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Arte Operacional:

Continuamente Tomando Dos Tipos De Decisiones En

Armonía Mientras Está Aprendiendo Y Adaptándose

Por el General de Brigada (BG) Huba Wass de Czege

Retirado del Ejército de EE. UU.

El BG Huba Wass de Czege, Retirado del Ejército de EE. UU.,

estuvo al mando de una Compañía de Fusileros en combate y
asesoró a un Batallón de Comandos Vietnamitas; comandó en todos
los niveles a través de la brigada, es el fundador y director de
la Escuela de Estudios Militares Avanzados (School of Advanced
Military Studies) en el Fuerte Leavenworth, Kansas; y se retiró
como Comandante Auxiliar de la División de (Maniobra) del Big
Red One en el Fuerte Riley, Kansas

El patrón de nuestras intervenciones militares en los últimos

50 años ha sido responder - antes de que las cosas empeoren - a
aspectos intolerables de la gran situación estratégica en lugares
que no han estado en el centro de nuestra atención. Por
consiguiente, hemos actuado conforme a la base de entendimientos
de situaciones poco claras que se han formado a lo lejos. Esto
demostró ser cierto de las guerras de Corea y Vietnam y de todas
las intervenciones más pequeñas a finales del Siglo XX y más
recientemente nuestra intervención en Irak y Afganistán. Unas
verdades importantes sobre todo esto serán también verdad de las
intervenciones futuras. Individualmente estas realidades pueden
ser obvias; colectivamente son más profundas y deben informar la
prospectiva doctrina militar.

Si hemos aprendido algo de estas intervenciones militares, es

que el entendimiento de que es generalmente más fácil que algo
tiene que hacerse, que entender exactamente lo que mejoraría la
situación intolerable que incita la intervención. Por otra parte,
nuestro entendimiento de, o la hipótesis sobre estas situaciones
siempre ha evolucionado y mejorado durante el curso de nuestras
intervenciones pero rezagándose detrás de una evolución separada,
independiente e impredecible de la propia situación debido en parte
a las acciones de nuestras fuerzas y participantes que la coalición
no pudo controlar. Por lo tanto, siempre existirá esta
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discrepancia rezagada entre la hipótesis y las acciones concretas

y la situación que continuamente cambia.

Para empeorar las cosas, sospecho que, como en el pasado,

basaremos las estrategias de intervenciones futuras en teorías de
la situación que son, en el mejor de los casos, mal informadas y
siempre retrasadas, basando nuestras tácticas en metas, maneras y
medios derivados de antiguas ideas. De hecho, parece que avanzar
hacia un mejor estado en cualquier esfuerzo militar extendido
periódicamente requiere hacer ambas decisiones conceptuales de
cómo entender la situación objetiva siempre poco claras y las
decisiones prácticas de cómo tomar medidas concretas para
mejorarlo. Esto es una razón mayor para perfeccionar nuestro
entendimiento del arte operacional. Si aprendemos más rápida y
eficazmente tanto a nivel conceptual como en el nivel práctico, y
así adaptamos más rápidamente las estrategias y las tácticas
(inclusive en metas, maneras y medios), las campañas se acortarían
y las pérdidas que sufrimos serian disminuidas.

Nuestros actuales enfoques del arte operacional y la

planificación de campañas han evolucionado desde una cultura de
metas, maneras y medios lineales planificando y la solución de
problemas durante un período de tiempo único. Las situaciones
complejas y dinámicas de la misión no son nuevas, pero la doctrina
actual sigue siendo fuertemente influenciada por las experiencias
importantes del conflicto del siglo pasado. Estos hicieron énfasis
en la importancia de ejecución excelente basada en la disciplina y
en una planificación rigurosa y dejar el arte operacional; la
formulación de la lógica y la guía operacional; para los
planificadores, y el funcionamiento privado y altamente
idiosincrásico de las mentes de los comandantes. Hasta las
iniciativas de gran tamaño, como los desembarques de Normandía (D-
Day), y cabe suponer regidas por una lógica fija.

