RESPONSABLE

1. Crear un documento denominado Informe Guía 3, en el cual se desarrollan de

manera detallada, los siguientes elementos:

Apartado 1, que detalle la estructura del estándar PM2, a partir de un mapa conceptual.
ELIZA

Apartado 2, donde se explique la aproximación metodológica del estándar PM2.

ELIZA

Apartado 3, donde se Identifique la tipología de proyectos a los cuales está dirigido el

estándar PM2.
ELIZA

Apartado 4, donde se propongan los mecanismos de aplicación el estándar PM2.

ELIZA

Apartado 5, donde se realice un análisis comparativo, donde se identifiquen las similitudes y

diferencias, entre los estándares internacionales de gerencia de proyectos del PMI, AIPM,
APMBOK, IPMA, ISO 21500, P2M, Prince 2, y PM2.
Asignado por colores

Apartado 6, donde se propone un modelo integrado de gerencia de proyectos para la

organización seleccionada, basado en estándares internacionales del PMI, AIPM, APMBOK,
IPMA, ISO 21500, P2M, Prince 2, y PM2 para la organización seleccionada.

4. Asegurar los elementos de calidad del documento, APA EAN.

CESAR Y ALIZA
FECHA ENTREGA

3/16/2021

3/16/2021

3/16/2021

3/16/2021

3/16/2021

3/16/2021

a DEFINIR
Tabla de equivalencia entre el PMBOK y el estándar AIPM

Página
Ítem PMBOK PMBOK

Iniciación
Planeación
Ejecución
Control
Grupos de Proceso Cierre p. 23

Integración
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos
Comunicaciones
Riesgos
Contratación
Áreas de Conocimiento Stakeholders p. 23

Starting
Organizing and preparing
Carrying out
Ciclo de vida el Proyecto Closing p. 18
Definición de Proyecto p. 4

Definición de Programa p. 13

Definición de Portafolio p. 13

Definición de Gerencia de Proyecto p. 10

Definición de Gerencia de Programa p. 14

Definición de Gerencia de Portafolio p. 15

Definición de PMO p. 48
Tipos de organizaciones Tabla tipos de organizaciones p. 47

Rol del Gerente del Proyecto p. 51

Gestión de integración del proyecto Definición p. 69

4.1 Desarrollar el Project

Charter

4.2 Desarrollar del plan de

gestión del proyecto

4.3 Dirigir y gestionar el trabajo

del proyecto
4.4 Gestionar el conocimiento
del proyecto
 4.5 Monitorear y controlar el
trabajo del proyecto

4.6 Realizar el control

integrado de cambios

4.7 Cerrar proyecto o fase

Gestión del alcance del proyecto Definición p. 129

5.1 Planificar la gestión del
alcance

5.2 Recopilar requerimientos

 5.3 Definir el alcance
5.4 Crear la EDT/WBS
5.5 Validar el Alcance
5.6 Controlar el alcance
Alcance del producto
Alcance del proyecto

Gestión de los tiempos del proyecto Defunción p. 173

6.1 Planificar la gestión del
cronograma

6.2 Definir las actividades

6.3 Secuenciar las actividades

6.4 Estimar duraciones las

actividades

6.5 Desarrollar el cronograma

 6.6 Controlar cronograma

Gestión de los costos del proyecto Defunción p. 231

7.1 Planificar la gestión de los

costos

7.2 Estimar los costos

7.3 Determinar el presupuesto

 7.4 Controlar los costos

Gestión de la calidad en proyectos Definición p. 271

8.1 Planificar la gestión de la

calidad

8.2 Gestionar la calidad

 8.3 Controlar la calidad

Gestión de los recursos del proyecto Definición p. 307

9.1 Planificar la gestión de los

recursos

9.2 Estimar los recursos de las

actividades

9.3 Adquirir recursos

 9.4 Desarrollar el equipo

9.5 Dirigir el equipo

9.6 Controlar los recursos

Gestión de las comunicaciones del

proyecto Definición p. 359

10.1 Planificar la gestión de las

comunicaciones
 10.2 Gestionar las
comunicaciones

10.3 Monitorear las

comunicaciones

Gestión de los riesgos del proyecto Definición p. 395

11.1 Planificar la gestión de los

riesgos

11.2 Identificar los riesgos

11.3 Realizar el análisis
cualitativo de riesgos

11.4 Realizar el análisis

cuantitativo de riesgos

11.5 Planificar la respuesta a

los riesgos

11.6 Implementar la respuesta

a los riesgos
 11.7 Monitorear los riesgos

Gestión de las adquisiciones del

proyecto Definición p. 459

12.1 Planificar la gestión de las

adquisiciones del proyecto

12.2 Ejecutar las adquisiciones

 12.3 Controlar las
adquisiciones
Gestión de los interesados del
proyecto Definición p. 503
13.1 Identificar a los
interesados
13.2 Planificar el
involucramiento de los
involucrados
13.3 Gestionar el
involucramiento de los
involucrados
13.4 Monitorear el
involucramiento de los
involucrados
Entornos de proyectos ágiles,
iterativos, adaptativos e híbridos p. 665
Elementos no contenidos en el
PMBOK Elemento 1 N.A.
Elemento 2 N.A.
Elemento 3 N.A.
Elemento 4 N.A.
Elemento 5 N.A.
Elemento 6 N.A.
Elemento 7 N.A.
Elemento 8 N.A.
Elemento 9 N.A.
Elemento 10 N.A.
Elemento 11 N.A.
Elemento 12 N.A.
Elemento 13 N.A.
Elemento 14 N.A.
Elemento 15 N.A.
Elemento 16 N.A.
Elemento 17 N.A.
Elemento 18 N.A.
Elemento 19 N.A.
Elemento 20 N.A.
Elemento 21 N.A.
Elemento 22 N.A.
Elemento 23 N.A.
Elemento 24 N.A.
Elemento 25 N.A.
stándar AIPM

Equivalencia en el estándar estudiado

Iniciación
Planeación
Ejecución
Control
Cierre

1. Planificar, administrar y revisar el alcance

2. Planificar, administrar y revisar el tiempo
3. Planificar, administrar y revisar los costos
4. Planificar, gestionar y revisar la calidad
5. Planificar, gestionar y revisar los recursos humanos del proyecto
6. Planificar, gestionar y revisar la comunicación
7. Planificar, gestionar y revisar el riesgo del proyecto
8. Planificar, gestionar y revisar las adquisiciones
9. Planificar, gestionar y revisar la integración

El ciclo de vida del proyecto es la agregación de los eventos que ocurren desde la conceptualización de una idea u objetivo em
través del logro del objetivo del proyecto y la posterior finalización del trabajo asociado con el proyecto. El ciclo de vida del p
independiente del concepto de tiempo, excepto en la medida en que define el tiempo total del proyecto. El ciclo de vida de
define una secuencia lógica de eventos que deben ocurrir.
Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio único, con el fin de lograr un resultado

Un programa es un conjunto de proyectos relacionados que se gestionan de forma coordinada para obtener beneficios y un
no está disponible al gestionarlos de forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionado fuera
de los proyectos discretos del programa. Un programa también puede ser un solo proyecto grande o complicado que involu
subproyectos que pueden, o no, ser controlados directamente por el director del programa. 7

Portafolio es una colección de programas y / o proyectos y otros trabajos que se agrupan para facilitar la gestión eficaz de e
para cumplir con los objetivos comerciales estratégicos. Los proyectos o programas de la cartera no necesariamente pue
interdependientes o estar directamente relacionados

El Project Manager es la persona designada como responsable de la gestión de toda la

actividad necesaria para la entrega del proyecto contratado (incluidos los servicios) al cliente (ya sea interno o
externo), a satisfacción del cliente y dentro de las limitaciones de tiempo y presupuesto acordadas.

La gerencia de programa / proyecto comprende una combinación del proceso de planificación comercial y sus resultados, los
finales del programa / proyecto y el trabajo requerido para entregar los entregables del programa / proyecto requeridos uti
pensamiento sistémico para asegurar la definición y entrega del resultados requeridos del programa / proyecto. La geren
encargada de realizar la justificación inicial del programa / proyecto a través del proceso de planificación estratégica, el des
caso de negocio, la gestión de la actividad de puesta en marcha del programa / proyecto inicial seguida de la definición conti
entregables dentro de los objetivos del programa / proyecto y limitaciones. El alcance del programa / proyecto forma la base
programa / proyecto,

la gerencia de portafolio se agrupan para facilitar la gestión eficaz de ese trabajo para cumplir con los objetivos comerciales e
Los proyectos o programas de la cartera no necesariamente pueden ser interdependientes o estar directamente relacion

N/A
N/A

Administrar el equipo del proyecto y tendrá la responsabilidad de los resultados generales del proyecto y utilizará una varieda
herramientas y metodologías de administración de proyectos a diario con un alto grado de competencia. Emplea la aplicación
autodirigida de conocimientos y habilidades de gestión de proyectos, con una profundidad sustancial en herramientas y meto
gestión de proyectos donde se requiere juicio al planificar y seleccionar equipos, servicios y técnicas adecuados para uno mism
los demás

La Gestión de Integración de Proyectos comienza cuando se concibe un proyecto y continúa durante la planificación, ejecución
la necesidad de integración es evidente cuando la información o las actividades del proyecto inician o se correlacionan.

