Plan Negocios Avance RRHH V3

PLAN DE NEGOCIOS
CENTRO DEPORTIVO DE CANCHAS DEPORTIVAS DE USOS MULTIPLES
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PRESENTADO Por:
DARWIN WILLIAM ROJAS DAVILA
LUIS AUGUSTO YAMASAKI KCAMT
JOSE LUIS SEMINARIO MONTOYA
HERNAN EDUARDO ALEMAN ALEMAN
VICTOR MANUEL MORALES CRUZ
LIMA – PERU
2023
i
Dedicatoria
Dedicamos este trabajo a __________________________________
ESTA PÁGINA ES OPCIONAL.

ii
Agradecimientos
Gracias a ___________________________
ESTA PAGINA ES OPCIONAL

iii
Resumen Ejecutivo
El presente plan de negocio nace de la necesidad que tienen los habitantes de la
ciudad de Talara de contar con un centro deportivo que tenga las instalaciones adecuadas para
la práctica del deporte en un ambiente seguro y fácil acceso a toda la población.
La práctica deportiva regular ha tomado en los últimos años gran importancia ya que
ayuda a mejorar el bienestar físico como mental así como reduciendo el riesgo de contraer
algunas enfermedades.
Se realizó un estudio que proporciono información detallada en donde se practicaban
los deportes, el tipo de deporte y las personas que la practicaban.
Basado en el estudio previo, se consideró como público objetivo a los deportistas
amateurs, estudiantes y personal de las empresas.
Adicionalmente se identificó en lo relacionado a la competencia, que no existe un
centro deportivo para un público en general que brinde la propuesta de valor planteada en
nuestro proyecto.
Así mismo, el proyecto será beneficiado por el crecimiento económico de la ciudad de
Talara, debido a la inversión que se está realizando en la nueva refinaría y al incremento de
personal que tendrá la refinería, así como de los negocios conexos.
Se cuenta con la perisología para la ejecución del plan de negocio, así como el
correspondiente estudio de impacto ambiental con resultados positivos.
Finalmente, luego de realizar un estudio económico - financiero, se concluye la
factibilidad y viabilidad del presente plan de negocio.

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Tabla de Contenidos
Capítulo 1 Descripción de la Idea y Modelo de Negocio..........................................................1
1.1. Idea de Negocio..............................................................................................................1
1.2. Modelo de Negocio.........................................................................................................1
1.2.1. Segmento de clientes................................................................................................3
1.2.2. Propuesta de valor....................................................................................................3
1.2.3. Canales.....................................................................................................................3
1.2.4. Relación con los clientes..........................................................................................4
1.2.5. Fuentes de ingresos..................................................................................................4
1.2.6. Recursos claves........................................................................................................4
1.2.7. Actividades claves....................................................................................................4
1.2.8. Aliados claves..........................................................................................................4
1.2.9. Estructura de costos.................................................................................................4
Capítulo 2 Análisis del Entorno y la Industria...........................................................................6
2.1. Análisis PESTE...............................................................................................................6
2.1.1. Factores políticos y legales (P)................................................................................6
2.1.2. Factores económicos y financieros (E)....................................................................7
2.1.3. Factores sociales, culturales, y demográficas (S)....................................................7
2.1.4. Factores tecnológicos y científicos (T)....................................................................8
2.1.5. Factores ecológicos y ambientales (E).....................................................................8
2.2. Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas...................................................................9
2.2.1. Poder de negociación de proveedores......................................................................9
2.2.2. Poder de negociación de compradores...................................................................10
2.2.3. Rivalidad de competidores.....................................................................................11
2.2.4. Amenazas de entrantes...........................................................................................12
2.2.5. Amenazas de sustitutos..........................................................................................13
2.2.6. Grado de atracción de la industria o sector............................................................14
2.3. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)...................................................15
v
Capítulo 3 Plan Estratégico......................................................................................................17

3.1. Misión...........................................................................................................................17
3.2. Visión............................................................................................................................17
3.3. Valores..........................................................................................................................18
3.4. Objetivos estratégicos...................................................................................................18
3.5. Análisis FODA..............................................................................................................19
3.6. Estrategia de negocio....................................................................................................21
Capítulo 4 Plan de Marketing..................................................................................................22
4.1. Análisis de Mercado......................................................................................................22
4.1.1. Diseño de la investigación de mercado..................................................................22
4.1.2. Muestra...................................................................................................................23
4.1.3. Plan de muestreo....................................................................................................23
4.1.4. Composición y tamaño de la muestra....................................................................24
4.1.5. Resultados de la investigación...............................................................................25
4.1.6. Mercado meta y segmentación del mercado..........................................................25
4.1.7. Estimación de la demanda......................................................................................26
4.2. Investigación del Consumidor......................................................................................26
4.2.1. Jerarquía de necesidades y problemas que solucionan..........................................26
4.2.2. Proceso de decisión de compra del consumidor....................................................26
4.2.3. Factores que influencian la conducta del consumidor...........................................26
4.2.4. Posicionamiento de marca.....................................................................................26
4.3. Mezcla de Marketing.....................................................................................................27
4.3.1. Estrategia de producto y marca..............................................................................27
4.3.2. Estrategia de precio: valor en el mercado..............................................................27
4.3.3. Estrategia de distribución y canales.......................................................................27
4.3.4. Estrategia de comunicación integral......................................................................27
4.4. Presupuesto de Marketing.............................................................................................27
Capítulo 5 Plan de Operaciones...............................................................................................29
5.1. Ubicación y Equipamiento de las Instalaciones............................................................29
vi
5.2. Proceso de Producción..................................................................................................29

5.3. Métodos de Producción.................................................................................................29
5.3.1. Mecanismos de fabricación del producto...............................................................29
5.3.2. Tiempos del proceso de fabricación.......................................................................30
5.3.3. Economías de escala..............................................................................................30
5.4. Gestión del Inventario y Proveedores...........................................................................30
5.5. Gestión de Calidad........................................................................................................30
5.6. Cadena de Abastecimiento............................................................................................30
5.7. Presupuesto de Operaciones..........................................................................................31
Capítulo 6 Plan de Recursos Humanos....................................................................................32
6.1. Estructura Organizacional.............................................................................................32
6.2. Perfil del Puesto............................................................................................................32
6.3. Manual de Organización y Funciones (MOF)..............................................................32
6.4. Procesos de Reclutamiento, Selección y Contratación.................................................32
6.5. Inducción, Capacitación y Evaluación..........................................................................33
6.6. Motivación y Desarrollo...............................................................................................33
6.7. Remuneraciones y Compensaciones.............................................................................33
6.8. Presupuesto de Recursos Humanos...............................................................................33
Capítulo 7 Plan Financiero.......................................................................................................35
7.1. Supuestos......................................................................................................................35
7.2. Estructura de Costos......................................................................................................35
7.3. Análisis de Punto de Equilibrio....................................................................................35
7.4. Inversión y Fuentes de Financiamiento.........................................................................36
7.4.1. Inversión inicial......................................................................................................36
7.4.2. Capital de trabajo...................................................................................................36
7.4.3. Fuentes de financiamiento.....................................................................................36
7.5. Estados Financieros Proyectados..................................................................................37
7.5.1. Estado de resultados proyectado............................................................................37
7.5.2. Estado de flujo de efectivo proyectado..................................................................38
vii
7.6. Evaluación Financiera...................................................................................................39

7.6.1. Análisis de sensibilidad..........................................................................................39
Capítulo 8 Conclusiones y Recomendaciones.........................................................................40
8.1. Conclusiones.................................................................................................................40
8.2. Recomendaciones..........................................................................................................40
Lista de Referencias.................................................................................................................41
Apéndice A Sondeo de Mercado: Entrevistas.........................................................................42
Apéndice B Sondeo de Mercado: Resultado de Encuesta......................................................44
Apéndice C Promedio de variación de los precios y la demanda...........................................45
Apéndice D Promedio de variación de los precios y la demanda...........................................46
Apéndice E Rotación de productos y demanda estimada.......................................................47
Apéndice F Cadena de valor...................................................................................................48
Apéndice G Cronograma de actividades y presupuesto de marketing y ventas.....................49
Apéndice H Programación y presupuesto de actividades pre operativo.................................50
Apéndice I Presupuesto de inversión y capital de trabajo......................................................51
Apéndice J Presupuesto del plan de recursos humanos..........................................................52
Apéndice K Costo de ventas...................................................................................................53
Apéndice L Gastos administrativos........................................................................................54
Apéndice M Estado de ganancias y pérdidas..........................................................................55
Apéndice N Flujo de caja proyectado.....................................................................................56
viii
Lista de tablas
Tabla 1 Lienzo de modelo de negocio........................................................................................2
Tabla 2 Factores políticos y legales..........................................................................................6
Tabla 3 Factores económicos y financieros...............................................................................7
Tabla 4 Factores sociales, culturales y demográficos...............................................................7
Tabla 5 Factores tecnológicos y científicos...............................................................................8
Tabla 6 Factores ecológicos y ambientales...............................................................................8
Tabla 7 Poder de negociación de proveedores........................................................................10
Tabla 8 Poder de negociación de compradores.......................................................................11
Tabla 9 Rivalidad de competidores..........................................................................................12
Tabla 10 Amenaza de entrantes...............................................................................................12
Tabla 11 Amenaza de sustitutos...............................................................................................13
Tabla 12 Grado de atracción de la industria o sector.............................................................14
Tabla 13 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE).................................................15
Tabla 16 Matriz FODA............................................................................................................20
Tabla 17 Demanda potencial para el periodo xxx - xxx..........................................................26
Tabla 17 Presupuesto de marketing.........................................................................................27
Tabla 18 Presupuesto de operaciones.....................................................................................31
Tabla 19 Presupuesto de recursos humanos............................................................................33
Tabla 20 Estado de resultados.................................................................................................37
Tabla 21 Estado de flujo de efectivo........................................................................................38
Tabla 22 Validación financiera................................................................................................39
Tabla 23 Análisis de sensibilidad.............................................................................................39
Tabla A1 Relación de expertos entrevistados..........................................................................42
Tabla A2 Guía de preguntas a expertos..................................................................................43
ix
x
Lista de figuras
Figura 1. El modelo de competencia de las cinco fuerzas.......................................................12
Figura 2. Estratégias genércias competitivas..........................................................................27
Figura 3. Ubicación del mercado objetivo..............................................................................31
Figura 4. Diseño de punto de venta y oficinas administrativas...............................................35
Figura 5. Organigrama............................................................................................................38
Figura B1. Segmentación de clientes......................................................................................50
Figura B2. Motivos de compra................................................................................................50
Figura C1. Establecimiento del posicionamiento de marca....................................................51
1
Capítulo 1
Descripción de la Idea y Modelo de Negocio
1.1. Idea de Negocio
La idea de negocio del presente proyecto es la construcción y puesta en marcha de un
centro deportivo cuya denominación es CENTRO DEPORTIVO PETROLITO NORTEÑO
S.A.C, el cual estará enfocado en diferentes grupos de personas que tienen algún interés en la
práctica del deporte; asimismo, contará con una infraestructura adecuada que cubrirá los
requerimientos mínimos del usuario, cuya competencia principal será el CLUB
PETROPERU y en menor grado el CLUB PUNTA ARENAS, por lo que consideramos una
alta viabilidad de ejecutar este proyecto.
La propuesta de valor de este proyecto radica en que permitirá fomentar la cultura
deportiva, a través, de varios campos deportivos, una iluminación 100% eficiente, el cual
integrará a la comunidad de la provincia de Talara, aportando a la sociedad deportistas
integrales que sean ejemplos de los valores de honradez, responsabilidad, perseverancia y
solidaridad.
1.2. Modelo de Negocio
El desarrollo de este modelo de negocio tiene como objetivo la creación del CENTRO
DEPORTIVO PETROLITO NORTEÑO S.A.C en la Provincia de Talara Departamento de
PIURA, el cual permitirá a la comunidad realizar actividades físicas en compañía de
familiares, amistades y/o compañeros de trabajo.

2
A continuación, en la tabla 1 se muestra el lienzo de modelo de negocio para el
presente proyecto. Es preciso mencionar que se realizó una encuesta a diferentes sectores
económicos de la población de Talara, donde vemos las necesidades, requerimientos y
capacidades.
Encuesta de Prácticas Deportivas
Fuente: elaboración propia
Figura 1
Esta encuesta nos validó la necesidad de realizar un Centro Deportivo, dicha encuesta
empezó el 05 de setiembre y culminó el 15 de setiembre del presente año, con una muestra de
84 personas.
Luego de ello, se detalla y desarrolla cada uno de los nueve módulos correspondientes
con los principales hallazgos.

