Temario Clima Laboral

RESUMEN
Material original de ENyD BUSINESS SCHOOL. Permitido su uso en programas

de postgrado durante el presente curso.
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Original de ENyD BUSINESS SCHOOL. Permitido su uso en programas de postgrado durante el presente curso.
Prohibida su reproducción total o parcial sin la autorización expresa de ENyD BUSINESS SCHOOL.
1. RESUMEN
Índice de contenido
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3
1. RESUMEN
Comunicación, participación y clima, tres elementos interrelacionados en las

organizaciones, tres potentes palancas de gestión para desatascar situaciones
conflictivas, para innovar desde dentro y permitir en desarrollo del talento con el que la
empresa cuenta.
Hay tres ideas claves que subyacen en todo el módulo:
1. Comunicar es mucho más que informar.

2. La participación se ha de impulsar y ha de tener una dirección clara.
3. El clima de trabajo ha de favorecer alcanzar los objetivos del negocio. Tres ideas con
un rumbo único: influir en el desempeño de los empleados (mediante la comunicación,
como herramienta transversal, su participación activa y el fomento de un clima adecuado

para cada organización).
Hemos comenzado el módulo describiendo una valiosa

herramienta: los estudios de clima y compromiso; descubriendo
lo que una encuesta de este tipo puede llegar a ser si se enfoca
como proyecto global y no como un mero
cuestionario a repartir.
El clima laboral no es un factor simple a analizar en una organización, se trata de un

complejo sistema multivariante (con dimensión profesional, económica, relacional,
organizativa...) que no cuenta con un termómetro estándar con el que poder medirlo en
cualquier empresa sino que requiere de una construcción específica en cada caso.
Sí, hemos estudiado variables comunes pero también hemos aprendido a construir las
específicas que una organización puede tener a través de la escucha.
3
Lo que a simple vista puede parecer una encuesta más en la organización nos ha
desvelado sus múltiples utilidades:
1. la comunicación descendente,
2. la comunicación ascendente y
3. el diagnóstico para decidir y actuar.
Un análisis detallado de las distintas etapas del desarrollo de un estudio de clima nos ha
enseñado a construir una herramienta de gestión concebida para quedarse en la
empresa. Así la Dirección contará con un sistema de escucha sólido que le permitirá
analizar la evolución de las distintas variables que se incluyan.
Gracias a estos estudios las organizaciones pueden disponer de unos indicadores básicos
que miden el clima y el grado compromiso de la plantilla, considerando las prioridades
básicas de la organización en cuanto a su negocio y a la aportación esperada de las

personas al mismo y una interpretación para identificar las palancas de mejora.
¿Y qué podemos hacer si al medir nos encontramos con equipos

desmotivados? Una organización tiene un fin, un objetivo, y si las
personas no quieren moverse hacia ese objetivo el fracaso
está garantizado. En el segundo y tercer tema hemos abordado la MOTIVACIÓN tanto

desde el punto de vista teórico (aportación de la neurociencia, tipos de motivación y
teorías), para tener una buena base desde la que entender lo que ocurre en las
personas, como desde las posibles estrategias a implementar para lograrla.
Es decir, tras conocer qué es la motivación hemos explorado el cerebro humano para
conocer qué nos motiva, qué nos mueve, y distinguido tres tipos de motivación:
intrínseca, extrínseca y trascendental. Conocer los distintos tipos nos permitirá construir
estrategias de motivación más holísticas que tendrán en cuenta la complejidad de las
personas y por tanto serán más efectivas.
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El siglo XX fue fructífero en cuanto a la dedicación de psicólogos a analizar la motivación
de las personas y muchos de ellos aplicaron los análisis al desarrollo organizacional y
nos dejaron varias teorías sobre la motivación. De entre todas las teorías destacamos
cuatro: 1) La pirámide de Maslow; 2) la teoría de McClelland; 3) la Teoría X y la teoría
Y; y 4) la Teoría Dual.
Terminamos el segundo tema ahondando en el concepto de Inteligencia Emocional que

ha difundido Daniel Goleman en las últimas décadas y que tantas aplicaciones tiene en
la gestión de equipos.
Como decíamos, todos estos conceptos y teorías, proporcionan

una base sólida para pasar en el tercer tema a mostrar estrategias
efectivas de motivación. Y lo cierto es que se tome la teoría
que se tome, las estrategias más

eficaces en las organizaciones, como en la vida, son aquellas que tienen un enfoque
global. Las estrategias que contemplan los distintos factores de una realidad y no se
plantean como actuaciones puntuales son las que consiguen mover a las personas en una
determinada dirección.
Por este motivo hemos tomado un enfoque holístico teniendo en cuenta 5 factores de
gestión empresarial para construir la estrategia motivacional: 1) selección; 2)
inducción; 3) comunicación; 4) remuneración y 5) formación y desarrollo.
Además de introducir en este módulo casos reales de éxito, nuestra protagonista ficticia,
Irene, nos ha acompañado para ilustrar de manera práctica cada una de las cinco
palancas motivacionales.
Especial mención ha merecido en nuestro recorrido una de las palancas motivacionales:

la comunicación. Y en especial la comunicación interpersonal, la comunicación cara a
cara. A fin de cuentas, la comunicación directa con el jefe es por mucho el canal preferido
de los empleados para recibir la información de la empresa.
Es por ello que hemos desarrollado una herramienta de tres pasos (conocimiento de
uno mismo, reconocimiento del otro y adaptación) para lograr una comunicación más
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efectiva una comunicación que lleva a la acción, una comunicación, por tanto,
motivadora.
Los dos últimos temas están orientados más específicamente a los

sistemas de comunicación interna: tanto desde el punto de vista del
Plan de Comunicación Interna que la Dirección puede
desarrollar, como de las estrategias para lograr una mayor participación por parte de los
empleados.
Los canales establecidos en una empresa, aunque no son la única forma de

comunicación, sí son elementos importantes de ella, por lo que hemos analizado las
claves para hacer de ellos instrumentos sólidos a largo plazo. Estas claves son:
Cobertura – Segmentación – Interés – Credibilidad – Diálogo.
Un Plan de Comunicación Interna, requiere como hemos insistido un enfoque global,

que implique a todos los miembros de la organización, desde la Dirección a todos los
empleados. Para ello hemos descrito detalladamente las etapas que se han de
desarrollar para lograr un Plan sólido.
El portal del empleado, es un canal protagonista en la mayoría de las empresas por lo

que se ha puesto especial énfasis en describir cómo lograr una gestión efectiva de esta
herramienta.
Terminábamos este capítulo con un excelente caso de éxito, el de la Organización

Española de Trasplantes. Que con una coordinación interna extraordinaria es ejemplo a
nivel mundial.
Los sistemas empresariales hoy en día, y la economía en general,

demandan una mayor participación de los empleados, demanda a la
que hay que añadir el propio deseo de los
empleados de participar. Nuevas situaciones requieren nuevas fórmulas de

interrelación, nuevas fórmulas de participación.
En este capítulo hemos resaltado cuatro caminos para implicar a las personas en una
organización: Innovación, Redes sociales, Responsabilidad y Estudios de clima y
compromiso.
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El departamento de I+D ya no tiene la exclusividad de la innovación. Las empresas de
mayor éxito hoy en día son aquellas que buscan innovar en cualquiera de sus áreas,
desde la atención al cliente hasta quienes diseñan procesos internos de trabajo.
No podíamos dejar de hablar de las redes sociales, redes que comenzaron en el ámbito
de la vida privada pero que pronto han entrado también en las empresas. Las
organizaciones están sacando partido a estas herramientas para lograr una mayor
colaboración entre sus empleados, como es el caso que se muestra de Mahou San
Miguel.
El concepto de responsabilización como impulsora de la participación de los empleados

y como nueva forma de organización del trabajo merecería un capítulo entero. Si bien
no hemos podido profundizar en el tema como se merece, esperamos haber despertado
el interés para seguir avanzando en él en un futuro. Y es que lograr que cada empleado
se sienta responsable de su trabajo, siendo un participante activo en la empresa, es sin
duda clave en los nuevos tiempos.

Hemos querido incluir aquí una mención a los estudios de clima y compromiso pues son
en sí mismos un ejercicio de participación, que además puede estimular mayor
participación al desarrollar sus planes de acción.
Para poner el broche final a nuestro módulo hemos recurrido a las emociones. No hemos
hablado de emociones positivas o negativas, pues todas las emociones son necesarias
en el ser humano y por tanto todas aportan. Lo que hemos tratado de explicar es cómo
afectan las emociones más placenteras y las más displacenteras a la realización del
trabajo, analizando las consecuencias de una gestión por miedo o estrés y una gestión
basada en el reconocimiento.
La empatía explica Eduardo Lazcano, es un recurso que activas para lograr algo. Con el
concepto de empatía hemos cerrado este recorrido, pues la empatía mueve, y de eso
trata todo nuestro periplo por la Comunicación, la Participación y el Clima, de mover
a las personas, o más bien, de que lograr que quieran moverse hacia los objetivos
marcados para lograr el éxito.
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CLIMA LABORAL
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1. PRESENTACIÓN 3
2. OBJETIVOS 5
3. ESQUEMA 6
4. CONTENIDO 7
4.1. CLIMA LABORAL: CONCEPTO, UTILIDAD Y DESARROLLO DE ENCUESTAS DE CLIMA LABORAL.

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4.1.1. Concepto. Variables comunes. 7
4.1.2. Utilidad 10
4.1.3. Desarrollo de encuestas de clima laboral 18
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1. PRESENTACIÓN
Si las personas son “el activo más importante que tenemos en la empresa” según tantos
empresarios de éxito, es hora de pasar del titular a la acción. Es hora del estudio en
profundidad sobre los profesionales en una organización y cómo sacar lo mejor de cada
uno:
• hora de analizar las herramientas que poseen las empresas para promover la
comunicación no sólo desde la Dirección sino también entre todos los agentes,
• hora de fomentar la participación de sus empleados que son los expertos en sus
áreas y
• hora de aprender a generar un clima en el que cada trabajador quiera contribuir

al máximo a lograr los objetivos empresariales.
¿No os parece?
En esta unidad no se profundiza en las herramientas disponibles para informar a los

empleados, no se dan consejos para que los empleados escriban más en el blog de la
empresa, ni se dan ejemplos de empresas en las que los empleados acuden felices a
trabajar.
Comunicar es mucho más que informar. La participación ha de tener una dirección clara.
El clima de trabajo ha de favorecer alcanzar los objetivos del negocio.
Esta unidad mostrará las claves para influir en el desempeño de los empleados mediante
la comunicación, como herramienta transversal, su participación activa y el fomento de
un clima adecuado para cada organización.
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4
2. OBJETIVOS
Tras el estudio de esta unidad serás capaz de:
• Entender qué es una comunicación eficaz

• Analizar los frenos existentes en una organización en la comunicación no sólo
directiva sino entre todos sus agentes
• Aprender qué participación necesitan las organizaciones y qué puede hacer un
directivo para fomentarla
• Medir de manera profesional el clima laboral en una organización

• Detectar palancas para mejorar el clima laboral

• Influir sobre el desempeño de los empleados
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3. ESQUEMA
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4. CONTENIDO
4.1. CLIMA LABORAL: CONCEPTO, UTILIDAD Y

DESARROLLO DE ENCUESTAS DE CLIMA LABORAL.
4.1.1. Concepto. Variables comunes.

El clima laboral es simplemente el medio en el que desarrollamos nuestro trabajo

cotidiano, la manifestación socio-psicológica del entorno físico. Tan simple pero tan
influyente en la calidad de nuestro desempeño. Tan sencillo de definir pero tan complejo
si tenemos en cuenta la multitud de factores que lo integran.
Las máquinas, utillajes y herramientas, tan sólo necesitan unas condiciones de

temperatura, presión y humedad adecuadas para optimizar su rendimiento.
Las variables que influyen en el clima laboral de las personas son sin duda mucho más
numerosas y variadas. Las condiciones físicas influyen en nosotros. Son por todos
conocidas, por ejemplo, las eternas discusiones sobre el nivel del aire acondicionado de
las oficinas, y más aún importantes son estas condiciones de trabajo si estamos en una
fábrica. Pero las personas, algo más complejas que las máquinas, necesitamos además
cuidar otras condiciones para desarrollar nuestro potencial.
Y ¿qué variables son esas que tanto nos influyen? Habrá variables comunes a la mayoría
de las organizaciones pero otras pueden ser específicas de la nuestra.
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Aprendamos aquí cuáles son esas variables comunes y, en los apartados de
comunicación y participación, aprenderemos a escuchar sobre las variables más
específicas.
Variables comunes:
Podríamos clasificar estas variables en cuatro dimensiones para entenderlas mejor.
• Dimensión profesional. Aquí se engloban todas aquellas variables relacionadas

directamente con desempeño diario del trabajo: se adapta a mi perfil, lo puedo

realizar de manera autónoma, aprendo, puedo desarrollarme...

• Dimensión económica. No sólo se considera la remuneración sino los beneficios
sociales, conciliación…
• Dimensión relacional. Aporta información sobre las relaciones con superiores,
pares y colaboradores. Hay organizaciones que incluyen aquí también ítems de
relación con los clientes (bien aquí, bien en la dimensión profesional).
• Dimensión organizativa. Área a la que pertenecen todas aquellas variables
relacionadas con la empresa en su conjunto.
Puede que haya áreas de negocio que, por sus características, necesiten además algún
contenido específico.
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Aunque hayamos dividido los posibles ítems en cuatro grandes bloques para entender
los temas que abarcan, a la hora de analizar la información suele ser útil hacer una
clasificación más detallada. Los temas más habituales en los que se estructuran las
percepciones de los profesionales son:
Siempre es recomendable adaptar esta estructura a las características específicas de

cada organización.
La escucha sobre todos estos factores, sobre las opiniones que los empleados tienen
sobre ellos, es el eje fundamental de las encuestas de clima.
Las percepciones y expectativas de los profesionales son importantes porque:
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4.1.2. Utilidad
Son numerosos los estudios que acreditan que un buen clima laboral facilita la
consecución de los objetivos empresariales. No se trata de crear un ambiente “feliz”
entre los empleados sino de crear el mejor clima para desarrollar el potencial de cada
uno de ellos en la dirección que la organización necesita.
Los principales beneficios de medir el clima laboral pueden resumirse en:

1. la comunicación descendente,
2. la comunicación ascendente y
3. el diagnóstico para decidir y actuar.
Comunicación descendente
Comencemos por la utilidad menos conocida. Lo primero que pensamos al ver un

cuestionario es “esta empresa quiere que le dé información”. Y es cierto, la Dirección de
la empresa desea recibir información sobre los múltiples aspectos que se abordan en
una encuesta de este tipo. Pero consciente o inconscientemente estamos también
recibiendo información de la Dirección. Es un acto de comunicación por parte de la
Dirección (aspecto ignorado por los empleados y a veces incluso ignorado también por
la Dirección). No siempre se es consciente de la imagen que se transmite con estos
estudios.
Pongamos un ejemplo externo. Salir del contexto que se estudia, y ver las implicaciones
de una misma herramienta en ambientes distintos, clarifica muchas veces los conceptos,
como si de una metáfora se tratara.
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Este es un caso real de una encuesta que lanza la Dirección de un colegio a las familias
de los estudiantes que utilizan el servicio de comedor. A simple vista se podría decir que
la utilidad se reduce a recabar opiniones de madres y padres sobre este servicio para
intentar mejorarlo. Pero ¿qué más se puede deducir de este cuestionario? ¿Qué está
comunicando la Dirección consciente o inconscientemente?
Procedemos a analizar cada uno de sus apartados (A. Inicio, B. Preguntas previas,
C. Desarrollo y D. Final) para mostrar claramente lo que la Dirección comunica aunque

a simple vista el receptor de la encuesta no lo perciba.
A. Inicio:
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1. Formato: la Dirección da imagen de adaptación a las nuevas tecnologías optando por
ofrecer la encuesta en formato digital.
2. Redacción: la Dirección da imagen de cercanía al dirigirse a las familias con
“estimados amigos” aunque sin demasiada informalidad ya que mantiene en todo
momento el tratamiento de “ustedes”. Además no sólo envía un link para que las
familias rellenen el cuestionario, sino que ofrece una introducción, transmite que esto
es importante para todos (mencionando por ejemplo la norma ISO) y que quieren tener
en cuenta las opiniones de las familias; tratan de implicar con ello a madres y padres
para que participen en la encuesta.
3. Objetivo: transmite claramente la meta que persigue con esta encuesta (mejorar el
servicio y obtener la marca de calidad Madrid Excelente).
B. Preguntas previas:
Antes de abordar las preguntas principales del cuestionario, la Dirección incluye dos
preguntas previas. Con ellas no sólo recaba información sobre dos asuntos, sino que
recuerda a las familias dos aspectos que el colegio ya lleva a cabo o tiene intención de
hacerlo. De esta manera los encuestados, en este caso, las familias, tendrán en mente
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antes de comenzar a contestar la encuesta el valor añadido que les ofrece el colegio.
No se trata sólo de dar de comer a sus hijos sino de dar un servicio completo a la familia,
informando previamente de los menús u ofreciendo charlas de alimentación sana para
que en sus casas puedan seguir con la política del colegio de vida sana.
Sin duda la Dirección podrá usar las respuestas a estas preguntas para tomar decisiones
pero incluso si no lo hiciera, estas preguntas ya tienen valor por el mero hecho de ser
formuladas. Transmiten un mensaje de servicio a las familias.
C. Desarrollo:
De nuevo con estos ítems la Dirección no sólo está recabando las opiniones sobre estos
temas, sino que comunica a los padres y madres los aspectos del comedor (estos
aspectos y no otros) que considera importantes. Nos son temas elegidos al azar. Son
los temas que la Dirección elige para transmitir su línea de trabajo.
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La encuesta no se centra sólo en la calidad y cantidad de la comida, aspectos sin duda
muy relevantes. La Dirección trabaja para que los niños se sientan bien atendidos por
los monitores y en unas instalaciones adecuadas. La Dirección coordina otros
departamentos, como Enfermería o Secretaría, para ofrecer un servicio integral, y así
lo hace saber a los destinatarios de la encuesta.
Más adelante, al analizar las respuestas, podrá valorar si su trabajo está dando los frutos
que pretendía, pero ya sólo con el ofrecimiento de esta encuesta a las familias está
consiguiendo un objetivo de comunicación sobre su trabajo que le puede diferenciar
positivamente de otros colegios.
D. Final:
Termina la encuesta con una pregunta abierta para que las familias añadan los
comentarios que consideren sobre los cambios deseados. De nuevo, además de
recopilar información de las familias, la Dirección transmite su imagen de apertura, de
deseo de escuchar a las familias, no sólo en cuento a las preguntas cerradas presentadas
sino sobre cualquier tema que quieran ampliar.
Como dato anecdótico, o tal vez no tanto, cabe mencionar que la encuesta tenía de
fondo la imagen de unos elementos de cocina muy relucientes y unos tomates en rama.
Sin duda higiene y comida saludable son dos elementos muy importantes para los
padres al hablar del servicio de comedor de sus hijos.
Estamos inmersos en la cultura de la imagen y cada detalle cuenta. La Dirección está

reforzando también con esta encuesta, la imagen de comida sana e higiene en su
servicio.
Comunicación ascendente.
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Influir sobre las personas exige comprender su cultura, sus percepciones y sus
expectativas.
La comunicación ascendente es la utilidad más explícita de la herramienta. Gracias a

una encuesta de clima, todos los empleados pueden comunicar a la Dirección su opinión
sobre los temas por los que el cuestionario va transcurriendo y sobre otros temas que
sean de su interés, ya que la mayoría de estos estudios ofrecen al final un campo abierto
para poder escribir también sobre aspectos que no han aparecido en la encuesta o
ampliar información sobre temas tratados.
Hablamos de temas subjetivos, de percepciones, y puede haber sesgos en las

respuestas, por lo que los resultados han de ser leídos por la Dirección con un análisis
previo del contexto. De entre los sesgos posibles cabe destacar:
• La deseabilidad social: se suele dar en preguntas con un fuerte elemento de

adhesión a normas socialmente aceptadas. Puede haber un sesgo hacia
respuestas de “Total acuerdo”, como por ejemplo en ítems que hacen referencia
al deseo de formación y desarrollo, en los que los empleados: aunque no deseen
más formación o promoción, contestan que sí lo desean por ser lo más aceptado
socialmente. Pero también podemos encontrarnos con un sesgo hacia el “Total
desacuerdo” al preguntar, por ejemplo, por la satisfacción con el nivel salarial,
aunque el participante sí esté de acuerdo.
• Sesgo por no-cobertura: se presenta cuando no todas las áreas tienen un fácil
acceso a la encuesta. Puede provocar que haya divisiones con índices bajos de
participación o incluso que no participen en absoluto.
• Sesgo por no-respuesta: puede haber un tipo de sujeto que sistemáticamente
no responde el cuestionario, por algún motivo.
• Aquiescencia, es decir marcar sistemáticamente siempre la misma opción de
respuesta por cansancio o por no percibir utilidad alguna en la herramienta.
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¿Qué hacer para minimizar estos posibles sesgos?
• Es importante resaltar al comienzo, que no existen respuestas correctas o

incorrectas, sino que se quieren recopilar opiniones individuales sinceras.
• Será imprescindible asegurar el acceso a todos los empleados a las encuestas,
facilitando los medios y el tiempo para responder.
• Una buena campaña de comunicación donde se explique la importancia de esta
herramienta para la organización, puede favorecer un alto porcentaje de
participación en todas las áreas.
• Además se aconseja un cuestionario fácil de rellenar, con una estructura clara y
con una longitud no muy extensa para que los participantes lleguen a las últimas
preguntas con lucidez para seguir contestando lo que verdaderamente opinan.
Herramienta de diagnóstico para decidir y actuar.
Gracias a los resultados de un estudio de clima bien desarrollado, la Dirección puede

tener en sus manos información concreta y actual para la gestión.
Si los datos son analizados e interpretados por expertos, internos o externos, la

