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16 DE ABRIL DE 2021

BORIS GROYSBERG

COLLEEN AMMERMAN

Líderes que rompen el techo de cristal:

Ilene H. Lang
«Una maestra dijo que no podía ser líder porque era niña», recuerda Ilene Lang. «Me convertí en
feminista a los once años cuando escuché eso». El compromiso de Lang con la igualdad de género, al
que ella define como su vocación de toda la vida, la llevaría finalmente a Catalyst, una organización
sin fines de lucro dedicada a promover el avance de las mujeres en el trabajo. A lo largo del camino, su
propia trayectoria profesional trazó un mapa de la evolución de las oportunidades profesionales para
las mujeres, llevándola de una era de discriminación normalizada a una en la que el género es mucho
menos determinante, pero aún obstaculiza el avance de la mujer.

Lang ingresó al Radcliffe College en el otoño de 1961 como miembro de una de las últimas
promociones que experimentaron el sistema separado y desigual que separaba a Radcliffe del Harvard
College, en el que solo se admitían hombres. En el momento en que Lang se matriculó, las graduadas
de Radcliffe todavía recibían un título separado, a pesar de que los mismos profesores les enseñaban
con el mismo plan de estudios. Esa práctica ya se había eliminado cuando Lang se graduó en 1965, pero
las mujeres no estaban en igualdad de condiciones. «Había una proporción de cuatro a uno entre
hombres y mujeres. Éramos ciudadanas de segunda clase. No podíamos ir a la Biblioteca Lamont, que
era exclusiva para los estudiantes de grado de Harvard. En nuestra quincuagésima reunión, todavía
nos quejábamos; fue muy formativo», explica ella. (A las mujeres se les permitió el acceso a Lamont en
1967 y las admisiones conjuntas comenzaron en 1975. Para 1977, las «admisiones sin consideración de
género» eliminaron la relación de cuatro a uno 1).

Lang creció en Chicago y fue la mejor estudiante de su clase en el colegio secundario. El título de su
discurso de despedida como representante de su clase, «Observen la oportunidad», reflejaba su deseo
de trazar su propio camino, un enfoque que más tarde fundamentaría su decisión de ingresar al nuevo

1 Colleen Walsh, «Hard-Earned Gains for Women at Harvard», Harvard Gazette, 26 de abril de 2012,
https://news.harvard.edu/gazette/story/2012/04/hard-earned-gains-for-women-at-harvard/.
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Boris Groysberg y Colleen Ammerman prepararon el presente caso, que recibió la aprobación para su publicación luego de que una persona
designada por la compañía lo revisara. El financiamiento para el desarrollo de este caso provino de Harvard Business School y no de la compañía.
Los casos de HBS se desarrollan exclusivamente para su utilización como base del análisis en clase y no como avales, fuentes de información básica,
ni ejemplos de gestión efectiva o inefectiva.

Copyright de la traducción © 2021, the President and Fellows of Harvard College. La versión traducida no puede digitalizarse, fotocopiarse ni
reproducirse de ninguna otra manera, ni publicarse o transmitirse sin permiso de Harvard Business School. Traducido en su totalidad con permiso
de Harvard Business School. La responsabilidad de la precisión de esta traducción corresponde al traductor, UDESA Universidad de San Andrés.

El caso original, titulado «Glass-Shattering Leaders: Ilene H. Lang» (421-070), Copyright © 2021, fue preparado por los autores para su utilización
como base del análisis en clase y no como aval, fuente de información básica, ni ejemplo del manejo efectivo de una situación administrativa. Todos
los datos sobre industrias y empresas se han camuflado.

La copia o publicación en internet constituye una violación de los derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu
<mailto:Permissions@hbsp.harvard.edu> o 001-617-783-7860.