Tabla 1 Lienzo de modelo de negocio 3
Asociaciones clave Actividades clave Propuesta de valor Relaciones con clientes Segmento de mercado
Cancha techada de futbol 6 con gras sintético Generar ofertas de membresia para acceso a torneos con
Publicidad de las empresas en las canchas Iluminación al 100%
Loza deportiva techada multiusos (basquet y voley) empresas e instituciones.
Deportistas Amateur
Publicidad de las empresas en los implementos Disponibilidad de agua, para el Instalaciones complementarias (Servicios higiénicos, camerines, Prioridad en reservas para usuarios frecuentes
deportivos aseo de los clientes cafetin, restobar) Para personal de empresas
Sistema de reserva de cancha Zona de parqueo Convenio con academias deportivas y empresas para Para estudiantes
Empresas Privadas programas de futbol, voley, etc
Programa de beneficios para hijos de los trabajadores de
Servicio reservas y pagos en línea
Municipalidad Provincial de Talara Seguridad permanente del local empresas (academias de futbol, voley, etc)
Servicio de atención al cliente Buena Iluminación
Servicio de limpieza Grupos de whatsaap para publicar campeonatos
Convenio con clinicas y empresas de salud en caso de sufrir
problemas con salud
Camaras de vigilancia las 24 horas.
Reloj digital
Recursos clave Canales
La loza deportiva, grass sintético Redes sociales
Resturant-Cafetin Conexiones con empresas
Organizar campeonatos Radios
Personal idóneo Boletines, diario, Tv
Iluminación
Estructura de costos Fuentes de ingresos
Costos fijos (mantenimientos, preventivos etc) Inversión
Costos variables (Horas hombre, etc) Alquiler de canchas
Suscripciones para academias
Torneos
Ventas espacios publicitarios
Ventas por restobar
Ventas por cafetin
Promociones para actividades en horarios matutinos
4
Nota: Adaptado de “Plantilla para el lienzo del modelo de negocio”. En Generación de Modelos de Negocio, Osterwalder, A., &
Pigneur, Y. (2010). Barcelona, España: Deusto.

5
1.2.1. Segmento de clientes
El segmento de clientes al cual va dirigido este Plan de Negocio es para personas que
realizan deporte en la ciudad de Talara, tales como deportistas amateurs, personal de
diferentes empresas y para todos los estudiantes, ofreciendo excelentes servicios mediante
una infraestructura para un desarrollo óptimo de las actividades deportivas.
Los clientes nos prefieren porque tenemos un centro que cumple con los requisitos y
cuenta con las facilidades para desarrollar el deporte en un ambiente seguro.
1.2.2. Propuesta de valor
La propuesta de valor que brinda el centro deportivo es fundamental para que las
personas puedan hacer deporte en una cancha techada para futbol 6 con gras sintético, una
buena loza deportiva techada para practicar varios deportes como básquet y vóley
inicialmente y como segunda etapa se proyecta la implementación de un Gimnasio.
El servicio incluye buenas instalaciones complementarias como servicios higiénicos,
camerinos para que los clientes puedan estar cómodos, cafetín y restobar en caso deseen
degustar de otras bebidas, tener una zona de parqueo.
El centro deportivo a través de sus servicios en línea pueda realizar reservaciones para
el uso de las canchas deportivas y realizar los pagos en línea (Transferencias bancarias, Yape,
etc); disfrutar de un buena iluminación, crear grupos de WhatsApp para organizar y publicar
campeonatos y así estar enterados de las programaciones deportivas, con respecto al tema de
salud, tendrá convenios con clínicas y centros de salud para poder atender a los clientes en
caso presentan algún problema de salud y puedan ser evacuados a la brevedad y ser atendidos
por los especialistas.

6
También se contará con un sistema de cámaras de vigilancia las 24 horas para que los
clientes se sientas seguros y mitigar el impacto en caso de sufrir algún robo o perdidas de sus
objetos personales, dicho centro contará con un reloj digital para monitorear y control el
tiempo de la cancha por el alquiler.
1.2.3. Canales
Los canales que vamos a emplear para el presente proyecto serán a través de redes
sociales, conexiones con empresas, medios de radio, boletines informativos, diarios y
televisión. Un aspecto importante de utilizar estos canales es motivar a las personas para que
puedan hacer uso de las instalaciones y servicios ofrecidos.
1.2.4. Relación con los clientes
La relación con los clientes del CENTRO DEPORTIVO PETROLITO NORTEÑO
S.A.C, tiene la finalidad de detectar posibles oportunidades de mejora para conseguir la
satisfacción del cliente, esta relación se dará a través de la generación de ofertas en
membresía para acceso a torneos con empresas e instituciones, prioridad de servicios en las
reservas a los usuarios frecuentes, convenios con academias deportivas y empresas para
programas de futbol, vóley, etc., además de contar con programas de beneficios para los hijos
de los trabajadores de empresas.

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1.2.5. Fuentes de ingresos
Para el presente proyecto la fuente de ingresos se dará a través del flujo de fondos
indispensable de los inversionistas para cubrir la construcción del Centro Deportivo y el
capital de trabajo inicial del negocio.
Los ingresos pueden ser de dos tipos:
a.- Ingresos fijos: Dinero que se recibe periódicamente (Salario fijo mensual de los
inversionistas):
 Ventas de espacios publicitarios
b.- Ingresos variables: Son los que no se reciben de manera constante tales como:
 Alquiler de canchas deportivas.
 Suscripciones para academias.
 Ingreso por participación en torneos.
 Ventas por restobar.
 Ventas por cafetín.
 Promociones para actividades en horarios matutinos.
1.2.6. Recursos claves
Para poder cumplir nuestra propuesta de valor, necesitamos de los siguientes recursos:
 Recursos Físicos. - Diseño e infraestructura de las canchitas de grass sintético,
loza de concreto, vestuarios, iluminación, restaurantes, etc., con el fin de construir

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un espacio de esparcimiento deportivo para el disfrute de sus ciudadanos
talareños.
 Recurso Humano. - El personal es seleccionado cuidadosamente, valorando
aquellos candidatos que tienen formación vinculada al rubro, personal altamente
calificado para realizar los eventos de campeonatos, entrenamientos a niños y
aptitudes para la atención al cliente en las diferentes áreas del complejo deportivo.
1.2.7. Actividades claves
Para el presente proyecto las actividades claves son:
 Iluminación al 100% de las instalaciones. - Se busca brindar un ambiente
adecuado para las prácticas deportivas en horario nocturno.
 Disponibilidad de agua para todos los servicios. - Se busca cubrir los
requerimientos de los asistentes en lo referente a su aseo personal posterior a
la práctica deportiva.
 Sistema de reserva de espacios automatizado. - Se pretende facilitar a la
persona que desee un espacio, lo pueda reservar de forma ágil y fácil.
 Seguridad permanente en el local. - Se busca que los asistentes se sientan
seguros dentro de las instalaciones.
 Servicio de atención al cliente de primer nivel. - Se pretende brindar la mejor
experiencia a los asistentes y ser reconocidos por ello.

9
 Servicio de aseo y limpieza de las instalaciones. - Se busca brindar un
ambiente idóneo en cuanto a las condiciones sanitarias.
1.2.8. Aliados claves
Por tanto, los aliados claves definidos para el presente proyecto son:
 La municipalidad provincial de Talara. - Que nos da el apoyo por el traslado
de los residuos sólidos generados y la seguridad ciudadana a través del
serenazgo.
 Las empresas privadas. - Fomentar el hábito de prácticas deportivas a sus
colaboradores en nuestras instalaciones.
 Publicidad de las empresas en los implementos deportivos. - Se busca tener el
patrocinio de diferentes empresas que provean de implementos deportivos que
faciliten el desarrollo deportivo de los asistentes.
1.2.9. Estructura de costos
Para este proyecto la estructura de costos se detalla a continuación:
 Costos Fijos. - Son aquellos costos que siempre se deberán pagar,
independientemente del uso.
 Mantenimiento de las áreas deportivas
 Mantenimiento de la infraestructura del local
 Servicios públicos (agua, luz, comunicaciones)

10
 Servicio de limpieza y seguridad, etc.
 Costos Variables. - Son aquellos que variaran de acuerdo con el uso.
 Consumo de GLP (por el uso en el restobar)
 Horas hombre por el servicio de arbitraje.

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Capítulo 2
Análisis del Entorno y la Industria
Luego de haber definido la idea y modelo de negocio ahora se evaluará cómo es
afectado por su entorno mediante el análisis PESTE (Fuerzas Políticas, Económicas, Sociales,
Tecnológicas, y Ecológicas) y la industria a través del análisis de las cinco fuerzas
competitivas de Porter. Los resultados de este estudio guiarán la formulación del plan
estratégico que le permita al proyecto sacar ventaja de las oportunidades y evitar o reducir el
impacto de las amenazas, así como también, determinar los factores claves que aseguren el
éxito en su sector.
2.3. Análisis PESTE
A continuación, se realiza el análisis PESTE para el presente proyecto.
2.3.1. Factores políticos y legales (P)
Los factores políticos y legales son las fuerzas que determinan las reglas, tanto
formales como informales, bajo los cuales debe operar la organización. En ese sentido, en el
presente proyecto se han reconocido las siguientes leyes que marcan una tendencia y efecto
probable, tal como se muestra en la tabla 2.
Las modificaciones de la Ley MYPE y la Ley que promueve la reactivación de la
economía están orientadas a favorecer al empleador, debido al cambio de enfoque con la Ley
del impulso al desarrollo productivo y al crecimiento empresarial.

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Tabla 1
Factores políticos y legales
Variable Tendencia O/A
Legislación sobre el empleo Mayor apoyo y beneficios para emprendedores O
(Ley Nº 28015)
Ley General de Sociedades (Ley Para formar empresas de manera legal O
26887)
Ley de Productividad y Para que los trabajadores, estén en condiciones O

competitividad laboral (Decreto óptimas de trabajo, ante sus derechos laborales
Legislativo 728)
Legislación de Seguridad y Mayor protección a la vida y salud del O

Salud en el Trabajo (Ley Nº trabajador
29783)
Permisos Municipales Engorroso trámite para obtener la licencia de A

funcionamiento
Inestabilidad en el sector Genera una incertidumbre en el tema económico A

Político e impacta en la actividad empresarial
Fuente: Elaboración propia
2.3.2. Factores económicos y financieros (E)
Tabla 2
Factores económicos y financieros
Tendencia O/A
Producto Bruto Interno Crecimiento Económico O
Contracción en la economía, generando

La Inflación A
disminución de puestos de trabajo
No hay incentivos por parte del gobierno para
Inversión para proyectos A
generar fuentes de trabajo

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Analizando la situación económica del país, el Producto Bruto Interno, creció 1.7 por
ciento anual en agosto 2022 y acumuló un crecimiento de 3.0 por ciento enero-agosto, de
acuerdo con las cifras registradas por el BCR, durante el mes de agosto el PBI no primario
registro un crecimiento de 2.7 por ciento, producto de la actividad en los sectores de
construcción, comercio y servicios, en el sector de hidrocarburos que es la fuente principal de
ingresos en la ciudad de Talara, registró en el período de enero-agosto un 10,0 por ciento en
lo que va del año.
2.3.3. Factores sociales, culturales, y demográficas (S)
Tabla 3
Factores sociales, culturales y demográficos
Población Crecimiento poblacional sostenido. O
193000 habitantes (2022) 11.91% O
195310 habitantes (2023) 11.82% O

Los impactos fuertes de productos, servicios, mercados y clientes se deben a los
cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales. las organizaciones de todas las
industrias hola si bien afectados por este tipo de variables, por lo que se promete tener un
futuro con aún cambios mayores.
La provincia de Talara tiene una demografía dinámica por ser una de las ciudades
principales quien nació aráiz de la explotación petrolera, por lo que su ingreso per cápita es
mayor que otras provincias del departamento de Piura, sin embargo la inmigración y
emigración influye decisivamente sobre la población, y la atracción migratoria se ve

14
estrechamente ligada a la explotación del petróleo, este puede ser el factor decisivo de la
trayectoria de la población.
La provincia a futuro será afectada por el agotamiento del recurso del petróleo y
estará obligada a recomponer su economía local, dentro de las posibilidades económicas, se
tiene vinculado al turismo, debido a las visita a las playas cercanas como los Organos y
Mancora, si se adopta una estrategia del proceso migratorio hacia la provincia de Piura se
tendría un alto crecimiento en turismo por la demanda de mano de obra.
Las tendencias sociales culturales demográficas y ambientales son aquellas que dan
forma a la manera en que vivimos, trabajamos, producimos y consumimos, y estas tendencias
dan lugar a un tipo diferente de consumidor provocando el surgimiento a una necesidad de
productos, servicios y estrategias distintos, en el caso de Talara el número de hogares
conformados por personas que viven solas o que comparten el espacio con familiares y
personas que solo viven por trabajo, es en este punto donde surge la necesidad de prestar
mayor cantidad de servicios.
2.3.4. Factores tecnológicos y científicos (T)
El despliegue de tecnología puede ayudar no solo a reducir los costos en el consumo
eléctrico logrando una eficiencia en el alumbrado, las cuales son de mucha importancia para
las personas que realizan deportes de noche y requieren de iluminación constante, sino
también puede abonar seguridad pública en la parte interna y externa del complejo deportivo
mediante el alumbrado.
Otro factor clave en el entorno tecnológico se podría dar en la difusión virtual que se
encuentra en las redes sociales y WhatsApp, el cual puede convertirse en una buena
15
oportunidad para atraer clientes, generando anuncios competitivos con otras empresas, de
esta manera llegar a las personas que están interesadas en el rubro, el cual será llevado de
manera eficiente si los conocimientos en los programas de cómputo y desempeños en el
manejo de equipos sean los adecuados.
Tabla 5: Factores tecnológicos y científicos
Avances tecnológicos Uso de los dispositivos moviles para mejorar las O

campañas de publicidad “WhatpApp”.
Nuevas tecnologías Mejorar la diferencia en el sector eléctrico, O

mediante el uso de las luces LED.
Nuevas tecnologías Optimizar el uso de recursos mediante el diseño O

de programas y paginas web.
El uso de luminarias inteligentes en el diseño de O

Nuevos retos tecnológicos las redes eléctricas para una mejor confiabilidad
y control de la energía eléctrica.
Nuevos retos tecnológicos El uso del Software para analizar las afiliaciones O
de usuario mediante Pagina Web.
Resistencia al cambio Rechazo al cambio porque tienen temor a la A

tecnológico inversión o falta de recursos economicos.
Resistencia al cambio La falta de imnovación, interes, compromiso y A

tecnológico. comprensión de los beneficios que trae las
nuevas tecnologias.
2.3.5. Factores ecológicos y ambientales (E)
Los factores ecológicos y ambientales son las fuerzas que determinan la problemática
ambiental, bajo los cuales debe operar el proyecto.