Durante el largo período de la Guerra Fría, la lógica

estructurada de las “campañas” que serían combatidas, si llegaba
la guerra, quedo fijada en los planes de la Organización del
Tratado del Atlántico Norte (NATO) (hasta el nivel de división
inferior) por las decisiones de “diseño” explícitas e implícitas
tomadas al principio del período y en los niveles más altos.

Los enfoques tradicionales para el arte operacional y la

planificación de la campaña deben ser mejorados en varios aspectos.
En primer lugar, no toman suficientemente en cuenta la complejidad
o el dinamismo inherente de la mayoría de las situaciones de la
misión, y aplican una lógica de planificación lineal a las
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situaciones en la que dicha lógica no aplica el razonamiento desde

las metas a las maneras y los medios. En segundo lugar, no
enfatizan la importancia de diferenciar entre las tácticas y la
estrategia. En tercer lugar, no reconocen la campaña de
inteligencia y el arte operacional como esencialmente una cuestión
para manejar ciclos tácticos más cortos y una mediación entre el
diseño estratégico y la planificación táctica. Por último, no
proporcionan un mecanismo disciplinado para desafiar repetidamente
las interpretaciones mentales colectivas aprendidas por la
experiencia, la formación o la doctrina previa.

Complejidad y Dinamismo de las Situaciones de la

Misión

Cualquier esfuerzo militar extendido implica a muchas

personas pensando e interactuando que constantemente están
desarrollando relaciones, ideas, movimientos y necesidades. Las
personas ajustan constantemente sus comportamientos basándose en
sus intenciones cambiantes y creencias cambiantes, en lugar de las
determinadas leyes de la naturaleza. Cualquiera que sea la meta
específica que se haya proclamado al principio tal vez no se pueda
alcanzar porque cualquier ruta específica es trazada a esa meta
podría no llevar a ninguna parte a medida que la situación
evoluciona. Esto significa que cualquier teoría acerca de cómo
progresar hacia cualquier visión para “mejorar” estará
completamente equivocada o al menos parcialmente así al principio
y empeorará con el tiempo.

Sin embargo, nada concreto se puede lograr sin hacer

suposiciones de causa y efecto sobre la situación enfrentada. En
el mejor de los casos, nuestras teorías acerca de las maneras y
los medios para lograr el cambio deseado serán lo suficientemente
buenas para identificar algunos pasos concretos inmediatos para
“mejorar,” así como las maneras y los medios necesarios para
hacerlos reales. La idea es asumir que son lo suficientemente
buenos para hacer algo bueno en el corto plazo y aprender cuándo
abandonarlas a la larga por nuevos que se ajustan a la situación
siempre evolucionando.

Así, mientras que cualquiera puede decir que algo debe hacerse
en una situación particularmente mala, lo mejor es definir
claramente las metas de la campaña y conceptualmente al principio
y comienzo haciendo cosas sensatas que conducen a caminos concretos
en la dirección general correcta. A partir de entonces es cuestión
de aprender y adaptarse. Fácil de decir, difícil de hacer, pero
esa es la esencia del arte operacional.
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Las Tácticas y la Estrategia

Es importante diferenciar las tácticas de la estrategia más
completamente de lo que la doctrina militar actual hace. Las
estrategias son esquemas conceptuales de metas, maneras y medios
para progresar hacia los objetivos de campaña generales y
abstractos, las tácticas son esquemas concretos para ejecutar los
varios objetivos secuenciales o paralelos y concretos que cuentan
como progreso dentro la estrategia actual del mando. Por lo tanto,
tener una estrategia no depende del nivel de mando, depende de la
misión y la situación dentro de la cual el mando opera. Ambos
tipos de decisiones se hacen en cualquier nivel asignado a misiones
extendidas en situaciones que involucran muchas personas pensando
e interactuando.

La estrategia es sobre todo conceptuar o “formular” el

problema (o usualmente el grupo de problemas) que las tácticas
específicamente resolverá. El táctico, en teoría, recibe el
“problema” después que ha sido formulado por el estratega y el
transformista operacional. El comandante debe actuar como si todo
esto es en momentos diferentes.