Dirección no se encontrará frente a una tabla con multitud de cifras, sino con un informe
elaborado de gráficas ilustrativas del estado de opinión de los empleados así como un
análisis explicativo y recomendaciones de acción.
Para interpretar los datos es muy útil contar con una comparativa temporal, cómo
evolucionan los datos respecto a ediciones anteriores, y con comparativa normativa
respecto a un grupo de referencia.
Lógicamente la comparativa temporal se podrá lograr si se implanta esta herramienta

de manera estable en la compañía con encuestas periódicas (cada año o cada dos es lo
más habitual). Lo más importante de una variable es lograr una evolución positiva más
que una medida alta puntual.
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Respeto a la comparativa normativa: ¿qué nivel de respuestas positivas en un ítem
puede ser considerado como aceptable? Pongamos un ejemplo: si obtenemos un 60%
de respuestas favorables en cuanto a los medios que dispongo para hacer bien mi
trabajo y también un 60% en cuanto a la información que tengo de la marcha de mi
empresa... ¿estamos hablando de una buena cifra? ¿Debemos poner en estos dos temas
el foco en nuestro plan de mejora? Tres serán las consideraciones previas para
responder esta cuestión:
1. ¿Cuáles son los objetivos? Esos que marcaremos al principio del estudio. Conociendo
bien los objetivos y circunstancias actuales se podrá decidir si se quiere trabajar en ello
en este momento o si por el contrario otras son las áreas prioritarias.
2. La comparativa con un grupo de referencia externo también puede orientar la toma

de decisiones. Tenemos un 60% en medios disponibles para hacer un buen trabajo,

como decíamos, y esta misma cuestión obtiene un 55% 1 como media en mi grupo de
referencia, podemos considerar que estar 5 puntos por encima de la media nos quita
presión a la hora de trabajar sobre ello. Mientras que si la media del grupo de referencia
en cuanto a la información sobre la empresa está en un 63%, puedo considerar que, a
pesar de haber obtenido una misma cantidad de respuestas positivas que en el primer
tema (60%) sí es un asunto relevante para el plan de mejora. Un mismo resultado tiene
por tanto interpretaciones distintas.
3. Si la empresa pertenece a un grupo empresarial, la comparativa de mis resultados

con los de otra empresa del mismo grupo, también aporta información útil con la
que comparar. Al igual que puede ayudar la comparativa entre distintas líneas de
negocio o departamentos.
Eso sí, como en cualquier comparativa hemos de asegurarnos que estamos ante
conceptos comparables. Sobre todo con las referencias externas tendremos que verificar
que los ítems están redactados de manera similar y tendremos que tener en cuenta las
diferencias de sector o país. Pero sin duda las referencias pueden aportar información
relevante para interpretar nuestros datos.
1
Datos reales del “Club de Benchmarking de Encuestas de Clima” (2017) en España.
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Hemos hablado de tres utilidades de los estudios de clima: comunicación descendente,
comunicación ascendente y planes de acción. Si una de las utilidades que se le va a dar
a una determinada encuesta de clima, no es la de actuar, sino sólo las dos primeras
(comunicar y recibir información) es más recomendable no llevarla a cabo. El mero
hecho de preguntar genera expectativas a quien se le pregunta, y si no se cumplen la
situación final será sin duda más problemática que la inicial. Si por algún motivo no se
va a poder actuar, mejor dejar estos estudios para otro momento en que la acción sí
sea posible, pues la acción es su mayor utilidad.
4.1.3. Desarrollo de encuestas de clima laboral

Dicen que lo que no se mide no existe. Sin pretensión de entrar en un debate filosófico,
sobre lo acertado de esta afirmación en el área de los Recursos Humanos, lo cierto es
que existen métodos para analizar el clima laboral en las organizaciones y que son cada
vez más las empresas que los llevan a cabo. Puede que a algunas les mueva
simplemente el poder mostrarse hacia afuera como una empresa que escucha a sus
empleados, pero la experiencia nos muestra que un estudio bien hecho sobre clima
laboral se puede convertir en una potente herramienta no sólo de escucha sino de
gestión empresarial.
18
Fuente: Pablo Gonzalo Molina, experto en Comunicación Interna
Analicemos uno a uno los pasos a dar para llevar a cabo un sólido estudio de clima
laboral y no una mera distribución de cuestionarios a rellenar. Es decir, qué etapas
deberíamos desarrollar en profundidad para lograr la utilidad de la que hablamos y no
un mero tic en nuestra lista de tareas. Así lograremos sacar el máximo partido a una
19
herramienta de gestión empresarial que no se limita a dejar hablar una vez cada cierto
tiempo a los empleados, sino que puede convertirse en un sólido canal de comunicación
que nutra la gestión empresarial con datos reales y actuales.
Etapas de un estudio de clima y compromiso en las organizaciones

20
21
Fijar objetivos del estudio.
Como cualquier proyecto a desarrollar, un

estudio de clima necesita un objetivo
definido. Si queremos que el trayecto nos
lleve a un destino concreto, deberemos fijar ese destino de antemano.
¿Por qué desea la Dirección llevar a cabo un estudio de clima en este momento?
Pese a parecer obvio, al pararse a pensar en las fases del proyecto, son muchas las
organizaciones que no recalan en su importancia o que incluso se lanzan a diseñar un

estudio de clima sin conocer los motivos.
Esta reflexión previa de la Dirección, sobre el motivo que les mueve a desarrollar este
proyecto, ayudará a tener un objetivo claro en todas las fases para dar mayor utilidad
y consistencia al estudio.
Los objetivos pueden ser muy diversos: comprender la organización, detectar las causas
de una alta rotación, preparar a la organización para un especial episodio (una fusión,
un traslado...), proyectar al exterior la imagen de empresa que sabe gestionar el
talento, búsqueda de mayor eficiencia... y un largo etcétera. Lo importante es que como
Directivos generemos esa reflexión en la Alta Dirección de la organización; que logremos
de antemano que el objetivo sea fijado para diseñar el estudio en base a él.
22
Fijar responsables.
¿Quién va a llevar a cabo el estudio? Tres puntos a tener en cuenta:
1. Es aconsejable buscar una empresa externa que lo realice, para reforzar la imagen
de confidencialidad y poder también contar con expertos que ayuden a la interpretación
de la información que se obtenga.
2. Un departamento de la empresa deberá apropiarse de la gestión del proyecto. Pese
a tratarse de un proyecto transversal, es importante que se nombre un gestor que
supervise todo el ciclo.
3. Siempre se ha de contar con el impulso de la Dirección. Para que tenga repercusión
global, será la Dirección quien lidere en última instancia el proyecto. No es una
herramienta que se reduzca al ámbito de Recursos Humanos, es también una
herramienta de gestión empresarial para la Dirección General.

Diseñar el estudio.
Cuatro son los aspectos a definir desde el comienzo del estudio:
Población objetivo:
La mayoría de las empresas lanzan sus estudios de clima a toda la organización,

invitando a participar a toda su plantilla. De esta manera es más fácil elevar el rango
de importancia que se quiere dar a estos estudios. De no ser así sería difícil de explicar
por qué la Dirección quiere escuchar a unos departamentos y a otros no.
Las muestras parciales sólo se recomiendan como instrumento de seguimiento de los

planes de acción: si en una organización se realizan los estudios de clima cada dos años,
por ejemplo, puede ser conveniente al cabo de un año, lanzar una breve encuesta a una
muestra de la plantilla para conocer su percepción sobre las acciones que se han decido
desarrollar tras la última edición del estudio de clima.
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Confidencialidad:
La confidencialidad es un tema que preocupa en algunas organizaciones. Por ello al

diseñar los estudios hacen hincapié en aspectos como utilizar servidores externos, clave
de acceso común al cuestionario o renunciar a una segmentación muy detallada. Sin
embargo, otras organizaciones en las que ya se ha trabajado en la transparencia y
fomento de la comunicación ascendente, se opta incluso por firmar con nombre propio
cada encuesta. Este es un tema también a debatir internamente en la Dirección al
comienzo del estudio.
Comunicación (pre, durante y post):

Si se quiere lograr un alto impacto del estudio así como un alto nivel de participación es
muy importante hacer una completa labor de comunicación.
Comunicación previa: Primero a mandos intermedios y después a la plantilla, se ha de

informar con antelación para dar un carácter de importancia y planificación al estudio.
No se trata de una encuesta para recabar información en un momento cualquiera, sino
de un estudio planificado que va a tener consecuencias en la organización.
Comunicación durante el estudio: La comunicación ha de servir para animar a la

participación. No olvidemos que cuanto más alto sea el nivel de participación, más
representativos serán los resultados y mejor se podrán adaptar los planes de acción a
la realidad. La participación en estas encuestas no suele ser prioritario para los
empleados por lo que se hacen muy necesarios los recordatorios.
Comunicación tras el estudio: Una buena comunicación posterior, acrecentará la

percepción de utilidad de la encuesta. La comunicación de resultados, acompañada de
las principales líneas de acción a desarrollar, mostrará un estudio encaminado a la
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acción y por tanto un estudio con ventajas para los empleados (que ve recompensado
su pequeño esfuerzo de participar).
Recursos y Cronograma:
Aunque una encuesta puede ser un proyecto sencillo, estamos viendo que un estudio
de clima es algo más que una simple encuesta y por tanto ha de contar con suficientes
recursos, que garanticen un proceso de calidad, como el poder desarrollar un portal de
encuestas si la empresa no cuenta ya con ello, una campaña de comunicación y por
supuesto personas dedicadas a ello como se detalla en la etapa #2).
Además se ha de desarrollar un cronograma acorde con la planificación general del resto

de actividades de la empresa. Es importante que el período de participación no coincida

con ninguna otra encuesta, ni con periodos vacacionales, ni con fases de altas cargas
de trabajo.
Elaboración del cuestionario.
Contenido.
Al inicio del documento se incluirá una breve

presentación solicitando la colaboración,
especificando los objetivos, animando a la
participación y garantizando el anonimato, si
este es una característica del estudio.
No se trata de una prueba sino de una encuesta de clima por lo que se insistirá en que
no hay respuestas correctas ni incorrectas sino que son opiniones personales lo que se
quiere recabar.
Además será necesario desarrollar los ítems, la escala para responder y acordar la mejor
segmentación para contar con información útil a la hora de realizar planes de acción.
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a. Ítems. El flujo del proceso de ítems debe ser lógico agrupándolos en función de
temáticas generales, como las dimensiones propuestas anteriormente. De esta
manera el destinatario no sentirá que se salta de un tema a otro sino que el
cuestionario está sólidamente construido, y le resultará más cómodo responder.
Si existe en la organización algún tema especialmente difícil o conflictivo, éste no debe

ocupar los primeros ítems.
Se recomienda redactar todos los ítems en sentido positivo. Esta redacción tiene un
triple beneficio: permite al destinatario una lectura más sencilla, el análisis cuantitativo
de las respuestas es también más sencillo y la Dirección puede así expresar cuál es el
clima idóneo al que quiere aspirar. Digamos que con este último enfoque estamos dando
al estudio no sólo su carácter de escucha al empleado (comunicación ascendente) sino

también un enfoque de mensaje a los empleados (comunicación descendente) sobre el
clima laboral hacia el que la Dirección está trabajando, como hablábamos al tratar las
utilidades de un estudio de este tipo.
Se evitará la doble negación y redacciones demasiado largas, así como abordar dos
cuestiones en un solo ítem.
Un cuestionario demasiado largo puede cansar al usuario y provocar que lo abandone

antes del terminar. No es recomendable hacer más de 70 preguntas.
Si no es el primer año que se lleva a cabo el estudio, es muy útil contar con la evolución
de los resultados. Para ello será imprescindible no variar el cuestionario o al menos una
parte considerable de éste. Se podría mostrar la evolución de los bloques que
permanecen constantes, y añadir alguna pregunta más al margen, si la situación de la
empresa ha cambiado en algún aspecto que merezca la pena ser consultado.
26
Es muy recomendable al final del cuestionario añadir alguna pregunta abierta, para que
los participantes puedan añadir matices a los temas tratados o incluso aportar
información sobre otros nuevos.
b. Escala.
La escala más habitual en este tipo de estudios es de tipo likert. Se trata de una escala
psicométrica lineal para conocer la opinión de los encuestados. Podemos reflejar en la
escala el grado de conformidad con los ítems presentados. Así los empleados pueden
mostrar si están de acuerdo o no (y en qué grado) sobre si los aspectos que se van
presentando están presentes en su organización.
Al redactar todos los ítems en sentido positivo, las respuestas de Total acuerdo
muestran la situación ideal para la organización y las de Total desacuerdo muestran las
situaciones más alejadas. Así se podrá analizar el recorrido de mejora en cada
dimensión.
A esta escala básica es conveniente añadirle otra opción para no forzar la respuesta de
quienes no ven en estas alternativas ninguna que refleje su opinión. Por ejemplo: “No
tengo información o no me afecta”
c. Segmentación.
27
Las segmentaciones más habituales dividen la organización por:
• áreas de negocio o departamentos

• ubicación geográfica
• rango/perfil
• edad o antigüedad en la empresa
• género
Las segmentaciones han de aportar información. Es importante limitar las preguntas

sólo a aquellas que sean útiles a la hora de interpretar los resultados y desarrollar los
planes de acción. Por ejemplo, si creemos que distinguir resultados por género nos
puede aportar percepciones distintas que nos permitan entender mejor la situación de
los profesionales, sería conveniente preguntarlo. Pero si no es así, es mejor no alargar

demasiado las preguntas de segmentación pues puede contribuir a sensación de falta

de confidencialidad.
Forma. Aunque se tendrán en cuenta las costumbres de cada organización, cada vez
es más aconsejable el soporte digital, pues los empleados lo utilizan con comodidad y
el análisis de la información resulta más sencillo. Incluso en entornos fabriles, es cada
vez más habitual encontrarse con dispositivos electrónicos que lo permitan.
Habrá que decidir cuestiones como: código de acceso, si todos los ítems serán de
respuesta obligatoria (en cuyo caso es importante dar la opción NS/NC en cada ítem
para no forzar respuestas), idioma o idiomas disponibles, mínimo de participantes por
segmento para mostrar respuestas...
Una vez compuesto todo el cuestionario es importante que sea validado por la Dirección,
pues se trata de una herramienta de gestión que tiene vocación de permanecer por
largo tiempo en la organización.
28
Comunicación y distribución del cuestionario.
Para un mayor impacto del estudio, conviene contar con la implicación de la Dirección.
Una primera comunicación de la Dirección presentando el proyecto y sus objetivos,
desencadena una mayor implicación de toda la organización.
Esta comunicación, que lidera la Dirección, ha de ser reforzada posteriormente por los
mandos intermedios al comenzar el periodo de participación animando a contestar la
encuesta pero no imponiéndola. Un excesivo control sobre la participación puede llevar
a los profesionales a contestar sólo por cumplir con lo establecido y no expresando sus
opiniones sinceras.
Período de participación.
Los responsables de cada área facilitarán un tiempo para la cumplimentación.
Un elevado porcentaje de participación general y por cada uno de los segmentos

establecidos es indispensable para que el estudio sea válido. La media actual de
participación en este tipo de estudios en España está en torno al 65% de los empleados
de aquellas organizaciones que lo ofrecen. Menos de un 55% de participación supondría
tener que tratar los datos como opiniones de una parte de los empleados, sin poder
generalizar. De ahí la importancia de una buena campaña de comunicación que explique
los motivos del estudio y la clara intención de actuar una vez recabada la información.
Se ha comprobado que cuando no hay fecha límite para contestar y sólo se envía la
invitación a participar una vez, más del 75% de encuestados on-line que contestan, lo
hacen en las primeras 48 horas. Como en los estudios de clima dentro de una
organización se comunica el plazo de participación, el porcentaje de respuesta
disminuye pues hay quien opta por apurar el plazo, con el consiguiente riesgo de no
29
responder al final. Teniendo en cuenta estos datos y para promover una alta
participación son importantes los recordatorios.
Si, por ejemplo, se opta por dejar abierto el periodo de participación durante dos
semanas, es recomendable, tras el comunicado de lanzamiento, enviar un primer
recordatorio a los tres o cuatro días, un segundo tres días antes de finalizar, y un último
recordatorio el mismo día que se va a proceder con el cierre.
Durante todo el período de participación se ha de poner a disposición de los empleados

un servicio de ayuda ágil, por si la aplicación fallara o tuvieran dudas técnicas sobre
cómo acceder o participar.
Tratamiento de los datos y análisis.
En el informe será necesario incluir al

comienzo un análisis descriptivo de las
distintas dimensiones recogidas en el
cuestionario.
Además se explicarán las condiciones en las que se ha llevado a cabo el estudio:
fechas, nivel de participación alcanzado y cualquier factor que pueda haber incidido
durante la participación de manera relevante.
El informe se estructurará comenzando con los resultados más generales, continuando

con cada una de las dimensiones analizadas para toda la población participante y
terminando por el análisis de resultados de cada uno de los segmentos establecidos.
30
Cada capítulo de esta estructura contendrá tanto los datos numéricos y/o gráficos de
los resultados, como un análisis sobre ellos. Es aquí donde la asesoría de una empresa
externa puede ser de gran utilidad.
Del resultado de cada ítem deberemos analizar toda la información posible. Ejemplo:
Información a extraer:
• Número de participantes que ha respondido

• Porcentaje de cada una de las opciones de respuesta
• Evolución respecto a la edición anterior, si la hubiera
• Diferencia con el resto de ítems de la misma dimensión
• Comparación con su grupo de referencia
• Comparación con el resultado medio de todos los ítems
• Acuerdo general o polarización de las respuestas (verdes vs rojos)
• Grado de respuestas en Total acuerdo o Total desacuerdo
• Porcentaje de respuestas en “blanco” (NS/NC)
• ...
También de cada dimensión en su conjunto (y no sólo de los ítems por separado) se ha

de analizar la información extraída conforme a comparativas internas y externas.
31
Por último, se presentarán las conclusiones y recomendaciones para los planes de
acción.
Gracias a la segmentación acordada, cada directivo podrá tener además un informe

específico de los resultados de su unidad, comparados con los de la organización en
general.
Presentación de resultados a la Dirección.
Para la Dirección será muy útil obtener un resumen ejecutivo del análisis, pero ésta ha
de tener acceso al informe completo. Es muy común en los estudios de clima de las
organizaciones, que una segmentación se realice por líneas de negocio, como

adelantábamos. En esos casos, el fomento de la transparencia puede pasar por

presentar en una reunión de Comité de Dirección tanto los resultados generales como
los resultados por líneas para analizar las diferencias.
Tras la presentación de resultados es aconsejable dialogar y acordar las principales

líneas de acción para trabajar en el mantenimiento de las áreas de fortaleza y mejorar
las débiles. De esta manera, cuando los empleados reciban el resumen de resultados,
los podrán ver acompañados de esas líneas de acción (que se habrán de concretar en
las distintas áreas) y por tanto podrán percibir el objetivo de mejora que se plantea con
el estudio.
Devolución de resultados a los participantes junto con el compromiso de la

Dirección sobre las líneas de acción.
La devolución de resultados a los empleados es una etapa importante, como ejercicio

de transparencia y para promover los planes de acción posteriores. De nuevo aparece
32
la utilidad menos explícita de estos estudios, la comunicación descendente que se
trataba en el apartado 4.1.2. Es momento para la Dirección de transmitir su deseo de
implicarse en cambios en la organización derivados de los resultados de la encuesta.
Los resultados que cada empleado recibirá serán los generales más los correspondientes
a su área. Los resultados generales pueden recibirlos en una
comunicación de la Dirección, mientras que los específicos pueden ser objeto de una
reunión con la dirección de su unidad.
Elaboración de los planes de acción.

