad
o
nt
ab
so
ie
Ac
am
cu
en
en
o
ac
aj
m
ab
Al
Tr
Figura 16.11 Gráfico de equilibrio de líneas alineado debajo del Mapa de estado actual para ayudar a determinar qué pasos
del proceso deben ajustarse en el estado futuro.
también se han colocado al frente del proceso de envío y acabado con cepillo, como una forma de
proporcionar amortiguadores e inventario adecuados para garantizar que el trabajo pueda seguir
fluyendo, porque estos dos pasos reaccionan mucho más rápido que el resto del flujo de valor.
Gráfico de equilibrio de líneas para el estado futuro Demanda del cliente:

Time 103 segundos)
Punto de control
Compra Fax
Pedidos
puch Pinchar. Sche-
iers Cliente
Departamento
Monseñor. más aburrido
Suplemento

Necesita adicional
remolque
Tener WO cerrado
1x por envío
Semanalmente
Electrónico
Pedidos en
Carriles FIFO Cerrar pedidos
Combinar máquinas Marcapasos
alrededor de alodina
en Fabricación y CNC
materia prima Carga automática
SKU S/M Cargos
10010
12030
1 4140
Recepción Celda Fab-CNC alodina Asamblea Envío
4 1 6 1
C/T = 1 seg. 10 días C/T = 45 seg. C/T = 5 seg. C/T = 40 seg. C/T = 31,9 seg.
4 dias
Establecer contenedor y Determinar
tamaño/cantidad kanban
Acabado con cepillo 2 días necesidades del supermercado
A Alodine/Ensamblaje
después del montaje
Supermercado
C/T = 39,8 seg.
10 días 4 dias 2 días PLT = 16 días

0.0167 minutos 0,75 minutos 0.0833 minutos 0,663 minutos 0,667 minutos 0.532 minutos TCT = 2,71 minutos
Equilibrio de trabajo
0,702 minutos
tiempo tactico
0,0167 minutos 0,188 minutos 0,0833 min. 0,663 minutos 0,111 minutos 0,532 min.
llo
n
na
C
ea
ió
pi
CN
ce
bl
i
pc
vío
od
am
b-
ce
co
al
En
Fa
o
Re
As
ad
a
ab
ld
Ac
Ce
Figura 16.12 Ejemplo de un gráfico de equilibrio de líneas que se utiliza para administrar el ritmo de trabajo en el estado futuro.
Uso de FIFO Lanes para gestionar el flujo del flujo de valor
Otro concepto útil en la gestión del flujo de la cadena de valor escarriles FIFO. Los carriles FIFO (primero en
entrar, primero en salir) están diseñados para administrar el trabajo a través de un paso del proceso, lo que
garantiza que el trabajo más antiguo que ingresa al área es el primer trabajo que recibe actividad de valor
agregado y se completa, antes de trabajar en cualquier otro WIP en espera.
La figura 16.13 muestra un ejemplo de un carril FIFO que se usa para controlar el flujo.
Este ejemplo muestra que el primer carril FIFO es muy básico y todo lo que fluye
Punto de control
Compra Fax
Pedidos puch Pinchar. Sche-
Departamento Monseñor. más aburrido
Proveedores
Cliente

Necesita adicional
remolque Tener WO cerrado por
1x Envío
Semanalmente
Electrónico
Carriles FIFO alrededor
Combinar máquinas en Marcapasos
materia prima alodina
Fabricación y CNC
SKU S/M Carga automática
10010 Cargos
10050
12030
Sierra para custom
14110
tamaños de tubo
14140
Celda Fab-CNC alodina Asamblea Envío
Recepción
4 1 6 1
10 días C/T = 45 seg. C/T = 5 seg. C/T = 40 seg.
C/T = 1 seg. C/T = 31,9 seg.
4 dias
tamaño/cantidad kanban Acabado con cepillo 2 días necesidades del supermercado
Supermercado
C/T = 39,8 seg.
Figura 16.13 Los carriles FIFo se utilizan para controlar el flujo de producto a través del flujo de valor.
en el carril se trabajará FIFO en la estación de Alodine y luego también se

trasladará al supermercado FIFO.
En muchas situaciones, el equipo del proyecto querrá limitar la cantidad de trabajo que
puede quedar en el carril FIFO en un momento dado. Cuando esto ocurra, debe escribir el
número máximo de unidades de trabajo, o WIP, que se permite; escriba este número encima
del icono FIFO, como se muestra aquí.
máx. 5 bandejas
De esta manera, los empleados que trabajan dentro del flujo de valor mejorado conocen el
límite de trabajo en el carril y pueden usar este límite como una señal de posibles problemas.
Si se alcanza el máximo y la cantidad de trabajo sentado en el carril no se reduce en un
tiempo razonable, debe tomarse como una señal de que puede haber problemas aguas
abajo. Luego, los empleados pueden investigar qué está ocurriendo aguas abajo y reaccionar
ante los problemas, además de la reducción de la demanda de los clientes, si existen.
Otra situación que debe tener en cuenta es la necesidad de evitar los supermercados en
entornos mixtos. La realidad debería desencadenar algo de sentido común para muchas personas
que trabajan con estas herramientas. Hay momentos en que la mayoría del trabajo que fluye a
través de un flujo de valor es el trabajo estándar común y corriente que encaja muy bien en un
supermercado. Pero si ha utilizado la regla 80/20 para determinar lo que entra en un
supermercado, o si tiene una combinación de productos de gran volumen con algunos productos
personalizados, entonces es necesario mostrar cómo manejar esos escenarios en los que debe
moverse. el inventario más allá del supermercado.
La Figura 16.14 muestra tal situación dibujada en el Mapa del Estado Futuro. Encima del
supermercado hay un carril FIFO. Esto permite que el producto personalizado, o el producto muy
ocasional que no se vende en el supermercado, pase por alto este punto controlado en el flujo de
valor y se gestione como el "siguiente". El carril FIFO se puede colocar sobre el supermercado si es
una prioridad más alta que el trabajo del supermercado, o debajo del supermercado si es más
importante responder primero al supermercado.
Para usar con éxito el marcapasos para regular el flujo, es importante comprender no
solo cómo usar estos conceptos, sino también cómo representarlos visualmente en un mapa
de estado futuro. Si se espera que los empleados que trabajan en el flujo de valor y la
administración comprendan las ideas para un cambio positivo, entonces el equipo del
proyecto debe poder mostrar visualmente a todas y cada una de las personas involucradas
cómo fluirá el trabajo.
Uso de nivelación de carga para administrar la mezcla
La pieza final de la gestión del flujo requerida para asegurar la implementación exitosa de
un marcapasos esnivelación de carga.
Punto de control
Compra Fax
puch Pinchar. Sche-
Pedidos
Proveedores Cliente

Carril FIFO colocado encima del

Supermercado para mostrar la
prioridad de los pedidos FIFO
Necesita adicional
remolque Tener WO cerrado por
1x Envío
Semanalmente
Electrónico
Carriles FIFO alrededor
Marcapasos
Combinar máquinas en alodina
materia prima
Fabricación y CNC
SKU S/M Carga automática
10010 Cargos
10050
14140
Asamblea
Recepción Celda Fab-CNC alodina Envío
4 1 6
1
C/T = 40 seg.
C/T = 1 seg. 10 días C/T = 45 seg. C/T = 5 seg. C/T = 31,9 seg.
4 dias
tamaño/cantidad kanban Acabado con cepillo
2 días necesidades del supermercado
Supermercado
C/T = 39,8 seg.
Figura 16.14 Los carriles FIFo se pueden usar junto con los supermercados cuando la empresa necesita una forma de evitar el supermercado para pedidos personalizados.
Este concepto se utiliza para gestionar la combinación de trabajo que se está realizando.
Cuando se proporcionan múltiples productos o servicios en un flujo de valor, debe haber un
método para asegurarse de que se está trabajando en lo correcto en el momento correcto.
El icono se dibuja sobre el paso del proceso donde se lleva a cabo la nivelación, como se
muestra en la Figura 16.15. Al reconocer el hecho de que la priorización del trabajo debe
determinarse en muchas situaciones, es mucho más fácil para los empleados aceptar los cambios
que se realizan en el flujo de valor. Se puede agregar una nota encima o debajo del símbolo de
nivelación de carga para ayudar en la estrategia de priorización. A menudo, cuando el trabajo
personalizado o de bajo volumen se combina con artículos de supermercado de alta prioridad, la
misma nota del Mapa del estado futuro se puede colocar en la estación de trabajo como un
recordatorio visual de la priorización.
Con todas estas herramientas de gestión de flujo implementadas, el equipo del proyecto
tiene la capacidad de revisar el flujo del proceso del flujo de valor y determinar dónde se debe
ubicar el marcapasos. Para flujos de valor puros del sistema pull, debe colocar este
marcapasos lo más cerca posible del final del flujo del proceso. Todos los demás pasos y
señales del proceso se basarán en la velocidad y la duración del marcapasos. Esto es lo que
mantiene el flujo controlado.
En entornos de producción mixtos y/o personalizados, el marcapasos a menudo se encuentra
mucho más adelante. El posicionamiento habitual del marcapasos en estos flujos de valor se
encuentra en el último punto común. Este concepto es lo que hace que Value Stream Mapping y
muchos conceptos Lean sean aplicables en cualquier entorno de producción, es decir, alto
volumen/mezcla baja, así como talleres de trabajo.
Una vez que se ha identificado el marcapasos, los miembros del equipo del proyecto
pueden revisar sus soluciones y trabajar para crear y controlar el flujo del marcapasos. Si
el marcapasos está al final del proceso, deben existir señales adecuadas para iniciar y
detener el flujo en todos los pasos del proceso aguas arriba cuando corresponda.
Cuando el marcapasos ocurre temprano en el flujo de valor, el desafío es garantizar que
el flujo continúe ininterrumpidamente aguas abajo.
La importancia de usar ráfagas de Kaizen
A medida que se crea el mapa del estado futuro, es extremadamente importante asegurarse
de que todas las ráfagas kaizen que se dibujaron inicialmente en el mapa se incluyan en el
producto final, si van a ser parte del proceso de cambio. Coloque las ráfagas lo más cerca
posible de la ubicación del cambio en el flujo de valor. De esta manera, es mucho más fácil
identificar en qué punto o puntos del flujo de valor se deberá aplicar ese esfuerzo para que
se produzca el cambio.
A medida que se acuerden las ideas, asegúrese de que las ráfagas kaizen se agreguen al
mapa. Cuantas más ráfagas aparezcan en el mapa, más trabajo habrá que hacer. Si el
número de ráfagas se vuelve demasiado grande, puede ser necesario dividir el trabajo en
varios proyectos o eventos. Esta visualización por sí sola es una herramienta poderosa para
explicar a los empleados en el flujo de valor cuánto trabajo es necesario para crear el estado
futuro.
259 piezas por día
Punto de control
Compra Fax
puch Pinchar. Sche-
Pedidos
Proveedores Cliente

Nivelación de carga con

lista de prioridades
Necesita adicional
remolque Tener WO cerrado
1x por envío
Semanalmente
Electrónico
Combinar máquinas Carriles FIFO alrededor Marcapasos
materia prima
en Fabricación y CNC alodina
SKU S/M Prioridad = Carga automática
10010 2 personalizado Cargos
10050 1 S/M kanban
1 4140
Recepción Asamblea y Envío
Celda Fab-CNC alodina
4 6 1
4
C/T = 1 seg. 10 días CONNECTICUT
= 40 segundos
mC.i
C/T = 45 seg. C/T = 5 seg. C/T = 31,9 seg.
4 dias
tamaño/cantidad kanban Acabado con cepillo 2 días necesidades del supermercado
Supermercado
C/T = 39,8 seg.
Figura 16.15 Un ejemplo de cómo utilizar el icono de nivelación de carga para mostrar este ajuste de trabajo en el flujo de valor.
Estudio de caso en un entorno de fabricación
Mapa del estado futuro

Estudio de caso: Pelco Products,
Inc. Empresa de fabricación
El mapa de estado futuro de la figura 16.16 muestra el estado de la meta a corto plazo que el
equipo Pelco Products Lean diseñó para abordar el exceso de inventario, las esperas, el exceso de
movimiento, el procesamiento innecesario y el exceso de viajes en el flujo de valor. El Mapa del
Estado Actual presentado al final del Capítulo 7 (Figura 7.8) proporciona una gran perspectiva
sobre el punto de partida para la serie de eventos de mejora Lean centrados en este mapa.
Los principales resultados durante los primeros 15 días del esfuerzo de implementación
incluyeron un aumento de las rotaciones de inventario para la familia de productos mapeada de 9,9
rotaciones por año a 16,1 rotaciones por año. Tiempo de ciclo total para ensamblar los
componentes terminados (celda de montajeparte del mapa de estado actual) se redujo en un 50,0
%, de un promedio de 40,0 a 20,0 seg. por unidad. Además, la distancia de viaje del producto a
través de la ruta de fabricación y ensamblaje se redujo de 2,75 millas a 0,3 millas.
Los eventos kaizen posteriores que se centraron en mover la apariencia del flujo de valor más
cerca del mapa del estado futuro produjeron resultados aún mayores. Si bien el cambio estimado
en el tiempo de entrega del proceso en el Mapa de estado futuro se estableció en una reducción de
10,1 días, el tiempo de entrega del proceso real se redujo de 26,2 días a 11,0 días, lo que equivale a
23,6 rotaciones de inventario por año.
Además de los resultados muy visibles presentados aquí, Pelco ha utilizado estas mejoras para
establecer un modelo de transformación Lean para toda la organización. Los empleados que
trabajan en la celda de ensamblaje, así como los asignados a la celda de fabricación/CNC (control
numérico por computadora), ahora están facultados para iniciar la producción en respuesta a las
señales visuales, así como a las demandas de los pedidos personalizados organizados en la etapa
de fabricación. -carril de pedidos y de kanbans solicitando reposición aguas abajo.
Presentación del mapa del estado futuro
Una vez que usted y el equipo del proyecto hayan acordado el Mapa del Estado
Futuro, usteddebe presentarlo a los empleados dentro del flujo de valor. Esno
recomendó que el cambio se inicie sin una reunión de estado futuro con los
empleados y la gerencia. Debido a que Value Stream Mapping depende tanto de la
participación de los empleados, a través de su aporte y propiedad del flujo de valor,
es fundamental incluirlos en la visión del futuro.
Esta reunión es de naturaleza muy similar a la reunión de intercambio de ideas sobre el estado
actual. Debe ser directo y breve. Una explicación completa de cualquier ícono nuevo usado es
259 piezas por día
Compra Fax
Pedidos Pedido por fecha de vencimiento
Proveedores Cliente

Tener WO cerrado por

Envío
1x semanal
Electrónico
Cerrar pedidos
Carriles FIFO Pedidos en
alrededor de alodina Marcapasos
Necesita adicional
Combinar máquinas Carga automática
remolque
en Fabricación y CNC Cargos
Sierra para custom
tamaños de tubo
Astro-Brac
Recepción Célula astrofabulosa alodina Envío
Asamblea
4 1 6 1
10 días C/T total = 45 seg. C/T total = 5 seg. C/T total = 90 seg.
4 dias C/T total = 40 seg.
Establecer contenedor y Determinar
Pintar 2 días necesidades del supermercado
Supermercado
C/T total = 2700 seg.
0,75 minutos 0.0833 minutos 45 minutos 0,667 minutos 1,5 minutos Tiempo de ciclo = 48 minutos
Figura 16.16ActualMapa de estado futuro de Pelco Products, Inc. (empresa de fabricación).

imperativo. Asegúrese de que la audiencia comprenda los símbolos en el mapa y tómese el

tiempo necesario para explicar los nuevos conceptos que se están introduciendo.
En el caso de que se presenten ideas o soluciones adicionales, agréguelas al mapa o
anótelas en un rotafolio o pizarra para una revisión adicional. Sin embargo, no cometa el
error de permitir que la gente plantee nuevas cuestiones o problemas. Si esto ocurre,
explique que Value Stream Mapping es una herramienta de mejora continua. Pídales que
escriban sus problemas y oportunidades en una hoja de papel y que los envíen al equipo
después de la reunión. Explique que se incorporarán a lapróximoronda de cambios. El Mapa
de estado actual se puede actualizar en ese momento para mostrar estos nuevos problemas,
suponiendo que aún existan después de que se hayan realizado los cambios.
En el caso de que se haya creado un Mapa de Estado Ideal, también se debe presentar,
pero con mucho menos detalle. Esto permitirá a los empleados vislumbrar el futuro a largo
plazo previsto por el equipo del proyecto o los mapeadores.
Una vez que se haya completado esta reunión, el equipo del proyecto puede reagruparse y
revisar el mapa por última vez. Se pueden agregar nuevas ideas o cambios necesarios. Entonces el
equipo está listo para comenzar el proceso de cambio.
El Capítulo 17 demostrará cómo crear el Mapa de estado futuro en el
entorno transaccional.
capitulo 17
Creación de un mapa de estado

futuro en un entorno transaccional
El visionario es el único realista verdadero.
Federico Fellini
Introducción
Mucho se ha escrito sobre Value Stream Mapping en entornos transaccionales; de

hecho, se han escrito libros enteros sobre este tema. Cada libro ha brindado
información sobre las luchas y las características únicas que enfrentan los mapeadores
al mapear este tipo de flujo de valor. Pero todos y cada uno de los mapeadores deben
recordar quehay mucho más en común entre estos dos tipos de lo que es nuevo y
único.
El Capítulo 9 discutió las similitudes entre el estado actual en la fabricación y los flujos
de valor transaccionales. Estas mismas similitudes existen con el estado futuro. Si, por
alguna razón, omitió el Capítulo 16, que abordaba el Mapeo de estado futuro (FSM) en un
mundo de fabricación, ahora es el momento de detenerse, regresar y leer ese capítulo
crítico. Muchas, si no todas, las lecciones aprendidas son aplicables al flujo de valor
transaccional. Hay diferencias sutiles, pero no es posible capturar un estado futuro
transaccional sin saber cómo mapear un proceso de producción.
Primeros pasos: cuatro puntos a tener en cuenta
Al mapear el estado futuro en un entorno transaccional, hay varias cosas

importantes para recordar:
Comprender las similitudes y diferencias entre producción y transacción.

flujos de valor nacionales, estableciendo así una base sólida para crear el Mapa del
Estado Futuro.
201
Reconocer que muchos flujos de valor en entornos transaccionales son en realidad

flujos de valor de producción. Aborde las
preocupaciones de los empleados con anticipación.
Acepte que el flujo continuo puede ser difícil de lograr en ocasiones

demanda de flujos de valor.
Las siguientes secciones describen cada uno de estos puntos con más detalle.
Comprender las similitudes y diferencias entre los

flujos de valor de producción y transaccionales
Todos y cada uno de los conceptos que se utilizan en el mapeo de flujos de valor de
fabricación (también conocido como producción) se pueden utilizar en el mundo
transaccional. Reconocer este hecho básico y algo obvio hace que sea mucho más fácil
mejorar los flujos de valor transaccionales a la misma velocidad que los flujos de valor de
producción. Si da un paso atrás y piensa en lo que realmente sucede en el mundo
transaccional, le resultará fácil ver las similitudes. Además, la comparación a veces es más
fácil de entender si utiliza procesos de fabricación de taller personalizados como punto de
referencia.
Reconocer las diferencias entre la producción y los flujos de valor transaccional puede ser
un desafío. Como se discutió en el Capítulo 9, separar la comunicación del flujo del proceso
puede ser difícil porque muchos procesos transaccionales involucran la captura y el uso de
datos. Comprender qué datos se utilizan en el flujo del proceso y qué es la comunicación
puede ser difícil incluso para los mapeadores más experimentados. Sin embargo, proceder a
una sesión de lluvia de ideas sobre el estado futuro con este problema resuelto simplificará
en gran medida la tarea de identificar soluciones.
Quizás la diferencia más importante es la gente. Debe reconocer que los empleados
en un flujo de valor transaccional pueden desempeñar un papel muy diferente e
influyente que en un entorno de producción. Comprender cuánto impacto tiene
realmente el empleado sobre cómo y cuándo opera un flujo de valor es fundamental
para mapear con éxito el estado futuro.
Reconocer que muchos flujos de valor de producción

aparecen en el mundo transaccional
Como se discutió anteriormente, muchos flujos de valor que se encuentran en el mundo

transaccional no son más que flujos de valor de producción. Realmente son idénticos a
los flujos de valor de fabricación y, por lo tanto, debe analizarlos y tratarlos como tales al
desarrollar un estado futuro. Algunos ejemplos de estos flujos de valor de producción en
un mundo transaccional incluyen (pero no se limitan a) muchas operaciones de imprenta,
cuentas por pagar y procesos de compra.
Al trabajar con estos procesos de producción, usted y el equipo del proyecto deben
buscar la oportunidad de crear un flujo continuo, establecer supermercados con kanbans y
usar carriles FIFO donde el flujo debe detenerse. Se deben considerar exactamente las
mismas técnicas para programar el trabajo: desde tableros de pedidos
Creación de un mapa de estado futuro en un entorno transaccionalnorte203
a las cajas Heijunka (una caja dividida en varias secciones donde se anotan las asignaciones de trabajo y
se usan para regular tanto el tiempo como la cantidad de trabajo) a las órdenes de preparación con
todas las piezas y materiales en un carril FIFO.
Aborde las inquietudes de los empleados con anticipación
Es fundamental recordar que la aceptación de los empleados es esencial para el éxito en un flujo de
valor de transacción. La participación de los empleados es importante para obtener el acuerdo y la
aceptación del estado actual, y es vital para el ejercicio de mapeo del estado futuro si se quiere que
el proceso de cambio avance.
Los empleados no solo quieren ser parte del proceso y participar en lo que se informa, sino que
también quieren saber que se están abordando los problemas importantes para ellos. Al incluir
muchas de estas preocupaciones de los empleados al principio del desarrollo del estado futuro,
usted y el equipo del proyecto pueden mostrarles a los empleados que están en sintonía con el
"dolor" que se siente al trabajar dentro del flujo de valor.
Acepte que el flujo continuo puede ser difícil de lograr