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En ese sentido, en el presente proyecto se han reconocido las siguientes tendencias, tal
como se muestra en la tabla 6.
Las personas, con el fin de vivir lo más cómodo posible, nos hemos vuelto
consumistas, lo cual ha generado un grave daño al medio ambiente, contaminándolo de
diversas formas, por lo que la única forma de revertir esta situación es crear los medios para
buscar una colaboración tanto de las diferentes entidades del gobierno con las empresas y en
mayor medida con la población del entorno afectado.
Existe actualmente mucho interés por generar conciencia y el cuidado de los espacios
verdes y la cohabitación ente los seres que lo integran, sin embargo, aún existe un grupo de
personas los cuales tienen un bajo interés en este tema.
El proyecto busca brindar las condiciones medioambientales para los deportistas, así
como el cuidado de su entorno en el que se desarrolla.
Tabla 4
Factores ecológicos y ambientales
Medio ambiente Cuida la relación que existe entre los seres O
vivos y los elementos tales como agua, suelo,
aire, etc.
Medio Ambiente Aumento de los grupos de interés por el O
cuidado medio ambiental.
Ecológica Preservar la cohabitación de los seres vivos O
que pueden ser afectados por el ser humano
Ecológica O
Tendencia a la ecología social que implica un
A
manejo humanista del medio ambiente
Medio Ambiente
Medio Ambiente Grupo de personas con bajo interés en el A
cuidado ambiental.
Deficiencia en los sistemas de recolección de
residuos por parte de los gobiernos locales.
17
Medio ambiente Búsqueda de lugares para el desarrollo O
deportivo con baja contaminación
Elaboración Propia.
Al concluir con el análisis PESTE se ha podido identificar las principales
oportunidades y amenazas que giran alrededor del presente proyecto, los mismos que serán
analizados más adelante en la matriz MEFE.
2.4. Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas
Las Cinco Fuerzas de Competitivas, es un modelo que busca mostrar la rentabilidad
de un proyecto o empresa en un determinado sector en función al mercado. Este análisis es
muy importante, pues permite identificar las oportunidades y amenazas lo que determina sus
capacidades de obtener ganancias.
Permite, además, pensar acerca de la competencia y en desarrollo que tendrá la
industria en donde se desenvuelva el presente proyecto de negocio y como de los cambios
impactarán sobre el mismo.

18
Figura 2. El modelo de competencia de las cinco fuerzas.
Tomado de “Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia”. En Ser
competitivo, Porter, M., 2012, España: Deusto.
2.4.1. Poder de negociación de proveedores
Conocedores que los proveedores son una pieza externa a la empresa, no son menos
importantes dentro del funcionamiento de cualquier negocio. Es por ello por lo que a fin de
poder establecer su importancia hemos clasificado a los proveedores en función
principalmente al marco temporal de relación y de lo que ofrecen.
Así mismos, consideramos que todos los proveedores son importantes al margen de
como hayan sido clasificados, por lo que debemos propiciar y mantener con ellos una
relación que los lleve a considerarse como una extensión de la empresa.
Tabla 5
Poder de negociación de proveedores
Muy poco Muy

Peso Factores Valor Pond.
atractivo atractivo
0.25 Concentración de proveedores Alto 4 Bajo 1.0
0.20 Costo de cambio de proveedor Alto 4 Bajo 0.8
0.20 Contribución de proveedores en la calidad Alto 2 Bajo 0.4
0.25 Amenaza de integración hacia adelante Alto 4 Bajo 1.0
0.10 Contribución de proveedores en los costos Alto 1 Bajo 0.1
1.00 3.3
Elaboración Propia
Nota. Adaptado de “Estrategias para el liderazgo competitivo: De la visión a los
resultados”, Hax, A. y Majluf, 2004, 1ra ed., Argentina: Granica.
19
De acuerdo con el ponderado final obtenido en la Tabla 7, siendo este 3.3 el obtenido,
que está por encima de 2.5, podemos decir que el poder de negociación de los proveedores es
bajo, por lo tanto, el sector resulta atractivo.
2.4.2. Poder de negociación de compradores
El poder de negociación de los compradores es la facultad que estos poseen al
momento de entablar acuerdos para adquirir bienes y servicios con empresas, siempre en pro
de su propio beneficio económico. En este sentido, las empresas deben ser conscientes de la
gran capacidad de sus compradores o clientes para defender sus propios intereses.
La ciudad de Talara tiene (02) clubes recreacionales que cuenta con áreas deportivas, que
pertenecen a empresas privadas, cuya finalidad es fomentar la unión familiar de sus asociados
a través de actividades deportivas, culturales y sociales. Siendo parte de sus instalaciones las
canchas deportivas deportivas, piscina, locales, sala de billas y gimnasio.
Los usuarios en el servicio de alquiler de espacios deportivos han ido en incremento
en los últimos años y encuentran problemas para poder alquilar espacios deportivos por temas
de disponibilidad de estos, el cual existe un potencial de demanda no cubierto por la oferta
actual, debido a que no se percibe propuestas de mejoras en el servicio actualmente brindado.
Se establece que el poder de negociación de los compradores es bajo, por lo tanto, el
sector resulta atractivo, debido a que el posicionamiento de la marca resulta importante, el

20
número de clientes es alto, el condicionamiento de los clientes resulta principal, la
integración hacia atrás no resulta atractiva y el costo de cambiar de servicio es significativo.

21
Tabla 08
Poder de negociación de compradores
Muy poco Muy

atractivo atractivo
0.30 Posicionamiento de marca Alto 3 Alto 0.9
0.30 Número de clientes Alto 4 Alto 1.2
0.30 Condicionamiento de los clientes Alto 3 Alto 0.9
0.05 Posibilidad de integración hacia atrás Bajo 1 Bajo 0.05
0.05 Costo de cambiar de servicio Alto 4 Alto 0.2
1.00 3.25
Elaboración Propia
2.4.3. Rivalidad de competidores
El sector en que se desarrolla el proyecto tiene bajo grado de rivalidad, por este motivo la
utilidad tiene una alta rentabilidad, pero cabe la posibilidad que a futuro se creen nuevas
empresas que busquen competir y disminuya el crecimiento del sector, para ello se está
considerando el alto compromiso en el negocio al que estamos deseando y ser lideres con
metas bien definidas que van más allá de lo económco. La estrategia adoptada puede tener
cambios a futuro que busquen siempre la dirección correcta para en el entorno de la
competencia.
22
Tabla 09
Rivalidad de competidores
Muy poco Muy

atractivo atractivo
0.30 Número de competidores iguales Bajo 2 Bajo 0.6
0.20 Diferenciación del producto/servicio Alto 4 Alto 0.8
0.20 Barreras de salida Bajo 1 Bajo 0.2
0.10 Crecimiento de la industria Alto 3 Alto 0.3
0.10 Tendencia por participar en la industria Alto 4 Bajo 0.4
0.10 Costos fijos Alto 3 Bajo 0.3
1.00 2.6
Elaboración Propia

Al obtener un ponderado por encima de 2.5, Se tiene una rivalidad de competidores
Por lo que el proyecto es atractivo para realizar la inversión.
2.4.4. Amenazas de entrantes
“Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades y un deseo de
adquirir participación de mercado, lo que ejerce presión sobre los precios, costos y la tasa de
inversión necesaria para competir. Los nuevos competidores pueden apalancar capacidades
existentes y flujos de caja para remecer a la competencia –sobre todo cuando se diversifican
desde otros mercados” (Porter, 2008).

23
Tabla 6
Amenaza de entrantes
Muy poco Muy
atractivo atractivo
0.30 Diferenciación de producto/servicio Alto 3 Alto 0.9
0.20 Costo de cambio Bajo 3 Alto 0.6
0.20 Barreras de entrada Bajo 2 Alto 0.4
0.20 Requerimiento de capital Alto 3 Alto 0.6
0.10 Identificación de la marca Bajo 2 Alto 0.2
1.00 2.7
Elaboración Propia
Según el servicio que se brinda de centro deportivo de canchas deportivas múltiples la
amenaza de nuevos entrantes es baja por lo tanto se puede manejar los precios un poco altos
por lo tanto la rentabilidad del sector es alta, debido a que tenemos pocos centros que se
dedican a este tipo de servicio, y el mercado necesita de este tipo de centros deportivos, como
se muestra en la tabla 10, nos arroja un ponderado de 2.7, por lo tanto, el sector resulta
atractivo.
2.4.5. Amenazas de sustitutos
Porter (2012) afirma que la amenaza de sustitutos esta referida a aquellos bienes o
servicios que satisfacen las mismas necesidades. Los sustitutos siempre están presentes, pero
es fácil no darse cuenta ya que podrían ser diferentes del producto del sector. Es así, que a
24
medida que aparecen más productos sustitutos, el grado de atractivo de la industria empieza a
decrecer o la rentabilidad del sector sufre.
La amenaza de sustitutos generalmente radica mayor cuando el valor del servicio o
producto no es relevante es decir están más avanzados tecnológicamente o si el precio y las
características de este no son únicas. A medida que aparecen más sustitutos, tanto la demanda
y el precio de los productos se hace más elástica. Los sustitutos también pueden venir de
fuera de la industria del producto o servicio original y pueden servir para la misma función o
para un propósito similar.
Dicho esto, nuestra empresa no se vería amenazada por la existencia de servicios
sustitutos perfectos, ya que en la ciudad de Talara sería el primer centro deportivo de canchas
deportivas múltiples que brinda servicio de calidad y variedad de opciones; pero sí en gran
medida por los sustitutos imperfectos, los cuales mencionamos y pueden ser utilizados para
realizar o efectuar la misma actividad, pero no con la misma satisfacción de servicio ofrecido,
por ejemplo:
 Estadio
 Canchas deportivas de barrio
 Parques
 Calles
Tabla 7
Amenaza de sustitutos
Muy poco Muy
atractivo atractivo
0.35 Número de productos/servicios sustitutos Alto 2 Bajo 0.7
25
0.35 Diferenciación de productos/servicios Alto 3 Bajo 1.05
0.30 Costo de cambiar el servicio Bajo 3 Alto 0.9
1.00 2.65
Elaboración propia
De acuerdo con la evaluación realizada en la Tabla 11, se puede concluir que la
amenaza de sustitutos es baja, ya que se obtuvo un resultado de 2.65, que está por encima del
2.5; en ese sentido, se puede decir que esta variable del sector resulta muy atractiva.
2.4.6. Grado de atracción de la industria o sector
Basado en los resultados obtenidos del análisis de las 5 fuerzas de Porter para el
centro deportivo de canchas deportivas de usos múltiples, estos son trasladados a la tabla 12.
Tabla 8
Grado de atracción de la industria o sector
Muy poco Muy
atractivo atractivo
0.30 Poder de negociación de proveedores Alto 3.30 Bajo 0.990
0.30 Poder de negociación de clientes Alto 3.25 Bajo 0.975
0.20 Rivalidad de competidores Alto 2.60 Bajo 0.520
0.10 Amenaza de entrantes Alto 2.70 Bajo 0.270
0.10 Amenaza de sustitutos Alto 2.65 Bajo 0.265
1.00 3.020
Elaboración propia
Luego de este análisis se puede concluir que el proyecto es atractivo para el sector
donde se desarrolla la inversión, ya que el ponderado final es 3.020 que esta por encima
de 2.5 requerido como mínimo.