Las tácticas son planificadas o improvisadas para aprovechar

el conocimiento existente sobre la situación. La planificación
busca aplicar la lógica de la situación para razonar regresivamente
desde un estado final deseado. La planificación busca escoger y
desarrollar cursos de acción óptimos y predeterminar la sinergia
de las armas combinadas en el momento y lugar óptimo. Las tácticas
tienen el objetivo para optimizar las maneras y los medios
concretos para lograr la meta concreta que cuenta como un avance
hacia la visión estratégica. Este es un desafío bastante difícil
pero familiar.

El pensamiento estratégico útil es mucho más difícil. La

estrategia consiste en encontrar el modo de proceder en un sistema
abierto (ilimitado) de un territorio desconocido que está sometido
a un cambio impredecible. “Proceder” está lejos de la situación
intolerable que generó la misión en el primer lugar y hacia una
nueva situación que es ventajosa o al menos tolerable. Las
estrategias no pueden derivarse de la planificación porque las
situaciones a las que pertenecen están constante e
imprevisiblemente en marcha, lo que las hace difíciles saber que
condición al final será posible. Las estrategias están diseñadas
o formuladas por la exploración disciplinada y determinada,
reconociendo y explorando para extender lo que sabemos sobre la

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situación lo suficiente para imponer una estructura lógica a una

situación de otra manera “no estructurada”.

Un elemento esencial de la estrategia es la formulación de la

meta a seguir. Dada la naturaleza ilimitada y poco familiar de la
situación, es difícil articular una meta conceptual que sea
deseable, convincentemente alcanzable y los suficientemente
extensa para abarcar un espectro desde lo simplemente tolerable
hasta lo verdaderamente ventajoso. La formulación de otros
elementos esenciales de una estrategia acertada es igualmente
difícil. La consideración concreta de medios es una cosa; otra
cosa muy distinta es considerarlos primero, los medios que son los
cambios deseados en un sistema conceptual o modelo de pensamiento
de la situación y segundo, las formas que son trayectorias
conceptuales tanto para el progreso como para el nuevo
conocimiento.

Los criterios sobre las maneras y medios estratégicos también

son mucho más difíciles y raramente directos y lineales. Las
estrategias apropiadas a menudo son menos frecuentes el producto
de nuestra inteligencia (esa realización de momento de qué hacer
en una crisis enseñada por la experiencia) o de nuestras
deliberaciones conscientes de lo que son el producto de los días
y las semanas de reflexionar sobre cosas que “no tienen sentido”
en nuestro entendimiento de la situación. Como Guy Claxton, el
autor de Cerebro de Liebre, Mente de Tortuga: Por qué aumenta
nuestra inteligencia cuando pensamos menos (Hare Brain, Tortoise
Mind: How Intelligence Increases When You Think Less), aconseja,
“Es complejo, desconocido o se comporta inesperadamente, mente de
tortuga es la mejor apuesta. Si es un rompecabezas lógico
interesante, tratar primero el cerebro de liebre.” Los medios
estratégicos generalmente son la realización de uno de los grupos
de objetivos conceptuales. Las “maneras” estratégicas
generalmente son las maneras conceptuales para organizar el logro
secuencial o paralelo de estas y también son las maneras
conceptuales para navegar corrientes y contracorrientes del
ambiente de la situación para obtener más ayuda y también evitar
o superar la mayoría de las oposiciones o dificultades.

Nosotros, en el Oeste, somos mucho mejores en las tácticas

que en la estrategia. Nos encantan las tácticas para lograr
progresos concretos, y no nos gusta la naturaleza conceptual del
pensamiento estratégico, cuyo producto es una simple
generalización; y siempre imperfecta, merecedora de la
incredulidad, en eso. Una vez que decidimos sobre algún asunto
complejo y abstracto, nos gusta demasiado continuar así. La toma
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de decisiones táctica en tiempos de guerra requiere una actitud

positiva ya que el líder tiene que creer que el valor de las nuevas
realidades concretas difíciles de ganar equivale a la sangre y
riquezas requerido para hacerlas reales. Es difícil tener una
actitud positiva en lado táctico del cerebro y que no afecte
también el lado estratégico, aunque la toma de decisiones
estratégica requiere una incredulidad saludable sobre lo que
piensa, lo que sabe que es realmente relevante.