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campo de la tecnología informática. No obstante, antes de seguir una carrera en una industria
emergente y de crecimiento rápido, Lang experimentó la agitación social que estaba expandiendo las
oportunidades para las mujeres. Mientras buscaba trabajo luego de graduarse, la tecnología le resultaba
atractiva, no solo porque la proximidad de escuelas como Harvard y MIT significaba que surgían
nuevas empresas, sino también porque esa industria joven parecía estar abierta a las mujeres. «Una
amiga de Radcliffe y yo bromeamos diciendo que deberíamos buscar en las empresas de tecnología,
porque era un sector tan desesperado por talentos que incluso contratarían a una mujer», explica. De
hecho, encontró varias puertas abiertas; Lang se incorporó a una empresa de consultoría tecnológica y
su amiga fue a trabajar a IBM.

El nuevo empleador de Lang estaba compuesto en gran parte por ingenieros de MIT que habían
desarrollado un centro de datos enorme. Lang fue contratada para escribir propuestas y
documentación, y ese trabajo resultó beneficioso no solo porque puso a Lang en el camino hacia una
carrera tecnológica. «La jefa de gabinete del presidente había asistido al Programa de Administración
de Empresas de Harvard-Radcliffe. Ella se convirtió en una mentora para mí», recuerda Lang, y alentó
a Lang a considerar la posibilidad de obtener un MBA en Harvard, algo que Lang tuvo en cuenta
mientras pasaba varios años trabajando en tecnología y adentrándose en la investigación emergente
sobre informática. En 1970, cuando el mercado de valores se derrumbó, su empresa en crecimiento
chocó con una pared y Lang decidió que había llegado el momento oportuno. Se matriculó en la
Harvard Business School (HBS) en 1971, una de menos de cuarenta mujeres en una clase de más de
ochocientos estudiantes. Si bien las mujeres seguían siendo una minoría en HBS, las normas sociales
de género estaban cambiando rápidamente. «La década de 1960 fue un despertar», explica Lang, «y la
de 1970 trajo cambios significativos. El año en que me gradué y obtuve mi MBA, hubo dos casos
fundacionales en la Corte Suprema en el lapso de solo un par de meses. Uno fue Roe versus Wade y el
otro fue la demanda colectiva contra AT&T, caso en el que se descubrió que la empresa discriminaba a
las mujeres». (AT&T pagó USD 38 millones en salarios atrasados y aumentos para resolver una
demanda de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo por discriminación racial y de
género por parte de la empresa) 2. «Las mujeres se lanzaron al mundo de los negocios, convencidas de
que tendrían éxito», reflexiona Lang. De hecho, gran parte de la cobertura de los medios en ese
momento sostenía que era solo cuestión de tiempo hasta que las mujeres lograran la paridad con los
hombres.

En ese contexto, Lang aprovechó su experiencia anterior en software, su nuevo título y su

inclinación natural por la aventura para lanzar su carrera. «Tengo genes emprendedores: mis abuelos
de ambos lados eran emprendedores y construyeron empresas familiares exitosas. Me sentía cómoda
al asumir cierta cantidad de riesgo», señala. A principios de la década de 1980, el capital de riesgo
inundaba la industria de la tecnología y, al parecer, todos los días se producían desarrollos
emocionantes en la informática. «Mi vecina de al lado compró una computadora nueva increíble de
una compañía llamada Symbolics», recuerda Lang, quien pronto aprovechó su entusiasmo para
conseguir un trabajo en Symbolics. «Necesitaban a alguien que se encargara de las comunicaciones y
la documentación, lo que encajaba con mi experiencia. Estaba en el lugar correcto en el momento
adecuado». Lang era una de las pocas mujeres en la empresa y la única madre en un puesto de
liderazgo. «Tenía dos hijos pequeños y un tercero en camino, por lo que la empresa me armó un sistema
de computación en casa, lo que me permitió trabajar de manera flexible. Fui un modelo a seguir tanto
para mujeres como para hombres —una responsabilidad que me tomé muy en serio. Años más tarde,
mis antiguos colegas se comunicaban conmigo para decirme que estaban mejor capacitados para

2 Eileen Shanahan, “AT&T to Grant 15,000 Back Pay in Job Inequities,” New York Times, 19 de enero de 1973,
https://www.nytimes.com/1973/01/19/archives/att-to-grant-15000-back-pay-in-job-ineouities-women-and-minority.html.

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trabajar mientras cumplían con sus deberes de padres gracias al ejemplo que les di. "¡Ayuda a otros a
lograrlo!", les aconsejaba. Así es como se da el cambio».

