Arc 13710 Mdulo9TecnicoAuxiliarenPsicologiaLaboral

INSTITUTO SUPERIOR DE ENSEÑANZA
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TECNICO AUXILIAR EN PSICOLOGIA LABORAL
Módulo 9
El proceso de desarrollo gerencial
El desarrollo de gerentes se trata de programas internos como son cursos, asesoramiento

en el trabajo y rotación de asignaciones, programas profesionales como seminarios y
programas universitarios.
Naturaleza y propósito del desarrollo gerencial
El desarrollo gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeño actual o futuro de los
gerentes mediante la impartición del conocimiento, el cambio de actitudes o el mejoramiento
de las habilidades.
El proceso de desarrollo gerencial busca:
• Asesorar y satisfacer las necesidades de la compañía.

• La evaluación del desempeño y las necesidades del gerente.
• Desarrollar a los gerentes.
La principal importancia del desarrollo gerencial es la promoción desde dentro es una fuente
importante de talento gerencial.
El desarrollo gerencial facilita la continuidad organizacional al preparar a los empleados y

a los gerentes actuales para asumir, sin problemas, posiciones de nivel más elevado. Ayuda
también a socializar a las personas que se encuentran en capacitación gerencial al
desarrollar en ellos los valores y actitudes adecuadas para trabajar en la empresa.
Proceso de desarrollo gerencial
El proceso de desarrollo gerencial consiste en dos series básicas de tareas:
1. Planificación y predicción de necesidades de personal.
ISE CURSOS – Técnico Auxiliar en Psicología Laboral


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2. Análisis y desarrollo de las necesidades administrativas por las cuales las vacantes
de nivel superior son planeadas y finalmente cubiertas.
El proceso de planificación del personal implica proyectar las posiciones del personal que
se van a cubrir y luego comparar las vacantes proyectadas con los candidatos internos y
externos que estén disponibles.
A. Planeación de la sucesión
Es el proceso mediante el cual las vacantes de alto nivel son planeadas y finalmente
ocupadas.
La planeación de sucesión se refiere a un proceso de:
➢ Planificación y predicción del personal.

➢ El análisis y desarrollo de las necesidades administrativas mediante las cuales las
vacantes a nivel superior son planeadas y finalmente cubiertas.
Los intereses y aspiraciones de carrera, así como la evaluación del desempeño juegan un
importante papel en el desarrollo gerencial.
Las personas se desempeñan mejor llevando a cabo los puestos que les gustan, por lo que
el programa de desarrollo debe dar a la persona la oportunidad de evaluar sus intereses y
aspiraciones, por otro lado, la evaluación del desempeño sirve para verificar el progreso y
potencial de la persona y para resaltar qué tipo de actividades de desarrollo podrían ser
necesarias para corregir o compensar las deficiencias.
B. Pasos de un programa tradicional de desarrollo gerencial
1) Proyección organizacional, se proyectan las necesidades organizacionales de puestos

con base en factores como la expansión o contratación planeada.
2) Inventario de capacidades gerenciales, para determinar el talento gerencial con que se
cuenta actualmente (nivel educativo, experiencia de trabajo, preferencias de carrera,
evaluaciones de desempeño).
3) Diagramas de reemplazo, que incluyen a los candidatos potenciales para las posiciones
gerenciales, así como las necesidades de desarrollo de cada persona.


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4) Rotación de puestos, para obtener experiencia en otros puestos de la organización.

5) Programas de desarrollo ejecutivo, que proporcionan capacitación en la planeación
estratégica durante un periodo de tiempo en el centro interno de desarrollo gerencial de
la organización.
Popularidad de las diversas técnicas de desarrollo
La experiencia en el puesto (complementada por la asesoría, la rotación de asignaciones y

otra capacitación interna), son la forma más popular de desarrollo gerencial. La siguiente
tabla muestra los porcentajes de técnicas, que, de acuerdo con gerentes de personal, son
los “métodos más importantes de desarrollo” en sus empresas:
Métodos de desarrollo Porcentajes
Experiencia en el puesto 68.20
Asesoría de los superiores 20.9
Clases en las aulas de la empresa 04.7
Rotación de asignaciones 02.4
Programas universitarios 02.3
Programas de asesoría 01.1
Otros 01.10
Capacitación gerencial en el puesto
La capacitación en el puesto es uno de los métodos de desarrollo más común. Las técnicas
más importantes incluyen la rotación de puestos, el método de asesoría y reemplazo,
paneles de gerentes en entrenamiento y aprendizaje de acción.
a) Rotación de puestos
Es la técnica de capacitación gerencial que incluye el movimiento de un individuo de un

departamento a otro para ampliar su comprensión y experiencia e identificar sus fortalezas
y debilidades para descubrir los puestos que prefiere.


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Ventajas
La rotación de puestos tiene muchas ventajas, además de proporcionar una experiencia de

capacitación muy amplia para cada persona, ayuda a evitar el estancamiento mediante la
introducción constante de nuevos puntos de vista en cada departamento, puede mejorar la
cooperación interdepartamental, se entienden mejor los problemas de los demás y propicia
la familiarización de la persona en entrenamiento con los gerentes.
Desventajas
La desventaja de la rotación de puestos es que alienta la generalización y tiende a ser más

apropiada para desarrollar gerentes generales de línea que especialistas de staff funcional,
se requiere evitar el olvidar inadvertidamente a una persona en entrenamiento para ocupar
algún puesto que quede vacante.
El éxito de la rotación se encuentra en los siguientes pasos:
1) Que el programa se diseñe debe integrar las necesidades y capacidades de la persona

que en particular se va a capacitar y no represente una secuencia habitual de pasos
que todos deben seguir.
2) Se deben considerar tanto los intereses, aptitudes y preferencias de la persona, así
como las necesidades de la empresa.
3) Se requiere definir el tiempo en que una persona habrá de pasar en determinado puesto
de acuerdo con la rapidez con la que aprende.
4) Los gerentes a los que se asignan estas personas deben estar capacitados
especialmente para que retroalimenten el proceso educativo y vigilen el desempeño y
desarrollo de manera interesada y competente.
Se toma como ejemplo un programa de capacitación de recién egresados universitarios de

Estados Unidos que contempla lo siguiente en la rotación de personal:
• El programa para cada egresado se diseña de acuerdo a su experiencia, educación

y preferencia vocacional.
• Los programas duran de seis a quince meses, empezando con tres semanas en un
programa de orientación para familiarizarse a fondo con la organización, estudiando
la estructura organizacional, los objetivos de la compañía y los procesos básicos de


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manufactura, al tiempo que participan en reuniones informales con funcionarios de

alto nivel de la empresa.
• Después de un mes de adicional de orientación en la fábrica, las personas en
capacitación analizan sus intereses de carrera con gerentes de alto nivel y
seleccionan hasta seis asignaciones en departamentos específicos, cada una de las
cuales durará aproximadamente un mes.
• Finalmente seleccionan las asignaciones específicas de puestos como punto de
partida de sus carreras.
Administración de recursos humanos global y rotación de puestos
En las empresas multinacionales la rotación de puestos cobra un nuevo significado, ya que

es un medio importante para que las empresas mantengan su flexibilidad y responsabilidad
aun cuando crezcan en un tamaño enorme. Para enfrentar la incertidumbre del medio
ambiente actual, una organización compleja internacional requiere ser multifuncional cuyo
prerrequisito es la flexibilidad de un staff internacional móvil, y altamente capacitado.
La ventaja de la rotación global de puestos es la red de enlaces informales que crea,

asegurando una comunicación superior a través de las fronteras y comprensión mutua, así
como un estricto control. La comunicación y comprensión se fortalecen cuando los gerentes
se encuentran en diferentes sitios de la empresa.
Dentro de la rotación de empleados en una empresa global, a los empleados se les envía
juntos a algún programa universitario de capacitación gerencial en donde además de
aprender las capacidades básicas, se logre una identificación más fuerte con la cultura y
los valores de la compañía. El propósito de la rotación y desarrollo de gerentes busca crear
valores compartidos y un panorama consistente de la organización y sus objetivos
propiciando la comunicación y asegurando mediante un sentido de valores y propósitos
compartidos el que se cumplan con las políticas de la organización.
Técnicas especiales de desarrollo gerencial
Están dirigidas a desarrollar la habilidad del liderazgo, intensificar la sensibilidad del gerente
hacia los demás y a reducir conflictos ínter departamentales.