También es fácil permanecer unido a una estrategia sin efecto

solamente confiando en las evidencias corroborativas, la falta de
evidencia que invalida la estrategia, a menos que se haya dado
alguna previsión y la energía se haya invertido en deliberadamente
buscar la evidencia que desmiente la teoría. De lo contrario, el
fracaso de una estrategia solamente se reconoce después que una
crisis la pone de relieve.

Los líderes occidentales a menudo caen en la trampa de pensar

que el pensamiento estratégico no es otra cosa que establecer metas
y prioridades y luego seguirlas por medio de una lógica fija de
maneras y medios que pueden ser descubiertas mediante el estudio
detallado de la situación. Esto supone que las situaciones siempre
son transparentes y que ningún cambio en la situación, entre el
comienzo y el final de los esfuerzos de la campaña, afectaría la
lógica de las maneras y los medios o la definición del fin deseado.

Las respuestas a las decisiones estratégicas no se pueden

“descubrir” porque no son evidentes; siempre hay muchos factores
influenciadores desconocidos e incontrolables. Las estrategias
son, en el mejor de los casos, suposiciones fundamentales con una
fecha de vencimiento desconocida. Las cosas podrían funcionar
mejor, o peor, de lo que se esperaba inicialmente.

Ya que las razones fundamentales estratégicas no se pueden

descubrir, tienen que ser imaginadas. La concepción requiere un
pensamiento profundo y concentración, que los expertos nos dicen
no se debe apresurar o no puede hacer bien cuando la persona
pensativa está privada de sueño. La cultura norteamericana, espera
que los comandantes y su plana mayor trabajen largas horas,
especialmente durante las campañas, y tanto como los comandantes
quisieran externalizar sus pensamientos profundos a otros, el
hacerlo tiene un alto precio.

Las decisiones estratégicas se basan en última instancia en

las intenciones para el futuro y una revisión y aprobación de
creencias en entramado de la hipótesis sobre la situación de la
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misión y como avanzar y obtener ventaja. Demasiado a menudo la

doctrina y la ideología no se examinan dentro del entramado y se
interponen en manera para formular estrategias operativas.

Diseño Estratégico vs. la Planificación Táctica

El arte operacional y las campañas se entienden con acierto

como una cuestión para administrar ciclos de decisión táctica más
cortos dentro de los estratégicos de más tiempo, ya sea que se
hace conscientemente o no. Combatir una campaña militar durante
un largo período de tiempo requiere aprender y adaptarse a los
cambios constantes en el ambiente en la matriz humana de la
situación, y de esta manera renovando y equilibrando
constantemente la estrategia y las tácticas del mando,
manteniéndolas relevantes y en sincronización. La estrategia se
debe adaptar al entendimiento cambiante de las circunstancias más
adelante y la tácticas se deben adaptar a los cambios en la
estrategia y las realidades cambiantes del aquí y ahora. Los
desafíos del aprendizaje y la adaptación dentro de estos ciclos
son muy diferentes, y los procesos del mando y plana mayor actual
están orientados casi exclusivamente prestando atención a los
ciclos de decisión táctica.

Los ciclos de decisión táctica se hicieron prominentes en las

doctrinas militares de EE. UU.- en la década de 1980 debido en
gran parte a la importancia de las teorías de “Ciclo de Observación
– Orientación- Decisión - Actuar (OODA Loop)” del Coronel de la
Fuerza Aérea John Boyd, que describía el ciclo continuo cambiando
de orientándose sobre el enemigo a observando y notando el fenómeno
pertinente para decidir las adaptaciones necesarias para actuar en
formas recientemente relevantes para obtener ventaja.

