MÁSTER UNIVERSITARIO EN INGENIERÍA DE TELECOMUNICACIÓN

PROYECTOS DE TELECOMUNICACIÓN I

Gestión de costes de
proyectos
TEMA 3

Fermín Segovia Román

Dpto. de Teoría de la Señal, Telemática y Com.
Introducción
• La gestión de coste se encarga de que el proyecto pueda
completarse dentro del presupuesto aprobado.
• Debe considerar todas las actividades necesarias para
completar el proyecto.
• Generalmente se usan los siguientes procesos:
• Estimación de costes à Estima de los recursos monetarios
necesarios para completar las tareas del proyecto.
• Elaboración del presupuesto à Agregar los costos estimados de las
tareas o paquetes de trabajo y estima un coste total.
• Plan de gestión de costesà Establece las políticas, procedimientos y
documentación para planificar, gestionar, efectuar y controlar los
costes del proyecto.
• Control de costes à Seguimiento del estado del proyecto para
actualizar los costes del mismo.
Proyectos I Gestión de costes de proyectos 2
Introducción
• La gestión de costes debe tener en cuenta:
• Alcance del proyecto à Objetivos y cómo alcanzarlos (calidad).
• Temporización à Tareas y distribución en el tiempo (WBS y
diccionario WBS).
• Plan de recursos humanos à Perfil de los trabajadores (sueldo),
jerarquía, sistema de recompensas.
• Recursos necesarios à Estimados junto a la temporización y
recogidos junto a ésta.
• Riesgos y plan de contingencia à
• Política de la organización à Experiencia acumulada de la empresa
en estimación de costes.
• Factores del entorno à Condiciones del mercado que influyan en el
precio de los recursos, inflación, etc.

Proyectos I Gestión de costes de proyectos 3

Introducción: Tipos de costes
• Los costes se pueden clasificar según diferentes criterios.
• En función de la relación coste-volumen:
• Costes fijos à Aquellos no cambian en función del volumen de
actividad. Ej.: Sueldo de directivos, alquiler de sedes, etc.
• Costes variables à Aquellos varían en función del volumen de
actividad. Ej.: Materiales, salarios, etc.

• En función de la relación con el proyecto:

• Costes directos à Directamente atribuibles al trabajo. Ej.: viajes,
sueldos, materiales.
• Costes indirectos à Derivados del trabajo pero no de manera
directa. Ej.: Impuestos, alquileres, etc.

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Estimación de costes. Cómo
• Estimación análoga:
• Basada en proyectos anteriores similares al actual.
• Especialmente útil cuando se tiene poca información para la
estimación de costes en el proyecto actual (etapas
tempranas).
• Se puede ajustar a partir de las diferencias de complejidad
entre el proyecto actual y los anteriores.
• Es rápida y poco costosa pero también poco precisa.
• Es más fiable cuanto mayor sea la similitud entre el proyecto
actual y los anteriores.
• Puede aplicarse a un proyecto total o a segmentos de un
proyecto, junto con otros métodos de estimación

Proyectos I Gestión de costes de proyectos 5

Estimación de costes. Cómo
• Estimación paramétrica:
• Utiliza una relación estadística entre los datos históricos
relevantes y otras variables (p.e., los metros cuadrados en la
construcción o coste por línea de código).
• Produce niveles altos de precisión dependiendo de la
sofisticación y los datos subyacentes incorporados al modelo.
• Puede aplicarse a un proyecto total o a segmentos de un
proyecto, junto con otros métodos de estimación.

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Estimación de costes. Cómo
• Estimación ascendente:
• Es un método de estimación de un componente de trabajo.
• Estima el coste de cada tarea/paquete de trabajo y lo
acumula en niveles superiores.
• Requiere información detallada del proyecto.
• Coste y precisión dependen del tamaño y la complejidad de la
tarea/paquete de trabajo.