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Capacitación para la adecuación del líder.
Programa que identifica los tipos de líderes y les enseña cómo adaptar su estilo de liderazgo
a su situación, se basa en las suposiciones que, si un estilo orientado a las personas o a la
producción es el apropiado, depende de la situación que puede ejercer el líder.
Capacitación Vroom-Yetton para el liderazgo.
Programa de desarrollo para las personas en capacitación gerencial, que se centra en la

toma de decisiones con diversos grados de información por parte de los subordinados.
Vroom afirma que existen varios grados de participación que van desde no participación
hasta el consenso o participación total, el grado adecuado de participación depende de
siete atributos de la situación que incluyen la importancia de la calidad de la decisión, la
medida en que se posea suficiente información para la toma de decisiones de alta calidad
y la medida en que el problema es rutinario y estructurado o ambiguo y complicado.
Desarrollo de gerentes de éxito. Análisis transaccional.
Análisis transaccional (AT) es el método para ayudar a dos personas a comunicarse y

comportarse en el trabajo como adultos, al comprender los motivos de cada uno.
Para utilizar el análisis transaccional, una persona debe estar capacitada para determinar
el estado del ego particular en que se encuentra y también el de la persona a la que se
dirige. Existen tres etapas del ego: padre, adulto y niño.
Desarrollo organizacional (DO).
Programa dirigido a cambiar las actitudes, valores y creencias de los empleados, para que
puedan mejorar la organización. El común denominador del DO es la investigación de
acción y los esfuerzos de DO comprende:
a. Reunir datos sobre la organización y sus operaciones y actitudes, con la mira en

resolver un problema en particular.
b. Retroalimentación con las partes involucradas.


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c. Hacer que estas partes planeen en equipo las soluciones para los problemas.
Los esfuerzos más conocidos del desarrollo organizacional son:
a. Retroalimentación de encuestas en el cual se encuestan las actitudes de los

empleados y se ofrece retroalimentación a los gerentes para que con los empleados
resuelvan los problemas.
b. Entrenamiento de sensibilización: se busca mejorar la imagen que tienen los
empleados de su propia conducta mediante pláticas en grupo dirigidas por
instructores especiales.
c. Formación de equipos busca el mejoramiento del trabajo en equipo: enfatiza el
aprendizaje en acción y permite a los empleados solucionar problemas para que el
trabajo en equipo sea más efectivo, por medio del análisis y discusión de datos con
un espíritu de cooperación desarrollando soluciones o medidas para resolver los
problemas que ellos mismos identificaron.
d. La capacitación Grid es un método formal para la formación de equipos y se basa
en un dispositivo conocido como la rejilla gerencial que presenta diferentes estilos
posibles de liderazgo. Este programa se dirige a desarrollar gerentes 9,9, es decir,
administradores interesados en obtener buenos resultados al mostrar una gran
preocupación tanto por las personas como por la producción.
Motivación: Alcance de los programas de desarrollo gerencial
Condicionamiento operante
Burrhus Frederic Skinner creía en la idea de que la mejor manera de entender

completamente el comportamiento de un individuo es investigar las causas de una acción
y sus consecuencias. El condicionamiento operante, la teoría por la que el Dr. Skinner es
más conocido, es un método de aprendizaje que ocurre mediante recompensas y castigos
por una conducta. El condicionamiento operante de Skinner se basa en el trabajo de
Edward Thorndike “Ley del Efecto”. En 1948, Skinner llevó a cabo un experimento de
condicionamiento operante mediante el uso de animales, los cuales puso en una "caja de
Skinner". Los cambios en el comportamiento son el resultado de la reacción de una persona


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a su entorno en un ambiente. "Una respuesta produce una consecuencia como la definición

de una palabra, golpear una pelota, o resolver un problema de matemáticas".
Push and pull
Las motivaciones Push son aquellas en las que las personas se “empujan” hacia sus
objetivos o para conseguir algo, como el deseo de evasión, el descanso y la relajación, el
prestigio, la salud y la forma física, la aventura y la interacción social. Sin embargo, con la
motivación Push también es fácil desanimarse cuando se presentan obstáculos en el
camino.
La motivación Push hace de fuerza de voluntad y la fuerza de voluntad de las personas es

tan fuerte como el deseo que hay tras la fuerza de voluntad. Además, hay un estudio
realizado sobre las redes sociales y su efecto “Push & Pull”. Una cosa que se menciona es
que “el arrepentimiento y la insatisfacción corresponden a factores de empuje (push),
porque ambos son factores negativos que obligan a los usuarios a abandonar su actual
proveedor de servicios". Por tanto, las motivaciones push también pueden ser una fuerza
negativa (pesar y descontento). Las motivaciones Pull son lo opuesto a las push. Es un tipo
de motivación mucho más fuerte. La motivación pull no es tanto el deseo de alcanzar una
meta como que es el objetivo quien tira de nosotros hacia él. Es más fácil ser atraído por
algo que empujarse a uno mismo hacia algo que uno desea.
También puede ser una alternativa cuando se compara con una fuerza negativa. Del mismo
estudio que se mencionó anteriormente, "El arrepentimiento y la insatisfacción con un
proveedor de servicios actual puede provocar un mayor interés hacia el cambio de
proveedor, pero tal motivo será más probable con la presencia de una buena alternativa.
Por lo tanto, el atractivo de la alternativa puede moderar los efectos de pesar e
insatisfacción con respecto a la intención de cambiar" y así, la motivación pull puede
generar un deseo cuando influencias negativas entran en escena.
Autocontrol
El autocontrol con respecto a la motivación se considera cada vez más como una
subcategoría de la inteligencia emocional se sugiere que, si bien una persona puede ser


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clasificada como altamente inteligente (mediante tests de inteligencia tradicionales),

pueden permanecer desmotivados para realizar esfuerzos intelectuales. La teoría de la
esperanza de Victor Vroom, describe cómo la gente puede decidir ejercer un autocontrol en
la búsqueda de un objetivo concreto.
Teoría del incentivo
La teoría del incentivo es exactamente cómo suena, un incentivo o motivo para hacer algo.
El incentivo más común sería una recompensa. Las recompensas pueden ser tangibles o
intangibles, y se presentan generalmente después de la acción o comportamiento que se
trata de corregir o hacer que vuelva a suceder. Se consigue mediante asociación positiva
al comportamiento y/o acción.
Algunos estudios demuestran que, si la persona recibe la recompensa inmediatamente, el

efecto es mayor, y disminuye a medida que se retrasa. Una acción-recompensa repetitiva
puede causar que la acción (o comportamiento) se convierta en un hábito. La motivación
proviene de dos fuentes: uno mismo, y las demás personas (motivación intrínseca y
extrínseca).
Los reforzadores y los principios de refuerzo del comportamiento difieren del constructo
hipotético de recompensa. Un reforzador es aquello que sigue a la acción, con la intención
de que la acción ocurra más frecuentemente. El Refuerzo positivo está demostrado por un
incremento, en el futuro, de la frecuencia o la magnitud de la acción, debido a que, en el
pasado, dicha acción era seguida por un estímulo de refuerzo. El refuerzo positivo conlleva
un cambio de estímulo que consiste en la incorporación o la ampliación de un estímulo
positivo después de una respuesta. El Refuerzo negativo conlleva un cambio de estímulo
que consiste en la eliminación del estímulo tras una respuesta. Desde esta perspectiva, el
concepto de diferenciar entre las fuerzas intrínsecas y extrínsecas es irrelevante.
Otro principio de refuerzo es el refuerzo intermitente; que consiste en introducir y retirar el

refuerzo. Es muy eficaz para bloquear comportamientos que preceden al impedir la
recompensa mediante la pérdida de su valor. El refuerzo intermitente también puede hacer
que sea más difícil modificar un comportamiento después. El Dr. Skinner, de hecho, trazó
programas de refuerzo en miles de estudios que muestran cómo la fuerza de refuerzo
cambia en función de la frecuencia con se produjo.

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En psicología, la teoría de incentivos trata la motivación y el comportamiento de la persona,

en tanto en cuanto está influido por creencias, y mientras que participa en actividades que
se espera que sean rentables. La teoría de incentivos es promovida por psicólogos
conductistas, como BF Skinner y está especialmente apoyada por Skinner en su filosofía
de conductismo radical, lo que significa que las acciones de una persona siempre tienen
repercusiones sociales; y si las acciones son recibidas de forma positiva, hay más
probabilidades de que las personas actúen en esta forma, y al revés.
La teoría de incentivos se distingue de otras teorías de la motivación, como la pulsión, en

el sentido de la motivación. En la teoría de incentivos, (los estímulos) “atraen” a la persona
hacia ellos. En términos de conductismo, la teoría de los incentivos conlleva un
reforzamiento/refuerzo positivo: el estímulo de refuerzo ha sido condicionado para hacer a
la persona más feliz. Por el contrario, la teoría de pulsión consiste en un refuerzo negativo:
un estímulo se ha asociado con la eliminación del castigo o falta de homeostasis. Por
ejemplo, una persona que ha llegado a saber que si come cuando tiene hambre eliminará
ese sentimiento negativo de la sensación de hambre, o que si bebe cuando tienen sed, va
a eliminar ese sentimiento negativo de sed.
La motivación en el trabajo
Motivación de trabajo es un conjunto de fuerzas energéticas que se originan tanto dentro

como más allá de ser un individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo
y para determinar su forma, dirección, intensidad y rendimiento.
Mientras que la motivación a menudo puede utilizarse como una herramienta para ayudar
a predecir el comportamiento, varía considerablemente entre los individuos y a menudo
debe combinarse con la capacidad y los factores ambientales para influir realmente en
rendimiento y comportamiento. Debido a la función de motivación en que influyen en el
rendimiento y comportamiento laboral, es clave para las organizaciones a comprender y
estructurar el ambiente de trabajo para fomentar comportamientos productivos y desalentar
a aquellos que son improductivos.
La motivación en los colaboradores de una compañía es de vital importancia debido a que

ellos darán todo de sí en pro de un objetivo personal u organizacional. La motivación laboral
se da mediante la relación de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos

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les da mérito o reconocimiento a labores asignadas. Un personal altamente motivado le

aporta ideas creativas e innovadoras a la compañía que quizás podrán generarle éxito al
grupo de trabajo en la organización.
La delegación como función motivadora
En las empresas se habla continuamente sobre cómo aportar valor añadido al trabajo
realizado, independientemente del puesto que ocupe cada uno, y cómo ese valor debe ser
directamente proporcional a las funciones y responsabilidades asignadas.
En numerosas ocasiones, los integrantes que ocupan las posiciones de los primeros niveles
ejecutivos quieren delegar para asumir mayores responsabilidades, sin embargo, cuando
llega la hora de la verdad, muchas veces sucede que no se delega o si se hace, no se hace
del modo adecuado, produciéndose el efecto contrario, que es seguir realizando las
funciones actuales, asumir otras mayores y no permitir que el colaborador a quien se iba a
delegar, asuma dicha función y evolucione profesionalmente. Otras veces, cuando se
delega, como no ha habido el oportuno control, no se obtienen los resultados y objetivos
deseados.
Cuando se delega con eficacia, la empresa obtiene ventajas: Aumenta la productividad y el

rendimiento individual, hay un mayor acercamiento a los clientes porque mejoran los
servicios, los colaboradores están motivados para tener iniciativas, contribuyen a la
continua innovación y a una mayor competitividad de la empresa, se produce un mayor
sentido de participación y compromiso en el personal y hay una mayor disposición de tiempo
para actividades más valiosas.
Las Claves de la Delegación, podría decirse que son:
1) Formar para poder asignar la función a realizar.

2) Conceder autoridad para cumplir con la función delegada.
3) Aceptar el receptor la responsabilidad de cumplir esa función asignada de manera
adecuada.
4) Obtener lo mejor de la persona en quien se delega.
5) Dedicar el emisor el máximo tiempo posible a las Funciones Indelegables.
6) Comunicación y Compromiso entre el emisor y el receptor.


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7) Motivación y recompensa para el receptor (y no tiene por qué ser económica).

8) Respuestas positivas de ambas partes.
9) Implantar los controles adecuados.
10) Análisis del proceso.
Y como cualquier proceso con un inicio y un final, la gran clave de la delegación efectiva,
no es ni el inicio ni el final, sino cómo se realiza dicho Proceso de Delegación y lo que se
aprende durante el mismo.
Conviene hacerse unas reflexiones previas en el momento de la delegación de una función

por parte de quién va a delegar:
✓ ¿Qué tarea o tareas debería delegar y por qué?

✓ ¿A quién escogí para delegar? Significa, pensar en “quién”, y es preguntarse, si la
persona a quién voy a delegar una función, tiene el perfil, los conocimientos,
competencias, cualidades y actitudes necesarias para asumirla.
✓ ¿Podrá el colaborador hacer la función que delego sin descuidar otras funciones?
✓ ¿Qué necesidades tendrá la persona a quién voy a delegar (formación, información,
etc.)?
✓ ¿Qué criterios de control tendré?
✓ ¿Preveo alguna dificultad? Y si suceden, ¿tengo planes alternativos?
✓ Realmente, ¿quiero delegar? O ¿tengo miedo a perder el control?
✓ ¿Hasta qué punto seré flexible y tolerante?
Durante la reunión en la que se lleva a cabo la delegación:
✓ ¿Informas al receptor con claridad de cuál es la finalidad?

✓ ¿Expones tus expectativas consensuando con el receptor?
✓ ¿Explicas por qué has pensado en ese receptor determinado, diciendo los rasgos más
positivos que han determinado la decisión que has tomado?
✓ ¿Dedicas bastante tiempo a conocer y escuchar verdaderamente la opinión del
receptor, viendo todas las posibilidades, limitaciones y sus expectativas?
✓ ¿Cuáles serán los criterios de medición y tiempos finales?
✓ ¿Cuál será el objetivo final a conseguir?
✓ ¿Quedan definidos los límites de autoridad?

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✓ ¿Y el apoyo que recibirá el receptor de tu parte?
El objetivo final de la delegación es, además de que ambas partes realicen funciones que
aporten valor para la empresa, que el receptor aumente su motivación. Si no hay
motivación, no hay compromiso, si no hay compromiso, no hay acción, si no hay acción, no
hay resultado.
Como todo proceso, es conveniente que el emisor, realice una autoevaluación post-proceso
de la delegación, preguntándose:
✓ ¿El lenguaje utilizado ha sido positivo?

✓ ¿Se cumplieron los dos objetivos de la delegación: aportar valor y motivación? Si
alguno de los dos no se cumple, creeremos que habremos delegado, pero la
realidad, es que lo único que habremos hecho es “quitarnos el marrón y el problema
de encima”, pero no se promoverá la motivación y, por consiguiente, no habrá
iniciativas, y si no hay iniciativas, no habrá creatividad y si no hay creatividad, no
habrá productividad y competitividad, y por consiguiente, tendremos personal en las
empresas que solo hacen lo que se les dice.
✓ ¿He llegado a acuerdo de hitos e indicadores de control?
Nunca olvidemos en un Proceso de Delegación que se delega la función, pero no la

responsabilidad; que todo aquello que no se controla, se descontrola y que todo aquello
que no se mide, no se mejora.
Diferentes tipos de Liderazgo
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene

para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas
y objetivos. También se entiende como la capacidad de delegar, tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y
eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de
la organización).


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El liderazgo no entraña una distribución desigual del poder, ya que los miembros del grupo
no carecen de poder, sino que dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras.
Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra.
Otro de los conceptos que está ganando terreno en los últimos años es el de
neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconomía que
se apoya en conocimientos derivados de la psicología y la neurociencia para formar mejores
líderes y lograr una mejor gestión empresarial.
La correlación entre el líder en atracción y en ideas es positiva. Pero por ser moderada
debemos buscar los casos en que las funciones del liderazgo en atracción y en ideas están
superadas. En particular, hay sugestivas informaciones sobre unos pocos grupos que
indican que el iniciador más frecuente de comunicaciones no es tan atractivo como podrían
esperarse de la alta correlación entre la atracción y liderazgo. A pesar de que los líderes en
ideas tienen un 50 por ciento de probabilidades de ser, los hombres más atractivos al
finalizar la primera sesión del grupo es bastante improbable que mantenga el alto puesto
en atracción e ideas al promediar la cuarta sesión. Bales sugiere que los líderes en el trabajo
realizan cosas que desvían el afecto de los otros miembros. En particular, Bales da a
entender que el mayor iniciador puede no permitir a los otros miembros oportunidades de
reacción, comentario o realimentación, como contribuciones a las ideas del líder.
Tipos de liderazgo
En opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de liderazgo.

En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como
los líderes son personas (individuos con características personales definidas), las
clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir,
circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder. Según Max Weber hay tres
tipos puros de liderazgo:
• Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido

como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer más
en sí mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un


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proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone su

equipo.
• Líder tradicional: es aquel que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde
hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
• Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es
aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las
normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a
través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar
líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la
capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza"
no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por si lo único que
puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.
La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede

significar características especiales de una figura célebre (como un héroe). También existen
otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino que se trata de una figura
de respeto (como una autoridad científica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus
contribuciones a la comunidad).
Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso más superficial de
la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un
período toman la delantera en algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma
la primera posición en algún mercado.
Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño".
Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misión con alto contenido
trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus
directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder,
cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de los autores la
nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva: "No
pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocas palabras,
así como trates a las personas, así ellas te tratarán. Liderazgo Laissez faire: este se conoce


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por ser muy liberal por ello su nombre como liderazgo laissez faire, que es una expresión
de origen francés y cuya traducción al español es “dejar hacer” en este modelo el líder suele
ser una figura pasiva que permite que las personas a su cargo poseen todo el control de lo
que se está haciendo, ya que se les facilita toda la información y herramientas necesarias
para la eficaz realización de las labores y donde el líder sólo deberá intervenir si el
subordinado solicita su ayuda.
Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:
• Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.
• Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala
directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben.
• Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones.
• Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las
personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.
• Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones
y personas, persuasivo, crítico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar
a las demás personas para luego tomar decisiones.
Según la formalidad en su elección
• Liderazgo formal: preestablecido por la organización.

• Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Según la relación entre el líder, sus seguidores y subalternos.
• Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los
demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es
inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.


