2023 PYDI UNIDAD 3 Distribucion Fisica de La Planta

UNIDAD III
DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA PLANTA

Donde localizar las instalaciones y el
diseño eficiente de las mismas, son asuntos
estratégicos de gran importancia para las
empresas lucrativas, no lucrativas y
gubernamentales, ya que el equipo que se debe
comprar, el lugar donde se debe ubicar y la
organización de las instalaciones son asuntos
fundamentales de estrategia que encara
cualquier organización manufacturera o de
servicios.
La forma en que debe distribuirse una planta o

un lugar de trabajo, es de cierta manera, una
versión especial del problema de localización.
La determinación de una distribución adecuada significa determinar los lugares de los

departamentos dentro de un área específica. Cuando se diseña una nueva instalación, el
analista debe decidir también el tamaño y la forma de ellas, así como la configuración de
los departamentos en su interior.
La distribución de planta comprende una serie de actividades relacionadas con el arreglo

de las instalaciones de producción, soporte, servicio al cliente y otras.
Las distribuciones pueden ser inversiones costosas y afectan al manejo de materiales, la

utilización de equipos, niveles de inventario en almacén y en proceso, la productividad de
los trabajadores, e inclusive la comunicación del grupo y la moral de los empleados.
Cualquier cambio significativo que se haga en las operaciones puede hacer necesario que
se revise la distribución existente (productos nuevos, procesos nuevos, cambios en la
mezcla de producto, etc.)
Definiciones de Distribución de planta:

Moore:
La distribución en planta implica la ordenación física de los elementos industriales, esta
ordenación, ya practicada en proyecto, incluye tanto los espacios necesarios para el
movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras
actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller.
Heredia:
El estudio de la distribución en planta es esencial para que ésta responda a las
necesidades impuestas por el propio sistema productivo, siendo necesario considerar
todos los factores que le son propios o sea los que le pertenecen: al proceso, a los
operarios, a las necesidades de la empresa y a la sociedad.
LJCobián Planeación y Diseño de Instalaciones Página 1 de 51
Muther:
La distribución en planta es el plan, o el acto de planificar, es el ordenamiento óptimo de
las actividades industriales, incluyendo personal, equipo, almacenes, sistemas de
manutención industrial y todos los servicios anexos que sean necesarios para diseñar de la
mejor manera posible la estructura que contenga estas actividades
Distribución en planta o “layout” es la ordenación de los elementos de un sistema de

producción
Naturaleza de los problemas de distribución en planta

1º Proyecto de una planta completamente nueva.
2º Expansión o traslado a una planta ya existente.
3º Reordenación de una planta ya existente.
4º Ajustes menores en distribuciones ya existentes.
Cambios
diseño del producto
Proyecto planta nueva
Nuevos productos
Cambio demanda
Expansión/traslado a planta existente
Actividades obsoletas
Cambios en la localización
del mercado
Reducción de costes
causa y efecto frecuentes

causa y efecto poco frecuentes
causa y efecto ocurren ocasionalmente

Cambios
diseño del producto
Nuevos productos
Cambio demanda
Maquinaria obsoleta
Reordenación de planta existente

Puesto de trabajo inadecuado
Cambios en la localización Ajustes menores

del mercado
Reducción de costes
causa y efecto frecuentes

causa y efecto poco frecuentes
causa y efecto ocurren ocasionalmente
Objetivos y principios de la distribución de planta.

Una buena distribución de planta es la que proporciona condiciones de trabajo aceptables y
permite la operación más económica a la vez que mantiene las condiciones óptimas de
seguridad y bienestar para los trabajadores.
A continuación se muestran los principios básicos de la distribución de planta, así como los
objetivos definidos por diversos autores:
Objetivos de la distribución en planta Según Moore:
1) Simplificar al máximo el proceso productivo

2) Minimizar al máximo el manejo de materiales
3) Disminuir al máximo el trabajo en curso o en proceso ( WIP)
4) Utilizar el espacio de la manera más efectiva posible.
5) Promover la seguridad en el trabajo, aumentando la satisfacción del operario.
6) Evitar inversiones de capital innecesarias
7) Estimular a los operarios para aumentar el rendimiento.

Objetivos de la distribución en planta según Muther
“El objetivo perseguido con la distribución es hallar la ordenación de las áreas de trabajo y
del equipo, que sea la más económica para el trabajo, al mismo tiempo que la más segura
y satisfactoria para los trabajadores”.
Una buena distribución, se traduce en una reducción de los costes de fabricación, para lo
que es necesario plantearse los siguientes objetivos:
1) Reducir los riesgos para la salud y aumentar la seguridad de los operarios.

2) Elevar la moral y la satisfacción de los operarios.
3) Incrementar la producción.
4) Disminuir los retrasos de producción.
5) Ahorrar espacios.
6) Reducir el manejo de materiales.
7) Utilizar al máximo la maquinaria, la mano de obra y/o los servicios.
8) Reducir el material en proceso y el tiempo de fabricación.
9) Reducir el trabajo administrativo y el trabajo indirecto en general.
10) Lograr una supervisión fácil.
11) Disminuir la congestión y la confusión.
12) Disminuir el riesgo para el material o su calidad.
13) Aumentar la facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
14) Otras ventajas diversas: facilitar las labores de mantenimiento, las condiciones sanitarias, etc.
Principios de la distribución en planta:

I.- PRINCIPIO DE LA INTEGRACIÓN DE CONJUNTO
Consiste en integrar en lo posible todos los factores que afecten la distribución, para obtener una visión de
todo el conjunto y la importancia relativa de cada factor.
La mejor distribución es la que integra a los operarios, los materiales, la maquinaria, las actividades, así como
cualquier otro factor, de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes.
II.- PRINCIPIO DE LA MÍNIMA DISTANCIA RECORRIDA.

Al tener una visión general de todo el conjunto, se debe tratar de reducir en lo posible el manejo del material,
trazando el menor flujo.
En igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer por el
material entre operaciones sea la más corta.
III.- PRINCIPIO DE LA CIRCULACIÓN O FLUJO DE M ATERIALES. "En igualdad de condiciones, es mejor aquella
distribución que ordene las áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso esté en el mismo orden o
secuencia en que se tratan, elaboran o montan los materiales".
IV.- PRINCIPIO DEL ESPACIO CÚBICO.

Aunque el espacio es de tres dimensiones pocas veces se piensa en el espacio vertical, esta acción es muy
útil cuando se tienen espacios reducidos y su utilización debe ser máxima.
La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto en vertical como en
horizontal.
V.- PRINCIPIO DE LA SATISFACCIÓN Y DE LA SEGURIDAD.

Este debe ser uno de los objetivos principales en toda distribución, buscando la eliminación de riesgos y la
generación de un medio ambiente adecuado.
En igualdad de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y
seguro para los operarios, los materiales y la maquinaria.

VI.- PRINCIPIO DE LA FLEXIBILIDAD
La flexibilidad es la capacidad de cambiar o adaptarse con poca penalización en el tiempo, esfuerzo, coste o
rendimiento. Se debe tener una distribución fácilmente ajustable a los cambios que exija el medio, para poder
cambiar el tipo de proceso de la manera más económica si fuera necesario.
En igualdad de condiciones, siempre será más efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada
con menos costos o inconvenientes.
 Flexibilidad de determinación de itinerarios.

 Flexibilidad de producto.
 Flexibilidad funcional.
 Flexibilidad de volumen.
 Flexibilidad de programa.
 Flexibilidad a largo plazo.
 Flexibilidad a corto plazo.
 Flexibilidad de expansión.
 Flexibilidad de maquinaria.
 Flexibilidad de mano de obra.
 Flexibilidad de proceso.
 Flexibilidad de las instalaciones.
 Flexibilidad de modificación del diseño.
Elementos del sistema de producción.

