TRABAJO DIRECCIÓN DE EMPRESAS

GRUPO PRÁCTICAS 5VI2

MARC HONRUBIA LLOP

ALEJANDRO JIMÉNEZ ARNAL
SERGIO MOYA MARÍN
JOAQUÍN SOLBES FRANCISCO
 ÍNDICE
1. BRAINSTORMING .................................................................................................................. 3
2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................. 5
2.1. ¿Quiénes somos? .......................................................................................................... 5
2.2. ¿Qué hacemos? ............................................................................................................. 5
2.3. Compromisos ................................................................................................................ 5
2.4. Misión, visión y valores: ................................................................................................ 6
2.5. Organigrama.................................................................................................................. 7
2.6. Elección de la forma jurídica de la empresa ................................................................. 8
3. MODELO CANVAS ..................................................................................................................... 9
3.1. CASO PARTICULAR............................................................................................................ 10
3.2. LIENZO MODELO CANVAS ................................................................................................ 13
4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO .......................................................................................................... 14
4.1 ESTUDIO DE MERCADO ..................................................................................................... 14
4.2. PESTEL .............................................................................................................................. 15
4.3. PORTER ............................................................................................................................. 20
4.4. DAFO................................................................................................................................. 22
4.4.1 ANÁLISIS INTERNO ..................................................................................................... 23
4.4.2 ANÁLISIS EXTERNO ..................................................................................................... 23
4.4.3 RESUMEN ................................................................................................................... 24
4.5. CURVA DE VALOR ............................................................................................................. 25
5. PLAN DE ACCIÓN..................................................................................................................... 27
5.1. Fase previa ....................................................................................................................... 27
5.2. Lanzamiento de la aplicación ........................................................................................... 28
5.3. Mejora de la visibilidad .................................................................................................... 28
5.4. Expansión del negocio ...................................................................................................... 28
5.5. Aumentar nuestro alcance ............................................................................................... 29
6. SIMULACIÓN DE LOS RESULTADOS FINANCIEROS ................................................................ 30
6.1. Métodos de financiación ............................................................................................. 30
6.2. Resumen financiero del primer año. ........................................................................... 31
6.2.1. Cuenta pérdidas y ganancias ............................................................................... 31
6.2.2. Tesorería.............................................................................................................. 32
6.2.3. Balance ................................................................................................................ 32

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 6.3. Resumen financiero del segundo año ......................................................................... 32
6.3.1. Cuenta pérdidas y ganancias ............................................................................... 33
6.3.2. Tesorería.............................................................................................................. 33
6.3.3. Balance ................................................................................................................ 34
6.4. Resumen financiero del tercer año ............................................................................. 34
6.4.1. Cuenta de pérdidas y ganancias .......................................................................... 34
6.4.2. Tesorería.............................................................................................................. 35
6.4.3. Balance ................................................................................................................ 36
7. Conclusiones ........................................................................................................................... 37
7.1. Evaluación de la empresa ................................................................................................. 37
7.2. Conocimientos adquiridos ............................................................................................... 37
8. Bibliografía .............................................................................................................................. 38

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1. BRAINSTORMING
Este proyecto sobre la creación de una nueva empresa nace con una lluvia de
ideas aportadas por los miembros del equipo en las que valoramos diferentes
ideas de negocio y su cabida en el mercado actual. Con el objetivo de evaluar
las diferentes ideas se estudia la necesidad que cubren en el mercado, la
competencia y su viabilidad a nivel económico y técnico.

Algunas de las ideas aportadas por los miembros del equipo de trabajo son:

- Amazon Local: con el fin de fomentar el consumo en tiendas locales que

favorezcan a los pequeños y medianos comercios nace una alternativa a los
mundialmente conocidos portales de venta online Amazon y Aliexpress. En
este portal los clientes podrán encontrar un catálogo de productos de todo
tipo que se encuentren en su localidad con un servicio de reparto a
domicilio.

- Producto para ocultar las rayas del coche: en una búsqueda de una
alternativa económica para ocultar los pequeños desperfectos que pueden
aparecen en el día a día en la carrocería de un vehículo, uno de los
productos más conocidos son los lápices correctores que pintan los
arañazos del coche. A diferencia de estos, nuestro producto ocultaría y
rellenaría los arañazos de forma económica, rápida y definitiva.

- Reparto con dron: para llevar más allá los servicios de reparto que no son
capaces de acceder a ciertos lugares aparece una nueva alternativa en
tecnología de reparto como son los drones. Estos aparatos tecnológicos son
punteros y nos son comunes de ver en la sociedad, pero son por todos de
sobra conocidos, así como su capacidad de llegar de forma rápida y directa
a su objetivo.

- Alquiler de equipos de gimnasio: debido a la actual situación sanitaria del

mundo por la COVID-19, algunos centros deportivos se han visto obligados
a parar su actividad económica o limitar el uso de sus equipos. A pesar de
la remisión del virus muchos locales tienen aforos limitados y máquinas en
desuso. Es por eso que nace la idea del alquiler y reparto de equipo de
entrenamiento para particulares.

3
- Alquiler de salas gaming: ante la grandísima demanda de ciertos
componentes del hardware de PC y la consecuente subida de precios hasta
niveles nunca vistos, y la creciente demanda de equipos de streaming,
aparece la oportunidad de el alquiler de salas de juego y espacios
habilitados para streaming. Este modelo de negocio similar a los cibercafés
que son tan exitosos en países asiáticos se puede llevar un paso adelante
con la habilitación de salas para realiza retrasmisiones en directo con total
libertad.

Durante el desarrollo de estas ideas se han valorado las ventajas e

inconvenientes de su implementación que han sido claves para decidir si
llevarlas a término:

IDEA VENTAJAS INCONVENIENTES

- Aumento del - Dificultad de
AMAZON LOCAL comercio local convencer a todo
- No hay grandes tipo de negocios
competidores - Dificultad de
recopilación de
datos en grandes
ciudades
- Alternativas caras - Difícil creación
PRODUCTO PARA - Fácil aplicación - Falta de
OCULTAR RAYAS conocimiento
DEL COCHE
- Poca competencia - Normativa de
REPARTO CON - Velocidad de núcleos urbanos
DRON reparto - Limitaciones en la
distancia de envío y
el peso del paquete
- Dar salida a las - Poca viabilidad
ALQUILER DE máquinas que no después de la
EQUIPOS DE se usen COVID-19
GIMNASIO - Acercar el ejercicio - Logística
a la gente con poco
tiempo
- Acercar el producto - Gran inversión
ALQUILER DE SALAS gaming de alta inicial
GAMING gama a gente sin - Nicho de mercado
tantos recursos pequeño
- Poca competencia

Una vez puestas en común las opciones para nuestra idea de negocio se
decidió apostar por el portal de venta online de productos locales.