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• Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca
del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento.
Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del
grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.
• Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las
normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece
varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
• Liderazgo onomatopéyico: el líder, a la vez que reflexiona sobre la visión que ha de
mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a través de simples
onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.
• Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comúnmente toma la
mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor
consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos
e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.
• Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder
en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los
demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y
cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.
Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados
• Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al líder como autoridad
y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el equipo
de trabajo.
• Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la
escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales
acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y
convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores
para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
• Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a
sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo
y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás.


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• Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en
las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la
organización.
• Liderazgo longitudinal: también llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza
entre personas separadas por grados jerárquicos, de tal modo que la influencia del
líder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del líder.
Este estilo es extensamente utilizado en política y en algunos grupos milicianos.
• Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes
en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado,
la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos
métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un
flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos
estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena
actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos
métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de
liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte
de la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como
líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona?
Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo
de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
Otras clasificaciones
Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la dirección de

un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento
por los miembros de la institución de una manera informal de que tiene gran influencia, pero
de una manera libre, sin ánimo retributivo y de forma carismática. En los estudios
sociológicos de desarrollo comunitario por observación participativa, estas personas son
claves para el trabajo de campo. En la década de 1970, varios sociólogos españoles
estudiaron el tema del papel de los “líderes informales”, como un tema relevante de la
sociología de la organización.


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El liderazgo también puede clasificarse así:
• Liderazgo individual (ejemplo a seguir).

• Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un proyecto).
• Liderazgo institucional.
• Liderazgo consensual.
Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización,

hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas capacidades: habilidad
comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir
que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen líder
es aquel que tiene la habilidad de la Atención y Escucha en todo momento.
El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologías de diferentes signos y

orientaciones y el concepto de “poder” o capacidad de influir sobre otros.
• Líder carismático: es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El carisma de

los precursores revolucionarios o conservadores seducía a sus liderados. El líder
sabía dónde ir y cómo hacerlo, exigía disciplina y obediencia. En América Latina, los
caudillos/dictadores carismáticos, algunos considerados héroes, otros como villanos,
marcan las historias nacionales y locales, y generan muchas prevenciones, pues la
gente se resigna al paternalismo por temor al riesgo.
• Líder servidor: es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Según Robert
Greenleaf los “profetas” poseen liderazgo carismático, además de ser “servidores”;
los “buscadores” de guías, los “seguidores”, “destinatarios”, “beneficiarios” o
“población objetivo”, hacen a los “profetas”.
• Líder gerencial: es el que “gerencia” eficazmente los recursos, especialmente los
humanos. En toda organización existen liderazgos fuera de las posiciones formales
de conducción. Los gerentes deberían ser líderes, pero también se debe detectar y
promover a los líderes que no son gerentes, para que sepan gerenciar y sean
promovidos a posiciones organizativas visibles.
• Líder transformador: es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u
organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el
colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es ético,
escucha, se actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la interdisciplina


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y la multiactoralidad, comparte un ideario y códigos grupales en el ambiente

conocido, es integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica,
democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume derechos y
deberes.
• Líder estructural: es el que brinda propuestas para la organización de sus
instituciones o proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en función
del entorno. Crean las condiciones y el marco de soporte para un momento histórico.
• Líder centrado en la gente: es el que se apoya en las relaciones, y en sus emociones,
conflictos y esperanzas, atraen participación, comparten información e incorporan a
los demás en la toma de decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto
de desarrollo compartido.
• Líder con orientación política: es el que procura espacio y poder para la organización,
genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presión o la coerción. Si el
poder es para el líder se acerca al liderazgo carismático, autocrático o directivo.
• Líder simbólico: es el que utiliza símbolos para articular el mensaje y la práctica,
debido a la carencia de explicaciones a los fenómenos, en medio de la incertidumbre
y la confusión, los seres humanos crean símbolos, mitos, ritos, ceremonias y
artefactos que intentan dar sentido.
Empowerment como una nueva forma de gerenciar
La globalización y la aceleración de las nuevas tecnologías, han impulsado un cambio

radical en la administración y cultura de las empresas, no sólo en la forma de enfrentar el
mercado sino también en la toma de decisiones.
Los empleados ya no dependen de la disposición de un jefe o supervisor para realizar sus

labores. Ahora éstos son responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo y
fungen como piezas importantes en el modelo de liderazgo de la empresa.
Concepto de Empowerment
Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre
otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y


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mercadotecnia. A través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización le

otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella
de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.
En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y

autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona,
sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para
llevar a cabo sus labores cotidianas.
Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de

obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su
propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el
nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.
¿Por qué es importante darle mayor poder al empleado?
En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, por
aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la misión de éstos será
determinar una serie de límites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus
subordinados. A continuación, detallamos algunas ventajas de otorgar mayor poder a los
empleados:
• Se impulsa la autoestima y la confianza.

• El personal participa en la toma de decisiones.
• Se puede medir el rendimiento de los empleados.
• El trabajo se convierte en un reto, no en una carga.


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• Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos.

• Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo.
Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de la

empresa, los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores (si es posible, por medio de
indicadores o el grupo focal), las relaciones deben ser respetuosas, efectivas y sólidas; los
roles deben estar bien definidos y debe existir un alto nivel de disciplina en todos los
departamentos; el compromiso debe ser promovido por los líderes y se deben asignar
responsabilidades.
Empoderamiento organizacional
El empoderamiento organizacional es facultar de poder a los empleados de la empresa

obteniendo los beneficios óptimos mediante la tecnología de la información teniendo
completo acceso y uso de la crítica.
Esta tendencia surgió en una empresa productiva de tamaño mediano que logró el éxito
facultando a su personal, lo cual significa hacer que la gente libere el poder que tiene por
sus conocimientos, pero esto debe de comenzar desde la cumbre y ser impulsado por los
valores, ya que generalmente toma tiempo porque se les pide a los empleados que acepten
algo que no conocen ni tienen experiencia, pero después se puede lograr con ayuda de los
siguientes aspectos:
• La empresa u organización debe de estar orientada a los clientes o usuarios.

• Debe de ser eficiente en costo.
• Flexibilidad y rapidez.
• Mejora constante.
En cuanto a estar orientado a los clientes se refiere a que la empresa debe considerar con
seriedad la sofisticación de los consumidores actuales, además de la variedad de productos
que existen en el mercado internacional, por lo que una organización poco sensitiva a los
deseos y necesidades de los clientes está generalmente destinada al fracaso o a
desaparecer. Además, se considera el aumento de los costos que ha forzado a muchas
compañías a recortar sus márgenes de gastos y así, tener que hacer mucho más con
menos. La flexibilidad y rapidez se refieren a que al cliente no le va importar quién es el


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gerente, sino qué tan eficazmente se solucionan los problemas que tiene. Entonces,
también se tiene en cuenta la mejora continua día a día ya que se debe aceptar que la
empresa tiene que ser mejor que ayer y así sucesivamente mediante puntos clave como el
compartir la información, crear autonomía por medio de fronteras y reemplazar la jerarquía
con equipos autodirigidos, aunque se debe tener cuidado con las personas que carecen de
información porque no pueden actuar con responsabilidad.
Después de todo este proceso se deben crear las fronteras que crean autonomía, las cuales
son: propósito, valores, imagen, metas, roles y estructura organizacional. Ahora,
cumpliendo con esto se puede llegar al equipo autodirigido que es un grupo de empleados
que tienen la responsabilidad de todo un proceso de producto; por ejemplo: planear,
ejecutar y dirigir el trabajo desde el comienzo hasta el final sin olvidarse de las reglas
operaciones como el poner a los clientes primero y, ante todo, ver por los intereses
financieros de la compañía, ser flexibles al tomar decisiones de calidad, además de
mantener informados a los empleados. Conformados estos grupos de trabajo se podrán
obtener ciertos beneficios como el aumento de satisfacción en el empleo, cambio de actitud
de "tener que hacer algo a ahora querer hacerla", mayor compromiso por parte de los
empleados, proceso más eficiente de toma de decisiones, calidad mejorada, reducción de
costos y una organización más rentable.
Ventajas de compartir la información:
• Es la primera llave para facultar a las personas y las organizaciones.

• Permite a los empleados entender la situación actual en términos claros.
• Es la manera de crear confianza en toda la organización.
• Acaba con el modo de pensar jerárquico tradicional.
• Ayuda a las personas a ser más responsables.
• Las estimula para actuar como si fueran dueñas de la empresa.
El proceso de empoderamiento
El empoderamiento, un proceso que habilita a alguien a ganar poder, autoridad e influencia

sobre otros, las instituciones o la sociedad, probablemente se construye con el desarrollo
de las siguientes capacidades:


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• Tener poder de decisión propio.