Tipos de Procesos y sus características.
Cualquiera que sea la manera en que esté hecha una distribución de planta, afecta el
manejo de los materiales, la utilización del equipo, los niveles de inventario, la
productividad de los trabajadores, e inclusive la comunicación del grupo y la moral de los
empleados.
La distribución está determinada en gran medida por:
1. El tipo de producto. Ya sea un bien o un servicio, el diseño del producto y los

estándares de calidad
2. El tipo de proceso productivo. Tecnología empleada y métodos que se requieren
3. El volumen de producción. De tipo continuo y alto volumen producido o intermitente
y bajo volumen de producción

Tipos de Distribución.
Los tipos básicos de distribución son los siguientes: distribución de proceso (funcionales),
de productos (línea) y de componente fijo. Estos son los principales tipos de distribución,
sin embargo existen muchas combinaciones de ellos.
Distribución por proceso. También se le conoce como distribución de taller. Aquí se

agrupan a las personas y al equipo que realizan funciones similares tales como: rayos x,
mecanografiado, maquinado de partes, etc.
Estos se impulsan a si mismos para distribuir todos los volúmenes de trabajo individual y
emplear una variedad de equipo general. El flujo de trabajo es regularmente intermitente y
establecido por órdenes de trabajo individuales.
Las distribuciones por proceso tienden a

apoyarse notablemente en la planeación y
en las capacidades profesionales de los
empleados en todos los niveles.
P
1
M1 maquinaria tipo C
maquinaria tipo A
materia prima
M2
operación 1ª
operación 2ª operación 3ª
maquinaria tipo B
M operación 4ª
3
maquinaria tipo D P3
P2
Ventajas de la distribución por proceso
 Sistemas flexibles para el trabajo individual

 Equipos de uso general menos costosos
 Menos vulnerabilidad ante las fallas
 Aumenta la satisfacción en el trabajador (más diversidad y retos)
Desventajas de la distribución por proceso
 Manejo costoso de material

 Alto costo de mano de obra clasificado
 Alto costo de supervisión
 Baja utilización de equipo
 Control de producción más complejo (generalmente por la prog. y ctrl. de inv.).

Distribución por producto. También llamada distribución
en serie o en masa. La distribución por producto agrupa a
los trabajadores y el equipo de acuerdo con la secuencia
de operaciones realizadas sobre el producto, producen
grandes volúmenes de relativamente pocos artículos. El
flujo de trabajo es generalmente continuo y es determinado
por instrucciones estandarizadas.
Los productos tales como automóviles, teléfonos, tractores,

etc. Que ofrecen al cliente una amplia gama de opciones
deben ser fabricados de acuerdo con instrucciones
específicas.
Las distribuciones por producto tradicionales con frecuencia son altamente estructuradas y
dejan a los trabajadores tareas comunes y repetitivas. Las distribuciones por producto
están más estructuradas desde un punto de vista de diseño y requieren poca innovación o
capacidad de decisión de los empleados que trabajan en la línea.
máquina A máquina B máquina C máquina D
materia prima operación 4ª

operación 1ª operación 2ª operación 3ª
pieza terminada
Ventajas de la distribución por producto.
 Alta utilización de personal y equipo

 Menor costo de manejo de materiales
 Menor costo de mano de obra no calificada
 Menor inventario de trabajo en proceso
 Control de producción más simple
Desventajas de la distribución por producto.
 Sistemas inflexibles (excepto que estén diseñados para ser flexibles)

 Alto costo del equipo especializado
 Operaciones interdependientes
 Aburrimiento, trabajos monótonos, fatiga, etc.

Distribución por componente fijo. La distribución por componente fijo es un arreglo en el
que la mano de obra, los materiales y el equipo están sujetos al sitio de trabajo. Esto se
aplica a la construcción, la minería, la agricultura y otras actividades que deben llevarse a
cabo en un lugar especial. La proyección de actividades puede aventajarse utilizando las
técnicas y redes CPM y PERT para trabajar en la planeación y el control.
máquina A
materia prima
herramienta B
operario
pieza terminada
Distribuciones híbridas. Se combinan elementos

de las diferentes distribuciones, buscando la
optimización del proceso general de manufactura y
un cierto grado de flexibilidad.
Lo más común en esta categoría son las células de

manufactura, que permiten dar una mayor
flexibilidad a los procesos.
Criterios de Rendimiento.
Desde las primeras fases del proceso, los gerentes tienen que decidir en que factores
deberán poner mayor interés para encontrar una buena solución en materia de distribución
física.
En la mayoría de los casos se aplican criterios múltiples, por ejemplo el gerente de un

almacén puede hacer énfasis en la facilidad con que sea posible manejar los inventarios,
en la flexibilidad y cantidad de espacio necesario (inversión de capital), mientras que el
encargado de una tienda minorista puede colocar su interés en la flexibilidad, el ambiente
acogedor, la comodidad del cliente y las buenas ventas.

Principales criterios de rendimiento
Inversión de capital.
El espacio de piso, las necesidades de equipo y los niveles de inventario representan
activos que la empresa compara u obtiene en alquiler. Estos gastos son un criterio
importante en todas las situaciones.
Si la distribución de una oficina requiere la colocación de paredes divisorias, el costo se

eleva, hasta un aumento del espacio para archivos puede elevarlo también.
Manejo de materiales
Las localizaciones relativas de los centros deberán ser adecuadas para que a los grandes
flujos correspondan siempre distancias cortas.
Los centros entre los cuales se requieran visitas e interacciones frecuentes se deberán
colocar uno cerca del otro. En una planta manufacturera, este enfoque minimiza los costos
por concepto de manejo de materiales y manipulación de inventarios.
Flexibilidad
La distribución flexible permite que una empresa se adapte con rapidez a los cambios en
las necesidades y preferencias del cliente, y es la más conveniente para muchas
situaciones.
Flexibilidad de la distribución significa: o bien que la instalación seguirá siendo atractiva
después de ser sometida a cambios significativos o que será posible adaptarla con facilidad
y a precio económico en respuesta a los cambios.
Otros criterios
Entre los demás criterios que pueden ser importantes tenemos: productividad de la mano
de obra, mantenimiento de maquinaria y equipo, ambiente de trabajo, estructura de la
organización y comodidad del cliente y nivel de ventas.
Consideraciones para seleccionar la distribución.
La distribución de las instalaciones debe tener en cuenta numerosas variables

interdependientes (manejo de materiales, equipo, localización de los centros de trabajo,
espacio de almacén, cuartos de herramientas, cuartos de aseo, oficinas, etc.), y ninguna
técnica por si sola proporciona la distribución óptima.
La buena distribución reduce los costos no productivos, tales como el manejo de materiales
y el almacenamiento, mientras que aumenta al máximo posible la eficiencia de los
trabajadores. El análisis de la distribución se apoya principalmente sobre las siguientes
ideas:
1. La distribución por procesos busca reducir los costos causados por el manejo de
materiales, mediante un arreglo departamental de tamaño y localización, de acuerdo
con el volumen y la tasa de flujo de los productos.

2. La distribución por producto se propone elevar al máximo la eficiencia de los
trabajadores por medio de una agrupación secuencial de actividades en estaciones
de trabajo que reditúan un gran aprovechamiento de la mano de obra y el equipo
con un mínimo de tiempo ocioso.
Métodos de distribución por producto.
Básicamente se aplica lo que es el balanceo de línea, que consiste en la distribución de las

actividades secuenciales de trabajo en los centros laborales para lograr el máximo
aprovechamiento posible de la mano de obra y del equipo, y de ese modo reducir o eliminar
el tiempo ocioso.
Las actividades que son compatibles entre si, se combinan en grupos de tiempos,
aproximadamente iguales que no violan la procedencia de las relaciones. La duración del
tiempo de trabajo (o de operación), que cada componente de un centro de trabajo tiene
disponible, es el ciclo de tiempo, CT.
Métodos de distribución por proceso (funcional)
El objetivo de muchos métodos de distribución por procesos es ubicar los centros de

trabajo que tengan gran interacción de tal modo que queden cerca unos de otros, lo cual
dará lugar a un flujo mínimo de materiales o personas a centros de trabajo que no estén
cercanos.
Algunos métodos para diseñar distribuciones por proceso subrayan la cantidad de material
que se mueve o relaciones que se presentan y las distancias recorridas. Otros métodos
incorporan menos metas cuantitativos para la utilización del criterio de proximidad. Algunos
métodos de diseño de distribución son: Enfoque gráfico simple, Análisis de la secuencia de
operaciones, Análisis carga distancia, Planeación sistemática de la distribución.