Le corresponde a la Dirección establecer las

líneas de acción generales para los planes de
acción. Los resultados de una encuesta de
clima no pueden leerse en clave de
“carta a los reyes magos” en la que uno pide

y espera recibir aquello que ha listado. Será la Dirección quién decida, tras el análisis
de resultados, qué aspectos son aconsejables cambiar (es decir, cuáles quiere y puede
cambiar).
En ese marco inicial cada organización decidirá cómo elaborar los planes de acción
específicos de cada línea de negocio:
• En unas será la Dirección de cada área quien elabore los planes.

• En otras se optará por realizar equipos de trabajo con los empleados para
elaborar dichos planes.
33
En todo caso será responsabilidad de la Dirección de cada área la aprobación y
seguimiento de su plan de acción. Para poder hacer un buen seguimiento se incluirán
en los planes de acción los indicadores que vayan a mostrar con posterioridad si se
alcanzan o no los objetivos y en qué grado.
Desarrollo y seguimiento de los planes de acción.
La Dirección de cada área tendrá que dotar de recursos suficientes a su división para
desarrollar el plan de acción acordado. Es conveniente no esperar a unas semanas antes
de la siguiente edición de la encuesta para evaluar los resultados del plan. Al menos a
mitad del período se ha de realizar un seguimiento, con los indicadores concretos fijados
en el plan de acción, que muestren si se están consiguiendo los resultados esperados.
La manera de realizar el seguimiento dependerá de las acciones englobadas en el
plan: se podrán llevar a cabo grupos de discusión para observar la satisfacción de los
empleados con los cambios, o realizar una pequeña encuesta a toda o parte de la
plantilla.
Además, es conveniente ir comunicando las acciones que se van llevando a cabo. Un

pequeño esfuerzo en comunicación puede duplicar las consecuencias de una acción en
términos de satisfacción del empleado.
Evaluación de los planes de acción.
Los indicadores que hayamos fijado para realizar el seguimiento a mitad del período
servirán también para la evaluación al final.
34
Además, se abrirá una nueva edición del estudio. Una evolución positiva de los
resultados será el mejor indicador de que se está trabajando en la línea adecuada.
FIABILIDAD Y VALIDEZ:
Si se siguen de manera rigurosa las distintas etapas para el desarrollo del estudio, se
logrará un estudio fiable y válido. Fiable porque estaremos obteniendo las opiniones que
los empleados nos han querido hacer legar. Válido porque las opiniones recabadas
versarán sobre aquellos temas que inciden en el compromiso de los empleados y no
sobre temas superfluos.
Es decir, fiable porque accedemos a las opiniones representativas de la mayoría de los

empleados, y válido porque estamos midiendo lo que realmente queremos medir y no

otros factores.
35
Gracias a estos estudios las organizaciones pueden disponer de

unos indicadores básicos que miden el clima y el grado
compromiso de la plantilla, considerando las prioridades básicas
de la organización en cuanto a su negocio y a la aportación
esperada de las personas al mismo y una interpretación para
identificar las palancas de mejora.
36
TEORÍAS DE
MOTIVACIÓN
1
1. INTRODUCCIÓN 3
2. ¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN? 4
3. TIPOS DE MOTIVACIÓN 11
4. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN 15
4.1. Pirámide de Maslow 15

4.2. Teoría de McClelland 18
4.3. Teoría X y teoría Y 20
4.4. Teoría del factor Dual 22

5. LA INTELIGENCIA, MÁS ALLÁ DEL INTELECTO 24
2
1. INTRODUCCIÓN
Lo que funciona en un sistema simple puede no funcionar en un sistema complejo.
La motivación es hoy en día un tema que hace correr chorros de tinta o más bien de
bytes en la red. Es un tema complejo y su complejidad va en aumento.
Hace años no se oía hablar de motivación en las organizaciones, digamos que era algo
implícito. Muchos trabajadores se levantaban por la mañana, tomaban su desayuno y
salían a trabajar sin cuestionarse demasiado si ese día aprenderían algo nuevo, o si el
trabajo que habían conseguido era realmente lo que querían.

No es que entonces no fuera importante la motivación. Las acciones de las personas

siempre están motivadas por alguna causa. El ser humano se mueve a través de
estímulos. Un salario a final de mes, una estabilidad y un horario relativamente bueno...
eran las principales fuentes de motivación.
Hoy en día la mayoría de los profesionales demandan además, consciente o

inconscientemente, otros estímulos en el día a día de su trabajo. Además, aquellos que
gestionan equipos, son cada vez más conscientes de que una buena estrategia de
motivación, puede llevarles a una mayor efectividad.
Así, una creciente demanda de factores motivacionales por parte de los empleados junto
con la evidencia de los beneficios de una buena estrategia de motivación para la
empresa, son los dos elementos que hacen indispensable el ahondar en la teoría de la
motivación y sus estrategias para las empresas en la actualidad.
3
2. ¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?
La definición de la palabra motivación es muy reveladora de su potencial. Motivación

significa fuerza motriz, fuerza motora. La motivación es el impulso que nos lleva a la
acción, la causa por la que decidimos hacer algo.
El diccionario de la R.A.E. deja clara en su tercera acepción qué podemos entender por
motivación para nuestro propósito: “Conjunto de factores internos o externos que
determinan en parte las acciones de una persona”.
Comenzábamos hablando de la complejidad de las personas, con una red neuronal

mucho más amplia que la del burro que ansía la zanahoria. Por ello al hablar de
motivación hablamos no sólo de un factor, no sólo de una zanahoria, sino de un conjunto
de variables. Además estamos ante variables de distinta naturaleza, imposibles de
controlar en su totalidad. Hay factores internos en las personas, que se han ido
desarrollando en ellas a lo largo del tiempo y que, en general, son de difícil modificación.
Otros son factores externos que dependen más de las circunstancias o de las acciones
de otras personas.
Ignorar cualquiera de estos grupos, factores internos o externos, nos dará una visión
muy parcial de lo que motiva a los miembros de la organización.
Si los factores motivacionales fueran sólo internos, bastaría con hacer una buena
selección y contar en el equipo con personas que durante años han sabido generar un
pensamiento positivo hacia la acción, una motivación intrínseca que les mueve a
desarrollar su trabajo lo mejor posible incluso en ambientes adversos.
4
Si los factores motivacionales fueran sólo externos, independientes de las personas,
bastaría con acudir a un gurú de la motivación para que nos diera las claves, e
implementarlas en nuestra organización.
Ser consciente de la distinta naturaleza de los factores que nos influyen, dificulta el
análisis pero sin duda nos acerca a estrategias más realistas y efectivas.
Pero veamos cómo termina la definición de la RAE, antes de pasar a estudiar en

profundidad los esos factores. Tras resaltar la naturaleza interna y externa de los
factores, la definición nos hace una advertencia: los factores determinan EN PARTE las
acciones de una persona. De nuevo nos chocamos con la complejidad de las personas.
No podremos afirmar que si se dan los factores A y B, lograremos en la persona una
acción C. Las fórmulas matemáticas que tan prácticas resultan para

trabajar sobre el papel, no son tan efectivas en la realidad de las organizaciones, o

digamos que son sólo una pequeña ayuda para comprender determinadas situaciones
pero no una herramienta que encaja en cualquier circunstancia.
¿Qué nos encontramos en el diccionario si pasamos al verbo? El verbo Motivar:
1. Dar causa o motivo para algo.

2. Dar o explicar la razón o motivo que se ha tenido para hacer algo.
3. Influir en el ánimo de alguien para que proceda de un determinado modo.
1. Estimular a alguien o despertar su interés.
Cuatro son los conceptos aquí escondidos que queremos resaltar, conceptos que olvidan
muchas organizaciones que se afanan por inventar métodos puntuales de motivación
sin pararse a pensar en la raíz de la motivación sólida. Estos conceptos son: causa,
explicar, influir e interés.
5
Hoy en día no es suficiente la información. De hecho muchos empleados se sienten a
veces sobre-informados. Pero sí demandan conocer las causas, conocer los porqués de
las decisiones, para implicarse en las acciones demandadas.
Muchos son los directivos que “cuelgan” en la Intranet la información sobre las cuentas
anuales de la empresa, para poder afirmar que los empleados tienen acceso a ellas.
Pero no invierten tiempo en explicarlos. Muchos alegan que los empleados no tienen los
conocimientos suficientes para entender esos temas. ¿Son acaso temas ajenos a los
empleados? ¿pero no son ellos los que los hacen posible?
¿no dependerán de su trabajo los resultados del año siguiente?

Los resultados y las decisiones empresariales pueden ser un gran motor para los
empleados, pero para ello necesitan conocerlos, conocer sus causas y conocer las
implicaciones.
Especialmente las nuevas generaciones demandan conocer los porqués de lo que a su

alrededor sucede. Para poder influir en ellos se hace indispensable tanto explicarles
como entenderles; cuanto mejor se conoce a alguien más fácil será influir en él. Y es
que los directivos necesitan influir en sus profesionales para lograr en ellos las acciones
necesarias para el logro de los objetivos empresariales.
A los directivos les interesan los profesionales y a los profesionales les interesan también
sin duda los resultados de la organización, incluso más que a accionistas o
consumidores; tal vez desde otra perspectiva, pero por supuesto que les interesa. Y la
Dirección ¿qué puede hacer para conocer esa otra perspectiva? y sobre todo ¿qué puede
hacer para que los intereses comunes entre Dirección y empleados sean mayores?
A la Dirección le interesa implantar estrategias que le lleven al éxito, y habrá de decidir,

dentro de su capacidad de actuación, qué estrategias llevar a cabo. Los profesionales,
por su parte, cuentan con una percepción de lo que en la empresa sucede basada en
6
razones y no en azar (conocen mejor que nadie lo que allí ocurre), y tienen sus propios
intereses. ¿Cuáles son los intereses de la Dirección?
¿Qué les lleva a elegir una estrategia y no otra? ¿Qué necesitan de los empleados? Y los
profesionales ¿qué buscan en su empresa además de un sueldo a final de mes?
¿qué les mueve a contribuir a la estrategia empresarial?
Los intereses de unos y otros no han de estar enfrentados. Sin duda siempre existirán
algunas discrepancias, pero conocer los puntos en común y construir y ampliar el
espacio de intersección es la clave para la motivación.
No estamos ante una imagen estática. Las organizaciones tienen vida y podemos
modificarla, podemos ampliar ese espacio de intereses comunes:

El interés de la Dirección, de un lado, por dar a conocer su estrategia a los Profesionales

y, de otro lado, por conocer los intereses de los Profesionales, es decir, el interés por
ampliar esta intersección de la que hablamos, es sin duda un factor motivacional muy
potente en las organizaciones y no siempre suficientemente explotado.
Hay empresas ¨buenistas¨ que invierten sus esfuerzos en satisfacer intereses de sus
empleados sin preocuparse de que esos intereses estén alineados con los de la
organización. Puede que no se trate de un esfuerzo infructuoso, pero los beneficios para
la organización se verían incrementados si estos esfuerzos tuvieran una dirección
concreta, si se dirigieran a incrementar los intereses comunes.
7
Para comprender mejor qué es la motivación y cómo se origina acudimos ahora a una
ciencia que tiene mucho que aportar en este campo: la neurociencia. Se trata de la
ciencia que estudia, desde un punto de vista inter, multi y transdisciplinario la estructura
y organización funcional del cerebro.
¿Qué nos aporta la neurociencia al campo de la motivación?
Según J.C. Borod, la motivación es la predisposición a la acción resultante de una

emoción. Hablemos pues de las emociones que se producen en nuestro cerebro y que
nos motivan a actuar.
El cerebro es el elemento más sofisticado y complejo de nuestro cuerpo. Como cualquier

otra especie, el ser humano ha evolucionado. Actualmente esta evolución se puede

observar en nuestros tres cerebros: el cerebro primitivo, también llamado reptiliano,
como el de los reptiles, que controla las funciones vitales de carácter vegetativo, como
la respiración, la temperatura corporal, el ritmo cardíaco…, el sistema límbico, alrededor
del primero que se encarga de las emociones y los recuerdos, y por último el neocórtex
o corteza cerebral, gracias al cual podemos hablar, razonar y lograr funciones cerebrales
mucho más complejas que los animales.
Otra posible división para su estudio son los hemisferios. Pero cuidado con esta
distinción. Veamos qué nos explica Daniel Anaya Nieto, doctor en Ciencias de la
Educación:
8
Hay una creencia general de que cada hemisferio (izquierdo y derecho) está
especializado en diferentes tipos de tareas y que hay poca actividad compartida entre
ellos. Así, se ha venido diciendo que el hemisferio izquierdo es la base del lenguaje, del
pensamiento intelectual, de la lógica, de la racionalidad; en tanto que el hemisferio
derecho lo es del pensamiento no verbal, de la intuición, de la creatividad y de las
emociones. En consecuencia, se dice que las personas que actúan de manera analítica,
lógica y racional utilizan preferentemente su cerebro izquierdo, y las que son intuitivas,
imaginativas y emocionales activan con más frecuencia su cerebro derecho.
Actualmente, los conocimientos científicos indican que los dos hemisferios cerebrales
trabajan de manera conjunta en relación con cualquier tarea cognitiva, aunque desde
cada uno de ellos se consiga una mayor eficiencia en determinadas características de la

tarea. Ni siquiera el lenguaje, que parecía tan ligado al hemisferio izquierdo, ha
resultado de su patrimonio exclusivo, como han mostrado casos de niños que tras tener
que extirparles a una edad temprana el hemisferio izquierdo han tenido un desarrollo
lingüístico perfectamente normal sobre la base sólo del hemisferio derecho (Borgstein,
J. y Grootendorst, C. (2002). Half a Brain. Lancet, 359). El hemisferio cerebral
conservado puede, con la intervención adecuada, compensar con eficacia la actividad
típicamente desarrollada, en condiciones normales, por el hemisferio ausente.
Las conexiones interneuronales se realizan a través de fibras nerviosas que conforman

la mayor parte de la masa cerebral. El cerebro de un recién nacido tiene
aproximadamente, el mismo número de neuronas que el de un adulto y, sin embargo,
su masa es la mitad. Toda la masa adicional del cerebro adulto se corresponde,
básicamente, con el crecimiento, en términos de grosor, que experimentan las fibras
nerviosas en el transcurso del desarrollo. Las fibras nerviosas, son las nuevas
conexiones entre neuronas.
¿Qué podemos aprender de estos hallazgos?
Todos tenemos una tendencia natural, unas características psicológicas que nos
distinguen. Unos somos más intuitivos, otros más racionales… unos más extrovertidos,
9
otros más introvertidos… Pero ese “más” es el matiz importante… unos lo somos más
que otros, pero no podemos decir que somos o sólo intuitivos o sólo racionales, que
somos siempre extrovertidos o siempre introvertidos.
Las nuevas conexiones neuronales suponen aprendizajes, suponen nuevas formas de

entender la realidad, suponen avance gracias a la experiencia. Es por tanto una buena
noticia saber que el cerebro sigue manteniendo esa plasticidad a lo largo de toda la vida,
y no sólo en la época escolar. Seguimos aprendiendo durante toda la vida, y esto a la
hora de trabajar la motivación en las organizaciones es de gran ayuda. No estamos ante
seres estáticos con ideas fijas, estamos ante personas que, con las estrategias de
motivación adecuadas, pueden encaminarse con todo su potencial hacia los objetivos.
De las estrategias de motivación hablaremos en el próximo capítulo. Ahora afiancemos
los conocimientos sobre las teorías de la motivación para después poder optar por las
estrategias más adecuadas con una sólida base.

10
3. TIPOS DE MOTIVACIÓN
Ya hemos introducido los conceptos de motivación intrínseca y extrínseca, y en este

apartado añadiremos uno nuevo, la motivación trascendental.
El placer que puede generar el deporte, el arte o la investigación, sin

necesidad de esperar recompensa, son ejemplos de motivación intrínseca. Se
trata del impulso a hacer cosas por el mero placer de hacerlas. También la
responsabilidad y no sólo el placer, podría ser motor interno de acción. Siento
que debo hacer esto y, sin necesidad de que nadie me obligue desde fuera,
lo hago. La falta de recompensa no supone aquí un freno para la acción. La
responsabilidad es sin duda un término muy ligado a la conciencia y la moral, aspectos
muy internos del ser humano.
Superarse a sí mismo en un deporte, es un deseo intrínseco que no necesita de mayor

recompensa, sobre todo cuando hablamos de deportistas amateurs (cuando hablamos
de profesionales la cosa puede cambiar). Muchos son los entrenadores que resaltan la
ilusión de aquellos que comienzan a practicar un deporte y experimentan la mejora día
a día como única motivación para seguir.
11
También mencionábamos el arte o la investigación, como ejemplos en los que
encontramos multitud de casos de motivación intrínseca. Al pintar un cuadro, incluso si
se espera venderlo en un futuro, la motivación más fuerte es la que proporciona el
placer de realizarlo o su belleza. El artista no calculará las horas invertidas en ello,
probablemente perderá la noción del tiempo delante de su obra en proceso.
Una persona con una fuerte motivación intrínseca, puede ser más fácil de gestionar si
su motivación está alineada con la de la organización, si sus intereses coinciden en gran
medida con los intereses de la empresa. Además, estas personas pueden vivir los
fracasos como una manera de aprender ya que obtienen satisfacción del proceso y no
sólo del resultado. Buscarán por tanto la manera de mejorar los procedimientos y
evolución del trabajo.

Eso sí, no podemos confiar simplemente en su gusto por la tarea si queremos mantener
elevada esta motivación intrínseca. Hay dos elementos que contribuyen a mantenerla
viva: la claridad en las tareas que se les requiere y el sentimiento de reconocimiento
por el esfuerzo o el trabajo hecho. Dos conceptos sobre los que sin duda volveremos.
La motivación extrínseca requiere una recompensa externa para activarse.