• Tener acceso a la información y a los recursos para tomar una decisión apropiada.
• Tener una gama de opciones para elegir.
• Habilidad para ejercer asertividad en la toma de decisiones colectivas.
• Tener un pensamiento positivo y la habilidad para hacer cambios.
• Habilidad para aprender y para mejorar su propio poder personal o de grupo.
• Habilidad para cambiar las percepciones por medios democráticos.
• Mejorar la autoimagen y superar la estigmatización.
• Participar en un proceso autoiniciado de crecimiento y cambios continuos.
Comunicación efectiva como herramienta de gestión
Una comunicación eficaz es una exigencia de primer orden para mantener la excelencia en
una persona o empresa. Una adecuada comunicación favorece un buen entendimiento, lo
cual es un factor de motivación y una inagotable fuente de energía.
La comunicación
La comunicación es la más básica y vital necesidad de los seres humanos, después de la

supervivencia. Se sabe que la comunicación es condición de la existencia humana. Por
ejemplo, el padre Salimbene de Arma, cronista de Federico II, nos informa de un
experimento, llevado a cabo por orden personal del emperador: Se trataba de hallar una
respuesta a la pregunta de cuál sería el idioma original y natural de los hombres. Con esta
finalidad, ordenó que se pusiera un cierto número de recién nacidos bajo los cuidados de
nodrizas a las que se dio la orden estricta de atender con esmero a los niños, de modo que
nada les faltara, pero cuidando mucho de no dirigirles nunca la palabra ni hablar con otros
en su presencia. Mediante la creación de este vacío lingüístico esperaba Federico poder
comprobar si los niños comenzaban a hablar espontáneamente griego, latín o hebreo.
Lamentablemente, el experimento no llevó a ninguna conclusión. En palabras de
Salimbene, “fue un esfuerzo inútil, porque todos los niños murieron”.


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Las personas nos comunicamos mediante palabras, tonos de voz, y con el cuerpo:
posturas, gestos, expresiones, en un contexto determinado. Además, cuando conversamos
creemos que hablamos de lo mismo que los otros, creemos que actuamos sobre la misma
realidad del otro y que el otro posee las mismas referencias que nosotros. Cada uno tiene
una visión única del mundo que nos rodea. Esto provoca, con frecuencia, malos entendidos,
errores de interpretación, conversaciones confrontativas, con la consecuente pérdida de
energía, tiempo, dinero y oportunidades.
Es asombrosa la cantidad de energía que se pierde diariamente en el mundo debido a

errores de comunicación, informes mal escritos, explicaciones mal formuladas, mensajes
mal transmitidos. Y como consecuencia de todo esto se generan pérdidas económicas,
trabajos rechazados, productos inutilizados, esfuerzos desperdiciados, conflictos
profesionales, laborales y personales, procesos judiciales y hasta guerra entre naciones.
La comunicación en la empresa
A menudo se piensa que la comunicación es algo natural y espontáneo, de lo cual no hace

falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las empresas no se cuente
con elementos operativos concretos para resolver problemas vinculados a la comunicación,
ni se observe claramente que la comunicación dentro de la empresa es una herramienta de
gestión.
Los temas de la comunicación son intangibles, están en todas partes y nos involucran a
todos. Sin embargo, a pesar de las dificultades que presenta su estudio, es indispensable
situarlos en primer plano para mejorar la eficiencia y eficacia globales de las empresas.
Desarrollar contextos favorables para un mejor entendimiento repercutirá sobre las

personas integrantes de la empresa, mejorará la motivación y el compromiso, generará
altos rendimientos positivos, además de hacerla más eficaz y humana.
Es sorprendente la cantidad de energía que se malgasta diariamente debido a errores de

comunicación. En las empresas no se observa claramente que la comunicación es una
herramienta de gestión.
Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso

comunicacional. A través del mismo se emite y se obtiene información, se transmiten


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modelos de conducta, se enseñan metodologías de pensamiento. Al mismo tiempo una

buena comunicación permite conocer las necesidades de los miembros de la empresa y
sus clientes. En definitiva, a través de una comunicación eficaz se puede construir,
transmitir y preservar una clara visión compartida, los valores, la misión, y los objetivos de
una organización.
Si estamos de acuerdo en esto, podemos pensar sobre la importancia de que cada miembro
de la empresa se asegure:
a) Que uno dice claramente lo que quiere decir.

b) Que comprende de la forma más clara posible lo que quieren decir los demás.
c) Permitir a los demás comprender lo que quieren decir. (Que estemos de acuerdo
sobre qué estamos hablando).
Una comunicación es exitosa cuando hay claridad del mensaje propio y comprensión
correcta del mensaje de los otros.
Si en una empresa se tienen en cuenta los aspectos comunicacionales de las relaciones

humanas se pueden evitar “cortocircuitos”, fuente de desaliento y desmotivación para la
tarea y transformar aún los ruidos improductivos de la comunicación informal en un sonido
enriquecedor. En este camino es interesante repasar cuales son los canales habituales de
la comunicación en una organización, qué permiten y cuáles son sus trampas.


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Niveles de comunicación
En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicación: la comunicación vertical,

entre diferentes niveles de jerarquías y, la comunicación horizontal, en el mismo nivel, entre
pares.
Y estos niveles se desarrollan a su vez siguiendo canales formales (los organigramas) a

través de encuentros, reuniones, y entrevistas, e informales, a través de encuentros
casuales, o no siguiendo las vías jerárquicas formales.
Cuando se desarrolla una adecuada política comunicacional, se propicia la integración de

los distintos niveles de la organización a través de construir un código común, y se optimiza
la participación del personal a través de una genuina motivación, en todos sus niveles.
Comunicación descendente
Permite mantener informados a los miembros de una organización de todos aquellos

aspectos necesarios para un buen desenvolvimiento. Además, proporciona a las personas
información sobre lo que deben hacer, el cómo y qué se espera de ellas.
Las trampas posibles en este nivel son los estilos autoritarios de dirección, y la creencia de
que una clara comunicación pueda ser tomada como un signo de debilidad.
Ciertas dificultades también se producen en empresas de organización muy compleja, o

con diferentes sedes, algunas muy alejadas de otras.
Comunicación ascendente
Para un directivo puede ser la más importante, ya que le permite conocer que funciona y
que no. Permite mantener contacto directo con sus colaboradores, conocer las opiniones y
necesidades de la gente que trabaja en su empresa, herramienta muy necesaria para la
toma de decisiones.
Permite conocer el estado de ánimo y motivación de cada colaborador, percibir la magnitud

de los problemas. Promueve la participación y el aporte de ideas. Genera un acercamiento
hacia los directivos, lo que crea condiciones para que las decisiones sean mejor


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comprendidas por las personas de la base. Se puede chequear de qué forma llegó la
información emitida descendentemente.
La principal trampa en este nivel es no escuchar, la mayoría de las veces por falta de hábito,
otra cuando en algún punto de la escala se corta la comunicación hacia arriba por una
creencia compartida: cuando un subordinado transmite problemas hacia arriba es porque
no está cumpliendo adecuadamente su función; lo único que se genera de esta forma es el
desconocimiento de lo que sucede.
Otra dificultad muy importante en este punto es la falta de claridad en las relaciones, cuando
los organigramas no están claramente definidos y la gente no sabe de quién dependen y a
quién debe dirigirse.
Comunicación horizontal
Es interesante que se fomente este tipo de comunicación, ya que un buen entendimiento

en este nivel permite el funcionamiento de eficaces equipos de trabajo. Un estilo de
dirección participativo es un factor de estímulo para la comunicación en este nivel, lo cual
favorece la coordinación de diferentes actividades y el conocimiento de las actividades que
se desarrollan.
Genera espíritu de cuerpo y clima de trabajo en común. Facilita la disolución de rumores y

malos entendidos y permite la creación de confianza y compañerismo.
Algunas trampas en la comunicación surgen en este nivel cuando existe la creencia de que
uno mismo o “mi sección” es más importante que los otros. También por el uso de lenguajes
o “jergas” específicos que pueden dejar a algunos fuera del entendimiento.
Casos
Empresas, con estructuras de diferente complejidad, cantidad de personas trabajando en

ella, de distintos rubros, y de funciones diversas dentro de la sociedad, pueden beneficiarse
al prestar una adecuada atención a la Comunicación.
Una de las consultas más frecuentes que se notan es la que se refiere a un grupo de trabajo,
en el cual cada miembro actúa desligado de los otros, dando por resultado una serie de


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decisiones que no tienen en cuenta otras áreas de la empresa, con la consecuente falta de
comprensión del resto, y costosas dificultades en la implementación de las acciones
correspondientes, con resultados menores que los esperados.
Diversas han sido las fuentes desde las cuales se han recibido consultas sobre estos temas
como, por ejemplo:
A. Un colegio con múltiples secciones y una estructura administrativa compleja;

B. Una empresa productora de electricidad, con una organización complicada, con
diferentes sedes;
C. Una empresa de artículos electrónicos con dificultades en la comunicación con clientes
en los servicios de posventa;
D. Un importante laboratorio de productos medicinales, para trabajar temas de
comunicación con el equipo de agentes de propaganda médica;
E. Uno de los hoteles cinco estrellas de Buenos Aires, para hacer un trabajo que permita
reconocer las pautas del funcionamiento desligado de sus gerentes y su transformación
en “team”.
Por lo universal y cotidiano de la comunicación entre personas, los aprendizajes de estas

actividades son de aplicación inmediata, y los resultados se verifican en poco tiempo. Si se
consigue un funcionamiento armónico de la comunicación en una empresa u organización,
esta se convierte en una herramienta invalorable para el crecimiento sostenido.
Una adecuada comunicación favorece un buen entendimiento, lo cual es un factor de

motivación y una inagotable fuente de energía.
Síntesis
Etimológicamente comunicación proviene del latín y quiere decir compartir con.
Aún en un mundo informatizado, sea por E-mail, internet, fax, teléfono, alrededor de un
escritorio, frente a una mesa de reuniones, en un pasillo, la comunicación entre las personas
es el corazón de cualquier empresa u organización. Una comunicación eficaz es una
exigencia de primer orden para mantener la excelencia en una persona o empresa. Una
adecuada comunicación favorece un buen entendimiento, lo cual es un factor de motivación
y una inagotable fuente de energía.


