Introduccin La planificacin estratgica proporciona un esquema mental muy claro en el que situar las decisiones que se vayan tomando,

contribuyendo a eliminar las incertidumbres del futuro. Las empresas suelen estar organizadas para detectar los cambios que ellas mismas esperan, por ello suelen disponer de estrategias de contingencia adaptadas a distintos escenarios futuros; pero los cambios que suelen hacer fracasar a una compaa son los que ocurren fuera del radio de sus expectativas.

La estrategia dice lo que de verdad es importante para la empresa, orientando a su vez el desempeo de los directivos.

Cuando se gestiona la calidad, la satisfaccin del cliente es siempre uno de los objetivos estratgicos a alcanzar. La situacin prevista del entorno es de un claro predominio de todo lo relacionado con el cliente en la gestin; se impone disear unas nuevas acciones, programas o sistemas, que llamaremos de calidad, para orientar lo recursos tcnicos y las personas hacia la satisfaccin de sus necesidades. Este objetivo estratgico se puede conseguir actuando sobre los costes internos, sobre el valor percibido por el cliente o sobre ambos a la vez.

Una estrategia que incorpore la calidad ha de tener en cuenta los siguientes elementos e incluir objetivos con ellos relacionados:

Las estrategias sirven para hacer operativa la misin de la empresa; a su vez se desarrollan mediante polticas, programas de accin de medio/corto alcance y procesos operativos y de gestin. Para la vigilancia de su implantacin segn lo previsto se elabora un sistema de control estratgico coherente con los objetivos perseguidos.

Concepto de estrategia:
El significado del trmino estrategia, proviene de la palabra griega Strategos, jefes de ejrcito; tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras. En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que, sobre la base de este ha surgido una nueva escuela de administracin y una nueva forma de dirigir a las organizaciones, llamada "administracin estratgica". El empleo del trmino estrategia en administracin significa mucho mas que las acepciones militares del mismo. Para los militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nacin para conseguir fines determinados por sus dirigentes. La estrategia en administracin, es un trmino difcil de definir y muy pocos autores coinciden en el significado de la estrategia. Pero la definicin de estrategia surge de la necesidad de contar con ella. Los ltimos 20 aos fueron 5 veces ms turbulentos que los 80 aos anteriores. Los cambios tecnolgicos, polticos, la economa global y la crisis social creciente, confirman que el mundo plantea novedad, diversidad y transitoriedad. Este mundo esta lleno de incertidumbre, las variables son cada vez menos controlables, el valor ms preciado es la especulacin, el manejarse con supuestos, la capacidad de interpretar. Estos cambios tienen como lmite la creatividad y la innovacin de la gente y esto tiene que ver con la estrategia. La estrategia es descubrir, no programar, es guiar, no controlar. Es liderar las ideas.

Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en funcin de objetivos y metas. Recurrimos a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no podemos pronosticar.

Tener un propsito estratgico implica tener una visin sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir, explorar. El sentido de la orientacin debe responder:

Qu empresa queremos ser?, Adnde queremos llegar?. Una de las claves empresarias es tener claro el negocio actual y futuro, no se puede decidir sin saber adonde se quiere llegar. Una estrategia es un plan de accin que se lleva a cabo para lograr un determinado fin a largo plazo. Proviene del griego Stratos = Ejrcito y Agein = conductor, gua. Se aplica a los siguientes campos:

Estategia militar: Conjunto de conductas y temas para conducir la guerra.

Juego de estrategia: Gnero de juegos en los que se tiene en cuenta la estrategia ya sea poltica, militar o econmica. Estrategia Empresarial: Se refiere al diseo del plan de accin dentro de una empresa para el logro de su metas y objetivos. Mapa estratgico: Es el proceso de elaboracin de una visin estratgica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementacin de un cuadro de mando integral.

En el campo de la administracin, una estrategia, es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Las metas u objetivos establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, pero no establecen cmo sern logrados. Todas las organizaciones poseen mltiples metas, pero las metas principales que son aquellas que afectan a la direccin general y la viabilidad de la entidad se llaman metas estratgicas.

Las polticas son reglas o guas que expresan los limites dentro de los que debe ocurrir la accin, y aquellas que guan la direccin general se llaman polticas estratgicas.