Documento de autorización del proyecto: El documento que autoriza formalmente el proyecto. Esta autorización podría estar
en documentos de diferentes nombres según la organización, metodología o contexto de la industria. Por ejemplo, Carta del p
Caso comercial o Mandato del proyecto. El Gerente de Proyecto debe utilizar este documento para identificar información imp
que se integrará en un Plan de Gestión de Proyecto.

El Plan de Gestión del Proyecto contendrá (ya sea directamente o con referencia a un documento separado):
• Plan de gestión del alcance del proyecto
• Plan de gestión del tiempo del proyecto
• Plan de gestión de costes del proyecto
• Plan de gestión de la calidad del proyecto
• Plan de gestión de recursos humanos del proyecto
• Plan de gestión de comunicación del proyecto
• Plan de gestión de riesgos del proyecto
• Plan de gestión de adquisiciones del proyecto
• Plan de gestión de integración del proyecto

1. Aplicar Sistemas de control de proyectos identificado en el Plan de gestión de proyectos

2. Gestionar la entrega de Transición al servicio
3. Asegúrese de que se obtenga la aceptación y aprobación pertinentes como requisito previo para Finalización del proyecto
4. Iniciar y gestionar la finalización del proyecto
1. Revisar y registrar el progreso, los problemas y los resultados del proyecto para evaluar la eficacia de la gestión de la integra
forma continua.

2. Identificar las lecciones aprendidas en la gestión de la integración y recomendar mejoras a una autoridad superior del proye
aplicación en otros proyectos

Sistemas de control de proyectos se utilizan para monitorear, controlar y administrar el desempeño del proyecto. El control de
comienza al principio del proyecto con la planificación y finaliza al final del proyecto con la revisión posterior a la implementac
una participación completa de cada paso del proceso. El nivel de control del proyecto debe ser acorde con las necesidades del
(teniendo en cuenta la complejidad, el riesgo y las obligaciones legales). Demasiado control es ineficiente y agrega poco valor;
control podría aumentar el riesgo para el desempeño del proyecto y la realización de beneficios.

Finalización del proyecto las actividades pueden incluir:

• Transición de responsabilidad / propiedad de los entregables del proyecto / productos Transferencia de
• activos al cliente o propietario de origen.
• requisitos de garantía
• evaluacion de proyecto
• auditoría / conciliación final
• liquidación de pasivos financieros
• finalización de códigos de cuenta y otra documentación financiera envío del informe de
• finalización a una autoridad superior del proyecto

El alcance de un proyecto comprende una combinación del proceso de planificación comercial y sus resultados, los productos
proyecto y el trabajo requerido para entregar los entregables del proyecto requeridos utilizando el pensamiento sistémico pa
la definición y entrega de los resultados requeridos del proyecto. La gestión del alcance implica la justificación inicial del proye
del proceso de planificación estratégica, el desarrollo del caso de negocio, la gestión de la actividad de puesta en marcha in
proyecto seguida de la definición continua de los entregables dentro de los objetivos y limitaciones del proyecto. El alcance d
forma la base del plan del proyecto, la base a partir de la cual se desarrollan todos los demás planes específicos del proyecto
de un enfoque general de sistemas para la gestión de proyectos.
 • Contribuir a la identificación de los entregables del proyecto
• Apoyo el establecimiento del proceso de gestión del ciclo de vida del proyecto
• Contribuir a la identificación de los criterios de aceptación del proyecto
• Llevar a cabo el trabajo de acuerdo con el plan de negocios acordado y / o el plan de gestión del proy
respaldar los procesos y procedimientos efectivos de control de cambios y medición del desempeño M
asignado áreas de cumplimiento asociados con los requisitos del alcance y comunicar las deficiencias a
del proyecto Medir el progreso para determinar los problemas de alcance potenciales, percibidos y rea
pueden requerir un cambio de alcance formal
• Contribuir para informar y registrar Interesado cambios de alcance acordados dentro de las responsa
laborales asignadas
• Apoyo La aplicación de los sistemas de seguimiento y presentación de informes del proyecto con e
permitir la evaluación del desempeño del proyecto.
• Ayudar en la revisión de los resultados del proyecto para determinar la efectividad de los enfoques d
del alcance iniciales y posteriores.

Contribución a gestión del alcance puede incluir aportes del área de especialización en:
• identificar los beneficios y resultados del proyecto
• enumerar los entregables, las tareas y las actividades
• Contribuir al desarrollo de estructuras de trabajo, organización o desglose de productos.
• enumerar los resultados medibles del proyecto
Procedimientos de control de cambios puede aplicarse a:
• elementos designados del proyecto que pueden cambiar, por ejemplo, ingeniería, finanzas
• documentación del proyecto designado, por ejemplo, planes, programas, directivas, directrices e instru
 Definicion del alcance puede incluir:
Objetivos del proyecto
Descripción del alcance del producto
Requerimientos del proyecto
Límites del proyecto
Proyectos Deliverable
Criterios de aceptación del producto
Restricciones y supuestos del proyecto
Organización inicial del proyecto
Riesgos definidos inicialmente
Programación y factores de costo
Estructura de desglose del trabajo
Estructura de desglose del producto

La gestión del tiempo del proyecto, a través de la gestión de las actividades de planificación y programació
relaciona con las actividades asociadas con el desarrollo, análisis, seguimiento y control de los cronogram
proyecto. El cumplimiento de los objetivos del proyecto dentro del marco de tiempo identificado es un facto
para determinar el éxito del proyecto junto con la capacidad, el costo y la calidad.
1. Contribuir al desarrollo de proyecto horarios
• Apoyo la identificación de la duración y el esfuerzo, la secuencia y las dependencias de las tareas par
con los objetivos asignados al proyecto.
• Contribuir al establecimiento de la Estructura de Desglose del Trabajo en el contexto del desarrollo de
cronograma del proyecto, incluida la consideración del riesgo y la estimación del impacto (s).
• Identificar el impacto del cronograma en la estimación de costos y la identificación de riesgos.
• Contribuir al desarrollo del plan de gestión del cronograma del proyecto
• Apoyar la introducción de la planificación de proyectos y herramientas y técnicas de programación req
para los aspectos de gestión del tiempo del programa

2. Monitor acordado calendario

• Registrar e informar la variación entre el progreso real y planificado en las tareas asignadas dentro de
cronograma del proyecto,
• Contribuir a identificar tareas que pueden ser parte integral de la (s) ruta (s) crítica (s)
• Apoyar los procesos de monitoreo para identificar desviaciones del cronograma que puedan afectar el
cumplimiento de los objetivos del proyecto.

3. Actualizar el horario acordado

• Actualice el cronograma y los planes según las instrucciones para adaptarse a situaciones cambiantes
largo del ciclo de vida del proyecto.
• Utilice herramientas de programación para medir, registrar e informar el progreso de las actividades en
con los horarios y planes acordados
• Contribuir a pronosticar el impacto de los cambios en el cronograma y al análisis de opciones

4. Contribuir a implementación de horarios del proyecto

• Contribuir a la revisión del progreso con respecto al cronograma a lo largo del ciclo de vida del proyec
• Documentar el progreso del proyecto y programar los cambios de acuerdo con los estándares de
documentación del proyecto.
• Supervisar la coherencia de los cambios de cronograma con el alcance, los objetivos, las limitaciones
riesgos cambiantes

5. Participa en la evaluación gestión del tiempo resultados

• Ayudar en la revisión de los resultados del proyecto para determinar la efectividad de las herramientas
programación, técnicas y enfoques utilizados.
3. Actualizar el horario acordado

• Actualice el cronograma y los planes según las instrucciones para adaptarse a situaciones cambiantes
largo del ciclo de vida del proyecto.
• Utilice herramientas de programación para medir, registrar e informar el progreso de las actividades en
con los horarios y planes acordados
• Contribuir a pronosticar el impacto de los cambios en el cronograma y al análisis de opciones

4. Contribuir a implementación de horarios del proyecto

• Contribuir a la revisión del progreso con respecto al cronograma a lo largo del ciclo de vida del proyec
• Documentar el progreso del proyecto y programar los cambios de acuerdo con los estándares de
documentación del proyecto.
• Supervisar la coherencia de los cambios de cronograma con el alcance, los objetivos, las limitaciones
riesgos cambiantes

5. Participa en la evaluación gestión del tiempo resultados

• Ayudar en la revisión de los resultados del proyecto para determinar la efectividad de las herramientas
programación, técnicas y enfoques utilizados.

• Identificar problemas de programación y gestión del tiempo para su aplicación a proyectos futuros.

La gestión de costos, estimación de costos y presupuestación del proyecto incluye los procesos necesario
identificar, analizar y refinar los costos del proyecto, la facturación del proyecto y el efectivo del proyecto p
producir un presupuesto del proyecto que luego se utiliza como base sobre la cual monitorear y controlar l
contabilidad del proyecto. La gestión de costos y la presupuestación son factores críticos para el éxito del
junto con la capacidad, la gestión del tiempo, la planificación y programación y la calidad.