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Procesos y tipos de comunicación interna
La comunicación siempre ha existido en la organización porque es la que permite que se

entablen relaciones entre los individuos.
Según Talcott Parsons (sociólogo) existen los siguientes tipos de organizaciones:
 Orientadas a fines políticos: aquellas organizaciones destinadas a distribuir poder o

control en la sociedad (partidos políticos, asociaciones...).
 Orientadas a metas de integración: aquellas que se encargan de resolver las disputas
o discordias entre los grupos y los individuos de la sociedad.
 Orientadas hacia metas de mantenimiento de los modelos: promover el desarrollo
cultural y educativo, familia, Estado y principales organismos oficiales.
 Orientadas hacia la producción económica: organizaciones que producen productos o
prestan servicios.
Todas estas organizaciones tienen como punto en común la comunicación. Hay muchos
tipos de comunicación, pero la que nos interesa es aquella que permite trasladar la imagen
y el funcionamiento de la empresa, así como la que permite dar a conocer a los individuos
que trabajan en la empresa qué es lo que se está haciendo. Ésta es la Comunicación
Empresarial.
No hay uniformidad a la hora de definir la comunicación empresarial, porque bajo este

nombre se identifica un conjunto de técnicas que realizan las empresas y que reciben
distintos nombres. La comunicación empresarial abarca todas las técnicas que forman parte
del proceso de comunicación de la empresa. Nos encontramos con técnicas diversas como
técnicas de gabinete de comunicación, técnicas de RR. PP, técnicas de publicidad, de
información.
El organigrama de la empresa ha variado a lo largo del tiempo, y hoy día hay técnicas que
anteriormente estaban en otros departamentos y que ahora se trasladan al departamento
de comunicación.
Definimos la Comunicación Empresarial como el intercambio planificado de mensajes

dentro y fuera de la empresa. Para poder realizar este intercambio y que esté planificado
debe haber un fin, un motivo, y estará en un plan que tendrá la empresa (plan de
comunicación).


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Utilizaremos la comunicación empresarial como herramienta de vertebración de los distintos

procesos de comunicación dentro de las empresas.
Comunicación externa e interna en la empresa
Existe una necesidad empresarial de comunicar. En el mercado actual ya no se vende lo

que se produce, sino que se produce lo que se vende (se vende lo que el cliente demanda).
El mercado conoce la oferta a través de la publicidad, etc. En la actualidad se puede crear
esa demanda, generando esa necesidad a través de las distintas técnicas de las que
dispone la empresa. Pero para que se cree esa necesidad hay que comunicar.
Además, para poder funcionar las empresas necesitan conocer la competitividad de las
empresas (qué hace la competencia), buscar la mayor eficacia y gestión buscando técnicas
para aprovechar al máximo y no perder tiempo ni dinero.
Por tanto, no sólo se va a necesitar comunicarse con el interior sino también con el exterior.
Para esto hay que establecer una línea de comunicación con estos sectores, para informar
y estar informados, para comunicar y estar comunicados.
Las nuevas tendencias de mercado han obligado a las empresas a ampliar sus listas de
grupos con los que comunicarse para conseguir el éxito empresarial. Por tanto, habrá que
establecer los grupos de contacto y los objetivos de comunicación hacia estos grupos.
Hasta ahora se encargaban estudios a especialistas para obtener información sobre otras
empresas, etc., porque el acceso a esta información era difícil. Hoy el acceso es más fácil,
pero para ello tendremos que tener claro que grupos hay.
Los grupos se dividen siguiendo este esquema:
Hacia el interior de la empresa (comunicación interna)
• Personal.
• Dirección.
• Representantes laborales.
• Empresas filiales.
• Grupo económico (accionistas, etc.).


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Hacia el exterior de la empresa (comunicación externa)
Hacia el mercado:
• Comunicación al público.
• Comunicación profesional.
• Comunicación con los colaboradores.
Hacia el entorno social:
• Comunicación financiera.
• Comunicación política Comunicación con la Opinión pública.
• Comunicación social (Medios de comunicación).
Formas de comunicación interna en la empresa
Dentro de la empresa debes estar preparado para manejar diversos tipos de comunicación.
No caigas en el error de pensar que, con sólo transmitir mensajes de arriba hacia abajo, a
la manera típica de jefe a subordinado, tendrás resultados en organizaciones dinámicas y
cambiantes como las que exigen los mercados actuales.
Una buena comunicación nunca debe ser sólo unidireccional, ya que perderías uno de los
beneficios más importantes del proceso: la respuesta y la interacción.
La comunicación interna puede organizarse en tres tipos, teniendo en cuenta la dirección

en que circulan los mensajes. Conocerlos permitirá aplicar las herramientas más
convenientes para cada uno, y así lograr una auténtica cultura de comunicación en tu
empresa, que tenga en cuenta todas sus dimensiones.
Considera cada una de estas formas de comunicación para mantener una interacción
positiva con tu equipo de trabajo.
1. Comunicación descendente
Se trata de la comunicación formal básica e históricamente más utilizada. Surge desde los
directivos de la empresa y desciende a los distintos niveles de la pirámide jerárquica. Su
finalidad es informar instrucciones, objetivos o políticas de la empresa.


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Para este tipo de comunicación, selecciona las herramientas de acuerdo con qué querés
transmitir y a quiénes va dirigido. Las más típicamente utilizadas en las empresas son:
• Manual del empleado.

• Publicación institucional (revista, periódico).
• Carta al personal.
• Reuniones informativas.
• Entrevista.
• Cartelera.
• Circulares y correos electrónicos grupales.
Sin embargo, tener en cuenta que esta comunicación vertical y rígida tiende a quedar
obsoleta antes los nuevos medios de comunicación y la cultura interactiva de las nuevas
generaciones de trabajadores.
2. Comunicación ascendente
Son los mensajes que circulan de abajo hacia arriba en la empresa; nacen en la base de la
organización y llegan a la alta dirección. Permite a los empleados plantear ideas y
sugerencias, así como dar retroalimentación a la comunicación descendente.
Como señala Peter Drucker, "en la empresa basada en la información, los conocimientos
están en la parte baja de la pirámide jerárquica", por lo que este tipo de comunicación
resulta fundamental para el desarrollo del negocio.
Entre las herramientas más utilizadas para alentar este tipo de comunicación figuran:
• Buzón de sugerencias.
• Entrevista.
• Intranet.
• Correo electrónico.
• Círculos de calidad.
• Reuniones periódicas.


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3. Comunicación horizontal
Es la que existe entre personas o áreas de la empresa que se encuentran en el mismo nivel
jerárquico; básicamente se da entre pares. En esta categoría gran parte de la comunicación
suele ser informal, a través relaciones de amistad y compañerismo. Cuando se fomenta
desde la empresa, se promueve como pauta de trabajo la colaboración y el trabajo en
equipo. Los instrumentos más adecuados son:
• Reuniones por departamentos o grupos de trabajo.