Elementos de una estrategia eficaz Las estrategias en el escenario militar, diplomtico o de negocios deben abarcar como mnimo los siguientes factores y elementos estructurales:

Objetivos Claros y Decisivos. Las metas especificas de las unidades subordinadas pueden transformarse al ritmo de la competencia, sin embargo las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante especificas y claras para que proporcionen continuidad y den cohesin al seleccionar las tcticas durante el horizonte temporal de la estrategia. No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numricamente, pero si deben entenderse bien y ser decisivas, es decir el logro de las metas debe asegurar la viabilidad y vida de la empresa frente a sus competidores.

Conservar la iniciativa. Unas posicin reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e incrementa los costos, disminuye el nmero de posiciones disponible, y baja la probabilidad de alcanzar el xito.

Concentracin y Atencin. Puntos obvios, pero es mejor corroborarlos.

Flexibilidad. El reforzamiento de habilidades en un mbito de accin planeado y la ubicacin renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mnimo de recursos, en relativa desventaja. Con concentracin y concesin, facilitan al estratega volver a emplear los mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes momentos.

Tambin obligan a los contrincantes menos flexibles a usar ms recursos para mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay menor asignacin de recursos propios para propsitos defensivos.

Liderazgo coordinado y comprometido: Los lideres deben ser seleccionados y motivados, de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne.

Sorpresa. Se debe hacer uso en o durante la preparacin de la estrategia de la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes. Junto con una correcta

sincronizacin, la sorpresa puede alcanzar un xito fuera de toda proporcin en cuanto a la energa utilizada, y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratgicas.

Seguridad. La estrategia debe asegurar la base de los recursos y dems aspectos operativos fundamentales para la empresa, debe tambin desarrollar un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los competidores. Las cinco Ps de la estrategia La palabra estrategia ha sido utilizada de mltiples modos como: pauta de accin, patrn, posicin, y perspectiva.

Estrategia como Plan La estrategia es un plan, una especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua para abordar una situacin especifica. De acuerdo a esta definicin las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicaran y se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado.

Existen definiciones que refuerzan esta definicin por ejemplo, en la teora de juegos, la estrategia es un plan completo que especifica las elecciones que el jugador har en cada situacin posible y, en administracin se define como la estrategia es un plan unificado, comprensible e integral diseado para asegurar que los objetivos bsicos de la empresa sean alcanzados.Como planes, las estrategias pueden ser generales o especificas. Existe una acepcin del trmino en el sentido especfico: como plan, una estrategia tambin puede ser una pauta de accin, una maniobra, para ganar la partida al competidor.

La Estrategia como patrn La estrategia es un modelo, un patrn en un flujo de acciones, de acuerdo a esta definicin la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no los es. Las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden ser independientes una de la otra, los planes pueden ser dar la impresin de surgir sin advertirlo, las estrategias pueden ser el resultado de las acciones humanas, pero no diseos humanos, irnico, pero cierto. La Estrategia como posicin La estrategia es una posicin, en particular un medio para ubicar una organizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un medio ambiente. De acuerdo a esta definicin, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o el acoplamiento entre organizacin y medio ambiente, o sea entre el contexto interno y el contexto externo, en trminos de la administracin, un dominio del producto de mercado, o sea el lugar donde se concentran los recursos.

En trminos militares o de la teora de juegos, la estrategia en general se aplica dentro del contexto llamado juego de dos personas, mejor conocido en el mbito de los negocios como competencia abierta. La definicin de estrategia como posicin, permite en si ampliar el concepto de a lo que se conoce como juegos para x personas, es decir muchos jugadores.

En otras palabras, una posicin puede definirse en funcin de un solo contrincante, o tambin ser considerada en el contexto de varios contrincantes, o en relacin a los mercados de un producto o respecto de un medio ambiente determinado.

La Estrategia como perspectiva

Mientras la anterior definicin mira hacia fuera, buscando ubicar a la organizacin en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la organizacin, es decir hacia las cabezas del estratega colectivo, pero con una visin ms amplia. Aqu, la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no solo la seleccin de una posicin, sino una manera particular de percibir al mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideologa alrededor de ella, por ejemplo Sony, que ha sustentando por dcadas su cultura de electrnica e ingeniera, en tanto que empresas como Barcel de Mxico, se han hecho famosas con base en su nfasis en la calidad, el servicio y la limpieza.