26
Capitulo 3
Plan Estratégico
Nuestro plan estratégico comienza con la elaboración de la visión y misión de la
organización, el enunciado de los valores, y con la determinación de los objetivos
estratégicos de largo plazo.
Nos basamos, en analizar los factores externos e internos que influyen en la
organización, y del análisis del sector y de los competidores con la finalidad de identificar y
seleccionar las estrategias específicas que permitirán, implementarse, mejorar la
competitividad de la misma. (D'Alessio, 2013, pág. 16)
A continuación, se procede a establecer la misión, visión y valores del proyecto, así
como los objetivos estratégicos. Además, se procederá a construir y analizar la matriz FODA,
que resume el análisis externo e interno antes realizado con la finalidad de identificar y
seleccionar las mejores estrategias.
3.1. Misión
Fomentar la cultura deportiva en cada habitante de la Ciudad de Talara, por
intermedio de diferentes deportes, integrando amistades y familias.

27
Concientizando a la comunidad Talareña que tomen interés a la participación de
actividades físicas, deportivas y formativas; con la finalidad, de contribuir con la salud en
base al deporte y con el compromiso de gestión orientado a la mejora continua. (D'Alessio,
2013, pág. 58)
3.2. Visión
En un mediano plazo ser un Centro Deportivo innovador e integrador, reconocido por
toda la comunidad Talareña, contando con personal altamente calificado y motivado que
presten un servicio orientado a las necesidades y expectativas del cliente, en sinergia con
otras entidades deportivas con unas modernas instalaciones, que contribuyen al desarrollo de
hábitos deportivos saludables. (D'Alessio, 2013, pág. 54).
3.3. Valores
Los valores pueden ser considerados como las políticas directrices más importantes:
norman, encausan el desempeño de sus funcionarios, y constituyen el patrón de actuación que
guía el proceso de toma de decisiones. Estos establecen la filosofía de la organización al
representar claramente sus creencias, actitudes, tradiciones, y su personalidad (D'Alessio,
2013, pág. 61). Según lo anterior, para el presente proyecto se han establecido los siguientes
valores:
 Integridad, centrándonos como la capacidad de tomas decisiones más acertadas
para nuestra empresa, es decir es una forma de vida en valores que garantiza a los
demás, haciendo lo correcto sin afectar los intereses de los demás.
 Transparencia, la capacidad que tiene el ser humano para que los demás
comprendan en forma clara sus motivaciones, intenciones y objetivos.

28
 Orientación al cliente, es parte de nuestra filosofía, que nos permite que todas las
acciones de los colaboradores que son parte de nuestra empresa estén dirigidas y
enfocadas en satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
 Trabajo en equipo, es un grupo de personas que trabajan juntas para llegar a la
meta u objetivo, alcanzando en conjunto las habilidades, competencias y
capacidades esperadas de cada uno de los miembros que la conforman.
3.4. Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos: son objetivos generales y de mediano plazo que buscan
diseñar la orientación de la organización, basados en la visión y la misión, donde se
demuestra los resultados que la organización espera alcanzar después de implementar las
estrategias designadas según el contexto donde se ubica la organización.
En este contexto, los objetivos estratégicos establecidos para el presente plan de
negocios son los que se detalla a continuación:
OE1. Posicionarse en el corto plazo, como el mejor centro deportivo de la provincia
de Talara, la empresa se dedica a brindar espacios complementados de
servicios para realizar deportes de manera óptima para cubrir todas las
necesidades de los clientes.
OE2. Contar con personal calificado soportado en la tecnología para brindar un
óptimo servicio en las de actividades deportivas con un local adecuado.
OE3. Generar rentabilidad necesaria en el mediano plazo.
OE4. Desarrollar nuevas oportunidades de negocio a fin de ampliar los servicios
para optimizar los espacios dentro del local y los recursos.

29
3.5. Análisis FODA
“La matriz FODA es una de las matrices más interesantes por las cualidades intuitivas
que se exige a los analistas, y es posiblemente la más importante y conocida al ser una
herramienta de análisis situacional” (D'Alessio, 2013, pág. 274). Esta significativa
herramienta permite ver de manera ordenada, estructurada y clara, cómo la empresa se va a
enfrentar al entorno en el que pretende entrar a competir. En este caso se detallarán las
variables más resaltantes de este proyecto para poder hacer el análisis cruzado y establecer
iniciativas y planes de acción de acuerdo con las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, tal como se muestra en la tabla 15.
A partir de la matriz FODA, entonces, se establecen las siguientes estrategias:
a. E1. Desarrollar e Implementar el Sistema de Gestión de Desempeño (F2,F6,D1)
b. E2. Optimizar el uso de las Tecnologías de la Información implementados (F1,
F5,O6)
c. E3: Identificar los riesgos empresariales y operacionales para con ello establecer los
controles para mitigarlos o resolverlos (F3, F4,O4,D5)
d. E4: Elaborar Plan de mantenimiento preventivo y correctivo que incluya los medios
de comunicación (D2, D3, D6)
e. E5: Mejorar los procesos de la empresa mediante un Sistema Integrado de Gestión.
(O1,O3, O5,D4)
f. E6: Diseñar estructura de responsabilidad gerencial a nivel organizacional y
funcional, que garantice buena toma de decisiones en diferentes áreas (O2)

30
31
Tabla 13 Matriz FODA Fortalezas Debilidades
F1.- Uso de una app y página Web. D1.- Bajo nivel adquisitivo de la población de la ciudad de Talara.
F2.- Personal calificado para atender al usuario. D2.- Suministro constante de agua.
F3.- Experiencia en el rubro deportivo D3.- Mantenimiento constante de las instalaciones, debido a la cercanía al mar
F4.-Amplios espacios deportivos con todas las facilidades D4.- No poder pagar sueldos por encima del promedio acuerdo al mercado.
F5.- Sistema de cámaras de vigilancia para el control de seguridad. D5.- No contar con grupo electrógeno, ante corte energía eléctrica.
F6.- Contar con áreas de recreación con excelente implementación. D6.- No contar con soporte técnico en planta para el aplicativo.
Oportunidades FO: Explote DO: Busque
O1.- Baja competencia en el rubro deportivo. FO1.- Capacitación al personal de la empresa para mejorar la DO1.- Contar con personal con experiencia en atención al cliente y en el rubro del deporte,
O2.- Apertura de nuevas sedes. atención al usuario. para que el usuario quede satisfecho con el servicio.
O3.- Inversión en diferentes disciplinas del deporte.
O4.- Desarrollar planes deportivos con instituciones FO2.- Mejorar la estrategia de marketing de la empresa. DO2.- Contar con asesoramiento en marketing y publicidad en el rubro deportivo.
educativas y empresas.
O5.- Mejorar la calidad de vida de los pobladores de la
ciudad de Talara.
O6. Convenios con instituciones públicas.
Amenazas FA: Confronte DA: Evite
A1.- Inestabilidad económica y política FA1.- Financiar la compra de sistema de cámaras de vigilancia para DA1.- El cambio de proveedores que ofrezcan productos de baja calidad.
A2.- Delincuencia e inseguridad ciudadana. mantener la seguridad del usuario. DA2.- Conflictos y rotar al personal clave de la empresa.
A3.- Pandemia. FA2.- Contribuir con la generación de empleo en beneficio de la DA3.-Dependencia económica de pocos clientes.
A4.- Competencia desleal. población. DA4.- Contar con nuevos inversionistas, que afecten los intereses de la empresa
A5.- Desempleo. FA3.- Diseñar nuevas sedes que ayuden a mejorar el ornato de la
A6.- Ingreso al rubro de nuevos inversionistas. ciudad.
Nota: Adaptado de “Decisión y Elección de Estrategias”. En El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia. F. D’Alessio,
2013, 2da ed., p. 276, México DF, México: Pearson Educación.
32
3.6. Estrategia de negocio
Según Porter (Ser competitivo, 2012), se puede optar entre tres tipos de estrategias,
las basadas en sus ventajas competitivas pueden ser de bajo costo o diferenciación y el de
objetivo en el mercado.
Figura 03 Estrategias genéricas de Porter
Fuente: Porter
2012
continuación, mencionaremos las tres diferentes estrategias.
Liderazgo de costos, es cuando se intenta atender al mercado con un producto de bajo
costo. Por lo que es necesario que la empresa tenga una ventaja competitiva relacionado a
bajos costos, lo que le permite ingresar al mercado con precios muy bajos.
Diferenciación, se tiene una diferenciación respecto a la competencia, algo que la
distingue y que los clientes están dispuestos a pagar un precio mayor.
Objetivo en el mercado, es cuando los clientes pertenecen a un segmento del mercado
con características similares y diferenciadoras. En este caso, se puede dar un enfoque de
costos o de diferenciación.
33
Para el presente plan de negocios se optará por una estrategia de enfoque de
diferenciación, ya que actualmente los prestadores del servicio lo hacen con los mínimos
requisitos en cuanto a infraestructura y servicios complementarios.
Nuestro segmento objetivo son los deportistas amateurs, el personal de las diferentes
compañías que se reúnen para compartir y realizar deporte y los estudiantes de los diferentes
centros de enseñanza, y nosotros seremos quienes por brindarle la infraestructura deportiva
adecuada y seguridad en el entorno donde lo practique, acompañado de un buen servicio por
parte del personal de las instalaciones, lograremos diferenciar nuestros servicios brindando
mayor satisfacción de la esperada, generando impactos positivos desde la puesta en marcha
del centro deportivo, solucionando el problema de falta de espacios deportivos adecuados.
Es decir, los clientes potenciales a los cuales se dirigirá nuestro servicio, inicialmente
es un nicho de mercado especifico que practican determinados deportes, sin embargo, en una
segunda instancia se ampliara la oferta.
Otro aspecto a destacar de la propuesta de valor es que los clientes serán atendidos por
profesionales capacitados y con énfasis en el servicio al cliente.
Por todo lo mencionado la estrategia elegida para nuestra propuesta es de Enfoque de
diferenciación.
A fin de poder lograrlo, se han se determinado los objetivos estratégicos y tácticos que
a continuación se detalla en la Tabla 17

34
Tabla 14 Objetivos estratégicos y tácticos

Objetivos Estratégicos Objetivos Tácticos
En un año haber logrado una Diferenciarnos como proveedora de

ocupabilidad del 75% del tiempo de los espacios deportivos que cumplen con los
espacios deportivos ofrecidos. requisitos mínimos para una práctica deportiva
adecuada y segura, diferenciándonos de la
competencia, esto basado a la experiencia del
comité directivo.
En el siguiente año, ser reconocido Asociar el centro a deportistas de alto
como empresa que fomenta el deporte en la rendimiento, con la participación de estos
ciudad por la cantidad de deportistas que deportistas mediante charlas, talleres y
usan nuestras instalaciones y los eventos que participación en diferentes campeonatos, los
se realizan. cuales serán comunicados por diferentes medios
de comunicación.
Ampliar la oferta de espacios Realizar alianzas estratégicas con clientes
adecuados para la práctica de nuevos y/o proveedores para ampliar nuestra propuesta de
deportes. valor con servicios adicionales.
Aplicar estrategias de fidelización de
clientes.
3.6.1. Mezcla de Marketing
Estrategia de producto y marca
El servicio ofrecido por el centro deportivo es encargarse de ofrecer a los deportistas
amateurs, empresas e instituciones educativas un espacio adecuado y seguro, que les
solucione el problema de falta de espacios deportivos acordes y con apoyo de la tecnología
con una ventaja competitiva ofreciéndole la posibilidad de hacer sus consultas y
requerimientos mediante un aplicativo.