1. Contribuir al desarrollo del presupuesto del proyecto

• Costo estimado para tareas y actividades y comunicarse con otros para su inclusión en el presupuesto
proyecto
• Mapee los costos en función de la duración / esfuerzo y los recursos asignados, y comuníquese con e
del proyecto para su inclusión en el plan del proyecto, el presupuesto del proyecto y la facturación asociad
perfiles de costos y efectivo Buscar y aplicar comentarios sobre la idoneidad, validez y precisión de estima
• Solicite una aclaración de las estimaciones y el grado de precisión cuando sea necesario.
• Contribuir a mejorar la gestión del proceso presupuestario del proyecto

2. Monitorear los costos del proyecto

• Contribuir al seguimiento de la facturación, los gastos y el efectivo con respecto al plan y presupuesto
proyecto acordados.
• Uso establecido métodos, técnicas y herramientas de gestión de costes del proyecto Identificar e infor
variaciones en el presupuesto a una autoridad superior del proyecto para la acción.
• Apoyar la revisión y la presentación de informes sobre el presupuesto para identificar si las variacione
los gastos, ingresos y efectivo planificados y reales son apropiadas para la estimación actual acordada al

3. Contribuir al proyecto conciliación presupuestaria procesos

• Asistir en los procesos de conciliación del presupuesto del proyecto, finalización y transferencia de act
del proyecto para su inclusión en el plan del proyecto, el presupuesto del proyecto y la facturación asociad
perfiles de costos y efectivo Buscar y aplicar comentarios sobre la idoneidad, validez y precisión de estima
• Solicite una aclaración de las estimaciones y el grado de precisión cuando sea necesario.
• Contribuir a mejorar la gestión del proceso presupuestario del proyecto

2. Monitorear los costos del proyecto

• Contribuir al seguimiento de la facturación, los gastos y el efectivo con respecto al plan y presupuesto
proyecto acordados.
• Uso establecido métodos, técnicas y herramientas de gestión de costes del proyecto Identificar e infor
variaciones en el presupuesto a una autoridad superior del proyecto para la acción.
• Apoyar la revisión y la presentación de informes sobre el presupuesto para identificar si las variacione
los gastos, ingresos y efectivo planificados y reales son apropiadas para la estimación actual acordada al

3. Contribuir al proyecto conciliación presupuestaria procesos

• Asistir en los procesos de conciliación del presupuesto del proyecto, finalización y transferencia de act
pasivos y registros financieros al cliente o a una parte interesada designada.
• Ayudar en la revisión de los resultados del proyecto mediante el uso de registros del proyecto para de
la efectividad de las estrategias y procesos contables iniciales y posteriores del proyecto.
• Informe de estimación de costos, control de costos y cuestiones presupuestarias y respuestas a una a
superior del proyecto para su aplicación en proyectos futuros
• Revisar la gestión de costos del proyecto y las lecciones aprendidas y registrarlas de acuerdo con el p
manejo de costos

La gestión de la calidad del proyecto comprende las actividades necesarias para optimizar la implementac
política de calidad actual y los procesos requeridos para el proyecto. La gestión de la calidad aplica estánd
procesos objetivos para lograr el objetivo en gran parte subjetivo de la satisfacción del cliente mediante la
aplicación continua de la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad
mejora continua durante todo el ciclo de vida del proyecto.

1. Implementar seguro de calidad dentro del proyecto como se indica y de acuerdo con los estándares y p
calidad acordados Mantener registros y documentación de acuerdo con los procedimientos establecidos
2. Evaluar y documentar los resultados de las actividades del proyecto y el rendimiento del producto para
determinar el cumplimiento de los estándares de calidad acordados.
3. Informar las deficiencias en los resultados de calidad al director del proyecto

1. Ayudar en la revisión continua de los resultados del proyecto para determinar la eficacia de actividades
gestión de la calidad
2. Busque oportunidades para contribuir al mejora continua de los sistemas, planes y procesos del proyec
Verifique los planes, procesos y resultados con regularidad para verificar la calidad y la finalización según
criterios establecidos.
3. Contribuir al análisis de la satisfacción de las partes interesadas e informar a las autoridades superiores
proyecto
4. Contribuir a las actividades de lecciones aprendidas informando problemas de garantía de calidad y res
las autoridades superiores del proyecto para su aplicación en proyectos futuros.
• Diagrama de causa y efecto (espina de pescado, Ishikawa) Gráficos de
• control
• Diagrama de flujo
• Histograma
• diagrama de Pareto
• Tabla de ejecutar
• Diagrama de dispersión

El proceso de Gestión de Recursos Humanos (HRM) implica el desarrollo de las personas en un equipo d
proyecto cohesionado con el propósito común de cumplir con los objetivos del proyecto. La gestión de rec
humanos incluye la determinación de los recursos necesarios para gestionar las tareas del proyecto, tanto
del equipo central del proyecto como en la matriz organizativa más amplia. El reclutamiento, la selección,
capacitación y el desarrollo del personal se llevan a cabo para adaptarse a los cambios a lo largo del ciclo
del proyecto.

Planes de gestión de recursos humanos puede contener estrategias de adquisición de personal, roles y
responsabilidades, horarios del personal, plan de liberación del personal, estrategias de necesidades de
capacitación, estrategias de reconocimiento y recompensa por desempeño, enfoques de cumplimiento de
políticas y procedimientos de SST

1. Contribuir al análisis de la estructura de desglose del trabajo y la estructura organizacional para determ
requerimientos de recursos humanos
2. Contribuir a definición de recursos necesario para realizar las tareas del proyecto
3. Contribuir al análisis de las expectativas de las partes interesadas para determinar los requisitos de rec
humanos.

1. Buscar activamente los puntos de vista y opiniones de los miembros del equipo durante la planificación
implementación de tareas.
3. Asumir deberes y aceptar responsabilidades de manera positiva y de una manera que promueva la coo
y las buenas relaciones en el equipo.
4. Comunicarse con otros usando estilos y métodos apropiados a la situación y al resultado deseado.
5. Comunicar información e ideas a otros de una manera lógica, concisa y comprensible.
6. Buscar con regularidad comentarios sobre la naturaleza y la calidad de las relaciones laborales y utiliza
base para la mejora y el desarrollo individual.
7. Fomentar y desarrollar las actividades, los objetivos y la cohesión del equipo.
Pautas y procedimientos de trabajo puede estar de acuerdo con:
• plan de gestión de recursos humanos del proyecto organización
• procedimientos de gestión de proyectos plan de dotación de personal /
• descripción del trabajo
• pautas y acuerdos de relaciones laborales normas de
• funcionamiento profesional

Desarrollo y formación de recursos humanos puede llevarse a cabo de manera formal o informal y puede
• conjuntos de aprendizaje activo
• orientación y tutoría
• retroalimentacion de rendimiento
• trabajo en equipo y actividades de grupo en
• red
• formación y seminarios
• Habilidades profesionales / especializadas y progresión profesional
• Comunicaciones interpersonales
• trabajo en equipo y actividades grupales
Facilitar la participación de las partes interesadas en el proyecto de manera abierta y ética.

Emprender el trabajo en un entorno multidisciplinario de acuerdo con lo establecido Planes de gestión de

humanos, prácticas, pautas y procedimientos para lograr los objetivos designados del proyecto Resolver c
potenciales y reales de acuerdo con los procesos de resolución de disputas acordados o informar a otros
resolución

La gestión de las comunicaciones del proyecto proporciona un vínculo fundamental entre las personas, las
la información en todas las etapas del ciclo de vida del proyecto. La gestión de las comunicaciones del pro
garantiza la generación, recopilación, difusión, almacenamiento y disposición oportunos y adecuados de l
información del proyecto a través de estructuras y procesos formales para ayudar al logro de los objetivos
proyecto

1. Identificar los requisitos y obtener información relevante para contribuir a la documentación inicial del pr
2. Contribuir al desarrollo e implementación de la plan de gestión de comunicaciones y redes de comunica
1. Recopilar, validar, almacenar, recuperar, filtrar y difundir información según las instrucciones, dentro de
procedimientos acordados, para ayudar en los procesos de toma de decisiones. Mantener la información d
manera acordada para garantizar que los datos sean seguros y auditables.
Redactar informes claros y concisos que contengan toda la información requerida y estén preparados de a
con el plan de gestión de comunicaciones del proyecto.

2. Comunicar proyecto
información

3, Comunicarse con el equipo del proyecto y las partes interesadas mediante redes, procesos y procedimi
acordados para garantizar la claridad de comprensión.

4, Redactar y publicar informes según las indicaciones, o redactarlos para su publicación por autoridades
superiores del proyecto.
Busque información y asesoramiento de las autoridades correspondientes del proyecto en caso de duda.
Contribuir al proyecto informes de desempeño y comunicarse con las partes interesadas del proyecto seg
instrucciones

1. revisión continua de los resultados del proyecto para determinar la eficacia de las actividades de gestió
comunicaciones.

2. Proporcionar comentarios sobre el éxito o no de la implementación y la conveniencia continua del plan

comunicación del proyecto.

3. Informar problemas de gestión de comunicaciones y respuestas y lecciones aprendidas a las autoridade

superiores del proyecto para su aplicación en proyectos futuros.