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Estimación de costes. Cómo
• Estimación en 3 puntos:
• Tiene en cuenta la incertidumbre de la estimación mediante el
cálculo de 3 estimaciones (define un rango):
• Más probable (𝑐! ). Estimación basada en una evaluación realista del
trabajo requerido y los gastos previstos.
• Optimista (𝑐" ). Estimación basada en el análisis del mejor escenario
posible.
• Pesimista (𝑐# ). Estimación basada en el análisis del peor escenario
posible.
• A partir de esas 3 estimaciones calcula el coste esperado (𝑐! )
mediante:
%! ' %" ' %#
• Distribución triangular: 𝑐$ =
(
%! ' )%" ' %#
• Distribución beta: 𝑐$ =
*

Proyectos I Gestión de costes de proyectos 8

Estimación de costes. Reservas
• Las estimaciones de costes deben incluir reservas para
imprevistos, para tener en cuenta la incertidumbre de los costes.
• Se dividen en dos apartados:
• Reserva de contingencia:
• Costes debidos a "incógnitas conocidas”.
• Incluyen el coste de la aplicación de planes de contingencia a riesgos identificados.
• Reserva de gestión:
• Costes debidos a “incógnitas desconocidas”.
• Trabajos imprevistos que están dentro del alcance del proyecto.

• Puede ser un porcentaje del coste estimado, una cifra fija o puede
desarrollarse utilizando métodos de análisis cuantitativos.
• Debe estar claramente identificada en la documentación de
costes y se incluyen en las necesidades globales de financiación
del proyecto.
Proyectos I Gestión de costes de proyectos 9
Presupuesto
• Determinar el presupuesto es el proceso de agregar los costes estimados de tareas o
paquetes de trabajo para establecer un coste de referencia (cost baseline).
• La principal ventaja de este proceso es que determina el coste de referencia con
respecto a la cual se puede supervisar y controlar el rendimiento del proyecto.
• Es responsabilidad del gestor y debe cumplir las políticas de la empresa.
• El presupuesto de un proyecto incluye todos los fondos autorizados para ejecutar el
proyecto.
Costes debidos
a incógnitas Costes debidos
desconocidas a incógnitas
conocidas

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Plan de gestión de costes
• La documentación de la gestión de costes varía en
función del área de aplicación. No obstante, debe
incluir:
• Descripción de todos los supuestos realizados.
• Indicación del rango de estimaciones.
• Detalles sobre cómo se ha hecho la estimación.
• Unidades de medida y nivel de precisión.
• Restricciones conocidas.
• Nivel de confianza de la estimación final.
• Cómo y cuándo se establecen los puntos de control.

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Control de costes
• ¿Cómo se controlan los costes?
àSiguiendo el plan de control de costes:
Reuniones sobre costes, medidas que se van a llevar a cabo y frecuencia de las
mismas.

Control = Media ¿Cambios?

Sí
¿Hay variaciones?

• Importante à Determinar la causa y el grado de desviación

con respecto al coste planificado y decidir si es necesario
adoptar medidas correctivas o preventivas.
• El rango porcentual de las desviaciones aceptables tenderá a
disminuir a medida que se realicen más trabajos.
• Metodología à Gestión del valor ganado (EVM).

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Control de costes
• Si estamos por encima del presupuesto y necesitamos reducir
costes:
• Alcance à Eliminemos del alcance todo aquello que pueda no estar
aprobado o ser prescindible.
• Procesos à Mejorarlos para reducir costes. El equipo puede sugerir qué y
cómo.
• Dependencias à Tratemos de eliminar dependencias para evitar periodos
de no actividad, maximizando la productividad.
• Recursos humanos à Sustituir algún trabajador por otro de menor coste.
• Recursos no humanos à Buscar alternativas de equipamiento más
económicas.
• Contingencia de gastos à Reduzcamos viajes, formación, etc.
• Reducción de trabajo à Negociemos con el cliente, si es posible, reducir
prestaciones.

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Control de costes. Gestión del valor ganado
• Metodología que combina mediciones del alcance, el calendario y los recursos
para evaluar el rendimiento y el progreso del proyecto. Se basa en 3 medidas:
• Valor planificado (PV):
• Medida del valor del trabajo que debería haberse realizado.
• No incluye la reserva de gestión.
• Responde a: A día de hoy, ¿cuál es el valor estimado del trabajo que, según
la planificación, debía estar hecho?
• Valor ganado (EV):
• Medida del trabajo realizado expresado en términos del presupuesto
autorizado para ese trabajo.
• Indica el presupuesto completado asociado a una tarea.
• Responde a: A día de hoy, ¿cuál es el valor estimado del trabajo realizado?
• Coste real (AC):
• Es el coste en el que se ha incurrido debido al trabajo realizado.
• Responde a: A día de hoy, ¿cuánto se ha gastado en los trabajos que se
han realizado?