• Sesiones informativas.
• Correo electrónico.
• Redes sociales.
• Reuniones con otras divisiones (comunicación horizontal).
En la actualidad, se tiene en cuenta que muchas de las herramientas mencionadas pueden

ser electrónicas, ahorrando costos y generando barreras más difusas entre los tres tipos de
comunicación. Por ejemplo, un blog puede servir para que los directivos informen
novedades sobre el negocio, pero también recibir comentarios o reclamos de los
empleados. O una red social puede servir para crear conocimientos en forma colectiva entre
jefes y subordinados, o bien para compartir información entre pares.
Gestión del tiempo
A continuación, se nombran las 8 formas de gestión del tiempo definitivas:
1. Piensa y apunta qué hacer con el tiempo ganado: Éste será el objetivo de tu buena
organización. Recordar lo que nos gustaría hacer en los momentos en que
“desperdiciamos el tiempo” es una buena motivación para no dejarlo escapar.
2. Planificar nuestra gestión del tiempo es muy importante, especialmente si trabajas
en equipo. Compartir una agenda común ayuda a conocer las fechas de los
proyectos, proporcionando una visión global de cada paso y coordinándote con el
resto de departamentos.
3. Haz listas de tareas: trabajas mejor con la mente despejada, no acumules más
información de la necesaria en tu cabeza. Redactar un informe, responder a una
llamada, pedir un presupuesto… Las listas no se olvidan, nosotros sí. Agrupa y


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ordena tus tareas. Aquellas que pienses que te van a ocupar tan sólo unos minutos,
hazlas en el momento. Pero si necesitan un tiempo considerable, prográmalas en tu
agenda con un día y una hora específica. Así, por ejemplo, ya sabes que el martes
de 12hs a 13hs puedes disponer de una hora para revisar aquel informe, y hasta ese
momento este asunto no te volverá a preocupar.
4. Olvidémonos de las multitareas: está demostrado que el cerebro humano trabaja
mejor si le dejamos concentrarse en una única ocupación y le proporcionamos
pausas frecuentes. Basándose en estos dos principios, Francesco Cirillo ha
desarrollado la “Técnica Pomodoro”. Propone que fragmentemos nuestro trabajo en
tareas que puedan ser resueltas en 25 minutos. Una vez estructurado, toma un
temporizador y prográmalo en el minuto 25. Asegúrate que nada te interrumpa
durante esos minutos; más tarde podrás devolver las llamadas o contestar al
compañero. Una vez que el reloj en marcha y céntrate exclusivamente en la tarea.
Cuando la alarma suene habrás realizado la tarea de un modo rápido, eficiente y
sobretodo más relajado. Tómate 5 minutos de descanso antes de volver a comenzar.
5. Correo y teléfono, mejor unificado. Redirígelos hacia una única cuenta en la medida
de lo posible, evitarás entrar en diferentes cuentas y consultar varios contestadores.
6. Llévate tus notas a todas partes. Vas en el transporte y se te ocurre una buena idea:
anótala antes de que se evapore. Estás leyendo un artículo y te gustaría aplicarlo a
tu proyecto, no confíes en que tu cabeza lo recordará: recórtalo, cópialo, sácale una
foto.
7. Categoriza tus documentos. A veces buscamos un presupuesto en los archivos de
contabilidad hasta que recordamos que puede que esté en “pre-proyectos”. Organiza
los archivos para no dispersarte en la búsqueda y establece un método coherente a
la hora de nombrar un fichero recién creado. Indica siempre de qué versión se trata
y elimina las anteriores. Un buen sistema de gestión de documentación en la
empresa posibilita su rápida identificación y recuperación.
8. La comunicación entre el equipo debe ser ágil, el buen uso de un software de
mensajería instantánea posibilita la comunicación de un modo rápido y no tan
intrusivo como una llamada.


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Trabajo en equipo, gestión de proyectos
Trabajo en equipo es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno hace una parte
pero todos con un objetivo común.
Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores
de forma positiva porque permite que haya un compañerismo. Puede dar muy buenos
resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfacción en las tareas
recomendadas, que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía y obtienen
resultados beneficiosos.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los
miembros del equipo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del
mismo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el
comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los
procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las normas en un
equipo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los
miembros individuales.
La fuerza que integra al equipo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido de

pertenencia al equipo que manifiestan sus componentes. Cuanta más cohesión existe, más
probable es que el equipo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.
El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo
involucrado. Nos traerá más satisfacción y nos hará más sociables, también nos enseñará
a respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros si es que necesitan nuestra
ayuda.


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Negociación
La negociación es un esfuerzo de interacción orientado a generar beneficios. Sus objetivos

pueden ser resolver puntos de diferencia, ganar ventajas para una persona o grupo, diseñar
resultados para satisfacer varios intereses, mejorar situaciones actuales, resolver conflictos
o llegar a un punto neutral de la información.
Elementos de la negociación
Según Rafael González Montes de Oca, la definición nombrada anteriormente comprende

los elementos esenciales de la negociación:
• Se trata de un esfuerzo de interacción.

• Tiene por objetivo generar beneficios.
Interacción
Este factor es muy importante, ya que alude a la realidad humana de las partes
involucradas, con sus distintas personalidades, realidades, necesidades, emociones y
formas de pensar. En una negociación se tiene a dos o más personas intentando generar
beneficios para sí, para alguien más o para una organización a la que representan, pero lo
hacen a partir de su propia realidad humana, con sus implicaciones emocionales y
psicológicas, con sus formas de pensamiento y patrones de conducta. Eso hace que esta
interacción sea un factor esencial en las negociaciones y del que se derivan muchas de las
situaciones que se suelen o pueden presentar dentro de ellas. Esto nos permite también
comprender lo que sucede dentro de una negociación y prever formas de desempeñarse
dentro de ellas de la mejor forma posible.
Búsqueda de beneficios
La posibilidad de producir beneficios es la sustancia que da origen a una negociación. Una

interacción humana que no tiene por objetivo generar beneficios, no es una negociación.
Estos beneficios pueden ser de distintos tipos: pueden ser necesidades o deseos.


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Idealmente se producen para todas las partes involucradas; sin embargo, esto no es posible
en todos los casos. Una de las visiones más generalizadas, popularizada por William Ury,
Roger Fischer y Bruce Patton en lo que se conoce como "El modelo Harvard de
negociación", que sugiere que la creación de beneficios mutuos define a las negociaciones;
en realidad, los beneficios mutuos son un objetivo, pero no definen a las negociaciones.
Hay situaciones, por ejemplo, en que es imposible que todas las partes involucradas tengan
beneficios, ya que la posibilidad de que una persona los obtenga, excluye la de que la otra
lo haga.
Es importante notar que el beneficio es el objetivo, pero no siempre es el resultado; es decir,

la negociación no tiene al beneficio como un requisito elemental. Se negocia aun si el
resultado no es el beneficio esperado.
Se suele considerar que la negociación consiste en llegar a un acuerdo; en realidad, no es

así. Puede haber una negociación elaborada y compleja, que finalmente no conduzca a
ningún acuerdo. El acuerdo en las negociaciones no es el objetivo, sino un medio para
alcanzar el objetivo, que son, como se ha mencionado, los posibles beneficios.
Modelos
En la negociación existen varios tipos de modelos de negociación como:
• Modelo blando o cooperativo.

• Modelo duro o competitivo.
• Modelo de las ocho fases.
• Modelo Harvard.
Para que se pueda entender cada uno de estos modelos a continuación se explicaran cada
uno de ellos:
1. Modelo cooperativo
Este modelo fue creado con el objetivo de una satisfacción mutua. Maneja un enfoque en
una serie de conceptos importantes como: negociar sin ceder, la negociación eficaz, la
negociación efectiva, el ganar-ganar entre otros enfoques de esto se trata este modelo
además hay algo muy importante en lo que se basa este modelo y es que los negociadores


______________________________________________
deben alcanzar un acuerdo ventajoso para ambos y no una victoria total o muy importante
de uno sobre el otro. Lo importante es que ambos sientan que han ganado.
Sus características son:
• Lograr confianza mutua (honestidad, confianza).

• Lograr el compromiso de la contraparte.
• Controlar al adversario.
2. Modelo competitivo
Se enfoca en el ganar a toda costa ya que en este modelo lo que importa es el triunfo y
también maneja el enfoca de ganar-perder. Lo que este modelo quiere decir es que
mediante el cual un individuo o grupo intenta conseguir sus objetivos a expensas de un
adversario, conocido como suma cero.
Sus características son:
• Posiciones iniciales extremas.

• Autoridad limitada.
• Empleo de tácticas emocionales.
• Consideración de las concesiones del oponente como debilidades.
• Mezquindad en las concesiones.
• Ignorancia de fechas límites.
Acciones para negociar de forma competitiva:
• Utilizar la ignorancia o inocencia del adversario.

• Inexistencia de una relación continuada.
Acciones a seguir frente a un negociador competitivo:
• Abandonar la negociación.
• Aceptar la situación.
• Modificar la situación.
Y esto es todo lo que maneja este modelo.


______________________________________________
3. Modelo de las ocho fases
Este modelo es enfocado en una serie de fases a cumplir y es muy simple de entender ya
que solo maneja las fases y son las siguientes:
• Preparación: investigación del entorno, investigación del plan negociador y el equipo,

asegurar cierto grado de aprobación, proveer contingencias.
• Discusión.
• Señales como formas de comunicación.
• Propuesta.
• Paquete.
• Intercambio.
• Cierre.
• Acuerdo: aprobación del mismo.
4. Modelo de Harvard
Fue planteado en el año 1978, es adaptable para todo tipo de negociación, el desarrollo del
concepto de negociación basada en intereses, su proceso enfatiza en el ganar-ganar.
Tiene cuatro elementos:
• Las personas: separe las personas del problema.

• Los intereses: intereses y no posiciones.
• Las opciones: invente opciones de beneficio mutuo.
• Los criterios: usar criterios objetivos.
Este modelo maneja unos principios fundamentales:
• Intereses: es aquello que quiere alguien de tras de las posiciones de las partes se
encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.
• Opciones: la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo.
Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de las muchas opciones y sabemos que
tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de
las partes.