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2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
2.1. ¿Quiénes somos?
Somos una empresa que nace de un proyecto de la Universidad Politécnica de
Valencia y que tiene el objetivo de igualar el alcance que tienen los productos
de comercio local al que podemos encontrar en portales de venta online
masivos como Amazon o Aliexpress.

2.2. ¿Qué hacemos?

0KShop es un portal de venta online con el que damos visibilidad a los
productos que se encuentran en los comercios pequeños y medianos de
nuestra localidad con el fin de darlos a conocer como alternativa a los que
encontramos en grandes plataformas online.

De esta forma damos facilidades al consumidor para encontrar los productos

que desea de forma alternativa asegurándole su procedencia local y su apoyo
al consumo responsable.

Además, brindamos a los clientes un servicio de reparto que entregará

cualquier producto a su domicilio, evitando los grandes desplazamientos de los
productos y con ello reducir en gran medida las emisiones de CO2.

2.3. Compromisos
0KShop se compromete a colaborar con los comercios locales llevando sus
productos a cualquier rincón de su localidad con entregas en el mismo día. De
esta forma, los comercios podrán competir en igualdad de condiciones con el
resto de plataformas online.

El compromiso social de nuestra empresa busca equilibrar la balanza que se

decanta hacia el consumo masivo de productos del extranjero que generan una
gran huella de carbono y transicionar hacia un tipo de consumo local y más
amigable con el medio ambiente.

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2.4. Misión, visión y valores:

MISIÓN

• Crear una herramienta de venta online que conecte a los

consumidores con productos de comercio local y un servicio
de entrega en el mismo día.

VISIÓN

• Llevar más allá el comercio local e igualar las condiciones en

su competencia con los grandes portales de venta online
masivos respetando el medio ambiente y fomentando la
actividad económica de los comercios valencianos.

VALORES

• Los valores de nuestra empresa se basan en:

- Compromiso social
- Respetuoso con el medio ambiente
- Transparencia con el comercio y el consumidor
- Servicio rápido y cómodo

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2.5. Organigrama
Para llevar a cabo las diferentes tareas dentro de nuestra empresa es
necesaria la creación de distintos departamentos y cargos que se dediquen de
forma exclusiva a un área de la empresa.

Los departamentos creados para el desarrollo de la empresa serán:

- Departamento de Recursos Humanos: la función de este

departamento se basará en analizar la posible expansión del negocio
tanto a nivel de recursos humanos como a nivel territorial. Por el
momento este departamento se encargará también de las tareas de
gestión de calidad.
- Departamento de Finanzas: este departamento se encargará del
análisis económico de la empresa.
- Departamento de Marketing: su tarea es la promoción de nuestra
herramienta entre los comercios y crear estrategias para atraer a los
clientes al portal de ventas. También creará campañas publicitarias
dentro del portal de ventas de aquellos eventos y comercios que deseen
publicitarse.

Además de los diferentes departamentos será necesario un Gerente que se

haga cargo de establecer los objetivos y supervisar el trabajo. El objetivo de
este cargo es tener a una persona dentro de la empresa que sea capaz de
tener un punto de vista general de la empresa y que sea capaz de entender los
problemas que se planteen de la forma más objetiva posible.

En primera estancia, los cargos estarán ocupados por los creadores de la

empresa que a su vez serán los promotores de la misma. Los cargos han sido
elegidos en función de las habilidades y voluntades de los integrantes del
equipo de trabajo.

Joaquín Solbes
Francisco
Gerente

Marc Honrubia Sergio Moya Alejandro

Llop Marín Jiménez Arnal
RRHH Finanzas Marketing

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 2.6. Elección de la forma jurídica de la empresa
La elección del tipo de persona jurídica que va a ser la empresa es un paso
fundamental en la creación de la misma. Dependiendo del tipo que sea variará
la responsabilidad ante terceros, los trámites administrativos, el capital mínimo
de constitución y la tributación de los beneficios.

Por el tipo de actividad que vamos a desempeñar y la falta de experiencia

profesional de los integrantes del grupo, se formará una empresa de
responsabilidad limitada. Debido al número de socios y el desembolso
necesario para afrontar las pérdidas del primer año.

SL SL NUEVA EMPRESA SA

N.º SOCIOS Mínimo 1 Máximo 5 Mínimo 1

RESPONSABILIDAD Limitada Limitada Limitada

CAPITAL 3.000 € 3.000-120.000 € 60.000 €

FISCALIDAD Impuesto de Impuesto de sociedades Impuesto de

sociedades sociedades

BENEFICIOS Fiscalidad Medidas fiscales para ayudar Ninguno

FISCALES interesante a partir a superar los primeros años
de determinado de actividad empresarial
volumen de
beneficio.

Por las características de nuestro negocio lo más indicado sería iniciar la

empresa como una Sociedad Limitada de Nueva Empresa al tratarse de un
negocio nuevo iniciado con gente sin experiencia profesional en el sector.

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3. MODELO CANVAS
El modelo CANVAS es una herramienta de gestión estratégica que nos permite
analizar y crear modelos de negocio de forma simplificada mediante la mejora
de la compresión a través del uso de herramientas visuales, abarcando
diferentes perspectivas de negocio y mediante el desarrollo de un análisis
estratégico.

Así hace visible la infraestructura, la oferta, los clientes y la situación financiera

de la organización para lograr comprender un modelo de negocio de forma más
sencilla, directa y estructurada, permitiendo reconocer las deficiencias del
modelo de negocio y su rendimiento de forma objetiva.

Este fue desarrollado por Alexander Osterwalder con la ayuda de Yves

Pigneur, presentado por primera vez en el libro “Generación de modelos de
negocio”.

Se compone de 9 bloques que presentan las áreas clave de la empresa y que

se desarrollarán en el apartado siguiente.

9
3.1. CASO PARTICULAR
Como se ha mencionado, el modelo CANVAS se encuentra compuesto por 9
bloque que, a continuación, se desarrollarán y explicarán para el modelo de
negocio del presente trabajo:

• Segmentos de clientes:

En primer lugar, se debe tener claro cuál es el tipo de cliente al que se

quiere dirigir nuestra propuesta de negocio. En nuestro caso, la
propuesta va dirigida a toda aquella población joven interesada en
conocer y consumir el producto local.

• Propuesta de valor:

La empresa ofrece a estos clientes un producto local de calidad con una

atención al cliente personalizada y con unos tiempo de entrega
realmente reducidos al apostar por un producto autóctono producido en
la zona.

• Canal:

El canal es uno de los bloques que mayor peso tiene en la estrategia

comercial, de forma que la vía a través de la cual se hace llegar el
producto al cliente es a través de la entrega a domicilio que realizan los
repartidores.

• Relación con los clientes:

Para que los clientes puedan realizar los pedidos de los productos de los
cuales se encuentren interesados deberán acceder a la web o aplicación
de la tienda, registrarse y realizar el pago de los productos deseados de
forma rápida y sencilla.