El cambio del ciclo de decisión táctica se trata de si las

acciones tácticas del mando están logrando los resultados
concretos deseados; ya sea si están resolviendo el problema tal
como ha sido formulado. En cuanto al modelo de Claxton de como el
cerebro humano trabaja, las decisiones tácticas dependen en el
rapidísimo (en un instante) y funcionamiento deliberativo (la
velocidad de las palabras) en el cerebro humano. El tipo de
resolución de problemas tácticos del aprendizaje no se refiere a
cómo el problema es formulado. El táctico capacitado y con
experiencia reconoce y por lo tanto resuelve la categoría de un
problema conocido. El táctico clarifica la lógica del problema y
decide la forma más adecuada para optimizar una solución. Las
métricas son medidas concretas del progreso hacia un objetivo. La
doctrina establecida ha configurad el sistema de inteligencia de
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los mandos actuales para satisfacer las demandas de este ciclo y

sus métricas objetivas.

Actualmente, el tipo estratégico de formulación del problema

de capacitación y la adaptación ocurre episódicamente. Algo hace
que el mando perciba la situación en forma diferente, haciendo que
el problema de la misión sea reformulado. Podría ser una crisis
repentina e inesperada, o la acumulación de indicios de fracaso
pueden alcanzar un límite que no se puede ignorar. También podría
ser una nueva orden desde un nivel superior de la jerarquía.

La mayoría de los encargados de la toma de decisiones

estratégicas aprenden demasiado despacio que lo que inicialmente
pensaban que sabían era realmente erróneo o ya no eran importantes.
La formación estratégica es lenta debido en parte a que registrar
el éxito contra objetivos concretos es alentador y en parte porque
lo inevitables indicios para el fracaso de la lógica estratégica
primero tienen que ir en contra de las firmemente mantenidas
creencias preconcebidas. También es lento ya que los líderes hacen
las preguntas equivocadas sobre las fuentes de inteligencia que
raramente pregunta “Demuéstrenos que nuestro pensamiento
estratégico es el equivocado.”

El ciclo de decisión estratégica comienza con dos tipos de

acciones: las acciones concretas destinadas para lograr objetivos
concretos y otras acciones bien exploradas y de reconocimiento del
terreno específicamente diseñadas para aprender como la situación
está cambiando.

El próximo paso del ciclo es detector lo que cambió en la

situación como resultado de estas exploraciones. ¿Avanzaron los
resultados tácticos la causa estratégica? ¿Proporcionaron las
acciones para desarrollar la situación un nuevo entendimiento?
¿Hemos aprendido algo sobre cómo parece trabajar el mundo de la
misión? ¿Hemos encontrado nuevo potencial para una estrategia más
acertada?

Las decisiones para adaptar la estructura del problema y las

decisiones para adaptar los modos del aprendizaje provienen de
esto. Tales decisiones no están exentas de sus propias
dificultades, especialmente cuando los superiores necesitan ser
convencidos en una cultura que enfatiza una jerarquía de
conocimiento descendente. (No será extraño para los subordinados
en la cadena de mando ser los primeros en obtener nuevos
conocimientos útiles sobre la situación de la misión y por lo
tanto, cuando un subordinado deduce que un problema necesita ser
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reformulado, los superiores en la cadena de mando tienen una

oportunidad para aprender y tal vez también adaptar sus
estrategias.)

Estableciendo un ciclo deliberado y periódico para la

formulación del problema tiene un gran beneficio y, cuando se
instituye, determinara nuevos modos de aprendizaje y exigirá
información nueva y diferente apropiada para tomar decisiones
estratégicas en lugar de tácticas.

Desafiando nuestro Entendimiento

El propósito adecuado de una investigación de diseño

operacional es para obtener una nueva perspectiva estratégica,
para formular una nueva estrategia para avanzar hacia un objetivo
conceptual extensor por medios indirectos y directos, y para
interpretar esta estrategia en objetivos concretos a corto plazo.
Para mejores resultados, una investigación de diseño operacional
se sumerge en un proceso deliberado y estratégico de toma de
decisiones que toma siempre en cuenta la reformulación periódica.