Para aquellos valores que no son procesos de producción, lograr un flujo continuo
puede ser difícil, si no imposible y poco práctico. Acepta esto y sigue adelante. No todos
los flujos de valor (incluso en la planta de fabricación) serán capaces de lograr un flujo
continuo. Así que deja de intentarlo y concéntrate en crear un estado futuro que elimine
tanto desperdicio como sea posible sin esta función.
Busque oportunidades para usar tantos conceptos Lean como sea posible, incluido el uso
del flujo sincrónico en su forma más básica, es decir, hacer fluir el producto o servicio de
principio a fin sin interrupción. No tiene que estar “siempre” funcionando para fluir. Muchas
veces, escuchas a los practicantes de Lean decir: “Cuando el proceso opera, fluye”. Usar la
herramienta adecuada para eliminar el desperdicio es mucho más importante que tratar de
lograr lo inalcanzable.
Los empleados tienen respuestas
Simplemente no siempre lo saben.Cuando desarrolló el Mapa del estado actual, era de

vital importancia involucrar a la fuerza laboral en el proceso de observación y
documentación del mapa. No lo es menos con el estado futuro. A medida que se
producía el Mapa del estado actual, se buscó a los empleados para que aportaran su
dolor y frustración al ejercicio. Sin esta entrada, el mapeo del estado actual habría
tomado mucho más tiempo. Utilice esta misma metodología para desarrollar el estado
futuro.
Al incluir empleados dentro del flujo de valor en el equipo del proyecto, trae un
recurso increíble a su alcance para encontrar soluciones. El secreto está en lograr que
estos miembros del equipo se abran. Deben estar dispuestos a dar sugerencias y deben
estar dispuestos a proporcionar comentarios sobre varias ideas presentadas por otros
miembros del equipo.
Haga preguntas capciosas
Cuando busque soluciones para colocarlas en el Mapa de estado futuro, haga preguntas
importantes a los miembros del equipo que trabajan dentro del flujo de valor. Al preguntar:
“¿Qué harías para solucionar el problema?” o, "Si tuviera una varita mágica y pudiera cambiar
una cosa sobre el flujo de valor, ¿qué sería?" el equipo puede comprender rápidamente lo que
es importante para los empleados. Con una buena comprensión del estado actual y algunos
conocimientos básicos sobre los conceptos de Lean y eliminación de desperdicios, los
empleados pueden brindar algunas soluciones muy perspicaces. Puede que no sepan cómo
implementar, pero tienen ideas que pueden transformarse en excelentes soluciones. No solo
están ayudando al equipo a encontrar la solución, sino que también se están apropiando del
flujo de valor.
Este formato para encontrar soluciones no es nuevo. El concepto de lluvia de ideas como
una herramienta de mejora continua se basa en el uso de los empleados que están
experimentando el dolor para identificar los problemas y encontrar todas las soluciones
posibles en un entorno rápido. La figura 17.1 presenta este concepto en un gráfico SIPOC
(proveedor-proceso de entrada-salida-cliente). El poder de este gráfico es que el proveedor de
las soluciones se centra en las necesidades del cliente, porque son una y la misma. Esto
puede crear una propiedad casi instantánea de los cambios que se implementarán.
También puede ser útil repetir exactamente este mismo ejercicio con otros
empleados que trabajan dentro del flujo de valor que no están en el equipo del proyecto.
proveedor(es) Entradas Proceso Salidas Clientes)
Empleados ideas y
dentro de posible
Flujo de valor soluciones
Crea un
aplicado a la mejorado
estado actual
estado futuro
mapa mapa que
simplifica los trabajos
Otro proyecto
miembros del equipo
y crea
propiedad Empleados
dentro de
Flujo de valor
Figura 17.1 Gráfico SIPOC que muestra el proceso de desarrollo de Future State Map.
Al ampliar de forma proactiva la base de entrada para las soluciones, puede ganar más
aceptación y propiedad más rápido, en lugar de esperar a una reunión de presentación para
comenzar a lograr esta aceptación crítica.
Reforzar que existe un proceso para el trabajo que se está realizando
A medida que el equipo trabaja para encontrar soluciones para los flujos de valor
transaccional, encontrará resistencia por parte de aquellos que no creen que los problemas
puedan resolverse. Estos obstáculos en realidad pueden aceptar el Mapa de estado actual
como una descripción precisa del flujo de valor, pero pueden continuar argumentando que
"no hay proceso". Como se discutió en el Capítulo 9, es lamentable que muchas personas que
trabajan en flujos de valor transaccionales, y más específicamente en entornos de oficina, no
piensen que el trabajo que realizan a diario consiste en una serie de procesos. Esto presenta
un desafío para el equipo, no un desafío insuperable, sino uno que requiere atención
adicional a los obstáculos y una fuerte dosis de creación y documentación de trabajo
estandarizado.
El método más fácil para abordar este problema es convencer al empleado que se resiste
a separar todos los demás deberes y tareas que no pertenecen al flujo de valor. Concéntrese
solo en aquellas tareas (observe que no las llamamos "pasos del proceso" para evitar el
conflicto) que se están revisando. Recorra el estado actual paso a paso y obtenga el
reconocimiento de la actividad sin valor agregado (NVA). Pregúntele al bloqueador de
carreteras cómo haría el trabajo si este NVA no estuviera presente. Luego pregúntele cómo él
o ella haría el trabajo exactamente de la misma manera repetidamente desde este punto en
adelante sin el NVA.
Documente lo que dice el empleado. Use un rotafolio o una pizarra al principio para capturar
las viñetas de las ideas. Invite a otros miembros del equipo a fortalecer las ideas a medida que
avanza. Sin embargo, no permita que los otros miembros del equipo alteren en gran medida las
ideas del empleado que se resiste. Si el objetivo es lograr la aceptación y superar el problema de
“no hay proceso”, el empleado que se resiste debe liderar el cargo.
Una vez que haya completado la compilación de la lista sugerida de tareas, trabaje con
todo el equipo para transferir este conocimiento a la cara del Mapa de estado actual. Incluya
los obstáculos en esta actividad para mejorar su comprensión de que existen procesos. Como
se explicó en el Capítulo 16, si el mapa comienza a abarrotarse excesivamente, vuelva a
dibujar los íconos intactos en una nueva hoja de papel y luego comience a dibujar lo que
representa el trabajo marcado.
Esto proporciona un excelente punto de partida para el estado futuro. Sin embargo, no cierra el
asunto con el(los) empleado(s) resistente(s). A medida que dibuja el Mapa de estado futuro,
recuerde incluir ráfagas kaizen que le recuerden al equipo del proyecto que debe desarrollar,
capacitar e implementar procedimientos operativos estándar (SOP) en todo el flujo de valor. Las
tareas documentadas pueden convertirse en los SOP reales o pueden usarse como base paralistas
de verificación de calidad en la fuentepara su uso en el proceso.
La mayoría de los empleados entienden lo que se pretende que hagan los SOP o las políticas y, con la
capacitación adecuada, la mayoría de los empleados los seguirán.Calidad en origen Las listas de
verificación son listas con viñetas de acceso rápido que están destinadas a proporcionar orientación.
Establecimiento de la existencia de un proceso en un flujo de valor transaccional
Camina por el
estado actual
identificando NVA y
obtener reconocimiento Desarrollar POE y
documentar qué
que esto es correcto calidad-en-el-
los empleados)
fuente (QATS)
dice
listas de control
Pregúntele al empleado
cómo haría el trabajo.
sin NVA
Crear un estado futuro Formar y educar
mapa de la sobre procesos y
Anime a otros a documentación cómo usar las listas de
verificación SOP y QATS
participar pero no
dominar el
discusión
Figura 17.2 Este diagrama de flujo describe el proceso que se utiliza a menudo para romper la barrera
cultural que niega la existencia de procesos en entornos transaccionales.
y referencia para asegurar que se sigue el proceso y que se produce un trabajo de

calidad. Con la creación de SOP o estas listas de verificación, el equipo del proyecto
puede comenzar la parte educativa con estos empleados resistentes para convencerlos
de que existe un proceso. Puede ser útil tener a mano la definición de "proceso" para
estas sesiones educativas, es decir,
Un proceso es una serie de acciones u operaciones que conducen a un fin.
La figura 17.2 resume las actividades relacionadas con este tema. Al abordar esta mentalidad
cultural al principio del juego, puede hacer avanzar las actividades de desarrollo del estado futuro a
un ritmo mucho más rápido.
Cómo Abordar el Problema de Disponibilidad de Personal

La disponibilidad de personal (AOP) proporciona la respuesta que buscan muchos
empleados transaccionales cuando se introduce en su mundo el concepto de mapeo de
flujo de valor. Como se discutió en el Capítulo 10, uno de los mayores desafíos a superar es
cómo mostrar la realidad de la multitarea en un entorno de oficina. En las primeras etapas
del ciclo de desarrollo de Future State Map, debe abordar la multitarea con el equipo del
proyecto y el personal que trabaja dentro del flujo de valor todos los días. Al hacer esto,
puede obtener la aceptación del estado futuro mucho más rápido.
Una revisión de los datos de AOP en el flujo de proceso del Mapa de estado actual es el punto
de partida para abordar la disponibilidad. A medida que usted y el equipo del proyecto realicen
este ejercicio, debe centrar sus pensamientos en las situaciones en las que el AOP es bajo o en las
que existen cuellos de botella inmediatamente antes del paso del proceso. El componente final de
esta revisión debe ser una discusión sobre la cantidad de empleados que trabajan dentro del paso
del proceso.
Cuando el AOP es bajo, cuando existen cuellos de botella y/o cuando varias personas operan
el paso del proceso en cuestión, usted y el equipo del proyecto pueden rediseñar el
paso por la consolidación de deberes. Esto puede requerir descargar algunas tareas a otros
empleados para liberar más tiempo (AOP) para trabajar en el paso del proceso. Cuando varios
empleados están involucrados, usted y el equipo deben buscar formas de consolidar deberes
y tareas de tal manera que se reduzca la cantidad de empleados involucrados en el paso del
proceso y aumente el AOP.
Usted y el equipo también pueden abordar el argumento de necesitar empleados
polivalentes que sepan cómo realizar la tarea en cuestión para la cobertura debido a
vacaciones, enfermedad, reuniones, etc. sistema para capacitar al personal en todos
los deberes/tareas dentro del flujo de valor. Además, se debe incluir la rotación
regular de trabajos para que todos los empleados que trabajan dentro del flujo de
valor sean capaces de realizar estas tareas/deberes de forma continua. La figura 17.3
muestra un ejemplo de cómo podría verse este cambio de estado futuro en un mapa
de estado actual marcado.
Mostrar a los empleados dentro del flujo de valor que los desafíos y las frustraciones de
la multitarea se pueden reducir o eliminar es fundamental para el éxito con los flujos de
valor transaccionales. Si puede demostrar desde el principio cómo resolver estos
problemas, puede generar entusiasmo y crear aceptación, así como producir más aportes
del personal que trabaja dentro del flujo de valor.
Cómo abordar el problema de la falta de flujo

Un concepto erróneo que sigue existiendo sobre la empresa Lean es la noción de que
debe crear un flujo de una sola pieza. James Womack y Daniel Jones no dijeron esto en su
libro.pensamiento esbelto, al explicar los conceptos del sistema de producción de Toyota;
de hecho, nunca han dicho esto, pero la idea sigue siendo impulsada por muchas
personas.
Por ejemplo, cuando Lean se vio por primera vez como una herramienta viable en el sector de la
atención de la salud, en realidad había firmas consultoras que les decían a hospitales y laboratorios de
referencia que debían crear un flujo de una sola pieza. Este mismo concepto fue impulsado con fuerza
en muchos entornos del sector de servicios. Sin embargo, no es verdad; nunca lo ha sido, y nunca lo
será. Lean se trata de identificar y eliminar el desperdicio. La forma en que una organización aborda
este desperdicio puede variar mucho.
Todos deberían reconocer la realidad de los procesos reales en el mundo. Es posible que
nunca elimine todas las actividades que no agregan valor. Haces lo mejor que puedes hacer con
los recursos que tienes disponibles en este momento. Se llama continuomejora por una razón;
puede revisar el flujo de valor en cualquier momento para eliminar el desperdicio adicional a
medida que cambian los recursos y las situaciones.
En el caso de que no pueda crear un flujo continuo, no luche con el concepto.
Reconozca la situación públicamente y luego cree el mejor flujo de valor posible en su
Mapa de Estado Futuro. Asegúrese de que todos los empleados dentro del flujo de valor,
así como la gerencia, sean conscientes de esta falta de flujo. No debería ser un punto de
conflicto para aquellos obstáculos humanos que no quieren cambiar. Ponga los hechos
sobre la mesa rápidamente y luego trabaje con el equipo para crear flujo donde y cuando
sea posible.
Fkex
Departamento
Asegurado Asegurado
Afirmar
Recd/Procesado
Transferencia electrónica de fondos
Configuración y entrenamiento en S/M
y FIFO
Comprobar reclamo Reclamación clave
Recoger reclamos Distribución Clasificación/Trac Pasar reclamos Adjudicación codificación Comprobar saldo Correo
1 Reclamaciones 8756 1 94
× 13 9 9 1 1
C/T = 10 min. C/T = 2,1 min. C/T = 3,7 min. C/T = 2,5 min.
Reclamaciones 2500 C/O = 11 min. C/O = 23 min. C/O = 11 min. Más de 2500
POA: 15% POA: 12% POA: 25% POA: 60%
Correo
50% Correo 50% Fax 4,2 días
Todos los días 8:00 a. m. - 1 hora
9,2 días 1
Auditoría Reclamación presentada
Esay/DDC
Reclamos 9 3
codificación
Contraiga 4 pasos en 2 usando 7

empleados a tiempo completo. 4 en Check y 3 9
en Key, eliminando C/O y confusión C/T = 3,8 min. Error
Corrección
C/O = 17,3 min.
POA: 42% Controlar
Figura 17.3 Comenzar el desarrollo del estado futuro requiere escribir directamente en la cara del Mapa del estado actual con un lápiz o marcador de color.
Procesamiento de grandes lotes y colas
Correr as 1 lote
PASO 1 – 1 MI N/Archivo PASO 2 – 1 MI N/Archivo PASO 3 – 1 MI N/Archivo
Tiempo de entrega del proceso = 30 + minutos para los diez archivos

Salida del primer archivo = 21 + minutos
Procesamiento de lotes y colas más pequeños
Rtu como 2bat.c.

norte él es
PASO 1 – 1 MI N/Archivo PASO 2 – 1 MI N/Archivo PASO 3 – 1 MI N/Archivo
Tiempo de entrega del proceso = 20 + minutos para los diez archivos

Salida del primer archivo = 11 + minutos
Figura 17.4 Ejemplo de reducción del tamaño de lote al procesar archivos. (Fuente: Concepto
desarrollado a partir de NIST/MEPPrincipios de la fabricación en vivo con simulación en vivo.
Donde existen flujos de valor de alto volumen con patrones de demanda o llegada irregulares o
indeterminados (como los laboratorios de atención médica a menudo ven), la respuesta es buscar
formas de reducir el tamaño del lote al punto óptimo para que el trabajo pueda fluir siempre que sea
posible. Cuando cesa el flujo, el trabajo se puede administrar y controlar en lotes más pequeños. Los
lotes más pequeños significan tiempos de respuesta más rápidos, lo que a su vez se relaciona con un
rendimiento más rápido y mayores niveles de productividad para la organización.
Como puede ver en la figura 17.4, reducir el tamaño del lote a la mitad reduce el
tiempo que se tarda en sacar la primera unidad de trabajo en un 33,3 %. Si esto es lo
mejor que se puede lograr, aprovéchalo. Ponlo en el Mapa del Estado Futuro y sigue
adelante.
Para los flujos de valor de tipo bajo demanda que se utilizan con poca frecuencia y que
funcionan casi al azar en un entorno de bajo volumen, hay pocas posibilidades de crear un flujo
continuo. Debido a que muchos de estos flujos de valor de bajo volumen son operados por una
sola persona de principio a fin, también es imposible utilizar el concepto de flujo de una sola pieza
como se usa en entornos de producción de alto volumen. Pero no poder usar los conceptos tal
como se presentan en entornos de producción de alto volumen no significa que no pueda crear
flujo. Simplemente significa que la forma en que configura el estado futuro puede requerir pensar
fuera de la caja. Si los lotes en estado actual funcionan durante todo el proceso en un intento de
"aprovechar el tiempo de los empleados", existen formas sencillas de crear un flujo, no continuo,
pero al menossincrónico.
En estos procesos de demanda indeterminada de bajo volumen, a medida que aparece el
trabajo, cada unidad de trabajo debe procesarse lo más lejos posible a través del flujo de valor.
antes de colocarlo. Cuando el flujo de trabajo deba finalizar para la unidad de trabajo, cree una forma de
administrar el trabajo hasta que se pueda ejecutar el siguiente paso. El uso de supermercados y carriles
FIFO, como se muestra en la Figura 17.3, se puede utilizar incluso en estos entornos de bajo volumen
para administrar el trabajo.
Independientemente de lo que decida el equipo, asegúrese de que el trabajo sea visible y que la idea
de cómo mantener ese trabajo visible esté incluida en un estallido kaizen en el Mapa de estado futuro.
Concéntrese en mostrar cambios positivos
A medida que usted y el equipo del proyecto desarrollan el mapa, puede comenzar a reconocer el hecho
de que hay demasiados empleados involucrados en el flujo de valor que se está mapeando. Puede haber
una tendencia natural entre los gerentes y los empleados por igual a comenzar la discusión sobre la
“eliminación” de puestos de trabajo. Es su responsabilidad mantener esta discusión positiva.
Para que Value Stream Mapping funcione como se creó originalmente y se presentó al mundo
empresarial, todos los empleados deben participar. Todas y cada una de las personas que trabajan
en el flujo de valor no solo deben comprender lo que dice un conjunto de mapas, sino que también
se les debe dar la oportunidad de aportar información al proceso de desarrollo del mapa. Por lo
tanto, cuando ocurra una discusión sobre la eliminación del trabajo, debe dirigir la discusión en una
dirección positiva. Debe asegurarse de que todos los involucrados sepan que hay formas de
eliminar puestos de trabajo sin despedir o despedir empleados. El desgaste es la solución simple,
pero la reasignación de funciones para trabajar en equipos de proyectos es otra. No debe permitir
que esta conversación negativa abandone la sala de mapeo. En general, a medida que sus procesos
se vuelvan más eficientes, los costos disminuirán, la satisfacción del cliente aumentará, y todo eso
hará que las ventas aumenten. Esto creará nuevos puestos de trabajo en otras áreas. Utilice a sus
empleados para ocupar estos nuevos puestos.
Otra discusión negativa que ocurre incluye las habilidades de ciertos empleados para realizar tareas.
Aproveche esta oportunidad para llevar la conversación hacia una discusión sobre la combinación de
habilidades. Utilice el conocimiento del equipo para alinear a los empleados dentro del flujo de valor con
las nuevas tareas y funciones creadas a través del ejercicio de mapeo del estado futuro.
Enfatizar la reducción de la burocracia
Una poderosa discusión que debe liderar mientras crea el Mapa del estado futuro se refiere a las
cargas burocráticas (como el exceso de papeleo, la espera de aprobaciones, etc.) que muchos
empleados transaccionales enfrentan todos los días. Haga que los empleados indiquen qué
aprobaciones, auditorías, verificaciones, reuniones y otras actividades que creen que no agregan
valor y que actualmente deben soportar para completar sus funciones. Busque todos y cada uno de
los desechos asociados con estas cargas y desarrolle soluciones que puedan incorporarse al estado
futuro. Eliminar tantas de estas actividades de NVA como sea posible puede resultar rápidamente
en grandes ahorros de costos y empleados más satisfechos.
Muestre cómo se pueden simplificar los trabajos
Quizás esto sea un hecho en el mundo de la fabricación de Value Stream Mapping (VSM),
pero el concepto de simplificar los deberes y tareas laborales también puede ser un gran
ganador para el flujo de valor transaccional. Una pregunta extremadamente poderosa
para los miembros del equipo y los empleados dentro del flujo de valor es: "¿Qué
podemos dejar de hacer ahora que no tendrá un impacto negativo en el proceso y el
cliente?"
Por ejemplo, es increíble la cantidad de firmas innecesarias que se pueden eliminar. Reducir la
cantidad de firmas no solo elimina el procesamiento innecesario, sino que también puede eliminar
grandes bloques de tiempo perdido mientras se esperan esas firmas. Otro gran ejemplo es la
eliminación del 100% de las auditorías del trabajo del personal administrativo. En su lugar, utilice
los mejores métodos de muchos otros sectores para reducir las auditorías a un nivel significativo y
generar un retorno real del tiempo y el esfuerzo invertidos.
Los equipos de mapeo no deben dejar piedra sin remover en su búsqueda para simplificar
los trabajos de los empleados transaccionales. No se necesita mucho para eliminar tareas que
los empleados ven como una pérdida de tiempo y esfuerzo para crear fuertes defensores de los
métodos utilizados en Value Stream Mapping y los proyectos que surgen de estos mapas.
Enfatiza el flujo de trabajo y reduce el manejo del trabajo
Gran parte de este libro se enfoca en identificar dónde se detiene el trabajo y cómo
hacer que fluya. Para los empleados transaccionales, la necesidad de crear flujo no
siempre es visible. Sin embargo, hay otra forma de transmitir el mensaje. En lugar de
centrarse en cómo crear flujo, impulse el concepto de eliminar el manejo innecesario
del trabajo.
Puede mostrar los efectos del manejo excesivo revisando el Mapa de estado
actual y buscando el tiempo de cambio y el procesamiento innecesario. Sume estos
tiempos y cree un solo número que represente el requisito de tiempo anual. Incluso
puede ser útil calcular el valor en dólares de este esfuerzo desperdiciado.
Dedique el tiempo necesario para encontrar dónde existen múltiples manejos de trabajo y
busque formas de combinar los pasos del proceso, tal como se hace en los procesos de
fabricación. Clasificar y volver a archivar, archivar y volver a archivar, así como crear lotes de
papeleo para copiar son ejemplos perfectos de estas situaciones. Trabaje en equipo para
encontrar formas, como las que se muestran en la Figura 17.3, para simplificar el trabajo de los
empleados y eliminar este manejo y procesamiento innecesarios.
El objetivo en todo esto ya ha sido discutido en este capítulo. Mueva el trabajo
transaccional lo más lejos posible a través del flujo de valor antes de establecerlo. Al crear un
flujo síncrono siempre que sea posible y moverlo paso a paso en orden sin detener el flujo,
se puede completar más trabajo y los empleados pueden ser mucho más eficientes sin
trabajar más duro... simplemente de manera más inteligente.
Usando el estado ideal como herramienta
Un último punto a abordar para ayudar al Value Stream Mapper transaccional a crear un Future
State Map incluye una discusión sobre el estado ideal. Este estado ideal, o visión a largo plazo,
puede entrar en juego mucho más rápido y volverse mucho más problemático en entornos
transaccionales que en flujos de valor de producción.
En entornos de fabricación, el Mapa de estado ideal a menudo incluye nuevos equipos
y/o la introducción de nuevas tecnologías. Para el operador que trabaja en este entorno,
es mucho más fácil entender el concepto de “usa lo que tienes ahora”. Debido a que gran
parte de este equipo y nueva tecnología requiere una capitalización sustancial, estos
empleados reconocen y entienden la idea de los planes a largo plazo y la implementación
por etapas.
Sin embargo, en entornos transaccionales, los empleados no siempre lo ven así. Con la
excepción de las aplicaciones y sistemas de software para toda la empresa, gran parte del
cambio al que están acostumbrados los empleados no requiere grandes cantidades de
capital, o los empleados tienen poco o ningún conocimiento del cambio hasta el día en que
se implementa. Por lo tanto, estos empleados pueden tener dificultades con la idea de "¿qué
podemos hacer ahora?"
Para combatir esta situación, puede ser necesario crear primero el Mapa del estado ideal. El cielo
es el limite. Utilice a todos los miembros del equipo para crear esta visión a largo plazo. Ninguna idea
es demasiado grande o demasiado pequeña. Utilice exactamente la misma metodología de la que
hemos hablado en este capítulo y en el Capítulo 16 para llegar a un punto en el que tenga un Mapa de
estado ideal limpio, con todas las ráfagas de Kaizen necesarias para hacerlo realidad.
Luego trabaje hacia atrás. Comience a eliminar las ideas que el equipo (o la gerencia) dice que
no se pueden completar en los próximos 6 a 12 meses. Asegúrese de que todos entiendan por
qué no se pueden lograr los elementos eliminados. Discutir el costo, los asuntos legales y/o la
política corporativa que requieren la aprobación de los accionistas o la junta, así como cualquier
otro factor relevante.
Producción versus transaccional: el camino es el mismo
En general, el camino para crear un mapa de estado futuro es el mismo para los entornos
transaccionales y de producción. Las herramientas y los conceptos utilizados para mejorar el
flujo de valor no son diferentes en los entornos transaccionales de los que se utilizan para
fabricar flujos de valor. Y debido a que muchos flujos de valor "transaccionales" son en realidad
procesos de producción de todos modos, es posible aplicar rápidamente estos conceptos.
El mayor desafío con la creación de Future State Maps en un mundo transaccional es la gente.
debes dirigirterápidamentecualquier temor, preocupación o concepto erróneo que la gente pueda
tener.Abordar estos problemas por adelantado mientras se desarrolla el
El estado futuro puede proporcionar no solo un proceso más rápido, sino también una experiencia mucho
más agradable tanto para usted como para los empleados en el flujo de valor.
Estudios de casos en entornos transaccionales
Mapa de estado futuro 1