En caso de que ocurriese algún error en el producto recibido, retraso o

anomalía, se podrían poner en contacto con nosotros también a través
de la propia página web para realizar una reclamación.

También se habilitará un correo electrónico o un teléfono para aquellas

personas con ciertas dificultades a la hora de llevar a cabo el proceso de
reclamación o situaciones en las que la página web se encuentre caída,
y no exista otra forma de contactarnos.

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• Fuentes de ingresos:

Se plantea modelo de negocio obtendrá ingresos a través de 4 fuentes

de ingresos distintas.

En primer lugar, a través de los propios proveedores, los cuales pagan

una cuota de suscripción mensual por tener la posibilidad de ofertar su
producto en nuestra página web y app. Esta suscripción será variable en
función de la consecución de objetivos en ventas.

En segundo lugar, a través de la publicidad de eventos colocada en

nuestra página web.

En tercer lugar, el cuál supondrá la mayor fuente de ingresos para la

empresa, a través del reparto de los productos locales, recogidos en la
propia tienda local hasta el domicilio del cliente.

Por último, también se contempla como fuente de ingreso las

posibles ayudas económicas proporcionadas por parte del gobierno al
tratarse de un proyecto que propone modelo de negocio sostenible con
el medio ambiente y que apuesta por el producto autóctono.

• Recursos clave:

Los recursos clave de la empresa, que requerirán de una gran inversión

de capital, son los servidores, equipo informático, la web y la aplicación,
necesarios para la relación con los clientes y así poder recibir los
pedidos.

Por otro lado, también lo serán, la flota de reparto y los repartidores,

necesarios para atender y llevar a cabo los encargos recibidos.

• Actividades clave:

Las actividades clave son aquellas actividades esenciales que permiten

que podamos llevar a cabo nuestra actividad comercial, realizando una
buena gestión de los pedidos recibidos y sirviéndolos sin errores, en el
menor tiempo posible.

Estas actividades son, la intervención entre el cliente y el negocio

local y la gestión de los productos del inventario de estos negocios para
llevar a cabo la gestión de los pedidos recibidos y el diseño y gestión de
la logística del transporte para poder servir los pedidos recibidos de
manera adecuada.

11
También se contempla la publicidad de productos y servicios en nuestra
web como una actividad clave, debido a que esta supone una fuente de
ingresos relevante para la empresa.

• Socios Clave:

Los socios clave define las alianzas necesarias para poder llevar a cabo
nuestro modelo de negocio, complementen nuestras capacidades y
potencien nuestra propuesta de valor.

Estos serían los propios comercios locales en apoyo de

los ayuntamientos locales, sin los cuales nuestra propuesta de negocio
carecería de cualquier sentido y significado, además de la empresa de
reparto con la que se trabajará antes del diseño y creación de nuestra
propia empresa de reparto, sin la cual no podríamos realizar la entrega
de los pedidos al iniciar nuestra actividad, o también las instituciones
financieras que contribuirán a la aportación de capital financiero para la
creación del negocio.

• Estructura de costes:

Los costes más relevantes de nuestro modelo de negocio, originados

por llevar a cabo nuestra actividad comercial, son: el mantenimiento de
la página web y servidores, compra de vehículos de reparto y el
salario del personal contratado, tanto informáticos a cargo del
mantenimiento de los servidores y página web, como de los repartidores
que forman parte de la flota de reparto.

12
3.2. LIENZO MODELO CANVAS

13
4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
A la hora de crear y diseñar nuestro modelo de negocio, resulta necesario
realizar un análisis del entorno interno y externo de nuestro modelo de
negocio.

El conjunto de herramientas que permiten llevarlo a cabo se definen el análisis

estratégico, con el cual podemos establecer medidas para mejorar los puntos
débiles, conocer el mercado, mejorar la estructura del modelo y realizar una
predicción acerca de que dirección puede avanzar la empresa y el sector.

Cabe destacar que todas las empresas, establecidas en el mercado deberían

de realizar de forma periódica este análisis, ya que hoy en día el mercado es
un entorno de cambio continuo.

4.1 ESTUDIO DE MERCADO

Para iniciar el análisis estratégico del modelo de negocio se procede a realizar
el estudio de mercado, gracias al cual se analiza la viabilidad comercial, se
anticipa quienes van a ser los clientes y competidores, además de sus posibles
reacciones frente a la aparición de nuestro modelo de negocio en el mercado.

El modelo de negocio planteado pretende ofrecer un producto autóctono,

totalmente diferenciado de los productos ofrecidos por las grandes
multinacionales, con unos costes de envío muy competitivos debido a que el
producto es producido cerca del punto de consumo.

A su vez, se pretende ofrecer ayuda y apoyo a los comercios locales, los

cuales en mayoría de casos no pueden competir con las grandes
multinacionales por falta de medios de transporte y desconocimiento de las
herramientas digitales, que resultan imprescindibles para lograr ser
competitivos en el mercado actual.

De esta forma los comercios locales verán en nosotros una forma de aumentar
sus beneficios y expandir sus negocios, al lograr ofrecer su producto a una
mayor cantidad de posibles clientes.

Por lo tanto, el mercado en el que se va a competir es realmente amplio, en

auge y con una fuerte competencia frente a grandes multinacionales, sin
embargo, nos diferenciaremos por ofrecer un producto de mayor calidad con un
coste de transporte menor.

14
4.2. PESTEL
El análisis Pestel es una herramienta de análisis empleada para identificar las
fuerzas externas que afectan a un modelo de negocio. Al igual que el DAFO, el
análisis Pestel, forman parte de la planificación estratégica.

Como se indica en la imagen, se tienen en cuenta 6 factores externos que

pueden afectar al modelo de negocio. Estos de exponen y desarrollan a
continuación:

Políticos:

Las políticas actuales de fomento del comercio local por parte de los gobiernos
territoriales podrían propiciar el desarrollo de nuestra
actividad mediante ayudas económicas y difusión en
medios gubernamentales para hacer esta actividad competitiva, frente a otras
empresas extranjeras de reparto masivas, con una mayor experiencia en el
mercado que ofrecen precios más bajos, pero a su vez un producto de dudosa
calidad y una atención al cliente poco personalizada.

Nuestra aplicación ofrece un servicio centrado en la promoción del producto

local y ayuda a sus vendedores, lo cual coincide con las políticas actuales de
los gobiernos territoriales, tal y como se ha mencionado previamente.

Sin embargo, también cabe destacar que nuestro modelo de negocio supone
una estrategia de negocio basada en el desarrollo tecnológico, concretamente
por el uso de la aplicación y los servidores, por lo que nuestra empresa podría
recibir ayudas por parte de los Programas EBT o Neotec, encargados de
promocionar ayudas a nuevos proyectos empresariales que requieran del
desarrollo de nuevas tecnologías.