En otras palabras, una investigación periódica de diseño

operacional de situaciones complejas “tiene sentido” (haciendo lo
racional lo aparentemente irracional) para que la planificación
táctica y la acción táctica pueda proceder sobre una base sólida.
Es un reconocimiento cercano y crítico de lo que se conoce sobre
una situación dada con el fin de crear un estructurado concepto
mental lógico una celosía de hipótesis probada que proporciona una
lógica contingente que aprovecha el potencial de cambio hacia un
estado mejorado sobre el cual basar un plan táctico de acción. La
investigación del diseño operacional figura el grupo de
“problemas” que el comandante entonces resuelve a través de la
planificación táctica y la acción. (Recuerde, la lógica de la
planificación y la las tácticas es pensar al revés desde un deseado
“estado final” concreto, la lógica de la estrategia y el diseño es
pensar en el futuro para encontrar una razón lógica que conduce
hacia un entendimiento actual de “mejor.”) Es una manera
disciplinada y rigurosa para aplicar el pensamiento profundo y
crítico de un grupo para “planear el camino a seguir.” No es un
sustituto para el “equipo rojo / red teaming” contribuya. Si el
comandante no está involucrado en este proceso de pensamiento
creativo y crítico colectivo, entonces el producto de este
pensamiento no puede ser la base para la planificación. Cuanto
más completo sea la investigación del diseño, mejor será la base
para la planificación táctica y más probabilidades de progreso se
realizan para el éxito de la misión.
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El producto de una investigación de diseño operacional es una

teoría contingente (hipótesis) de tres niveles.

Basada en una hipótesis acerca de la naturaleza, historia y

futro de la intolerable situación de la misión que dio lugar a la
misión o la continuación de la misma. El punto de partida de una
investigación del diseño es realmente estudiando detenidamente a
una situación y con “nuevas perspectivas / new eyes” hacer una
serie de preguntas que, en conjunto responden esta hipótesis
básica. Por ejemplo, ¿qué es lo que hace que la situación de la
misión actual sea intolerable? ¿Qué dio lugar a es
intolerabilidad? Si no se hace nada, ¿empeorará probablemente la
situación? ¿Qué factores están cambiando la situación para
empeorarla? ¿Qué cambios en la situación la harán tolerable o
incluso ventajosa? Cuando los miembros del equipo del mando tienen
una hipótesis inicial que pueden explícitamente registrar, tanto
en un modelo gráfico como en texto, entonces han tenido sentido,
o se han impuesto una básica estructura lógica sobre la situación.
Esta estructuración lógica de la situación de la misión en un
fundamento explícito del que esta hipótesis se puede seguir
aprendiendo y mejorando. Como el progreso científico en cualquier
campo del conocimiento, las hipótesis y las teorías declaradas
explícitamente se convierten en la base para poner a prueba ese
entendimiento y perfeccionarlo.

La hipótesis anterior sobre la situación se convierte en la

base para una estrategia de metas, maneras y medios conceptuales.
Una estrategia es realmente una hipótesis para aprovechar la manera
en que las cosas parecen ser en una situación particular, tomando
una serie de pasos conceptuales paralelos y secuenciales diseñados
para avanzar hacia algún objetivo conceptual. La hipótesis
anterior controla la lógica de la estrategia que surge haciendo
tales preguntas como estas: ¿Cómo transformar una hipótesis que
cambia en la situación que haría la situación más tolerable en una
formulación de un objetivo estratégico útil y extenso? ¿Cómo
transformar una hipótesis sobre las relaciones situacionales
pertinentes, útiles o perjudiciales y las tendencias en maneras
directas o indirectas para progresar? Por ejemplo, ¿existen
confluencias de intereses o conflictos superpuestos que pueden ser
aprovechados para nuestra ventaja? ¿Cuáles son las maneras más
eficaces para aprovechar las tensiones, tendencias y potenciales
de apoyo para progresar dentro de la situación y para enfrentar,
desplazar, eliminar o mitigar las tensiones, tendencias y estorbos
que impiden el movimiento hacia el más deseable estado de la
situación? ¿Cuál de los objetivos conceptuales son los medios
pertinentes para obtener ventaja dentro de la situación y lograr
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el éxito? ¿Cuál es la lógica que rige las relaciones y la secuencia

de estos objetivos? Las hipótesis que surgen de hacer tales
preguntas necesitan ser formuladas en una estrategia de metas,
maneras y medios conceptuales, y esta formulación debe ser
explícitamente registrada tanto grafica como en texto. Este
registro explícito de pensamiento colectivo se convierte en la
base para comprobar, clarificar y adaptar la estrategia.