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Control de costes. Gestión del valor ganado
• Análisis a partir de PV, EV y AC:

• Desviación de la programación (SV) à SV = EV – PV

• Medida de como de adelantado o retrasado está el proyecto de
acuerdo a la previsión.
• Valor positivo à Proyecto adelantado.
• Valor neutro à En tiempo.
• Valor negativo à Proyecto retrasado.

• Desviación del coste (CV) à CV = EV - AC

• Medida del déficit o superávit presupuestario.
• Valor positivo à Gasto inferior al planificado (superávit).
• Valor neutro à Gasto según lo planificado.
• Valor negativo à Gasto mayor al planificado (déficit).

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Control de costes. Gestión del valor ganado
• Análisis a partir de PV, EV y AC (cont.):

• Índice de cumplimiento de la programación (SPI) à SPI = EV / PV

• Medida de la eficiencia de la programación expresada como la
relación entre el valor ganado y el valor planificado.
• Valor mayor que 1 à Desarrollo adelantado.
• Valor 1 exacto àDesarrollo según el programa.
• Valor menor que 1 à Desarrollo retrasado.

• Índice de cumplimiento del coste (CPI) à CPI = EV / AC

• Medida de la eficiencia del coste de los recursos presupuestados.
• Valor mayor que 1 à Coste inferior al planificado.
• Valor 1 exacto à Coste según lo planificado.
• Valor menor que 1 à Coste superior al planificado.

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Control de costes. Gestión del valor ganado
• Análisis a partir de PV, EV y AC (cont.):

• Presupuesto a la finalización (BAC):

• La suma del presupuesto establecido para todos los trabajos a realizar.
• Es el PV al final del proyecto.
• Coincide con el coste de referencia (cost baseline).

• Estimación a la finalización (EAC):

• Es el coste total esperado para el proyecto.
• Tiene en cuenta las desviaciones a día de hoy.
• Si el CPI se mantiene durante lo que queda de proyecto:
EAC = BAC / CPI
• Si el trabajo que queda se va a llevar a cabo según lo planificado:
EAC = BAC - EV + AC

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Control de costes. Gestión del valor ganado
• Análisis a partir de PV, EV y AC (cont.):

• Desviación a la finalización (VAC) à VAC = BAC - EAC

• Estimación (a día de hoy) del déficit o superávit final.
• Valor positivo à Gasto inferior al planificado (superávit).
• Valor neutro à Gasto según lo planificado.
• Valor negativo à Gasto mayor al planificado (déficit).

• Estimación para finalizar (ETC) à ETC = EAC - AC

• Es el coste previsto para terminar los trabajos restantes.
• Si el trabajo se desarrolla según lo planificado:
ETC = EAC – AC = BAC – EV

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Control de costes. Gestión del valor ganado
• Análisis a partir de PV, EV y AC (cont.):
• Índice de rendimiento para finalizar (TCPI):
• Medida del rendimiento de los costes que debe alcanzarse con los
recursos restantes para cumplir un objetivo de gestión específico.
• Se expresa como la relación entre el coste de terminar el trabajo
pendiente y el presupuesto disponible.
• Si aspiramos a cumplir la planificación:
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)
• Si aspiramos a cumplir la EAC actual:
TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC)
• Valor mayor que 1 à Dificultades para llegar al final.
• Valor 1 exacto à Lo que nos queda será igual de complicado que lo
que llevamos.
• Valor menor que 1 à Facilidad para llegar al final.

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Control de costes. Ejemplo
• Proyecto de implementación de software:
• Presupuesto total à 10 000 €
• Plazo de ejecución à 4 meses
• Periodo de revisión à Al segundo mes

• ¿Cómo va el proyecto en términos de costos, tiempos y recursos?

• ¿Cómo estamos en el tiempo?
• ¿Estamos en programa o atrasados?
• ¿Cómo de eficientes somos utilizando el tiempo?
• ¿Cuándo esperamos terminar el proyecto?
• ¿Cómo estamos en el costo?
• ¿Estamos en presupuesto o desfasados?
• ¿Cómo de eficientes somos utilizando los recursos?
• ¿Cuánto nos costará al final el proyecto?