Obtener un premio o evitar un castigo, son en este caso el motor de las
acciones. Por tanto, ponen el foco en el resultado y no tanto en el proceso.
Una buena calificación o remuneración son claros ejemplos de este tipo de
motivación. Lograr una buena nota (o evitar un suspenso) son motores o metas
externas. El salario a final de mes o una promoción (o evitar un despido) son motores
también. Bien sea la aspiración de alcanzar una recompensa o el deseo de evitar un
castigo, una penalización, un despido..., es decir, en sentido positivo o en negativo, hay
factores externos que nos mueven en la vida.
Las metas de la motivación extrínseca funcionan a menudo en una perspectiva corta de

tiempo, y una vez alcanzadas, se requieren otras nuevas. La motivación intrínseca por
contra tiene un horizonte temporal mayor, si es que lo tiene, pues el placer de haber
12
alcanzado la cima de una montaña, no implica perder el deseo de volver a coronar la
misma montaña por el mero placer de subir.
Existe además un tercer tipo de motivación, la motivación trascendental,

también llamada emocional. Se trata del impulso que nace por sentirse
parte de algo, por ser miembro de una misma misión, más allá de los
intereses propios.
Compartir valores, creencias y principios puede mover a los individuos a sentirse parte
de una organización y procurar el beneficio de esa empresa por encima del suyo.
El trabajo en equipo o la delegación de responsabilidades pueden ser clave para lograr

esta motivación. Cuando un empleado entra en una organización no se siente parte de

ella desde el primer día, sus motivaciones para entrar habrán sido más bien intrínsecas
(gusto por ese trabajo) o extrínsecas (como el salario acordado). Para ir desarrollando
la motivación trascendental necesita conocer desde dentro la misión de la empresa, su
cultura, sus valores. Necesita sentir que su trabajo tiene repercusión en los demás
miembros del equipo, sentir que juntos pueden lograr mejores resultados, y que esos
resultados tienen sentido, que esos resultados son un interés común.
También este tipo de motivación presenta un horizonte temporal amplio, como la

motivación intrínseca. El logro de un objetivo del equipo, no se vive como capítulo a
cerrar, sino que mueve a seguir contribuyendo al trabajo común, a las metas comunes.
Las creencias, valores y principios del individuo son la base de la motivación

trascendental pero un jefe que quiera lograr esa motivación trascendente en su equipo
tiene mucho margen de actuación. Deberá informar sobre los objetivos y estrategia de
la empresa, potenciar el trabajo del equipo en esa dirección, delegar a cada miembro
las tareas con las que mejor pueda contribuir, lograr transparencia sobre los avances
para que al final de cada proyecto, los miembros del equipo se sientan parte del éxito,
lo que les motivará a seguir contribuyendo al interés común.
13
14
4. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
4.1. Pirámide de Maslow

Una teoría sobre la motivación humana es sin duda una de las obras
más mencionadas en muy diversas disciplinas desde su publicación en
1943. Sobre todo por la clasificación que su autor, Abraham Maslow,
hizo de las necesidades humanas.
15
Maslow no sólo enumera o clasifica las distintas necesidades humanas, sino que
construye una clara jerarquía.
En el ser humano se despierta cada nivel de necesidad una vez que se satisface el
anterior.
NIVEL 1. Podríamos decir que compartimos claramente el primer nivel con el resto de
animales. Todos sentimos necesidades fisiológicas. Son una llamada innata para poder
mantener un buen nivel de salud. Por tanto, nuestra propia naturaleza nos motiva a
actuar para cubrir esas necesidades.
NIVEL 2. Una vez que este nivel está satisfecho, se despierta en nosotros la necesidad
de seguridad, en las distintas facetas que este concepto tiene: seguridad física,
seguridad de ingresos, seguridad familiar...
Habrá personas con distinto nivel de aversión al riesgo (y eso los asesores de inversión
lo tienen bien claro y por ello diversifican los productos financieros a ofrecer a sus
clientes) pero todos sentimos la necesidad de lograr seguridad en mayor o menor
medida.
16
NIVEL 3. Y ¿qué ocurre cuando sentimos haber logrado un nivel de seguridad suficiente?
Volvemos a sentirnos insatisfechos y nuestra motivación sale de nosotros como
individuos y se abre a otros: el hombre, como animal social que es, siente la necesidad
de relacionarse y de afecto. En concreto estamos ante la necesidad de: asociación,
participación y aceptación.
En entornos o sociedades distintas, estas necesidades se plasmarán de manera distinta

pero en todas se da.
NIVEL 4. Si logramos satisfacer este tercer nivel de necesidades, surge en nosotros una
fuerte necesidad de reconocimiento o estima. Estima entendida como respeto a uno

mismo, lo que Maslow llamaría autoestima alta, pero también como respeto mostrado
por los demás, lo que denomina autoestima baja.
Para lograr una estima alta, o autoestima, necesitaremos encaminarnos hacia la

confianza, competencia, independencia, libertad... y para lograr un buen nivel de estima
baja o reconocimiento llamaremos la atención para lograr reputación, estatus, fama o
incluso dominio.
Sin duda volveremos sobre el concepto de reconocimiento al profundizar sobre las

estrategias de motivación en el siguiente apartado.
NIVEL 5. Los cuatro primeros niveles pueden ser considerados como necesidades de
déficit o primordiales. Pero llegamos en nuestro recorrido a la cima de la pirámide, a un
nivel superior denominado autorrealización, al que Maslow también se refirió como
“motivación de crecimiento” o “necesidad de ser”. Se despierta este nivel de
necesidades, al igual que los anteriores, al haber completado los niveles previos, al
haber satisfecho las necesidades anteriores al menos hasta un nivel considerable.
17
Satisfacer este último nivel de necesidades lleva a vislumbrar un sentido a la vida sobre
todo mediante el desarrollo de nuestra actividad. Se trata de la necesidad psicológica
más elevada del ser humano.
4.2. Teoría de McClelland
Dos décadas más tarde el psicólogo americano del comportamiento

David McClelland, lanzó otra teoría de las necesidades, en su libro La
Sociedad Realizadora, esta vez sin jerarquía sino clasificando las
necesidades en tres grupos: logro, afiliación y poder.

La teoría de Maslow, como comentábamos, ha tenido y sigue teniendo mucha

repercusión en disciplinas muy variadas. La teoría de McClelland es reconocida sobre
todo en el ámbito empresarial.
Al igual que Maslow, McClelland logra clasificar las necesidades de todos los seres
humanos, incluso de aquellos pertenecientes a sociedades muy distintas; aunque las
características de esas sociedades o de sus individuos puedan influir en la intensidad
con que sienten cada uno de los tres grupos de necesidades. Por tanto, si un directivo
quiere motivar a su equipo tendrá que tener en cuenta los tres grupos de necesidades:
NECESIDAD DE LOGRO
Las tareas simples o monótonas no suponen un reto para los empleados. Al realizarlas
no sienten ningún mérito. Sin duda siempre hay tareas monótonas en las organizaciones
que deben realizarse pero introducir un grado de flexibilidad en ellas u otorgar
18
autonomía a quien las realiza, y sobre todo compaginarlas con otras más retadoras, es
más motivador para los profesionales que las llevan a cabo.
Además, ir estableciendo metas intermedias puede contribuir a esa percepción de logro.

En una tarea larga, si la meta está lejos, los individuos pueden desmotivarse en el
camino. Resaltar los logros intermedios sin duda impulsa a continuar.
Los expertos corredores o los ciclistas profesionales conocen bien el valor de las metas
volantes.
NECESIDAD DE AFILIACIÓN
Ya Aristóteles destacaba que el hombre es un animal social por naturaleza. El deseo de

ser aceptado por otros es un potente motor de nuestras acciones. El hombre busca la
colaboración antes que la confrontación, para desarrollar todo su potencial.
La necesidad de afiliación ayuda a aceptar las normas de trabajo por encima de los
intereses individuales.
NECESIDAD DE PODER
Se encuentra de manera más fuerte en aquellas personas a las que les gusta aumentar
sus responsabilidades. Pero incluso las personas que se sienten más cómodas realizando
las tareas que otros les encomiendan, sin tener que dirigir el trabajo de otros, desean
el poder, desean sentirse escuchados y lograr su influencia en otros, en algún grado.
19
4.3. Teoría X y teoría Y
Aunque esta teoría pueda resultar algo genérica y simple, puede ser
una ayuda como punto de partida para directivos que quieren motivar
a sus equipos.
En la misma década que McClelland presentaba sus
conclusiones, surgen estas dos teorías de la mano de un mismo autor, Douglas

McGregor (ingeniero y psicólogo), que mostró en su libro El lado humano de las

organizaciones.
Estas teorías suponen dos visiones contrapuestas del trabajo y de las formas de dirigirlo.
Teoría X
Desde esta perspectiva se presupone al trabajador un carácter pesimista, estático, y

con aversión al trabajo que le lleva a cumplir sólo con sus responsabilidades básicas
para lograr seguridad pero sin ambicionar más. Es decir, parte de tres premisas:
1. A los seres humanos no les gusta trabajar.

2. A los seres humanos hay que dirigirles o castigarles para lograr que trabajen.
3. Los seres humanos evitan responsabilidades, tienen poca ambición y buscan
seguridad por encima de todo.
20
¿Cuál es por tanto la gestión de personas más eficiente con estas premisas? ¿qué harán
los gerentes para motivar a sus empleados? ¿qué estrategias seguirán para aumentar
la productividad?
El sistema de premios y castigos es el que mejor funcionará según esta teoría. Sistema
también llamado “del palo y la zanahoria”. Si la empresa cuenta con recursos
abundantes ofrecerá más “zanahorias”, pero si no es el caso, serán los “palos” los que
más abunden, creando una cultura del miedo al castigo, a la penalización.
Teoría Y
Frente a la teoría X encontramos la teoría contrapuesta, la teoría Y. Esta teoría se basa

en la idea de que el ser humano encuentra satisfacción en el trabajo y se esforzará por
lograr los mejores resultados para su empresa.
Las premisas de las que parte esta teoría son:
1. El desgaste físico y mental no sólo se produce en el trabajo sino también en el ocio,

por lo que los individuos no rechazan el trabajo.
2. No es necesaria la coacción para que los individuos se esfuercen.
3. La mejor recompensa para el individuo es la satisfacción del ego.
4. El ser humano busca responsabilidades en circunstancias normales.
2. La mayoría de las personas cuentan con un elevado grado de ingenio para solucionar
los problemas de su organización.
En este caso ¿cuál será el modo de gestión más efectivo? Managers enfocados a
transmitir el impacto del trabajo de sus colaboradores en la organización, poniendo el
reconocimiento como principal modo de recompensa, serán los más efectivos.
21
Sin duda la inteligencia emocional de los managers jugará, según esta teoría, un papel
muy importante. Al final de este capítulo analizaremos este concepto, el de inteligencia
emocional.
4.4. Teoría del factor Dual
Frederick Irving Herzberg se suma a nuestra lista de psicólogos

influyentes del siglo XX en el área de la gestión organizativa.
En su obra más conocida, Una vez más, ¿Cómo motiva usted a sus trabajadores?
(1968), muestra su teoría del factor Dual en
la que separa los factores que influyen en la realización del trabajo por parte de los
profesionales en dos grupos:
1. Los factores de Higiene. Son aquellos que influyen sobre la satisfacción del
trabajador, aquellos necesarios para tener una base sólida sobre la que trabajar
después sobre su motivación. Se trata de unos requisitos básicos para poder
desarrollar adecuadamente un trabajo. Entre ellos se encuentran:
• Sueldo y beneficios
• Relaciones con los compañeros de trabajo
• Ambiente físico
• Supervisión
• Seguridad laboral
• ...
Herzberg en no pocas ocasiones se refirió a estos factores como factores KIKA, del inglés
(y disculpad lo directo de la expresión) “Kick In The Ass” (puntapié). Con un puntapié
se consigue que el otro haga porque uno quiere. De manera tan sencilla describe
Herzberg el efecto de estos factores, pero sin duda reconoce la escasa efectividad de
estos factores en el largo plazo. Con la motivación originada por el siguiente grupo de
22
factores, se pretende conseguir que el otro quiera y que, por tanto, la voluntad y la
energía salgan de sí mismo, no de la pierna del primero.
2. El segundo grupo lo componen los factores de motivación. Una vez establecida una
base satisfactoria para el trabajador con los factores del primer grupo, es posible
potenciar la calidad y productividad mediante este segundo grupo. Estos factores
serán más complejos, como por ejemplo:
• Logros
• Reconocimiento
• Independencia laboral y responsabilidad
• Promoción
• ...
Si situáramos los factores en una escala, los factores higiénicos serían aquellos sobre
los que trabajar partiendo de una situación negativa para llegar al cero, es decir, para
que el trabajador no esté insatisfecho. Una vez logrado el cero, cuando hemos alcanzado
una situación neutra, podemos comenzar a construir sobre otros factores que logren
motivar a los empleados hacia un trabajo más eficiente.
23
5. LA INTELIGENCIA, MÁS ALLÁ
DEL INTELECTO
Aunque el concepto de inteligencia emocional no nació en el entorno del desarrollo

organizacional, pronto comenzó a ser de su interés y muchos expertos en Recursos
Humanos atendieron a la divulgación por parte de Daniel Goleman. Fueron dos
psicólogos, John Mayer y Peter Salovey, quienes ofrecieron en 1990 la primera
formulación de este concepto, pero fue Daniel Goleman, como reportero científico logró
darle difusión, sobre todo gracias a su best seller Inteligencia emocional.
De hecho, aunque el papel inicial de Goleman fue el de propagar los estudios de aquellos
psicólogos, fue tal su interés por el tema que a este libro le sucedieron muchos otros y
desde entonces se encuentra inmerso en estudios y conferencias sobre ésta y otras
temáticas relacionadas.
El concepto de inteligencias múltiples del Dr. Howard Gardner, de la Universidad de

Harvard (1983), fue sin duda un antecedente que también ha logrado gran difusión. Y
ya Thorndike (1920) introdujo el concepto de inteligencia social, que se define como “la
habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y muchachas
y actuar sabiamente en las relaciones humanas” (citado por Ocaña y Martín, 2011,
p.128).
Tal es la repercusión de estos temas que incluso la UNESCO ha querido impulsar

programas en los colegios sobre inteligencia social y emocional, enviando una
declaración con diez principios básicos para trabajar en cada uno de los países
miembros.
24
Hoy en día es difícil encontrar a alguien que no admita la importancia de la inteligencia
emocional a la hora de gestionar personas. Incluso hay quien dice que los directores
generales son contratados por su capacidad intelectual y su experiencia comercial, y
despedidos por su falta de inteligencia emocional.
Veamos cómo muestra Goleman la estructura de la inteligencia emocional:
Autoconsciencia
Autorregulación
sociales
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
Motivación
Empatía
Para Goleman la inteligencia emocional consiste en:
1. Auto-consciencia: conocer las propias emociones

2. Auto-regulación: manejar las emociones
3. Motivación: motivarse a sí mismo
4. Empatía: reconocer las emociones de los demás
5. Habilidades sociales: establecer relaciones
Para quienes gestionan personas, antes de arrojarse a internar motivar a otros, es más
eficaz que pasen por las tres primeras fases. Es decir, un buen manager sabrá primero
reconocer sus propias emociones y gestionarlas, y sabrá motivarse a sí mismo, antes
25
de intentar reconocer las emociones de los demás y establecer relaciones para conseguir
su motivación.
Y es que todos los cambios, si queremos que sean sólidos y duraderos, han de empezar
por uno mismo. Una mirada introspectiva nos permite conocer nuestras emociones,
reconocerlas cuando aparecen y saber las causas que las genera.
Reconocer las emociones es un primer paso pero no suficiente. Será necesario también
aprender a gestionarlas. Los miembros del equipo no se sentirán cómodos con un líder
que actúa imprevisiblemente a merced de sus emociones. Será más motivador un líder
con claros objetivos que sepa gestionar sus emociones sin perder
el rumbo. Y sin duda no se puede motivar a nadie, si uno mismo no está motivado. El
ejemplo es la herramienta más potente de gestión, y cuando hablamos de motivación
esta afirmación cobra aún más sentido.
Una vez logrado el tercer paso, motivarse a sí mismo, ya tenemos una gran parte del
camino andado pero aún no es suficiente. El ejemplo que damos a los demás con
nuestras acciones, como decíamos, es muy importante, pero no podemos actuar en la
empresa como burbujas. Nuestras acciones afectan a otros y el trabajo en equipo logra
metas más avanzadas que las acciones individuales. Para trabajar con otros de manera
efectiva es necesario reconocer sus emociones también. Identificar nuestras propias
emociones no es tarea fácil, pero identificar las de los otros es aún más complejo. Hace
falta aprender a observar y a escuchar.
En el próximo tema sobre estrategias de motivación, aprenderemos algunas técnicas

para reconocer las emociones de los otros y dar el siguiente paso: establecer relaciones
efectivas.
26
Terminamos el capítulo sobre Teorías de la Motivación con una frase de Sexton que
resume el objetivo de la motivación:
“La motivación es el proceso de estimular a un individuo (o a un colectivo) para que

realice alguna acción que satisfaga alguna de sus necesidades y alcance alguna meta
deseada por el propio motivador.”
(Sexton, 1977)
es
provocar
la acción
27
ESTRATEGIAS DE
MOTIVACIÓN
1
2.1. Selección
2.2. Inducción
1. INTRODUCCIÓN
2.3. Comunicación
2.4. Remuneración
2.5. Formación y desarrollo
2. CINCO PALANCAS motivacionales
2
22
20
8
7
5
5
3
1. INTRODUCCIÓN
En el capítulo anterior hemos afianzado una base sobre las teorías de la motivación.
Este fundamento es un buen soporte para comprender ahora estrategias que pueden
ser puestas en marcha en las organizaciones.
Las estrategias que más incidencia tienen sobre la motivación y por tanto por ende sobe
la productividad, son aquellas directamente relacionadas con el trabajo. Las personas
quieren poder realizar su trabajo con calidad, gracias a la información necesaria, los
medios necesarios, y la perspectiva de poder desarrollar sus capacidades en el puesto
que desempeñan con una perspectiva de crecimiento.
Pero también las estrategias que mejoran la remuneración de los empleados así como
la posibilidad de conciliar con el resto de facetas de sus vidas, de tal manera que puedas
desarrollar su potencial como personas y no sólo como trabajadores, inciden de manera

extraordinaria en la motivación.
Veamos algunos casos de éxito de estrategias motivacionales reales que no tienen

porqué estar directamente relacionadas con el puesto de trabajo:
Microsoft. Flexibilidad, movilidad interna, formación continua, beneficios (seguro

médico, dentista, servicio legal, gimnasio…)
Ikea. Beneficios (bebidas, parking, descuentos, regalo de Navidad, seguro médico y

de vida, plan de pensiones, salas de juego y descanso, formación…)
Lidl. Programas de salud, conciliación, formación, promoción interna, trabajo en

festivos no obligatorios y bien remunerados
Consum. Trabajo de 5 días a la semana, lo que es muy innovador en su sector
Sanitas. Teletrabajo
Inditex. Planes de formación en el extranjero, beneficios para "millennials", cultura de

empresa participativa, reparto de acciones a empleados
3
Mercadona. Estabilidad y retribución, conciliación, planes de formación, planes de
salud
Ford. Cuidado en los salarios, formación, fomento del trabajo en equipo
Axa. Teletrabajo
Netflix. Bajas de maternidad y paternidad de hasta un año a sus empleados
Pfizer. Beneficios como seguro médico al trabajador y su familia, comedor gratuito,

coche empresarial, gimnasio, sauna y otros recursos especiales para la familia
Todas ellas son empresas bien conocidas que han optado por buscar elementos
motivacionales más allá del trabajo diario. La evaluación del impacto de estos elementos
está siendo muy positiva.
Abordemos ahora de manera estructurada los factores comunes a activar dentro del
desempeño del trabajo de nuestros empleados; los factores que cada organización
puede potenciar entre sus empleados para logar esa motivación (ese movimiento) hacia
los objetivos del negocio.
4
2. CINCO PALANCAS
motivacionales
2.1. Selección
SELECCIÓN. Al hablar de motivación intrínseca ya introdujimos la

importancia de una buena selección. Y con “buena selección” no
nos referíamos a seleccionar para nuestra organización a los profesionales más
inteligentes o competentes del mercado. Lo que verdaderamente necesitamos son
profesionales que, por un lado, encajen en el puesto ofertado y que, por otro, disfruten
con su trabajo. Es decir, aptitud y actitud. Si un profesional no cuenta con las destrezas
requeridas para el puesto, puede sentir pronto la frustración de no lograr su objetivos
y lo que es aún peor, si un trabajador está sobre cualificado para el puesto, no supondrá
un reto para él y la desmotivación no le permitirá sacar lo mejor de él mismo o incluso
saldrá pronto de la empresa, obligándonos a realizar el proceso de selección de nuevo.
5
Hoy “Irene” nos ayudará a entender las 5 áreas para trabajar la motivación en nuestra
organización “Digitalízate S.L.” empresa de asesoramiento a PyMEs para sacar
el mejor rendimiento a las nuevas tecnologías y lograr así mayor eficiencia en
sus negocios.
El fundador de “Digitalízate” tiene delante de sí dos candidatos finalistas al puesto de

Analista-programador. Andrés, cuenta con un excelente expediente académico,
experiencia en una gran multinacional y disponibilidad inmediata para comenzar a
trabajar con nosotros. Irene, tiene un expediente académico menos brillante, ha
realizado prácticas durante los 3 últimos años de su carrera, uno de ellos en el
extranjero, y no podría incorporarse a nuestra empresa hasta dentro de mes y medio.
¿Qué candidato debería recibir nuestra oferta para comenzar a trabajar? El fundador
necesita contar con más datos para tomar la decisión. No debería dejarse llevar por la
urgencia en cubrir el puesto y tener en cuenta sólo la disponibilidad de incorporación
del candidato, o sus expectativas salariales, o los conocimientos técnicos requeridos.