La última etapa de una investigación completa del diseño

operacional crea la lógica operativa que convierte un grupo de
medios conceptuales en un grupo de objetivos concretos y convierte
los medios conceptuales de la estrategia en maneras y medios
concretos para alcanzarlos. Debido a la naturaleza contingente
entendimiento de la situación de la misión del mando, esta última
etapa del diseño operacional también se debe formular en un esquema
concreto aplicable para comprobar la hipótesis operativa y su
estrategia subyacente.

Por otra parte, la lógica operacional estables objetivos

concretos iniciales y subsecuentes a lo largo de varias líneas de
operaciones y proporciona la lógica operacional para alcanzarlas.
Esto es un puente conceptual para la planificación táctica.
Formula los diversos problemas paralelos y secuenciales para la
planificación táctica y la acción para resolver.

En la práctica, muchas veces sigue existiendo una brecha en

la lógica entre la estrategia conceptual de las metas, maneras y
medios abstractos y la formulación de los diversos problemas
paralelos y secuenciales para la planificación táctica y la acción
para resolver. Tales productos del diseño siguen siendo
completamente el ámbito conceptual y, si bien valiosos, son de
demasiado complejos para ser útiles. Mientras las “graficas
demasiado enredadas / spaghetti charts” de las relaciones
complejas aún no se han reducido a modelos de pensamientos viables,
los planificadores reciben líneas de operaciones abstractas
conducentes a metas genéricas y abstractas (seguridad, desarrollo
económico, gobernación, etc.) Esto deja a que los planificadores
decidan qué misiones concretas asignar, así como qué cuales maneras
y medios concretos asignar para lograr múltiples metas abstractas.
Esta brecha requiere más trabajo de diseño ya que evita una tarea
esencial de arte operacional mediando entre la concepción
abstracta y la acción concreta. En realidad, esas brechas suelen
cubrirse por las suposiciones sin experiencias de los
planificadores que recurren a las plantillas doctrinales genéricas
en lugar de más trabajo de diseño riguroso que convierte los medios
abstractos de la estrategia (que tales líneas conceptuales del
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esfuerzo representan) en objetivos concretos deseados como las

líneas de esfuerzo y la lógica operativa para alcanzarlos; ambos
son requeridos para una formulación adecuada de conjunto de
problemas tácticos.

Además, la hipótesis operacional también debe contener

un esquema práctico y concreto de las acciones de exploración para
comprobar la hipótesis operativa y su estrategia subyacente y las
plataformas de la hipótesis, y debe responder tales preguntas como:
¿Cómo es nuestro entendimiento de la situación deficiente? ¿Cómo
es que lo que estamos haciendo afecta a varios elementos de la
situación? ¿Estamos haciendo lo correcto para mejorar la
situación? ¿Qué cambios potenciales en la situación anularán
nuestra estrategia? ¿Qué acciones concretas adicionales se pueden
tomar para explorar el territorio desconocido y encontrar
oportunidades adicionales para sacar provecho? Esto también se
omite a menudo en la práctica actual del diseño.

La hipótesis operativa sería simplemente decir: Si creamos

estas nuevas realidades de esta manera, entonces no solo
progresaremos hacia nuestra meta sino que estaremos en una mejor
posición para seguir avanzando, evitar peligros, entender mejor y
revelar nuevas oportunidades para continuar el progreso.

El progreso a través de estas etapas no es un mismo paso

(lockstep). En la práctica, las percepciones obtenidas en una
etapa posterior podrían causar un retorno a una etapa previa para
mejorar un elemento de la celosía de las “hipótesis” sobre la cual
se desarrolla la lógica de funcionamiento.

Este método de progresar desde un entendimiento muy general

hasta uno muy particular es una progresión natural, aunque el
proceso del diseño carecerá de rigor si no estuviese basado en el
proceso dialéctico de disertación recurrente y reflexiva que la
ciencia emplea para proponer y analizar teorías; la fragua por la
que emerge un nivel de entendimiento superior. Estas adherencias
al método científico no solo promueven el pensamiento crítico
colectivo sino que también desarrolla el entendimiento compartido
y las hipótesis útiles capa por capa.