3.1 Determinación del Tamaño de una Instalación
Como se vio en el tema de introducción, un

proyecto de distribución puede tener diferentes
causas, por ejemplo si se trata de una nueva
empresa, gran parte de las decisiones para el
tamaño de la planta, estarán definidas en
primer lugar por un análisis de la demanda la
capacidad de producción y el pronóstico de
las unidades a producir, en función de esto se
definirá cuantas máquinas, cuantas personas,
almacenes, etc. Y posteriormente se hará un análisis detallado para definir la superficie
requerida para contener todos esos elementos.
Posteriormente, mediante otras técnicas se definirá la mejor distribución de las áreas.
Procedimientos para determinar las necesidades de espacio.
Existen diferentes métodos para calcular los requerimientos de espacio, entre los más
comunes tenemos:
1) La implantación aproximada
2) La tendencia de los ratios
3) Las normas de espacio
4) La conversión
5) El cálculo

1) La implantación aproximada
Utilización de croquis a escala o plantillas de los elementos productivos y situarlas en

diversas posiciones hasta alcanzar una disposición satisfactoria a partir de la cual es
posible estimar el espacio total necesario.
2) La tendencia de los ratios
Válido sólo para evaluar las necesidades generales de espacio, siendo el menos preciso de
todos los que se va a analizar. El método se basa en la aplicación de ratios entre alguna
magnitud característica del sistema productivo (número de unidades a producir, número de
trabajadores por turno, etc.) y la superficie necesaria.
3) Las normas de espacio
La utilización de normas o estándares suele dar lugar a una mayor precisión en la

estimación de las superficies que el método anterior (metros cuadrados para un cierto
puesto de trabajo, o para un determinada máquina de tipo y modelo específico, etc.), no es
un método preciso.
4) La conversión
Se le conoce también a este método como método de la Extrapolación. Se basa en tomar

experiencias previas y adaptarlas al nuevo proyecto. Es un método que sirve para resolver
problemas de redistribución de la plantas si bien también se puede aplicar a proyectos
nuevos. El procedimiento de la conversión suele ser práctico en las siguientes situaciones:
a) Se quiere realizar un proyecto con rapidez.

b) No se exige demasiada precisión en la determinación de los espacios.
5) El cálculo
El método basado en el Cálculo es, por lo general, el más preciso. Implica el

fraccionamiento de cada sector o actividad del sistema de producción en subsectores y/o
elementos.
Se determina el número de elementos necesarios (maquinaria, elementos de instalaciones,

equipo, sistemas de manutención, etc.) a partir de la pronóstico de producción, y en función
de esto se hacen los cálculos de los espacios requeridos, el método más común es el de
Guerchet, el cual se explica en el siguiente tema.

3.1.1 Determinación del espacio estático
3.1.2 Determinación del espacio gravitacional
3.1.3 Determinación del espacio de evolución
El procedimiento de Guerchet es uno de los métodos más conocidos para calcular los
espacios requeridos en una instalación, y se basa en el cálculo y definición de las
diferentes superficies requeridas por un elemento de la distribución.
SUPERFICIES ESTÁTICA, DE GRAVITACIÓN Y EVOLUCIÓN.
STotal = Ss + Sg + Se
La SUPERFICIE ESTÁTICA (Ss) es la ocupada por los equipos, máquinas e instalaciones.
La SUPERFICIE DE GRAVITACIÓN (Sg) es la utilizada alrededor de los puestos de

trabajo por el operario y por el material acopiado para las operaciones en curso. Se obtiene
multiplicando la superficie estática por el número de lados ( N ) a partir de los cuales el
equipo o la máquina deben ser utilizados.
Sg = S s · N
La SUPERFICIE DE EVOLUCIÓN (Se) es la superficie que hay que reservar entre los
puestos de trabajo para los desplazamientos de personal y para el mantenimiento.
Para su cálculo se utiliza un factor “K” denominado coeficiente de evolución, que

representa una medida ponderada de la relación entre las alturas de los elementos móviles
y los elementos estáticos.
El coeficiente K en vez de calcularse, generalmente se obtiene de la siguiente tabla:
K
Gran industria, manejo mediante puente grúa 0,05 - 0,15
Trabajo en cadena, con transportador mecánico 0,10 - 0,25
Textil. Hilado 0,05 - 0,25
Textil. Tejido 0,50 - 1
Relojería, joyería 0,75 - 1
Pequeña mecánica 1,50 - 2
Industria mecánica 2-3

***** Ejemplos *****
1.- Se pretende distribuir un pequeño taller mecánico que incluye un pequeño torno, un
torno neumático, una fresadora universal, un taladro radial y una rectificadora plana.
PUESTO SS N SG SS+SG
Torno Pequeño 1,2 1 1,2 2,4
Torno Neumático 2,5 1 2,5 5
Fresadora 2 2 4 6
Radial 2 3 6 8
Rectificadora 2 2 4 6
TOTAL 9,7 17,7 27,4
Tomando K= 2 , la superficie de evolución SE es igual a :
SE = ( SS+SG ) . K = 27, 4 x 2 = 54,8 m2
ST = SE + SS + SG = 82,2 m2
2.- En una planta procesadora de hierbas aromáticas se requiere determinar el área más
adecuada para el procesamiento de té filtrante.
Se han tomado datos de las máquinas y el equipo de acarreo requerido, los cuales se
presentan en el siguiente cuadro:

Conclusión: El área requerida será de 297 m2
***** Ejercicio *****

3.2 Método SLP (Systematic Layout Planning)
El método SLP es un enfoque

generalizado para definir la
mejor distribución de una
planta.
Fue desarrollado por Richard
Muther.
Esta metodología tiene un

enfoque cualitativo, es decir,
trabaja en función a relaciones
de conveniencia entre los
diferentes departamentos, en vez de utilizar una relación carga distancia.
Es una metodología muy visual, ya que se utilizan una serie de diagramas y tablas para
su desarrollo.

La metodología SLP requiere una serie de datos para su desarrollo. Los primeros datos
que se deben conocer son PQRST, que por sus siglas en inglés significan:
P.- (Product). Producto con todas sus especificaciones las cuales se declaran desde el
principio de la elaboración del producto. El concepto de producto abarca tanto a productos
como a materiales, es decir:
a) productos fabricados por la empresa

b) las materias primas
c) las piezas compradas
d) los productos en curso
e) productos terminados
f) residuos...
Q.- (Quantity). Cantidad del producto que se desea elaborar, lo cual se determina
tanto en el estudio de mercado como en la determinación del tamaño de planta.
R.- (Route). Recorrido, secuencia que sigue la materia prima dentro del proceso de
producción. Por recorrido se entiende el proceso y orden de las operaciones; puede
definirse por medio de hojas de operaciones, impresos gráficos, etc.
S.- (Supplies). Insumos necesarios para llevar a cabo el proceso productivo. Para
llevar a cabo las operaciones de fabricación y montaje, debe existir un determinado
número Medios Auxiliares de Producción (Servicios Generales de Fabricación y
Servicios para el Personal) que permitan el normal funcionamiento de las
instalaciones y productos.
T.- (Time) Tiempo que requieren las diferentes operaciones y el proceso en general.
El tiempo aparece constantemente en el proceso de la implantación, influyendo sobre
los otros cuatro elementos.
Después de esto se necesita tomar en cuenta el flujo de materiales y la relación de

actividades que se tienen en las operaciones del proceso de producción. Una vez que se
ha desarrollado el método se verifica el espacio requerido y se le compara con el espacio
disponible. Para proyectar el espacio requerido es necesario calcular las áreas para todas
las actividades de la planta.
El método SLP utiliza una técnica poco cuantitativa al proponer distribuciones con base a la
conveniencia de cercanía entre los departamentos.