Respecto a ambos candidatos debería ahondar sobre:
▪ Motivación para optar a este puesto.

▪ Conocimientos y cualificaciones necesarias.
▪ Experiencia previa.
▪ Actitud.
▪ Posible encaje en el entorno.
▪ Capacidad de trabajo bajo presión y de trabajo en equipo.
▪ Idiomas.
▪ Disponibilidad para viajar si tenemos clientes fuera de la provincia del
nuestra sede.
▪ Expectativas salariales y de desarrollo profesional.
▪ Disponibilidad para comenzar.
▪ (y todos aquellos factores que puedan ser importantes para nuestra
organización en concreto).
El fundador no deberá dejarse deslumbrar por uno sólo de los factores sino sopesar
todos ellos. Pero lo que en muchas ocasiones no se indaga lo suficiente es esa
motivación intrínseca: qué le lleva a optar por ese puesto, va a disfrutar con el trabajo
del día a día, seguirá aprendiendo en este puesto...
6
La urgencia por cubrir un puesto puede llevarnos a fijarnos sólo en los conocimientos
técnicos reflejados en su CV, y valorar sólo sus aptitudes olvidándonos de sus actitudes.
Captar para nuestra organización personas con una alta motivación intrínseca no
garantiza la motivación a lo largo del tiempo pero sí es un excelente punto de partida.
Tras analizar todos estos factores el fundador opta por realizar la oferta de trabajo a
Irene, a quien considera una candidata proactiva, orientada a la consecución
de objetivos con esfuerzo, con alta orientación al cliente y, aunque algo junior
parece que aprenderá pronto las lagunas técnicas que tiene, y su trabajo será
un reto atractivo para ella.
2.2. Inducción
PROCESO DE INDUCCIÓN. Los primeros días son importantes

y si establecemos en la organización un proceso de acogida
completo, podremos sacar el máximo partido de esas
jornadas. Se trata de un período en el que por lo general las personas están muy
receptivas y aún no tienen una excesiva carga de trabajo. Es una muy buena
oportunidad que no debemos desaprovechar. Es el momento de recibir mucha
información y cuanto más organizado esté ese proceso mejor será su asimilación por
parte del nuevo miembro.
Implicando en la inducción a otras áreas con la que tendrá que colaborar, así como a
áreas transversales o a la Dirección, se logrará potenciar también la motivación
trascendental, que ya describíamos como tercer tipo de motivación en el tema anterior.
Cuánto más conozca el nuevo empleado la empresa en su conjunto más irá
desarrollándose su sentido de pertenencia y su visión sobre cómo contribuir a los
intereses globales y no sólo a los de su departamento. Se potenciará su percepción de
haber entrado en un gran buque desde el que navegar con firmeza incluso en situaciones
adversas, y no en un pequeño bote independiente de los demás.
7
Sin duda contar con un paquete de inducción previamente configurado para entregar al
empleado (con las políticas de la empresa, información práctica y el proceso que va a
seguir en los primeros días) será muy útil y contribuirá a homogeneizar las
incorporaciones sin que un empleado se sienta menos acogido que otro.
Su responsable podrá anotar en una lista de chequeo la evolución del proceso y

supervisar el correcto funcionamiento de cada fase.
Así, en nuestro caso, Irene tendrá una primera reunión con su responsable directo,
quien le explicará la evolución de su departamento en los últimos tiempos, las
características actuales más relevantes y lo que se espera de ella.
Después nuestra protagonista, además de recibir todas instrucciones de acceso a la

información que puede necesitar en el futuro y que se aloja en la intranet, pasará unas
horas en cada departamento de la compañía para tener una visión global, incluyendo
también una reunión con la Alta Dirección.
2.3. Comunicación
La comunicación es un área muy amplia. Hablaremos aquí de

tres palancas comunicativas:
A. La claridad en los objetivos a alcanzar.

B. las reuniones departamentales.
C. La comunicación cara a cara (del colaborador con su responsable directo)
A. CLARIDAD DE OBJETIVOS.
Pese a lo obvio de este punto, sorprende la cantidad de empleados de los que, al

preguntarles sin conocen los objetivos (lo que de ellos se espera), se obtiene una
respuesta negativa. Establecer objetivos a medio y largo plazo es sin duda un elemento
8
muy motivador. Los empleados necesitan, para poder orientar y priorizar sus
actividades, saber qué reto han de alcanzar.
Si además somos capaces de establecer “metas volantes”, hitos que les orienten durante
el camino, más podremos satisfacer la necesidad de logro de la que nos habla Maslow
(y que hemos podido repasar en el tema anterior).
Conocer los objetivos no es condición suficiente para cumplirlos, pero sí necesario.

Además, es necesario que los empleados quieran cumplirlos. Y de ello hablaremos en
mayor profundidad en el último capítulo.
Actualmente es fácil encontrar empresas con más de la mitad de los empleados que
dicen desconocer los objetivos de la empresa, o cómo contribuir a ellos desde su
departamento. Los directivos dan por hecho que las macrocifras de la empresa mueven
a los empleados, que cada departamento ha de contribuir a los grandes objetivos, sin
reparar en la importancia de comunicarlos y de traducirlos en términos de acciones

concretas y objetivos departamentales a conseguir.
Irene es una persona muy orientada a la acción y se pondrá manos a la obra desde el
principio. El problema radica en que si no conoce los objetivos, puede trabajar
en la dirección equivocada y por tanto no lograr la efectividad que podría
alcanzar si supiera claramente hacia dónde dirigir sus esfuerzos.
Tras la fase de inducción, su responsable deberá dialogar con ella para fijar los objetivos
anuales, así como las metas volantes de las que hablábamos para ir haciendo un
seguimiento durante el año. Con esta información, Irene podrá tener una visión clara
en cada momento sobre la consecución de los objetivos y cada vez que alcance una de
las metas intermedias verá satisfecha su necesidad de logro e impulsada a conseguir la
siguiente.
B. REUNIONES DEPARTAMENTALES.
Irene ha mostrado su descontento a su responsable directo por las reuniones

departamentales semanales que le hacen perder una valiosa hora de su agenda. Hay
clientes que le presionan para tener los desarrollos en poco tiempo, programadores que
requieren su ayuda porque son muy juniors, e incluso él mismo le comentó en su última
conversación que, ahora que ya llevaba unos meses en la empresa, esperaba mejores
9
resultados de ella. Entonces, por qué perder una hora de su valioso tiempo en esas
reuniones.
La respuesta de su jefe fue clara. Hace un tiempo abandonaron esas reuniones por el
ajetreo del día a día, y tres fueron las principales consecuencias:
▪ Duplicidades: se detectaron ineficiencias al estar varios miembros del equipo

realizando las mismas tareas por desconocimiento de unos sobre el trabajo de
otros.
▪ Trabajos infructuosos: hubo miembros del equipo que dieron por hecho la
dirección en la que debían trabajar; dirección que resultó errónea y los trabajos
tuvieron que repetirse.
▪ Retrasos en proyectos por falta de priorización: cada miembro del equipo

organizó su trabajo conforme a lo que cada uno consideraba prioritario sin una
visión global de todos los proyectos en curso, lo que generó tiempos muertos
en algunos proyectos (el trabajo de unos no podía encadenarse con otros) y

retrasos en otros.
Se decidió implantar de nuevo las reuniones semanales de seguimiento y en poco

tiempo, gracias a la coordinación, se subsanaron los errores, al mismo tiempo que se
notó un aumento de la motivación general del equipo.
Irene comprendió entonces que dedicar una hora a la semana a la coordinación

departamental y a resolver incidencias, suponía en realidad un ahorro de tiempo.
C. COMUNICACIÓN CARA A CARA.
Conocer qué estamos haciendo, si estamos alcanzando los objetivos, es como

decíamos, un elemento motivador. Pero también lo es, conocer el cómo lo estamos
haciendo. Tenemos aquí una oportunidad excepcional de palanca motivacional. Un
diálogo abierto entre responsable y colaborador no sólo permitirá encontrar el mejor
modo de hacer, sino que es una manera de reconocimiento ante labores que a veces no
brillan tanto a la hora de evaluar si un objetivo ha sido alcanzado o no, pero que son
igualmente importantes. Por eso las reuniones sobre el desempeño son tan valiosas si
se llevan a cabo con calidad, si suponen un verdadero diálogo para avanzar y no un
control fiscalizador.
10
Pero las reuniones con el responsable directo pueden ser muy diversas y no han de
reducirse a las evaluaciones de desempeño. Obtener información relevante para el
trabajo, o la reducción de los conflictos, es también motivo para ese diálogo con el jefe.
Sin duda hoy en día contamos con canales de comunicación muy válidos en las
organizaciones. La Dirección puede optar por diversos canales a la hora de transmitir
información a los empleados. Pero ¿cuáles son los más efectivos?
DIRCOM, la asociación profesional que agrupa a los directivos y a los profesionales de

la comunicación de las empresas, instituciones y consultoras en España, quiso preguntar
directamente a los empleados sobre estos canales de comunicación.
Al preguntarles sobre los canales por los que reciben información sobre la empresa,
estas fueron sus respuestas:
¿A través de qué canales recibe Ud. actualmente información sobre su empresa?
Señale los tres más importantes, en 1º, 2º y 3º lugar:
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Revista Internet Correo Notas A través de Reuniónes Reuniones Relaciones
interna electrónico informativas su jefe con la con la alta con sus
indediato dirección de dirección compañeros
su área
Resp.1 Resp.2 Resp.3
Fuente: Estudio de DIRCOM, la asociación profesional que agrupa a los directivos y a los profesionales
de la comunicación de las empresas, instituciones y consultoras en España.
La mayoría de las respuestas señalaban Internet y el correo electrónico como las

principales fuentes de información para ellos. Hoy en día la gran cantidad de información
y la necesidad de inmediatez hacen indispensable contar con este tipo de herramientas
digitales, y están muy extendidas en nuestras organizaciones.
11
Sin embargo, al preguntarles sobre sus preferencias, sobre cuáles son los canales a
través de los cuales les gustaría recibir esa información sobre la empresa, las respuestas
varían y muestran una clara preferencia:
¿A través de qué tres canales le gustaría recibir dicha información?
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Revista Internet Correo Notas A través de Reuniónes Reuniones Relaciones

interna electrónico informativas su jefe con la con la alta con sus
indediato dirección de dirección compañeros
su área
Aquí el papel del jefe inmediato cobra un gran protagonismo. Son numerosos los
estudios en los que se constata que los profesionales desean recibir la información de
la empresa directamente a través de su responsable directo. Así la información no es
recibida de manera fría, sino que se puede adaptar a cada uno, se puede explicar, y no
sólo transmitir, y da pie a poder abrir un diálogo en caso de dudas y sobre todo a
conocer las causas y consecuencias de dicha información.
Esta vía, la del responsable directo, requiere más tiempo y esfuerzo, pero es un
elemento altamente motivador. Así los profesionales sienten que son importantes y que
merecen dedicación.
A fin de cuentas, no se trata sólo de una sensación, es con ellos con quienes se lleva a
cabo el proyecto empresarial, como ya hemos mencionado, con ellos se diseña y se
prestan los servicios que diferencian a cada empresa, ellos son los que protagonizan la
12
experiencia de marca que viven los clientes o potenciales clientes, son ellos el soporte
de los procesos y herramientas que hacen realidad la empresa.
Lo mismo ocurre cuando hablamos de comunicación ascendente. El jefe inmediato es la

opción más elegida al preguntar por los canales más adecuados para que las opiniones
de los empleados lleguen a la Dirección:
¿Qué canales considera Ud. más adecuados para que sus opiniones personales
lleguen a la Dirección de la organización?
Corero electrónico
Buzones y foros de participación
Jefe inmediato
Reuniones con la dirección de su departamento

Estudios de opinión
Por otros medios
Ninguno. No creo que actualmente las opiniones de los empleados

sean conocidas por la Dirección
NS / NC
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Exploremos más a fondo este canal que lidera las preferencias de los empleados: el
diálogo directo con su responsable. Y es que la comunicación cara a cara, no puede ser
sustituida por las nuevas tecnologías. Sin duda los avances nos permiten potenciar la
comunicación, y perderíamos mucho si renunciáramos a ella, pero cualquiera que
gestione un equipo de personas no puede olvidar la comunicación personal si quiere
potenciar su motivación.
Ya hablemos de la información que los empleados reciben, o ya hablemos de las

opiniones que éstos quieren hacer llegar a la Dirección, el canal preferido es el diálogo
con el jefe inmediato.
13
¿Por qué entonces hay managers que no potencian este canal? Dos son las principales
razones: 1) no son conscientes del retorno que les puede suponer y 2) no tienen las
habilidades suficientes para potenciar esa comunicación.
Respecto al desconocimiento del retorno de una buena comunicación, muchas son los
motivos expuestos hasta ahora que muestran las ventajas de una gestión abierta, una
gestión que no se limita a “la zanahoria y el palo”, y aún seguiremos avanzando en el
tema en las posteriores secciones. La visión de pérdida de tiempo en cuanto a las
reuniones de seguimiento o el diálogo frecuente pierde terreno en las organizaciones.
Respecto a las habilidades de comunicación de los managers mucho habría que decir de
la situación actual, o más bien de la falta de ellas. La exigencia de competencias técnicas
para ocupar un puesto de responsabilidad no va siempre acompañada de exigencia en
habilidades comunicativas. Se muestran a continuación algunas pautas para dar mayor
fluidez a la comunicación con los equipos.
3 PASOS PARA LOGRAR UNA COMUNICACIÓN MÁS EFECTIVA, UNA

COMUNICACIÓN QUE LLEVA A LA ACCIÓN, UNA COMUNICACIÓN MOTIVADORA.
PASO #1. No todas las personas somos iguales, no todas las personas comunicamos
con facilidad, no todas las personas comunicamos de la misma manera. ¿Qué nos hace
tan diferentes? Conocernos a nosotros mismos es un primer paso muy necesario.
Ya en la Grecia Antigua se hablaba de distintos humores dentro de las personas,

distintos humores que distinguían a las personas: unos más melancólicos, otros
flemáticos, otros sanguíneos o incluso coléricos. Términos tal vez no muy apropiados
para el tema que nos ocupa pero que los encontramos traducidos a términos más
actuales gracias a psicólogos del siglo XX, como Carl Jung.
Carl Jung, inicialmente discípulo de Sigmund Freud, pero distanciado posteriormente

por sus discrepancias, ahondó en el conocimiento de las personas, en describir las
distintas maneras de percibir por parte de los seres humanos, de los intereses que
mueven a unos y otros que no siempre coinciden.
14
Décadas más tarde las empresas comenzaron a beneficiarse de sus enseñanzas, gracias
a las aplicaciones que consultoras expertas en desarrollo organizacional diseñaron para
mejorar la gestión de las personas. Actualmente son numerosas las empresas europeas
y del resto del mundo, que cuentan con programas de desarrollo basados en sus
estudios.
Jung habla de cuatro tipos distintos de personalidad, que algunas empresas de

desarrollo organizacional han adaptado a nuestros días utilizando colores o iniciales para
distinguirlos. En ningún caso se trata de escalas de mayor a menor. No se trata de
cuantificar personalidades, ni de compararlas entre mejores y peores. Se trata de una
clasificación nominal, no una jerarquía, en función de características que describen a las
personas, características que simplemente nos diferencian, sin añadir ninguna
calificación.
Tomemos, por ejemplo, como herramienta los colores. Con ellos obtendremos la
neutralidad requerida pues no hay colores mejores ni peores sino simplemente distintos,
y todos ellos se pueden combinar en distintas proporciones.
Carl Jung hablaba de tipos distintos de personalidad en función de la tendencia a la

introversión o la extroversión, así como de personalidades más reflexivas o más
sentimentales.
En base a esta sencilla distinción entre extroversión e introversión y entre pensamiento

y sentimiento, podemos hablar de cuatro colores como punto de partida para simplificar
una realidad que después vuelve a su complejidad al combinar dichos colores en muy
distintas proporciones.
Así podemos observar dos colores más extrovertidos (a la derecha) y dos más
introvertidos (a la izquierda):
15
Fuente:
INSIGHTS (www.insights.com)
Pero también dos colores más orientados a la toma de decisiones con el pensamiento
(los superiores) y otros dos con el sentimiento (los inferiores):