35
36
Capítulo 4
Plan de Marketing
Capítulo 4
4.1. Análisis de Mercado
El propósito es determinar si existe demanda en el mercado para el servicio que se
planea ofrecer, así como si los potenciales clientes estarían dispuestos a comprarlo. Esto
implica definir el alcance del mercado, prever las posibles ventas y detectar a los
competidores en el sector.
4.1.1. Diseño de la investigación de mercado
El estudio de mercado lo diseñamos en dos etapas, las cuales las describimos a
continuación:
 Investigación exploratoria. En esta etapa se recopiló y procesó la información que
se obtuvo de fuentes secundarias externas y de visitas de prospección a la
competencia. Para el levantamiento de información cualitativa se desarrollaron
entrevistas a personas relacionadas al deporte en la ciudad de Talara con el objetivo
de conocer la opinión de estos respecto al mercado y las características de este,
transmitiéndoles nuestra propuesta y así obtener una retroalimentación valiosa. La
relación de expertos entrevistados y la estructura de la entrevista se detallan en los
anexos 2 y 3.
 En la segunda etapa se llevó a cabo una investigación cuantitativa de tipo
descriptiva, basada en el método del cuestionario de opinión llamado comúnmente
“encuestas personales” como fuente de información primaria. Se ha utilizado

37
“forms.app” para poder elaborar el plan de muestreo y difundirlo mediante redes
sociales. Como objetivos para este diseño de investigación se pueden nombrar los
siguientes:
 Estimar los clientes potenciales y el deporte objetivo.
 Explorar los motivadores y preferencias actuales que el público objetivo espera de
un centro deportivo.
 Valorar lo que los clientes potenciales podrían gastar mensualmente por la
enseñanza o práctica de algún deporte.
 La encuesta fue diseñada de una manera estandarizada y estructurada, contiene
preguntas de opción múltiple y fue dirigida al público objetivo mediante la toma de
encuestas, acotando el radio de acción de las encuestas a la zona delimitada como
área de influencia del negocio.
4.1.2. Muestra
Definimos a quienes se administrará la encuesta, y a cuantos para lograr una adecuada
estimación.
4.1.3. Plan de muestreo
Población objetivo. La población objetivo para la realización de la investigación
cuantitativa se ha definido bajo los siguientes criterios:
 Elemento. Hombres y mujeres de 18 a más de 65 años que vivan en la ciudad de
Talara.
38
 Unidad de muestreo. Personas que tengan alguna afinidad al deporte con interés en
su práctica.
 Extensión. El área geográfica a abarcar es ciudad de Talara y localidades aledañas.
Tiempo. El muestreo será realizado mediante invitación a participar de la encuesta a
los miembros de diferentes grupos sociales (educativos, laborales, religiosos, de amistades,
deportivos) durante el lapso de 07 días.
4.1.4. Composición y tamaño de la muestra
La muestra se refiere al número de personas que como mínimo serán encuestadas, las
mismas que responden a las características especificadas en la investigación. Para la
obtención del tamaño de la muestra (n) aplicaremos la siguiente fórmula:
n = z2*p*q/e2
Donde:
z = Variable normalizada (del nivel de confianza) = 1,96
p = Probabilidad de éxito= 0,5
q = Probabilidad de fracaso = 1-p = 0,5
e = Margen de error = ±5% = 0,05
Se ha tomado en cuenta un 5% de margen de error, un nivel de confianza de 95%, con
una probabilidad de éxito del 50%, y una probabilidad de fracaso de 50%. Por lo que el
resultado obtenido de acuerdo con la fórmula es de 384 encuestas.
4.1.5. Resultados de la investigación
Hasta el momento del análisis se obtuvo 425 respuestas de las cuales fueron
mayoritariamente 79% hombres y 21% mujeres, el 59% de encuestados tiene edades entre los
39
36 a 55 años seguido 19.7% tiene edades de 26 a 35 años; siendo la muestra más
significativa, del total de encuestados 55.5% practican futbol, 6% vóley y 4% basquetbol.
La mayoría de los encuestados practica el deporte en compañía de sus amistades y lo
realizan mas de 1 vez a la semana, con la intención de relajarse y mantener su estado de
salud, ellos prefieren hacer deporte en clubes y lozas deportivas de su barrio, donde se toma
mayor importancia al estado de la instalación deportiva, alumbrado y a la seguridad.
Las personas prefieren lugares para hacer deportes que sean recomendados por las
amistades o compañeros de trabajo. El 56% estaría dispuesto a pagar por utilizar un espacio
donde pueda practicar deporte.
Existe preferencia de lunes a viernes por horarios nocturnos mientras que los fines de
semana en las mañanas. La mayoría de las personas encuestadas considera un desplazamiento
máximo de 20 minutos hacia el centro deportivo y que este debería contar con
estacionamiento y restobar.
40
4.1.6. Mercado meta y segmentación del mercado
Para determinar el mercado meta y el público objetivo se ha trabajado en el distrito de
Pariñas, provincia de Talara, donde se ha tomado información del último censo realizado por
el Instituto Nacional de Estadística e Informática Piura con fecha 27 de octubre 2017.

41
Geográfica, Demográfica, Psicográfica y Estilo de Vida.
Figura 1. Ubicación del mercado objetivo.

Tomado de Google Earth
4.1.7. Estimación de la demanda
La demanda estimada para el presente proyecto es saber la cantidad de usuarios que
usarán las instalaciones deportivas proyectadas.

42
- En la cancha sintética de futbol 11 (90 de largo y 45 de ancho), donde cada periodo
de uso (consideramos la unidad de uso = 1hora), proyectando una ocupación de 22
(demanda = 22 personas).
- En la cancha de loza de cemento de uso múltiple (Fulbito, Voley, Basquet) de una
dimensión de 32 de largo y 19 de ancho, donde cada periodo de uso (consideramos la
unidad de uso = 1hora), proyectando una ocupación media de 12 (demanda = 12
personas).
La sala de entrenamiento para precalentamiento (demanda = 7 personas) para lapsos
de 15 minutos, al ser rotativo, no es considerado como una ocupación permanente
durante el periodo de alquiler.

43
Tengamos presente que en el proyecto inicial se considera una (01) cancha sintética
de fútbol 11 y dos (02) canchas deportivas de losa de cemento de uso múltiple; por lo
tanto, nuestra demanda sería:
 Cancha sintética 22 personas por hora.
 Cancha de uso múltiple 24 personas por hora.
Por otro lado, considerando los resultados de la pregunta 05 del cuestionario, se
obtiene que las personas interesadas en practicar (futbol, vóley y básquet) lo
realizarían más de 1 día entre la semana.
Se considera el horario de atención por cancha en el siguiente cuadro:
DÍAS DE LA TURNO MAÑANA TURNO TARDE TOTAL DE

SEMANA Y NOCHE HORAS
LUNES A 06:00 A 12:00 HRS. 16:00 A 23:00 13 HRS.
VIERNES HRS.
SABADO Y 06:00 A 21:00 HRS. 15 HRS.
DOMINGO
TOTAL DE HORAS A LA SEMANA 28 HRS.
44
No obstante, siendo que este plan de negocio proyecta ingresar en un mercado en
donde las canchas deportivas deportivas de alquiler en buenas condiciones son escasas, se
estima al inicio una capacidad de uso del 50% de las instalaciones, con una proyección de
crecimiento de un 5% anual; en ese sentido, se considera inicialmente así 644 personas en
una semana de servicio ofrecido.
4.2. Investigación del Consumidor
La investigación del consumidor es el proceso de recopilación y análisis de
información sobre los comportamientos, necesidades y preferencias de los consumidores con
el fin de comprender mejor sus motivaciones y Comportamientos de compra. Esta
investigación se utiliza para ayudar a las empresas a desarrollar estrategias de marketing más
efectivas y mejorar la satisfacción del cliente.
La investigación del consumidor puede ser cualitativa o cuantitativa. La investigación
cualitativa implica la recopilación de datos no numéricos a través de técnicas como
entrevistas en profundidad, grupos de discusión y observación participante. La investigación
cuantitativa implica la recopilación de datos numéricos a través de encuestas, cuestionarios y
experimentos.
4.2.1. Jerarquía de necesidades y problemas que solucionan
La jerarquía de necesidades más conocida es la de Abraham Maslow, quien la
presentó en su obra "Motivation and Personality" en 1954. Esta jerarquía se conoce como la
Pirámide de Maslow, y presenta cinco necesidades básicas que deben ser satisfechas para
lograr la autorrealización:
45
 Necesidades fisiológicas: incluyen la necesidad de aire, agua, alimento, sueño
y abrigo. Son necesidades básicas para la supervivencia.
 Necesidades de seguridad: incluyen la necesidad de protección contra el
peligro, el miedo y la incertidumbre. Se refiere a la necesidad de tener
estabilidad y seguridad en la vida.
 Necesidades sociales: incluyen la necesidad de pertenecer a un grupo, de
amistad, de amor y de afecto. Se refiere a la necesidad de sentirse aceptado y
amado por los demás.
 Necesidades de autoestima: incluyen la necesidad de respeto, reconocimiento,
confianza y autoconfianza. Se refiere a la necesidad de tener una buena
opinión de sí mismo y ser valorado por los demás.
 Necesidades de autorrealización: incluyen la necesidad de desarrollar el
potencial humano, de ser creativo y de alcanzar metas personales. Se refiere a
la necesidad de lograr una realización personal plena.
En cuanto a los problemas que solucionan estas necesidades, se puede decir que la
satisfacción de las necesidades fisiológicas soluciona problemas de supervivencia, mientras
que la satisfacción de las necesidades de seguridad soluciona problemas de estabilidad y
seguridad en la vida. La satisfacción de las necesidades sociales soluciona problemas de
aceptación y pertenencia, mientras que la satisfacción de las necesidades de autoestima
soluciona problemas de confianza y autoconfianza. Finalmente, la satisfacción de las

46
necesidades de autorrealización soluciona problemas de realización personal y crecimiento
personal.
Para el presente modelo de negocio se considera las siguientes necesidades:
 Necesidad básica de ejercicio y actividad física: Las personas necesitan hacer
ejercicio y mantenerse activas para su salud y bienestar general. El alquiler de
canchas deportivas de futbol ofrece una oportunidad para que las personas
participen en un deporte de equipo y mejoren su salud física.
 Necesidad de socialización y conexión: Los seres humanos tienen una
necesidad innata de interactuar con los demás y formar conexiones sociales
significativas. Al alquilar una cancha de futbol, las personas pueden reunirse
con amigos, familiares o compañeros de trabajo para disfrutar de un juego
juntos y fortalecer sus relaciones interpersonales.
 Necesidad de diversión y entretenimiento: El alquiler de canchas deportivas de
futbol también puede satisfacer la necesidad de las personas de divertirse y
disfrutar de una actividad recreativa. El futbol es un deporte popular que puede
ser emocionante y desafiante, lo que puede ofrecer una experiencia de
entretenimiento satisfactoria.
 Problema de falta de acceso a instalaciones deportivas: En algunas áreas
urbanas, puede ser difícil encontrar canchas deportivas de futbol disponibles
para su uso. Un negocio de alquiler de canchas deportivas de futbol puede

47
solucionar este problema proporcionando un espacio accesible y asequible
para que las personas jueguen futbol.
 Problema de mantenimiento y cuidado de las canchas deportivas: Para las
personas que tienen acceso a una cancha de futbol, el mantenimiento y
cuidado pueden ser costosos y requieren tiempo y esfuerzo. Alquilar una
cancha de futbol puede solucionar este problema al proporcionar un espacio
cuidado y bien mantenido para que las personas jueguen sin tener que
preocuparse por los costos y el esfuerzo del mantenimiento.
4.2.2. Proceso de decisión de compra del consumidor

48
El proceso de decisión de compra del consumidor de alquilar una cancha
deportiva puede variar según el tipo de consumidor, el contexto y las opciones
disponibles. Sin embargo, a continuación, se presenta un proceso generalizado que
podría seguir un consumidor interesado en alquilar una cancha deportiva:
 Identificación del problema o necesidad: El consumidor identifica la necesidad
de alquilar una cancha deportiva para practicar deportes o realizar alguna
actividad física con amigos, familiares o compañeros de trabajo.
 Búsqueda de información: El consumidor comienza a investigar sobre las
opciones disponibles en el mercado, buscando información sobre los distintos
tipos de canchas deportivas deportivas, ubicaciones, precios, disponibilidad
horaria, servicios adicionales, entre otros.
 Evaluación de opciones: El consumidor evalúa las opciones de canchas
deportivas deportivas que ha encontrado, comparándolas en función de sus
necesidades y deseos. Puede establecer criterios de evaluación, como el precio,
la calidad, la ubicación, la disponibilidad, entre otros.
 Toma de decisión: Después de haber evaluado las opciones, el consumidor
toma la decisión de alquilar la cancha deportiva que mejor se ajusta a sus
necesidades y deseos. En este punto, el consumidor puede buscar ofertas y
promociones, negociar el precio, seleccionar una cancha con servicios
adicionales, entre otros factores que pueden influir en la decisión.
 Post-compra: Una vez que el consumidor ha alquilado la cancha deportiva,
puede evaluar su satisfacción y experiencia en el uso de la misma. Si está

49
satisfecho, es posible que recomiende la cancha deportiva a otros, o incluso
alquile la misma cancha en el futuro.
En general, el proceso de decisión de compra del consumidor de alquilar una
cancha deportiva puede ser influenciado por factores como la calidad de la cancha, la
ubicación, el precio, la disponibilidad, los servicios adicionales y la satisfacción del
consumidor
4.2.3. Factores que influencian la conducta del consumidor
La conducta del consumidor al alquilar una cancha para hacer deporte puede
ser influenciada por diversos factores. A continuación, se presentan algunos de los
factores más comunes que pueden influir en la conducta del consumidor:
 Precio: El precio del alquiler de la cancha deportiva puede ser uno de los
factores más importantes que influyen en la conducta del consumidor. Los
consumidores pueden comparar precios entre diferentes opciones y elegir
la cancha que les ofrezca la mejor relación calidad-precio.
 Calidad de la cancha: La calidad de la cancha deportiva es otro factor
importante que puede influir en la conducta del consumidor. Los
consumidores pueden preferir canchas deportivas que estén bien cuidadas,
sean seguras y ofrezcan buenas condiciones para practicar deporte.
 Ubicación: La ubicación de la cancha deportiva también puede ser un
factor importante. Los consumidores pueden preferir canchas deportivas