Sin embargo, por otro lado, políticas de libre mercado y de libre competencia
podrían acabar con este tipo de financiación en el proyecto apostando por
aquellos medios con mayores recursos.

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Económicos:

Para poder llevar nuestro modelo de negocio a la realidad será necesario una
financiación. Para existen diversas formas de financiarlo, tales como; leasing,
renting, fondos de deuda, factoring confirming, crowdfunding, subvenciones,
capital de riesgo o crédito. En nuestro caso se ha optado por solicitar un
crédito a una entidad bancaria.

Cabe destacar que la situación actual generada por la pandemia COVID-19 ha

obligado a la mayor parte de la población a permanecer en sus hogares,
cumpliendo con el distanciamiento social, y debiendo trabajar a distancia desde
sus hogares o viéndose obligados a entretenerse y relacionarse a través de
redes sociales.

Esta situación ha provocado un considerable aumento de aparatos electrónicos

que, a su vez, ha llevado una situación de escasez de micro-chips y
componentes tecnológicos generando a su vez una recesión económica
caracterizada por el aumento de los precios de esos aparatos y componentes
electrónicos.

Esta situación afectará negativamente inicialmente a la creación de nuestro

modelo de negocio debido a que para poder iniciar nuestra actividad será
necesario la compra de equipo informático, y el alquiler de servidores web, para
disponer de página web y realizar el mantenimiento de esta.

Por otro lado, también resulta cierto que el producto local que vamos a ofrecer
a través de nuestra página web, en su mayoría, son productos son básicos por
lo que nuestro servicio debería verse menos afectado que en otros sectores.

Además, tal y como se ha comentado previamente, se planea financiar la

empresa mediante un crédito bancario y en los últimos años se está facilitando
la obtención de créditos a pymes y nuevas empresas. Estas ayudas se hacen
todavía más evidentes en el caso de gente joven, formada y emprendedora que
apuesta por un modelo de negocio innovador que promueve el movimiento de
la economía local, como es nuestro caso. Esta, junto a otras ayudas
mencionadas previamente, permiten diferentes opciones viables para
una buena financiación.

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Socio-Culturales:

Como se ha comentado previamente, la situación generada por la pandemia ha

cambiado los hábitos y costumbres de la población, especialmente a los
hábitos de compra. Esto se ha visto reflejado en el último
año, principalmente, en el aumento de las compras online a través de
diferentes plataformas de todo tipo de productos.

Por este motivo nuestra aplicación puede resultar realmente atractiva para los
posibles clientes, en estos momentos en los que se opta más por el aislamiento
social y se trata de evitar lo posible el contacto con otras personas.

Por otro lado, en los últimos años la sociedad ha cambiado su

alimentación hacia una dieta más sana y variada, alejada del consumo de
productos ultraprocesados, que tiene su origen en el movimiento “realfooder”
en redes sociales y que promueve la concienciación de los productos que se
están consumiendo.

Dentro del producto local que ofrece nuestra aplicación, también se apuesta
por productos frescos y de calidad, alejados de los
productos ultraprocesados de las grandes multinacionales, por lo que gente
joven se verá atraída a nuestra web y a los productos de esta. De esta forma,
nuestra propuesta se adapta de forma a los cambios que se están produciendo
en la sociedad actualmente y trata de beneficiarse de ellos.

Tecnológicos:

Desde hace ya unos años el factor tecnológico resulta decisivo para el

desarrollo de la actividad comercial en el mercado actual, el cual cuenta con
una estructura cada vez más digitalizada.

Como se ha comentado en reiteradas ocasiones, la pandemia actual ha

obligado a la sociedad actual a realizar compras online a través de aplicaciones
y páginas web. Además, nuestro modelo de negocio busca
acercar estas herramientas digitales a los
comercios tradicionales, proporcionándoles la posibilidad de competir en el
mercado actual.

Además, como nuestro modelo de negocio promueve un avance en la

ingeniería debido a que trata de acercar el comercio local a las plataformas
digitales para protegerlo frente a las grandes multinacionales, por lo que podría
entrar dentro de las ayudas del ámbito de I+D.

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Ecológicos:

Actualmente el cambio climático supone un serio problema medioambiental,

siendo este además una de las mayores preocupaciones de la población
mundial actual. Esto puede verse claramente reflejado por la reciente
aprobación de la “Ley 7/2021, de 20 de mayo, de cambio climático y transición
energética”.

Nuestra empresa promueve el consumo del producto local evitando así el uso
de otros medios de transporte masivos de mercancía tales como grandes
camiones o transatlánticos, empleados por otras empresas del sector, de los
cuales se ha producido un considerable encarecimiento en el último año debido
a la reciente crisis originada por la pandemia de la Covid-19, como se ha
mencionado previamente.

De esta forma, al apostar por el consumo de un producto más cercano se

produce un ahorro en los costes de transporte, a la vez que se contribuye a la
reducción de emisiones contaminantes a la atmósfera que favorecen al cambio
climático.

Legales:

Los factores legales toman una elevada relevancia a la hora de poner en

marcha un modelo de negocio y esta no es la excepción.

En primer lugar se debe conocer y adaptarse a lo establecido en el “Real

decreto de 22 de agosto de 1885 por el que se publica el Código de Comercio”,
en el cual cabe destacar algunas leyes como “Ley 34/1988, de 11 de
noviembre, General de Publicidad”, la ”Ley 15/2007, de 3 de julio, de Defensa
de la Competencia”, la “Ley 7/1996, de 15 de enero, de Ordenación del
Comercio Minorista” o la “Ley 3/2004, de 29 de diciembre, por la que se
establecen medidas de lucha contra la morosidad en las operaciones
comerciales” entre otras, para poder ejercer la actividad comercial de nuestro
modelo de negocio dentro de los parámetros de la legalidad.

Tras unos años de actividad comercial, se plantea la creación de una flota

propia de distribución y transporte del producto local por medio de la compra de
vehículos de transporte y la contratación de transportistas cualificados, además
de la contratación de los correspondientes seguros, por lo que pasaremos a
estar sujetos a lo expuesto en la “Ley 7/1998, de 13 de abril, sobre condiciones
generales de contratación” del Código de Comercio y en el “Real Decreto
Legislativo 2/2025, de 23 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido
de la Ley del Estatuto de los Trabajadores”, además de su modificación de este
en la “Ley 12/2021, de 28 de septiembre, por la que se modifica el texto

18
refundido de la ley del Estatuto de los Trabajadores, aprobado por el Real
Decreto Legislativo 2/2015, de 23 de octubre, para garantizar los derechos
laborales de las personas dedicadas al reparto en el ámbito de plataformas
digitales”.