En este sentido la estrategia son para la organizacin lo que la personalidad es para el individuo. Esta definicin sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicacin particular, es decir, todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la mente de las partes interesadas, casa estrategia constituye una invencin, un sistema creado por mentes imaginativas, ya sean estrategias concebidas con la intencin de regular un comportamiento determinado antes de que tenga lugar, o conceptualizadas como patrones para describir un comportamiento que ya haya ocurrido. Sin embargo lo mas importante en este concepto es que la perspectiva es compartida, ya que la estrategia es una perspectiva compartida por y entre los miembros de una organizacin a travs de sus intenciones y acciones. Cuando se habla de estrategias en este contexto, se entra en el mbito de la mente colectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento o de comportamiento o ambos.

En el estudio del desarrollo de las estrategias uno de los aspectos fundamentales es como desempear los mecanismos de la mente colectiva y as entender como se difunden las intenciones por medio del sistema que llamamos la organizacin luego de ser compartidas y como son ejercidas las acciones que se articulan sobre las bases colectivas, y que desean ser, al mismo tiempo consistentes.

El proceso de formulacin de estrategias El anlisis y la eleccin de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en informacin objetiva. Este captulo presenta algunos conceptos importantes que pueden servir a los estrategas para generar alternativas viables, evaluar dichas alternativas y elegir un curso concreto de accin. Se describen aspectos del comportamiento de la formulacin de estrategias, incluyendo consideraciones sobre la responsabilidad poltica, cultural, tica y social. Se describen algunos instrumentos modernos para formular estrategias y se explica el papel que corresponde al consejo de directores. A. La naturaleza del anlisis y la eleccin de estrategias

Este apartado se concentra en las formas de establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirn. El anlisis y la seleccin de estrategias pretende determinar los cursos alternativos de accin que permitirn a la empresa alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misin que tiene de la empresa, sumados a la informacin de las auditorias externa e interna, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables. Salvo que la empresa enfrentara una situacin desesperada, es probable que las estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la llevarn de su posicin presente a una posicin futura deseada. Por ejemplo, Kindercare Learning Centers sigue la estrategia de abrir cien centros nuevos al ao, expandindose as desde los mercados presentes a reas nuevas. Las estrategias

alternativas no surgen de la nada; se derivan de la misin, los objetivos, la auditora externa y la auditoria interna de la empresa; son congruentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien y parten de ellas! 1. El proceso para generar y elegir estrategias.

Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podran beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en prctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas ms atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta seccin explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de estrategias alternativas. Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misin de la organizacin, realizaron la auditoria externa y ejecutaron la auditoria interna. El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las dems actividades para formular estrategias. Recuerde que la participacin le ofrece una magnfica oportunidad a los gerentes y empleados para entender bien lo que est haciendo la empresa y por qu, as como para comprometerse a contribuir con el propsito de que la empresa alcance sus objetivos. Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la informacin de las auditorias interna y externa. Esta informacin, sumada al enunciado de la misin de la empresa, ayudar a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinin, brindarn ms beneficios a la empresa. En este proceso de razonamiento se debe propiciar la creatividad. Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito. Cuando todas las estrategias viables identificadas por los

participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con: 1 = No se debe poner en prctica, 2 = Se podra poner en prctica, 3 = Se deberia poner en prctica 4 = Se debe poner en prctica. Este proceso producir una lista de las "mejores" estrategias por orden de importancia que refleja la opinin colectiva del grupo. . Los objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprendern para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 aos. Cada vez hay ms empresas que reconocen que para establecer objetivos y estrategias a largo plazo se requiere un proceso de toma y daca. En la prctica, las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. As pues, el modelo de la administracin estratgica ilustra, con flechas que siguen diversas direcciones, la relacin simbitica entre el establecimiento de los objetivos y el diseo de las estrategias. Los objetivos se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables. 1. La naturaleza de los objetivos a largo plazo.