Estudio de caso: American Fidelity Assurance Company
Compañía de seguros—procesamiento de reclamos
La figura 17.5 es un mapa de estado futuro de American Fidelity Assurance Company. Muestra un
flujo de valor de procesamiento de reclamos que, en su mayor parte, funciona exactamente como
lo hace un proceso de producción. Sin embargo, debido al empuje al frente del proceso, donde el
cliente también es el proveedor, los empleados dentro del flujo de valor deben reaccionar
rápidamente cuando aumenta la demanda del servicio.
Esta fluctuación en la demanda y las pequeñas diferencias entre los reclamos recibidos
de varias partes del país se convirtieron en el foco del equipo del proyecto mientras se
imaginaba un estado futuro.
A través de Kaizen, el equipo de la iniciativa Lean pudo reducir significativamente el tiempo de
respuesta de las reclamaciones. Un año antes de este evento de mejora, el tiempo de respuesta
promedio del departamento era de 4 días, pero los diferentes equipos de procesamiento que prestaban
servicios en varias áreas del país tenían un promedio de 3 días, más de 4 días y más de 5 días,
respectivamente. Dentro de un mes de implementación, el tiempo de respuesta fue consistente en todos
los equipos a los 2 días. El equipo de la iniciativa logró esto mediante el equilibrio de la carga de trabajo
(los equipos más pequeños obtienen menos reclamos que los equipos más grandes), eliminando el
movimiento (no más clasificación y recurrencia) y reduciendo el exceso de procesamiento (reemplazando
un proceso de auditoría del 100% con controles más simples y significativos). Al implementar estos
cambios y estandarizar los procedimientos, el equipo del proyecto estimó que se eliminarían o reducirían
en gran medida hasta 15 defectos identificados en el estado actual.
Además de los resultados muy visibles presentados aquí, American Fidelity pudo
garantizar que los empleados dispusieran de tiempo ininterrumpido todos los días para
procesar reclamos al dedicar personal a esta tarea de forma rotativa. El trabajo en equipo se
ha convertido en una parte muy visible del departamento desde que se realizaron los
cambios Lean, y dos de los empleados han tenido suficiente tiempo disponible que ahora
están asignados a tiempo parcial como facilitadores Lean que trabajan en mejoras Lean en
toda la organización.
Mapa de estado futuro 2

Estudio de caso: Path Links Pathology Services Organización
de atención médica: laboratorio de histología
La figura 17.6 es un mapa de estado futuro de Path Links Pathology Services en el
Reino Unido. El equipo Path Links Lean atacó el laboratorio de histología
Figura 17.5ActualFuture State Map de American Fidelity Assurance Company (compañía de seguros—
procesamiento de reclamos).
en el Lincoln County Hospital en Lincolnshire, Inglaterra, como su primer proyecto Lean. El

enfoque del ejercicio de mapeo y el trabajo del proyecto Lean abordó los conceptos básicos de
Lean: identificar y eliminar el desperdicio. Como resultado del trabajo, se identificaron varios
beneficios inmediatos y se desarrolló un modelo para la modernización de la histología. Las
ganancias significativas iniciales identificadas incluyeron:
norteUna reducción en el número de pasos de procesamiento de 15 a 8 (47%) norteAhorro

laboral de 1,0 empleado a tiempo completo (6%) norteGanancias de productividad (40%)
norteGanancias de eficiencia; reducción de los tiempos de respuesta (50%)

Según el subgerente general de Path Links, Mick Chomyn, además de los resultados muy
visibles presentados anteriormente, Path Links pudo enfocarse en áreas clave para la
inversión en instalaciones, equipos y soluciones de TI (tecnología de la información) para
lograr la máxima realización de los beneficios identificados a partir de el ejercicio VSM,
desbloqueando así ganancias potenciales adicionales para lograr una eficiencia óptima del
proceso.
En general, Path Links ha visto el potencial para lograr beneficios rápidos, significativos y
sostenidos de las aplicaciones Lean en sus procesos de laboratorio de histopatología y está
anticipando ganancias equivalentes al extender Lean a todas las demás disciplinas de
laboratorio y actividades ajenas al laboratorio.
Una vez que se haya creado el FSM, el Capítulo 18 le mostrará cómo crear un plan
de acción para pasar del estado actual al estado futuro.
Figura 17.6ActualFuture State Map, de Path Links Pathology Service (laboratorio de histología de organizaciones de
atención médica).

Estado de mejora: tercero
Creando el
ESTRUCTURA DE UTILIZACIÓN
SUS PERSPECTIVAS Y
Conocimiento a
MEJORA EL PROCESO
capitulo 18
Creación del plan de acción
Un buen plan, ejecutado violentamente ahora, es

mejor que un plan perfecto la próxima semana.
General George S. Patton Jr.
Introducción
Value Stream Mapping, como herramienta para la mejora continua, proporciona parte de la
información más poderosa e importante que un equipo de proyecto puede capturar durante
las etapas de planificación de un proyecto. Independientemente de la metodología de
mejora, ya sea Lean, Six Sigma, reingeniería o gestión de calidad total, los datos y las ideas
que provienen de estos mapas pueden, y deben, impulsar rápidamente un proyecto.
La herramienta en sí se basa en la observación y la velocidad. Observar lo que realmente

está sucediendo, documentar lo que ve y presentar los resultados es poderoso por sí solo. Sin
embargo, cuando usted o el equipo del proyecto pueden realizar este ejercicio a una
velocidad casi vertiginosa, el impulso que se obtiene no tiene precio. Ver el estado actual
transformado en papel en una visión del estado futuro en menos de dos días casi siempre
captará la atención de las personas y generará entusiasmo entre aquellos que buscan un
cambio positivo en el proceso en el que viven.
Aunque puede haber un acuerdo sobre cómo crear el conjunto de mapas de flujo de valor,
muchos mapeadores y equipos de proyectos luchan cuando se trata de conectar el trabajo de
mapeo real con un plan de acción. No obstante, desarrollar laplan de ACCION, o un esquema
de proyecto que incluya todas las tareas de mejora de procesos, es igualmente importante:y
debe completarse a la misma velocidad acelerada utilizada al capturar el estado actual y crear
la visión para el futuro. Todas las acciones añadidas al plan deben estar enfocadas a mejorar
el proceso mediante la eliminación de desperdicios. Este capítulo describe cómo seleccionar
tareas para el plan de acción, así como también cómo estructurar el plan.
El secreto radica en cómo usted y el equipo del proyecto utilizan el Mapa de estado futuro para
desarrollar este plan de acción. Recordando que el Mapa del Estado Futuro es el modelo
221
para el cambio es el único punto focal para desarrollar un buen plan de mejora. El
equipo no debe atascarse tratando de crear el plan perfecto. Como dijo sin rodeos el
general George S. Patton: “Un buen plan hoy es mejor que un plan perfecto la próxima
semana”. La lógica detrás de esta declaración era simple: realmente no importa lo que
planee, o cuán perfecto pueda pensar que es el plan; cuando el plan se pone en acción,
las cosas cambiarán. Por lo tanto, obtenga un buen plan y avance hacia la
implementación.
Value Stream Mapping proporciona una metodología propia para crear el plan de
acción. Se centra en el Mapa del Estado Futuro. El concepto se mueve a la misma
velocidad que el ejercicio de mapeo. El poder del desarrollo de este plan radica en su
capacidad para apegarse a las reglas y avanzar hacia la implementación.
Identificar los bucles de proceso
El paso inicial para crear un plan de acción a partir de un conjunto de mapas de estado futuro es
identificar subucles de proceso. Estos son subconjuntos de la parte del flujo del proceso de su
mapa y la comunicación asociada.
Para identificar los bucles de proceso en un mapa de estado futuro, comience al principio del flujo de
proceso. Muévase a través de los pasos del proceso hasta que el flujo se detenga. Esto se ve fácilmente
por la existencia de una flecha de empuje, un supermercado o un carril FIFO (primero en entrar, primero
en salir). Este primer bucle de proceso se denomina comúnmente elbucle de proveedor. Para
documentar este ciclo, dibuje una línea alrededor del punto de control, el proveedor, el primer
supermercado o el carril FIFO y cualquier paso del proceso que pueda ocurrir antes del supermercado o
el carril FIFO. La figura 18.1 proporciona un ejemplo de cómo dibujar este bucle. Asegúrese de etiquetar
el ciclo dándole un nombre que sea descriptivo de los pasos del proceso en el ciclo. Por lo general, el
bucle de proveedores se denomina "bucle de proveedores".
A continuación, observe el final del flujo del proceso en el mapa. El último ciclo del proceso,
comúnmente conocido como elbucle de cliente,se identifica encontrando el último punto donde el
flujo se detiene antes de ser enviado (o proporcionado) al cliente. Una vez más, busque la última
ocurrencia de un supermercado o carril FIFO. Similar al ciclo del proveedor, el ciclo del cliente se
documenta dibujando una línea alrededor del punto de control, el cliente y el último
supermercado o carril FIFO, así como cualquier paso del proceso que pueda existir después del
supermercado o carril FIFO, como se muestra en Figura 18.2.
Al revisar el Mapa de Estado Futuro, como se muestra en la Figura 18.3, el equipo del proyecto
verá que ambos extremos del flujo del proceso han sido capturados en bucles y que todos los
pasos restantes del proceso pueden o no fluir continuamente. Si el flujo restante se ve
interrumpido por supermercados ocasionales o carriles FIFO, el equipo debe dividirlo en
múltiples ciclos de proceso. De lo contrario, los pasos restantes del proceso se pueden capturar
como un ciclo de proceso único, como se muestra en la Figura 18.4.
Cuando esté documentando estos bucles de proceso adicionales, dibuje las líneas para
incluir el supermercado o el carril FIFO en cualquiera de los extremos del bucle. Como puede
ver en las Figuras 18.4 y 18.5, los bucles se superponen entre sí. Sin embargo, mientras que
la Figura 18.4 demuestra el impacto del flujo continuo a través de la mitad del flujo de valor,
la Figura 18.5 muestra los efectos de supermercados adicionales y
356 piezas por día
(Tiempo Takt 1.26 minutos)
Compra
Ordenes de venta
Pedidos
comprar Pinchar.
Monseñor. Monseñor.
Proveedor Corto largo Cliente

Avisos
Errores de inventario
Proveedor
Bucle
Pedidos
Recepción
Papeleo Nivel
Producción
en la línea
EN CURSO
Compra de tren.
en Kanbans mejorar el horno
tiempo de actividad
Entrenar en
Entrenar en
Kanbans
Usar LPN Kanban Configurar S/M y
Usado con
recibiendo en Tracción Kanbans Pedidos
Sistema
Eliminar
Boligrafo rojo
Partes Partes Comprobación

Piezas tiradas Órdenes tiradas
Recibió Empaquetado
& Enviado
1
1 5
3 días C/T = 0,23 min. 2,5 días 3
C/T = 0,1 min. C/T = 0,43 min.
U/T = 98% C/O = 7,1 min. C/T = 0,9 min.
U/T = 98%
Retener inventario FG
Mejorar Configurar S/M y U/T = 86%
Reducir C/O a 2,5 días
Máquina elevadora Kanbans AOE: 95%
a < 8 min.
tiempo de actividad
3 días 2,5 días PLT = 5,5 días

0,1 minutos 0,23 minutos 0,43 minutos 0,9 minutos TCT = 1,66 min.
Figura 18.1 Dibujar el bucle del proveedor para mostrar todos los pasos del proceso del proveedor y la comunicación asociada.
Creación del plan de acciónnorte223
Time 1,26 minutos)
Compra
Ordenes de venta
Pedidos
comprar Pinchar.

Avisos
Pedidos
Recepción
Papeleo Nivel
Producción
en la línea
EN CURSO
Compra de tren.
tiempo de actividad
Entrenar en
Entrenar en
Usar LPN Kanbans
Kanban Configurar S/M y
recibiendo en Usado con
Tracción Kanbans
Sistema Pedidos
Eliminar
Boligrafo rojo

& Enviado
1
1 5
3 días C/T = 0,23 min. 2,5 días 3
C/T = 0,1 min. C/T = 0,43 min.
U/T = 98% C/T = 0,9 min.
U/T = 98% C/O = 7,1 min.
mejorar Configurar S/M y U/T = 86%
Reducir C/O a 2,5 días
Máquina elevadora
Kanbans AOE: 95%
a < 8 min.
tiempo de actividad

Figura 18.2 Dibujar el ciclo del cliente para mostrar todos los pasos del proceso del cliente y la comunicación asociada.
356 piezas por día
(Takt Time 1,26 minutos)
Compra
Ordenes de venta
Pedidos
comprar Pinchar.

Avisos
Cliente
Bucle
Proveedor Errores de inventario
Bucle
Pedidos
Recepción
Papeleo Nivel
Producción
en la línea
EN CURSO
Compra de tren.
tiempo de actividad
Entrenar en Entrenar en
Usar LPN Kanban Kanbans

Configurar S/M y
recibiendo en Tracción Usado con
Kanbans
Sistema Pedidos
Eliminar
Boligrafo rojo

& Enviado
1
1 5
3 días C/T = 0,23 min. 2,5 días 3
C/T = 0,1 min. C/T = 0,43 min.
U/T = 98% C/T = 0,9 min.
U/T = 98% C/O = 7,1 min.
Configurar S/M y U/T = 86%
mejorar Reducir C/O a 2,5 días
Kanbans AOE: 95%
Máquina elevadora a < 8 min.
tiempo de actividad

Pasos restantes del proceso

Figura 18.3 Revisión de los pasos restantes del proceso después de identificar los bucles de cliente y proveedor.
Time 1,26 minutos)
Compra
Ordenes de venta
Pedidos
comprar Pinchar.

Avisos
Este bucle de proceso incluye Cliente

los supermercados a cada lado de Bucle
los pasos del proceso y se
superpone a los bucles de cada

lado.
Pedidos
Recepción
Papeleo Nivel
Producción
en la línea
EN CURSO
Compra de tren.
tiempo de actividad
Entrenar en Entrenar en
Usar LPN Kanban Kanbans

Configurar S/M y
Tracción Usado con
recibiendo en Kanbans
Sistema Pedidos
Eliminar
Boligrafo rojo

& Enviado
1
1 5
3 días C/T = 0,23 min. 2,5 días 3
C/T = 0,1 min. C/T = 0,43 min.
U/T = 98% C/O = 7,1 min. C/T = 0,9 min.
U/T = 98%
U/T = 86% Retener inventario FG
Configurar S/M y
Mejorar Reducir C/O a 2,5 días
Kanbans OEA = 95 %
Máquina elevadora a < 8 min.
tiempo de actividad

Figura 18.4 Al crear los ciclos de proceso restantes, extienda cada ciclo y superponga los supermercados y los ciclos de proceso adyacentes.
2500 Piezas por Día (Takt
Time 15.5 segundos)
Departamento HSA
Preguntas y respuestas Gerente de Reclamos
Preguntas
Asegurado Asegurado
Cliente
Bucle
Preguntas &
aclaraciones
Proveedor
Bucle
Imprimir &
Bucle de señal
Configuración y entrenamiento en S/M

Tener sala de correo
y FIFO Recoger en
Combinar
Impresión automática
Correo regular
Pruebas y
Comprobar después Ruta
Configuración y entrenamiento en S/M Relleno
codificación
y FIFO
Comprobación de prueba
Comprobar reclamo
máx = Reclamación clave
& Cosa Correo
Auditoría
Sobre
Bucle
4 3
1,5 días Máx = 1,0 día 1
C/T = 3,7 min. 1,25 días C/T = 2,5 min. 2 C/T = 0,1 min.
POA: 100% POA: 100% C/T = 2,1 min.
M
Tener sala de correo
FIFO
áx
POA: 100%
=
Dejar en el desvío carriles Simplificar la auditoría
0,
de la ruta normal
25
correcciones
dí
Día
as
Error
Auditoría
Contraiga 4 pasos en 2 usando 7 empleados Corrección A prueba
Co-firmar $ 5k +
a tiempo completo. 4 en Check y 3 en Key, Cheque y cosas
eliminando C/O y confusión Eliminar fácil Sobre
Cambiar co-firmante
4
Mostrador de reclamos 1
1 AAuuddititnnoo
en $ 2500 + a C/T = 5,2 min.
Paradas más largas C/T = 3,6 min. A
C/T = 0,4 min. $5000 POA: 100% Colecciones
Envío POA: 100%
POA: 25% contra
Controlar &
Bucle de llave
3,7 minutos 2,5 minutos 0,4 minutos 2,1 minutos 5,2 minutos 3,6 minutos TCT = 17,5 min.
Recorrido = 0 pies
Viajar
Figura 18.5ActualMapa de estado futuro que ha identificado todos los bucles de proceso.
carriles FIFO. Más supermercados y carriles FIFO tienden a conducir a más ciclos de
proceso.
En el caso de que haya numerosos carriles FIFO o supermercados establecidos en
medio del flujo del proceso con solo un paso de proceso entre dos símbolos FIFO, el
equipo puede optar por agrupar varios pasos de proceso y carriles FIFO asociados para
formar un ciclo de proceso. como se muestra en la Figura 18.5. Otras veces, puede ser
más fácil atacar el flujo de valor un paso del proceso y un carril FIFO, o supermercado, a
la vez.
El equipo del proyecto puede determinar qué se incluye en un bucle durante el ejercicio de
identificación. Como puede ver en la Figura 18.5, los pasos adicionales se dividieron en tres
bucles distintos, aunque superpuestos. Cada uno recibió un nombre para simplificar el
desarrollo del plan de acción. El nombre de un bucle depende totalmente del equipo.
Priorizar los bucles de proceso
Una vez que se han identificado los bucles del proceso, el equipo debe priorizar los bucles,
clasificándolos del más importante al menos importante. Aunque esto puede parecer
relativamente inofensivo y fácil, a medida que el equipo avanza en este trabajo, puede volverse
complejo rápidamente. Cada miembro del equipo del proyecto puede tener sus propios
pensamientos sobre lo que es importante. Además, la gerencia puede haber establecido ciertas
metas y objetivos antes del ejercicio de mapeo que influyen en las decisiones de los miembros del
equipo. No permita que estos pensamientos subjetivos interfieran con el proceso.
Haga una lista de cada bucle de proceso en un rotafolio o pizarra. Debajo de cada nombre de bucle
de proceso, enumere todas las ráfagas kaizen que están contenidas dentro del bucle dibujado en el Mapa
de estado futuro. Asegúrese de que todas las ráfagas kaizen en el mapa se enumeran debajo de un bucle
de proceso, incluso si ha dejado una ráfaga fuera de todos los bucles. Usando el Mapa de Estado Futuro
en la Figura 18.5, esta lista aparecería como se muestra en la Figura 18.6.
Puede notar que algunas ráfagas kaizen que estaban contenidas en más de un ciclo
de proceso se enumeran varias veces en el gráfico de la Figura 18.6. Esto es de esperar.
De esta manera, el bucle que sea atacado primero completará esas tareas. Luego se
pueden marcar fuera de la lista de tareas del otro bucle de proceso.
Haga una lluvia de ideas con el equipo para ver si surge alguna idea adicional que
deba agregarse al Mapa del estado futuro. Si surgen ideas, agréguelas al mapa ya la
lista. Una vez hecho esto, el equipo está listo para priorizar.
Vincule la prioridad a los indicadores clave de rendimiento
La forma más rápida y sencilla de establecer la prioridad de la lista es utilizar los

indicadores clave de rendimiento (KPI) de su organización como guía. Revise los KPI y
luego numere los bucles de proceso de mayor a menor prioridad, siendo "1" la
prioridad más alta.
Bucle de proveedores:
• Configuración y capacitación en supermercados y carriles FIFO