Debido a que la actividad comercial se realizará mediante plataformas digitales,

se almacenarán datos de los usuarios, tanto de los clientes como de los
vendedores locales, por lo que debemos garantizar la privacidad de los datos
de nuestros usuarios tal y como se expone en la “Ley Orgánica 3/2018, de 5 de
diciembre, de Protección de Datos Personales y garantía de los derechos
digitales”.

Por otro lado, al tratarse nuestra empresa de un modelo de negocio que

se contribuye a la reducción de emisiones contaminantes puede verse
beneficiada por la ley según lo establecido en la “Ley 7/2021, de 20 de mayo,
de cambio climático y transición energética”, mencionada anteriormente en el
apartado ecológico.

Además, al ser una empresa nueva creada por gente joven, formada y
emprendedora que apuesta por un modelo de negocio innovador nuestra
empresa también podría verse beneficiada por lo expuesto en la “Ley 14/2013,
de 27 de septiembre, de apoyo a los emprendedores y su
internacionalización”.

19
4.3. PORTER

El modelo de las 5 fuerzas de Porter establece cuales son las fuerzas que
dictan las reglas de la competencia que, en conjunto, determinan el atractivo y
la rentabilidad de la industria. Su conocimiento y evaluación es una
responsabilidad durante la creación del modelo de negocio. Estas son:

A. Poder de negociación con los clientes

Se considera que el poder de negociación con los clientes será bajo, debido
a que existen alternativas similares a nuestra empresa. Además, al tratarse
nuestro modelo de negocio de un intermediario entre los clientes y los
vendedores, los clientes no negocian por nuestro producto. La empresa
únicamente tratará de poner en contacto a ambos y facilitar el proceso
de compra-venta, pero no tendrá poder de negociación con estos.

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B. Poder de negociación de proveedores

Se considera que el poder de negociación de los proveedores será bajo

debido a que, como se ha explicado anteriormente, somos un intermediario
que trata de acercar a clientes y vendedores, por lo que no negociaremos
realmente por el producto que ofrecen estos proveedores locales.

A pesar de ello, sí que podríamos recomendar a nuestros proveedores

variaciones en el precio de ciertos productos en caso de observar una
escasa o excesiva demanda en la página web, para así fomentar una mayor
cantidad de ventas por parte de los proveedores.

C. Amenaza de los nuevos competidores

No es necesaria una gran inversión de capital para realizar nuestra

actividad económica por lo que llevar a la realidad un modelo de negocio
similar al planteado es sencillo, motivo por el cual se considera
que la amenaza de que aparezcan nuevos competidores es elevada.

D. Amenaza de productos sustitutivos

Existen varias empresas que tienen un objetivo similar al nuestro, pero no

cuentan con una actividad comercial desarrollada.

Sin embargo, en nuestro modelo de negocio ofrecemos servicios de

reparto similares a portales de venta masivos como Amazon y Aliexpress,
los cuales también ofrecen reparto a domicilio, pero de productos
importados, a un menor precio y, en ocasiones, de peor calidad.

E. Rivalidad entre los competidores

El principio e idea fundamental de nuestro modelo de negocio consiste en

acercar las herramientas digitales actuales al comercio local para que estos
puedan competir frente a grandes empresas o multinacionales pioneras en
el sector.

Por este motivo, se considera desde un inicio que la rivalidad entre

competidores será alta, frente a los servicios ya existentes de delivery,
similares a nuestro modelo de negocio ya mencionados, tales como
Amazon o Uber Eats, pero diferenciándose por un mejor trato al cliente y de
mayor calidad.

21
4.4. DAFO
El DAFO es una herramienta de análisis estratégico que permite realizar un
estudio interno y externo de la empresa mediante una matriz cuadrada con el
objetivo de determinar su situación real dentro del mercado.

Las características internas (Debilidades y Fortalezas) tienen en cuenta los

elementos que la empresa tiene bajo su control, mientras que las
características externas (Amenazas y Oportunidades) tiene en cuenta los
elementos que están fuera del alcance de la empresa tales como los elementos
impuestos por el mercado exterior.

Esta sirve para encontrar soluciones a problemas, localizar que obstaculiza el

crecimiento de nuestro negocio, encontrar una solución a problemas
relacionados con la toma de decisiones y conocer las modificaciones que
resulta necesario llevar a cabo.

22
4.4.1 ANÁLISIS INTERNO

• Debilidades
- Los emprendedores son gente joven, nueva en el sector que no sabe cómo
manejarse en el entorno
- Debido a que habitualmente los comercios locales están a cargo de gente
mayor, poco habituada a las nuevas tecnologías, se hace notar una brecha
tecnológica generacional entre los proveedores y los clientes. Por este
motivo, resultará complicado que puedan tener actualizado por ellos
mismos el stock de sus productos en la web.
- Poca capacidad para publicitarnos

• Fortalezas
- No se requiere de un excesivo capital inicial para la compra y
mantenimiento de los servidores, por lo que la puesta en marcha del
negocio no resultará un proceso muy complejo.
- El modelo de negocio propone una actividad que no resulta innovadora, ni
el producto ofrecido es innovador, pero emplear la actividad para la
distribución de este tipo de producto si resulta innovador.
- Genera y fomenta el comercio local, por lo que contaremos con el apoyo de
los comercios locales.
- Se apuesta por un consumo y distribución sostenible del producto local.

4.4.2 ANÁLISIS EXTERNO

• Amenazas:
- Alta competencia debido a la existencia de modelos de negocio que ofrecen
un servicio similar al nuestro, pero que aún no han logrado desarrollar en
condiciones su actividad comercial.
- Aparición de alternativas a nuestro modelo de negocio debido a que no se
requiere de un excesivo capital para su puesta en marcha.

• Oportunidades:
- Ayudas del gobierno al tratarse de un modelo de negocio llevado a cabo por
gente joven y emprendedora, además de apostar por una forma de reparto
que reduzca la emisión de emisiones contaminantes a la atmósfera.
- Reconocimientos como un comercio sostenible por apostar por el comercio
local y una forma del reparto de productos más sostenible.
- La actual situación generada por la pandemia de la Covid-19 ha producido
un aumento de la compra on-line, por lo que podría resultar una situación en
beneficio del modelo de negocio planteado.

23
4.4.3 RESUMEN

De origen interno De origen externo

Negativos DEBILIDADES AMENAZAS

- Inexperiencia de los -Alta competencia

emprendedores
- Aparición de alternativas
-Brecha tecnológica generacional
de los proveedores.

- Dificultad de mantener el
inventario actualizado

- Poca capacidad para

publicitarnos

Positivos FORTALEZAS OPORTUNIDADES

- Reducida inversión inicial - Ayudas de gobiernos estatales

- Novedad en el sector - Imagen de un comercio

sostenible
- Apoyo de los comercios
- Actual incremento de la compra
- Consumo sostenible on-line

24
4.5. CURVA DE VALOR
Tras conocer el entorno interno y externo de nuestro modelo de negocio, se
procede al análisis de la competencia en el sector a través de la curva de valor.