Los objetivos de las diferentes unidades de la organizacin deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes. Adems, cada objetivo debe ir ligado a un lmite de tiempo. Por lo general, los objetivos se establecen en trminos como crecimiento de los activos, crecimiento de las ventas, rentabilidad, participacin en el mercado,

grado y naturaleza de la diversificacin, grado y naturaleza de la integracin vertical, utilidad por accin y responsabilidad social. Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios. Marcan un curso, permiten la sinergia, sirven para la evaluacin, establecen grados de importancia, disminuyen la

incertidumbre, reducen los conflictos, estimulan su ejercicio y sirven tanto para la asignacin de recursos como para el diseo de puestos. Una organizacin necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de divisiones y de funciones. stos son una medida importante para el desempeo gerencial. Muchos practicantes y acadmicos atribuyen una parte significativa de la cada de la competitividad de la 'industria estadounidense a la orientacin de los gerentes de Estados Unidos que prefieren las estrategias a corto plazo y no a largo plazo. Arthur D. Little dice que hoy los bonos o las recompensas por mritos que se pagan a los gerentes se deben basar ms en los objetivos y las estrategias a largo plazo. La tabla siguiente contiene un marco general para relacionar los objetivos con la evaluacin del desempeo. Una organizacin concreta podra adaptar estos lineamientos para satisfacer sus necesidades, pero tanto los objetivos a largo plazo como los anuales deben tener incentivos.

Tabla 28. Diversas medidas del desempeo por nivel organizacional

Nivel organizacional Base para el bono anual organizacional Corporacin 75% basado en objetivos a largo plazo 25% basado en objetivos anuales Divisional 50% basado en objetivos a largo plazo 50% basado en objetivos anuales Funcional 25% basado en objetivos alargo plazo 75% basado en objetivos anuales

Los objetivos enunciados y comunicados con claridad son vitales para el xito por muchas razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a las partes interesadas a entender su papel dentro del futuro de la organizacin. Adems, sientan las bases para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares. La organizacin que logra un consenso sobre los objetivos durante las actividades para formular la estrategia, podr reducir al mnimo los conflictos que se pudieran presentar ms adelante durante su implantacin. Los objetivos establecen las prioridades de la organizacin y estimulan el esfuerzo y la realizacin. Funcionan como normas para evaluar a personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras. Los objetivos son una base para disear puestos y organizar las actividades que se realizarn en la empresa. Asimismo, marcan el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar a la sinergia en la organizacin. Una organizacin, sin objetivos a largo plazo, estara dando bandazos sin sentido, rumbo a un fin desconocido! Es difcil suponer que una organizacin o persona pueden alcanzar el xito sin tener objetivos claros. El xito rara vez se da por accidente; por el contrario, es ms bien el resultado de un trabajo arduo y dirigido a alcanzar ciertos objetivos. 2. Administrar sin objetivos.

Un conocido educador dijo en cierta ocasin: "Si piensa que la educacin sale cara, dele una probadita a la ignorancia". Esta idea se puede aplicar al establecimiento de objetivos. Los estrategas deben evitar los siguientes caminos alternativos para administrar sin objetivos". a) Administrar por extrapolaciones.

Se adhiere al principio "si no est roto, no lo arregle". Esta idea implica seguir haciendo ms o menos lo mismo y de la misma manera, porque las cosas marchan bien. b) Administrar por crisis.

Se basa en la idea de que la verdadera medida de un estratega realmente bueno es su capacidad para resolver problemas. Como las crisis y los problemas son tantos que alcanzan para todo el mundo y todas las organizaciones, los estrategas deben invertir su tiempo y su energa creadora en resolver los problemas ms apremiantes del da. Administrar por crisis, de hecho, es una forma de reaccionar y no de actuar, dejando que las circunstancias dicten el qu y el cundo de las decisiones administrativas. c) Administrar por ideas subjetivas.

Se basa en el concepto de que no existe un plan general que indique qu hacer ni qu camino seguir; slo haga su mejor esfuerzo para hacer lo que usted considera que se debe hacer. En pocas palabras, "ocpese de lo suyo, hacindolo lo mejor posible" (en ocasiones se llama "el enfoque misterioso para la toma de decisiones" porque los subalternos tienen que suponer qu est ocurriendo y por qu). d) Administrar por esperanzas.