• Haga que la sala de correo se deje en la ruta normal durante todo el día
• Establecer el tamaño del supermercado en
1,5 días Bucle del cliente:
• Haga que la sala de correo recoja en la ruta de correo regular
Bucle de verificación y llave:
• Establecer el tamaño del supermercado en 1,5 días
• Establecer carril FIFO después de "Verificar reclamo" con un máximo de 1,25 días
• Colapsar 4 pasos en 2 usando 7 empleados a tiempo completo: 4 en Check y 3 en
Key, eliminando C/O y confusión
• Establecer carril FIFO después de "Reclamo clave" a "Verificación de prueba" con un máximo de 1.0 días
• Establezca el carril FIFO después de "Reclamación clave" para "Firmar conjuntamente $ 5k +" con un máximo de 0.25 días
• Elimine el escritorio de reclamos fácil
Bucle de impresión y firma:

• Cheques de impresión automática después de teclear
• Combine la prueba y el relleno

• Cambiar el co-firmante de $2,500+ a $5,000+
Bucle de auditoría:
• Auditoría ya no deja de enviar correos
• Establecer carril FIFO después de "Auditoría" a "Corrección de errores"
• Simplificar las correcciones de auditoría
Figura 18.6 Una lista completa de todas las actividades kaizen (tareas de mejora de procesos) enumeradas
debajo de sus respectivos ciclos de proceso.
El uso de este enfoque puede requerir que se reúna con la gerencia de nivel
superior o el Consejo de Mejora Continua, o puede requerir que revise la
documentación del plan estratégico de la organización. Independientemente de
dónde provenga esta información, usarla como una guía para mejorar evitará
muchas luchas y debates que pueden ocurrir en ausencia de tales metas y objetivos.
Establezca sus criterios para la priorización
Si su organización no tiene KPI, o si el Consejo de mejora continua decide que es

necesario un conjunto alternativo de criterios para lograr los resultados deseados del
proyecto, debe desarrollar una lista de criterios. Esta lista puede incluir cualquier cosa
importante para la organización (o equipo). Sin embargo, debe recordar que el objetivo
de la mejora continua (ya sea Lean, Six Sigma o alguna otra disciplina) eslograr un
cambio positivo en el proceso mientras se eliminan los desperdicios.
Algunos criterios típicos utilizados para establecer la prioridad incluyen (pero no se limitan a)
los siguientes cambios:
norteSon rápidos y fáciles de completar.

norteSon más visibles para la fuerza laboral (para demostrar el poder de la continua
mejora)
norteAbordar el mayor problema al cliente norte
Abordar el mayor problema al proveedor
norteAbordar el mayor problema de los empleados dentro del flujo de valor
Lista basada en rotafolios de bucles de procesos priorizados
(5) Bucle de proveedores

(1) Circuito de clientes

• Haga que la sala de correo recoja en la ruta de correo regular
(4) Bucle de verificación y llave
• Establecer carril FIFO después de "Verificar reclamo" con un máximo de 1,25 días
• Colapsar 4 pasos en 2 usando 7 empleados a tiempo completo; 4 en cheque y 3 en clave,

eliminando C/O y confusión
(2) Bucle de impresión y firma

• Cheques de impresión automática después de teclear
• Combine la prueba y el relleno

• Cambiar el co-firmante de $2,500+ a $5,000+
(3) Bucle de auditoría
• Auditoría ya no deja de enviar correos
• Establecer carril FIFO después de "Auditoría" a "Corrección de errores+"

• Simplificar las correcciones de auditoría
Figura 18.7 La lista priorizada de bucles de proceso del Mapa de estado futuro en la Figura 18.5. Tenga en
cuenta que los elementos de acción o las tareas de mejora de procesos no tienen prioridad en este momento.
norteAbordar los problemas de satisfacción del cliente
norteEfecto mayor ROI norteEfecto ROI más rápido
norteFacilitar la aceptación del cambio por parte de los empleados (aceptación más
rápida) nortePertenecen a los empleados más difíciles de convencer
Una vez que se establecen estos criterios, el equipo del proyecto puede revisar cada
bucle de proceso y determinar el orden de prioridad de los bucles. Si mantiene la lista en
una pizarra o rotafolio, en lugar de un archivo electrónico, la lista puede parecerse al
cuadro que se muestra en la figura 18.7.
Priorizar el trabajo dentro de cada ciclo
Una vez que usted y el equipo del proyecto hayan priorizado los bucles de proceso, debe
priorizar cada elemento de acción contenido dentro de cada bucle. Como se mencionó, los
elementos de acción son esas ráfagas kaizen y otras ideas que se deben lograr para
Rotafolio Lista de bucles de procesos y elementos de acción priorizados
(5) Bucle de proveedores
(2) Instalación y entrenamiento en supermercados y carriles FIFO
(1) Haga que la sala de correo se deje en la ruta normal durante todo el día
(3) Establecer el tamaño del supermercado en 1,5 días
(1) Circuito de clientes

(1) Haga que la sala de correo recoja en la ruta de correo regular
(4) Bucle de verificación y llave
(1) Haga que la sala de correo se deje en la ruta normal durante todo el día
(3) Establecer el tamaño del supermercado en 1,5 días
(5) Establecer carril FIFO después de "Verificar reclamo" con un máximo de 1,25 días
(4) Contraer 4 pasos en 2 usando 7 empleados a tiempo completo; 4 en cheque y 3 en clave,

eliminando C/O y confusión
(6) Establecer carril FIFO después de "Reclamo clave" a "Verificación de prueba" con un máximo de 1.0 días
(8) Establezca el carril FIFO después de "Reclamo clave" para "Firmar conjuntamente $ 5k +" con un máximo de 0.25 días
(7) Elimine el escritorio de reclamo fácil
(2) Bucle de impresión y firma
(7) Establecer carril FIFO después de "Reclamo clave" a "Verificación de prueba" con un máximo de 1.0 días
(6) Establezca el carril FIFO después de "Reclamo clave" para "Firmar conjuntamente $ 5k +" con un máximo de 0.25 días
(5) Elimine el escritorio de reclamo fácil
(3) Cheques de impresión automática después de teclear
(2) Combine la prueba y el relleno

(1) Cambiar el co-firmante de $2,500+ a $5,000+
(3) Bucle de auditoría
(1) La auditoría ya no detiene el envío de correos
(2) Establecer carril FIFO después de "Auditoría" a "Corrección de errores"
(3) Simplificar las correcciones de auditoría
Figura 18.8 Una lista priorizada de bucles de proceso basada en un rotafolio, con los elementos de acción también
priorizados. Al usar rotafolios, puede que no sea una ventaja para el equipo volver a escribir la lista completa. En su
lugar, simplemente escriba el número de prioridad al lado de cada elemento.
para efectuar un cambio positivo en el flujo de valor. Para priorizar estos elementos de
acción, utilice el mismo criterio y metodología que utilizó para priorizar los bucles de proceso.
Una vez que se completa esto, la lista puede parecerse al ejemplo que se muestra en la
Figura 18.8.
Muchos profesionales de la mejora continua toman esta lista, la introducen en una hoja de cálculo,
un software de gestión de proyectos, un archivo de procesamiento de texto, etc., y luego gestionan el
proyecto a partir de este documento. Otros practicantes prefieren dejar la lista exactamente como se
muestra en las Figuras 18.7 y 18.8, es decir, en la pizarra o rotafolio. Luego, el equipo trabaja
directamente a partir de esta lista a lo largo del proyecto. La mentalidad de este enfoque es que el
equipo puede pasar rápidamente de la etapa de planificación a la de implementación.
Independientemente del enfoque, los resultados son los mismos una vez que el cambio comienza a
ocurrir. A medida que completa los elementos de acción, debe revisar los resultados con respecto a su
lista de prioridades. Puede ser necesario cambiar la prioridad, dependiendo de los resultados. Debe
asegurarse de que todos los miembros del equipo, así como cualquier
personal de gestión que está involucrado, entiende que a medida que se terminan las tareas,
los resultados dictarán lo que sucederá a continuación. Esto es a lo que se refería el general
Patton en su ahora famosa cita.
Hay muchas formas de monitorear el progreso del plan de acción, desde diagramas de Gantt y
planes de proyecto (como los presentados enaprendiendo a ver) a aplicaciones de software diseñadas
específicamente para la gestión de proyectos. Independientemente de las herramientas utilizadas para
monitorear y administrar el trabajo, recuerde que la parte más importante de la implementación es
revisar la prioridad de las tareas restantes una vez que se ha completado un elemento de acción.
Presente sus mapas a la fuerza laboral
Una vez que se ha establecido un plan de acción, el equipo del proyecto debe presentar todo
el conjunto de mapas, es decir, los mapas de estado actual y estado futuro, a los empleados
que trabajan en el flujo de valor. Esta sesión debe llevarse a cabo de manera similar a la
presentación del Mapa del estado actual (descrito en el Capítulo 15).
El equipo debe explicar cuáles son los nuevos símbolos en el mapa, por qué se
tomaron decisiones para realizar cambios en el flujo de valor y cómo se lograrán los
cambios. El equipo debe mostrar el plan de acción completo a la audiencia y pedir
retroalimentación. Puede haber cierta resistencia al cambio, y el equipo del proyecto
necesita saber dónde existe esta resistencia a medida que comienzan a implementar.
El equipo debe agradecer todos los aportes de manera positiva y tomar nota de las
ideas que vale la pena estudiar, así como si pueden incluirse en el proyecto que está por
iniciarse o si pueden ser viables en un proyecto futuro. Si una idea ofrecida por la fuerza
laboral no se implementa durante el proyecto, un miembro del equipo debe analizar las
razones con el empleado que hizo la sugerencia. Una vez más, la retroalimentación
positiva y continua crea la aceptación de los empleados, incluso cuando no se utiliza una
idea.
En caso de que surja una nueva idea durante esta reunión, será necesario que el equipo se
vuelva a reunir y ajuste el Mapa del Estado Futuro y el plan de acción. No espere hasta que el
equipo esté de vuelta en la mesa de discusión. Marque el Mapa del estado futuro durante la
reunión de la fuerza laboral y luego vuelva a dibujar el mapa más tarde. Escriba directamente en el
plan de acción los cambios que se acepten.
Presente sus mapas al Consejo

La fase final previa a la implementación del proyecto implica la revisión del mapa
establecido con el Consejo de Mejora Continua. Para obtener el apoyo de la parte
superior de la organización, el equipo del proyecto debe asegurarse de que su
campeón no solo comprenda lo que implica el estado futuro y el plan de acción, sino
también que el consejo apoye los cambios propuestos.
Esta revisión debe realizarse simultáneamente con la presentación a la fuerza laboral. Al

realizar esta revisión al mismo tiempo, el consejo puede ver la actitud de los empleados
dentro del flujo de valor. Los miembros del consejo pueden escuchar cómo el equipo del
proyecto interactúa con los empleados, abordar cualquier inquietud y nuevas ideas, y
monitorear las actitudes de los empleados que pueden ser obstáculos para el cambio. Esto
proporciona una mayor aceptación por parte del consejo, además de demostrar respaldo y
apoyo adicional para el equipo del proyecto.
Los miembros del consejo tienen la capacidad de hablar tal como lo hacen los empleados
dentro del flujo de valor, hacer que sus ideas se escuchen en un foro abierto y ayudar al campeón y
al equipo del proyecto a colocar la última pieza del rompecabezas en su lugar antes de la
implementación del proyecto. Este concepto de reuniones combinadas está alineado con el
concepto general de Value Stream Mapping debido a la velocidad a la que todo ocurre, eliminando
las reuniones repetitivas para simplemente explicar lo mismo a múltiples audiencias.
Con todo el trabajo de planificación ahora completo, el equipo está listo para implementar
el cambio. El Capítulo 19 expondrá los detalles de cómo debe ocurrir este cambio.
capitulo 19
Implementando el cambio
Progresamos porque estamos dispuestos a cambiar.
Thomas J.Watson
Introducción
El tiempo de la estrategia ha terminado. Ahora el proceso de cambio puede comenzar. Pero esto no
significa que el Value Stream Mapping esté completo. Al igual que todos los demás aspectos de la
mejora continua, el mapeo del flujo de valor nunca termina. A medida que avanza el trabajo del
proyecto, es posible que el equipo descubra que es necesario volver al conjunto de mapas y
actualizar y modificar tanto el Mapa del estado futuro como el plan de acción.
Para implementar con éxito, el equipo del proyecto debe seguir un enfoque estandarizado para
la implementación del plan de acción. La implementación Lean proporciona una gran cantidad de
herramientas y conceptos necesarios para hacer realidad el cambio, e implementa el cambio a la
misma velocidad que el mapeo del proceso. Esto no pretende restar valor al poder de otras
metodologías de mejora de procesos, sino más bien alinear el mapeo de flujo de valor con la
metodología con la que está más estrechamente asociado, Lean.
Lean aporta una metodología de mejora continua al equipo del proyecto que encaja
perfectamente con los conceptos de Value Stream Mapping. Aunque muchas otras metodologías y
disciplinas han comenzado a utilizar Value Stream Mapping como la herramienta preferida de
mapeo de procesos, estos profesionales están descubriendo que comenzar sus proyectos
utilizando herramientas y conceptos Lean puede producir resultados rápidos. Las victorias rápidas,
el rápido retorno de las inversiones y la aceptación temprana de los empleados hacen que sea
mucho más fácil completar proyectos exitosos. Sin embargo, para tener éxito, los equipos de
proyecto deben ser disciplinados. Deben comprender cómo se utilizan los conceptos Lean y cómo
se informan y supervisan las mejoras.
Asignar un administrador de flujo de valor
Al principio del viaje Lean (o cualquier otro viaje de mejora continua que simplemente
adopte el concepto de asignación de flujo de valor), es importante que se asigne un
administrador de flujo de valor a cada flujo de valor. Este gerente es responsable
235
para monitorear el flujo de valor; en otras palabras, buscar cambios en el

proceso y/o flujo de comunicación.
El Value Stream Manager no tiene que ser un gerente en la organización.
De hecho, este puesto ni siquiera necesita ser ocupado por un supervisor.
Igualmente importante, esta asignación nunca debe ser algo remotamente
parecido a un puesto de tiempo completo, ya que normalmente ocupa
menos del 5% del tiempo del empleado cada semana. El trabajo de Value
Stream Manager puede ser realizado por cualquier empleado que sea
respetado tanto por sus compañeros como por la gerencia y que tenga un
conocimiento práctico tanto del Value Stream Mapping como de los cambios
que se han implementado. Utilizando los mapas de flujo de valor y teniendo
métricas para monitorear la actividad del proceso, el administrador de flujo
de valor puede usar estos mecanismos de control existentes para buscar
cambios adversos en el proceso.
El Value Stream Manager debe ser respetado porempleados dentro del flujo de valory debe
comprender el flujo tal como está documentado o modificado hasta la fecha. El administrador de
flujo de valordebetener acceso directo a un miembro del equipo de gestión que puede convocar
una reunión del personal adecuado para discutir los cambios en el proceso. Esto requiere una
política de puertas abiertas que permita a los empleados en tal posición eludir cualquier política
formal de cadena de mando y hablar directamente con el tomador de decisiones que puede
convocar una reunión. El Value Stream Manager no necesita tener el poder decorreruna reunión,
sólo la responsabilidad y la rendición de cuentas apreguntarpara una reunión cuando sea
necesario. La figura 19.1 resume el rol y las responsabilidades del administrador del flujo de valor.
Rol del gestor del flujo de valor
Gerente de alto nivel
Pide a la gerencia que

convoque reuniones para discutir
cambio y problemas
Gerente de flujo de valor
Valor de los monitores Interactúa con

Corriente para el cambio empleados para
asuntos
en el flujo de valor
Empleados
Valor
Arroyo
Figura 19.1 Una representación visual del rol del Value Stream Manager.
Implementando el cambionorte237
La práctica común es asignar un Value Stream Manager una vez que se han implementado
cambios positivos a través del trabajo del proyecto. Sin embargo, algunas de las formas en
que se está utilizando Value Stream Mapping para ayudar con la priorización de proyectos y
las decisiones de aceptación de proyectos a nivel del Consejo de Mejora Continua pueden
sugerir que se deben presentar los Value Stream Managers cuando se complete el Current
State Map.
Se recomienda enfáticamente que los gerentes de flujo de valor tengan el conocimiento y
las habilidades no solo para interpretar un mapa de flujo de valor, sino también para ser
capaces de mapear el flujo de valor. Tener esta capacidad de mapeo no solo facilita que el
Value Stream Manager compare lo que se observa en el proceso, sino que también brinda
más credibilidad con los compañeros de trabajo y la gerencia por igual.
El Value Stream Manager debe tener tiempo a lo largo del día o de la semana para
monitorear el proceso. Comparar lo que realmente está ocurriendo con el Mapa de estado
actual, cuando no se ha iniciado ningún cambio, brinda una gran perspectiva de lo que
sucede en el día a día. Si hay un cambio visible en las tareas, los volúmenes producidos o
incluso la cantidad de empleados asignados, el Value Stream Manager debe informar esta
información al tomador de decisiones, al campeón Lean, al gerente Lean o incluso al Consejo
Ejecutivo para llamar a un reunión. Esta información por sí sola puede escalar la prioridad del
flujo de valor a (o cerca de) la parte superior de la lista de proyectos.
Para flujos de valor donde se han implementado cambios, este rol se vuelve aún más
crítico. El Value Stream Manager debe ser diligente en el seguimiento de los cambios. Si el
proceso comienza a volver a las “antiguas formas”, o si los empleados dentro del proceso
comienzan a realizar cambios sin la orientación y los aportes adecuados de los equipos o la
administración del proyecto, es posible que las mejoras realizadas durante un proyecto no
produzcan un impacto positivo.
Además, asignar a alguien como Value Stream Manager le da voz al flujo de
valor. Este individuo puede hablar por el flujo de valor y sus empleados, informando
a los campeones y al consejo cuando el trabajo del proyecto no está completo o es
ineficaz.
El Value Stream Manager debe ser responsable de la desviación en el proceso, no de que
ocurra la desviación, sino de discutir los cambios en el proceso con los empleados, de
intentar corregir estos problemas por sí mismo y de informar el cambio del proceso al
gerente Lean. y/o consejo. Como se mencionó anteriormente, el administrador del flujo de
valor debe usar mapas de flujo de valor publicados como indicadores visuales y proporcionar
cambios adversos en las métricas para identificar esta desviación en el proceso.
Otro deber esencial para el monitoreo exitoso y la mejora continua del flujo de
valor es responsabilizar al administrador del flujo de valor por la reasignación
periódica del estado actual. Este enfoque proactivo del mapeo brinda excelentes
datos proactivos al gerente Lean y al consejo en busca de éxitos y oportunidades
dentro de la organización.
Atacando el Plan de Acción
Independientemente de la metodología de mejora continua empleada por la organización,