Como vicepresidenta de software, Lang ayudó a que Symbolics comenzara a cotizar en la bolsa y
cerró su mandato como vicepresidenta de marketing. A principios de la década de 1990, se incorporó
a Lotus como vicepresidenta de desarrollo de productos internacionales. Lideró un equipo global con
oficinas en Dublín, Tokio, Singapur y Cambridge, Massachusetts. En asociación con IBM y la Academia
de Ciencias de China, armó un laboratorio de aseguramiento de calidad global en Beijing que permitió
a la empresa llevar productos al mercado global con mayor rapidez. «Usamos tecnología, por supuesto,
pero la clave radicó en desarrollar protocolos de comunicación formales y generar la confianza para
permitir que las personas trabajen juntas en paralelo. En aquellos días no lo llamábamos "diversidad e
inclusión", ¡pero de eso se trataba! La transformación cultural en Lotus fue profunda». Lang ascendió
a vicepresidenta sénior del grupo de productos de escritorio, responsable por el 50 % del negocio
mundial de Lotus. Cuando IBM compró Lotus, Lang fue contratada por Digital Equipment
Corporation, donde fundó AltaVista, uno de los primeros motores de búsqueda, el cual rápidamente
superó las capacidades y la popularidad de sus competidores. Digital Equipment Corporation dio los
pasos necesarios para que Alta Vista realizara una oferta pública inicial, pero, luego, retiró la
presentación. En ese momento, Lang dejó la empresa y pasó a desempeñarse como asesora, directora
y CEO en cuatro compañías de internet más.

Aunque Lang construyó una carrera con un perfil alto como ejecutiva de tecnología, cuando estalló
la burbuja de las punto.com en el año 2000, sus genes emprendedores estaban ansiosos por un cambio.
«Había liderado tres punto.com en cinco años. Estaba lista para otra cosa. Formé parte de varios
directorios corporativos, asesoraba a empresas en etapa inicial, invertía en empresas emergentes de
tecnología lideradas por mujeres y trabajaba con algunos inversores de riesgo en el área de Boston,
pero estaba buscando lo que vendría después. Quería un cambio». Lang formó parte de varias juntas
directivas de organizaciones sin fines de lucro y le interesaba la posibilidad de dejar el sector privado,
pero ninguna de las organizaciones sin fines de lucro que apoyaba le despertó el tipo de pasión que
sabía que resultaba necesaria para liderar una organización impulsada por una misión, hasta que se
enteró de la búsqueda de un nuevo presidente para Catalyst. Parte grupo de expertos y parte
consultora, Catalyst había estado asesorando a varias empresas sobre cómo impulsar las carreras de
las mujeres desde 1962, cuando su fundadora, Felice Schwartz, promovió la idea de que las madres
tenían un lugar en el sector corporativo de Norteamérica. Cuando Lang recibió una llamada sobre el
puesto, el trabajo de Catalyst se había expandido para abordar las barreras que frenaban el avance de
las mujeres a cargos de liderazgo ejecutivo y en los directorios corporativos, así como para combatir
prejuicios de género muy difundidos —como, por ejemplo, el concepto de que las mujeres carecen de
ambición. Lang se entusiasmó de inmediato con la perspectiva. «Me di cuenta de que se trataba de un
hito en mi carrera, que mi vocación se convertiría en mi trabajo. Me apasionaba tanto el avance de las
mujeres y la igualdad de las mujeres; era el trabajo perfecto para mí». Después de romper las barreras
como líder femenina, había llegado el momento de que Lang se dedicara a derribarlas por completo.