El método puede desarrollarse con los siguientes pasos:
 Reunir a jefes de departamentos para definir los elementos PQRST, y en base a

estos datos determinar las áreas y cercanías entre los departamentos.
 Construya una matriz diagonal (Tabla de correlación, Tabla Relacional de

Actividades, Diagrama punta de diamante) y anote los datos correspondientes al
nombre del departamento, el área que ocupa y las letras del código de proximidad
que se considere más acorde a la necesidad de cercanía entre los departamentos.
 Construya un diagrama de hilos (diagrama relacional de actividades, diagrama

relacional de recorridos, diagrama hilos de araña) a partir del código de proximidad
 Como el diagrama de hilos debe coincidir con el de correlación en lo que se refiere a

la proximidad de los departamentos, este se considera como base para proponer la
distribución.
Generar 2 o 3 planos seleccionando el que se adecue más a las necesidades de la

planta de acuerdo al criterio del equipo. Puede auxiliarse de la herramienta de
bloques patrón para la construcción de una distribución inicial o bien utilizar alguna
de las herramientas computacionales que existen para este fin.
 Evaluar las diferentes opciones y seleccionar la más adecuada.

ANALISIS PRODUCTO -CANTIDAD
(R) ( P-Q ) (S)
RECORRI RELACIÓ
DO DE N ENTRE
LOS ACTIVIDA
PRODUCT DES
OS DIAGRAMA RELACIONAL DE
RECORRIDOS Y/O ACTIVIDADES
NECESIDAD DIAGRAMA RELACIONAL DE ESPACIO

ES DE ESPACIOS DISPONIB
ESPACIO LE
FACTORES LIMITACIO
INFLUYENT GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS NES
ES PRÁCTICAS
A B C .
. .
EVALUACIÓN
SELECCION
INSTALACION
Inspection station
Elevated
Material cell control room Manual
retrieve wash
station booth
Observation
Fixture build-up deck
tear down area Calibration cube
parking station
Wash
module
Storage
Carrousell
Optional auto
tool delivery
Non Ferrous
ferrous
chips chips
Carrousell
Observation area
Future tool delivery

ANALISIS PRODUCTO -CANTIDAD
( P-Q )
A partir de este análisis es posible determinar el tipo de distribución adecuado para el

proceso objeto de estudio. Muther recomienda la elaboración de una grafica en forma de
histograma de frecuencias, en la que se representen en abscisas los diferentes productos a
elaborar y en ordenadas las cantidades de cada uno. Los productos deben ser
representados en la grafica en orden decreciente de cantidad producida.
2500
2000
1500
1000
500
0
PRODUCTO
GRÁFICO PRODUCTO - CANTIDAD ( P-Q ) EN UN INSTANTE t = t0
Q Q Q
p p p p pn P
1 P 1 P 1 i
(a) (b) (c)
Q
Q Q
p pi p P p p P p p pn
n p i 1 i P
1 1 n
(d) (e) (f)

(R) DIAGRAMA RELACIONAL DE RECORRIDOS Y/O
ACTIVIDADES
El ANÁLISIS DEL RECORRIDO de los productos implica la determinación de la secuencia

de los movimientos de los materiales a lo largo de diversas etapas del proceso, a la par
que la intensidad o la amplitud de esos desplazamientos.
El análisis del recorrido es la base de la distribución en planta cuando:
a) Los movimientos de los materiales representan una parte importante del proceso.
b) Los volúmenes y materiales en juego son considerables.
c) Los costos de transporte o manutención son elevados comparados con los costes de
las operaciones.
El gráfico P-Q aporta información para decidir el tipo de análisis de recorrido a utilizar.
Existen tres formas de llevar a cabo el ANÁLISIS DEL RECORRIDO de los productos.
A) DIAGRAMA DE RECORRIDO SENCILLO
B) DIAGRAMA MULTIPRODUCTO
c) TABLA MATRICIAL
a) DIAGRAMA DE RECORRIDO SENCILLO (SECUENCIA E INTENSIDAD)

b) DIAGRAMA MULTIPRODUCTO ( SECUENCIA E INTENSIDAD )
Cuando se trata de tres o cuatro productos se puede realizar, para cada uno de ellos, el diagrama de
recorrido sencillo; pero cuando el número de productos se amplía (de seis a doce, aproximadamente) es
preferible utilizar el diagrama multiproducto.
Nº
pieza
72 45 56 66 78 77 55 52 79 26 63 48
Operación
1 2 2 1 2 4
Taller soldadura
Pequeño montaje 1 1 3 2 1 1 1 3 5 1
Taller remachado 2 2 2
Sala prensas 2 1 1 1
Taladrado 2 2
Limpieza 3 3
Inspección 3 3 3 3 3 4 3 4 4 6 3 2
Embalaje 4 4 4 4 5 4 5 5 7 4
Embarque
En la parte izquierda aparecen las operaciones y en la parte superior los productos colocados, uno al lado del
otro, en columnas separadas. De esta forma queda claramente definida cada línea operacional.
c) TABLA MATRICIAL (INTENSIDAD )
Cuando los productos, piezas o materiales son muy numerosos, la agrupación o selección de productos exige
la TABLA MATRICIAL. Este diagrama se denomina también DIAGRAMA CRUZADO y si se indican las
distancias DIAGRAMA DE TRAYECTO.

HASTA
DESDE
14 8 6 14 1 27
17 1
3 2 2 1
4 1 3 2
1 19 13 2
22
22
2 33
39
(S)
RELACIÓN ENTRE ACTIVIDADES
a) Los Servicios Anexos (MEDIOS AUXILIARES DE PRODUCCIÓN) deben ser

integrados en la implantación de una manera racional.
b) A veces el recorrido de los productos es relativamente poco importante (como

ocurre, por ejemplo, en la industria de la joyería o de la electrónica) al no existir
circulación apreciable de materiales.
c) El análisis del recorrido no refleja el conjunto de relaciones existentes entre las

actividades o secciones y los sistemas de manejo, los Servicios Anexos, etc.
d) Entre los Medios Auxiliares de Producción, no suele existir circulación de materiales
pero si relaciones.
En general, y salvo excepciones, la forma de relacionar las actividades en las que se ven
involucrados los diferentes MEDIOS DIRECTOS DE PRODUCCIÓN ( M.D.P) y MEDIOS
AUXILIARES DE PRODUCCIÓN ( M.A.P) es tal y como se indica en la tabla adjunta.
TABLA
M.D.P. M.A.P.
RELACIONAL
RELACION ENTRE
M.D.P. Análisis de Recorridos ACTIVIDADES
T.R.A.
RELACION ENTRE RELACION ENTRE

M.A.P. ACTIVIDADES ACTIVIDADES
T.R.A. T.R.A.

Tabla relacional de actividades ( T.R.A.) o Tabla de Correlación
La Tabla Relacional de Actividades es un cuadro organizado en diagonal en el que se

plasman las relaciones de cada actividad con las demás. En ella se evalúa la necesidad
de proximidad entre cada par de actividades atendiendo a diferentes motivos.
Código Motivo
Actividad 1
1 Molestia causada por ruidos excesivos
valor
x
1 motivo
Actividad i
Para caracterizar las relaciones entre las actividades se establece:
1) La lista de actividades.
2) Un conjunto de motivos bajo los cuales se quiere estudiar la necesidad de

proximidad (ruidos, olores, seguridad, utilización de personal común, etc.).
3) Una escala de relación para evaluar esa necesidad de proximidad entre actividades
Ejemplo de una tabla relacional de actividades ( T.R.A.)