Value Stream Mapping se presta bien al concepto de kaizen. A pesar de kaizense traduce
literalmente del japonés como "buen cambio", se define más apropiadamente como "cambio
rápido, bueno y continuo". Este concepto, que se utiliza de manera cultural en muchas
empresas japonesas, faculta a la fuerza laboral para detener de inmediato un flujo de valor en
funcionamiento en cualquier momento en que se presente un problema. Se reúnen todas las
personas necesarias para identificar la causa raíz y una solución, y el problema se resuelve lo
más rápido posible.
Aplicar este concepto culturalmente en los Estados Unidos y en muchos otros países es
extremadamente difícil. Para muchas organizaciones, el enfoque es, y siempre ha sido, producir
productos o resultados. Este enfoque anula la necesidad de arreglar inmediatamente lo que está roto. En
su lugar, se envían órdenes de trabajo y solicitudes, y el problema, a menos que sea de naturaleza fatal,
se corrige siempre que estén disponibles los empleados adecuados. Mientras tanto, se requiere un
esfuerzo adicional y posiblemente incluso una repetición del trabajo para producir resultados aceptables
a través de una solución temporal.
Para hacer que el concepto de kaizen sea más aceptable para estas organizaciones, los
practicantes de Lean han adaptado kaizen a la cultura. Debido a que muchas de estas mismas
organizaciones ven la mejora de procesos como muy estructurada, utilizando herramientas de
gestión de proyectos con marcos de tiempo y plazos adjuntos, se introduce el concepto de
kaizen para adaptarse a este formato. Kaizen se ha dividido en tres categorías para que sea más
aceptable y comprensible para la fuerza laboral:
Punto kaizen:Aunque esto no es kaizen en el verdadero sentido de la palabra,

point kaizen se ha convertido en una excelente manera de introducir el concepto y
ganar aceptación. Point kaizen consiste en aquellas actividades de mejora que suceden
instantáneamente cuando se encuentra un problema, y generalmente duran un día o
menos.
Kaizen enfocado:este es un esfuerzo un poco más intenso que el punto kaizen,
con una duración de dos a tres días.
Eventos kaizen o bombardeos kaizen:Esta es la forma más común de "kaizen"

que se encuentran en estos escenarios culturales. Para aquellas organizaciones que desean evitar
la terminología japonesa por completo, a menudo se denominanproyectos de mejora rápidao
eventos de mejora rápida.Estos eventos suelen tener una duración de cinco días, con fechas de
inicio y finalización muy definidas, para adaptarse a una cultura de "los proyectos deben tener un
marco de tiempo específico".
Muchas veces, los eventos kaizen comprenden un evento de planificación donde se

completa el mapeo y se inician la utilidad y otros cambios estructurales. Una vez que se han
completado estos cambios estructurales, el equipo se vuelve a reunir y pasa cinco días
adicionales atacando el plan de acción. La Figura 19.2 resume los tres tipos de "kaizen"
utilizados en los Estados Unidos; el resto de esta discusión se centra en los eventos kaizen, ya
que es así como la mayoría de las empresas estadounidenses han llegado a aplicar el
concepto japonés de kaizen.
El concepto de Kaizen Tal como

se introdujo en los Estados Unidos
Evento Kaizen o Kaizen Blitz Cinco días de esfuerzo concentrado
También conocido como Proyecto de mejora rápida enfocado en implementar tantos elementos
(RIP) o Evento de mejora rápida (RIE) del plan de acción como sea posible
Kaizen enfocado Dos o tres días de esfuerzo

enfocado creando tanto positivo
cambiar como sea posible
Punto Kaizen Esfuerzos inmediatos para producir

cambio positivo que dura menos
que un dia
Figura 19.2 Kaizen como se ha aplicado generalmente en los Estados Unidos.
Dado que los conceptos de Lean se han introducido en algunos sectores, como la
educación superior, estos eventos kaizen extendidos pueden incluir la presentación de los
mapas y el plan de acción a las partes interesadas para obtener un acuerdo antes de que se
inicie el cambio. Aunque en realidad ni siquiera se acerca al verdadero significado de kaizen,
esto ha demostrado ser efectivo para introducir el concepto y demostrar el poder de la
disciplina en una variedad de sectores e industrias.
Usando el enfoque kaizen, los líderes del equipo del proyecto (a menudo llamados facilitadores)
pueden asignar múltiples elementos de acción o tareas desde el ciclo del proceso de mayor prioridad a
los miembros del equipo del proyecto e inmediatamente comenzar el proceso de cambio. Si hay más
miembros del equipo que tareas, se pueden atacar bucles adicionales al mismo tiempo.
El secreto del éxito es asegurarse de que todos los miembros del equipo se reúnan
regularmente durante el evento kaizen para revisar el progreso y el éxito de la tarea. Esta
continua realineación de tareas y repriorización de esfuerzos es vital para el éxito del evento. A
diferencia de las metodologías de mejora de procesos y los conceptos de gestión de proyectos
más tradicionales, kaizen requiere una cierta cantidad de fluidez para cambiar según sea
necesario, para superar las realidades de trabajar con personas y procesos vivos.
Uso de planes de acción para un enfoque de mejora

estructurado y orientado a objetivos
Como se discutió a lo largo de este capítulo, la implementación del cambio para lograr el estado
futuro puede llevarse a cabo utilizando el plan de acción como documento guía. Mantener al
equipo enfocado en los resultados generados a través de múltiples eventos kaizen o proyectos de
mejora puede centrarse fácilmente en el plan de acción. Los miembros del equipo no solo ven el
plan priorizado de manera estructurada, sino que también pueden revisar fácilmente este plan
con respecto al Mapa de estado futuro de manera continua.
Debido a que no es la norma completar todos los aspectos de cambio asociados con un Mapa de
Estado Futuro en una sola semana, la necesidad de administrar y reenfocar los esfuerzos durante un
período de tiempo es crucial para una implementación exitosa. Mantener el plan de acción
visibles y actualizados a lo largo de la vida de los esfuerzos kaizen deben mantenerse. Con
este fin, los mapas de flujo de valor y el plan de acción se pueden mostrar dentro del flujo de
valor en sí, junto con otra información pertinente para mostrar a la fuerza laboral lo que está
sucediendo.
Para aquellas organizaciones que tienen una cultura más formalizada y estructurada, el uso
de un plan de proyecto puede ser esencial para ganar la aceptación tanto de los empleados como
de la gerencia. Rother y Shook introdujeron este concepto en su libro,aprendiendo a ver. La
herramienta (que no es nueva en el mundo de la mejora de procesos) consta de un diagrama de
Gantt con elementos de acción enumerados y fechas de implementación objetivo que se
muestran. La figura 19.3 proporciona un ejemplo de un plan de proyecto basado en diagramas
de Gantt.
Uso de gráficos de progreso Lean
Para las organizaciones que se enfocan en metodologías Lean y trabajan en la creación de

una cultura Lean, los mapas de flujo de valor y el plan de acción a menudo se usan junto con
un gráfico de progreso Lean. Este gráfico se centra en el éxito de la organización, las
instalaciones o los empleados dentro del flujo de valor en su aprendizaje, uso y
mantenimiento de los conceptos de Lean a medida que se implementan cambios positivos.
Este enfoque brinda a los mapeadores de flujo de valor dentro de las organizaciones Lean la
oportunidad de revisar rápidamente cada uno de los conceptos Lean enumerados en busca
de oportunidades adicionales de mejora a lo largo del viaje para crear el estado futuro.
Este concepto de combinar el conjunto de mapas de flujo de valor y el plan de acción con los
conceptos Lean pone un gran énfasis en la búsqueda de los mejores métodos en todas las tareas
contenidas en el flujo de valor. A medida que se aborda cada tarea del plan de acción, el equipo
puede revisar de forma interactiva qué tan bien el equipo y los empleados en el proceso han
implementado los conceptos Lean. El nivel de capacitación brindado, junto con la capacidad de los
empleados para sostener los cambios, se puede medir y, a su vez, utilizar para determinar cuánto
más esfuerzo se requiere para crear la cultura Lean deseada.
AGráfico de progreso esbeltoenumera cada concepto Lean que el equipo del proyecto
quiere introducir y mantener dentro del flujo de valor. Cada concepto se muestra con una
sección dedicada a la capacitación, implementación y sostenibilidad. El éxito general, así como
el de cada componente, se mide como "porcentaje completo" en el gráfico, lo que permite que
el equipo y los empleados del área vean su progreso. La Figura 19.4 muestra un gráfico de
progreso Lean de muestra.
Al usar este enfoque después de que se haya implementado cada elemento de acción, el
equipo puede revisar los cambios realizados, monitorear los resultados y evaluar cuánto
esfuerzo adicional se puede requerir para crear un entorno donde se implementen los
mejores métodos y exista una cultura Lean. Esto requiere que los miembros del equipo no
solo miren quién fue capacitado y cómo se realizó la capacitación; también les exige que
realicen una evaluación del cambio implementado. Esta revisión compara el cambio con
tareas y deberes similares en toda la organización en una búsqueda de los mejores métodos
dentro de la organización. Finalmente, como el flujo de valor es repetidamente
FLUJO DE VALOR: Procesamiento HSA
GERENTE DE FLUJO DE VALOR: Bob Taylor

PLAN DE FLUJO DE VALOR
FECHA: 7 mayo 07
NOMBRE DEL BUCLE DEL PROCESO: ELEMENTO DE ACCIÓN/TAREA PROGRAMACIÓN SEMANAL

PROPIETARIO DE LA TAREA FECHA DE VENCIMIENTO COMPLETO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Bucle de clientes Recogida en la sala de correo en ruta regular cris 11 mayo 07
Cambiar el co-firmante de $2500 a $5000 Beto 11 mayo 07
Combinar prueba y relleno karen 11 mayo 07
Impresión automática de cheques Beto 25 mayo 07
Bucle de impresión y firma Configuración y formación en supermercados/FIFO cris 25 mayo 07

Elimine el escritorio de reclamos fácil Sara 25 mayo 07
Establecer FIFO Lane para co-firmar Beto 25 mayo 07
Establecer carril FIFO después de reclamo clave Beto 25 mayo 07
Las auditorías ya no detienen los envíos por correo karen 11 mayo 07
Bucle de auditoría Establecer carril FIFO después de la auditoría karen 8 de junio de 07
Simplificar el paso de correcciones de auditoría karen 8 de junio de 07
Haga que la sala de correo se deje en la ruta normal cris 11 mayo 07
Configuración y formación en supermercados/FIFO cris 8 de junio de 07
Establecer el tamaño del supermercado en 1,5 días cris 8 de junio de 07
Colapsar 4 pasos en 2 con solo 7 empleados bob/cris 29 jun 07

Bucle de verificación y llave
Elimine el escritorio de reclamos fácil Sara 25 mayo 07
Establecer FIFO Lane para co-firmar Sara 25 mayo 07

Haga que la sala de correo se deje en la ruta normal cris 11 mayo 07
Bucle de proveedores Configuración y formación en supermercados/FIFO Beto 8 de junio de 07
Establecer el tamaño del supermercado en 1,5 días Beto 8 de junio de 07
Figura 19.3 Ejemplo de un plan de proyecto basado en un diagrama de Gantt.

FLUJO DE VALOR: Procesamiento HSA
ADMINISTRADOR DE FLUJO DE VALOR: bob taylor

TABLA DE PROGRESO LEAN
FECHA: 14 mayo 07
Mapeo de flujo de valor Sistema 5S Controles visuales Disposición
75% 40% 35% 80%

Capacitación Capacitación Capacitación Capacitación
100% 50% 60% 100%

Implementación Implementación Implementación Implementación
75% 25% 30% 80%
sostenimiento sostenimiento sostenimiento sostenimiento
25% 50%
Trabajo Estandarizado equipos Almacenamiento en el punto de uso Calidad en la Fuente

25% 90%
50% 100%
100%
70%
Reducción de configuración Flujo continuo Reducción del tamaño de lote Sistemas de extracción/Kanbans
Células de trabajo Mantenimiento Productivo Total Medición del desempeño

30%
Capacitación Capacitación Capacitación
50%
Implementación Implementación Implementación
50%
sostenimiento sostenimiento sostenimiento
Figura 19.4 Ejemplo de un gráfico de progreso Lean.
trabajado tanto por el equipo como por los empleados que trabajan en el proceso, se debe
realizar una evaluación de la capacidad de los empleados para sostener los cambios. Los
resultados se pueden publicar en el gráfico de progreso y mostrarse en una ubicación visible
donde todos los empleados puedan ver el gráfico.
La velocidad y la responsabilidad son fundamentales para el éxito
Independientemente de cómo establezca objetivos y manténgalos visibles para la fuerza laboral,

aprovechar Value Stream Mapping significa pasar de la etapa de planificación a la implementación
lo más rápido posible. La velocidad a la que se puede realizar el cambio con esta técnica
proporciona evidencia a los empleados de que este enfoque no es solo un "sabor del mes". A
medida que los empleados vean implementados los elementos de acción, su aceptación,
participación y propiedad aumentarán significativamente.
Cuando se implementa un cambio a un ritmo tan rápido, debe existir responsabilidad
para garantizar que se siga la metodología seleccionada para el cambio.
El director del proyecto o facilitador debe responsabilizar a cada miembro del equipo por
completar sus tareas a tiempo. La gerencia debe apoyar al facilitador y no solo proporcionar
el tiempo adecuado para completar las tareas, sino también tomar medidas correctivas con
los empleados que incumplen repetidamente con sus deberes del proyecto.
Cumplir con la metodología es fundamental para el éxito. Cuando el cambio se realiza con
rapidez, perder o saltearse un paso puede significar un desastre. Los facilitadores deben ser
conscientes de esto y utilizar los conceptos y técnicas necesarios para completar un proyecto o
evento Lean.
Al usar el plan de acción y los documentos de progreso Lean como se discutió
anteriormente, el facilitador puede mantenerse enfocado en las metas y objetivos del proyecto.
Sin embargo, debido a que la velocidad puede hacer o deshacer un proyecto en muchos casos,
el equipo puede optar por utilizar el método del rotafolio que se analiza en el Capítulo 18, donde
el plan de acción simplemente se enumera y prioriza en el rotafolio o pizarra.
Reunir al equipo varias veces durante el día para revisar el progreso ayudará a
mantener al equipo enfocado en el plan. No es necesario que estas reuniones tomen
mucho tiempo y, por lo general, se pueden realizar en 10 a 15 minutos. La gerencia
puede y debe ser invitada a estas reuniones para proporcionar actualizaciones y solicitar
apoyo y asistencia cuando sea necesario.
Los facilitadores deben ser capaces de autogestionar su trabajo a lo largo del tiempo. El
papel de la gerencia es apoyar y ayudar cuando se le solicite, no interponer opiniones y
deseos. El facilitador debe rendir cuentas al consejo ejecutivo, no a un solo gerente. Esta
rendición de cuentas incluye actualizaciones periódicas al consejo ejecutivo.
Estas actualizaciones deben estar enfocadas y comunicar de manera efectiva el progreso,
o la falta del mismo. Los miembros del consejo pueden usar estas reuniones no solo para
comprender la cantidad de progreso que se está logrando, sino también para conocer los
obstáculos y otros problemas con el flujo de valor. Al trabajar con el facilitador, el campeón
Lean y el gerente Lean, el consejo puede brindar todo el apoyo necesario para continuar
avanzando hacia las metas del proyecto.
Concéntrese en sus objetivos específicos
A medida que avanza el proyecto, las métricas deben mantenerse de manera visible. La creación
de un tablero de visualización con métricas proporciona una manera para que el equipo del
proyecto y todos los empleados en el flujo de valor vean el progreso. Las métricas deben reflejar
las metas y objetivos estratégicos de la organización. La alineación de estas medidas del proyecto
con los indicadores clave de rendimiento (KPI) de la organización permite que el trabajo de mejora
continua se mantenga enfocado en el logro de los objetivos de la empresa.
Se pueden incluir métricas adicionales que tengan significado para los empleados en el flujo de
valor. Al escuchar a los empleados expresar sus preocupaciones sobre problemas y oportunidades
durante las sesiones de lluvia de ideas, puede identificar posibles métricas que demuestren el éxito
más rápido y en un formato más fácil de entender que algunos KPI. La figura 19.5 proporciona un
conjunto de métricas de muestra para un flujo de valor.
% Mejora
% Mayoría de la mayoría % Mejora
Métrico Base Anterior Mejora Reciente Reciente desde la línea de base
# de pedazos de papel
generados
19 9 52,6% 3 66,7% 84,2%
Ruta de viaje de la orden

de trabajo interna 1265 723 42,8% 253 65,0% 80,0%
(en pie)
# de empleado
28 11 60,7% 5 54,5% 82,1%
"Toques"
Promedio Antigüedad de las
órdenes de trabajo en espera 24.1 7.2 70,1% 1.3 81,9% 94,6%

Asignación
% de órdenes de trabajo enviadas

26,8% 63,4% 136,6% 91,1% 43,7% 239,9%
por correo electrónico
Figura 19.5 Un conjunto de métricas de muestra que muestra la línea de base, la medición
anterior y la medición más reciente, junto con el porcentaje de cambio a lo largo del viaje
Lean.
Finalmente, a medida que se observe el progreso, los resultados deben transmitirse a la

gerencia en un formato que permita comprender el impacto financiero. Debido a que cualquier
cambio que se implemente debería resultar en última instancia en una mejora en el resultado final,
es fundamental que las métricas proporcionen datos para respaldar y corroborar el cambio, como
se muestra en la Figura 19.5.
Sin embargo, cuando se trata del impacto financiero, puede ser necesario que los contadores y
analistas financieros reconsideren las formas tradicionales de presentación de informes financieros. La
implementación de cambios a un ritmo acelerado puede crear una situación en la que los informes
financieros tradicionales sean engañosos. El consejo ejecutivo debe comprender estas situaciones
potenciales y estar preparado para que el personal financiero de la organización se vuelva a capacitar
para pensar de manera diferente y también para apoyar firmemente al equipo de mapeo y proyecto.
Una vez que se ha implementado el cambio, su trabajo está hecho... ¿verdad? Pero, ¿qué
pasa con la mejora continua? El Capítulo 20 discutirá cómo llevar su proceso más allá de las
necesidades de hoy en preparación para las del mañana.
capitulo 20
Recordar
es mejora continua
El éxito nunca termina: el fracaso nunca es definitivo.
Rev. Robert H. Schuller
Crear un conjunto de mapas de flujo de valor e implementar cambios es solo el

comienzo. Suscribirse verdaderamente al concepto de mejora continua significa que se
ha embarcado en un viaje sin fin, uno que tendrá éxitos y contratiempos, celebraciones
y frustraciones. A medida que avanza por el camino hacia el éxito, comprenda una cosa:
el mapeo de flujo de valor nunca termina.
Este concepto que llamamos Value Stream Mapping pretende ser una parte integral
del viaje. Comprender que se trata de una herramienta repetitiva y promover el concepto
entre todos los empleados es esencial para crear una cultura que adopte la técnica. Con
él, puede ver el flujo, comprender los problemas y crear una visión del futuro. Sin ella, es
fácilmente posible andar sin metas ni destino. El éxito depende de mantenerse enfocado.
Value Stream Mapping proporciona las herramientas para iniciar el camino hacia el éxito.
El fracaso proviene de una cultura que se resiste al cambio. Esta resistencia al cambio
es lo que frena a las organizaciones. Las demandas y expectativas de los clientes
cambian a diario. Si no somos capaces de cambiar rápidamente para cumplir o superar
esas demandas y expectativas, los clientes encontrarán a alguien que satisfaga sus
expectativas. Cuando esto ocurre, la organización pierde. Con el tiempo, si no se revierte
esta falta de voluntad para cambiar, la organización dejará de existir.
El fracaso también proviene de la complacencia. Muchas organizaciones generan ahorros sustanciales y
tienen poderosas historias exitosas de cambio. Pero muchas de estas mismas organizaciones se duermen en
los laureles una vez que se informan los resultados financieros. Haciendo algunoel cambio no es suficiente.
Pensar que su organización es lo suficientemente buena no es lo suficientemente bueno. O peor: “No estamos
arruinados. Entonces, ¿por qué arreglarlo? Esta mentalidad es
245
tan peligrosos como aquellos que se resisten al cambio. La competencia lo pasará

por alto, al igual que los clientes.
El principal problema con estas actitudes es que los empleados no ven el panorama
general. El fracaso está en su incapacidad para ver a largo plazo y comprender que el éxito
significa cambiar continuamente para cumplir con las expectativas del cliente. Sin la visión,
sin ver el panorama general, muchas organizaciones están condenadas a repetir el fracaso
experimentado por tantas otras.
El éxito, por otro lado, viene de aceptar el cambio. Ganar proviene de una cultura que
abraza el cambioypersigue la perfección. Establecer metas elevadas, capacitar a los
empleados para que hagan lo necesario para lograr esas metas y aceptar los momentos
difíciles en el camino son las cosas que distinguen a las grandes organizaciones.
El éxito proviene de comprender que el camino a la perfección es un viaje de mejora

continua. Hacer el cambio en partes pequeñas, a un ritmo que al principio sea aceptable
tanto para los empleados como para la gerencia, es cómo comienza el cambio. A medida que
la cultura llega a aceptar el cambio, la velocidad y la cantidad del cambio también crecerán.
Comenzando con aquellas cosas que son fáciles de cambiar y trabajando con los empleados
que aceptan o desean el cambio, llegará el éxito.
Pero con todas las iniciativas de mejora continua, debe haber una manera de guiar este
cambio:
norteA través deMapas de estado actual, Value Stream Mapping proporciona la

metodología necesaria para capturar la oportunidad de cambio. norteEl
Mapa del estado futuroproduce la visión de la perfección.
norteDesde el Mapa del Estado Futuro, unplan de ACCIONproporciona la implementación
estructura necesaria para tener éxito.
Saber que puede atacar el flujo de valor una y otra vez es bastante reconfortante para
muchas personas. Tener una imagen del futuro brinda a los empleados una forma de "ver" el
futuro. Y cuando el cambio ocurre en pequeños bocados, la fuerza laboral tiene tiempo para
absorber y comprender el cambio antes de que se les fuerce más cambios.
Al comenzar este viaje mediante el mapeo de un flujo de valor, enfrentará muchos

desafíos. Para tener éxito, debe poder convencer a los empleados de la necesidad de
cambiar. Debe poder mostrar a la fuerza laboral cómo es el estado actual. Los
empleados deben ser capaces de ver y comprender el mundo actual en el que viven.
El estado futuro proporciona la visión de cómo puede y debe ser el proceso.