Se basa en el hecho de que el futuro est lleno de incertidumbres y de que si tratamos de triunfar pero no lo logramos, entonces acariciamos la esperanza de que nuestro segundo (o tercer) intento s triunfen. Las decisiones se pronostican con la esperanza de que funcionen y de que los buenos tiempos estn por llegar, sobre todo si la suerte y la fortuna nos sonren. C. Un marco general para formular estrategias

Las tcnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones, como se muestra en la ilustracin siguiente. Los instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamao y le pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias. Ilustracin 7. El marco analtico para formular estrategias
Etapa 1: Etapa de los insumos

Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)

Matriz del perfil competitivo

Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI) Matriz Matriz de interna-externa la gran (IE) estrategia

Etapa 2: Etapa de la adecuacin

Matriz de las Matriz de la amenazas-oportunidades posicin debilidades-fuerzas estratgica y (AODF) la evaluacin de la accin (PEYEA)

Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Etapa 3: Etapa de la decisin

Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica MCPE) 1. Etapa 1: De los insumos.

Del marco de la formulacin est compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la informacin bsica que se debe tener para formular estrategias. 2. Etapa 2: De la adecuacin.

Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Las tcnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en ingls), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia. 3. Etapa 3: De la decisin

Incluye una sola tcnica, la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE). Una MCPE usa la informacin obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especificas.

Las nueve tcnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se integre tambin la intuicin y el anlisis. Las divisiones autnomas de una organizacin normalmente usan tcnicas para formular estrategias a efecto de elaborar sus estrategias y objetivos. Los anlisis sientan las bases para identificar, evaluar y seleccionar estrategias alternativas a nivel corporativo. Los propios estrategas, y no los instrumentos analticos, son siempre los responsables de las decisiones estratgicas y sus resultados. Lenz destaca que el cambio de un proceso de planificacin orientado hacia las palabras a otro orientado hacia las cifras puede dar lugar a una falsa sensacin de certidumbre; puede disminuir el dilogo, la discusin y la argumentacin como medio para explorar la comprensin, probar los supuestos y propiciar el aprendizaje en la organizacin. Por tanto, los estrategas deben diversificar esta posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicacin. Ante la ausencia de informacin y de anlisis objetivos, los prejuicios personales, la politiquera, las emociones, las personalidades y el error del halo (la tendencia a conceder demasiado peso a un solo factor) pueden desempear desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular estrategias.

las Estrategias Competitivas Genricas de Porter

Las Estrategias Competitivas Genricas de Porter En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los competidores. Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una

industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estratgias genricas fueron El liderazgo en costos totales bajos La diferenciacin El enfoque El liderazgo en costos totales bajos Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa.

Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la estratega de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciacin Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta

calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haban negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciacin fueron: MercedesBenz (diseo e imgen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.

El Enfoque La tercera estratgia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds).

Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de stas tres estrategias genricas y la necesidad de modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva. Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de estrategia que describen a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador slo podr explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

ANALISIS FODA Los diseadores de estrategias se sirven en la actualidad de un buen nmero de matrices para la deteccin de las relaciones entre las variables ms importantes.

La Matriz FODA es la aparicin ms reciente y sirve para analizar la situacin competitiva de una compaa, e incluso de una nacin.

La Matriz FODA es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la Organizacin.

La identificacin de las fortalezas y debilidades de las compaas, as como de las oportunidades y amenazas en las condiciones externas, se considera como una actividad comn de las Empresas.

Lo que suele ignorarse es que la combinacin de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratgicas.

La Matriz FODA surgi justamente en respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones: F significa fortaleza, O significa oportunidad, D significa debilidad, A significa amenazas.

El punto de partida del modelo son las amenazas dado que en muchos casos las compaas proceden a la planeacin estratgica como resultado de la percepcin de crisis, problemas o amenazas.

MATRIZ FODA PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS En la figura se presentan las cuatro estrategias alternativas de la Matriz FODA. Estas estrategias se basan en el anlisis de las condiciones externas (amenazas y oportunidades) y de las condiciones internas (debilidades y fortalezas)

FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS INTERNAS:POR EJM. CUALIDADES ADMINISTRATIVAS, OPERATIVAS,FINANCIERAS, DE COMERCIALIZACIN, INVESTIGACION Y DESARROLLO, INGENIERIA.