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Control de costes. Ejemplo
• De acuerdo a la planificación de costes, al segundo mes:
• PV = 5000 €
• Según facturas, nóminas, etc.:
• AC = 5000 €
• Necesitamos una medida del avance del trabajo. Si al
segundo mes se ha alcanzado un 40% del trabajo total:
• EV = 4000 € (0.4 x 10 000 €)

• A partir de estas 3 medidas podemos calcular el resto de

valores para analizarlos.

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Control de costes. Ejemplo

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Control de costes. Ejemplo
• Presupuesto 10 000 € 10.000 €
9.000 €

• Estado en el 2º mes: 8.000 €

7.000 €
• PV = 5000 € 6.000 €
5.000 € PV
• EV = 4000 €
4.000 € EV
• AC = 3000 € 3.000 € AC
2.000 €
• SPI = EV / PV = 0,8
1.000 €
• CPI = EV / AC = 1,3 0€
0 1 2 3 4
• SV = EV – PV = - 1000 €
Mes
• CV = EV – AC = 1000 €
• SPI < 1 y CPI > 1 à Caso I: Retrasado y por debajo del presupuesto.
• Análisis à El proyecto tiene un avance menor a lo presupuestado (está
atrasado en su ejecución en 1000 €) y tiene un ahorro en costes de 1000 €.
• Plan de acción à Gastar más para ponerse al día.

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Control de costes. Ejemplo
• Presupuesto 10 000 € 10.000 €
9.000 €
• Estado en el 2º mes: 8.000 €
7.000 €
• PV = 5000 € 6.000 €
• EV = 5500 € 5.000 € PV

• AC = 4500 € 4.000 € EV
3.000 € AC
• SPI = EV / PV = 1,1 2.000 €
• CPI = EV / AC = 1,2 1.000 €
0€
• SV = EV – PV = 500 € 0 1 2 3 4
• CV = EV – AC = 1000 € Mes

• SPI > 1 y CPI > 1 à Caso II: Adelantado y por debajo del presupuesto.
• Análisis à El proyecto tiene un avance mayor a lo planificado (está
adelantado en su ejecución en 500 €) y tiene un ahorro en costes de 500 €.
Es el escenario optimo.
• Plan de acción à No es necesario.

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Control de costes. Ejemplo
• Presupuesto 10 000 € 10.000 €
9.000 €
• Estado en el 2º mes: 8.000 €
7.000 €
• PV = 5000 € 6.000 €
• EV = 4000 € 5.000 € PV

• AC = 4500 € 4.000 € EV
3.000 € AC
• SPI = EV / PV = 0,8 2.000 €
• CPI = EV / AC = 0,88 1.000 €
0€
• SV = EV – PV = - 1000 € 0 1 2 3 4
• CV = EV – AC = - 500 € Mes

• SPI < 1 y CPI < 1 à Caso III: Retrasado y por encima del presupuesto.
• Análisis à El proyecto tiene un avance menor a lo presupuestado (está
atrasado en su ejecución en 1000 €) y tiene un sobrecoste de 500 €. Es el
peor escenario posible.
• Plan de acción à Reevaluar el alcance.

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Control de costes. Ejemplo
• Presupuesto 10 000 € 10.000 €
9.000 €

• Estado en el 2º mes: 8.000 €

7.000 €
• PV = 5000 € 6.000 €
5.000 € PV
• EV = 5500 €
4.000 € EV
• AC = 6000 € 3.000 € AC
2.000 €
• SPI = EV / PV = 1,1
1.000 €
• CPI = EV / AC = 0,91 0€
0 1 2 3 4
• SV = EV – PV = 500 €
Mes
• CV = EV – AC = - 500 €
• SPI > 1 y CPI < 1 à Caso IV: Adelantado y por encima del presupuesto.
• Análisis à El proyecto tiene un avance mayor a lo presupuestado (está
adelantado en su ejecución en 500 €) y tiene un sobrecoste de 500 €.
• Plan de acción à Reducir la escala para ahorrar dinero.

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