Proporciona el modelo para el cambio. Y si es necesaria una visión a más largo plazo,
puede crear unaMapa de estados ideales.Este estado ideal es la visión definitiva y sin
límites del futuro.
Pero debes recordar: esto es solo el comienzo. Value Stream Mapping no es
una herramienta de "uno y listo" utilizada al comienzo del viaje, que nunca se
repetirá. Value Stream Mapping, como tantos otros continuos
Recordarnorte247
herramientas de mejora, se utilizará a partir de ahora. Si renuncias, no es

continuo mejora.
No creas a los que dicen: “Hemos alcanzado el estado futuro. Hemos terminado. Nunca
has terminado. Cuando el equipo, la gerencia o los empleados dentro del flujo de valor
comienzan a darse cuenta de que están cerca del Mapa del estado futuro, es hora de
reasignar. Este es el momento de reasignar el Mapa de estado actual y crear una nueva
visión del futuro.
No se trata de lo bueno que eres hoy; se trata de lo bueno que eres para mejorar
para el futuro.
El viaje acaba de comenzar.
Bibliografía
Keyte, Beau y Drew Locher.La empresa esbelta completa. Nueva York, NY: Prensa de productividad,
2004.
Nash, Mark, Sheila Poling y Sophronia Ward.Uso de Lean para obtener resultados Six Sigma más rápidos.Nueva York,
Nueva York: Prensa de productividad, 2006.
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Shook.Aprendiendo a Ver.Cambridge, MA: Instituto Lean Enterprise, 1999. Shingo, Shigeo.Revolución en la
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Prensa de productividad, 1985.
Shingo, Shigeo.Cambio rápido para operadores: Sistema SMED (piso de producción). Nueva York, NY: Productividad
Prensa, 1996.
Tapping, Don y Tom Shuker.Gestión del flujo de valor para la oficina ajustada. Nueva York, NY:
Prensa de productividad, 2003.
Womack, James y Daniel T. Jones.pensamiento esbelto. Nueva York, NY: Simon & Schuster, 1996.
249
Glosario de calidad
El siguiente glosario contiene la terminología general utilizada en las industrias de producción y

transaccionales en relación con las metodologías de mejora. Todas las palabras definidas en este
glosario no están contenidas en este libro. Está diseñado para ayudar al usuario a comprender
una gama más amplia de términos, necesarios dentro de las iniciativas de mejora continua.
Terminología de Excelencia Empresarial, Lean y Six Sigma
sistema 5S:El concepto japonés de organización y limpieza:

1. Ordenar (Seiri): determinar qué se necesita y qué no
2. Enderezar o poner en orden (Seiton): un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar
3. Shine (Seiso): limpia todo
4. Estandarizar (Seiketsu): crear las reglas para monitorear las tres primeras S
5. Sustain (Shatsuke): crear cultura a través de la formación y la comunicación
5 por qué:Se refiere a la práctica de preguntar, cinco veces, por qué ha ocurrido la falla.
para llegar a la causa/causas raíz del problema.
Y en:Una herramienta de gestión visual que se origina de la palabra japonesa para
"lámpara." Una luz que proporciona una señal o tiene un significado. Andon en muchas
instalaciones de fabricación es un dispositivo electrónico: audio y/o pantalla visual codificada por
colores. Luces colocadas en las máquinas o en las líneas de producción para indicar el estado de
funcionamiento.
Disponibilidad de equipo:El porcentaje de tiempo que una pieza de equipo es
disponible para ser utilizado por elflujo de valor.
Disponibilidad de personal:El porcentaje de tiempo que los empleados están disponibles.
para trabajar en elflujo de valor.
cuadro de mando integral:El cuadro de mando equilibra las medidas de rendimiento tradicionales
con indicadores más prospectivos en cuatro dimensiones clave:
1. Financiero
2. Integración/excelencia operativa
3. Empleados
4. Clientes
251
Lote y cola:Procesar más de un artículo y luego mover esos artículos

reenviar a la siguiente operación antes de que realmente se necesiten allí; por lo tanto, los
elementos deben esperar en una cola. También llamado "batch-and-push". Contrastar con
procesamiento de flujo continuo.
Reducción del tamaño de lote:Concepto o herramienta Lean que se esfuerza por reducir el tamaño del lote a
el nivel óptimo para satisfacer la demanda del cliente en el siguiente paso del proceso. El
objetivo es el flujo de una sola pieza. Sin embargo, cuando el flujo de una sola pieza no es
posible, el objetivo debe ser reducir el tamaño del lote tanto como sea posible y aún poder
responder a las demandas y expectativas del cliente.
Evaluación comparativa:El concepto de descubrir cuál es el mejor desempeño (en
un área o proceso en particular) que se está logrando, ya sea en su empresa, por un
competidor o por una industria completamente diferente. Una vez que esto se determine,
utilice esta información para mejorar sus propios procesos.
Mejores prácticas:Una forma o método de llevar a cabo una función comercial o pro-
proceso que se considera superior a todos los demás métodos conocidos. Cinta
negra:seis sigmalíderes de equipo responsables de implementar el proceso
proyectos de mejora (DMAICoDFSS) dentro del negocio para aumentar los niveles de
satisfacción del cliente y la productividad del negocio (crecimiento y resultados finales).
Los Black Belts tienen conocimientos y habilidades en el uso de la metodología y las
herramientas de Six Sigma. Los cinturones negros ejecutan los proyectos Six Sigma.
Excelencia en negocios:Un nivel de desempeño en el que una empresa logra y
sostiene los "mejores resultados de la industria (de clase mundial)" para los factores críticos que se
consideran vitales para el éxito comercial, según lo definido por la clavepartes interesadasdel negocio.
Gestión de la calidad de los procesos de negocio:El concepto de definición de macro y
microprocesos, asignación de propiedad y creación de responsabilidades de los propietarios.
Valor empresarial añadido:Un paso o cambio realizado en el producto que es necesario.
sary para pasos futuros o subsiguientes, pero no es notado por el cliente final.
Capacidad:La capacidad de un producto, proceso, persona practicante u organización.
ción es la capacidad de realizar su propósito específico, basado en el desempeño
probado, calificado o histórico, para lograr resultados medibles que satisfagan los
requisitos o especificaciones establecidos.
Causa:Un factor (X) que tiene un impacto en una variable de respuesta (Y); una fuente de
variaciónen un proceso, un producto o un sistema. Cualquier cosa que afecte
negativamente la naturaleza, el momento o la magnitud de un efecto adverso.
Celúla:Operar un verdadero flujo continuo en estaciones de trabajo ubicadas juntas en
el orden de procesamiento, a veces en forma de “U”. El personal de la celda puede
manejar múltiples procesos, y la cantidad de empleados cambia cuando cambia la tasa de
demanda del cliente. El diseño del equipo en forma de "U" se utiliza para permitir más
alternativas para distribuir los elementos de trabajo entre el personal y, con bastante
frecuencia, permitir que el mismo empleado realice las operaciones iniciales y finales.
Procesamiento y decisión celular:Vinculación de operaciones a la más eficiente
combinación para maximizar el contenido de valor agregado y minimizar el desperdicio.
Campeón:Los líderes empresariales y los altos directivos que se aseguran de que los recursos sean
disponibles para capacitación y proyectos, y que están involucrados en el peaje del proyecto
Glosario de calidadnorte253
reseñas Hay diferentes niveles de campeones. Dos tipos son campeones organizacionales y
campeones de proyecto. Los campeones del proyecto son dueños de los proyectos Six Sigma
o Lean.
Agente de cambio:Una persona que lidera un proyecto de cambio o una iniciativa empresarial
definiendo, investigando, planificando, creando apoyo comercial y seleccionando cuidadosamente
a los voluntarios para que formen parte de un equipo de cambio. Los agentes de cambio deben
tener la convicción de exponer los hechos con base en datos, incluso si las consecuencias están
asociadas con el desagrado.
Gestión del cambio:El proceso responsable de controlar y gestionar
solicitudes para efectuar cambios en la infraestructura comercial o cualquier aspecto de los
servicios comerciales para promover beneficios y resultados comerciales. La gestión de
cambios también controla y gestiona la implementación de los cambios.
Cambio:Cuando una pieza de software, una máquina o un miembro del personal tiene que
dejar de procesar para cambiar y procesar un elemento diferente. Por ejemplo, un empleado de
contabilidad está procesando cuentas por pagar (A/P) y debe detenerse, presentar reclamos de A/P,
extraer registros de cuentas por cobrar (A/R), cambiar pantallas de software y luego procesar
elementos de A/R.
Carta (proyecto):Un documento u hoja que claramente alcance e identifique el
propósito de unmejora de calidadproyecto. Los elementos especificados incluyen
antecedentes, propósito, miembros del equipo, alcance, cronograma, resultados y
beneficios esperados, etc.
tiempo de contenido:Vertiempo de contenido de trabajo.
Procesamiento de flujo continuo:Los artículos se procesan y mueven de un pro-

cessing paso al siguiente paso una pieza a la vez. Cada paso procesa solo la pieza que
necesita el siguiente paso y el tamaño del lote de transferencia es una unidad. A veces
llamado "flujo de una sola pieza" o "flujo de una sola pieza". Contrastar conlote y cola.
Mejora continua:Adoptar nuevas actividades y eliminar aquellas que

se encuentran para agregar poco o ningún valor. El objetivo es aumentar la eficacia mediante la
reducción de las ineficiencias, las frustraciones y el desperdicio (repetición del trabajo, tiempo, esfuerzo,
material, etc.). El término japonés Lean eskaizen.
Gráfico de control (gráfico de proceso-comportamiento):Una herramienta gráfica para monitorear
cambios que ocurren dentro de un proceso, distinguiendovariaciónque es inherente

al proceso (variación de causa común o rutinaria—proceso predecible) de la variación
que produce un cambio en el proceso (variación de causa especial o excepcional—
proceso impredecible).
Plan de control:La intención de un plan de control de procesos es controlar las características del producto.
características y las variables de proceso asociadas para garantizar la capacidad (alrededor del
objetivo o nominal identificado) y la estabilidad del producto a lo largo del tiempo.
Costo de la calidad:El costo de la calidad es la cantidad de dinero que pierde una empresa
porque su producto o servicio no se hizo bien en primer lugar o no se
produjo lo más cerca posible del objetivo.
Crítico para la calidad (CTQ):Los CTQ son las características medibles clave de un
producto o proceso cuyos estándares de desempeño o límites de especificación
debe cumplir para satisfacer al cliente. Alinean los esfuerzos de mejora o

diseño con los requisitos del cliente.
Cliente:Una persona que compra el producto o servicio final que una empresa
produce.
Demanda del cliente:Cantidad de producto necesaria en función de la cantidad que el cliente
tomer requiere en un momento dado.
Enfoque en el cliente:El concepto de que el cliente es la única persona cualificada para
especificar quécalidadmedio. Esto conduce a análisis detallados del cliente: ¿Quiénes son los
clientes? ¿Cuáles son sus necesidades? ¿Qué características se requieren de nuestros productos/
servicios? ¿Cómo califican los clientes nuestros productos/servicios en comparación con nuestros
competidores y por qué? ¿Cómo podemos mantener satisfechos a nuestros clientes?
Requerimientos del cliente:Los deseos y necesidades del cliente (Voz de la
Cliente) en términos establecidos o implícitos.
Tiempo del ciclo:El tiempo de ciclo es el tiempo transcurrido requerido para procesar una unidad de bien
trabajar a través de un paso del proceso. A menudo se define como el tiempo transcurrido de
una pieza buena a otra buena en un solo paso del proceso.
Panel:Un tablero es una herramienta utilizada para recopilar y reportar información.
sobre los requisitos vitales del cliente y/o el desempeño de su negocio para los clientes
clave. Los paneles proporcionan un resumen rápido del rendimiento del proceso y/o del
producto.
Datos:Los datos son información fáctica o medidas utilizadas como base para el razonamiento,
discusión o cálculo. Los datos “correctos” y su análisis son críticos para
lograrmejora de calidad.
Defecto:Cualquier tipo de resultado no deseado es un defecto: no cumplir con uno de los requisitos aceptados.
criterios de aceptación de sus clientes. Una unidad defectuosa puede tener uno o más
defectos. Defectos por millón (DPMO):El promedio de defectos por unidad.
observado durante una corrida de producción promedio dividido por el número de
oportunidades para hacer un defecto en el producto bajo estudio durante esa corrida
normalizado a un millón.
Demanda:Cantidad necesaria, definida por el cliente.
Ciclo de Deming (PDSA):(También conocido como PDCA) Un continuomejora de la calidad-
mentomodelo que consiste en una secuencia lógica de cuatro pasos repetitivos y fluidos para
mejora continuay aprendizaje: planificar, hacer, estudiar (comprobar) y actuar. Diseño de
experimento (DOE):Un diseño de experimento (DOE) es un diseño estructurado,
método organizado para determinar la relación entre los factores (Xs) que afectan
un proceso y el resultado de ese proceso (Y). Utilizado en la fase Mejorar deseis
sigmapara determinar la mejor estrategia de mejora.
DFSS (Diseño para Six Sigma):Una parte integral de unseis sigmainiciativa de calidad
estructura tiva para diseñar o rediseñar productos y procesos. Utiliza un marco
DMADV, que consta de cinco fases interconectadas: definir, medir, analizar,
diseñar, verificar (DMADV). El diseño para Six Sigma se utiliza para la introducción
de nuevos productos o servicios.
DMAIC:Acrónimo de cinco fases interconectadas: definir, medir, analizar,
mejorar y controlar. Mejora incremental de procesos usandoseis sigma
metodología. DMAIC (pronunciado duh-may-ick) se refiere a una estrategia de calidad

basada en datos para mejorar los procesos y es una parte integral de la iniciativa de
calidad Six Sigma.
Deriva:A medida que los componentes envejecen y el equipo sufre cambios de temperatura o
soporta tensión mecánica, el rendimiento crítico se degrada gradualmente. Esto se llama
deriva. Cuando esto sucede, los resultados de las pruebas se vuelven poco confiables y la
calidad del diseño y la producción se ven afectadas. Si bien la deriva no se puede eliminar, se
puede detectar y contener a través del proceso de calibración.
Efecto:Un efecto es lo que es producido por uncausa; el impacto un factor (X)
tiene en una variable de respuesta (Y).
Ocho desperdicios de Lean:Los ocho desperdicios están en la raíz de todo lo que no agrega valor.
actividad dentro de su organización. Los ocho desechos consisten en:
1.Defectos
2.Overproducción
3.Wesperando
4.norteo utilizar personas

5.Ttransporte
6.Iinventario
7.METROoción
8.miprocesamiento xceso
Cualquiera o todos estos crean "tiempo de inactividad".
EPE:Se refiere al intervalo "cada-parte-cada", que es una medida del tamaño del proceso
y longitud Por ejemplo, si un sistema informático puede cambiar y producir todos los cheques
requeridos, independientemente del tipo (cuentas por pagar, nómina, etc.), durante un ciclo
de tres semanas, entonces el tamaño del lote para cada tipo de cheque individual es de tres
semanas. . Así este proceso va cubriendo cada parte cada (EPE) tres semanas.
Inventario excesivo:Cualquier suministro de producto que supere el mínimo absoluto

Requisito para satisfacer la demanda del cliente.
FIFO:Significa "primero en entrar, primero en salir", lo que significa que los artículos procesados por un
paso se utilizan en el mismo orden por el siguiente paso. FIFO es una forma de
regular una cola entre dos procesos desacoplados cuando unsupermercadoo el flujo
continuo no son prácticos. El proceso de suministro llena una cola FIFO y el proceso
del cliente la vacía. Cuando una cola FIFO se llena, el proceso de suministro debe
dejar de producir hasta que el proceso del cliente haya agotado parte del inventario.
Métricas financieras:Se utiliza para medir las ganancias de un proyecto. Métricas financieras
convertir las mejoras del proceso (medidas a través de la métrica del proceso
principal) en dólares duros o blandos.
Fluir:Un objetivo principal de todo el esfuerzo de procesamiento Lean, y una de las claves
conceptos que pasaron directamente de Henry Ford a Taiichi Ohno (gerente de producción de
Toyota después de la Segunda Guerra Mundial) en el mundo de la fabricación. Ford reconoció
que, idealmente, la producción debería fluir (o moverse) continuamente desde
materia prima al cliente e imaginó la realización de ese ideal a través de un sistema de

producción que actuaba como un largo transportador.
Diagrama de flujo:Una representación gráfica (imagen) de un proceso, que muestra las entradas,
productos y unidades de actividad. Representa todo el proceso en un nivel de observación alto o
detallado (dependiendo de su uso), lo que permite el análisis y la optimización deflujo de trabajo.
Los diagramas de flujo del estado actual muestran una imagen del proceso tal como opera
actualmente. Se pueden dibujar diagramas de flujo de estado futuro para mostrar el flujo de
proceso deseado.
Kaizen enfocado:Mejoras realizadas dentro de unflujo de valorusandokaizentecnología-
niques; los eventos suelen durar de dos a tres días.
Meta:Un objetivo es un valor objetivo por un equipo de diseño mientras construye una calidad
proceso/producto. Un objetivo también se puede definir como la voz del cliente: lo
que el cliente solicita o especifica.
Cinturón verde:Un empleado de una organización que ha sido capacitado en el
metodología de mejora deseis sigmay liderará una mejora de proceso omejora de calidad
equipo como parte de su trabajo de tiempo completo. Su grado de conocimiento y habilidades
asociadas con Six Sigma es menor que el de unCinta negraoCinturón negro maestro. Un
amplio conocimiento del producto en su empresa es imprescindible en su tarea de mejora de
procesos. El Green Belt generalmente sirve como miembro del equipo Six Sigma o lidera
proyectos más pequeños y menos complejos que requieren herramientas y análisis menos
avanzados.
Productos/servicios del grupo:Los productos/servicios con tareas de proceso similares pueden ser
agrupados en una familia de productos.
Ahorros duros:seis sigma- o los beneficios del proyecto Lean que le brindan bot-
resultados de rentabilidad tom-line que se pueden medir.
Heijunka:El acto de nivelar la variedad y/o volumen de artículos procesados en un
paso de la tarea durante un período de tiempo. Se utiliza para evitar la dosificación excesiva de tipos de
productos y/o las fluctuaciones de volumen, especialmente en unmarcapasosproceso. Proceso bajo
control:Un proceso bajo control es aquel que está libre de causas especiales.
devariación. Estable y bajo control, con variación aleatoria únicamente, ambos significan lo
mismo, es decir, el proceso se comporta de la misma manera a lo largo del tiempo. Tal
condición se evidencia con mayor frecuencia mediante un gráfico de control que muestra la
ausencia de una variación excepcional. “En control” se refiere a un proceso no afectado por
causas especiales. Un proceso que está "bajo control" se ve afectado solo por causas comunes
o variaciones de rutina (proceso predecible). Un proceso que está fuera de control se ve
afectado por causas especiales además de las causas comunes que afectan la media y/o la
varianza (proceso impredecible).
Inventario:Suministro de productos a la mano.
Inventario (exceso):Cualquier suministro de producto que supere el mínimo absoluto
Requisito para satisfacer la demanda del cliente.
JIT (fabricación justo a tiempo):Un sistema de planificación para la fabricación de pro-
Procesos que optimizan la disponibilidad de inventarios de materiales en el sitio de
fabricación para solo qué, cuándo y cuánto es necesario.
kaizen:Término japonés que significamejora continua. Continuamente

mejorando en pasos incrementales. La palabra traducida del japonés y que adopta
el uso cultural en Japón es: rápido, continuo, buen cambio. kanban:El término real
significa "señal". Es una de las principales herramientas de unJAT
sistema. Señala un ciclo de reposición de producción y materiales. Mantiene un flujo de
materiales ordenado y eficiente a lo largo de todo el proceso de fabricación. Por lo
general, es una tarjeta impresa que contiene información específica, como el nombre de
la pieza, la descripción, la cantidad, etc., que brinda instrucciones para la producción o el
transporte de artículos en unsistema de atraccion. También se puede utilizar para realizar
kaizenal reducir la cantidad de kanban en circulación, lo que resalta los problemas de
línea.
Tiempo de espera:El tiempo requerido para que una pieza se mueva completamente a través de un proceso.
ceso oflujo de valor, de principio a fin. Imagine medir el tiempo de un elemento marcado a medida
que avanza de principio a fin.
Lean Enterprise:Iniciativa enfocada a eliminar todos los residuos en todos los procesos.
Manufactura esbelta:Iniciativa enfocada en la eliminación de todos los residuos en la fabricación
procesos de ing.
Lean Six Sigma:Una metodología e infraestructura integrada utilizando las herramientas,
técnicas y habilidades dePrincipios de la empresa esbeltayseis sigmanecesarios para
optimizar sus procesos. Lean se enfoca en la velocidad del proceso y Six Sigma se
enfoca en la calidad del proceso.
Pensamiento esbelto:Una forma de pensar que especifica el valor, alineando todos los valores.
la creación de actividades a lo largo de unflujo de valorhacer que el valor fluya sin problemas al
tirón del cliente en busca de la perfección. Lean se enfoca en la eliminación de actividades sin
valor agregado (desperdicio) y en la velocidad del proceso (velocidad, eficiencia, flujo del proceso).
Caja de herramientas esbelta:Un conjunto de herramientas, técnicas y actividades utilizadas para lograrInclinarse
pensamiento. Algunos de estos incluyensistema de atraccions, celdas de trabajo, mantenimiento

productivo total (TPM), medición de rendimiento, reducción de configuración, calidad en la fuente,
flujo continuo,reducción del tamaño de lote,trabajo estandarizado, equipos, POUS (almacenamiento
en el punto de uso),controles visuales,Mapeo de flujo de valor,sistema 5S, diseño, SMED (intercambio
de troqueles en un solo minuto), CEDAC (diagrama de causa y efecto con adición de tarjetas),poka-
yoke, etc.
Fruta madura:Aquellas mejoras e innovaciones que se pueden sugerir
y se implementan inmediatamente cuando se hacen evidentes.
Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige:La autoevaluación anual cubre
las siguientes siete categorías de criterios:
1. Liderazgo
2. Planificación estratégica
3. Orientación al cliente y al mercado
4. Información y análisis
5. Enfoque de recursos humanos