La curva de valor es una herramienta de análisis que nos permite representar

gráficamente la dinámica competitiva del mercado, sin centrarse en datos
numéricos de la cuota de mercado, sino en la precepción del valor de cada uno
de los factores clave que decidimos tener en cuenta desde el punto de vista del
cliente. Esto se lleva a cabo con el objetivo de hacer el servicio más atractivo a
los ojos del cliente.
En la gráfica, el eje horizontal se encuentra ocupado por los factores clave y,
mientras que en el eje vertical lo ocupan el nivel de oferta o calidad de cada
uno de los factores clave.
La estrategia de negocio consiste en crear una página web para el transporte
de producto local, tratando de explotar un mercado formado por personas
interesadas en consumir producto autóctono para diferenciarnos del resto de
negocios de delivery.
Esta se trata de una estrategia de tipo océano azul, donde nos diferenciamos
de la competencia por explotar y mejorar características en la oferta que la
competencia no ha tenido en cuenta.

CURVA DE VALOR
12

10

0Kshop Amazon Aliexpress

25
A priori, se planteó crear un modelo de negocio que ofreciese gran cantidad y
variedad de productos, sin embargo, los competidores ya ofrecían una gran
cantidad de productos variados, resultando muy complicado diferenciarse de
estos.
Por este motivo se optó por diferenciarse del resto de competidores por un
producto de menor variedad, pero de mayor calidad, mayor accesibilidad, mejor
atención al cliente, mejores tiempos de entrega, mayor facilidad para las
devoluciones y un producto de mayor calidad.

También se ha propuesto la creación de un compromiso social y ambiental, que

la competencia todavía no ha tenido en cuenta, al apoyar el producto local.
Además, como puede observarse en la imagen, el objetivo también será
eliminar las emisiones, y reducir la variedad y el precio de los productos.

26
5. PLAN DE ACCIÓN
El propósito este apartado es exponer los diferentes objetivos a realizar durante
los tres primeros años. Con esto buscamos crear un plan de acción para tener
una base sólida para la empresa. Los pasos a seguir se dividirán en los
siguientes apartados:

• Fase previa
• Lanzamiento de la aplicación
• Mejora de la visibilidad
• Expansión de negocio
• Aumentar nuestro alcance
• A continuación, se describen detalladamente las diferentes fases:

5.1. Fase previa

En primer lugar, será necesario buscar una forma de financiación que nos
permita hacer frente a los gastos necesarios para empezar la actividad y con
ello la creación de la empresa y los procedimientos legales necesarios.

Una vez conseguido esto se subcontratará a una empresa que se encargue de

la creación y mantenimiento de la aplicación y página web. En
primer lugar, entrara en funcionamiento la parte de la aplicación dedicada a
controlar el inventario para poder presentarla de forma correcta a los
comerciantes.

Con una primera versión beta de la aplicación se empezará una búsqueda de

los diferentes comercios que puedan estar interesados con esta. A los
comerciantes que accedan se les explicará e introducirá a la aplicación. Con
esto se busca registrar los diferentes productos para tener un catálogo mínimo
para el funcionamiento. Realizados los siguientes pasos ya tendremos la
aplicación lista para lanzarla.

27
5.2. Lanzamiento de la aplicación
Llegado este momento se incluirá en la aplicación una nueva pestaña llamada
clientes para poder mostrar los diferentes productos ofrecidos. Aquí también se
incluirán los diferentes métodos de pago para poder empezar a tener
beneficios. Esto significara la salida de la fase beta de la aplicación marcando
el final del desarrollo. Pese a esto se seguirá en contacto con la empresa
encargada del desarrollo de la aplicación para posibles mejoras en la aplicación
y la inclusión de nuevos posibles servicios.

Con la aplicación completa se implantará en las principales aplicaciones de

descarga. Adicionalmente se ofrecerá la posibilidad a los diferentes negocios
de promocionarse de forma directa en la aplicación y de tener la capacidad de
colocar ofertas. También se buscarán otras empresas interesadas en tener
publicidad en nuestra aplicación sin la necesidad de estar presentes en ella.

5.3. Mejora de la visibilidad

Con la aplicación funcionando de forma completa una extensa campaña de
publicidad dirigida a la ciudad de València donde ofreceremos los primeros
servicios. Utilizaremos radio y televisión autonómica además de la colocación
de carteles y pegatinas distintivas en los comercios asociados a nuestra
aplicación para dar a conocer la aplicación. Si es posible se intentará buscar
algún famoso adecuado para que sea la imagen de la marca.

En esta fase también será necesario empezar con el reparto de los productos.
Para este momento utilizaremos servicios de reparto de terceros para
simplificar el funcionamiento y reducir los gastos ya que se necesitará una
mayor inversión para tener una flota propia de vehículos.

5.4. Expansión del negocio

Una vez conseguida la imagen de la aplicación y unas ventas estables se
aumentarán los servicios informáticos. Con esto se busca realizar la mejora de
algún aspecto a través de una campaña que nos permita obtener
el feedback de los comercios y clientes asociados a la aplicación.
Adicionalmente mejoraremos la capacidad de nuestros servidores para hacer
frente a las nuevas necesidades de la aplicación.

28
En este punto se realizará la inversión necesaria para la adquisición de una
flota propia de reparto que nos permita prestar nuestros servicios sin depender
de terceros. Esto también nos ofrecerá la posibilidad de repartir mayores
entregas.

5.5. Aumentar nuestro alcance

Esta será la última fase del periodo de tres años. El objetivo será presentar la
aplicación en nuevas ciudades del país. Para ello deberemos volver a realizar
de nuevo pasos de los anteriores apartados como puede ser la presentación de
la aplicación a los nuevos comerciantes y una nueva campaña de publicidad.
Con esto se da por finalizado el plan de acción de los tres primeros años con
los que se espera tener una empresa fuerte con varias rutas de expansión.

29
6. SIMULACIÓN DE LOS RESULTADOS FINANCIEROS
En este apartado se va a analizar toda la estructura financiera de la empresa, a
parte de las mejoras que están planeadas que esta sufra a medida que vaya
progresando, analizando de esta forma la viabilidad del negocio. Para poder
aportar datos numéricos se han realizado cálculos de las pérdidas y ganancias
anuales, así como de la tesorería y el balance. Todos estos cálculos se han
realizado de forma anual para los primeros tres años. Las utilidades de los
cálculos realizados son las siguientes:

Cuenta pérdidas y ganancias: Se utiliza para conocer las pérdidas y

ganancias que sufre la empresa, recogiendo un resumen de todos los gastos e
ingresos que se han realizado durante el ejercicio contable.
La Tesorería: Recoge las fuentes de financiación y estima el tiempo que tarda
la empresa en convertir las ventas en dinero efectivo.
Balance: Plasma la situación económica y financiera de una sociedad. Está
conformado por el activo que recoge los bienes de los que es titular la
empresa, los patrimonios pasivos que son las deudas que la empresa ha
contraído y el patrimonio neto el cual recoge las aportaciones realizadas por los
socios.