Los riesgos son factores que pueden afectar negativamente los resultados del proyecto. La gestión de rie
incluye los procesos relacionados con la identificación, análisis y minimización de las consecuencias de lo
adversos. El proceso de gestión de riesgos se completa mediante la revisión del plan y el registro de las le
aprendidas.
Planes de gestión de riesgos contener información sobre; riesgos identificados, metodologías, herramienta
responsabilidades con respecto a la gestión de riesgos, categorías y prioridades de riesgos, definiciones d
probabilidad e impacto de riesgos, tolerancias de las partes interesadas, estrategias de gestión de riesgos
seguimiento de riesgos
Métodos de análisis de riesgo incluir:
• probabilidad de riesgo y evaluación de impacto
• probabilidad e matriz de impacto
• evaluación de la calidad de los datos de riesgo
• categorización del riesgo
• evaluación de la urgencia del riesgo
Enfoques de gestión de riesgos cubrir;
• identificación de riesgo
• cuantificación de riesgos
• desarrollo de respuesta al riesgo
• control de respuesta al riesgo

Registros puede tomar la forma de:

• listas de posibles eventos de riesgo análisis
• de riesgos y planes de gestión de riesgos de
• reevaluación
• diarios de riesgo, registros de incidentes, informes de sucesos y otros archivos y registros de proyecto
• organizaciones de documentación
• lecciones aprendidas en gestión de riesgos

Gestión de riesgos Herramientas y técnicas puede implicar:

• recurrir a expertos en experiencia personal y / o en la materia
• ayudar en el análisis de riesgos cualitativo y / o cuantitativo, como simulación de cronograma, análisis
decisiones, planificación de contingencias, desarrollo de estrategias alternativas
• el uso de herramientas especializadas de análisis de riesgos para proporcionar resultados que ayuden
proceso de toma de decisiones

• Planificación de la respuesta al riesgo que cubre, evita, transfiere, mitiga, acepta y explota, mejora, co
acepta
• planificación de la gestión de riesgos, identificación de riesgos, análisis cualitativo de riesgos, análisis
cuantitativo de riesgos, planificación de la respuesta a los riesgos, seguimiento y control de riesgos
• la necesidad de gestión de riesgos dentro del amplio marco de gestión de proyectos
• el lugar de la gestión de riesgos en el contexto del ciclo de vida del proyecto y otras funciones de gest
proyecto

• la aplicación de herramientas y técnicas de gestión de riesgos dentro del área de especialización del s
cómo, cuándo y por
• qué se implementan los procesos de identificación, seguimiento y notificación de riesgos la importanci
contribución del individuo
• al proceso de gestión de riesgos
Monitorear riesgos
• Reevaluación de riesgos
• Auditorías de riesgo
• Información de rendimiento técnico de análisis de
• varianza y tendencias
• Análisis de reservas
• Reuniones de estado
• análisis de variaciones y tendencias registro
• de riesgos y actualizaciones cambios
• solicitados
• acciones correctivas recomendadas
• acciones preventivas recomendadas

La gestión de adquisiciones del proyecto implica la gestión de las actividades de contratación desde la for
como la definición del producto y el contrato, el análisis del mercado a través del proceso de licitación has
formación del contrato, la ejecución del contrato, la gestión y la administración después de la adjudicación
contrato. La gestión de adquisiciones del proyecto concluye con los aspectos contractuales de los proceso
finalización del proyecto. Las actividades de adquisición normalmente se definen y planifican con anticipac
refinan a lo largo del ciclo de vida del proyecto para garantizar que se cumplan los objetivos cambiantes d
proyecto. Si la participación en el proceso de adquisición es como cliente, contratista principal o como
subcontratista, puede influir en la perspectiva desde la cual se abordan las actividades de adquisición, sin
normalmente se aplicarían procesos similares de gestión de proyectos.
Plan de adquisiciones puede incluir tipos de contratos utilizados, administración de contratos, cierre de co
criterios de adquisición, declaraciones de trabajo de adquisiciones, criterios de selección, proveedores pre
describe cómo se gestionarán y ejecutarán las adquisiciones

Herramientas de administración de adquisiciones

• Revisiones de desempeño realizadas por el comprador del sistema
• de control de cambios de contrato
• Inspecciones y auditorías
• Informes de rendimiento
• Sistema de pago
Actividades de gestión de adquisiciones puede llevarse a cabo:
• dentro del marco organizativo, procedimientos y rutinas establecidos
• bajo orientación y supervisión limitadas
• dentro de la autorización y los límites acordados
• en un entorno multidisciplinario sujeto a cambios frecuentes

Revisiones de proyectos puede llevarse a cabo al completar:

• hitos importantes acordados, por ejemplo, fases, subcontratos
• entrega de los principales entregables
• cambio de personal clave
• finalización del proyecto y otros hitos acordados

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A
N/A
 Página
estándar
estudiado

p.4-6 de la
parte a

P.16 De la
parte A
P. 15 de la
parte a

p,15 de la
parte a

p. 16 de la
parte a

p.2-5 de la
parte d

p.19 de la
parte a
 p.4

p.28 de la
Parte C

p.30 de la
parte c

p.30 de la
parte c
 p.29 de la
parte c

p. 30 de la
parte c

p. 31 de la
parte c

p.4 de la parte
B
p.4 de la parte
B

p. 4. de la
parte b
p. 5 de la parte
b

p. 7 de la parte
b
p. 7 de la parte
p. 7 de la parte
b

p.10 de la
parte b
p.10 de la
parte b

P.16 De la
parte b

p.16 de la
parte b

p.16 de la
parte b
p.16 de la
parte b

p.18 de la
parte b

p. 19 de la
parte b

p. 19 de la
parte b

p.g 19 de la
parte b
P.19 de la
parte b

P.19 de la
parte b

P.19 de la
parte b

p.21 de la
parte b

p. 21 de la
parte b
p.21 de la
parte b

p.21 de la
parte b

p.23 de la
parte b

p.24 de la
parte b

p. 24 de la
parte b
p. 24 de la
parte b

p. 24 de la
parte b

p. 24 de la
parte b

p.25 de la
parte b
p.25 de la
parte b

P. 26 de la
parte b

p. 25 de la
parte b

p. 27 de la
parte b
p. 27 de la
parte b
 Similitud

el AIPM esta basado en el pmbok, por lo tanto su similitud es completa en el grupo de procesos.

Tiene 9 areas de conocimiento y pmbok tiene 10 donde estan los stakeholders, en el AIPM no lo relacionan
directamente.

El concepto de ciclo de vida de un proyecto en el PMBOK es la serie de fases que atraviesa un proyecto
desde su inicio hasta su conclusión. Proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto. Este
marco de referencia básico se aplica independientemente del trabajo específico del proyecto involucrado.
Las fases pueden ser secuenciales, iterativas o superpuestas. Todos los proyectos pueden configurarse
dentro del ciclo de vida genérico. al verificar con el estandar AIPM, el concepto es el mismo aunque no este
tan detallado como en el pmbok pero al basarse se infiere que no existe diferencias en su concepto.
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

su principal similitud esta en que un programa es un grupo de

proyectos relacionados asi mismo lo definie el AIPM.

El concepto de portafolio es el mismo al del pmbok

El concepto de gerencia de proyectos es 100% el mismo en el pmbok

El concepto de gerencia de programas es 100% el mismo en el pmbok

Existe similitud en el concepto principal que es un portafolio se define como los proyectos, programas,
portafolios subsidiarios y operaciones gestionados como un grupo para alcanzar objetivos estratégicos.
El concepto del rol de gerente del proyecto es el mismo, aun que en el pmbok hablen del director del
proyecto

El concepto inicialmente es igual.

El concepto es 100% el mismo

El concepto es 100% el mismo

El concepto es 100% el mismo

El concepto es 100% el mismo

El concepto es 100% el mismo

El concepto es 100% el mismo

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido, y únicamente el trabajo requerido, para
completar el proyecto con éxito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca
primordialmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto; el
coneepto es igual al AIPM
Es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que documente cómo se va a definir,
validar y controlar el alcance del proyecto y del producto

Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos

de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto
a Gestión del Cronograma del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la
finalización del proyecto a tiempo. Los procesos de Gestión del Cronograma del Proyecto
son:
Es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la documentación para
planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto
s el proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar
para elaborar los entregables del proyecto.

No aparece en el AIPM especifico, pero al basarse el estandar se infiere que se maneja

Es el proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y

restricciones del cronograma para crear el modelo del cronograma del proyecto para la
ejecución, el monitoreo y el control del proyecto
la Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en planificar,
estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de
modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado

Es el proceso de definir cómo se han de estimar, presupuestar, gestionar, monitorear y

controlar los costos del proyecto

es el proceso de desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para

completar el trabajo del proyecto
Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales
o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos autorizada.

la Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos para incorporar la política de
calidad de la organización en
cuanto a la planificación, gestión y control de los requisitos de calidad del proyecto y el
producto, a fin de satisfacer los
objetivos de los interesados, en esto se asemeja al AIPM

—Es el proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y
sus entregables, así como de documentar cómo el proyecto demostrará el cumplimiento
con los mismos. Se asemeja en un 100%

—Es el proceso de convertir el plan de gestión de la calidad en actividades ejecutables de

calidad que incorporen al proyecto las políticas de calidad de la organización. Se asemeja
en un 100%
Se asemeja al 100%

la Gestión de los Recursos del Proyecto incluye los procesos para identificar, adquirir y
gestionar los recursos
necesarios para la conclusión exitosa del proyecto. Estos procesos ayudan a garantizar
que los recursos adecuados
estarán disponibles para el director del proyecto y el equipo del proyecto en el momento y
lugar adecuado. en el pmbok no solo habla de recursos humanos si no incluye recursos
fisicos

Es el proceso de definir cómo estimar, adquirir, gestionar y utilizar los recursos físicos y los
recursos del equipo del proyecto.

es el proceso de estimar los recursos del equipo y el tipo y las cantidades de materiales,
equipamiento y suministros necesarios para ejecutar el trabajo del proyecto.

s el proceso de obtener miembros del equipo, instalaciones, equipamiento, materiales,

suministros y otros recursos necesarios para completar el trabajo del proyecto.
Es el proceso de mejorar las competencias, la interacción entre los miembros del equipo y
el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.