Fuente: INSIGHTS (www.insights.com)
16
Con la combinación de estos dos básicos criterios podemos encontrar cuatro tipos de
personalidad:
Azul. Personas prudentes que necesitan tiempo y datos para tomar

decisiones.
Verde. Personas sensibles que necesitan tener en cuenta las consecuencias

que sus decisiones tendrán en los demás.
Amarillo. Personas persuasivas y creativas que disfrutan tomando

decisiones en grupo.
Rojo. Personas competitivas y decididas que toman decisiones con rapidez

en base a objetivos claros.
Esta es una simplificación que nos sirve sólo como punto de partida, pues cada uno
tenemos dentro algo de estas energías cromáticas (algo de estos “humores” como dirían
Hipócrates o Galeno) con una combinación única que nos hará distintos a los demás.
Conocernos será el primer paso para saber comunicarnos después.
¿Habéis pensado ya cuál es vuestro color dominante?
17
Así podremos decir que nuestra protagonista, Irene, tiene una energía predominante,
como la tenemos todos. Pongamos que se trata de una persona introvertida y
que prefiere tomar decisiones basadas en el pensamiento, en la razón. Pero no
olvidemos que se trata sólo de características predominantes a la hora de
actuar o pensar y no de determinantes absolutos. Ella se siente más cómoda utilizando
su parte analítica, recabando datos, tomándose su tiempo para tomar decisiones... lo
que no significa que en caso necesario no pueda tomar decisiones con rapidez o tener
en cuenta los sentimientos de los demás o los suyos. De manera más natural tiene una
determinada tendencia. Y las personas alrededor pueden tener otras, de ahí la
importancia de que Irene se conozca a sí misma pero también reconozca qué tiene en
común con quienes trabaja y qué les diferencia.
PASO #2. Reconocer al otro. Una vez que somos capaces de conocernos a nosotros
mismos, para comunicarnos con los demás cobra importancia el reconocer al otro,
reconocer las diferencias y las similitudes.
No será necesario un detallado análisis psicológico para conocer la personalidad de las

personas con las que trabajamos. Pequeños actos del día a día son signos de las
preferencias de cada uno.
Una persona con preferencia azul tendrá la mesa ordenada y con elementos útiles para
su trabajo, se dirigirá a los demás de manera correcta, organizará su tiempo, entregará
los trabajos en hora...
La energía cromática verde hará que las personas tengan cuidado con sus palabras para
no herir a nadie, animará a los demás a involucrarse en las tareas, su ritmo de trabajo
le permitirá tener en cuenta las consecuencias y sus objetivos serán complejos pues no
contemplará sólo las cifras del negocio sino las personas involucradas para alcanzarlos.
Por su parte el amarillo dará energía y entusiasmo al equipo. Serán personas sociables
y creativas.
Mientras que el rojo es una energía muy directa que persigue objetivos claros, sin
rodeos. Estas personas tomarán decisiones con agilidad y se mantendrán firmes.
18
Ante una tarea, ¿qué dirá cada energía cromática?
Azul: “Hagámoslo bien” Rojo: “Hagámoslo ahora”
Verde: “Hagámoslo con cuidado” Amarillo: “Hagámoslo juntos”
Con esta pistas puede ser sencillo reconocer a los demás.
Irene, si es consciente de sus preferencias y de sus diferencias con los demás, podrá
entender que los demás acudan a ella siempre cuando sea necesario desarrollar
una planificación detallada en la que no se puede dejar nada por el camino, o

comprenderá que su ritmo de trabajo pueda chocar con el de otro con mayor
energía roja, o que lo que en un primer momento le puede parecer un intolerable desvío
del plan, puede ser una acción beneficiosa por parte del amarillo para lograr involucrar
a todos.
Conocerse a sí misma y conocer a los demás le proporcionará mucha mayor fluidez a la

hora de trabajar en equipo y lograr los objetivos.
PASO #3. Adaptarse al otro. Si bien cada uno es de una manera y puede sentirse
cómodo trabajando de un determinado modo, no somos individuos aislados y
frecuentemente necesitamos algo puntual de los demás o incluso coordinarnos con un
gran equipo. Cuando necesitamos movilizar a otros, cuando hemos de lograr una acción
en ellos, será importante comprender qué les mueve y cómo necesitan moverse para
alcanzar los objetivos.
Nuestra protagonista, Irene, ha de comprender que no todos los miembros de su equipo

saben organizarse tan bien como ella, o que no necesitan tanta seguridad como
ella para tomar decisiones y que funcionan mejor a base de “prueba/error”.
También habrá de comprender que para motivar a otros ha de potenciar su
parte social, a veces, dormida. Mostrar interés por los demás al inicio de una reunión,
19
aunque en un principio pueda parecerle una pérdida de tiempo, puede resultar más
efectivo que abordar la agenda desde el minuto uno. O dejar que los demás salten de
una idea a otra, puede ser la clave para que, una vez encontrada la mejor idea, ella
pueda profundizar en ella.
Saber aprovechar lo mejor de cada miembro del equipo no es tarea fácil, sobre todo en
un equipo muy dispar, pero sin duda es mucho más efectivo.
Estos tres pasos, aquí brevemente mostrados, pueden ser una clave importante a la
hora de facilitar la comunicación en los equipos o entre jefe y colaborador. Como
decíamos, la comunicación directa con el responsable directo es la más demandada, y
en este sentido los directivos tienen un amplio recorrido de mejora en la mayoría de
nuestras organizaciones. En los próximos temas se abordarán herramientas más
globales de comunicación como intranet o las redes sociales, pero se ha querido

enfatizar aquí la importancia de la comunicación interpersonal y se ha mostrado una

potente herramienta para mejorarla.
2.4. Remuneración
REMUNERACIÓN e incentivos ligados al desempeño
La remuneración, también es una palanca motivadora sobre la

que se ha escrito mucho. Insignificante es la proporción de seres humanos que no
trabaja para poder recibir un sueldo a final de mes y que no tiene el propósito de
conseguir incrementarlo a lo largo del tiempo.
Pero recordemos las ideas de Frederick Herzberg. Como aprendíamos en el capítulo de

Teorías de la Motivación, Herzberg clasifica los factores a trabajar en Higiénicos y
Motivacionales. Es necesario lograr un aceptable nivel en los elementos higiénicos para
poder partir de un nivel no insatisfactorio que permita trabajar en los elementos
motivacionales. Y el principal factor higiénico es el salario.
La remuneración ha de cumplir dos requisitos para que resulte satisfactoria:
▪ Expectativas:
20
El trabajador se esfuerza en su trabajo con la expectativa de generar resultados
satisfactorios que desemboquen en una recompensa para su beneficio. La recompensa
será palanca para volver a esforzarse y seguir logrando resultados que desemboquen
en más recompensas y seguir afianzando el ciclo.
Las expectativas se refieren tanto a un determinado nivel de recompensa como a una

tendencia positiva. Y ahí radica el mayor obstáculo de este factor, la remuneración

genera satisfacción durante un período de tiempo, cuando este pasa, la remuneración

se ha de ver incrementada de nuevo para seguir siendo un factor de satisfacción. Por
ello combinar la remuneración con otro tipo de factores motivacionales es fundamental.
▪ Equidad:
Si bien un trabajador puede estar satisfecho

inicialmente con su nivel retributivo, es
necesario que dentro de su organización
perciba equidad entre los miembros. Cuando
uno de ellos observa que la retribución percibida por otro por el mismo puesto y
desempeño es superior a la suya, la satisfacción se desvanece a pesar de que su
remuneración no se ha visto disminuida.
Dentro del concepto de retribución, aunque el sueldo sea el factor que más se asocie a
él, aparecen más elementos como la retribución variable o los beneficios sociales. La
retribución variable si se vincula a objetivos alcanzables y asociados al esfuerzo y/o
resultados del trabajador, puede ser una buena palanca motivacional. Añadir a los
objetivos individuales, objetivos también departamentales o de empresa, puede
incentivar el trabajo en equipo.
21
Irene recibió, tras el proceso de selección, una oferta salarial fija, que consideró
adecuada según el mercado y sus expectativas, y aceptó entrar a formar parte
de “Digitalízate”. Los primeros meses el nivel de satisfacción que alcanzaba a
final de mes al recibir su nómina era considerable. Gracias a sus ganas de
aprender, esforzarse y hacer bien las cosas, pronto comenzó a percibir que lograba
resultados mejores que muchos de sus compañeros que llevaban años en la compañía
y que recibían mayor salario que ella. Al percatarse de ello sintió frustración.
Fue necesaria una reunión con su jefe directo para dialogar sobre su remuneración. Su
responsable expuso su satisfacción con el trabajo realizado hasta el momento pero
también le hizo ver la supervisión que había requerido durante esos meses, así como
los errores cometidos. Le habló de los objetivos a largo plazo y del plan de desarrollo
para lograrlos.
Irene tuvo así una visión global de lo que se esperaba de ella, así como de la política
retributiva y el marco general de desarrollo para los miembros de “Digitalízate”.

2.5. Formación y desarrollo
FORMACIÓN Y DESARROLLO
Dos son las palancas motivadoras que se esconden bajo la

Formación. Por un lado la formación estimula porque permite al trabajador realizar
mejor su trabajo. El ser humano tiene un instinto de perfección o al menos de mejora,
de superación. El verse dotado de herramientas para mejorar en el día a día del trabajo
no sólo saca a los trabajadores de la rutina al encontrar formas distintas de hacer las
cosas sino que aumenta su motivación y potencia el esfuerzo que pondrá en sus tareas.
A todos nos gusta ser buenos en lo que hacemos y sabiendo cómo mejorar.
Por otro lado sentir que la empresa invierte en mí, que soy importante y merezco
formación también es motivador aunque la formación que reciba no sea de aplicación
inmediata.
El trabajador siente que no sólo es mano de obra para la empresa, que no sólo ofrece
sus horas de trabajo, sino que recibe una compensación más allá de la remuneración
22
porque la empresa quiere seguir contando con él en el futuro. La inversión en formación
es un signo de estabilidad laboral.
Irene estudió Ingeniería Informática en la Universidad de Oviedo y, como

avanzábamos, aprovechó bien sus prácticas, para afrontar su entrada en el
mercado laboral. Pero va pasando el tiempo y sabe que si no se mantiene a la
última en las nuevas tecnologías sus conocimientos quedarán obsoletos con
más rapidez que en cualquier otro ámbito profesional. Probablemente su primer sueldo
no le permita una formación continua de calidad. El hecho de que la empresa le
proporcione en sus mismas instalaciones un plan de formación, será un incentivo muy
importante para ella. No sólo aprenderá a aplicar mejor las tecnologías que conoce en
el contexto concreto de su trabajo, sino que podrá aprender nuevas tecnologías de
posible aplicación en el futuro para la mejora de la eficiencia de los procesos internos
de la empresa y de los servicios a clientes.

La formación a los empleados en una empresa es en sí una contribución a su desarrollo,

ya que no se estacan en un nivel de conocimientos, en una rutina, sino que acceden a
nuevas formas de hacer. Pero si además esa inversión en formación, deriva en un plan
de desarrollo y promoción interna, los empleados verán potenciada su motivación para
aprovechar al máximo su formación y para aplicarla en la mejora de la eficiencia de su
trabajo.
El plan de desarrollo no es un documento estático, no es un cronograma en el que pintar

escalones por los que los empleados serán conducidos como si de una escalera mecánica
se tratara. Un plan de desarrollo es una guía para que los trabajadores puedan ir
marcando su desarrollo en función de su esfuerzo, sus resultados y las circunstancias
de la empresa. No se trata de un camino único sino de un mapa de alternativas en
función de factores internos y externos.
Conocer de antemano su plan de desarrollo, motiva a Irene a sacar mayor partido a la

formación ofrecida. Conocer el plan, otorgará más paciencia a nuestra
protagonista, ya que no son frecuentes los ascensos, pero le dará un horizonte
por el que esforzarse. Irene no tendrá ante sí un cronograma mediante el que
conocerá las etapas de su futuro laboral. Tendrá ante sí una guía general por la que
23
conocerá qué conocimientos y habilidades tendrá que ir consiguiendo si quiere seguir
una carrera más técnica, especializándose en el desarrollo de programas y sistemas, o
cuál será el camino para una carrera más orientada al cliente, o si la gestión interna es
lo que más le atrae. En cualquier caso, factores internos como su esfuerzo o más
globales como los resultados de su área o de la empresa, o las circunstancias del
mercado, influirán sin duda en el camino que su plan de desarrollo vaya trazando.
Teniendo en cuenta de manera global todas las palancas estratégicas para promover la
motivación de los empleados (no considerados como elementos aislados) se multiplicará
la efectividad de las distintas estrategias.
24
SISTEMAS DE
COMUNICACIÓN
INTERNA EN LAS
ORGANIZACIONES.
PORTALES DE
EMPLEADO
1
1. INTRODUCCIÓN 3
2. SISTEMA DE COMUNICACIÓN INTERNA 6
CLAVES DEL ÉXITO PARA LOS CANALES 7

ETAPAS PARA DISEÑAR UN PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA 10
ESQUEMA GLOBAL DEL PROCESO DE DISEÑO DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA 14
PORTAL DEL EMPLEADO. CASO DE ÉXITO 15
2
1. INTRODUCCIÓN
Puede que nuestra protagonista Irene, no tenga información por parte de la

Dirección, pero, sobre lo que pasa en la empresa, tiene algo mucho mejor:
tiene ocho horas de experiencias personales cada día.
Irene sabrá que las ventas van bien porque entran nuevos proyectos. Además, sabrá
que la empresa se esfuerza por diversificar su negocio porque cada vez ganan más
proyectos de distinta índole y verá el éxito de la estrategia de internacionalización
traducido a un incremento de viajes al trimestre que ahora ha de realizar.

El fundador puede decidir ser más explícito con la comunicación y darle una estructura
clara y un valor añadido explicando la información y lo que espera de los profesionales
como Irene para seguir avanzando. Pero información Irene tiene ya, lo quiera el
fundador de “Digitalízate” o no.
Una empresa puede decidir no establecer un sistema sólido de comunicación interna

pero la comunicación circulará por ella lo quiera o no. La Dirección sólo ha de decidir si
quiere influir y jugar un papel activo en ella, pero lo quiera o no, la comunicación fluye.
Pensar que los empleados tienen una sola fuente de información, la “oficial”, sería tan
absurdo como pensar que los ciudadanos sólo perciben problemas de empleo cuando
salen los datos de la EPA (Encuesta de Población Activa). Los ciudadanos son miembros
activos de la sociedad que perciben la escasez de empleo en los miembros de su familia,
entre sus amigos o al ver cerrar los negocios de su barrio.
3
Del mismo modo, aunque la Dirección falle en su responsabilidad de comunicar
resultados, los empleados perciben el nivel de ventas, por su carga de trabajo, la gestión
con proveedores, bonus...
Una vez que decida desarrollar un sistema de comunicación, la Dirección habrá de

asumir que no podrá tomar el control absoluto sobre ella. Ni siquiera cuando no existían
las redes sociales o incluso el correo electrónico, la Dirección de una organización podía
controlar la comunicación. Tal vez tenía un falso sentimiento de control al decidir qué
publicar y qué no en la revista mensual, o al liderar las reuniones con los mandos
intermedios. Pero la comunicación va más allá. El día a día de Irene en la empresa le
aporta datos del negocio, opiniones de los compañeros, información de los clientes...
con los que genera sus propias opiniones que a su vez suponen información para otros
miembros de la organización. Desde la Dirección se decidirá transmitir más o menos
información pero, sobre las cosas que afectan a cada uno, todos tienen una opinión.
Los colaboradores no quieren sentirse meros receptores de información, y de hecho no

lo son. Si la Dirección lo piensa bien, tampoco le interesa que lo sean; iría en contra de
sus objetivos. ¿Acaso no se pretende estimular su proactividad y no su pasividad?
Un sistema de comunicación interna será tanto más efectivo cuanto más logre ser un
relato compartido. No un discurso escrito en singular que descienda por la pirámide de
la organización, sino un relato en el que los empleados se puedan sentir co-
protagonistas, porque lo son. Un relato con contenidos sobre lo que se hace y cómo se
hace en esta organización, en el que pueden participar los empleados, en el que se
reconocen y por eso se comprometen, con el trabajo y con la promoción de la empresa
dentro y fuera de ella.
Pero nadie se compromete con algo si no percibe sus ventajas, si no tiene intereses
comunes. Recordemos aquí la intersección, los intereses comunes, de los que
hablábamos en el capítulo de Teorías de motivación.
4
Irene tendrá
sus propias
percepciones basadas en su trabajo diario y generará sus propias opiniones. La
Dirección de “Digitalízate” tendrá a su vez sus propios intereses y limitaciones, marcará
sus objetivos y decidirá lograrlos mediante una serie de estrategias y valores
fomentando una cultura determinada en la empresa.
El sistema de comunicación interna que se desarrolle en “Digitalízate” será eficaz si

construye y amplía el espacio de intersección de intereses y percepciones entre la
Dirección y los Profesionales, es decir, si Irene logra entender e implicarse en los
objetivos de la organización y qué papel ha de jugar ella para lograrlos, y si la Dirección
logra entender y estimular los intereses de Irene, favoreciendo comportamientos
alineados con el negocio.
5
2. SISTEMA DE COMUNICACIÓN
INTERNA
La Comunicación Interna pretende estimular el compromiso de los profesionales con el

éxito sostenible de la organización, por medio de...
• Favorecer comportamientos alineados con el negocio y la cultura

• Impulsar y canalizar la aportación innovadora de los profesionales

Un Sistema de Comunicación Interna es el marco de referencia en el que planificar las

acciones de información y comunicación en la empresa. El sistema mostrará la red activa
de canales y herramientas disponibles, así como las oportunidades de diálogo que
existen en la empresa.
Este sistema habrá de conseguir que el empleado quiera alinearse y aportar, y por tanto
será imprescindible poner el foco en el empleado para que:
• Esté informado de lo que pasa y por qué pasa
• Comprenda que eso tiene algo que ver con él/ella
• Perciba que tiene algo que ganar con todo ello
• Sienta que es escuchado/a y que puede participar
• Observe que la Dirección realmente lo quiere y está siendo ejemplar
6
El foco por tanto no está en los instrumentos de comunicación que utilicemos, sino en
el empleado. Pero los canales son sin duda herramientas muy necesarias como soporte
de ese diálogo motivador que queremos conseguir.
CLAVES DEL ÉXITO PARA LOS CANALES
Se describen a continuación las claves de éxito para que los canales no sean un mero
intento o moda, un instrumento puntual, sino elementos sólidos del sistema de
comunicación interno con los que contar a medio y largo plazo.
COBERTURA: No todos los canales pueden llegar siempre a todos los empleados,
especialmente en grandes organizaciones. Es probable que el personal de fábrica
necesite un canal distinto a los comerciales o al personal de la sede central. Lo
importante es llegar a todos aunque sea mediante canales distintos.
Si en la comunicación no se incluye a una parte de la organización no se puede contar

ahí con esta palanca motivacional, pero si esta parte percibe que otros sí están en el
sistema y ellos no, el efecto desmotivador es muy mayor.
7
SEGMENTACIÓN: Aunque todos los empleados hayan de estar en el sistema de
comunicación, habrá perfiles que demanden información de distinta naturaleza o que
requiera una adaptación a cada colectivo. Por ello canales que permitan segmentar a su
público serán más efectivos. Las nuevas tecnologías permiten esta utilidad de manera
más sencilla.
Lo vemos hoy en día claramente en la publicidad que recibimos. Cada vez está más
asociada a nuestros gustos e intereses. Las empresas invierten cada vez menos en
grandes campañas masivas y centran sus esfuerzos en dirigirse al segmento de la
población que más interés muestra por sus productos o servicios. De la misma manera
un sector de la empresa puede recibir información más detallada sobre temas de gran
relevancia para ellos, mientras que el resto pueden percibir como suficientes unos
titulares más genéricos.
INTERÉS: La información calará en los destinatarios si es de su interés. Con

herramientas sencillas podemos conocer el número de visitas a determinada
información en el portal de empleados o la proporción de correos que han sido abiertos
del total que enviamos. Cuando la información está diseñada para despertar el interés
del lector, cuando se conoce el foco de interés del destinatario, los indicadores de lectura
crecen exponencialmente.
Se puede incrementar el interés del receptor incluso sobre temas aparentemente menos
relevantes para él, enfatizando los aspectos que más le afecten.
CREDIBILIDAD: No todos los canales en una organización son igual de fiables para los
empleados. Los estudios de los últimos años muestran como la Dirección pierde
credibilidad a favor de la comunicación informal. Será por tanto labor de la Dirección
acompañar su comunicación de hechos coherentes con ella, para reforzarla. Así se
logrará que también la comunidad informal tenga un discurso compartido.
8
DIÁLOGO: Cuando la comunicación no es unidireccional sino que consigue despertar
un diálogo multiplica su efectividad. No sólo la Dirección informa sino que consigue
información de los empleados para avanzar sobre una base realista y no sobre un plan
en papel. Además, el diálogo entre áreas de la organización fomenta flujos de trabajo
más eficaces.
Una vez conocido el marco general del que disponemos, se hace indispensable
desarrollar un Plan de Comunicación Interna, es decir, planificar las acciones de
información y comunicación interna que vamos a llevar a cabo en un determinado
periodo (generalmente un año).
El sistema debe recoger:

• Los objetivos de conocimiento, compromiso o movilización pretendidos en los

colectivos destinatarios
• La agenda de temas que queremos desarrollar
• El aprovechamiento/diseño de oportunidades de comunicación
• Las acciones previstas y sus características
• Las secuencias temporales, integrándose con los hitos corporativos y/o
departamentales
• Las responsabilidades y roles asociados
• Los recursos necesarios
• Los indicadores de medida de los resultados
Una vez clarificados los elementos necesarios, se procede a definir cada etapa para
construir un plan sólido.
9
ETAPAS PARA DISEÑAR UN PLAN DE
COMUNICACIÓN INTERNA
1. Comprender la situación actual
2. Marcar objetivos corporativos de Comunicación Interna
3. Establecer objetivos de CI en las líneas de negocio,

alineados con los objetivos corporativos
4. Diseñar las actuaciones

5. Diseñar el sistema de evaluación

1. Comprender la situación actual
No existe un plan de comunicación que funcione en todas las organizaciones o en todo

momento. Se hace necesario conocer bien la empresa en la que nos encontramos y su
situación para diseñar un plan efectivo. Será necesario comprender tanto la estrategia
de la Dirección para los próximos años y qué necesita de los empleados para llevarla a
cabo, como las expectativas de los empleados, sus palancas y frenos a la hora de
sumarse a las iniciativas de la Dirección. De nuevo aparecen nuestras elipses: escuchar
a la Dirección y a los empleados es el paso previo para construir un efectivo plan de
comunicación.
2. Marcar objetivos corporativos de Comunicación Interna
Los objetivos del Plan de Comunicación Interna no son objetivos independientes del
negocio. Sus objetivos tendrán que estar alineados con los objetivos corporativos y ser
definidos en un diálogo con la Dirección. Porque la comunicación interna es una
10
herramienta de gestión, una herramienta al servicio del negocio y no una carga extra
que llevar a las espaldas.
3. Establecer objetivos de CI en las líneas de negocio, alineados con los

objetivos corporativos
Cada línea de negocio tiene sus características y para que sientan como propio el plan
de comunicación y sientan los beneficios que les puede reportar, se hace necesario
adaptar los objetivos a cada una de las líneas, si bien éstos tendrán que estar alineados
con los corporativos para dar coherencia y solidez al plan. Aquí la implicación de los
mandos intermedios se hace indispensable.
4. Diseñar las actuaciones
Sin perder de vista los objetivos establecidos se sacará partido a las ocasiones de
comunicación ya existentes en la empresa: reuniones departamentales, eventos
anuales... Con un marco global de comunicación, cada ocasión de comunicación del tipo
que sea puede contribuir a los objetivos generales.
Además, se diseñarán nuevas acciones teniendo en cuenta los distintos canales

comunicativos (portal del empleado, newsletters, comunidades o redes, buzón de
sugerencias, estudios de clima...)
Cada acción deberá llevar asociada todos los elementos necesarios para llevarla a cabo
con éxito: secuencia, responsabilidad, recursos e indicadores.
La secuencia vendrá definida por nuestro cronograma de actividades. La responsabilidad

permitirá fijar “dueños” de cada acción para que no se queden en terreno de nadie. Y la
asignación de recursos permitirá que la implantación de las acciones sea realista. Tal
vez lo más complejo sea definir los indicadores.
11
Cada acción ha de llevar uno o varios indicadores de seguimiento para poder monitorizar
su desarrollo y corregir a tiempo en caso de que no se estén llevando a
cabo de manera efectiva. Indicadores concretos y cuantificables. Muchos son los

responsables de CI que se lamentan de la dificultad de diseñar indicadores para un área
como la suya. Difícil o no, la verdad es que sí se puede medir y evaluar tanto lo que se
hace como lo que se logra con una actuación planificada en CI.
La comunicación interna, como hemos venido analizando hasta ahora, pretende alcanzar
objetivos de conocimiento, integración, participación y comportamiento. Para todos
estos objetivos se pueden establecer indicadores:
• Indicadores de conocimiento: Averigüemos si los empleados conocen lo que

pretendemos transmitir o en qué medida.
• Indicadores de integración: ¿Comparten los empleados los valores que se

pretenden fomentar?
• Indicadores de diálogo o participación: ¿Qué repuesta estamos obteniendo?
• Indicadores de comportamiento: ¿Están los comportamientos del día a día de los
empleados alineados con los valores de marca que ofrecemos a los clientes?
Es posible construir un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) que reúna los
indicadores necesarios para medir lo que hacemos y poder orientar las acciones de
mejora.
Tras el diseño de las acciones será necesario un nuevo diálogo con los responsables de
cada línea de negocio para lograr un consenso y asegurar su implicación.
5. Diseñar el sistema de seguimiento y evaluación
Durante la implementación se hace indispensable un seguimiento por dos motivos:
1. Como en cualquier proyecto el seguimiento es un elemento indispensable para

controlar que las acciones se van realizando conforme a lo previsto y con el nivel de
calidad esperado
12
2. Por otra parte, al estar inmersos en una organización viva con una realidad
cambiante, pueden ser necesarias modificaciones o adaptaciones de las acciones
durante el transcurso de la implementación.
El seguimiento se realizará conforme a un plan establecido durante la fase de diseño.

Un plan que incluya fuentes de verificación e hitos a alcanzar durante la ejecución, de
tal manera que se puedan detectar desviaciones con suficiente antelación como para
poder corregirlas.
Una vez finalizado el plan se procede a la Evaluación. Se pueden sacar lecciones muy
valiosas del desarrollo de un plan para diseñar el siguiente de manera más realista y
efectiva. Además, una evaluación, que da a conocer los resultados del plan de CI, puede
motivar a los empleados que verán de manera global las distintas áreas en las que la
comunicación interna ha mejorado.
Al igual que el seguimiento, la evaluación no se realiza de manera intuitiva sino

siguiendo el “cuadro de mando” diseñado en la fase cuatro.
A continuación se muestra un esquema global que marca el camino para diseñar un

Plan de Comunicación Interna, de manera que se contemplen todos los factores que
hemos ido desgranando.
13
14
UN PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA
ESQUEMA GLOBAL DEL PROCESO DE DISEÑO DE
PORTAL DEL EMPLEADO. CASO DE ÉXITO
En el sistema de comunicación interna de nuestras organizaciones

tiene un papel muy relevante el portal del empleado.
De todos los canales de comunicación interna en nuestras

organizaciones es el portal del empleado el que más ha aumentado su demanda en los
últimos años. Si bien la comunicación directa con el jefe sigue siendo la opción preferida
de los profesionales, es la intranet la que experimenta un mayor crecimiento. Esta
demanda creciente que ha venido sobre todo de la mano de las nuevas incorporaciones.
Son los profesionales más jóvenes los que utilizan más este canal.
Para conocer el canal preferido por los empleados por el que recibir la información
recurrimos en el capítulo 3 a una vía muy sencilla pero a veces poco utilizada: preguntar
directamente a los empleados. De ahí supimos que preferían recibir la información
directamente de su responsable inmediato.
De nuevo preguntamos directamente a los usuarios de la comunicación interna para

conocer si han cambiado sus preferencias en cuanto a los canales existentes en sus
organizaciones. Ningún canal ha logrado un aumento de casi 15 puntos como es el caso
de la Intranet:
15
Cuando se habla de comunicación en general, muchos son los que dibujan la
comunicación externa y el marketing como la hermana mayor, con más recursos y quizá
mejor reputación que la comunicación interna, que es vista como la hermana menor,
como menos avanzada y de ámbito más reducido.
Este sería un debate interesante a despertar entre los directivos de las organizaciones,
pero queremos aquí destacar un elemento que se presenta en contra de esta tendencia:
el portal del empleado. Cómo desearían los responsables de marketing contar con un
canal de comunicación diario con sus clientes, un canal que apenas a treinta centímetros
de distancia se abra frente a ellos para contarles sus novedades, un canal que suponga
un paso obligatorio para comenzar a trabajar... Y eso es lo que supone el portal del
empleado para multitud de empleados en las organizaciones.
Cuando el portal del empleado no es un simple repositorio de documentos, sino un canal

indispensable para trabajar, para realizar los trámites internos, para comunicarse con
los compañeros de su área pero especialmente con los de áreas más lejanas... entonces
el portal del empleado se convierte en una valiosa herramienta de comunicación interna.

Y es que el portal del empleado, al ser una herramienta 2.0, da cabida a multitud de
canales bidireccionales pero de una manera organizada.
A continuación, se resaltan las principales ventajas de un portal del empleado en cuanto

a la comunicación interna:
• Rapidez: para muchas organizaciones el portal del empleado es el canal por el

que poder transmitir la información de manera más rápida, prácticamente
inmediata.
• Eficiencia: hoy en día prácticamente todos los empleados, incluso los entornos
fabriles, tienen acceso al portal del empleado, por lo que se puede llegar a todos
los profesionales de manera sencilla.
• Homogeneidad: es el canal por el que transmitir una misma información y
asegurar que llega de la misma manera a todos.
• Adaptabilidad: al mismo tiempo se puede adaptar los contenidos según el tipo
de perfil del usuario.
• Gestión del conocimiento: es un lugar de fácil acceso a la información que
necesitan los empleados. También permite gestionar la formación e incluso la
creación de foros para resolver dudas entre compañeros.
• Colaboración: el trabajo en equipo puede verse dificultado por la distancia. El
portal del empleado acorta distancias ofreciendo una plataforma de colaboración
a miembros de distintas áreas.
16
• Innovación: al ser un canal compartido, se puede facilitar a través de esta
herramienta la generación de nuevas ideas. Existen programas participativos en
las organizaciones para fomentar la aportación de ideas por parte incluso de
departamentos aparentemente más lejanos al problema a solucionar o la
cuestión a mejorar.
• 24h: no se limitan las comunicaciones a un lugar o tiempo determinado. Los
empleados pueden acceder al portal del empleado cuando resulte más
conveniente. Ya son muchas las empresas que facilitan el acceso al portal incluso
desde dispositivos móviles.
• Ahorro de costes: aunque requiere de una inversión inicial y una partida para
revisiones cada cierto tiempo, el coste por empleado, sobre todo en medianas y
grandes organizaciones no es elevado.
• Y mucho más: las nuevas tecnologías permiten vincular muy diversas
herramientas al portal del empleado. Unificar los accesos a ellas a través de un
solo canal e incluso vincular algunas herramientas, facilita el trabajo de los

profesionales
Pero no todo son ventajas, podemos caer en una mala gestión del portal del empleado
si no tenemos en cuenta una serie de factores:
• Generar contenidos de interés para todos los públicos internos.

• Fácil navegación y contenidos bien organizarlos (de manera clara y
estructurada).
• Mantener la información actualizada, avisando de las novedades.
• Nombrar una persona o equipo responsable de su supervisión.
Y qué nos dicen los empleados cuando les preguntamos ¿en qué aspectos quisieran ver
mejorado el portal del empleado? Estas son sus respuestas:
17
Tres son los aspectos mencionados por al menos un tercio de los encuestados:
• Herramientas de búsqueda
• Información sobre tu departamento o centro de trabajo
• Recursos y aplicaciones de formación online
Sobre las herramientas de búsqueda todos tenemos expectativas muy altas ya que
estamos habituados a buscadores muy potentes como Google. Sería muy costoso
implantar un buscador de tanta calidad en el portal del empleado como los que
acostumbramos a usar en internet, pero sin duda los avances permiten buscadores de
cierto nivel a un coste cada vez menor.
Que los empleados demanden mayor información sobre su departamento es un aspecto

interesante. A primera vista se podría pensar que los profesionales ya tienen, mediante
su día a día, información cercana y lo que podrían desear obtener a través del portal es
información más lejana; conocer qué pasa en su organización en otros centros de
trabajo. Sin embargo, son muchos los profesionales que quieren información cercana,
o tal vez lo que quiere es verse reflejados en el portal, sentir que son parte importante
18
de la organización y que por tanto su área aparece claramente en la intranet. El
reconocimiento es sin duda una demanda de cualquier ser humano, y el portal del
empleado puede ser una herramienta útil para ello.
En cuanto a la formación, muchas son las personas que valoran en un primer término
la formación presencial, pero la realidad es que la actividad diaria no siempre nos
permite encajar esa formación en nuestras agendas. Una sólida formación mediante un
plan de desarrollo es algo muy valorado por los profesionales, y poder gestionarlo
mediante el portal del empleado es una demanda muy razonable.
Para terminar con este capítulo sobre los sistemas de comunicación

interna en las organizaciones, ilustrémoslo con un caso de éxito. Si
bien no se restringe sólo al campo de la comunicación interna, ésta

juega aquí un papel fundamental. Estamos hablando de la

Organización Española de Trasplantes (ONT). Una organización de gran prestigio y
ejemplo para muchos países.
José Antonio Marina,

filósofo español,
comentaba hace poco
tiempo en el blog ACV del
periódico El Confidencial
que “toda inteligencia se
desarrolla en un entorno
que la favorece o la
bloquea”. El talento que
tenemos en las
organizaciones como
suma de empleados puede verse aumentado exponencialmente por un buen sistema de
comunicación interna que fomente la cooperación, o por el contrario verse mermado por
un entorno inconexo.
19
Si esta organización ha conseguido elevar a España al número uno en trasplantes en el
mundo, algo podremos aprender de ella.
El sistema de colaboración de los distintos agentes en un proceso de trabajo muy

complejo como es el de las donaciones y trasplantes, funciona cual preciso mecanismo
de relojería. Y no estamos hablando de un par de equipos que han de colaborar sino de
una larga cadena de cooperación que funciona hacia un objetivo común.
En ese mismo artículo, José Antonio Marina nos desvela otro caso de éxito, esta vez
más teórico. Herbert A. Simon, recibió hace ya unas décadas, el premio Nobel de
Economía. Siendo él uno de los padres de la inteligencia artificial, la academia sueca
quiso reconocer sus avances en economía organizacional, o para ser más claros, en la
organización de las oficinas. Simon conocía bien el potencial de la comunicación interna

incluso antes de que ésta fuera bautizada con este nombre y desarrolló teorías y técnicas
para incrementar la eficiencia de las oficinas. Tan importante es la comunicación y
coordinación entre los agentes de una organización que a un experto en inteligencia
artificial le supuso un premio Nobel.
20
PARTICIPACIÓN
1
4. BIBLIOGRAFÍA
1. INTRODUCCIÓN
2. CUATRO CAMINOS PARA IMPLICAR
2
3. LA EMOCIÓN Y LA IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS
17
14
5
3
1. INTRODUCCIÓN
Los tiempos están cambiando (“The Times Are Changing”, Bob Dylan 1964). Esta frase
que pudo parecer premonitoria a mediados del pasado siglo, se ha transformado en el
sentimiento de que estamos inmersos en el propio cambio. “El futuro, ya no es lo que
era” (Paul Valéry). Hubo un tiempo en el que el poder se asimiló a la cantidad de
información que uno poseía, pero con la incorporación de las nuevas tecnologías, la
información se ha “democratizado”, casi banalizado y, por ello, ha dejado de tener el
valor que tenía. Ya no se puede gestionar la plantilla de una empresa bajo principios de
una autoridad basada en el conocimiento que el jefe, el maestro, el encargado, etc.
tenía sobre los procesos de fabricación del producto o de gestión del servicio del que se
tratara.
Por todo ello se hace necesario buscar otras fórmulas de interrelación entre empleador
y empleado que faciliten la alineación necesaria entre los objetivos e intereses de la

empresa con los de los trabajadores. Ya no se concibe una organización que no se base
en una Misión, una Visión y unos Valores que no estén alineados con la Estrategia y los
Objetivos de la misma. Al mismo tiempo, las nuevas generaciones tienen otras series
de principios y de valores que les llevan más allá de considerar el trabajo como un
“modus vivendi”, sino que aspiran a desarrollar su actividad laboral en un entorno más
alineado con sus propios objetivos e intereses.
La comunicación interna ha evolucionado desde su formalización hace apenas unas

décadas, pero si hemos de destacar un aspecto profundo de cambio sería su paso de su
función de información a su función de participación.
La principal preocupación o más bien ocupación de la Dirección hace años en términos

de comunicación interna era informar, sobre resultados, planes, eventos, cambios de
normativas...
En los últimos años la labor informativa ha resultado insuficiente. La información es

condición necesaria en una organización efectiva, sí, pero insuficiente. Cargar sólo a la
Dirección y mandos intermedios con la labor de comunicación no es sólo ineficiente,
pues requeriría mucho tiempo y esfuerzo por su parte, sino también insuficiente. Contar
con la participación de los empleados que son, recordemos, los expertos en nuestros
productos y servicios, los que mayor contacto tienen con los clientes o proveedores,
quienes tienen una visión realista (aunque sea parcial) de la empresa... se hace hoy en
día indispensable.
3
Este enfoque más integrador da preferencia a la escucha y el diálogo. Este enfoque
saca a la luz la necesidad de hacer a los colaboradores coprotagonistas de la historia
que se escribe en cada organización.
Existen diversos caminos para lograr esa implicación de los empleados. Desarrollamos
a continuación cuatro de ellos que están en la actualidad presentes en las empresas de
éxito.
4
2. CUATRO CAMINOS PARA
IMPLICAR
La innovación ya hace tiempo que salió de los laboratorios. Hoy

en día los acontecimientos se suceden rápidamente y los seres
humanos nos hemos habituado tanto al cambio que si un producto
o servicio no cambia en un breve plazo de tiempo lo descartamos.
Queremos “estar a la última” aunque a veces no sepamos qué
supone exactamente y nos conformemos con un mero cambio que no siempre es hacia
delante.
Por eso las empresas necesitan empleados dispuestos a innovar estén en el

departamento que estén. La atención al cliente ha de ser innovadora, la gestión de
residuos, la escucha a los empleados, el envío de los productos, el cobro de facturas...
todas y cada uno de las áreas de una empresa están en continuo cambio sobre todo en
las empresas de mayor éxito. Ya no se trata sólo de que los productos que una empresa
diseña para su venta tengan incorporada la última tecnología, sino que todos los
empleados estén inmersos en la cultura de la innovación.
5
Como ejemplo, pronto veremos en España los nuevos cajeros automáticos con atención
personalizada. Los usuarios podremos contar con el personal de un centro de atención
al cliente que, esta vez en remoto y no como en una sucursal tradicional, atienda
nuestras dudas mientras realizamos la transacción, y podremos demandar este servicio
en el idioma que necesitemos. Las sucursales que no opten por innovar se verán
abocadas muy probablemente al fracaso.
Pero para que esta nueva estrategia funcione es necesario que toda la organización esté
inmersa en el cambio, que la innovación no sea un hecho aislado, una nueva máquina
en una sucursal, sino una plantilla de profesionales abiertos a la innovación, que
entienda los motivos del cambio y contribuyan activamente a él.
Hablamos por tanto de una cultura de innovación. Hace tiempo directivo de IBM
describía muy claramente lo que es la cultura: “Cultura es aquello que los empleados
hacen cuando yo no miro”. Así es, la cultura no son las frases que con un marco atractivo
cuelgan de los pasillos en las empresas. Cultura son comportamientos repetidos. Para
que exista una cultura de innovación, es necesario que los empleados innoven. Y para
que los empleados innoven es necesario, por muy obvio que suene, que los empleados
quieran innovar. El verbo “querer”, muy reiterado por Pablo Gonzalo Molina, experto en
Comunicación Interna, es clave para lograr la acción, para lograr los comportamientos
deseados en una organización.
¿Y qué necesitamos para que los empleados quieran participar en los procesos de
innovación? El fomento de la innovación pasa por hacer protagonistas y responsables a
los empleados de su propio trabajo, por visibilizar las ventajas de un trabajo innovador
y por premiar esos comportamientos deseados hacia la innovación.
Aumentar la responsabilidad de un empleado sobre sus tareas, fomenta sin duda el

cambio hacia procesos más efectivos. Cuando se deja margen de maniobra para cambiar
el modo de hacer las cosas, quien lleva a cabo las tareas es quien mejor conoce cómo
mejorar sus procesos.
Visibilizar las ventajas de un trabajo innovador anima a los empleados a seguir

innovando y no conformarse con un pequeño cambio.
Premiar la innovación, no sólo consiste en recompensar a un empleado por una idea

innovadora de éxito, sino también a aquellos que se equivocan. Quien no fracasa es
quien no intenta nada, y si no se intenta no se innova.
6
Las redes sociales juegan un papel importante en nuestras
vidas, sobre todo para las nuevas generaciones. Y no se
circunscriben sólo a la vida personal sino que han traspasado
las barreras de las empresas y muchas son las organizaciones
que han optado por sacar partido a estas herramientas
implantando redes sociales internas de trabajo.
Estas redes basan su éxito en la potenciación de la colaboración y cooperación entre

equipos naturales de trabajo, así como en los procesos de influencia y liderazgo
informales. La comunicación interna no se agota en cada departamento, sino que
traspasa límites tradicionales para permitir influencias de otras áreas que antes
permanecían alejadas. El uso de estas redes sociales internas está cambiando el modo
de colaboración en las empresas. El mercado demanda una mayor coherencia interna

en las organizaciones y las redes internas pueden contribuir a ello.
Ester Moya, subdirectora de Comunicación Interna en Repsol,

explicaba al implantar las primeras redes sociales en la compañía
hace pocos años, que confiaban en su poder integrador. Es cierto que
temían la posibilidad de una baja participación por lo que comenzaron con un proyecto
piloto para analizar resultados y decidir la estrategia para una implantación a mayor
escala. El objetivo de este piloto era lograr la participación de un centenar de personas.
A los dos meses el objetivo se había quedado corto. Más de 3000 empleados estaban
participando. La implantación de redes sociales no fue para ellos fruto de una moda sino
de una decisión tras un proceso de diálogo interno. Las redes sociales nacieron en Repsol
como parte del mix de comunicación; una herramienta integrada en el sistema, que
refleja las características de la sociedad actual. A fin de cuentas querían dar forma de
manera tangible y explícita a los diálogos que ya se producían en su organización.
7
Las redes sociales, además de proporcionar más transparencia a lo que ya ocurre en
nuestras empresas, son un impulso para lograr una mayor participación de los
empleados. Por tanto puede ser una útil herramienta para impulsar cambios culturales
hacia comportamientos de mayor éxito hoy en día en las organizaciones. Pero para ello
es importante no olvidar que las redes sociales son una herramienta más y no la solución
en sí mismas. Si una empresa quiere lograr un cambio cultural hacia la transparencia y
participación, la implantación de las redes sociales o de cualquier otra herramienta que

se considere necesaria, se tendrá que hacer dentro de un marco más global. ¿Qué
sucederá por ejemplo si se encuentra un comentario negativo hacia la empresa en una
de las redes sociales internas? Si un comentario “inapropiado” tiene como consecuencia
un “castigo” es probable que los siguientes participantes no se atrevan a mostrar sus
verdaderas opiniones recurriendo a una participación más aséptica o simplemente dejen
de participar.
Palabras como transparencia o participación no son siempre tan positivas o fáciles de

gestionar. Pero lo que está claro es que o se trabaja por un cambio cultural global que
de coherencia a las herramientas comunicativas, o su implantación serán meros intentos
fracasados de cambio y una pérdida de tiempo y recursos. Y es que las tecnologías
participativas sólo tendrán éxito si se potencia una verdadera cultura de compartir
información, colaboración, transparencia, romper jerarquías, transversalidad...
Santiago Olmedo, director de Comunicación Interna de Mahou San

Miguel, resalta el papel de las comunidades de trabajo dentro de la
intranet. En su organización se implantaron en tres niveles:
▪ Equipos naturales: Generalmente coinciden con departamentos. Son grupos

que necesitan compartir tareas a diario y se benefician de la comunidad de
trabajo que se abre en la intranet para ellos al compartir información de
manera más estructurada (que con el correo electrónico) y más ágil.
8
▪ Comunidades por proyectos: Son grupos temporales que abren una comunidad
durante el período en que su proyecto está activo para lograr una
comunicación entre todos los miembros del equipo configurado. Cuando
finaliza el proyecto, se cierra la comunidad.
▪ Comunidades de partnership: Son comunidades también temporales en las

que se permite la entrada de personas de fuera de la organización pero con
las que se está colaborando. Estas personas, no tendrán acceso a toda la
intranet pero sí a la comunidad de partnership que se le asigne, pudiendo
compartir de manera ágil comunicados y documentos, y mantener una
comunicación fluida.
Las redes sociales y todas las herramientas 2.0 que hoy en día utilizan nuestros
profesionales fuera del entorno de trabajo, son susceptibles de adaptarse a nuestras
organizaciones: microblogs, foros, comunidades de networking, wikis...