______________________________________________
• Alternativas: son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta propia
sin necesidad de que la otra este de acuerdo. Son las posibilidades de retirarse que
cada parte dispone.
• Legitimidad: es la argumentación sobre la base de criterios objetivos e
independientes de la voluntad de las partes. Existe más de un criterio objetivo para
la base de un acuerdo.
• Comunicación: comunicarse en los dos sentidos. Por una parte, escuchar activa y
respetuosamente, clarificando las ambigüedades y chequeando lo que se ha
entendido. Por otra, hablar de forma clara, con el fin de hacerse entender y con un
propósito ligado a los intereses propios.
• Relación: una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida en que
las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativa mente. Elemento
crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias. Tratar la relación y las
sustancia en forma independiente. Ser incondicionalmente constructivo.
• Compromiso: la decisión de comprometerse debe llevarse a cabo solo después de
haber evaluado las ventajas del acuerdo con respecto del MAAN. Los compromisos
son convenientes en la medida que cumplan con las siguientes características:
1. Claros y operacionales.
2. Realistas.
3. Suficientes.
Coaching
El coaching es un método que consiste en acompañar, instruir y entrenar a una persona o

a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir cumplir metas o desarrollar habilidades
específicas.
Si bien el término coach tiene una procedencia directa desde el ámbito deportivo, es en el
entorno empresarial y personal desde donde se conoce por coaching al proceso interactivo
y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en
dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus
propios recursos y habilidades. Hay muchos métodos y tipos de coaching. Entre sus
técnicas puede incluir talleres y prácticas supervisadas.


______________________________________________
La persona que realiza el proceso de coaching recibe el nombre de coach (entrenador),

mientras que la persona que lo recibe se denomina coachee («entrenado» o persona en
entrenamiento).
Tipos de coaching
Dependiendo de a quién va dirigido y la técnica que utiliza el coach:
• Coaching personal: Centrado en mejorar las competencias del individuo.

• Coaching empresarial: Orientado a la mejora estructural de las micro y pequeñas
empresas.
• Coaching organizacional: Colaboración para encontrar áreas de oportunidad en
grandes organizaciones.
• Coaching ejecutivo: Centrado en el desarrollo de habilidades del personal gerencial.
• Coaching para el liderazgo: Orientado para la formación de líderes y equipos.
• Coaching ontológico: Colabora sobre modificar el contexto del cliente para encontrar
resultados.
• Coaching integral: Orientado a que el sujeto alcance una unidad a nivel de su mente,
comportamiento y actuación, integrando los diferentes niveles de conciencia con su
mente inconsciente. La intervención del coach, desde el lenguaje, estimula procesos
inconscientes en el sujeto para que éste los traiga a la conciencia y logre, poco a
poco, un entendimiento de sí mismo, sus objetivos y metas.
Dependiendo de la modalidad de la sesión:
• Coaching individual.
• Coaching grupal.
• Coaching de retroalimentación documental (correo electrónico).
• Coaching presencial.
• Coaching interactivo en línea.


______________________________________________
El proceso del coaching
En el proceso de coaching interactúan dos personas; uno es el coach o entrenador, que es

la persona que instruye, forma o guía a la persona que está siendo orientada para mejorar
en el desempeño de sus funciones (mentor o quien construye el conocimiento). El otro es
el coachee o persona en entrenamiento, quien recibe los conocimientos y las competencias
que necesita para mejorar y alcanzar sus objetivos y metas.
El entrenador se compromete con su entrenado en una alianza de colaboración,

estableciendo unos objetivos concretos y diseñando un plan de acción que les permita
alcanzarlos dentro de los plazos establecidos. Este plan fijará una serie de encuentros entre
los intervinientes que permitan conseguir la finalidad prevista, acompañado de otro conjunto
de actividades destinadas a mejorar aspectos concretos de la persona en entrenamiento.
Para la efectividad del coaching influye el tipo de relación que se establezca y se requiere
que esté basada en la confianza entre ambos participantes, de este modo el entrenador
puede ser, no solo un director del entrenamiento de coachee, sino también un consultor
que le ayude a innovar en los procedimientos. Por lo tanto, para mejorar la productividad
del proceso, el entrenador debe tener un conocimiento profundo del puesto de trabajo
desarrollado por el entrenado y de la forma en que este puesto se relaciona con los objetivos
de la organización. Asimismo, el coach, ha de disponer de voluntad para comunicar, debe
desear y ser capaz de compartir su información con el entrenado y estar dispuesto a
tomarse el tiempo que requiere este esfuerzo.


______________________________________________
Desarrollo y pasos
Son, básicamente, los siguientes:
❖ Observar: La observación de nuevos puntos de vista será fundamental para que el

entrenado encuentre soluciones y permitirá al individuo elegir entre las alternativas de
que dispone para alcanzar sus objetivos.
❖ Toma de conciencia: La observación permite la toma de conciencia, básicamente

acerca de nuestro poder de elección. El entrenador centrará al pupilo en las elecciones
que toma y sus consecuencias, brindándole herramientas específicas para elegir
conscientemente y con mayor efectividad.
❖ Determinación de objetivos: Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con

objetivos claramente definidos que servirán de guía para la toma de decisiones y
acciones.
❖ Actuar: Una vez reunida toda la información, hay que actuar de forma sostenida en el
tiempo. El entrenador acompañará de cerca este proceso ayudando a superar las
dificultades que aparecen al llevar a la práctica las actuaciones.
❖ Medir: En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos

del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la
obtención de los logros buscados.
De la misma forma, y dependiendo de los objetivos planteados entre el coacher y el

coachee, se pueden establecer los siguientes estados, desde los que se valorará la entrega
de resultados. Cabe destacar lo importante que es el llegar a la meta tanto como lo es
conseguir y desarrollar la habilidad necesaria para conseguir metas o empresas similares.
Los estados son:
• Incompetencia - inconsciente
• Incompetencia - consciente


______________________________________________
• Competencia - consciente
• Competencia - inconsciente
Esta última es el mejor indicador de las capacidades y eficiencia de la metodología del

coach, pues este estado es el objetivo principal de su trabajo.

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El proceso de desarrollo gerencial

El desarrollo de gerentes se trata de programas internos como son cursos, asesoramiento

Naturaleza y propósito del desarrollo gerencial

El proceso de desarrollo gerencial busca:

• Asesorar y satisfacer las necesidades de la compañía.

El desarrollo gerencial facilita la continuidad organizacional al preparar a los empleados y

Proceso de desarrollo gerencial

El proceso de desarrollo gerencial consiste en dos series básicas de tareas:

1. Planificación y predicción de necesidades de personal.

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La planeación de sucesión se refiere a un proceso de:

➢ Planificación y predicción del personal.

B. Pasos de un programa tradicional de desarrollo gerencial

1) Proyección organizacional, se proyectan las necesidades organizacionales de puestos

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4) Rotación de puestos, para obtener experiencia en otros puestos de la organización.

Popularidad de las diversas técnicas de desarrollo

La experiencia en el puesto (complementada por la asesoría, la rotación de asignaciones y

Métodos de desarrollo Porcentajes

Experiencia en el puesto 68.20

Asesoría de los superiores 20.9

Clases en las aulas de la empresa 04.7

Rotación de asignaciones 02.4

Programas universitarios 02.3

Programas de asesoría 01.1

Capacitación gerencial en el puesto

Es la técnica de capacitación gerencial que incluye el movimiento de un individuo de un

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La rotación de puestos tiene muchas ventajas, además de proporcionar una experiencia de

La desventaja de la rotación de puestos es que alienta la generalización y tiende a ser más

El éxito de la rotación se encuentra en los siguientes pasos:

1) Que el programa se diseñe debe integrar las necesidades y capacidades de la persona

Se toma como ejemplo un programa de capacitación de recién egresados universitarios de

• El programa para cada egresado se diseña de acuerdo a su experiencia, educación

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manufactura, al tiempo que participan en reuniones informales con funcionarios de

Administración de recursos humanos global y rotación de puestos

En las empresas multinacionales la rotación de puestos cobra un nuevo significado, ya que

La ventaja de la rotación global de puestos es la red de enlaces informales que crea,

Técnicas especiales de desarrollo gerencial

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Capacitación para la adecuación del líder.

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Programa de desarrollo para las personas en capacitación gerencial, que se centra en la

Desarrollo de gerentes de éxito. Análisis transaccional.

Análisis transaccional (AT) es el método para ayudar a dos personas a comunicarse y

Desarrollo organizacional (DO).

a. Reunir datos sobre la organización y sus operaciones y actitudes, con la mira en

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Los esfuerzos más conocidos del desarrollo organizacional son:

a. Retroalimentación de encuestas en el cual se encuestan las actitudes de los

Motivación: Alcance de los programas de desarrollo gerencial

Burrhus Frederic Skinner creía en la idea de que la mejor manera de entender

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