Sin embargo, el desarrollo y de procedimiento de análisis de

algo eficaz de la ciencia, no es natural para las organizaciones
jerárquicas, donde las ideas compiten naturalmente basándose en el
status y grado del proponente mucho más que en el mérito. No es
suficiente para el Ejército y otros servicios haber adoptado el
diseño como una herramienta doctrinal, que bastantes
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profesionales tendrán que aprender este enfoque igualitario y

científico para desarrollar el entendimiento.

Qué Hacer

El objetivo de este artículo es sugerir dónde comenzar a hacer

cambios en la teoría del mando y señalar las dificultades para
hacerlos. Comencé este análisis de nuestras teorías de mando con
cierto rigor en el otoño de 2004 cuando el General William Wallace,
entonces comandante del Comando de Adiestramiento y Doctrina del
Ejército de EE. UU. (U.S. Army Training and Doctrine Command),
introdujo el estudio del diseño en los juegos de guerras y estudios
anuales Título 10 del Ejército. Su interés fue desencadenado por
el trabajo del General de Brigada Shimon Naveh para las fuerza
armadas israelíes. Mientras las fuerzas de defensas de Israel no
podían ver el valor de su trabajo, el General Wallace lo vio. Me
ha tomado seis largos años para formular este asunto de esta
manera.

Normalmente hay dos reacciones a lo que he establecido en

este artículo. Uno de ellos es, “Ya pensamos de esta manera,
aunque nuestros procesos de pensamiento son más rápidos, más
simples y más naturales.” A esto digo, “¿En serio? Muéstramelo.”
La otra reacción es, “¿Qué tiempo tiene el comandante y la plana
mayor para de todos modos hacer esto?” A esto le digo, “¿Cuáles
son las opciones más importantes, las estratégicas o las tácticas?”
Y pregunto, “¿Cuantas veces en los últimos 10 años usted se ha
encontrado ‘haciendo estas cosas correctamente’ aunque en realidad
está haciendo la cosa ‘incorrecta’?”

Nadie debería pensar en suspender la sabiduría de la regla de

un tercio a dos tercios (one-third to two-thirds rule) que,
sabiamente, obliga a tomar menos de un tercio del tiempo de
preparación de la misión para preparar órdenes para que los
subordinados sigan. Solamente sugiero que una parte de ese tiempo
se utilice para rigurosamente darle sentido a la situación de la
misión antes de comenzar la planificación y permanecer escéptico
de lo que el mando cree que sabe de relevancia sobre la situación
de la misión. Se necesita la autoconfianza para ser privadamente
escéptico de la lógica en la que se basan sus acciones concretas;
se necesita extrema autoconfianza en nuestra cultura para
abiertamente poner esa lógica a prueba.

Dada la evidencia, ¿existe alguna alternativa sólida y

realista para diseñar explícitamente desde el comienzo la mejor
versión posible de la lógica exclusiva para el esfuerzo actual y
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luego aprenderla y adaptarla durante la campaña? ¿No hay mucho

más valor en enfatizar las muchas diferencias entre las tácticas
y la estrategia que en principalmente diferenciar sobre la base de
la jerarquía organizacional? ¿No es de gran valor en adoptar las
prácticas de “campaña” del mando y la plana mayor que le permiten
al comandante administrar deliberadamente ciclos de decisión
táctica más cortos dentro de los ciclos de decisión estratégica
más largos y que le permiten mediar racionalmente entre el diseño
estratégico y la planificación táctica? ¿No es útil para los
comandantes tener un mecanismo disciplinado para desafiar
repetidamente los constructos mentales colectivos aprendidos por
la experiencia, la educación previa o la doctrina? Creo que se
trata de una forma extremadamente útil para pensar sobre el mando
y el arte operacional en todos los niveles, no solo dentro del
contexto de las campañas militares sino que también en todas las
iniciativas extendidas caracterizadas por las misiones ambiguas,
los contextos humanos complejos y los cursos de los acontecimientos
impredecibles.

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