6.1. Métodos de financiación

Las responsabilidades financieras de los socios se limitan únicamente al capital
aportado, siendo este de 50000€ con ayuda de un crédito bancario.
Ajustándose estos requisitos a los necesarios para la creación de una Sociedad
Limitada de Nueva Empresa. Por lo que estos no responden tampoco
personalmente ante las deudas sociales.

Para poder iniciar con la actividad de la empresa es necesario realizar un

préstamo bancario de 35000€, que junto a un capital aportado por los
creadores de la empresa de 15000€ son suficientes para conseguir una caja el
primer año positiva, aun produciéndose pérdidas durante prácticamente todo el
primer año.
El gasto principal por parte de la empresa es la creación de la aplicación y de
sus correspondientes servidores, esta inversión se realiza el primer año, pero
se tiene que mantener un mantenimiento mensual de estos. El segundo
gasto más significativo sería el sueldo de los empleados de la empresa. El
resto de los gastos son variados siendo desde publicidad de la empresa hasta
el alquiler del local. Además, el tercer año aparecen unos gastos nuevos
producidos por la adquisición de una flota propia siendo estos la gasolina y el
seguro de esta, estos gastos se ha supuesto que están incluidos en el cálculo
de los beneficios que se obtiene por cada transporte.

30
Por otra parte, por lo que respecta a los ingresos estos se basan en la
suscripción que tienen que realizar los establecimientos para poder están en la
App y en la web, esta suscripción incluye también la introducción de todos los
productos del establecimiento en una aplicación de inventario, para poder tener
un seguimiento continuo de los productos que son vendidos por medio de la
plataforma de venta, también se producen ingresos por medio del cobro de una
comisión del reparto a domicilio, este se realizara los primeros años con ayuda
de otras empresas de transporte y a partir del tercer año como se ha
comentado antes por la flota propia. El último medio de ingreso es por medio
de la publicidad que los establecimientos colgaran en la App.

6.2. Resumen financiero del primer año.

El primer año es el que más gastos por inversiones tiene y esto sumado a que
la empresa iniciara en una fase beta, en la que la producción será mínima para
analizar cómo funciona esta y que partes mejorar, se anticipa que el primer año
la empresa sufrirá perdidas las cuales se compensaran los años posteriores.
Analizando los cálculos realizados se observan los siguientes resultados:

6.2.1. Cuenta pérdidas y ganancias

La empresa inicia con ingresos ya que se ha empezado a realizar el cálculo
desde el momento en el que ya está todo el papeleo y tramites realizados. La
App inicia su fase beta en el momento que se consiguen 20 establecimientos
que quieran utilizar 0KShop. La suscripción vale 50€ al mes ya que esta incluye
también la realización de inventario. El número de empresas que incluye la App
inicia en 20 y termina a finales del primer año siendo 83 lo cual supone un
ingreso en diciembre de 4150 €.
El mayor ingreso producido el primer año es producido por los repartos siendo
este de 100000€, por otra parte, se encuentra la publicidad y las suscripciones
lo cuales juntos suponen un ingreso de 50000€.
El primer año se tienen que realizar muchas inversiones iniciales como son la
creación de la App, compra de ordenadores o publicidad ente otros esto
supone una inversión de 53000€.
A estas inversiones se le tiene que sumar los sueldos del personal que será de
1400€ por persona al mes siendo la plantilla de 4 personas los primeros años.
La suma de los otros gastos de forma mensual asciende a 1000€ en el que se
incluye el mantenimiento de la web, asesoría y alquiler de la oficina.
A causa de la gran inversión inicial y de las pocas ventas en la fase beta de la
empresa el primer año termina con unas pérdidas de 10000€.

31
6.2.2. Tesorería
El primer año se realiza una aportación de 15000€ por parte de todos los
socios, a parte de un préstamo bancario de 35000€. Esto permite que el primer
año la empresa tenga liquidez para afrontar todos los gastos ya que la caja
termina siendo positiva. Si no fuera por el préstamo habría sido imposible
afrontar todos los gastos ya que se han producido unas grandes pérdidas el
primer año y en consecuencia se ha conseguido una caja positiva de apenas
4000 €. Se puede ver el flujo de caja que se ha producido durante todo el
primer año en la siguiente tabla:

6.2.3. Balance
En el balance se puede ver que pese a tener unas ganancias negativas el
patrimonio pasivo más el neto es positivo. Y este está equilibrado con el activo
lo que justifica que la actividad es solvente. En la siguiente tabla se pueden ver
las cantidades exactas pertenecientes al balance.

6.3. Resumen financiero del segundo año

En el segundo año se ha terminado ya la fase beta y los anuncios empiezan a
aportar ingresos más significativos. Esto permite que se recuperen las
numerosas perdidas que se produjeron durante todo el primer año. Dando un
poco más de margen para las innovaciones en los años posteriores. Los
resultados financieros esperados para este segundo año se definen a
continuación.

32
6.3.1. Cuenta pérdidas y ganancias
Este segundo año se nota el fin de la fase beta de la aplicación. A diferencia
del año anterior este solo se realizará la inversión correspondiente a la
publicidad lo que favorece enormemente la posibilidad de tener un balance
positivo a final de año.
El crecimiento de nuevos establecimientos que se establecen en la App
se reduce, pero siendo de todas formas, muy superior y más rentable al
existente hasta ahora. El ingreso anual producido por las suscripciones a lo
largo del año asciende a 61200€. Aun así, los mayores ingresos siguen siendo
de los repartos, ya que estos aportan un total de 150000€ al final de este
segundo año. La publicidad se mantiene más o menos constante a lo largo de
todo el año, a excepción de meses en los que la publicidad suele ser superior,
como es en noviembre y diciembre por la llegada de la navidad.
Los gastos siguen siendo los mismos ya que no se ha aumentado el personal.
Pero se espera un aumento de este en el próximo año para poder hacer frente
al aumento de los pedidos que se realizan.
El aumento en los ingresos ha permitido que se generen beneficios todo el año
a excepción de en enero ya que es cuando se produce la inversión destinada a
publicidad para todo el año. Esto ocasiona que a final del segundo año se
hayan producido un total de 107000€ de beneficios.

6.3.2. Tesorería
Este segundo año no se ha realizado ningún aporte de ingresos por parte de
los socios ni se ha pedido ningún préstamo al banco ya que durante todo el año
no se han producido perdidas y solo ha habido ganancias, a causa de no haber
realizado ninguna inversión importante a lo largo de todo el año. Esto resulta
con una caja a final de año positiva de 142000€. En la siguiente tabla se puede
ver el flujo de caja que se ha producido durante todo el año.