50
que estén cerca de su hogar, trabajo o escuela, para minimizar los tiempos
de desplazamiento.
 Disponibilidad de horarios: La disponibilidad de horarios para alquilar la
cancha deportiva es otro factor importante que puede influir en la conducta
del consumidor. Los consumidores pueden preferir canchas deportivas que
ofrezcan una amplia disponibilidad de horarios para poder adaptar la
práctica deportiva a sus horarios.
 Servicio al cliente: El servicio al cliente es otro factor que puede influir en
la conducta del consumidor. Los consumidores pueden preferir canchas
deportivas que ofrezcan un buen servicio al cliente, que atiendan sus dudas
o consultas de forma rápida y efectiva.
 Opiniones y recomendaciones: Las opiniones y recomendaciones de otros
consumidores también pueden influir en la conducta del consumidor. Los
consumidores pueden buscar y leer opiniones de otros usuarios para tener
una idea más clara sobre la calidad y la experiencia de uso de una cancha
deportiva en particular.
 Ofertas y promociones: Las ofertas y promociones también pueden influir
en la conducta del consumidor. Los consumidores pueden preferir canchas
deportivas que ofrezcan descuentos o promociones especiales, ya sea por
el alquiler en sí mismo o por servicios adicionales que se puedan ofrecer.
4.2.4. Posicionamiento de marca

51
El posicionamiento de marca en el ámbito del deporte puede ser muy
importante para lograr una ventaja competitiva y atraer a los consumidores adecuados.
A continuación, se presentan algunas estrategias de posicionamiento de marca para
hacer deporte:
 Enfoque en la calidad: Una estrategia de posicionamiento de marca puede
ser enfocarse en la calidad de los productos o servicios relacionados con el
deporte, como ropa deportiva, equipamiento, o instalaciones deportivas.
Esto podría incluir ofrecer productos y servicios de alta calidad, con
características como durabilidad, confort y diseño, para atraer a
consumidores que buscan una experiencia de alta calidad.
 Enfoque en la especialización: Otra estrategia puede ser enfocarse en una
especialidad en particular, como una marca de ropa deportiva que se
enfoca en deportes de alta intensidad, o una marca de equipamiento que se
enfoca en deportes específicos como el tenis o el fútbol. Esto puede ayudar
a atraer a consumidores interesados en ese deporte en particular.
 Enfoque en la comunidad: Una estrategia alternativa puede ser enfocarse
en la comunidad deportiva, ofreciendo eventos y actividades que fomenten
la conexión entre los consumidores y la marca. Esto puede incluir
patrocinar eventos deportivos, organizar torneos o carreras, o crear una
plataforma en línea para que los consumidores compartan su experiencia y
se conecten con otros amantes del deporte.

52
 Enfoque en la salud y bienestar: Otra estrategia puede ser enfocarse en los
beneficios para la salud y el bienestar que ofrece el deporte, promoviendo
la marca como una opción saludable y positiva para los consumidores.
Esto puede incluir promocionar programas de entrenamiento, consejos de
nutrición y una vida activa, y productos o servicios que complementen un
estilo de vida saludable.
 Enfoque en la innovación: Finalmente, otra estrategia de posicionamiento
de marca puede ser enfocarse en la innovación y tecnología relacionadas
con el deporte, ofreciendo productos y servicios con las últimas tendencias
y tecnologías en el ámbito deportivo. Esto puede incluir productos de alta
tecnología como relojes deportivos, aplicaciones de entrenamiento o
incluso gadgets de realidad virtual.
 Es importante tener en cuenta que estas estrategias de posicionamiento
pueden variar según el público objetivo de cada marca y las necesidades y
preferencias de sus consumidores potenciales.
4.3. Mezcla de Marketing
El marketing mezcla tiene como objetivo analizar el comportamiento de los
consumidores para generar acciones que satisfagan sus necesidades basándose en
cuatro componentes principales, también conocidos como las 4 P's: Product, Place,
Price, y Promotion o en español producto, precio, distribución y promoción.
4.3.1. Estrategia de producto y marca

53
Estrategia de marca y producto es un plan detallado para desarrollar y
comercializar con éxito los productos y servicios de una organización, las cuales tiene
como objetivo:
 Alinear los valores de la empresa con sus prácticas;
 Mejorar la experiencia del cliente;
 Obtener una ventaja competitiva en el mercado;
 Atraer una nueva audiencia objetivo;
 Aumentar las ganancias.
La estrategia de desarrollo de marca y productos del proyecto puede
orientarse los siguientes objetivos específicos, tales como:
 El equipo de marketing, crear una campaña en las redes sociales
mostrando el interior de las instalaciones del complejo deportivo.
 El equipo de ventas fija el precio del alquiler de las instalaciones del
complejo deportivo teniendo en cuenta los costos y margen de beneficio,
además de la propuesta de hacerlos accesibles a un gran número de
personas.
 El equipo de soporte, equivale en adoptar una política de atención al
cliente mediante el uso de un aplicativo en donde los usuarios podrán
emitir sus comentarios y generar un feedback para que empresa pueda
comunicar a sus empleados la valoración de sus actividades, habilidades,
virtudes y puntos de mejoras.

54
4.3.2. Estrategia de precio: valor en el mercado
La estrategia de precio valor es una técnica de fijación de precios que se
enfoca en el valor que el cliente recibe por el precio que paga. En el caso del alquiler
de canchas deportivas, la estrategia de precio valor implica ofrecer precios
competitivos en relación con los precios de la competencia, pero al mismo tiempo
proporcionando un valor agregado que justifique el precio.
Se implementó una estrategia de precio valor en el mercado de alquiler de
canchas deportivas:
 Precios competitivos: Investiga los precios que se están ofreciendo en
el mercado para alquilar canchas deportivas similares a las tuyas.
Asegúrate de que tus precios sean competitivos en relación con los de
tus competidores.
 Paquetes promocionales: Ofrece paquetes promocionales que agreguen
valor a la experiencia del cliente. Por ejemplo, podrías ofrecer un
paquete que incluya el alquiler de una cancha por una hora, junto con
bebidas y bocadillos.
 Flexibilidad en la programación: Permite que los clientes puedan
reservar las canchas deportivas por diferentes períodos de tiempo,
como por ejemplo por 30 minutos o una hora y media, en lugar de solo
por una hora. De esta manera, se ajusta mejor a las necesidades de los
clientes y les permite ahorrar dinero si solo necesitan la cancha por un
período de tiempo más corto.

55
 Ofrece servicios adicionales: Agrega servicios adicionales que los
clientes puedan requerir, como el alquiler de equipo deportivo,
servicios de entrenamiento o instructores de deportes. Estos servicios
pueden generar ingresos adicionales y proporcionar un valor agregado
al cliente.
 Descuentos para clientes leales: Ofrece descuentos o promociones
especiales para aquellos clientes que alquilen tus canchas deportivas
regularmente. Esto fomentará la fidelidad de tus clientes y les dará una
razón para seguir eligiendo tu negocio en lugar de la competencia.
Al implementar una estrategia de precio valor, debes asegurarte de que tus
clientes perciban que el precio que pagan es justo y que están recibiendo un valor
agregado que justifique el costo. Al hacer esto, podrás atraer y retener clientes, al
mismo tiempo que generas ingresos para tu negocio.
4.3.3. Estrategia de distribución y canales
Para diseñar una estrategia de distribución y canales efectiva para el alquiler de
canchas deportivas, se pueden considerar los siguientes puntos:
 Identificar el público objetivo: lo primero que se debe hacer es
identificar el público objetivo al que se dirigirá la estrategia. En este
caso, se trata de personas que buscan alquilar canchas deportivas para
jugar con amigos o equipos.

56
 Establecer canales de comunicación: es importante establecer canales
de comunicación efectivos para llegar a los potenciales clientes. En
este caso, se pueden utilizar medios digitales como redes sociales,
páginas web, aplicaciones móviles o correos electrónicos. También se
pueden utilizar medios tradicionales como volantes, anuncios en
periódicos y revistas, o incluso publicidad en las cercanías de las
canchas deportivas.
 Ofrecer una experiencia de reserva sencilla: es fundamental ofrecer una
experiencia de reserva sencilla y eficiente a través de los canales de
comunicación establecidos. Esto puede lograrse a través de la
implementación de sistemas de reservas en línea, donde los clientes
puedan consultar la disponibilidad de las canchas deportivas y realizar
la reserva de forma fácil y rápida.
 Establecer alianzas estratégicas: es recomendable establecer alianzas
estratégicas con empresas y organizaciones que estén relacionadas con
el deporte, como equipos de fútbol, escuelas, gimnasios y centros
deportivos. Esto permitirá una mayor visibilidad y alcance de la oferta
de alquiler de canchas deportivas de fútbol.
 Ofrecer promociones y descuentos: para atraer a nuevos clientes y
fidelizar a los existentes, es recomendable ofrecer promociones y
descuentos en períodos determinados del año, como días festivos,
vacaciones o fines de semana.

57
 Proporcionar un servicio al cliente de calidad: finalmente, es
fundamental proporcionar un servicio al cliente de calidad, brindando
atención personalizada, resolviendo cualquier duda o inquietud que
puedan tener los clientes y manteniendo las canchas deportivas en
óptimas condiciones para garantizar una buena experiencia de juego.
Para diseñar una estrategia de distribución y canales efectiva para el alquiler de
canchas deportivas, se deben identificar el público objetivo, establecer canales de
comunicación efectivos, ofrecer una experiencia de reserva sencilla, establecer
alianzas estratégicas, ofrecer promociones y descuentos, y proporcionar un servicio al
cliente de calidad.
4.3.4. Estrategia de comunicación integral
 Analizar el entorno: Hacer un estudio del entorno tanto a nivel interno de
la empresa como externo, en las cuales se ha realizado un FODA para
determinar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
 Marcarse objetivos: este punto es esencial para marcar el camino a seguir
en el plan de comunicación, los objetivos serán definidos en cada uno de
las acciones de comunicación a implementar. Las cuales analizaran la
situación y define unos objetivos medibles, cuantitativos, alcanzables y
realistas.
58
 Estudiar al público objetivo: analiza el público objetivo mediante
encuestas para saber quién es y así plantear las acciones de comunicación
adecuadas para llegar a los usuarios.
 Definir el mensaje: Establecer atributos por lo que quieres que se
reconozca el servicio, las cuales tienen que ser reales.
 Trazar estrategias: Pensar el modo de conseguirá los objetivos que se ha
marcado en cada una de las áreas de comunicación.
 Fijar un presupuesto: Destinar un presupuesto para desarrollar las acciones
del plan, la cual ayudara a rentabilizar mejor el negocio.
 Planificar las acciones: Diseñar un cronograma para colocar las acciones
que se realizara en el periodo de tiempo determinado y establecer fechas
en las que vas a ejecutar cada una de ellas.
 Ejecutar y monitorear: Ejecutar las diferentes acciones que se han
establecido en el cronograma y hacer seguimiento para comprobar el
cumplimiento de los planificado y ver si se van cumpliendo los resultados
marcados.
4.4. Presupuesto de Marketing
El presupuesto destinado al área de marketing incluye diversos gastos relacionados
con las estrategias de comunicación establecidas, como la contratación de vallas publicitarias
y la adquisición de merchandising para distribuir durante los eventos previstos. Además,

59
abarca los costos correspondientes al soporte de un community manager a tiempo parcial y al
pago de servicios de marketing digital. Este presupuesto se ha planificado para un período de
cinco años, tal como se muestra en la tabla 17
Tabla 9
Presupuesto de marketing
Concepto 0 1 2 3 4 5
Vallas Publicitarias 5400 5400 5400 5400 5400 5400
Merchandising 5000 4000 3000 3000 3000 3000
Eventos especiales 14000 14000 10000 10000 10000 10000
Community manager 4800 4800 4800 4800 4800 4800
Marketing digital 1800 1800 1800 1800 1800 1800
Web Site 2000 500 500 500 500 500
Total 33000 30500 25500 25500 25500 25500

60
Capítulo 5
Plan de Operaciones
El plan de operaciones del presente trabajo de investigación señala los aspectos
técnicos y organizativos que permitirán generar de manera efectiva la prestación del servicio
el cual se basa en las experiencias del cliente. En tal sentido, a través del plan de operaciones
se podrá determinar los recursos necesarios para lograr ofrecer al mercado el servicio que
ofrecemos.
Capítulo 5
5.1. Ubicación y Equipamiento de las Instalaciones
Macro - Localización
El centro deportivo brindará sus servicios en el distrito de Pariñas, provincia de
Talara, departamento de Piura, en mencionada provincia reúne las principales oficinas del
sector hidrocarburo (PETROPERU, CNPC, SAVIA, entre otros), lo cual permitirá un mayor
alcance para lograr negociaciones que permitan ofrecer el servicio de alquiler de espacios
deportivos.
61
Figura xxxxx. Mapa de distritos de la Provincia de Talara.
Fuente: https://www.familysearch.org/es/wiki/Talara,_Piura,_Per%C3%BA_-_Genealog%C3%ADa
Micro – Localización
Se establecerá el servicio de arriendo de instalaciones deportivas en la Prolongación
de la Avenida B en el distrito de Pariñas, ubicado en la provincia de Talara, en el
departamento de Piura. La figura xxx muestra su ubicación y se eligió basándose en la
amplitud y la accesibilidad
desde diversos lugares públicos.