A pesar de lo que pueda señalar la situación de crisis por la que

atravesamos en estos momentos, las nuevas generaciones, dicho
en términos muy generales, ya han asegurado las necesidades de
los escalones más bajos de la pirámide de Maslow y aspiran a poder
gestionar y dirigir sus propias vidas, inclusive la vida laboral.
Quieren pasar del puesto de “copiloto” al de “piloto”, usando el símil de un “rallie”
automovilístico.
Todos quieren “pilotar” su propia vida, aunque otra cosa es que quieran ser “capitanes
de su propio barco”.
Los tiempos en los que el jefe, como respuesta a una sugerencia del empleado, le decía:
“No estás aquí para pensar, sino para trabajar”, han quedado muy atrás. Hoy en día,
quien mejor conoce el trabajo a desarrollar en un determinado puesto o cargo, es el
propio ocupante del mismo. Tiene toda la información necesaria para responsabilizarse
de su cometido. Conoce perfectamente la finalidad de sus tareas y las implicaciones con
sus “clientes internos”, tanto el anterior como el posterior, dentro de la “cadena de
valor” de la empresa.
9
Fuente: “Conduces o te conducen” (autopista.es).
En cualquier caso y hablando también en términos muy genéricos, los miembros de las
nuevas generaciones, tanto si quieren “conducir” su vida o ser “capitanes de su propio

barco”, lo que sí es muy cierto es que desean ser más “autores” que “actores”, tanto en
su entorno personal, como en el marco de su actividad laboral.
Y este es el punto en que las empresas, en la figura del Selector del Talento, tienen que
basar sus procesos de selección, no tanto en las aptitudes o habilidades que tengan los
candidatos para afrontar unas determinadas tareas, sino en las motivaciones, actitudes
y competencias manifiestas para hacerse cargo de las responsabilidades inherentes al
puesto que se quiere cubrir.
Por ello, dicho Selector del Talento deberá ser capaz de descubrir cuál es la motivación
que el eventual candidato tenga por el trabajo en general, por la empresa, por el
producto o servicio que suministra, por el propio puesto de trabajo, etc. con el fin de
saber alinear dicha motivación con el nivel de necesidad correspondiente en la ya
mencionada “Pirámide de Maslow”.
A partir de ahí, dicho Selector podrá intuir el grado de Compromiso que se puede esperar
de dicho candidato; es decir, hasta qué punto estará identificado con la Cultura, la
Visión, la Misión, los Valores y tendrá unos objetivos personales que se puedan alinear
con los objetivos de la empresa.
Una vez que el profesional entra a formar parte del equipo de trabajo hay que mantener
esa motivación por responsabilizarse de su propio trabajo. Igual que los niños pequeños
tienen una creatividad desbordante y el sistema educativo se encarga muchas veces de
terminar con ella, hay profesionales muy motivados para ser autores de sus propias
10
tareas, orientados a la mejora y la innovación, y las empresas se encargan de limitarlos.
Las empresas de más éxito son aquellas que fomentan la delegación y la
responsabilización de todos sus empleados sobre las áreas en las que están inmersos.
Por tanto considerar a los empleados como actores, no es ya ningún triunfo. O a lo sumo
es un triunfo del pasado. Los empleados no son actores de una historia que escriben
otros y que han de limitarse a seguir un guion. Ese fue un paso que conscientes o no,
ya se dio hace tiempo, al menos en las empresas de éxito. Se dejó de considerar a los
empleados como clientes o recursos para otorgarles un papel más activo como actores.
Pero hoy en día los mejores profesionales son incluso autores y no sólo actores. Las
organizaciones de éxito serán aquellas que permitan a sus profesionales ir adquiriendo
autonomía conforme vayan desarrollándose en la empresa, responsabilizándose de su
propio guion. El riesgo de perder control sobre los empleados no es nada frente al riesgo
de no aprovechar el potencial de cada uno de ellos.
Las empresas que pretenden mantener el anonimato de sus profesionales, se

empobrecen, las empresas que suscitan la autonomía, la autoría, de cada profesional,

desarrollarán su potencial.
Hemos dedicado todo un tema a hablar de los estudios de

clima y compromiso. Pero no queríamos dejar de resaltar aquí,
al hablar de las herramientas de fomento de la implicación de
las personas, estos estudios.
Sentirse escuchado es sin duda una palanca importante para

lanzarse a actuar, para implicarse en el entorno que a uno le rodea.
Cuando uno habla y no se siente escuchado, puede perseverar en un par de ocasiones

más. Puede contar su opinión, o proponer mejoras, con insistencia si es una persona
tenaz, pero terminará por desistir si sus palabras caen en saco roto.
Dejadme que os cuente una historia de Paul Watzlawich, o que os la recuerde si ya la

conocéis:
11
La historia del martillo
Un hombre quiere colgar un cuadro. El clavo ya lo tiene, pero

le falta un martillo.
– LaEl vecino del
historia tiene uno. Así,
martillo – pues, nuestro
hombre decide pedir al vecino que le preste el martillo. Pero
le asalta una duda: “¿Qué? ¿Y si no quiere prestármelo? Ahora
recuerdo que ayer me saludó algo distraído. Quizás tenía
prisa. Pero quizás la prisa no era más que un pretexto. Ese
hombre abriga algo contra mí. ¿Qué puede ser? Yo no le he
hecho nada; algo se habrá metido en la cabeza. Si alguien me
pidiese prestada alguna herramienta, yo se la dejaría
enseguida. ¿Por qué no ha de hacerlo él también? ¿Cómo
puede uno negarse a hacer un favor tan sencillo a otro? Tipos

como éste le amargan a uno la vida. Y luego todavía se

imagina que dependo de él. Sólo porque tiene un martillo.
Esto ya es el colmo.”
Así nuestro hombre sale precipitado a casa del vecino, toca el

timbre, se abre la puerta y antes de que el vecino tenga
tiempo de decir «buenos días», nuestro hombre le grita
furioso:
– ¡Quédese usted con su martillo, so penco!-
El dueño del cuadro no confía en que su vecino le pueda o le quiera ayudar, no porque
haya tenido una mala experiencia con él, simplemente porque no ha llamado a su puerta
para preguntar, no ha llamado a su puerta para escuchar lo que tuviera que decir. Dio
por hecho que no querría colaborar.
Si queremos que los empleados confíen en el proyecto de la empresa, si queremos que

colaboren, si queremos que se comprometan, ¿no tendremos primero que escuchar lo
que tengan que decir en vez de sacar conclusiones precipitadas? Si los directivos piensan
–como el protagonista de nuestra historia- que los empleados no van a querer participar
(en el proyecto empresarial o en los cambios organizacionales, más allá de unos
12
mínimos), no se acercará a ellos a escuchar, se perderá todo lo que tengan que decir,
y se quedará pensando “¡Quédese usted con su martillo!”, o “Ellos nunca confían en la
empresa”.
Es difícil que un empleado confíe en el proyecto empresarial si no se siente escuchado.

13
3. LA EMOCIÓN Y LA
IMPLICACIÓN DE LAS
PERSONAS
Aprendamos algo más de la neurociencia aplicada a la empresa.
La emoción es un estado mental placentero o displacentero asociado a un determinado

acontecimiento o suceso cerebral. La manifestación comportamental es lo que se conoce
como respuesta emocional.
En la producción de ese estado mental que es la emoción juega un papel destacado el

sistema límbico, integrado entre otras estructuras por el hipocampo y la amígdala. Aquí
las neuronas se activan cada vez que ocurre algo importante y provocan la liberación
de unas sustancias químicas denominadas neuromoduladores, como la dopamina, la
serotonina o la adrenalina. Y por supuesto el sistema límbico está conectado con el resto
del cerebro.
Los sucesos negativos activan inmediatamente a la amígdala y en cuestión de

milisegundos aumenta en el cerebro la cantidad circulante de adrenalina. El organismo
se prepara para responder al estrés: aumenta el rendimiento cognitivo y el tono
cardiovascular, y también se inhiben otras funciones no especialmente necesarias en
ese momento como la digestión, la reproducción y el sistema inmunitario.
¿Qué sucede entonces en las empresas que basan su comunicación y gestión en la

amenaza y el miedo? En un principio los empleados pueden responder a esa situación
de estrés buscando maneras de llegar a los objetivos, por ejemplo. Ante una situación
de alerta, el cerebro responde rápidamente.
Pero si no estamos ante una situación puntual, un acontecimiento sobrevenido, sino que
hablamos del sistema de gestión extendido en la organización, el cerebro ya no
reacciona igual. Con un ambiente de presión o miedo aplicado de manera sostenida las
consecuencias pueden ser muy negativas y la Dirección puede encontrarse con un
elevado porcentaje de bajas o personal rindiendo poco debido a problemas de salud.
14
Un elevado nivel de estrés mantenido en el tiempo deteriora las neuronas del hipocampo
y puede provocar un bloqueo mental, es decir, que puede dificultar la activación de
patrones neuronales divergentes, amplios y más abiertos, equivalentes a ensayos de
soluciones novedosas y eficaces al problema presente (como puede ser la dificultad para
cumplir con los objetivos de venta marcados), a favor de patrones cerrados equivalentes
a rutinas simples ya aprendidas (que sólo conseguirán perseverar en los escasos
resultados).
El miedo, por tanto, parece reñido con la

creatividad y la productividad.
Los sucesos positivos, por su parte,

activan la dopamina. Esta sustancia
favorece: 1) nuestra función motora, 2)
los procesos cognitivos, y 3) nuestras
emociones más positivas.

Si ante una actuación de un miembro de nuestro equipo ofrecemos una

retroalimentación positiva, se genera mayor dopamina, estaremos provocando una
mayor claridad de pensamiento en el profesional y un deseo de mayor implicación.
Las emociones no son sólo un aspecto interno de las personas. Las emociones potencian
conductas. Las emociones nos sitúan en el entorno y nos impulsan en una dirección
concreta y nos alejan de otras. Es decir, las emociones no sólo nos influyen en cómo
percibimos aquello que transcurre a nuestro alrededor, sino que nos llevan al
movimiento, a la acción, a la implicación en nuestro entorno para ser parte de él y no
sólo observadores.
No es necesario compartir las emociones de los demás, sentir en nosotros el mismo

efecto que sienten otros ante un hecho o unas palabras. Pero sí es importante la empatía
para gestionar equipos: no es necesario sentir lo mismo, pero sí entender y respetar las
emociones de los demás.
Para Barack Obama, como comentó en varias ocasiones durante su presidencia de

EEUU, el déficit de empatía que viven nuestras sociedades es más grave que el déficit
comercial.
No se puede comunicar sin ponernos en la piel de quien nos escucha, sin entender qué
les mueve y porqué. Porque el éxito de nuestra comunicación no depende sólo de ser
claros en nuestro mensaje sino de cómo lo perciben aquellos que nos escuchan y qué
reacción les provoca. En las empresas comunicamos para la acción. Si no conseguimos
15
implicar al otro, nuestra comunicación habrá fracasado. Ese es el éxito al que lleva la
empatía de la que hablaba Obama.
La buena noticia es que, en contra de lo que muchos puedan pensar, la empatía no es

un don innato. Como explica Eduardo Lazcano (experto en Comunicación y Marketing)
en su libro que recién asoma en las librerías, la empatía es un recurso que activas para
lograr algo. Sin duda hay gente con mayor sensibilidad que otros, con mayor tendencia
a sufrir ante el sufrimiento de otro, o a alegrarse con las alegrías de otros. Pero aquí no
estamos hablando de personas sensibles sino empáticas, personas que saben utilizar
este recurso para influir en otros, para lograr su participación. Y esto se puede ejercitar.
16
4. BIBLIOGRAFÍA
• ALCOR (2015). Conectar negocio y personas: experiencias y tendencias en

Comunicación Interna. Bubok, Madrid.
• APARICIO PÉREZ, FELIX (1991). Tratamiento informático de encuestas. Ra-

Ma. Madrid.
• BERCERUELO, BENITO (2014). Nueva Comunicación Interna en la Empresa.

Aedipe. Madrid.
• BORDAS MARTÍNEZ, MARÍA JESÚS (2016). Gestión estratégica del clima

laboral. Universidad Nacional de Educación a Distancia.
• CUENCA, JOAN y VERAZZI, LAURA (2020). Comunicación interna total.

Estrategia, prácticas y casos. DIRCOM Editorial UOC.
• GIL PASCUAL, JUAN ANTONIO (2016). Técnicas e Instrumentos para la

Recogida de Información. Universidad Nacional de Educación a Distancia.
Madrid.
• GOLEMAN, DANIEL (1996). Inteligencia emocional. Editorial Kairos.
• HERREROS, CARLOS (2012). Neuro-management. LID Editorial empresarial.

Madrid.
• LAZCANO, EDUARDO (2017). Comunicación emocional. LID Editorial

empresarial. Madrid.
• URIBE PRADO, JESÚS FELIPE (2015). Clima y ambiente organizacional.

Trabajo, salud y factores psicosociales. Ed. Manual Moderno.
17

Temario Clima Laboral

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RESUMEN

Material original de ENyD BUSINESS SCHOOL. Permitido su uso en programas

Comunicación, participación y clima, tres elementos interrelacionados en las

Hay tres ideas claves que subyacen en todo el módulo:

1. Comunicar es mucho más que informar.

como herramienta transversal, su participación activa y el fomento de un clima adecuado

para cada organización).

Hemos comenzado el módulo describiendo una valiosa

El clima laboral no es un factor simple a analizar en una organización, se trata de un

básicas de la organización en cuanto a su negocio y a la aportación esperada de las

personas al mismo y una interpretación para identificar las palancas de mejora.

¿Y qué podemos hacer si al medir nos encontramos con equipos

está garantizado. En el segundo y tercer tema hemos abordado la MOTIVACIÓN tanto

Terminamos el segundo tema ahondando en el concepto de Inteligencia Emocional que

Como decíamos, todos estos conceptos y teorías, proporcionan

que se tome, las estrategias más

Especial mención ha merecido en nuestro recorrido una de las palancas motivacionales:

Los dos últimos temas están orientados más específicamente a los

Los canales establecidos en una empresa, aunque no son la única forma de

Un Plan de Comunicación Interna, requiere como hemos insistido un enfoque global,

El portal del empleado, es un canal protagonista en la mayoría de las empresas por lo

Terminábamos este capítulo con un excelente caso de éxito, el de la Organización

Los sistemas empresariales hoy en día, y la economía en general,

empleados de participar. Nuevas situaciones requieren nuevas fórmulas de

El concepto de responsabilización como impulsora de la participación de los empleados

duda clave en los nuevos tiempos.

4.1. CLIMA LABORAL: CONCEPTO, UTILIDAD Y DESARROLLO DE ENCUESTAS DE CLIMA LABORAL.

4.1.3. Desarrollo de encuestas de clima laboral 18

• hora de aprender a generar un clima en el que cada trabajador quiera contribuir

En esta unidad no se profundiza en las herramientas disponibles para informar a los

Tras el estudio de esta unidad serás capaz de:

• Entender qué es una comunicación eficaz

• Medir de manera profesional el clima laboral en una organización

• Detectar palancas para mejorar el clima laboral

4.1. CLIMA LABORAL: CONCEPTO, UTILIDAD Y

4.1.1. Concepto. Variables comunes.

El clima laboral es simplemente el medio en el que desarrollamos nuestro trabajo

Las máquinas, utillajes y herramientas, tan sólo necesitan unas condiciones de

Podríamos clasificar estas variables en cuatro dimensiones para entenderlas mejor.

• Dimensión profesional. Aquí se engloban todas aquellas variables relacionadas

directamente con desempeño diario del trabajo: se adapta a mi perfil, lo puedo

realizar de manera autónoma, aprendo, puedo desarrollarme...

Siempre es recomendable adaptar esta estructura a las características específicas de

Las percepciones y expectativas de los profesionales son importantes porque:

Los principales beneficios de medir el clima laboral pueden resumirse en:

Comencemos por la utilidad menos conocida. Lo primero que pensamos al ver un

C. Desarrollo y D. Final) para mostrar claramente lo que la Dirección comunica aunque

Estamos inmersos en la cultura de la imagen y cada detalle cuenta. La Dirección está

La comunicación ascendente es la utilidad más explícita de la herramienta. Gracias a

Hablamos de temas subjetivos, de percepciones, y puede haber sesgos en las

previo del contexto. De entre los sesgos posibles cabe destacar:

• La deseabilidad social: se suele dar en preguntas con un fuerte elemento de

• Es importante resaltar al comienzo, que no existen respuestas correctas o

Herramienta de diagnóstico para decidir y actuar.

Gracias a los resultados de un estudio de clima bien desarrollado, la Dirección puede

Si los datos son analizados e interpretados por expertos, internos o externos, la

Lógicamente la comparativa temporal se podrá lograr si se implanta esta herramienta

2. La comparativa con un grupo de referencia externo también puede orientar la toma

de decisiones. Tenemos un 60% en medios disponibles para hacer un buen trabajo,

3. Si la empresa pertenece a un grupo empresarial, la comparativa de mis resultados

4.1.3. Desarrollo de encuestas de clima laboral

Fuente: Pablo Gonzalo Molina, experto en Comunicación Interna

Etapas de un estudio de clima y compromiso en las organizaciones