Es el proceso que consiste en hacer seguimiento del desempeño de los miembros del
equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios en el
equipo a fin de optimizar el desempeño del proyecto.

s el proceso de asegurar que los recursos asignados y adjudicados al proyecto están

disponibles tal como se planificó, así como de monitorear la utilización de recursos
planificada frente a la real y realizar acciones correctivas según sea necesario.

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para
asegurar que las necesidades de información del proyecto y de sus interesados se
satisfagan a través del desarrollo de objetos y de la implementación de actividades
diseñadas para lograr un intercambio eficaz de información. La Gestión de las
Comunicaciones del Proyecto consta de dos partes. La primera parte consiste en
desarrollar una estrategia para asegurar que la comunicación sea eficaz para los
interesados y La segunda parte consiste en llevar a cabo las actividades necesarias para
implementar
la estrategia de comunicación.

Es el proceso de desarrollar un enfoque y un plan apropiados para las actividades de

comunicación del proyecto basados en las necesidades de información de cada interesado
o grupo, en los activos de la organización disponibles y en las necesidades del proyecto.
Es el proceso de garantizar que la recopilación, creación, distribución, almacenamiento,
recuperación, gestión, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean
oportunos y adecuados.

—Es el proceso de asegurar que se satisfagan las necesidades de información del

proyecto y de sus interesados.

El enfoque es el mismo en el pmbok

El proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos de un proyecto.

—El proceso de identificar los riesgos individuales del proyecto, así como las fuentes de
riesgo general del proyecto y documentar sus características.
en el pmbok y en el AIPM, El proceso de priorizar los riesgos individuales del proyecto
para análisis o acción posterior, evaluando la probabilidad de ocurrencia e impacto de
dichos riesgos, así como otras características

practicamente describen igual el proceso—El proceso de analizar numéricamente el efecto

combinado
de los riesgos individuales del proyecto identificados y otras fuentes de incertidumbre
sobre los objetivos generales
del proyecto.

AIMP Y Pmbok lo manejan igual, es El proceso de desarrollar opciones, seleccionar

estrategias y acordar acciones para abordar la exposición al riesgo del proyecto en
general, así como para tratar los riesgos individuales del proyecto.
El proceso de monitorear la implementación de los planes acordados de respuesta a los
riesgos, hacer seguimiento a los riesgos identificados, identificar y analizar nuevos riesgos
y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a lo largo del proyecto

en el pmbok la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios
para comprar o adquirir productos,
servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto. La Gestión de
las Adquisiciones del Proyecto
incluye los procesos de gestión y de control requeridos para desarrollar y administrar
acuerdos tales como contratos,
órdenes de compra, memorandos de acuerdo (MOAs) o acuerdos de nivel de servicio
(SLAs) internos. El personal
autorizado para adquirir los bienes y/o servicios requeridos para el proyecto puede incluir
miembros del equipo del
proyecto, la gerencia o parte del departamento de compras de la organización, si
corresponde. al analizarlo con el AIPM es practicamente igual la definición

en el pmbok es el proceso de documentar las decisiones de

adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los proveedores
potenciales

tanto en el pmbok y AIPM Es el proceso de obtener respuestas de los proveedores,

seleccionar a un proveedor y adjudicarle un contrato.
en el pmbok Es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la
ejecución de los contratos, efectuar cambios y correcciones, según corresponda, y cerrar
los contratos; practimanente la misma definición que en el AIPM
 Diferencia

El estandar AIPM, esta enfocada en evaluar las competencias "Los estándares AIPM se
agrupan en cuatro niveles en reconocimiento de cuatro áreas distintas de responsabilidad de
gestión de proyectos. Cada nivel dentro de los estándares AIPM tiene una certificación
específica asignada y se compone de varias unidades de competencia. La competencia
abarca la especificación de conocimientos y habilidades y la aplicación de esos conocimientos
y habilidades al estándar de desempeño requerido en el lugar de trabajo. Las unidades de
competencia definen las diversas competencias requeridas para un desempeño laboral
efectivo. Una unidad de competencia es aquella que, cuando se aplica en una situación
laboral, lógicamente puede ser independiente".

las areas del conocimiento son evaluadas por las competencias en la AIPM. Las unidades de
competencia deben:
cubrir los cuatro componentes principales de la competencia;
1. habilidades para la tarea;
2. habilidades de gestión de tareas;
3. habilidades de manejo de contingencias;
4. habilidades del entorno laboral / rol;
estar redactados para evitar cualquier sesgo o discriminación directa o indirecta; apoyar la
participación de una fuerza laboral diversa; y
Fomentar resultados exitosos.

N/A
En el pmbok no define que los elementos de un programa puedan estar por fuera del alacance de los proyectos.

N/A

N/A

N/A

la diferencia radica en que el pmbok no define si la cartera pueda ser o no interdependiente

No existe definicion de PMO en el AIPM

No existe definicion

dentro del AIPM no existe el tema de las decisiones, en el apmbok si.

No existe en AIPM la descripcion de gestionar el conocimiento

 en el AIPM no se detalla el proceso al nivel del pmbok1) Definir el Alcance—Es el proceso de desarrollar una
descripción detallada del proyecto y del producto. 2) Crear la EDT/WBS—Es el proceso de subdividir los
entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. 3) Validar el
Alcance—Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado. 4)
Controlar el Alcance—Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y del alcance del producto, y de
gestionar cambios a la línea base del alcance.
s el proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto.

Es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de períodos de trabajo necesarios

para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados.
—Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el cronograma del
proyecto y gestionar cambios a la línea base del cronograma. El Gráfico 6-1 brinda una
descripción general de los procesos de G

No existe en el aipm un desglose de la gestion de los costos pero se infiere que es igual al
pmbok porque esta basado

No existe en el aipm un desglose de la estimar de los costos pero se infiere que es igual al
pmbok porque esta basado
No existe en el aipm un desglose de la determinar los costos pero se infiere que es igual al
pmbok porque esta basado
No existe en el aipm un desglose de la controlar los costos pero se infiere que es igual al
pmbok porque esta basado

Se diferencia en que el AIPM describe bastante la satisfaccion del cliente

En el AIMP no se desglosa la gesiton de los recursos de todo el proyecto, aunque se infiere
en razon que esta basado en el pmbok

Esta enfocada a la competencia que debe tener el director mas no en el proceso

Esta enfocada a la competencia que debe tener el director mas no en el proceso

Esta enfocada a la competencia que debe tener el director mas no en el proceso

Esta enfocada a la competencia que debe tener el director mas no en el proceso

Esta enfocada a la competencia que debe tener el director mas no en el proceso

Esta enfocada a la competencia que debe tener el director mas no en el proceso

El concepto es el mismo, pero se diferencia en la forma de ejecutarlas en razon que el pmbok

la divide en dos partes, una en desarrollar la estrategia en la que se asegura que sea eficaz la
informacion a los interesados y la segunda en ejecutar actividades que garanticen la
estrategia de la implementaicon

n/a
n/a

n/a

a Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la planificación
de la gestión, identificación, análisis, planificación de respuesta, implementación de respuesta
y monitoreo de los riesgos de un proyecto. Los objetivos de la gestión de los riesgos del
proyecto son aumentar la probabilidad y/o el impacto de los riesgos positivos y disminuir la
probabilidad y/o el impacto de los riesgos negativos, a fin de optimizar las posibilidades de
éxito del proyecto, este concepto que trae el pmbok es mas detallado a diferencia de AIPM

N/A

N/A
N/A

N/A

En el AIPM no se describe al detalle que esta en el pmbok

N/A

N/A
N/A
 FECHA
TRABAJOS ASIGANDOS COLABORADOR ENTREGA
YUDY
CESAR
DIANA
ELIZA

Tabla de equivalencia entre el PMBOK y el estándar APMBOK 7

Página
Ítem PMBOK PMBOK

Nota
Iniciación
Planeación
Ejecución
Control
Grupos de Proceso Cierre p. 23

Integración
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos
Comunicaciones
Riesgos
Contratación
Áreas de Conocimiento Stakeholders p. 23
Starting
Organizing and
preparing
Carrying out
Ciclo de vida el Proyecto Closing p. 18
Definición de Proyecto p. 4
Definición de Programa p. 13
Definición de Portafolio p. 13

Definición de Gerencia de Proyecto p. 10

Definición de Gerencia de Programa p. 14

Definición de Gerencia de Portafolio p. 15
Definición de PMO p. 48
Tabla tipos de
Tipos de organizaciones organizaciones p. 47
Rol del Gerente del Proyecto p. 51

Gestión de integración del proyecto Definición p. 69

4.1 Desarrollar el
Project Charter

4.2 Desarrollar del

plan de gestión
del proyecto
4.3 Dirigir y
gestionar el
trabajo del
proyecto
4.4 Gestionar el
conocimiento del
proyecto

4.5 Monitorear y
controlar el trabajo
del proyecto
4.6 Realizar el
control integrado
de cambios
4.7 Cerrar
proyecto o fase
Gestión del alcance del proyecto Definición p. 129
5.1 Planificar la
gestión del
alcance
5.2 Recopilar
requerimientos
5.3 Definir el
alcance
5.4 Crear la
EDT/WBS
5.5 Validar el
Alcance
5.6 Controlar el
alcance
 Alcance del
producto
Alcance del
proyecto

Gestión de los tiempos del proyecto Defunción p. 173

6.1 Planificar la
gestión del
cronograma
6.2 Definir las
actividades
6.3 Secuenciar las
actividades
6.4 Estimar
duraciones las
actividades
6.5 Desarrollar el
cronograma
6.6 Controlar
cronograma