62
Figura xxx. Micro Localización del centro deportivo. Fuente: Google Maps 2023
Equipamiento de Instalaciones
El centro deportivo de servicio de alquiler de canchas estará equipado con lo
necesario para realizar las diferentes sus actividades deportivas, tal como cancha sintética,
cancha de usos múltiples, estacionamiento, camerinos, baños, cafetería, restobar, oficina con
equipos de cómputo, software relacionado al servicio de alquiler de espacios deportivos que
ofrecerá, internet, telefonía, útiles de oficina, útiles deportivos, cuyo costo de alquiler por
hora será entre S/. 50 a S/. 150 por cancha deportiva. En la tabla xx se muestra los recursos
necesarios para el equipamiento del centro deportivo que brindará el servicio de alquiler de
espacios deportivos.
63
El centro deportivo que brindará el servicio de alquiler de espacios deportivos, para el
equipamiento del centro deportivo donde desarrollara sus actividades deportivas requiere los
recursos que se señalan en la Tabla xx
Tabla xx
Recursos necesarios para el desarrollo de actividades deportivas.
Recursos Costo Anual (S/)
Laptops e impresoras S/ 4,000.00
Licencia de Software S/ 2,000.00
Servicio de telefonía celular S/ 500.00
Mobiliario de oficina S/ 2,000.00
Útiles de oficina S/ 1,500.00
Servicios de energía eléctrica S/ 1,500.00
Servicio de agua S/ 1,500.00
Servicio de internet S/ 1,400.00
Mantenimiento de oficina S/ 1,000.00
Total S/ 15,400.00
Elaboración Propia
64
En la figura XX se muestra la distribución del Centro Deportivo.
Fuente referencial:
https://www.archdaily.pe/pe/610294/polideportivo-universidad-de-los-andes-mgp-
arquitectura-y-urbanismo-felipe-gonzalez-pacheco
5.2. Proceso de Producción
Con respecto a las operaciones, se han identificados dos procesos, siendo el primero
el relacionado a los procesos internos y el segundo el que se encuentra relacionado con el
cliente.
65
Tabla xx
Procesos Internos.
Nombre del Proceso Descripción
Es cuando el área administrativa provee de todos los
insumos necesarios para el aseo y limpieza y
mantenimiento del local y todas sus instalaciones (áreas
deportivas, baños, vestidores, zonas comunes, restobar,
Compra de Insumos
oficinas), para el funcionamiento administrativo (útiles
de oficina) y para el optimo estado de las areas deportivas
(redes, pintura para señalizar, etc)
Responsable: área administrativa
Esta relacionado a la manutención de todas las áreas
limpias: los baños y vestuarios, las areas comunes,
las oficinas el restobar, etc.
Servicio de Limpieza
Responsable: área administrativa
Esta relacionado a mantener en optimas condiciones

de funcionamiento todas las instalaciones.
Servicio mantenimiento de
instalaciones Responsable: área administrativa
Esta relacionado a la seguridad de las instalaciones y

las personas que se encuentran dentro, así como el
de mantener el orden y la buena convivencia.
Servicio de seguridad
Esta relacionado al correcto funcionamiento

del app y de la información de todos los clientes que
ayudara en los planes de marketing.
Mantenimiento del app y base
de datos
Elaboración Propia
66
Tabla xx
Procesos con contacto a los clientes.
Nombre del Proceso Descripción
Es cuando el cliente se contacta con nosotros a traves
del app y procede a reservar la fecha y hora para
Reserva Online utiliza las áreas deportivas.

Esta relacionado al uso de las instalaciones
reservadas. Comienza con la atención en la
recepción del cliente, el check in respectivo.
El cliente hace uso de los vestuarios y lockers

Uso de las instalaciones
respectivos para estar apto para la práctica del
reservadas
deporte en la zona donde haya reservado.
Una vez que hayan finalizado su turno, el cliente
dejara el area reservada y podrahacer uso de los
vestidores y el lockers.
Esta relacionado a la venta de productos
relacionados a los deportes que se practican
dispuestos en el area de recepción.
Compra de merchandising
Esta relacionado al post servicio, se realiza

presencialmente, telefónicamente o a través de
formatos online. Sirve para mejorar los servicios.
Encuesta de satisfacción

Elaboración Propia
5.3. Métodos de Producción
El plan de negocio se basa en el alquiler de las áreas deportivas para la practica de distintos
deportes, la venta de productos asociados a los diferentes deportes y a la conseción del

67
restobas y quioscos. En este modelo no existe una producción de bienes, por lo que se estaría
trabajando con un sistema de producción Pull (producción bajo demanda).
El servicio de alquiler de las áreas deportivas tiene hasta dos flujos de procesos, uno via
telefonica y el otro via la aplicación web de reserva del área deportiva y continua con la
atención presencial en el centro deportivo.
El servicio para la parte de venta de productos se inicia con el contacto por cualquier medio y
finaliza con la entrega del producto en el domicilio del cliente o el recojo en el centro
deportivo.
5.3.1. Mecanismos de fabricación del producto
Figura Proceso de servicio de uso de canchas deportivas

Elaboración propia
68
5.3.2. Tiempos del proceso de fabricación
Los tiempos estimados de distribución para realizar los procesos de
una manera más optima utilizando los recursos necesarios se detallan a
continuación:
 Proceso del servicio de uso de cancha deportivas:
Etapa Tiempo Estimado
Solicitud de Servicio 5 min

Verficicación disponible de horario 3 min
Pago de la Reserva 2 min
Verficiación del pago 1.5 min
Generación de reserva 1 min
Verificación de la programación de la reserva 2 min
Transición por el uso de la reserva 2 min
5.3.3. Economías de escala
Debido a que nuestro plan de negocio se enfoca en ofrecer un servicio
personalizado y tenemos una restricción en términos de espacio físico en
nuestro centro deportivo, lo que limita el número de clientes que podemos
atender por hora, podemos concluir que este modelo de negocio no puede
beneficiarse de una economía de escala debido a la falta de producción.

69
5.4. Gestión del Inventario y Proveedores
En el modelo de negocio, la gestión de inventario y proveedores no es una
tarea compleja, ya que las compras se realizan principalmente al comienzo del
proyecto para adquirir la infraestructura necesaria, y luego se requiere un
mantenimiento a largo plazo con muy pocos proveedores. El personal es capacitado
por los fabricantes de los materiales utilizados en la construcción de los muros para
gestionar la infraestructura. Además, los suministros e insumos necesarios para
trabajos operativos y administrativos se gestionan con caja chica y proveedores
minoristas debido a su bajo volumen de compras.
5.5. Gestión de Calidad
El enfoque del sistema de gestión de calidad se centra exclusivamente en los
procesos de contacto con el cliente, ya sea para la prestación de servicios o para la
venta de productos. El objetivo es lograr una estandarización en cada punto de
contacto con el cliente que garantice un alto nivel de satisfacción, superando incluso
el nivel satisfactorio en la escala de Likert. Para alcanzar esta meta, se deben prestar
especial atención a los siguientes aspectos:
Mantenimiento y cuidado de los materiales de escalada: Se debe hacer
hincapié en la conservación de todos los instrumentos utilizados por los clientes al
escalar, como las presas, volúmenes, cuerdas, zapatillas, colchonetas y otros
accesorios. Aunque es normal que estos elementos se desgasten, siempre es
importante verificar su funcionalidad y apariencia.

70
Limpieza del local: La limpieza de las áreas de vestuarios se realiza
diariamente antes de la apertura del local y se sigue una ruta de limpieza para
mantener todos los ambientes limpios y agradables visualmente. No se permite
consumir alimentos o bebidas en la zona de escalada para evitar accidentes.
Personal idóneo para cada tarea: Es fundamental seleccionar
cuidadosamente al personal de contacto con el cliente, verificando su amplia
experiencia en este deporte y su capacidad para brindar un excelente servicio al
cliente. Sin embargo, no es necesario excluir a los candidatos por falta de experiencia
en servicio al cliente, ya que se proporcionan capacitaciones constantes para suplir
cualquier deficiencia en esta área. Las evaluaciones periódicas del personal son parte
de la estrategia para mantener una satisfacción constante de los clientes.
Rutas apropiadas para todos los niveles: Las rutas con diferentes niveles de
dificultad permiten que todos los clientes puedan disfrutar de la experiencia de
acuerdo con su nivel de experiencia. El personal recibe capacitaciones constantes en
la creación de rutas para asegurar la satisfacción del cliente. Además, se utilizan rutas
separadas por nivel y edad para distribuir el local de manera más eficiente.
Encuestas de satisfacción: Se realizan encuestas de satisfacción breves que
no toman más de 3 minutos y se utiliza el método Likert de cinco opciones. Se
evalúan aspectos como la asistencia del profesor, la calidad del local e instalaciones,
la dificultad del deporte, entre otros. Finalmente, se incluye una pregunta abierta
sobre sugerencias o recomendaciones de los clientes. Los resultados se analizan para
implementar mejoras en los procesos de contacto con el cliente.

71
5.6. Presupuesto de Operaciones
Para la implementación del modelo de negocio propuesto, se requiere implementar
muebles y equipos para realizar las labores de nuestro equipo técnico como se muestra en
Tabla XX
En el presupuesto se ha considerado tres apartados:
- Accesorios para implementación el local
- Acabados del complejo deportivo
- El presupuesto final de construcción del complejo
Tabla XX
CONSTRUCCIÓN DEL COMPLEJO DEPORTIVO

Descripción Unidad Precio Unitario Cantidad Costo Total S/.
CERCADO DEL COMPLEJO (MALLA GALVANIZADA) Soles/metro lineal 75.00 1000 75,000.00
CAMERINOS HOMBRES/ BANOS Soles/metro cuadrado 2000.00 40 80,000.00
CAMERINOS MUJERES / BANOS Soles/metro cuadrado 2000.00 40 80,000.00
PARQUEO VEHICULAR Soles/parqueo 100.00 10 1,000.00
BAÑO OFICINA ADMINISTRATIVA Soles/metro cuadrado 2000.00 2 4,000.00
AREA DE ENTRETENIMIENTO Soles/metro cuadrado 1500.00 10 15,000.00
CAFETERIA Soles/metro cuadrado 500.00 50 25,000.00
OFICINA ADMINISTRATIVA Soles/metro cuadrado 500.00 10 5,000.00
LOZA DEPORTIVA Soles/metro cuadrado 300.00 600 180,000.00
RECEPCION Soles/metro cuadrado 3000.00 20 60,000.00
GASTO TOTAL S/ 525,000.00
Tabla XX
ACABADOS DEL COMPLEJO DEPORTIVO
INSTALACION DE GRASS SINTETICO Soles/metro cuadrado 60.00 600 36000.00
MALLA PERIMETRAL DE LA CANCHITA Soles/metro cuadrado 100.00 500 50000.00
INSTALACION DE POSTES DE ILUNIMACION Soles/poste 200.00 4 800.00
BOMBA DE AGUA DE 2 HP Soles/unidad 300.00 2 600.00
CAMARAS DE VIGILANCIA Soles/camara 300.00 10 3000.00
INSTALACION GRASS NATURAL Soles/metro cuadrado 50.00 100 5000.00
ILUMINACION ELECTRICA DEL PERIMETRO COMP. Soles/iluminacion 50.00 30 1500.00
TANQUES ELEVADIZOS DE AGUA Soles/tanque 500.00 2 1000.00
POZO DE AGUA Soles/metro cubico 2500.00 10 25000.00
72
Tabla XX
ACCESORIOS PARA IMPLEMENTAR EL LOCAL
ARMARIOS Soles/unidad 280 2 560.00
ARCHIVADORES Soles/unidad 250 2 500.00
LOCKERS Soles/unidad 900 4 3600.00
BANCAS Soles/unidad 500 4 2000.00
ESCRITORIOS Soles/unidad 250 1 250.00
TACHOS DE BASURA Soles/unidad 20 7 140.00
MESAS Soles/unidad 100 1 100.00
SILLAS Soles/unidad 120 2 240.00
COUNTER Soles/unidad 1000 1 1000.00
MUEBLE DE RECEPCION Soles/unidad 300 2 600.00
LAPTOP Soles/unidad 2000 1 2000.00
IMPRESORA MULTIFUNCIONAL Soles/unidad 5000 1 5000.00
73
Tabla XX
Descripción Unidad Cantidad Costo/Período Subtotal 1 2 3 4 5
MANTENIMIENTO WEB Unidad 1 2000 2000 2000.00 2020.00 2040.20 2060.60 2081.21
GASTOS CONTABLES Hora 1 10000 10000 10000.00 10100.00 10201.00 10303.01 10406.04
ARTICULOS DE OFICINA Unidad 1 3000 3000 3000.00 3030.00 3060.30 3090.90 3121.81
INSUMOS DE LIMPIEZA Unidad 1 1000 1000 1000.00 1010.00 1020.10 1030.30 1040.60
SERVICIOS GENERALES Unidad 1 1500 1500 1500.00 1515.00 1530.15 1545.45 1560.91
SERVICIOS LEGALES Hora 1 5000 5000 5000.00 5050.00 5100.50 5151.51 5203.02
MANTENIMIENTO DE INFRAESTRUCTURA Y
EQUIPAMIENTO Unidad 1 10000 10000 10000.00 10100.00 10201.00 10303.01 10406.04
PROPUESTA DE GASTO TOTAL OPERATIVO 32500.00 32825.00 33153.25 33484.78 33819.63
74
Capítulo 6
Plan de Recursos Humanos
Se planifica la gestión del Capital Humano para identificar, desarrollar y potenciar el
talento que aporte valor a la organización con la finalidad de lograr los objetivos
empresariales planteados.
6.1. Estructura Organizacional
La empresa se organiza de manera funcional de acuerdo con el siguiente diagrama:
GERENCIA
ADMNISTRACIÓN OPERACIONES
Figura. Estructura Funcional.