Recepción
A
1,2,3
O
Almacén 6
O O
6 O 6 I
Almac. herramientas CÓDIGO RAZÓN
A 6 A 6
U
1,2,8 A 6 - 1 Utilizan la misma información
Mantenimiento U U
A 6 - - O
U U
6 -
Producción U -
U O 5 2 Comparten el mismo personal
E - U - U 5
4 E - O -
Vestuarios 4 3 Comparten el mismo espacio
I E 4,5
2 X 1,4 Existe algún grado de contacto
Comedores 4
O - personal
9
Oficinas 5 Existe contacto a través de
documentos escritos
6 Secuencia de flujo de trabajo
7 Realizan trabajo similar
8 Utilizan el mismo equipo
9 Molestia por causa de olores

Diagrama de Hilos
Consiste en la elaboración de una representación gráfica de las relaciones y/o recorridos

entre los departamentos, esta representación se hace mediante la utilización de círculos
que representan a los departamentos y líneas que representan estas relaciones y/o
recorridos.
Si el diagrama se obtiene a partir de la Tabla Relacional de Actividades (resultante

exclusivamente del estudio de la Relación entre Actividades), se le llama DIAGRAMA
RELACIONAL DE ACTIVIDADES.
SERV
03 MECELE
KIT ST R 05
04
OFFICE
09 PARK
SOCHL 12
02 LOBBY
OFFICE 01
10
MENT LT
13 EQST OR
MENLKR GYM A
15 08
E
I
WOMT LT
O
14
WOMLKR EQUSSU U
07 11
Si el diagrama se obtiene a partir del Análisis de los Recorridos (Diagrama de Recorrido

Sencillo, Diagrama Multiproducto o Tabla Matricial) se le llama DIAGRAMA RELACIONAL
DE RECORRIDOS.
DR 5
5
PR 20 AS
10
40 20
25
15 50
MI 35 GR 20
30 60
30 ST
RE WE
SH 10
10 20 WR
30
5
45
LA 20
45
10
PL

Simbología internacional para el método SLP
SÍM BOLO TIPO DE ACTIVIDAD, SECTOR O EQUIPO

Y COLOR
Control
Operación o producción (Submontaje y Montaje)
(azul)
(rojo)
Servicios Anexos y Auxiliares

Operación o Producción (Proceso o Fabricación)
(azul)
(verde)
Actividades de transporte (Recepciones, Expediciones...) Servicios Administrativos

(amarillo-naranja)
(pardo)
Almacenaje
(naranja)
A E I
Trazos y colores para indicar la
intensidad de recorrido o de la relación.
O U X
CÓDIGO INDICA RELACIÓN COLOR ASOCIADO

A Absolutamente necesaria Rojo
E Especialmente importante Amarillo
I Importante Verde
O Ordinaria Azul
U Sin importancia ("Unimportant") -
X Rechazable Marrón
También es necesario definir un código de razones de proximidad:
Ejemplo: Por control, Por higiene, Por seguridad, Por uso de máquinas comunes, etc.
Estos valores son definidos a criterio del analista.

NECESIDADES DIAGRAMA RELACIONAL DE ESPACIO
DE ESPACIO DISPONIBLE
ESPACIOS
En base a todas las actividades realizadas y la información recopilada, ya se puede

elaborar este diagrama que nos da una idea de las dimensiones de las diferentes áreas y
sus relaciones.

A partir del DIAGRAMA RELACIONAL DE ESPACIOS se puede crear un CONJUNTO DE
SOLUCIONES alternativas al problema de distribución en planta.
LIMITACIONES
FACTORES
GENERACIÓN DE PRÁCTICAS
INFLUYENTES ALTERNATIVAS
A B .C . .
SÍNTESIS. GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS.
La etapa de síntesis para la obtención de alternativas de DISTRIBUCIÓN EN PLANTA de

la Planta Industrial depende de la calidad de la información elaborada hasta el momento y
de los medios, fundamentalmente informáticos, ("hardware" y "software") que disponga el
proyectista.
Nos encontramos por tanto, pasando de la distribución teórica a la práctica, al tener en

cuenta esta serie de limitaciones.
A medida que se van estudiando y confrontando las diferentes limitaciones prácticas, el

número de alternativas que es posible generar a partir del Diagrama Relacional de
Actividades va disminuyendo, como consecuencia de que va aumentando el número de
restricciones a tener en cuenta.
Se pueden distinguir dos enfoques:
A. Utilizando los "MÉTODOS DE GENERACIÓN DE LAYOUTS" (M.G.L.), constituidos

por algoritmos diseñados al efecto que trabajan con la información elaborada en las
etapas anteriores (Tabla Relacional de Actividades, Análisis del Recorrido de los
Productos, Espacio necesario, Espacio disponible,).
Estos métodos se verán en el tema 3.4
B. Y el segundo, de forma MANUAL, siendo lo más común la utilización de hoja de

trabajo, el diagrama adimensional de bloques y por último la utilización de areas
patrón a escala. A continuación se describe este método.
1.- En base a la tabla relacional de actividades ( T.R.A.), elaborar la Hoja de Trabajo,

indicando todas las relaciones entre áreas.

Actividades A E I O U X
1. Fabricacion 2.6 3.10 9,11,13,14 4,5,12 7,8
2. Soldadura 1,3 6 9,10,12,13,5 7,8,4,11,14
3. Pintura 2,4 1 6 12,13,9 5,7,8,10,11,14
4. Ensamblado y 3,7 6,8 9,12,13,13,14 1,5 2,10,11

empaque
5. Recepcion 6 14 4,2,1,9,12,13 3,7,10,11 8
6. Almacenes 5,1 4 3,2,14 9 8,10,11,12,13 7
7. Bodega 4,8 14 5,3,2,1,9,10,11,12,13 6
8. Envios 7 4 14 9,12,13 6,3,2,1,10,11 5
9. Sanitarios 12 13,14 4,1 8,6,5,11,3,2,10 7
10. Mantenimiento 11 1 9,2 8,7,6,5,4,3,12,13,14
11. Cuarto de htas. 10 1 9,14 8,7,6,5,4,3,2,12,13
12. Cuarto de máquinas 9 13 4 8,5,3,2,1 11,10,7,6,14
13. Cafeteria 14,12,9 4,1 8,5,3,2 10,11,7,6
14. Oficina 13,9 8,65,4,1 11,7 12,10,2,3
2.- Cortar en papel bloques de la misma medida (es práctico utilizar post it) y anotar el
nombre y número del departamento, así como sus relaciones A,E,I,O,X como se muestra a
continuación.

3.- Una vez que se tienen todos los bloques con la información pertinente, primero se
ordenan de forma secuencial y posteriormente se procede a generar alternativas de
acomodo, ordenándolos de forma que se respeten las relaciones A,E,I,O,X

4.- Una vez que se tiene definida una distribución factible, se traza una línea indicando el
recorrido del producto de principio a fin, con la idea de analizar y optimizar la distribución
inicial

5.- Posteriormente se vuelven a recortar papeles a escala (o dibujar) que representen cada
una de las áreas, para una misma área se pueden hacer diferentes bloques de diferentes
dimensiones pero con la misma superficie, para tener diferentes alternativas de diseño. Se
elaboran cuantas distribuciones se desee y posteriormente se intenta dar una forma regular
al espacio de planta definido para tener la distribución final
También se pueden utilizar áreas patrón con bloques de tamaño uniforme para hacer la
distribución de las áreas.

Ejemplo con bloques

Ejemplo con áreas patrón

EVALUACIÓN
SELECCION
EVALUACIÓN Y SELECCIÓN.
ENFOQUE MULTICRITERIO DEL PROBLEMA DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
SOLUCION A C D
OPTIMA B
Flujo Seguridad Ruidos Flexibilidad Estética
A C D C D
B
A C
A C D A
B D D
A B A D B C B
C
B
Metodología multicriterio
Las premisas que asientan estos métodos son:
1. Se tiene un CONJUNTO DE SOLUCIONES (alternativas de implantación).
2. Se tiene un CONJUNTO DE PUNTOS DE VISTA, criterios o factores, con una

escala y un factor de peso, con los que evaluar cada solución.
3. Se busca que la SELECCIÓN obtenga la puntuación MÁS SATISFACTORIA

desde la mayoría de los puntos de vista, que lleven el proyecto a una
implementación exitosa.