Gestión de los costos del proyecto Defunción p. 231

7.1 Planificar la
gestión de los
costos
7.2 Estimar los
costos
7.3 Determinar el
presupuesto
7.4 Controlar los
costos

Gestión de la calidad en proyectos Definición p. 271

8.1 Planificar la
gestión de la
calidad
8.2 Gestionar la
calidad
8.3 Controlar la
calidad

Gestión de los recursos del proyecto Definición p. 307

9.1 Planificar la
gestión de los
recursos
 9.2 Estimar los
recursos de las
actividades
9.3 Adquirir
recursos
9.4 Desarrollar el
equipo
9.5 Dirigir el
equipo
9.6 Controlar los
recursos
Gestión de las comunicaciones del
proyecto Definición p. 359
10.1 Planificar la
gestión de las
comunicaciones

10.2 Gestionar las

comunicaciones
10.3 Monitorear
las
comunicaciones

Gestión de los riesgos del proyecto Definición p. 395

11.1 Planificar la
gestión de los
riesgos
11.2 Identificar los
riesgos

11.3 Realizar el
análisis cualitativo
de riesgos
11.4 Realizar el
análisis
cuantitativo de
riesgos
11.5 Planificar la
respuesta a los
riesgos
11.6 Implementar
la respuesta a los
riesgos
11.7 Monitorear
los riesgos
Gestión de las adquisiciones del
proyecto Definición p. 459
12.1 Planificar la
gestión de las
adquisiciones del
proyecto
12.2 Ejecutar las
adquisiciones
12.3 Controlar las
adquisiciones
Gestión de los interesados del
proyecto Definición p. 503
13.1 Identificar a
los interesados
13.2 Planificar el
involucramiento
de los
involucrados
13.3 Gestionar el
involucramiento
de los
involucrados

13.4 Monitorear el
involucramiento
de los
involucrados
Entornos de proyectos ágiles,
iterativos, adaptativos e híbridos p. 665
Elementos no contenidos en el
PMBOK Elemento 1 N.A.
Elemento 2 N.A.
Elemento 3 N.A.
Elemento 4 N.A.
Elemento 5 N.A.
Elemento 6 N.A.
Elemento 7 N.A.
Elemento 8 N.A.
Elemento 9 N.A.
Elemento 10 N.A.
Elemento 11 N.A.
Elemento 12 N.A.
Elemento 13 N.A.
Elemento 14 N.A.
Elemento 15 N.A.
Elemento 16 N.A.
Elemento 17 N.A.
Elemento 18 N.A.
Elemento 19 N.A.
Elemento 20 N.A.
Elemento 21 N.A.
Elemento 22 N.A.
Elemento 23 N.A.
Elemento 24 N.A.
Elemento 25 N.A.
OK y el estándar APMBOK 7
Página
estándar
Equivalencia en el estándar estudiado estudiado
Especifique detalladamente la equivalencia en el En caso de no
estándar asignado en comparación con el existir
PMBOK. equivalencia
En caso de no existir equivalencia indique N.A. indique N.A.
 Similitud
Especifique detalladamente si existe
una similitud en el estándar estudiado
en comparación con el PMBOK
Diferencia
Especifique detalladamente si existe
una diferencia en el estándar
estudiado en comparación con el
PMBOK
Tabla de equivalencia entre el PMBOK y el estándar IPMA ICB4

Página
Ítem PMBOK PMBOK

Nota
Iniciación
Planeación
Ejecución
Control
Grupos de Proceso Cierre p. 23

Integración
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos
Comunicaciones
Riesgos
Contratación
Áreas de Conocimiento Stakeholders p. 23
Starting
Organizing and
preparing
Carrying out
Ciclo de vida el Proyecto Closing p. 18
Definición de Proyecto p. 4
Definición de Programa p. 13
Definición de Portafolio p. 13

Definición de Gerencia de Proyecto p. 10

Definición de Gerencia de Programa p. 14

Definición de Gerencia de Portafolio p. 15

Definición de PMO p. 48
Tabla tipos de
Tipos de organizaciones organizaciones p. 47
Rol del Gerente del Proyecto p. 51

Gestión de integración del proyecto Definición p. 69

 4.1 Desarrollar el
Project Charter

4.2 Desarrollar del plan

de gestión del proyecto

4.3 Dirigir y gestionar

el trabajo del proyecto
4.4 Gestionar el
conocimiento del
proyecto
4.5 Monitorear y
controlar el trabajo del
proyecto
4.6 Realizar el control
integrado de cambios
4.7 Cerrar proyecto o
fase
Gestión del alcance del proyecto Definición p. 129
5.1 Planificar la gestión
del alcance
5.2 Recopilar
requerimientos
5.3 Definir el alcance

5.4 Crear la EDT/WBS

5.5 Validar el Alcance
5.6 Controlar el
alcance
Alcance del producto
Alcance del proyecto

Gestión de los tiempos del proyecto Defunción p. 173

6.1 Planificar la gestión

del cronograma
6.2 Definir las
actividades
6.3 Secuenciar las
actividades

6.4 Estimar duraciones

las actividades
6.5 Desarrollar el
cronograma
 6.6 Controlar
cronograma

Gestión de los costos del proyecto Defunción p. 231

7.1 Planificar la gestión
de los costos

7.2 Estimar los costos

7.3 Determinar el
presupuesto
7.4 Controlar los
costos

Gestión de la calidad en proyectos Definición p. 271

8.1 Planificar la gestión
de la calidad
8.2 Gestionar la
calidad

8.3 Controlar la calidad

Gestión de los recursos del proyecto Definición p. 307

9.1 Planificar la gestión

de los recursos
9.2 Estimar los
recursos de las
actividades
9.3 Adquirir recursos
9.4 Desarrollar el
equipo
9.5 Dirigir el equipo
9.6 Controlar los
recursos
Gestión de las comunicaciones del
proyecto Definición p. 359
10.1 Planificar la
gestión de las
comunicaciones
10.2 Gestionar las
comunicaciones
10.3 Monitorear las
comunicaciones

Gestión de los riesgos del proyecto Definición p. 395

 11.1 Planificar la
gestión de los riesgos
11.2 Identificar los
riesgos
11.3 Realizar el
análisis cualitativo de
riesgos
11.4 Realizar el
análisis cuantitativo de
riesgos

11.5 Planificar la
respuesta a los riesgos

11.6 Implementar la
respuesta a los riesgos
11.7 Monitorear los
riesgos
Gestión de las adquisiciones del
proyecto Definición p. 459
12.1 Planificar la
gestión de las
adquisiciones del
proyecto
12.2 Ejecutar las
adquisiciones
12.3 Controlar las
adquisiciones
Gestión de los interesados del
proyecto Definición p. 503
13.1 Identificar a los
interesados
13.2 Planificar el
involucramiento de los
involucrados
13.3 Gestionar el
involucramiento de los
involucrados
13.4 Monitorear el
involucramiento de los
involucrados
Entornos de proyectos ágiles,
iterativos, adaptativos e híbridos p. 665
Elementos no contenidos en el
PMBOK Elemento 1 N.A.
Elemento 2 N.A.
Elemento 3 N.A.
Elemento 4 N.A.
Elemento 5 N.A.
Elemento 6 N.A.
Elemento 7 N.A.
Elemento 8 N.A.
Elemento 9 N.A.
Elemento 10 N.A.
Elemento 11 N.A.
Elemento 12 N.A.
Elemento 13 N.A.
Elemento 14 N.A.
Elemento 15 N.A.
Elemento 16 N.A.
Elemento 17 N.A.
Elemento 18 N.A.
Elemento 19 N.A.
Elemento 20 N.A.
Elemento 21 N.A.
Elemento 22 N.A.
Elemento 23 N.A.
Elemento 24 N.A.
Elemento 25 N.A.
y el estándar IPMA ICB4
Página
estándar
Equivalencia en el estándar estudiado estudiado
Especifique detalladamente la equivalencia en el En caso de no
estándar asignado en comparación con el existir
PMBOK. equivalencia
En caso de no existir equivalencia indique N.A. indique N.A.
 Similitud
Especifique detalladamente si existe
una similitud en el estándar estudiado
en comparación con el PMBOK
Diferencia
Especifique detalladamente si existe
una diferencia en el estándar
estudiado en comparación con el
PMBOK
Tabla de equivalencia entre el PMBOK y el estándar ISO 21500

Página
Ítem PMBOK PMBOK

Nota
Iniciación
Planeación
Ejecución
Control
Grupos de Proceso Cierre p. 23

Integración
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos
Comunicaciones
Riesgos
Contratación
Áreas de Conocimiento Stakeholders p. 23
Starting
Organizing and
preparing
Carrying out
Ciclo de vida el Proyecto Closing p. 18
Definición de Proyecto p. 4
Definición de Programa p. 13
Definición de Portafolio p. 13

Definición de Gerencia de Proyecto p. 10

Definición de Gerencia de Programa p. 14

Definición de Gerencia de Portafolio p. 15

Definición de PMO p. 48
Tabla tipos de
Tipos de organizaciones organizaciones p. 47
Rol del Gerente del Proyecto p. 51

Gestión de integración del proyecto Definición p. 69

 4.1 Desarrollar el
Project Charter

4.2 Desarrollar del plan

de gestión del proyecto

4.3 Dirigir y gestionar

el trabajo del proyecto
4.4 Gestionar el
conocimiento del
proyecto
4.5 Monitorear y
controlar el trabajo del
proyecto
4.6 Realizar el control
integrado de cambios
4.7 Cerrar proyecto o
fase
Gestión del alcance del proyecto Definición p. 129
5.1 Planificar la gestión
del alcance
5.2 Recopilar
requerimientos
5.3 Definir el alcance