6. Gestión de procesos
7. Resultados comerciales
El Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST), una agencia federal dentro del
Departamento de Comercio, es responsable de administrar el Premio Nacional de
Calidad Malcolm Baldrige. La Sociedad Estadounidense para la Calidad (ASQ) administra
el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en virtud de un contrato con el NIST.
Cinturón negro maestro:Los cinturones negros maestros sonseis sigmaexpertos en calidad. un mas-
Las principales responsabilidades de ter Black Belt pueden incluir la formación y la
tutoría de Cinturones negrosyCinturones verdes; ayudando a priorizar, seleccionar y
fletar proyectos de alto impacto; mantener la integridad de las mediciones, mejoras y
peajes de Six Sigma; y desarrollar, mantener y revisar los materiales de capacitación de
Six Sigma. El Master Black Belt debe ser un recurso para utilizarControl del Proceso
Estadísticoy avanzadodiseño de experimentoherramientas (habilidades que
normalmente están fuera de la base de conocimientos de Black Belt) dentro de los
procesos.
Viaje rutinario:Dirigir un vehículo de entrega de una manera que le permita hacer recolecciones y
devoluciones en múltiples ubicaciones en un solo circuito de viaje, en lugar de hacer viajes
separados a cada uno.
Movimiento (Exceso):Cualquier movimiento de producto o máquina, o movimiento de empleados
ment, que no agrega valor al producto o servicio. muda:
Verdesperdiciar.
Ruido:Entrada del proceso que causa constantementevariaciónen la medida de salida
ment que es aleatorio, común y esperado y, por lo tanto, no controlado, se llama
ruido. El ruido también se conoce como variación de rutina o variación de causa
común.
Actividad sin valor añadido:Cualquier actividad dentro de un proceso que el cliente está
no está dispuesto a pagar.
Tiempo sin valor añadido:El tiempo para aquellos elementos de trabajo que no agregan valor a
el producto o servicio desde el punto de vista del cliente.
No utilizar personas:No utilizar los recursos mentales, creativos y físicos de sus empleados
habilidades.
Definiciones operacionales:Definiciones que aseguren que las mediciones se hagan con-

consistentemente Hay tres partes:
1. El criterio: lo que estás midiendo

2. El método: cómo está midiendo (es decir, dispositivo de medición)
3. Las instrucciones específicas: redondeo de la respuesta final, etc.
Producción:El resultado de un proceso. Los entregables del proceso, tales como productos
ductos, servicios, procesos, planes y recursos.
Superproducción:Hacer o producir más, antes o más rápido de lo que se requiere
por el siguiente paso en el proceso.
Retiro a ritmo:Una secuencia cronometrada de retiro del producto terminado de

elmarcapasosproceso. La retirada paulatina es una herramienta para marcar el ritmo de un proceso para
garantizar el flujo.
Marcapasos:Un paso del proceso, frecuentemente en el extremo aguas abajo (cliente) del
flujo de valor, que marca el ritmo y la velocidad del proceso para responder a los
pedidos de clientes externos. El marcapasos es el paso más importante en un proceso
porque la forma en que opera o "marca el ritmo" aquí determina qué tan bien puede
atender al cliente.
Punto kaizen:Mejoras realizadas en un paso de proceso individual. Por lo general,
completado en menos de un día. (Ver tambiénkaizen.)
Poka-yoke:Término japonés que significa prueba de errores. Un dispositivo simple utilizado
para evitar errores en el proceso. Un dispositivo poka-yoke es aquel que evita que se
fabriquen o ensamblen piezas incorrectas, o identifica fácilmente una falla o error.
Procedimientos:Los procedimientos son el mayor volumen de contenido instructivo representado.

el envío de conocimientos prácticos; incluyen todo tipo de toma de decisiones humanas, como
guías, texto de ayuda, métodos, instrucciones, políticas, reglamentos, estándares y prácticas
técnicas. Un procedimiento es un conjunto de instrucciones condicionales que afectan las
interacciones humanas que involucran a clientes, trabajadores de la información y
proveedores de servicios.
Proceso:Una serie de pasos o acciones que conducen a un resultado o resultado deseado. A
conjunto de tareas comunes que crea un producto, servicio, proceso o plan que satisfará a un
cliente o grupo de clientes. Una serie secuencial de pasos que conducen a un resultado
deseado. Los procesos se ven afectados en gran medida por uno o más de los siguientes
factores:
Personal que opera los procesos

Materiales que se utilizan como insumos (incluida la información)
Máquinas o equipos que se utilizan en el proceso (en la ejecución del proceso o
seguimiento/medición
Métodos (incluyendo criterios y documentación diversa utilizada a lo largo del proceso)
Ambiente de trabajo
Comprender cómo estos factores interactúan y afectan los procesos es una consideración clave en
los estudios de procesos.
Gráficos de comportamiento del proceso:Vertabla de control.
Control de procesos:Las características o mecanismos que controlan la ejecución de un

proceso, incluida la iniciación del proceso, la selección de pasos del proceso, la selección de
pasos alternativos, la iteración de pasos dentro de un ciclo y la terminación del proceso. Plan
de control de procesos:El plan de control de procesos asegura que las mejoras
establecido por su proyecto no se deteriorará una vez que el proceso mejorado se devuelva a
los propietarios del proceso.
Proceso kaizen:Mejoras realizadas en un proceso individual o en un
área. (Ver tambiénkaizen.)
Plazo de ejecución del proceso:Tiempo de puerta a puerta para el proceso, incluido todo el inventario
dentro del proceso, generalmente medido en días o semanas.
Bucles de proceso:También conocido comobucles de flujo de valor. segmentos de unflujo de valor
cuyos límites suelen estar marcados porsupermercados. Dividir un flujo de valor en
bucles es una forma de dividir futuras implementaciones de estado en partes
manejables.
Gestión de proceso:El concepto de definición de procesos macro y micro,
asignación de propiedad, y creación de responsabilidades de los propietarios. Mapa de
proceso:Un método jerárquico para mostrar procesos que ilustra cómo un
se procesa el producto o la transacción. Es una representación visual de laflujo de trabajo ya sea
dentro de un proceso, o una imagen de toda la operación. El mapeo de procesos comprende un
flujo de actividades que transforma una entrada bien definida o un conjunto de entradas en un
conjunto predefinido de salidas.
Dueño del proceso:La(s) persona(s) responsable(s) del diseño y desempeño del proceso.
mance El propietario del proceso es responsable de mantener la ganancia e
identificar futuras oportunidades de mejora en el proceso.
Procesamiento (exceso):Cualquier esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio
desde el punto de vista del cliente.
Tiempo de procesamiento:El tiempo que se está trabajando realmente un producto en una máquina
o área de trabajo.
Producto:Un producto es el resultado de un proceso o actividad; podría ser un definido
objeto o servicio.
Alcance del proyecto:Puntos de inicio y finalización del proyecto definidos y específicos; establece el
límites del proyecto. Cuanto más específicos sean los detalles (lo que está dentro del alcance y lo que
está fuera del alcance), menos puede experimentar un proyecto "desplazamiento del alcance". Selección
de proyectos:Medio por el cual se seleccionan los proyectos en una organización.
Los criterios de selección deben definirse y vincularse directamente con el logro de las metas y
objetivos estratégicos de la organización.
Sistema de atraccion:Una alternativa a la programación de procesos individuales, donde el cliente
tomer proceso retira los elementos que necesita de unsupermercado, y el proceso de
abastecimiento produce para reponer lo retirado. Se utiliza para evitar el empuje. Un
método para controlar el flujo de recursos reemplazando solo la cantidad que se ha
consumido. (Ver tambiénKanban,sistema de empuje.)
Sistema de empuje:Los recursos se proporcionan al cliente en función de sus negocios.
pronósticos o cronogramas.
Calidad:Adaptación continua y dinámica de productos y servicios para cumplir
o superar los requisitos o expectativas de todas las partes de la
organización, el cliente y la comunidad en su conjunto.
Control de calidad:También llamado control de calidad estadístico. El proceso gerencial
durante el cual se evalúa el desempeño real del proceso y se toman acciones sobre el
desempeño inusual. Es un proceso para garantizar que un producto cumpla con los estándares
predefinidos y que se tomen las medidas necesarias si no se cumplen los estándares.
Despliegue de la función de calidad (QFD):Una metodología estructurada y matemática
cal herramienta utilizada para identificar y cuantificar los requisitos de los clientes y traducir
convertirlos en parámetros críticos clave. Enseis sigma, QFD lo ayuda a priorizar acciones para
mejorar su proceso o producto para cumplir con las expectativas de los clientes. Mejora de
calidad:Una actividad sistemática y continua para mejorar todos los pro-
procesos y sistemas en la organización para lograr un nivel óptimo de desempeño. La
creación organizada de cambios beneficiosos en los niveles de rendimiento del proceso.
Gestión de la calidad:Un conjunto sistemático de actividades para asegurar que los procesos creados
comió productos con el máximocalidadcomo mínimocosto de la calidad.
Tiempo de cola:El tiempo que un producto pasa esperando en línea para el próximo procesamiento
paso.
Reingeniería:La reingeniería se enfoca en lograr avances dramáticos
mejoras, a menudo por la aplicación de nuevas tecnologías. Rehacer:
Trabajo realizado para corregir defectos.
Causa principal:Una razón identificada para la presencia de un defecto o problema. El
razón más básica que, si se elimina, evitaría la recurrencia. La fuente u
origen de un evento.
Análisis de raíz de la causa:Estudio del motivo original de la no conformidad dentro de un
proceso. Cuando elcausa principalse elimina o corrige, la no conformidad se
elimina.
Alcance:En general, la medida en que se aplica un proceso o procedimiento. Proyecto
El alcance define los límites de un proyecto.
Tanteador:Un dispositivo de evaluación, generalmente utilizado para evaluar qué tan bien su negocio
ness está actuando. También puede tener la forma de un cuestionario que especifique los
criterios que usarán sus clientes para calificar el desempeño de su empresa en el
cumplimiento de sus requisitos.
Sigma:La letra griega “s” (σ, sigma) se refiere a la desviación estándar de un
población.
Nivel sigma:Determinación de niveles sigma de procesos (one sigma, six sigma, etc.)
permite comparar el rendimiento de los procesos en toda la organización, ya que es
independiente del proceso. Es meramente una determinación de oportunidades y
defectos, aunque los términos están adecuadamente definidos para ese proceso
específico. Sigma es un término estadístico que mide cuánto varía un proceso de la
perfección, basado en el número dedefectos por millónunidades.
One Sigma = 690 000 defectos por millón de unidades

Two Sigma = 308 000 defectos por millón de unidades
Three Sigma = 66 807 defectos por millón de unidades
Four Sigma = 6210 defectos por millón de unidades Five
Sigma = 233 defectos por millón de unidades
seis sigma=3,4 defectos por millón de unidades
Señal:Entrada de proceso que a veces causavariaciónen la medida de salida

ment que es específico e inesperado y, por lo tanto, se llama una señal. Las señales
también se denominan variación excepcional o variación por causa especial.
SIPOC:Representa proveedores, insumos, procesos, productos y clientes. Tu obtienes

insumos de los proveedores, agregue valor a través de su proceso y proporcione un
resultado que cumpla o supere los requisitos de su cliente. Representado visualmente,
incluye producto y flujo de información.
Seis Sigma:Una organización impulsada por la estrategia, centrada en el proceso, habilitada para proyectos,
iniciativa de mejora. El objetivo de Six Sigma es aumentar las ganancias al reducir la

variabilidad y los defectos y eliminar el desperdicio que socava la lealtad del cliente, lo que en
última instancia conduce a la rentabilidad final y al crecimiento de la línea superior. Six Sigma
es una metodología que proporciona a las empresas las herramientas para mejorar la
capacidad de sus procesos comerciales. Este aumento en el rendimiento y la disminución en el
procesovariaciónconduce a la reducción de defectos y una gran mejora en las ganancias, la
moral de los empleados y la calidad del producto. Six Sigma se enfoca en la calidad del
proceso.
Ahorro suave:seis sigmay los beneficios del proyecto Lean, como la reducción del tiempo para
mercado, evitar costos, evitar pérdidas de ganancias, mejorar la moral de los
empleados, mejorar la imagen de la organización y otros intangibles pueden resultar en
ahorros y beneficios adicionales para su organización, pero son más difíciles de
cuantificar o medir.
Diagramas de espagueti:Diseño visual y flujo del proceso como si caminaras.
a través de él, siguiéndolo de principio a fin.
Interesado:Personas que se verán afectadas por el proyecto o que pueden influir en él, pero
que no están directamente involucrados en hacer el trabajo del proyecto. Analisis de los
interesados:Una herramienta utilizada para identificar y conseguir el apoyo deapostar-
titulares. Proporciona un medio visual para identificar el apoyo de las partes interesadas para que
pueda desarrollar un plan de acción para su proyecto.
Procedimientos operativos estándar (POE):Documentos que capturan las mejores prácticas
para cumplir con el trabajo estándar.
Trabajo estandarizado:Haciendo lo mismo, de la misma manera, todas y cada una de las veces,
con el menor tiempo/tarea sin valor agregado posible.
Control estadístico de procesos (SPC):La aplicación de métodos estadísticos para
identificar y “controlar” la causa especial o excepcionalvariaciónen un proceso
pensamiento estadístico:El proceso de utilizar datos de gran alcance e interactivos para
entender procesos y problemas y determinar las mejores soluciones.
Estadísticas:Las matemáticas de la recopilación, organización e interpretación de
Datos numéricos.
Planificación estratégica:Un esfuerzo disciplinado para producir decisiones fundamentales.
y acciones que dan forma y guían lo que es una organización, lo que hace y por qué
lo hace, con un enfoque en el futuro. Determina las metas y objetivos estratégicos
de la organización, a corto y largo plazo.
Supermercado:Un inventario controlado que se utiliza para suministrar un proceso con la
siguiente unidad de trabajo o con piezas para la siguiente unidad de trabajo. Los supermercados
suelen tenerkanbansasociados con ellos para señalar la reposición automática. Gestión de la
cadena de suministro:Gestionar el movimiento de mercancías desde la materia prima
materiales hasta el producto terminado entregado a los clientes. Cadena de suministro
la gestión tiene como objetivo reducir los costos operativos, los plazos de entrega y el
inventario y aumentar la velocidad de entrega, la disponibilidad del producto y la satisfacción
del cliente.
Flujo síncrono:El concepto de hacer fluir un elemento a través de un proceso en el tiempo
con los escalones aguas abajo para evitar cuellos de botella. Actuando diferente aflujo
continuo, que se basa enkanbansy el flujo de una sola pieza, el flujo sincrónico regula el
proceso a través del trabajo equilibrado, el manejo mínimo del artículo y la sincronización de
las tareas y los plazos.
Sistema kaizen:Mejora dirigida a todo un flujo de valor. (Ver tambiénkaizen.)
Sistema de Conocimiento Profundo:Deming avanzó el Sistema de Profundo
Conocimiento (SoPK), que dijo que constaba de cuatro subtítulos principales:
Conocimiento devariación: un conocimiento de la causa común (rutina) y espe-

variación de causa social (excepcional)
Conocimiento de sistemas: entender que todas las partes de un negocio están relacionadas
de tal manera que si te enfocas en optimizar una parte, otras partes pueden sufrir
Conocimiento de la psicología: lo que motiva a las personas
Teoría del conocimiento: cómo aprendemos las cosas
Pensamiento sistémico:Ver interrelaciones en lugar de causa-efecto lineal

cadenas, y ver procesos de cambio en lugar de instantáneas en un solo punto en el
tiempo (libro de Peter Senge,La quinta disciplina).
Tacto de tiempo:La producción Lean utiliza el Takt time como la tasa o el tiempo que tarda una
El producto debe estar terminado para satisfacer la demanda del cliente. Takt time se
establece por la tasa a la que el cliente compra su producto. Takt time se utiliza para diseñar
marcapasosprocesos, para evaluar las condiciones del proceso, para desarrollar el manejo de
materiales en contenedores, para dirigir el enrutamiento del proceso, para determinar los
requisitos de respuesta a problemas, etc. Takt es el latido del corazón de un sistema Lean. El
tiempo takt se calcula dividiendo el tiempo de producción disponible por la cantidad que el
cliente requiere en esa misma cantidad de tiempo.
Jefe de equipo:La persona que lidera o dirige un equipo de personas para completar un
tarea o proyecto.
Rendimiento:Salida o producción durante un período de tiempo.
Tiempo total del contenido:El tiempo de trabajo acumulado utilizado para completar la producción de
una unidad a través de cada paso del proceso. No incluye tiempo de espera, tiempos de
viaje u otras actividades sin valor agregado.
Tiempo total del ciclo:El tiempo de ciclo es el tiempo total desde el principio hasta el final de
su proceso, según lo definido por su negocio y su cliente. Es el tiempo total transcurrido
para mover una unidad de trabajo desde el principio hasta el final de un proceso físico.
También se explica como los tiempos de ciclo observados en cada paso de un proceso
sumados: el tiempo acumulativo de todos los pasos del proceso y los tiempos de ciclo a
lo largo del proceso.
Gestión de la calidad total (TQM):Un contexto conceptual y filosófico
que exige el compromiso de la dirección y de los recursos humanos para adoptar una
filosofía de mejora continua, a través de una gestión sucinta de todos
procesos, prácticas y sistemas en toda la organización para lograr la

eficacia en el desempeño organizacional.
Tiempo total de contenido de trabajo:El contenido de trabajo observado o los tiempos de trabajo en cada
paso en un proceso sumado.

Viajes/transporte:Los viajes innecesarios o excesivos de personas, productos,
formularios o partes alrededor de una instalación u organización.
Fiabilidad del tiempo de actividad:El porcentaje de tiempo que una pieza de equipo, com-
ordenador o red funciona correctamente en el momento exacto en que se necesita.
Valor:El valor es el intercambio por el que paga un cliente. Es un producto o servicio
capacidad de vicio que se proporciona a un cliente en el momento adecuado ya
un precio adecuado, según lo defina en cada caso el cliente.
Actividad de valor añadido:Para ser una acción de valor agregado, la acción debe cumplir con todos
tres de los siguientes criterios:
1. El cliente está dispuesto a pagar por esta actividad.

2. Debe hacerse bien la primera vez.
3. La acción debe cambiar de algún modo el producto o servicio.
Tiempo de valor agregado:El tiempo para aquellos elementos de trabajo que aportan valor a la
producto o servicio desde el punto de vista del cliente.
Cadena de valor:Una representación gráfica de la estructura de una organización. El
La cadena representa los procesos que realmente producen el producto o servicio,
estos están en el corazón o centro de la imagen. Todos los demás procesos (incluida
la gestión) se muestran como un proceso o función de apoyo. La clave es optimizar
la cadena de valor alineando losVoz del ProcesohaciaVoz del Cliente.
Propuesta de valor:La proposición que establece que:
Las empresas tienen derecho a producir y ofrecer productos y servicios que produzcan
las mayores ganancias posibles.
Los clientes tienen derecho a esperar productos y servicios de la más alta calidad en
el menor costo posible.
La propuesta de valor establece esta alineación estratégica como fundamental para todos los
esfuerzos de mejora.
Flujo de valor:Todos los pasos (tanto de valor agregado como de no valor agregado) en un proceso
proceso que trae un producto o servicio a través de los flujos esenciales para producir ese producto
o servicio. Todas las actividades, tanto de valor agregado como sin valor agregado, que se requieren
para llevar un producto desde la materia prima hasta las manos del cliente, para cumplir con un
requisito del cliente desde el pedido hasta la entrega, y para completar un diseño desde el concepto
hasta el lanzamiento. . La mejora del flujo de valor generalmente comienza en el nivel de puerta a
puerta dentro de una instalación y luego se expande hacia afuera para finalmente abarcar el flujo
de valor completo.
Bucles de flujo de valor:También conocido comobucles de proceso. segmentos de unflujo de valor

cuyos límites suelen estar marcados porsupermercados. Dividir un flujo de valor
en bucles es una forma de dividir futuras implementaciones de estado en partes
manejables.
Gestor de flujo de valor:Persona responsable de crear un Mapa de Estado Futuro
y liderar la implementación puerta a puerta del estado futuro para una familia de productos
en particular. Hace que el cambio suceda a través de los límites departamentales y
funcionales.
Mapeo de flujo de valor:Una herramienta de papel y lápiz que le ayuda a ver y
Comprender el flujo de material e información a medida que un producto o
servicio se abre camino a través delflujo de valor. Value Stream Mapping se usa
típicamente en Lean, y difiere del mapeo de procesos típico enseis sigmade tres
maneras:
1. Reúne y muestra una gama de información mucho más amplia que un mapa de
proceso típico.
2. Suele utilizarse a un nivel más amplio, es decir, desde la recepción de materia prima hasta la
entrega de productos terminados.
3. Suele usarse para identificar dónde enfocar futuros proyectos, subproyectos
y/okaizeneventos.
Implica dos etapas:
El mapa de estado actual sigue la ruta de un proceso de principio a fin y

dibuja una representación visual de cada paso del proceso en los flujos de material/
servicio e información.
Luego dibuje un mapa de estado futuro de cómo debería fluir el valor. El mapa más crítico
es el Mapa de estado futuro que muestra el diseño de proceso mejorado y propuesto.
Variación:La fluctuación o movimiento a lo largo del tiempo en la salida del proceso. Puede ser
visto visualmente mediante el uso de gráficos de comportamiento del proceso (control). (Ver tambiéntabla de
control.)
Controles visuales:Señales simples que proporcionan una comprensión inmediata de un

situación o condición.
Voz del Cliente (VOC):Describe las necesidades declaradas y no declaradas o
requerimientos del cliente. La voz del cliente se puede captar de diversas formas:
conversaciones o entrevistas directas, encuestas, grupos focales, especificaciones del
cliente, observación, datos de garantía, informes de campo, registros de quejas, etc.
Voz del Proceso (VOP):Término utilizado para describir lo que dice el proceso.
usted: lo que es capaz de lograr, si es predecible o impredecible, y qué
importancia otorgar a las mediciones individuales. La clave es alinear la
Voz del Proceso con elVoz del Cliente.
Esperando, o Tiempo de espera:Cualquier cantidad de tiempo pasado esperando algo cuando