3.3 Asignación cuadrática
Los problemas de asignación cuadrática tratan de asignar n instalaciones a una misma
cantidad n de localizaciones con un coste asociado a cada una de ellas. Este coste
depende de las distancias y flujos entre las instalaciones, además de que puede existir un
coste adicional por instalar cierta facilidad en cierta localización específica. El objetivo es
buscar aquella combinación que minimice el coste total.
El problema de asignación cuadrática es un problema clásico de optimización combinatoria

de alta complejidad que pertenece a la clase de los problemas NP-completos. Desde su
formulación, el QAP ha suscitado enorme interés no sólo por su importancia tanto práctica
como teórica, sino también por su gran complejidad.
De hecho, problemas de más de 30 elementos (n > 30) no se pueden resolver en un tiempo

razonable actualmente, es por esta razón que generalmente su aplicación se ve
condicionada a la utilización de equipos de cómputo y software para resolver este tipo de
problemas.

3.4 Modelos computacionales para distribución de planta
Los modelos matemáticos y
computacionales pueden ser muy
útiles para resolver los problemas de
distribución y localización de plantas,
mediante la consideración no sólo de
aspectos cuantitativos, sino también la
inclusión de aquellos factores que
permitan ubicar al analista en el
contexto del problema, sin perder de
vista que cada caso particular tiene
características únicas.
Encontrar un plano de bloques
aceptable es en realidad un procedimiento complejo. Una compañía con 20 departamentos
tiene 2.43 X 1018 distribuciones físicas posibles si cada uno de los 20 departamentos
puede ser asignado a cualquiera de las 20 localizaciones.
Debido a esta necesidad de desarrollar diferentes opciones de distribución y el trabajo que
esto implica, se ha dado un gran interés en los métodos auxiliados por computadora; estos
métodos son heurísticos, no garantizan una solución óptima, pero por lo general producen
soluciones eficientes; aunque cabe señalar que necesitan como entrada, una distribución
inicial, la cual puede ser obtenida a partir de una matriz de relación y una matriz de costo
de movimiento, para restringir el costo de manejar una carga unitaria por distancia para
cada par de departamentos.
Algunos de los modelos más utilizados son los siguientes:
CRAFT del inglés Computerized Relative Allocation of Facilities; que significa,

Ubicación Relativa Computarizada de instalaciones; es un programa de
mejoras, donde el objetivo es reducir al mínimo los costos de transporte, la
entrada es una distribución inicial y una matriz de relación.
La matriz de costo de movimiento se reemplaza por ecuaciones de
costo de movimiento para equipo alternativo de trayectoria fija, y equipo de
trayectoria variable, el programa calcula la matriz de distancia como las distancias
rectangulares desde los centroides de los departamentos.
CORELAP del inglés COmputerized RELationship LAyout Planning; que
significa, Planeación computarizada de la distribución por relaciones, es una rutina de
construcción, es una versión computarizada de la planeación de distribución sistemática de
Muther.
El objetivo es lograr una distribución con departamentos evaluados
entre sí con un valor de proximidad o cercanía alto. Es decir, el criterio de
costo mínimo por manejo de materiales no es el único, sino la
optimización de múltiples criterios del diagrama de relación. Las entradas
son el área de los departamentos y el diagrama de relación. CORELAP
permite la asignación previa de departamentos a muros y esquinas

exteriores, eliminando así absurdos tales como los muelles de embarque en el centro de la
planta.
El problema más común que mencionan los usuarios del CORELAP, es la falta de
datos; por lo tanto, las aproximaciones usadas en el diagrama de relación pueden ser más
apropiadas que el enfoque de costo exacto de un diseño de instalaciones computarizadas.
ALDEP del inglés Automated Layout Design Program; Programa para Diseño de
una Distribución Automatizado, es una rutina de construcción, tiene la misma necesidad de
datos de entrada que CORELAP, pero tiene una diferencia conceptual.
El concepto de ALDEP es que los diseñadores caen en un bache y se necesitan
nuevas alternativas de las cuales se puedan obtener ideas para hacer una distribución final.
Por lo tanto, ALDEP accesa departamentos aleatoria mente en la distribución.
Como la entrada de departamentos es aleatoria, una segunda corrida del programa
dará diferentes respuestas que la primera. Hace una evaluación preliminar basada en las
letras de proximidad para ayudar al analista. Los departamentos son cuadrados o
rectángulos y pueden estar fijos; por tanto, se reducen al mínimo las distribuciones de
forma rara.
PLANET, del inglés Plant Layout Analysis Evaluation Technique; Técnica para
Evaluación y Análisis de Distribución de Planta, es una rutina de construcción, que da al
diseñador algunas elecciones, necesita la entrada usual de departamentos y áreas, pero
permite que la proximidad sea determinada por una matriz desde -hacia.
No importa cual escoja el diseñador, PLANET lo traduce a una matriz desde-hacia
normalizada. El programa tiene el propósito de reducir al mínimo el costo de manejo de
materiales. Todos los movimientos son rectangulares desde el centroide del departamento.

Se supone que el costo de movimiento es lineal con la longitud del movimiento e
independiente del aprovechamiento del equipo. Necesita que el usuario seleccione la
prioridad de entrada para los departamentos. Los dos primeros departamentos de esta lista
se colocan en el centro de la distribución, los siguientes departamentos se agregan
considerando el costo de manejo de material y las prioridades de los mismos hasta que se
carguen todos.
Análisis sobre la utilización de modelos computacionales para distribución de planta

Tompkins plantea cinco problemas comunes: falta de confianza, ubicación irreal de
departamentos, forma irreal, formas irreales de plantas y alineación irreal de
departamentos.
Si a los problemas anteriores, se le suma el de que en la práctica difícilmente se
pueden encontrar proyectos que involucren una cantidad tan pequeña de variables, como
los que se muestran generalmente cuando se usa un modelo de asignación simple; en el
que sea posible emplear modelos lineales de primer orden.
Además, entre más completo se haga un análisis de distribución o localización de
planta, la mayor de las veces en lugar de adaptar la metodología al problema, es el
problema el que termina adaptándose a la metodología, por lo que se obtienen en
consecuencia soluciones irreales.
Conclusiones sobre la utilización de modelos computacionales para distribución de
planta.
A pesar de lo interesante que resultan las técnicas mostradas, algunas razones por
las que no se difunden y emplean, es que el problema de distribución de un proceso de
fabricación no se presenta muy a menudo en una industria.
Muchos ingenieros jamás planearan la distribución de una nueva planta en toda su
vida. Si hacen una, ésta puede tratarse de una distribución de productos o de una célula.
Pueden volver a distribuir un departamento cada cinco o diez años, pero con mayor
frecuencia sólo ubican uno o dos nuevos elementos en una instalación existente. Por tanto,
no se mantienen actualizados en el uso de un programa de computadora que nunca usan.
Los programas de computadora tampoco están adaptados y actualizados con
manuales de instrucción detallada por las grandes organizaciones usuarias, como rutinas
de biblioteca o las muchas rutinas de programación lineal.
Otra razón por la que no se usan los programas es la falta de datos necesarios como
entrada para las rutinas de la computadora. El usuario debe tener realmente estos datos,
incluso si la distribución se hace manualmente. La mayoría de los programas y
metodologías publicadas, son técnicas en busca de problemas y no problemas en busca de
solución.
Finalmente, en fechas recientes a cobrado un gran auge el uso de teorías y
metodologías sencillas, por lo que se genera un ambiente de animadversión para todas
aquellas técnicas que parezcan rebuscadas a simple vista, aunque su estudio realmente
sea demasiado simple.