DEBILIDADES INTERNAS: POR EJM. DEBILIDADES EN LAS AREAS INCLUIDAS EN EL CUADRO DE FORTALEZAS.

FACTORES

EXTERNOS

OPORTUNIDADES EXTERNAS:POR EJM. CONDICIONES ECONOMICAS PRESENTES Y FUTURAS, CAMBIOS POLITICOS Y SOCIALES, NUEVOS PRODUCTOS, SERVICIOS Y TECNOLOGIA.

ESTRATEGIA SO: MAXI-MAXI POTENCIALMENTE LA ESTRATEGIA MS EXITOSA, QUE SE SIRVE DE LAS FORTALEZAS DE LA ORGANIZACIN PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES.

ESTRATEGIA WO: MINIMAXI POR EJM. ESTRATEGIA DE DESARROLLO PARA SUPERAR DEBILIDADES, A FIN DE APROVECHAR OPORTUNIDADES.

AMENAZAS EXTERNAS:POREJM. ESCASES DE ENERGETICOS, COMPETENCIA Y AREAS SIMILARES A LOS DEL CUADRO SUPERIOR DE OPORTUNIDADES.

ESTRATEGIS ST: MAXI-MINI POR EJM. USO DE FORTALEZAS PARA ENFRENTAR O EVITAR AMENAZAS.

ESTRATEGIA WT: MINIMINI POR EJM. ATRINCHERAMIENTO, LIQUIDACION O SOCIEDAD EN PARTICIPACION

La estrategia WT (en el extremo inferior derecho de la figura) persigue la reduccin al mnimo tanto de debilidades como de amenazas y puede llamrsele estrategia Mini-Mini. Puede implicar para la compaa la formacin de una sociedad en participacin, el atrincheramiento o incluso la liquidacin, por ejemplo. La estrategia WO pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de las oportunidades. De este modo una Empresa con ciertas debilidades en algunas reas puede desarrollar tales reas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como tecnologa o personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen. La estrategia ST se basa en las fortalezas de la Organizacin para enfrentar amenazas en su entorno. El propsito es optimizar las primeras y reducir al mnimo las segundas. As, una compaa puede servirse de sus virtudes tecnolgicas, financieras, administrativas o de comercializacin para vencer las amenazas de la introduccin de un nuevo producto por parte de un competidor.

La estrategia SO es la situacin ms deseable es aquella en la que una compaa puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades (estrategia SO). Ciertamente, las Empresas deberan proponerse pasar de las dems ubicaciones de la matriz a sta. Si resienten debilidades, se empearn en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearn para concentrarse en las oportunidades.

Hasta aqu, los factores expuestos de la matriz FODA ataen al anlisis de un punto temporal en particular.

Pero las condiciones externas e internas son dinmicas: algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas.

A causa de ste dinamismo, los diseadores de estrategias deben elaborar varias matrices FODA correspondientes a distintos puntos temporales Niveles de estrategia. La estrategia es la frmula para obtener xito en el mundo de los negocios. Es el plan para conseguir los mejores resultados de los recursos, la seleccin del tipo de negocio en que comprometerse y plan para conseguir una posicin favorable en el campo empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a un mundo externo siempre cambiante y comprender las caractersticas peculiares de una industria y el programa para hacerle frente. A. Chandler J.

La estrategia es determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo plazo, adoptar polticas correspondientes y asegurados recursos necesarios para llegar a esas metas.

G. A. Steiner 1991 Planificacin de Alta Direccin. Planificacin estratgica es el proceso de determinar cuales son los principales objetivos de una organizacin y los criterios que presidieran la adquisicin, uso y disposicin de recursos en cuanto a la consecucin de los referidos objetivos. Estos en el proceso de planificacin estratgica, engloban misiones o propsitos, determinados previamente, as como los objetivos especficos buscados por una empresa. Como se puede apreciar diferentes autores proponen distintas definiciones conceptuales y estrategia, sin embargo, en todas estas existen similitudes y aproximaciones que permiten hacer algunas consideraciones generales. La esencia de las definiciones de concepto estrategia se centran en: Expresa la visin del estado deseado a alcanzar en el futuro. El enfoque sistemtico en las relaciones internas de la organizacin y con su entorno. La direccin de los recursos hacia fines especficos. Una activa posicin operacional con carcter proactivo. La definicin de trminos o plazos temporales. Enfoques de la Estrategia 1. Enfoque Ascendente.