Elaboración propia
Para cumplir con las funciones del Centro Deportivo se presenta el organigrama con
las siguientes posiciones, donde lidera el Gerente General, soportado por el Coordinador de
Administración y el Coordinador de Operaciones.

75
GERENTE GENERAL
COORDINADOR COORDINADOR
ADMINISTRACIÓN OPERACIONES
ASISTENTE
RECEPCIONISTA 1
OPERACIONES
RECEPCIONISTA 2
Figura. Organigrama.
Elaboración propia
6.2. Perfil del Puesto
Se tiene definido el perfil de puestos para cada posición considerando los requisitos
mínimos, cargo, competencias, habilidades, sueldos que se necesitan para desarrollar sus
funciones y se detallan en la siguiente tabla.

76
Tabla
Perfil de Puestos
77
Sueldo Cantidad Lugar

Nombre del Puesto Requisitos Minimos Habilidades
Bruto Trabajadores Residencia
Coordinador de Bachiller en administración, economía o Liderazgo, proactivo, trabajo en equipo, 1600 1 Local
Administración ingeniería. asertividad, comunicación a todo nivel,
Experiencia laboral en general trabajo bajo presión, con alto sentido de
Mínimo de 3 años como supervisor, coordinador responsabilidad, orientado al cliente,
o jefe de ventas en empresas de servicios habilidades comunicativas
deportivos
Coordinador de Bachiller en administración, economía o Liderazgo, proactivo, trabajo en equipo, 1600 1 Local
Operaciones ingeniería. asertividad, comunicación a todo nivel,
Experiencia laboral en general trabajo bajo presión, con alto sentido de
Mínimo de 3 años como supervisor, coordinador responsabilidad, orientado al cliente,
o jefe de ventas en empresas de servicios habilidades comunicativas
deportivos
Asistente de Egresado de administración o ingeniería. Proactivo, habilidades comunicativas 1025 1 Local
Operaciones Mínimo de 2 años de experiencia laboral en desarrolladas, orden, paciencia, orientado al
general. cliente, empatía, persuasión
Mínimo de 1 año como asistente administrativo o
de operaciones en empresas de servicios, de
preferencia en empresas deportivas
Recepcionista Técnica secretariado. Proactivo, buena actitud, comunicativa, sociable 1025 2 Local
Experciencia laboral mínimo 1 año.
78
6.3. Manual de Organización y Funciones (MOF) darwin
6.4. Procesos de Reclutamiento, Selección y Contratación darwin
6.5. Inducción, Capacitación y Evaluación Hernan
6.6. Motivación y Desarrollo Jose Luis
La motivación y desarrollo laboral hace referencia a la capacidad que tiene una empresa de
mantener implicados a sus empleados para ofrecer el máximo rendimiento y conseguir así,
los objetivos empresariales marcados por la organización.
Esta motivación en el trabajo es clave para aumentar la productividad empresarial y el trabajo

del equipo en las diferentes actividades que realizan, además de que cada integrante se sienta
realizado en su puesto de trabajo y se identifique con los valores de la empresa. Es la mejor
forma para que los trabajadores se consideren parte importante de la empresa y den el
máximo por ella.
Entre las acciones a realizar están:
- Política de incentivos: los logros se deben reconocer y premiar. Puede ser tanto a nivel
económico o en forma de premios, por ejemplo, Establecer reuniones mensuales para
escuchar las opiniones de los colaboradores sobre mejoras en nuestros procedimientos. Cada
trimestre se escogerá la mejor idea y el colaborador recibirá un premio.
- Promoción laboral: la empresa debe facilitar la promoción laboral del trabajador. El

trabajador se sentirá motivado por la posibilidad de ir ascendiendo de puesto de trabajo,
responsabilidades y además de sueldo.
6.7. Remuneraciones y Compensaciones
La empresa tiene como objetivo acogerse al Régimen Laboral de la Pequeña Empresa,
de conformidad con el Decreto Supremo N° 013-2013-PRODUCE “Texto Único Ordenado
de la Ley de Impulso al Desarrollo Productivo y al Crecimiento Empresarial”, en la cual se
basa en que las ventas anuales no deben exceder las 1700 UIT. Mediante decreto N° 309-
79
2022-EF, se aprueba la UIT para el año 2023 equivalente a S/.4950.00, lo cual da como
máximo un volumen de ventas anual de S/ 8´415,000.00.
Se consideran todos los beneficios sociales otorgados por este régimen se y tiene
como ventaja el ahorro en 15 días de vacaciones y el equivalente a 15 días de CTS.
6.8. Presupuesto de Recursos Humanos ( todos)
El presupuesto de recursos humanos está compuesto por xx y está proyectado para
cinco años, tal como se muestra en la tabla xx
Tabla 10
Presupuesto de recursos humanos
Outsorsing de procesos 1,263,345 1,583,234
Compra de módulo contable 442,342 445,654
Mantenimiento de tiendas
Alquiler de tiendas
Pie de ingreso
Total
Extensión: entre diez y quince páginas.

80
Capítulo 7
Plan Financiero
Se justifica la realización del Plan de Negocios a través del análisis de la información
contable-financiero. Determina los ingresos esperados, la tasa interna de rendimiento y de
retorno de la inversión, así como el tiempo requerido para alcanzar el punto de equilibrio.
Debe considerarse una inversión mínima de US$50,000, cuya estructura de
financiamiento debe ser 50% Aporte de Accionistas y 50% Aporte de Terceros
(Financiamiento externo).
1.1. Supuestos
Los supuestos considerados para la evaluación financiera son los siguientes:
 El horizonte de evaluación del proyecto es a 5 años, considerando el retorno de
inversión y el ciclo de vida del proyecto.
 Se asume una inflación constante durante el periodo de evaluación.
 Las tasas del Impuesto General a las Ventas (IGV) y del Impuesto a la Renta (IR)
son de 18% y 28%, respectivamente.
 La estructura de capital está formada por 40% de capital propio y 60% de deuda.
1.2. Estructura de Costos
1.3. Análisis de Punto de Equilibrio
Proyección de escenario donde la cantidad de ingresos iguala en su totalidad a los
costos.
81
1.4. Inversión y Fuentes de Financiamiento
1.4.1. Inversión inicial
1.4.2. Capital de trabajo
1.4.3. Fuentes de financiamiento

82
1.5. Estados Financieros Proyectados
Presupuesto de ventas con proyecciones futuras expresadas en términos cuantitativos
a cinco años.
1.5.1. Estado de resultados proyectado
Tabla 11
Estado de resultados
(+) Ventas 1,263,345 1,583,234
(-) Costo de ventas 442,342 445,654
(=) Utilidad Bruta

(-) Gastos de marketing
(-) Gastos de operaciones
(-) Gastos de RRHH
(=) Ebitda
(-) Depreciación
(-) Ebit
(-) Intereses
(=) Utilidad a/imp

(-) Impuestos
(=) Uitlidad Neta

83
1.5.2. Estado de flujo de efectivo proyectado
Herramienta financiera para medir condiciones futuras en la falta de liquidez de un
proyecto. Incluye proyecciones de ingresos y egresos de efectivo que realizará el proyecto.
Tabla 12
Estado de flujo de efectivo
(=) Ebit 1,263,345 1,583,234
(-) Impuesto 442,342 445,654
(=) Ebit*(1-t) 10 12 14 15 10
(+) Depreciación
(=) FC
(+) Inversión
(+) Neto IGV
(-) Pago IGV
(=) FC Económico
(+) Deuda
(-) Intereses
(+) Escudo fiscal
(=) FC Financiero
84
1.6. Evaluación Financiera
Los planes de negocios deben tener dos escenarios, uno optimista y otro conservador,
los cuales pueden ser cambiantes en función de los ingresos y de los egresos.
La evaluación de la rentabilidad se realizó considerando el valor presente neto, la tasa
interna de retorno y el período de recuperación:
Tabla 13
Validación financiera
Concepto Económico Financiero
VAN S/. 1,250,000 S/. 1,278,000
TIR 25% 24%
Periodo de recuperación 3 años 3.5 años
Por los resultados mostrados, el proyecto cuenta con un VAN positivo y una TIR
mayor al COK y al WACC, por lo tanto, el proyecto es factible.
1.6.1. Análisis de sensibilidad
Tabla 14
Análisis de sensibilidad
Concepto Pesimista Realista Optimista
VAN Económico S/. xxx S/. xxx
VAN Financiero
TIR Económico
TIR Financiero Xx% Xx%
PR Económico
PR Financiero Xx años Xx años
85
Extensión: entre quince y veinte páginas.
ANEXO 1
86
87
88
89

Plan Negocios Avance RRHH V3

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PLAN DE NEGOCIOS

CENTRO DEPORTIVO DE CANCHAS DEPORTIVAS DE USOS MULTIPLES

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

DARWIN WILLIAM ROJAS DAVILA

LUIS AUGUSTO YAMASAKI KCAMT

JOSE LUIS SEMINARIO MONTOYA

HERNAN EDUARDO ALEMAN ALEMAN

VICTOR MANUEL MORALES CRUZ

ESTA PÁGINA ES OPCIONAL.

ESTA PAGINA ES OPCIONAL

la práctica del deporte en un ambiente seguro y fácil acceso a toda la población.

Se realizó un estudio que proporciono información detallada en donde se practicaban

los deportes, el tipo de deporte y las personas que la practicaban.

Basado en el estudio previo, se consideró como público objetivo a los deportistas

amateurs, estudiantes y personal de las empresas.

Adicionalmente se identificó en lo relacionado a la competencia, que no existe un

Así mismo, el proyecto será beneficiado por el crecimiento económico de la ciudad de

Talara, debido a la inversión que se está realizando en la nueva refinaría y al incremento de

personal que tendrá la refinería, así como de los negocios conexos.

correspondiente estudio de impacto ambiental con resultados positivos.

Finalmente, luego de realizar un estudio económico - financiero, se concluye la

factibilidad y viabilidad del presente plan de negocio.

Capítulo 3 Plan Estratégico......................................................................................................17

5.2. Proceso de Producción..................................................................................................29

7.6. Evaluación Financiera...................................................................................................39

Descripción de la Idea y Modelo de Negocio

1.1. Idea de Negocio

La idea de negocio del presente proyecto es la construcción y puesta en marcha de un

centro deportivo cuya denominación es CENTRO DEPORTIVO PETROLITO NORTEÑO

requerimientos mínimos del usuario, cuya competencia principal será el CLUB

alta viabilidad de ejecutar este proyecto.

La propuesta de valor de este proyecto radica en que permitirá fomentar la cultura

integrará a la comunidad de la provincia de Talara, aportando a la sociedad deportistas

integrales que sean ejemplos de los valores de honradez, responsabilidad, perseverancia y

1.2. Modelo de Negocio

DEPORTIVO PETROLITO NORTEÑO S.A.C en la Provincia de Talara Departamento de

PIURA, el cual permitirá a la comunidad realizar actividades físicas en compañía de

familiares, amistades y/o compañeros de trabajo.

A continuación, en la tabla 1 se muestra el lienzo de modelo de negocio para el

económicos de la población de Talara, donde vemos las necesidades, requerimientos y

Encuesta de Prácticas Deportivas

Fuente: elaboración propia

con los principales hallazgos.

Pigneur, Y. (2010). Barcelona, España: Deusto.

1.2.1. Segmento de clientes

realizan deporte en la ciudad de Talara, tales como deportistas amateurs, personal de

una infraestructura para un desarrollo óptimo de las actividades deportivas.

cuenta con las facilidades para desarrollar el deporte en un ambiente seguro.

1.2.2. Propuesta de valor

inicialmente y como segunda etapa se proyecta la implementación de un Gimnasio.

El servicio incluye buenas instalaciones complementarias como servicios higiénicos,

degustar de otras bebidas, tener una zona de parqueo.

por los especialistas.

tiempo de la cancha por el alquiler.

sociales, conexiones con empresas, medios de radio, boletines informativos, diarios y

puedan hacer uso de las instalaciones y servicios ofrecidos.

1.2.4. Relación con los clientes

La relación con los clientes del CENTRO DEPORTIVO PETROLITO NORTEÑO

S.A.C, tiene la finalidad de detectar posibles oportunidades de mejora para conseguir la

satisfacción del cliente, esta relación se dará a través de la generación de ofertas en

de los trabajadores de empresas.