El algoritmo selecciona las actividades y las distribuye
secuencialmente en la planta, pudiendo ser ésta de dimensiones
conocidas o desconocidas.
904 911 910

905
904 Elev 911
Aisle 910
905
Stair
911 907 910
905 904 907
MÉTODOS DE 911 907 909
909
905 904 907 Stair
CONSTRUCCIÓN Aisle 909

904 911 907 909 907
904 911 907 909
25
26
19
21 0 32 33 27 24
30
29 14
34
13 12
31 36
37 23
11 35 22
18 17
15
11 16
28
20
ALDEP, [Seeh,67]. CORELAP, [Lee,67].
Partiendo de una solución inicial, mediante algún mecanismo de

intercambio, se van alterando las posiciones ocupadas por las
diferentes actividades buscando una mejora de la calidad de la
implantación. CRAFT.
3 4 3
1 1 7
MÉTODOS DE 6 6
5 5
MEJORA 9 9
2 2
4 8
7 8 10 10

3.5 Modelos Utilizados para el orden, organización y limpieza dentro de
la industria (5’s, Andon y Control Visual)
Conceptos
Ambiente.- Es un término con origen en el latín ambĭens, que significa “que rodea”.
Esta noción hace referencia al entorno que rodea a los seres vivos, condicionando sus
circunstancias vitales.
El ambiente, por lo tanto, está formado por diversas condiciones, tanto físicas como
sociales, culturales y económicas.
Trabajo.- El trabajo, por su parte, es la medida del esfuerzo que realizan las personas. Se
trata de la actividad productiva que un sujeto lleva a cabo y que es remunerada por medio
de un salario (que es el precio del trabajo dentro del mercado laboral).
Ambiente de Trabajo.- Las definiciones anteriores nos permiten acercarnos a la noción de

ambiente de trabajo, que está asociado a las condiciones que se viven dentro del entorno
laboral.
El ambiente de trabajo se compone de todas las circunstancias que inciden en la actividad
dentro de una oficina, una fábrica, etc. y puede incluir aspectos físicos, sociales,
económicos…etc.
Las 5s
Es una práctica básica de la cultura de trabajo y vida en Japón
referida al “Mantenimiento Integral” de las áreas, no sólo
referente a maquinaria, equipo e infraestructura sino del entorno
de trabajo por parte de todos.
El principal objetivo de 5S es crear un entorno limpio y ordenado,

un entorno donde hay un lugar para cada cosa y cada cosa está
en su lugar.
Se denominan como las “5S”, porque están basadas en la aplicación de cinco (5)
conceptos o principios de acción, cuyos términos originales en el idioma japonés
comienzan con la letra S.
Beneficios:
5S produce beneficios que se pueden medir.

Una de las maneras más seguras para identificar estos beneficios es establecer y dar
seguimiento a ciertos indicadores.

Por ejemplo, medir el tiempo requerido para localizar objetos en el área de trabajo antes de
5S, y después medir el tiempo requerido después de que se han hecho las mejoras en el
área de trabajo.
Los beneficios a largo plazo también se pueden medir al monitorear el número de

accidentes de trabajo reportados después de la implementación de 5S.
No sólo disminuyen los accidentes de trabajo, sino también los costos por capacitación. Es
más fácil y rápido capacitar a los empleados en un área de trabajo ordenada y bien
identificada.
En resumen:
Las 5’s es la base de muchas filosofías y herramientas de mejora, proporciona

beneficios en aspectos de: seguridad, productividad, reducción de costos, reducción
de tiempos, mejor imagen, mejores actitudes en el trabajo, etc.
Definiciones de las 5s
Seiri = seleccionar o clasificar

Separar elementos innecesarios de los que son necesarios. Descarte lo innecesario, cosas
que están dañadas, obsoletas, no se usan frecuentemente.
Seiton = organizar
Colocar lo necesario en lugares fácilmente accesibles, según la frecuencia y secuencia de
uso. ¡Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar!
Seiso = limpiar
Limpiar completamente el lugar de trabajo, de tal manera que no haya polvo, ni grasa en
máquinas, muebles, computadoras, herramientas, pisos, equipos, etc.
Seiketsu = estandarizar o mantener Estandarizar la aplicación de las (3 S) anteriores, de tal

manera que la aplicación de éstas se lleve a cabo por todas las personas en las diferentes
áreas.
Shitsuke = disciplinar
Entrenar a la gente para que aplique con disciplina las buenas prácticas de orden y
limpieza. Lograr que el orden y la limpieza se conviertan en una rutina o acto reflejo.
Actividades preliminares de implementación de las 5S
•Sensibilización del personal

•Estructurar comité de aplicación de las 5 S
•Entrenamiento de personal
•Elaboración plan de trabajo
•Inicio del proyecto 5 S

Recomendaciones para el proceso de 5s
Antes de iniciar con la primera S realizar las siguientes acciones:
 Preparar un área (pizarrón, tablero, pared…) donde se publicará todo lo relacionado

con 5s (debe estar en un lugar visible y accesible para todos)
 Tomar fotos de las áreas donde se perciban condiciones anormales, para tener una
evidencia del antes y después. Buscar que las fotografías estén tomadas con buen
ángulo visual y calidad, que reflejen la realidad. Cada foto debe estar fechada
 En el área de publicación, habilitar espacio para comentarios acerca de resultados
de 5 S.
Metodología de implementación de las 5s
Seiri = seleccionar o clasificar

1. Identifique áreas críticas a ser mejoradas
2. Elabore listado de artículos, equipos, herramientas y materiales innecesarios, luego
proceda a retirarlos a un área definida.
3. Establezca criterios para descartar artículos innecesarios.
4. Identifique y descarte artículos innecesarios conforme a criterio previamente
establecido.
Seiton = organizar
1. Debe asignarse un lugar para cada cosa (en base a la frecuencia de uso, tamaño,
peligrosidad, etc.)
2. Todo debe tener su nombre y lugar identificado (rotulado).
3. Definir nombre, código o color para cada clase de artículo.
4. Use diferentes colores para identificar áreas , estantes, muebles, herramientas, etc.
Seiso = limpiar
1. Decida qué limpiar.
2. Decida qué método ( superficial, a fondo) y con que frecuencia (diario, semanal,
mensual, anual) debe limpiar.
3. Ejecutar labor de seiso de 5 a 10 minutos diarios (antes de iniciar labores).
4. Determine elementos de limpieza a usar y como usarlos ( trapos, escobas,
trapeadores, detergentes, etc.)
5. Asigne limpieza de sus áreas y equipos a sus respectivos usuarios.
6. En el caso de áreas comunes, divídalas y/o asigne turnos elaborando un mapa con
los responsables de su limpieza y sus roles.
7. Eliminar causas de suciedad para hacer sostenible la limpieza.
8. Organizar “El día de la gran limpieza”.

Seiketsu = estandarizar o mantener
En esta etapa se emprenderán acciones de estandarización de las tres (3) primeras S, a fin
de conservar y mejorar los resultados ya logrados. Para esto se sugieren las siguientes
actividades:
1. Auditorías de 5 S por parte del equipo designado para tal propósito.
2. Reuniones breves para discutir aspectos relacionados con el proceso.
3. Competencias inter-departamentales de 5 S.
4. Premiaciones por desempeño sobresaliente.
5. Actualizar constantemente el tablero de 5’s y hacer promoción
Las auditorías de 5s debe realizarse de forma periódica, y nos permite ver que tan bien
estamos cumpliendo con las mismas Para llevar a cabo la auditoría debe elaborarse una
lista de verificación (Check List) que contemple las 5s, evaluándose de forma numérica
Shitsuke = disciplinar
1. Se debe fomentar la autodisciplina, es decir, el hábito de operar con apego a
procedimientos estándares y controles previamente establecidos.
2. Implementar el control visual , ya que ayuda a mejorar la disciplina y el trabajo en
equipo.
3. Procurar que las buenas prácticas de 5 S se conviertan en rutinas o actos reflejos.
4. Coloque siempre en el lugar de origen, los cosas que se utilizaron.
5. Después de realizar alguna actividad, deje limpias las áreas de uso común.
6. Respete las normas y poner el ejemplo.