Las iniciativas en la formulacin de la estrategia son tomadas por diversas unidades o divisiones de la organizacin y luego son enviadas hacia arriba para que sean completadas en el nivel corporativo. La estrategia en el mbito corporativo ser entonces un agregado de esos planes. La debilidad de este enfoque est en que la estrategia corporativa puede terminar siendo incoherente

reflejando planeacin. 2.

simplemente los objetivos de las decisiones antes de iniciar la

Enfoque Descendente.

La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organizacin, quienes formulan una estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el asesoramiento de los gerentes a nivel mas bajo. Esta estrategia global se utiliza despus para fijar los objetivos y evaluar el desempeo de cada unidad de negocio. 3. Enfoque Interactivo.

Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el mbito corporativo y los gerentes de nivel ms bajo preparan una estrategia, previa consulta entre s, de ese modo se establece un nexo entre los objetivos ms generales de la organizacin y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones concretas. 4. Enfoque a nivel dual.

La estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y de negocios. Todas las unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones particulares y por lo regular esos planes son revisados por la gerencia corporativa. En el nivel corporativo, la planeacin estratgica es continua y se centra en metas ms vastas de la organizacin: Cundo adquirir y cuando deshacerse de negocios? Qu propiedades asignar a las diversas unidades de organizacin? Niveles de Estrategia

1.

Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la alta

administracin con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con ms de una lnea de negocios. Las principales preguntas que se deben responder a este nivel son: En qu tipo de negocios se debe involucrar la compaa? Cules son las metas y las expectativas para cada negocio? Cmo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas?

2.

Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada para alcanzar

las metas de negocios especficos y se ocupa de la administracin de los intereses y operaciones de un negocio particular. Este trata con preguntas tales como: Cmo competirn los negocios dentro de su mercado? Qu productos y servicios debera ofrecer? A qu cliente intenta servir? De qu manera debern ser administrados las diversas funciones (Produccin, Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del mercado? Cmo sern distribuidos los recursos dentro del negocio? Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones del mercado. Muchas corporaciones tiene variados intereses en diferentes negocios. A los ejecutivos de la alta administracin le resulta difcil organizar las actividades tan complejas y diversas en su corporacin. Una manera de tratar este problema consiste en crear unidades estratgicas de negocios. Una unidad comercial estratgica (UCE) agrupa todas las actividades del negocio dentro de la

corporacin multinegocios que produce un tipo particular de bienes o servicios y las trata como una sola unidad de negocios. El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad, la cual posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel de unidad comercial. El nivel

corporativo revisa luego los planes de estas unidades y negocia los cambios en caso de ser necesario. Las empresas de un solo negocio recurren a la formulacin de estrategias a nivel de unidad comercial, a menos que estn estudiando la posibilidad de ampliarse a otro tipo de negocios. En este momento se hace necesaria la planeacin estratgica a nivel corporativo. 3. Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por un rea

funcional especfica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de negocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia para la administracin de funciones (Entreellas Finanzas, Investigacin y Desarrollo,

Mercadotecnia y Recursos Humanos), de modode ellas se sustente la estrategia a nivel de unidad comercial. Ejemplo: Minnesota Mining & Manufacturing Co. Fuente: Jame Stoner, Administracin, 5ta Edicin. En una organizacin funcional, distintas funciones de negocio como

mercadotecnia y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno delos cuales habr de desarrollar una estrategia que ha su vez ayudar en la relacin de las estrategias a niveles ms alto. Las estrategias funcionales son ms detalladas que las estrategias

organizacionales. Adems de que sus horizontes de tiempo son ms cortos. Su propsito presenta tres aspectos: 1. 2. La comunicacin de objetivos de corto plazo. La descripcin de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto

plazo. 3. La creacin de un ambiente que favorezca su logro.

Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan decuadamente que es lo que es preciso realizar y se sientan ms comprometidos con el plan. Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre s con el fin de reducir al mnimo los conflictos que sean inevitables, as como para mejorar las posibilidades de realizacin de las metas organizacionales El concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos perspectivas: (1) Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer (2) Desde la perspectiva de lo que finalmente una organizacin hace. En la primera perspectiva, la estrategia es "el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en prctica su misin". En esta definicin el vocablo "programa" implica un papel activo, racional y bien definido que desempean los administradores al formular la estrategia de la organizacin.