5.4 Crear la EDT/WBS

5.5 Validar el Alcance
5.6 Controlar el
alcance
Alcance del producto
Alcance del proyecto

Gestión de los tiempos del proyecto Defunción p. 173

6.1 Planificar la gestión

del cronograma
6.2 Definir las
actividades
6.3 Secuenciar las
actividades

6.4 Estimar duraciones

las actividades
6.5 Desarrollar el
cronograma
 6.6 Controlar
cronograma

Gestión de los costos del proyecto Defunción p. 231

7.1 Planificar la gestión
de los costos

7.2 Estimar los costos

7.3 Determinar el
presupuesto
7.4 Controlar los
costos

Gestión de la calidad en proyectos Definición p. 271

8.1 Planificar la gestión
de la calidad
8.2 Gestionar la
calidad

8.3 Controlar la calidad

Gestión de los recursos del proyecto Definición p. 307

9.1 Planificar la gestión

de los recursos
9.2 Estimar los
recursos de las
actividades
9.3 Adquirir recursos
9.4 Desarrollar el
equipo
9.5 Dirigir el equipo
9.6 Controlar los
recursos
Gestión de las comunicaciones del
proyecto Definición p. 359
10.1 Planificar la
gestión de las
comunicaciones
10.2 Gestionar las
comunicaciones
10.3 Monitorear las
comunicaciones

Gestión de los riesgos del proyecto Definición p. 395

 11.1 Planificar la
gestión de los riesgos
11.2 Identificar los
riesgos
11.3 Realizar el
análisis cualitativo de
riesgos
11.4 Realizar el
análisis cuantitativo de
riesgos

11.5 Planificar la
respuesta a los riesgos

11.6 Implementar la
respuesta a los riesgos
11.7 Monitorear los
riesgos
Gestión de las adquisiciones del
proyecto Definición p. 459
12.1 Planificar la
gestión de las
adquisiciones del
proyecto
12.2 Ejecutar las
adquisiciones
12.3 Controlar las
adquisiciones
Gestión de los interesados del
proyecto Definición p. 503
13.1 Identificar a los
interesados
13.2 Planificar el
involucramiento de los
involucrados
13.3 Gestionar el
involucramiento de los
involucrados
13.4 Monitorear el
involucramiento de los
involucrados
Entornos de proyectos ágiles,
iterativos, adaptativos e híbridos p. 665
Elementos no contenidos en el
PMBOK Elemento 1 N.A.
Elemento 2 N.A.
Elemento 3 N.A.
Elemento 4 N.A.
Elemento 5 N.A.
Elemento 6 N.A.
Elemento 7 N.A.
Elemento 8 N.A.
Elemento 9 N.A.
Elemento 10 N.A.
Elemento 11 N.A.
Elemento 12 N.A.
Elemento 13 N.A.
Elemento 14 N.A.
Elemento 15 N.A.
Elemento 16 N.A.
Elemento 17 N.A.
Elemento 18 N.A.
Elemento 19 N.A.
Elemento 20 N.A.
Elemento 21 N.A.
Elemento 22 N.A.
Elemento 23 N.A.
Elemento 24 N.A.
Elemento 25 N.A.
y el estándar ISO 21500
Página
estándar
Equivalencia en el estándar estudiado estudiado
Especifique detalladamente la equivalencia en el En caso de no
estándar asignado en comparación con el existir
PMBOK. equivalencia
En caso de no existir equivalencia indique N.A. indique N.A.
 Similitud
Especifique detalladamente si existe
una similitud en el estándar estudiado
en comparación con el PMBOK
Diferencia
Especifique detalladamente si existe
una diferencia en el estándar
estudiado en comparación con el
PMBOK
Tabla de equivalencia entre el PMBOK y el estándar PMAJ P2M

Página
Ítem PMBOK PMBOK

Nota
Iniciación
Planeación
Ejecución
Control
Grupos de Proceso Cierre p. 23

Integración
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos
Comunicaciones
Riesgos
Contratación
Áreas de Conocimiento Stakeholders p. 23
Starting
Organizing and
preparing
Carrying out
Ciclo de vida el Proyecto Closing p. 18
Definición de Proyecto p. 4
Definición de Programa p. 13
Definición de Portafolio p. 13

Definición de Gerencia de Proyecto p. 10

Definición de Gerencia de Programa p. 14

Definición de Gerencia de Portafolio p. 15

Definición de PMO p. 48
Tabla tipos de
Tipos de organizaciones organizaciones p. 47
Rol del Gerente del Proyecto p. 51

Gestión de integración del proyecto Definición p. 69

 4.1 Desarrollar el
Project Charter

4.2 Desarrollar del plan

de gestión del proyecto

4.3 Dirigir y gestionar

el trabajo del proyecto
4.4 Gestionar el
conocimiento del
proyecto
4.5 Monitorear y
controlar el trabajo del
proyecto
4.6 Realizar el control
integrado de cambios
4.7 Cerrar proyecto o
fase
Gestión del alcance del proyecto Definición p. 129
5.1 Planificar la gestión
del alcance
5.2 Recopilar
requerimientos
5.3 Definir el alcance

5.4 Crear la EDT/WBS

5.5 Validar el Alcance
5.6 Controlar el
alcance
Alcance del producto
Alcance del proyecto

Gestión de los tiempos del proyecto Defunción p. 173

6.1 Planificar la gestión

del cronograma
6.2 Definir las
actividades
6.3 Secuenciar las
actividades

6.4 Estimar duraciones

las actividades
6.5 Desarrollar el
cronograma
 6.6 Controlar
cronograma

Gestión de los costos del proyecto Defunción p. 231

7.1 Planificar la gestión
de los costos

7.2 Estimar los costos

7.3 Determinar el
presupuesto
7.4 Controlar los
costos

Gestión de la calidad en proyectos Definición p. 271

8.1 Planificar la gestión
de la calidad
8.2 Gestionar la
calidad

8.3 Controlar la calidad

Gestión de los recursos del proyecto Definición p. 307

9.1 Planificar la gestión

de los recursos
9.2 Estimar los
recursos de las
actividades
9.3 Adquirir recursos
9.4 Desarrollar el
equipo
9.5 Dirigir el equipo
9.6 Controlar los
recursos
Gestión de las comunicaciones del
proyecto Definición p. 359
10.1 Planificar la
gestión de las
comunicaciones
10.2 Gestionar las
comunicaciones
10.3 Monitorear las
comunicaciones

Gestión de los riesgos del proyecto Definición p. 395

 11.1 Planificar la
gestión de los riesgos
11.2 Identificar los
riesgos
11.3 Realizar el
análisis cualitativo de
riesgos
11.4 Realizar el
análisis cuantitativo de
riesgos

11.5 Planificar la
respuesta a los riesgos

11.6 Implementar la
respuesta a los riesgos
11.7 Monitorear los
riesgos
Gestión de las adquisiciones del
proyecto Definición p. 459
12.1 Planificar la
gestión de las
adquisiciones del
proyecto
12.2 Ejecutar las
adquisiciones
12.3 Controlar las
adquisiciones
Gestión de los interesados del
proyecto Definición p. 503
13.1 Identificar a los
interesados
13.2 Planificar el
involucramiento de los
involucrados
13.3 Gestionar el
involucramiento de los
involucrados
13.4 Monitorear el
involucramiento de los
involucrados
Entornos de proyectos ágiles,
iterativos, adaptativos e híbridos p. 665
Elementos no contenidos en el
PMBOK Elemento 1 N.A.
Elemento 2 N.A.
Elemento 3 N.A.
Elemento 4 N.A.
Elemento 5 N.A.
Elemento 6 N.A.
Elemento 7 N.A.
Elemento 8 N.A.
Elemento 9 N.A.
Elemento 10 N.A.
Elemento 11 N.A.
Elemento 12 N.A.
Elemento 13 N.A.
Elemento 14 N.A.
Elemento 15 N.A.
Elemento 16 N.A.
Elemento 17 N.A.
Elemento 18 N.A.
Elemento 19 N.A.
Elemento 20 N.A.
Elemento 21 N.A.
Elemento 22 N.A.
Elemento 23 N.A.
Elemento 24 N.A.
Elemento 25 N.A.
y el estándar PMAJ P2M
Página
estándar
Equivalencia en el estándar estudiado estudiado
Especifique detalladamente la equivalencia en el En caso de no
estándar asignado en comparación con el existir
PMBOK. equivalencia
En caso de no existir equivalencia indique N.A. indique N.A.
 Similitud
Especifique detalladamente si existe
una similitud en el estándar estudiado
en comparación con el PMBOK
Diferencia
Especifique detalladamente si existe
una diferencia en el estándar
estudiado en comparación con el
PMBOK
Tabla de equivalencia entre el PMBOK y el estándar Axelos Prin

Página
Ítem PMBOK PMBOK

Nota
Iniciación
Planeación
Ejecución
Control
Grupos de Proceso Cierre p. 23

Integración
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos
Comunicaciones
Riesgos
Contratación
Áreas de Conocimiento Stakeholders p. 23
Starting
Organizing and
preparing
Carrying out
Ciclo de vida el Proyecto Closing p. 18
Definición de Proyecto p. 4
Definición de Programa p. 13
Definición de Portafolio p. 13