El tiempo que Lang pasó en Catalyst puede haber marcado en un hito, pero su carrera estaba lejos
de terminar cuando tomó el mando en 2003. En su liderazgo no faltaron los desafíos. La ciudad de
Nueva York todavía se estaba recuperando de los ataques terroristas del 11 de septiembre y la
organización, con 40 años de trayectoria, necesitaba acelerar su inmersión tecnológica y adaptar sus
esfuerzos a la complejidad creciente del ámbito laboral moderno. El significado de la igualdad de
género en sí mismo estaba cambiando, con una mayor comprensión de cómo la raza, la etnia, la
orientación sexual y otras dimensiones de la identidad moldeaban las experiencias de las mujeres.
Como explica Lang:

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La perspectiva que tengo hoy se agudizó con mi experiencia en Catalyst, al

comprender los marcos de estereotipos y sesgos implícitos, así como las barreras
estructurales y sistémicas. Me maravilla que se gasten billones de dólares para hacer que
las mujeres se sientan inadecuadas de modo tal que gasten billones más en «arreglos». ¡Lo
que tenemos que hacer es arreglar las políticas, prácticas y culturas en el lugar de trabajo!
Reconocí patrones en mis propias experiencias profesionales —por ejemplo, la
importancia tanto de los patrocinadores como de los mentores. Los mentores aconsejan;
los patrocinadores se arriesgan en el juego. Cada oportunidad que se me presentó, desde
Symbolics hasta Lotus, AltaVista y Catalyst, fue el resultado de la intervención de
patrocinadores —mujeres y hombres que me conocían y pusieron su reputación en juego
por mí.

Bajo el liderazgo de Lang, Catalyst expandió su trabajo relacionado con las mujeres de color y los
temas del sector LGBTQ, realizó más investigaciones y programas fuera de los Estados Unidos y lanzó
una iniciativa para involucrar a los hombres en el avance de la equidad de género. Lang también dirigió
a Catalyst a través de algunos momentos desfavorables, sobre todo la crisis financiera de 2008. «Dos
semanas después del inicio de nuestro nuevo ejercicio fiscal, con un plan de crecimiento aprobado por
la junta, Lehman Brothers se derrumbó», recuerda. «Muchos miembros de nuestro personal y de la
junta querían que nos replegáramos y redujéramos nuestros gastos». En cambio, Lang y su equipo le
pidieron a la junta que resistiera la tentación de reducir la escala. «El presidente de la junta dijo: 'Tienes
efectivo en el banco para un revés y hay un cataclismo. Nuestras empresas se están achicando y
debemos poder contar con Catalyst ». Por lo tanto, no retrocedimos. No congelamos los salarios; dimos
aumentos y promociones. No contratamos gente nueva; en cambio, invertimos en el personal actual.
Fuimos en contra de lo que dictaba la intuición, pero esa estrategia unió al equipo y agudizó nuestro
enfoque en nuestros valores y el futuro». Fue una estrategia inteligente. Catalyst emergió de la crisis
en una posición más fuerte y, dos años después, en vísperas de su quincuagésimo aniversario, la junta
aprobó y financió la primera gran campaña de donaciones de Catalyst, en la que recaudó millones de
dólares para expandir la influencia global de la compañía y su impacto en la conversación sobre la
equidad en el lugar de trabajo.

Lang se retiró como presidenta y directora ejecutiva de Catalyst en 2014 y sigue siendo directora
honoraria. También es asesora de Trewstar, una firma de búsqueda de ejecutivos que coloca a mujeres
en directorios corporativos. Además, es inversora y asesora del Fondo de Capital de Riesgo de Mujeres,
que invierte en equipos de liderazgo con diversidad de género. Lang está particularmente
entusiasmada con la forma en que la comprensión colectiva del género continúa evolucionando. «Al
cuestionar la naturaleza del género, estamos cuestionando la base de los estereotipos de género. Hoy
estamos aprendiendo que el género y la raza son construcciones sociales y esto nos ayuda a definir los
problemas y las oportunidades de manera diferente». No obstante, a pesar de que Lang tiene en cuenta
todo lo que ha cambiado durante su vida, reconoce que todavía lidiamos con desigualdades
fundamentales. El progreso no es inevitable, señala. «Es más difícil ser optimista en estos días», a la luz
de la reacción violenta contra los avances en la justicia racial y de género. Sin embargo, Lang continúa
viendo la igualdad como una misión compartida con la que todos podemos comprometernos. «Los
líderes hablan, fijan metas, actúan, asumen responsabilidades y responden por sus actos. Ser líder
significa ser un agente de cambio en tiempos desafiantes. Todavía tenemos mucho trabajo por delante».

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