Andon
La mayor parte de la información que captan las personas proviene de las

señales y los signos.
Convivimos diariamente con múltiples señales a nuestro alrededor y de

forma consciente, o no, las utilizamos para aumentar la comprensión que
tenemos de nuestro entorno, facilitando una toma de decisiones constante
con alto grado de independencia.
Andon es una expresión de origen japonés que significa "lámpara" y que se

relaciona con el control visual. El Andon es un sistema utilizado para alertar de forma
visual de problemas en un proceso de producción, es una herramienta de soporte para el
control o ambiente visual.
Da al operario o a la máquina
automatizada la capacidad de detener la
producción al detectar un problema y de
continuarla cuando se soluciona.
Motivos comunes para el uso de la señal

Andon pueden ser falta de material,
defecto creado o encontrado, mal
funcionamiento del equipo o la aparición de
un problema de seguridad.
La complejidad de un sistema Andon puede ser variable. La forma más simplificada son las
lámparas de colores, también conocidas como torretas, son instaladas en las líneas de
producción, equipos o celdas de manufactura; con el propósito de comunicar el estado de
los mismos. Algunas empresas reemplazan las luces por banderas de colores y
actualmente es muy común encontrar pantallas o displays realizando la función de Andon
Una de ellas representa el estado OK en el que la producción transcurre de forma normal,

respetando la cadencia de producción estándar y sin problemas de calidad, seguridad...
Las otras representan cada una de las categorías de fallo que se quieran identificar y se
encienden cuando se produzca un fallo de la categoría correspondiente.
Cada color representa un estado, y la relación estado - colores varía de una empresa a
otra, sin embargo es común encontrar que:
 Blanco / Azul: Problemas relacionados con la materia prima (por ejemplo:

desabastecimiento).
 Verde: Equipo o celda operando con normalidad.
 Amarillo: Equipo o celda inactivo por alguna falla de mantenimiento. Si la luz es

intermitente puede representar un cambio de referencia.
 Rojo: Equipo o celda con problemas de calidad, o en el cual ocurre un accidente.
La instalación de estos elementos implica establecer un protocolo de acción, de manera

que el estado que represente la torreta busca llamar la atención de un responsable de:
abastecimiento, mantenimiento, seguridad, producción, o un supervisor.
Los sistemas más evolucionados pueden detallar aún más los tipos de error, comunicar los
fallos a una red informática y registrar datos sobre el funcionamiento del puesto o de la
línea de producción.

Control Visual
El control visual (también llamado Ambiente Visual y Fábrica Visual) es una herramienta de
mejoramiento continuo que busca de una manera sencilla que cualquier persona en la
organización e inclusive ajena a esta, sin preguntarle a nadie, sin tener que consultar en
una computadora, pueda determinar con una sola mirada que es lo que ocurre en la
empresa o en el área de trabajo, como cumple sus metas, que rendimientos se están
logrando, como llegar a diferentes áreas, identificar el lugar al que pertenecen los
diferentes objetos, máquinas, productos, etc.
Tipos de Visuales
1. Visuales para instalaciones y procesos

2. Visuales para ubicaciones de almacenamiento
3. Visuales de seguridad
4. Visuales para producción y control de inventarios
5. Visuales para trabajo estándar
6. Visuales para cuidado de equipo
1. Visuales para instalaciones y procesos. Sirven

para mejorar el flujo de navegación y del proceso.
 Señalización de dirección
 Procesos de producción y celdas de trabajo
 Equipo
 Componentes y tubería
 Interruptores eléctricos
2. Visuales para ubicación de almacenamiento (5S) Se enfoca en identificar qué es todo

lo que está en el área de trabajo y a dónde pertenece.
 Marcaje de Pisos
 Etiquetado de estantes y contenedores
 Organizadores de herramientas y mesas de trabajo
 Cajones, gabinetes y cajas de herramientas

3. Visuales de seguridad
 Los visuales de seguridad son un componente crítico para fábrica visual, ya que
alertan a los empleados y visitantes sobre situaciones de riesgo potencial y acciones
de control para prevenir condiciones inseguras.
4. Visuales para producción y control de inventarios

 Ayudan a tener a la mano lo que se necesita, todo el tiempo, sin recurrir al exceso de
producción e Inventarios.
5. Visuales para Trabajo Estándar Estos visuales proporcionan información sobre

instrucciones de trabajo estandarizadas, asegurando que todos los empleados realicen una
actividad "de la única manera correcta".
 Diagramas
 Calendarios y hojas de verificación
 Procedimientos
 Lecciones de un punto
6. Visuales para cuidado de equipo (Mantenimiento Productivo Total)

 Ayudan a asegurar un desempeño y confiabilidad óptimos en el equipo de trabajo

2023 PYDI UNIDAD 3 Distribucion Fisica de La Planta

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2023 PYDI UNIDAD 3 Distribucion Fisica de La Planta

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UNIDAD III

DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA PLANTA

La forma en que debe distribuirse una planta o

La determinación de una distribución adecuada significa determinar los lugares de los

La distribución de planta comprende una serie de actividades relacionadas con el arreglo

Las distribuciones pueden ser inversiones costosas y afectan al manejo de materiales, la

Definiciones de Distribución de planta:

Distribución en planta o “layout” es la ordenación de los elementos de un sistema de

Naturaleza de los problemas de distribución en planta

causa y efecto frecuentes

LJCobián Planeación y Diseño de Instalaciones Página 2 de 51

Reordenación de planta existente

Cambios en la localización Ajustes menores

causa y efecto frecuentes

Objetivos y principios de la distribución de planta.

Objetivos de la distribución en planta Según Moore:

1) Simplificar al máximo el proceso productivo

LJCobián Planeación y Diseño de Instalaciones Página 3 de 51

1) Reducir los riesgos para la salud y aumentar la seguridad de los operarios.

Principios de la distribución en planta:

II.- PRINCIPIO DE LA MÍNIMA DISTANCIA RECORRIDA.

IV.- PRINCIPIO DEL ESPACIO CÚBICO.

V.- PRINCIPIO DE LA SATISFACCIÓN Y DE LA SEGURIDAD.

LJCobián Planeación y Diseño de Instalaciones Página 4 de 51

 Flexibilidad de determinación de itinerarios.

Elementos del sistema de producción.

LJCobián Planeación y Diseño de Instalaciones Página 5 de 51

La distribución está determinada en gran medida por:

1. El tipo de producto. Ya sea un bien o un servicio, el diseño del producto y los

LJCobián Planeación y Diseño de Instalaciones Página 6 de 51

Distribución por proceso. También se le conoce como distribución de taller. Aquí se

Las distribuciones por proceso tienden a

Ventajas de la distribución por proceso

 Sistemas flexibles para el trabajo individual

Desventajas de la distribución por proceso

 Manejo costoso de material

LJCobián Planeación y Diseño de Instalaciones Página 7 de 51

Los productos tales como automóviles, teléfonos, tractores,

máquina A máquina B máquina C máquina D

materia prima operación 4ª

Ventajas de la distribución por producto.

 Alta utilización de personal y equipo

Desventajas de la distribución por producto.

 Sistemas inflexibles (excepto que estén diseñados para ser flexibles)

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Distribuciones híbridas. Se combinan elementos

Lo más común en esta categoría son las células de

En la mayoría de los casos se aplican criterios múltiples, por ejemplo el gerente de un

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Si la distribución de una oficina requiere la colocación de paredes divisorias, el costo se

Consideraciones para seleccionar la distribución.

La distribución de las instalaciones debe tener en cuenta numerosas variables

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Métodos de distribución por producto.

Básicamente se aplica lo que es el balanceo de línea, que consiste en la distribución de las

Métodos de distribución por proceso (funcional)

El objetivo de muchos métodos de distribución por procesos es ubicar los centros de

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Como se vio en el tema de introducción, un

Posteriormente, mediante otras técnicas se definirá la mejor distribución de las áreas.

Procedimientos para determinar las necesidades de espacio.

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Utilización de croquis a escala o plantillas de los elementos productivos y situarlas en

2) La tendencia de los ratios

* Ejercicio *