Definición de Gerencia de Proyecto p. 10

Definición de Gerencia de Programa p. 14

Definición de Gerencia de Portafolio p. 15

Definición de PMO p. 48
Tabla tipos de
Tipos de organizaciones organizaciones p. 47
Rol del Gerente del Proyecto p. 51

Gestión de integración del proyecto Definición p. 69

 4.1 Desarrollar el
Project Charter

4.2 Desarrollar del plan

de gestión del proyecto

4.3 Dirigir y gestionar

el trabajo del proyecto
4.4 Gestionar el
conocimiento del
proyecto
4.5 Monitorear y
controlar el trabajo del
proyecto
4.6 Realizar el control
integrado de cambios
4.7 Cerrar proyecto o
fase
Gestión del alcance del proyecto Definición p. 129
5.1 Planificar la gestión
del alcance
5.2 Recopilar
requerimientos
5.3 Definir el alcance

5.4 Crear la EDT/WBS

5.5 Validar el Alcance
5.6 Controlar el
alcance
Alcance del producto
Alcance del proyecto

Gestión de los tiempos del proyecto Defunción p. 173

6.1 Planificar la gestión

del cronograma
6.2 Definir las
actividades
6.3 Secuenciar las
actividades

6.4 Estimar duraciones

las actividades
6.5 Desarrollar el
cronograma
 6.6 Controlar
cronograma

Gestión de los costos del proyecto Defunción p. 231

7.1 Planificar la gestión
de los costos

7.2 Estimar los costos

7.3 Determinar el
presupuesto
7.4 Controlar los
costos

Gestión de la calidad en proyectos Definición p. 271

8.1 Planificar la gestión
de la calidad
8.2 Gestionar la
calidad

8.3 Controlar la calidad

Gestión de los recursos del proyecto Definición p. 307

9.1 Planificar la gestión

de los recursos
9.2 Estimar los
recursos de las
actividades
9.3 Adquirir recursos
9.4 Desarrollar el
equipo
9.5 Dirigir el equipo
9.6 Controlar los
recursos
Gestión de las comunicaciones del
proyecto Definición p. 359
10.1 Planificar la
gestión de las
comunicaciones
10.2 Gestionar las
comunicaciones
10.3 Monitorear las
comunicaciones

Gestión de los riesgos del proyecto Definición p. 395

 11.1 Planificar la
gestión de los riesgos
11.2 Identificar los
riesgos
11.3 Realizar el
análisis cualitativo de
riesgos
11.4 Realizar el
análisis cuantitativo de
riesgos

11.5 Planificar la
respuesta a los riesgos

11.6 Implementar la
respuesta a los riesgos
11.7 Monitorear los
riesgos
Gestión de las adquisiciones del
proyecto Definición p. 459
12.1 Planificar la
gestión de las
adquisiciones del
proyecto
12.2 Ejecutar las
adquisiciones
12.3 Controlar las
adquisiciones
Gestión de los interesados del
proyecto Definición p. 503
13.1 Identificar a los
interesados
13.2 Planificar el
involucramiento de los
involucrados
13.3 Gestionar el
involucramiento de los
involucrados
13.4 Monitorear el
involucramiento de los
involucrados
Entornos de proyectos ágiles,
iterativos, adaptativos e híbridos p. 665
Elementos no contenidos en el
PMBOK Elemento 1 N.A.
Elemento 2 N.A.
Elemento 3 N.A.
Elemento 4 N.A.
Elemento 5 N.A.
Elemento 6 N.A.
Elemento 7 N.A.
Elemento 8 N.A.
Elemento 9 N.A.
Elemento 10 N.A.
Elemento 11 N.A.
Elemento 12 N.A.
Elemento 13 N.A.
Elemento 14 N.A.
Elemento 15 N.A.
Elemento 16 N.A.
Elemento 17 N.A.
Elemento 18 N.A.
Elemento 19 N.A.
Elemento 20 N.A.
Elemento 21 N.A.
Elemento 22 N.A.
Elemento 23 N.A.
Elemento 24 N.A.
Elemento 25 N.A.
y el estándar Axelos Prince2
Página
estándar
Equivalencia en el estándar estudiado estudiado
Especifique detalladamente la equivalencia en el En caso de no
estándar asignado en comparación con el existir
PMBOK. equivalencia
En caso de no existir equivalencia indique N.A. indique N.A.
 Similitud
Especifique detalladamente si existe
una similitud en el estándar estudiado
en comparación con el PMBOK
Diferencia
Especifique detalladamente si existe
una diferencia en el estándar
estudiado en comparación con el
PMBOK
Tabla de equivalencia entre el PMBOK y el estándar EU PM2

Página
Ítem PMBOK PMBOK

Nota
Iniciación
Planeación
Ejecución
Control
Grupos de Proceso Cierre p. 23

Integración
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos
Comunicaciones
Riesgos
Contratación
Áreas de Conocimiento Stakeholders p. 23
Starting
Organizing and
preparing
Carrying out
Ciclo de vida el Proyecto Closing p. 18
Definición de Proyecto p. 4
Definición de Programa p. 13
Definición de Portafolio p. 13

Definición de Gerencia de Proyecto p. 10

Definición de Gerencia de Programa p. 14

Definición de Gerencia de Portafolio p. 15

Definición de PMO p. 48
Tabla tipos de
Tipos de organizaciones organizaciones p. 47
Rol del Gerente del Proyecto p. 51

Gestión de integración del proyecto Definición p. 69

 4.1 Desarrollar el
Project Charter

4.2 Desarrollar del plan

de gestión del proyecto

4.3 Dirigir y gestionar

el trabajo del proyecto
4.4 Gestionar el
conocimiento del
proyecto
4.5 Monitorear y
controlar el trabajo del
proyecto
4.6 Realizar el control
integrado de cambios
4.7 Cerrar proyecto o
fase
Gestión del alcance del proyecto Definición p. 129
5.1 Planificar la gestión
del alcance
5.2 Recopilar
requerimientos
5.3 Definir el alcance

5.4 Crear la EDT/WBS

5.5 Validar el Alcance
5.6 Controlar el
alcance
Alcance del producto
Alcance del proyecto

Gestión de los tiempos del proyecto Defunción p. 173

6.1 Planificar la gestión

del cronograma
6.2 Definir las
actividades
6.3 Secuenciar las
actividades

6.4 Estimar duraciones

las actividades
6.5 Desarrollar el
cronograma
 6.6 Controlar
cronograma

Gestión de los costos del proyecto Defunción p. 231

7.1 Planificar la gestión
de los costos

7.2 Estimar los costos

7.3 Determinar el
presupuesto
7.4 Controlar los
costos

Gestión de la calidad en proyectos Definición p. 271

8.1 Planificar la gestión
de la calidad
8.2 Gestionar la
calidad

8.3 Controlar la calidad

Gestión de los recursos del proyecto Definición p. 307

9.1 Planificar la gestión

de los recursos
9.2 Estimar los
recursos de las
actividades
9.3 Adquirir recursos
9.4 Desarrollar el
equipo
9.5 Dirigir el equipo
9.6 Controlar los
recursos
Gestión de las comunicaciones del
proyecto Definición p. 359
10.1 Planificar la
gestión de las
comunicaciones
10.2 Gestionar las
comunicaciones
10.3 Monitorear las
comunicaciones

Gestión de los riesgos del proyecto Definición p. 395

 11.1 Planificar la
gestión de los riesgos
11.2 Identificar los
riesgos
11.3 Realizar el
análisis cualitativo de
riesgos
11.4 Realizar el
análisis cuantitativo de
riesgos

11.5 Planificar la
respuesta a los riesgos

11.6 Implementar la
respuesta a los riesgos
11.7 Monitorear los
riesgos
Gestión de las adquisiciones del
proyecto Definición p. 459
12.1 Planificar la
gestión de las
adquisiciones del
proyecto
12.2 Ejecutar las
adquisiciones
12.3 Controlar las
adquisiciones
Gestión de los interesados del
proyecto Definición p. 503
13.1 Identificar a los
interesados
13.2 Planificar el
involucramiento de los
involucrados
13.3 Gestionar el
involucramiento de los
involucrados
13.4 Monitorear el
involucramiento de los
involucrados
Entornos de proyectos ágiles,
iterativos, adaptativos e híbridos p. 665
Elementos no contenidos en el
PMBOK Elemento 1 N.A.
Elemento 2 N.A.
Elemento 3 N.A.
Elemento 4 N.A.
Elemento 5 N.A.
Elemento 6 N.A.
Elemento 7 N.A.
Elemento 8 N.A.
Elemento 9 N.A.
Elemento 10 N.A.
Elemento 11 N.A.
Elemento 12 N.A.
Elemento 13 N.A.
Elemento 14 N.A.
Elemento 15 N.A.
Elemento 16 N.A.
Elemento 17 N.A.
Elemento 18 N.A.
Elemento 19 N.A.
Elemento 20 N.A.
Elemento 21 N.A.
Elemento 22 N.A.
Elemento 23 N.A.
Elemento 24 N.A.
Elemento 25 N.A.
y el estándar EU PM2
Página
estándar
Equivalencia en el estándar estudiado estudiado
Especifique detalladamente la equivalencia en el En caso de no
estándar asignado en comparación con el existir
PMBOK. equivalencia
En caso de no existir equivalencia indique N.A. indique N.A.
 Similitud
Especifique detalladamente si existe
una similitud en el estándar estudiado
en comparación con el PMBOK
Diferencia
Especifique detalladamente si existe
una diferencia en el estándar
estudiado en comparación con el
PMBOK