33
6.3.3. Balance
La actividad es solvente ya que los activos y el patrimonio están equilibrados.
Las cantidades exactas de activos y patrimonio se pueden ver en la siguiente
tabla de balance.

6.4. Resumen financiero del tercer año

Durante este tercer año a causa del aumento constante de los pedidos se ha
optado por la adquisición de una flota propia de motocicletas de reparto para
así ser posible la realización de todos los repartos sin hacer uso de otras
empresas que realicen el reparto a excepción de periodos con alta demanda.
Esto supondrá una inversión inicial a principios de año. Al tener que hacernos
cargo del combustible y seguro de estas la ganancia producida por el
transporte se mantiene constante, ganando en todo momento 2€ por
reparto, precio que está por debajo de lo ofrecido por la mayoría de las
empresas de reparto existentes en España.
A continuación, se muestra un resumen financiero de todo el año al igual que
se ha hecho para los anteriores años.

6.4.1. Cuenta de pérdidas y ganancias

Como se ha mencionado anteriormente durante el tercer año se comprará una
flota de reparto propia lo que supone una inversión inicial de 7500€ esto junto a
la inversión de 5000€ que se realiza todos los años por publicidad ocasiona
que los cuatro primeros meses se produzcan perdidas las cuales se podrán
recuperar mucho antes que en el primer año ya que los ingresos son muy
superiores. Se han contratado a cuatro personas más para que realicen los
repartos cobrando todos en la empresa la misma cantidad de 1400€ esto
supone un gasto mensual en pagar al personal de 11200€. La ayuda
proporcionada por una asesoría se ha mantenido una vez cada tres meses
durante los tres años para tener en orden toda la parte jurídica y legal. El
coste anual de alquiler, mantenimiento de los servidores y telefonía asciende a
casi 10000€.

34
En cuanto a los ingresos estos han ido incrementándose
las suscripciones siendo a final del tercer año un 126% mas altas que el año
anterior suponiendo un total de 76650€ de ingresos a lo largo de todo el año
solo en suscripciones. Los transportes han sufrido un aumento del 150% lo que
justifica la necesidad de la compra de una flota propia de reparto. Solo los
repartos han producido un ingreso a final de año de 220000€ haciendo que
esta sea la fuente de ingresos más notable en la empresa. La publicidad a
diferencia del resto de ingresos no ha realizado ninguna mejora respecto al año
anterior produciendo a final de año un ingreso de 28000€.

En general el total de ganancias ha sido de 325000€ frente a 185000€ de

gastos. Al final sumándole las inversiones realizadas el beneficio neto a final de
año ha sido de 102000€ muy parecido al producido en el segundo año, el
causante de esto ha sido la adquisición de la propia flota y la contratación de
más personal. Aun así, no es desalentador, ya que la empresa ha podido
realizar un cambio importante durante este tercer año y aun así ha sido capaz
de mantener un beneficio neto positivo considerable a final de año.

6.4.2. Tesorería
La caja sufrió un gran crecimiento el segundo año lo que nos permitió realizar
algunas mejoras en la empresa a causa del margen existente. Este tercer año
la caja a final de año también ha sufrido un gran cambio subiendo de 110000€.
El flujo de caja ha sido positivo y además ha aumentado respecto al año
anterior, lo que nos hace finalizar el año con una caja total de 250000€, un
valor suficientemente alto como para poder realizar algunas modificaciones de
mejora en la empresa los años siguientes. En la siguiente tabla se puede ver el
flujo de caja de todo el tercer año.

35
6.4.3. Balance
El balance total de todo el tercer año es solvente ya que tanto el actico como el
patrimonio neto y pasivo están equilibrados. Este balance muestra que el flujo
de activo en el tercer año ha aumentado 100000€ respecto al del segundo, lo
que significa que ha habido una mejora sustancial aun con la adquisición de
una nueva flota. En esta tabla se pueden ver las cantidades pertenecientes a
cada una de las partes del balance total.

36
7. Conclusiones
7.1. Evaluación de la empresa
En primer lugar, recalcar una de las bases de la empresa que busca tener una
gran base social y colaborativa con todo el comercio local de una forma
novedosa. También destacar el compromiso con el medio ambiente de la
empresa, así como la introducción al potencial de las nuevas tecnologías a los
comercios locales.

0kShop tiene el propósito de mejorar el acceso al comercio local, así como

facilitar a nuestros clientes la compra de una gran variedad de productos.
Además, el modelo ofrece grandes rutas de expansión simplemente con la
implementación de los servicios en nuevas ciudades llegando al mayor número
de gente posible.

Finalmente, después de realizar el análisis económico se puede observar que

se necesita una inversión media para poner en funcionamientos la empresa,
pero una vez en marcha la empresa no tiene un gran coste de funcionamiento
por lo que no conllevaría un gran riesgo para los inversores.

7.2. Conocimientos adquiridos

Tras la realización de este trabajo hemos conseguido entender y utilizar los
conocimientos adquiridos en las clases y prácticas de Dirección de
Empresas como pueden ser:

• Formación de una empresa y sus diferentes formas y estructuras, así

como definir sus objetivos, misión, valores y visión.
• Trámites necesarios para la creación y puesta en marcha de una
empresa.
• Realización de estudios internos y externos, así como de posibilidades
de nuestra empresa.
• Realizar un plan de acción para nuestra empresa y estudiar su viabilidad
económica.
• Organización y trabajo en equipo.

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8. Bibliografía
[1] Misión, visión y valores de una empresa

https://economipedia.com/definiciones/mision-vision-y-valores-de-una-
empresa.html

[2] Formas jurídicas de una empresa

https://sumup.es/facturas/glosario/forma-juridica/

[3] Documentos Práctica Laboratorio 2 de D.E.

https://poliformat.upv.es/access/content/group/DOC_33805_2021/Curso%2020
21-
22/PRÁCTICAS%20LABORATORIO/PL%202/Doc%20Canvas%2C%20Pestel
%20y%20Porter%20ESTUDIANTES%2021-22.pdf

[4] Modelo Canvas

https://leadsfac.com/marketing/como-usar-el-modelo-de-negocio-canvas-en-tu-
empresa/

[5] Análisis PESTEL

https://economipedia.com/definiciones/analisis-pestel.html
[6] 5 Fuerzas de Porter
https://www.nueva-iso-9001-2015.com/2020/05/que-es-el-modelo-de-las-5-
fuerzas-de-porter-y-como-se-realiza-un-analisis-competitivo-con-este-modelo/
[7] Análisis DAFO
https://dircomfidencial.com/diccionario/analisis-dafo-20161113-1643/

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