el proceso no puede fluir.
Desperdiciar:Cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor para el
cliente.
trabajo en curso:Trabajo en proceso: cualquier inventario entre materia prima y productos terminados.
Tiempo de contenido de trabajo:La cantidad real de tiempo de trabajo de un artículo o producto
requiere ser completado por un paso del proceso, según lo cronometrado por
observación directa.
Flujo de trabajo:Pasos en el proceso.
Índice
Puntuaciones 5S, 89 C
Sistema 5S, definido, 251 5
Capacidad, definida, 252
porqués, definido, 251
Estudio de caso
fabricación, 77–78, 197 transaccional, 109–
A 110, 155–157, 213–217 Causa, definida, 252
Rendición de cuentas crítica para el éxito, 242–243
Nivel de precisión necesario, 121 Celda, definida, 252
Desarrollo del plan de acción, 221ff, 239–240 Caminos Procesamiento celular y decisión, definición, 252
alternativos en el mapeo de flujo de procesos, Champion, definición, 252–253
45–47 Cambiar
Andón, definido, 251 abrazando, 246
AOE, véase Disponibilidad de equipos (AOE) implementación de, 235ff Agente
AOP, véase Disponibilidad de personal (AOP) de cambio, definido, 253 Gestión de
Producto en reposo, 42 cambios, definido, 253 Cambio,
Disponibilidad de equipo (AOE), 85–87 definido, 253
definido, 251 Tiempo de cambio, 82–83
en mapa, 80 en mapa, 80
tiempo NVA, 87 en proceso transaccional, 100–101
en proceso transaccional, 101–102 Charter, definido, 253
Disponibilidad de personal (AOP), 103–105 Concepto suficientemente cercano, 72,
definido, 251 121 Comunicación
problemas de, 206–207 formales, 139–140
informal
B documentando, 143–144
icono, 143
Cuadro de mando integral, definido, 251 en procesos y sistemas transaccionales,
Lote y cola, definido, 252 Reducción del 148–151
tamaño de lote, definido, 252 Punto de control de comunicación, 137–139
Benchmarking, definido, 252 Flujo de comunicación
Mejores prácticas, definidas, 252 en sistemas de producción, 133ff
Imagen grande mostrada en el mapa, tipos, 133–134
121 Black Belt, definidas, 252 en sistemas transaccionales, 148 en
Órdenes de compra generales, 35 Blueprint mapa de flujo de valor, 6 Niveles de
para el cambio, 175 Cuellos de botella comunicación, 145–146 Recuento de
mostrados en el mapa, 122 Cargas componentes, 89
burocráticas, 210 Excelencia empresarial, Conectividad (red), 101–102 Tiempo de
definida, 252 Gestión de la calidad del proceso contenido, definido, 266 Procesamiento de flujo
empresarial, continuo, 207, 222, 228
definido, 252 definido, 253
Valor comercial agregado, definido, 252 Mejora continua, 207, 245–247
Compra, 154–155, 203 definido, 253
de empleados, 159ff VSM como herramienta para, 221
267
Consejo de mejora continua, 232–233 Gráfico Tasa de defectos, 87–89

de control, definido, 253 Defectos
Plan de control, definido, 253 Punto definido, 254
de control, 32–33, 137–139 y reelaboración, 58–59
cliente como, 151–152 en proceso transaccional, 107 Defectos
icono, 138 por millón (DPMO), definido, 254 Demanda,
informal, 153–154 definido, 254
múltiplo, 152, 153 Ciclo de Deming (PDSA o PDCA), definido, 254
Costo de la calidad, definido, 253 Diseño para Six Sigma (DFSS), definido, 254
Crítico para la calidad (CTQ), definido, 253–254 Equilibrio Diseño de experimento (DOE), definido, 254
de flujo de estado actual, 189–191 Estado actual Detalles en mapas, 39–40
influenciado por la construcción del mapa, DFSS, definido, 254
30 Mapas digitales de software, 163
Mapa del estado actual, 17ff Fotografías digitales de mapas, 163
lluvia de ideas para el futuro, 179 DMAIC, definido, 254–255 DOE,
entrada de datos, 29–30, 31 definido, 254
definido, 2 DPMO, definido, 254
tirones y empujones mixtos, 68 Deriva, definida, 255
proceso en curso, 159–160 como
instantánea, 41
mi
Cliente
como punto de control, 151–152 Efecto, definido, 255
definido, 254 Ocho desperdicios de Lean, 50
iconos para, 134 definido, 255
identificación, 134–135 Comunicación electrónica, 140
interno versus externo, 134–135 como Aceptar el cambio, 246
proveedor, 151–152 Preocupaciones de los empleados, 203
Demanda del cliente Recuento de empleados, en proceso transaccional, 98

definido, 35, 254 Empleados, resistente, 205–206
y Takt time, 69–71 Enfoque en el cliente, Conocimiento de los empleados, 203
definido, 254 Identificación del cliente, 26 Puntos finales de los procesos, 65–66
Requisitos del cliente, definidos, 254 EPE, definido, 255
Producción personalizada, 193–195 Disponibilidad de equipos, ver Disponibilidad de
Tiempo de ciclo equipo (AOE)
Equipos en flujos transaccionales, 103 Fiabilidad del
capturar, 74–76 equipo, consulte Tiempo de actividad Uso
valor de datos, 75, 82 compartido de equipos, 86
definido, 254 Evaluación del mapa para la mejora, 180 Exceso
e inventario, 127 de manipulación, 211
en mapa, 80 Exceso de inventario, definido, 255
medición, 122–125 Comunicación excesiva, 145–146
por paso, 81–82 en mapa, 122
en proceso transaccional, 98–100 Exceso de movimiento, definido, 258
D F
Tasa de demanda diaria, 34 Funciones del facilitador, 213, 239,
Tablero, definido, 254 Datos 243 Faxes, documentación, 140–142
FIFO, definido, 255
tipos adicionales, 108–109 Carriles FIFO, 42, 68–69
definidos, 254 en la gestión de flujos de bajo volumen, 210
en mapa, 89 gestión del flujo de flujo, 191–193 y bucles
transaccional, 97ff de proceso, 222, 228
Cuadros de datos, 11 Métricas financieras, definidas, 255 carriles Primero en
Incorporación de datos, 79–80 entrar, primero en salir, ver carriles FIFO

Índicenorte269
Fluir Datos de tecnología de la información, 101–102

definido, 255–256 Flujos poco frecuentes, 55
falta de, 207–209 Flujo de valor transaccional intermitente, 100
Diagrama de flujo, definido, Inventario
256 Kaizen enfocado, 238 y tiempo de ciclo, 127
definido, 256 definido, 256
Comunicación formal; ver también en múltiples ubicaciones, 127 como
Comunicación; unidad de tiempo, 74
comunicación informal y colas de trabajo, 95–96
documentar, 139–140 Inventario, exceso, definido, 256
Iconos de estado futuro, 174 Ícono de inventario, 43
Mapa de estado futuro datos agregados, 125
definido, 2 Inventario en proceso de producción, 43
derivado de Current State Map, 175–176 Montones de inventario, 43–44
en entorno de fabricación, 173ff en flujo de valor, 71–74
presentación, 197–199 Rotaciones de inventario, 125
Predominan las flechas de tiro, Procesos invisibles, 93–94
68 interrogatorio, 204–205
para entorno transaccional, 201ff j
Estado futuro rara vez logrado, 173
JIT (Justo a tiempo), definido, 256–257
GRAMO
k
Gol, definido, 256
Cinturón Verde, definido, 256 kaizen; ver también Mejora continua
Productos/servicios del grupo, definidos, 256 bombardeos, 238
concepto, 238
adaptaciones culturales, 238–239
H definido, 257
Ahorro duro, definido, 256 eventos, 238
Heijunka, definido, 256 centrado, definido, 256
Viajes ocultos, 117, 119 punto, definido, 259
Tiempos históricos, 75 proceso, definido, 259
Alineación de procesos horizontales, 48–49 sistema, definido, 263
ráfagas de Kaizen
icono, 176
I
icono de ráfaga de relámpagos,
Iconos, 9, 10, 24; ver también iconos específicos 176 en bucles de proceso, 228
estado futuro, 174 usando, 195–196
leyenda para mapa, 10, 164, 166 eventos kaizen, 238
lista de, 10, 164, 174 Kanban, 182, 185
estandarización de uso, 41 definido, 257
Mapa del Estado Ideal, 212 camino, 185
tiempo de inactividad, 35 icono de publicación, 185
Implementación de cambios, 235ff Proyectos icono de producción, 185

de mejora derivados del mapa, icono de señal, 188
168–169 icono de retiro, 185
Proceso bajo control, definido, 256 Indicadores clave de rendimiento (KPI), 229
Comunicación informal; ver también
Comunicación; Formal
L
comunicación
documentando, 143–144 contenido laboral, 87
icono, 143 Falta de flujo, 207–209
Puntos de control informales, 153–154 Flujo de Plazo de entrega, 125–127; ver también Plazo de entrega del proceso
información en el mapa de flujo de valor, 6 definido, 257

Empresa ajustada, definida, 257 Fabricación norte
ajustada, definida, 257 Gráficos de

Nivel de precisión necesario, 121
proyectos ajustados, 240–242 Six Sigma
Tiempo neto disponible, 35, 69
ajustado, definido, 257 Pensamiento
Conectividad de red, 101–102
ajustado, definido, 257 Caja de
Ruido, definido, 258
herramientas ajustada, definida, 257
Gráfico de equilibrio de línea, 189–191
Actividad sin valor añadido (NVA), 42
no se puede eliminar todo,
Nivelación de carga, 193–195
207 definido, 258
Hojas de registro en la recopilación de
datos, 99 Fruta madura, definida, 257
quitando, 180
se muestra en el mapa, 122 Comunicación sin
valor agregado (NVA) en
METRO
mapa de flujo de valor, 6
Flujo principal Tiempo sin valor agregado (NVA), 87
capturar, 41 definido, 258
identificación, 40–41 No utilizar a las personas, definido, 258
prominencia en el mapeo, 47–48
Mantenimiento, reparación y revisión (MRO)
ajustes, 144–145 O
Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, Observación, no datos históricos, 75
257–258 Definiciones operativas, definidas, 258
Estudio de caso de fabricación, 76–78, 197–199 Recuento de operadores mostrado en el
Vista del piso de fabricación, 1 mapa, 80 Icono de operador, 44
Cartografía anotado con número de operadores, 81 rutas
precisión necesaria para la entrada, 154–155 opcionales; véase también Flujos paralelos;
estado actual, 17ff subtareas
flujos poco frecuentes, 55 en mapa de flujo de valor,
diseño, 41 2 Salida, definida, 258
niveles de, 47, 52 enfoque Sobrecomunicación, 6
matricial, 17, 18ff flujos Sobreproducción, definida, 258
múltiples, 11, 13 icono de
operador, 44
formatos de presentación, 163–164
PAG
alineación de procesos, 47–50 Retiro estimulado, definido, 259
proceso de, 11 Marcapasos, 188–189
resistencia a, 11 definido, 259
revela el panorama general, 121 uso de, 193, 195
enfoque del área objetivo, 17–18, 25–27 Papeleo en flujos de procesos, 89, 139–140 Flujos
identificación de residuos por, 11 paralelos; ver también Subtareas
Master Black Belt, definido, 258 mapeo de flujo de proceso, 45 mapeo
Matrix approach, 17, 18ff de flujo transaccional, 55 en mapa de
Milk run, definido, 258 flujo de valor, 2
Trabajo mixto, 193–195 Principio de Pareto, 182
Modificación de mapas, 166–168 Paths in value stream map, 2 PDCA
Supervisión de cambios, 237 (Ciclo Deming), 254 PDSA (Ciclo
Movimiento, exceso, definido, 258 Deming), 254 Personas, disponibilidad
Movimiento de producto, 42 de, definido, 251 Perfección, búsqueda
MRO (mantenimiento, reparación y revisión) de, 246
ajustes, 144–145 PLT, véase Plazo de ejecución del proceso
Muda, ver Residuos (PLT) Punto kaizen, 238
Varias corrientes, 22, 25; ver también Paralelo definido, 259
flujos; subtareas Poka-yoke, definido, 259
trabajadores en, 11, 13 Enfoque positivo, 210
Índicenorte271
Presentar el mapa del estado actual a los empleados, Plazo de entrega de producción, véase Plazo de entrega del proceso
159ff Asignación de procesos de producción frente a transaccionales
Priorizar los pasos de mejora mapeo de procesos, 9, 13
criterios para, 229–230 entrada de inventario, 43–44
utilizando indicadores clave de rendimiento (KPI), Matriz del proceso de producción, 18–21 Proceso de
228–229 producción frente a proceso transaccional,
Prioridad de trabajo en flujo transaccional, 51–52
105–107 Matriz de productos, 18–21
Procedimientos, definido, 259 Acta de constitución del proyecto,
Proceso, definido, 259 definida, 253 Alcance del proyecto,
Gráfico de comportamiento del proceso, definido, 253 definido, 260 Selección de proyecto,
Gráficos de comportamiento del proceso, 253 definida, 260 Tirar de flecha, 68
Cajas de proceso, 11 icono, 42–43
Iconos de cuadro de proceso, 41 Control de Sistemas de tracción, 66, 68
proceso, definido, 259 Plan de control de definido, 260
proceso, definido, 259 Desviación del proceso, Órdenes de compra, manta, 35 En
237 busca de la perfección, 246 Flecha de
Puntos finales del proceso, 65–66 empuje, 66
Flujo del proceso icono, 42
y flujo de comunicación en transacciones Flujo de trabajo empujado, 66, 67
sistemas, 148
separándose del flujo de comunicación,
52–54
q
en mapa de flujo de valor, 2 QFD, definido, 260–261
Procesamiento, exceso, definido, 260 Calidad, coste de, definido, 253
Tiempo de procesamiento, definido, 260 Calidad, definido, 260
Proceso kaizen, definido, 259 Proceso de Listas de control de calidad en origen, 205–206
tiempo de entrega, 6, 74 Control de calidad, definido, 260
definido, 260 Despliegue de la función de calidad (QFD), definido,
Tiempo de espera del proceso (PLT), 125–127 260–261
Bucles de proceso Mejora de la calidad, definida, 261
definido, 260 Gestión de la calidad, definida, 261
identificar, 222, 228 Preguntas sobre mapas, 166
priorizar, 228 Cola y lote, definido, 251
priorizar el trabajo dentro, 230–232 Ícono de cola, 95
Gestión de procesos, definido, 260 Mapa datos agregados, 125
de procesos, definido, 260 Tiempo de cola, definido, 261
Mapeo de procesos, 9
matriz de procesos; ver también Proceso de producción
R
matriz
diagrama, 21, 23, 24 Propietario Esfuerzos rápidos de mejora, 238 Inventario de
del proceso, definido, 260 Pasos del materia prima, 72 Reingeniería, definida, 261
proceso Confiabilidad en el proceso transaccional, 101–102
alineación, 47–48 Confiabilidad del equipo, consulte Tiempo de
papeleo en, 89 actividad Entornos de remanufactura, 144–145
Producto Señales de reabastecimiento, 182, 185
definido, 260
movimiento entre pasos, 42 en Orden inverso del recorrido inicial, 41
reposo, 42 Recorrido de orden inverso, 41
Familias de productos, características comunes, 18, Rehacer
20 Flujo de productos, captura, 41 definido, 261
Control de producción, 33 cartografía, 58–62
Icono de kanban de producción, 185 Obstructores de carreteras, 207
Temperatura ambiente en mapa, 89 mapeo de flujo transaccional, 55 en

Causa raíz, definida, 261 Análisis de mapa de flujo de valor, 2
causa raíz, definida, 261 Supermercado
sin pasar por alto, 193
definido, 262
S icono, 182
Evaluación de riesgos de seguridad en el mapa, en la gestión de flujos de bajo volumen, 210
89 Alcance, definido, 261 y bucles de proceso, 222, 228
Tanteador Proveedor
equilibrado, definido, 251 cliente como, 151–152
definido, 261 identificación, 26, 137
Seiketsu, definido, 251 Gestión de la cadena de suministro, definición, 262–
Seiri, definido, 251 263 Flujo síncrono, 209
Seiso, definido, 251 definido, 263
Ícono de bola de extracción Sistema kaizen, definido, 263 Sistema de
secuenciada, 188 Secuenciación en Conocimiento Profundo (SoPK),
mapas, 55 Equipo compartido, 86 definido, 263
Shitsuke, definido, 251 Pensamiento sistémico, definido, 263
Sigma, definida, 261
Nivel Sigma, definido, 261
T
Señal, definido, 261–262
Iconos kanban de señal, 188 tiempo tactico, 13
Simplificación, 211 calcular, 34–37
SIPOC y demanda del cliente, 69–71
gráfico, 204 definida, 263
definido, 262 fórmula, 34
Six Sigma, definido, 262 tiempos de ciclo de proceso menores que, 189
Presentaciones de diapositivas de mapas, 163–164 para mapeo de procesos, 70
Ahorros suaves, definidos, 262 para mapeo transaccional, 71 en proceso
Mapas creados por software, 163 transaccional, 94–95 utilizado para
SOP, definido, 262 aprovechar las brechas, 37 Enfoque de área
SoPK, definido, 262 objetivo para el mapeo, 17–18,
iconos fuente, 33 25–27
Diagramas de espagueti, definido, 262 TCT, consulte Tiempo de ciclo total (TCT) Líder del
SPC, definido, 262 equipo, definido, 263 Comunicación telefónica,
Metas específicas, 243–244 Velocidad crítica documentación,
para el éxito, 242–243 Velocidad para 140–142
identificar problemas, 50 Velocidad del terminadores
proceso, 92 cartografía, 59–62
Actor, definido, 262 Análisis de actores, simplificación del flujo de mapas, 62–63
definido, 262 Trabajo estandarizado, Rendimiento, definido, 263 Líneas de
definido, 262 Procedimientos operativos tiempo, 6
estándar (SOP), Tiempo de contenido total, definido, 263
definido, 262 Tiempo de ciclo total (TCT), 6, 125
Control estadístico de procesos (SPC), definido, 263
definido, 262 Gestión de la calidad total (TQM), definida,
Pensamiento estadístico, definido, 262 263–264
Estadística, definido, 262 Contenido total del trabajo, 6
Planificación estratégica, definida, 262 Tiempo total de contenido de trabajo, definido,
Estructuración de la documentación, 41 264 TQM, definido, 263–264
Subtareas Estudios de casos transaccionales, 213–217
tiempo de ciclo, 124–125 Datos transaccionales, 97ff
mapeo de flujo de proceso, 45–46 que Flujo transaccional separado del flujo del proceso,
muestra el estado simultáneo, 57–58 52–54
Índicenorte273
Mapeo de procesos transaccionales vs. Flujo de valor

mapeo del proceso de producción, 9, 11, definido, 1, 264
13, 91ff identificación, 39
estudio de caso, 109–110, 155–157 diferencias Bucles de flujo de valor, definidos, 260, 265
de comunicación del proceso Administrador de flujo de valor, 235–237
arroyos, 149–151 definido, 265
flujo de comunicación, mapeo de estado Mapa de flujo de valor, 2 Mapeo
futuro 147ff vs. producción de flujo de valor (VSM)
sistemas, 202 como herramienta de comunicación,
viaje oculto, 117, 119 41 componentes de, 2
producto dentro, 52 definido, 265
Takt time en, 36, 94–95 flujos de valor en, 202– función de, 1–2
203 y prioridades de trabajo, 105–107 Proceso Gráficos de progreso Lean combinados, 240–242
transaccional versus proceso de producción, Variación, definida, 265
IVA, consulte Tiempo de valor agregado (VA) (IVA)
51–52 Alineación de procesos verticales, 49–50 Controles
Transporte, definido, 264 visuales, definidos, 265
Distancia de viaje, 6, 9, 111ff Voz del cliente (VOC), definida, 265 Voz del
en mapa, 115–116, 118 proceso (VOP), definida, 265 VSM, consulte
mapeo total, 128–130 Asignación de flujo de valor (VSM)
medición, 114–115
Línea de distancia de viaje, 129 W
Ruta de viaje
Espera, definido, 266
de empleados, 113–114
Tiempo de espera, definido, 266
de producto, 112–113
Recorrido del proceso, 31 Recorrido en
Viajes/transporte, definido, 264
orden inverso, 41 Residuos
tu definido, 258, 266

identificar, 11
Tiempo de actividad, 83–85
Residuos, 50
en mapa, 80 WIP, definido, 266
en proceso transaccional, 101–102 Fiabilidad Retiro kanban, 185
del tiempo de actividad, definida, 264 contenido del trabajo, 87
tiempo de contenido de trabajo
definido, 253, 266

V mapeo total, 130–131
Valor, definido, 264 flujo de trabajo
Tiempo de valor agregado (VA) (IVA), 127–128 definido, 266

definido, 264 empujado, 66
Actividad de valor agregado, definida, 264 Conocimiento de los mapas por parte de la
Cadena de valor, definida, 264 fuerza laboral, 232 Trabajo en curso (WIP),
Propuesta de valor, definida, 264 definido, 266 Colas de trabajo e inventario, 95–96

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MARK A. NASH Y SHEILA R. POLING

© 2008 por Taylor & Francis Group, LLC

No reclamar obras originales del gobierno de EE. UU.

Libro estándar internacional número 13: 978-1-56327-359-9 (tapa blanda)

Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso

Nash, Mark A., 1959-

Visite el sitio Web de Taylor & Francis en

y el sitio web de Productivity Press en

Este libro está dedicado a las tres mujeres más importantes de mi

Mi participación en este libro es el resultado directo de mi amistad con una

Agradecimientos .................................................. ..........................xiii

SECCIÓN I: ESTADO ACTUAL: COMPRENSIÓN Y CARTOGRAFÍA DE SU

2 Identificación del flujo de valor ............................................... ..............17

3 Recopilación de información básica sobre el estado actual ........... 29

4 Documentación del flujo del proceso de fabricación (o producción) ........... 39

Mapa donde está el inventario ............................................... ....................... 43

5 Documentación del flujo del proceso transaccional ............................. 51

6 Mostrando claramente el flujo ............................................... .................... 57

7 Interpretar y Comprender el Flujo de Producto Básico............... 65

8 Uso de datos en la fabricación

Registrar el contenido del trabajo y el tiempo sin valor agregado .................................. 87

9 Flujo de proceso básico en un mundo transaccional ................................ 91

10 Los datos transaccionales son diferentes... ¿o no? .................................... 97

11 Captura de distancias de viaje a lo largo del flujo de valor ............... 111

12 Mostrando el “Valor” del Flujo de Proceso .......................................... 121

Medición del tiempo de entrega del proceso .............................................. ..........................125

13 Captura del flujo de comunicación en un entorno de producción .......... 133

14 Captura de flujo de comunicación en un transaccional

15 Presentando el Mapa de Estado Actual a los Empleados

Mapas digitales creados con software ............................................. ..163

SECCIÓN II: ESTADO FUTURO: DISEÑO Y CARTOGRAFÍA DE SU NUEVO

17 Creación de un mapa de estado futuro en un transaccional

Cómo Abordar el Problema de Disponibilidad de Personal .......................... 206

SECCIÓN III: ESTADO DE MEJORA: CREACIÓN DE LA ESTRUCTURA PARA

18 Elaboración del plan de acción .................................................. .................... 221

19 Implementación del cambio................................................. ..................... 235

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Ninguno tan ciego como los que no quieren ver.

En 1998, Mike Rother y John Shook introdujeron el concepto de Value Stream

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C/T = 147 min.

Compartimiento Compartimiento Compartimiento

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