En la segunda perspectiva la estrategia es "el patrn de las respuestas de la organizacin a su ambiente a travs del tiempo." Conforme a esta definicin, toda organizacin cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz) aun cuando nunca haya sido formulada de modo explcito. Esta visin de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos.

ALos Tipos de Estrategias Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad agrupada de la siguiente manera:

A. Las Estrategias de Integracin, B. Las Estrategias Intensivas, C. Las Estrategias de Diversificacin; y D. Las Estrategias Defensivas

A.1 Las Estrategias de Integracin Estas incluyen la integracin hacia adelante, la integracin hacia atrs y la integracin horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integracin vertical. Las estrategias para la integracin vertical permiten que la empresa controle a losdistribuidores, a los proveedores y a la competencia

A.1.1 Integracin hacia delante Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compaa est apostando gran parte de su futuro a la integracin hacia delante es CocaCola. Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeras, la ms reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de EEUU, Jonson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dlares. Johson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-Cola embotellados y

enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficienciade la produccin y la distribucin de las embotelladoras adquiridas. Una manera eficaz de aplicar la integracin hacia delante consiste en otorgar franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas.

A.1.2 Integracin hacia atrs Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que necesitan. La integracin hacia atrs es una estrategia para aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales dela empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa. Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basndose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. As pues, algunas empresas estn usando la integracin hacia atrs para tener mayor control sobre los proveedores de empaques.

A.1.3 La Integracin horizontal Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias ms notorias de la administracin estratgica es que usa cada vez ms la integracin horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economas de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. Esta fue la razn principal por la que Renault adquiri Volvo recientemente, para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa, despus de Volkswagen y Volvo.

A.2 Las Estrategias Intensivas La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de "estrategias intensivas,," porque

Requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos existentes.

A.2.1 Penetracin en el Mercado .Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin. Esta estrategia muchas veces se usa sola o tambin en combinacin con otras. La penetracin en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias. Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchsimo en publicidad para aumentar la participacin de Venezia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su campaa publicitaria comprende anuncios de pgina entera, con tiras aromticas, en revistas de lujosas presentacin.

A.2.2 El Desarrollo del Mercado Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geogrficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez ms favorable. Muchas industrias tendrn grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sera el caso de Pepsi cuando invirti 500 millones de dlares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de participacin en los mercados de Europa Oriental. La expansin en los mercados mundiales no garantiza el xito porque a veces se pierde el control de la calidad y del servicio al cliente.

A.2.3 El Desarrollo del Producto La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la industria de las pastas

dentales estn invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para el desarrollo de productos. As podemos encontrar en el mercado una variedad de marcas y con caractersticas diversas; como en los sabores, colores, olores, beneficios (ms blancura, con calcio, etc.) y tamaos.

A.3 Las Estrategias de Diversificacin Hay tres tipos generales de estrategias de diversificacin: concntrica, horizontal y conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez ms problemas para administrar las actividades de negocios diversos. En la actualidad, la diversificacin est en retirada. Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron que no podan manejar a la bestia." De ahque las empresas estn vendiendo o cerrando las visiones menos rentables a efecto de Concentrarse en los negocios nucleares. Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se "cian a la trama" y que no divaguen alejndose demasiado de las competencias bsicas de la empresa. No obstante, la diversificacin sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos casos.

A.3.1 La Diversificacin Concntrica La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de diversificacin concntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefnica, una compaa de telfono, a dar servicio de televisin por cable e Internet.

A.3.2 La Diversificacin Horizontal La adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los clientes actuales se llama diversificacin horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la diversificacin del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales. Un ejemplo es la adquisicin de Columbia Pictures Entertainment Company, por parte de Sony Corporation. Esta compra

sum3.4 mil millones de dlares y representa la adquisicin ms grande que haya hecho Japn en la industria estadounidense del entretenimiento.

A.3.3 La Diversificacin en conglomerado Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado, basndose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco. General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.

A.4 Las Estrategias Defensivas Adems de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la Desinversin o la liquidacin