RECURSOS HUMANOS > CULTURA ORGANIZACIONAL

l consultorio de un psiquiatra no es el mejor centro de derivacin para los problemas que causa la mezcla de generaciones en la fuerza laboral. Sin embargo, el doctor Charles Sophy est viendo a las vctimas con sus propios ojos. El ao pasado, cuando un joven de 24 aos que venda automviles en una concesionaria no recibi su premio anual debido a un pobre desempeo, sus padres fueron a la sede central de la compaa, se sentaron frente a la ocina del presidente ejecutivo y se negaron a irse hasta conseguir una entrevista. Tuvo que sacarlos la gente de seguridad, cuenta Sophy. En otro caso similar, un empleado de 22 aos de una compaa farmacutica se enter de que no le daran el ascenso que esperaba. Su jefe le explic que, para merecerlo, deba corregir algunas de sus debilidades. El joven, graduado en Harvard y acostumbrado a sobresalir en todo, qued abatido. Habl con sus padres y ellos pensaron que haba un malentendido. Al da siguiente, la madre llam al departamento de Recursos Humanos. Diecisiete veces. Se la notaba cada vez ms irritada en los mensajes que dej. Nos estn ignorando a propsito; Falsearon la evaluacin; Tienen algo en contra de mi hijo. Exigi una sesin de mediacin con ella, su hijo, el jefe y al-

Escenas del
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Las empresas empezaron a registrar los problemas que generan los empleados ms jvenes. Y con la ayuda de expertos se preparan para un cambio que facilite la convivencia de cuatro generaciones. Por Danielle Sacks
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Ilustracin: Fast Company

guien del departamento de Recursos Humanos. Y la consigui. Los pacientes que ocupan el divn de Sophy no son los jvenes de poco ms de 20 aos que intentan elaborar su primer fracaso. Tampoco son los padres demasiado pendientes de sus hijos. Son los jefes traumatizados, y tambin la mujer de 47 aos del departamento de Recursos Humanos, acosada una y otra vez por los empleados ms jvenes y sus padres. La compaa farmacutica donde trabaja la mand a terapia, y ahora tiene una licencia de seis meses por estrs. No es la nica. Gerentes y empresas debern lidiar con los hijos de los baby boomers: 76 millones de personas (nacidas entre 1978 y 2000) que estn aterrizando en las ocinas de los Estados Unidos. Hoy, cuatro generaciones conviven en el mismo ambiente. Los conservadores (nacidos antes de 1945), los boomers (nacidos entre 1946 y 1964), la generacin X (nacida entre 1965 y 1977) y los del milenio. A estos ltimos se los conoce tambin como la generacin Y, los echo boomers, e incluso como la generacin del por qu, ya que sus integrantes se caracterizan por cuestionar el statu quo. Los gerentes enfrentan el desafo de minimizar las fricciones y maximizar las ventajas de cuatro estilos de trabajo diferentes. Ser una tarea ardua. La ltima generacin en unirse a la fuerza laboral es disruptiva, no slo por su ta-

mao sino tambin por sus actitudes. Los del milenio no estn interesados en el xito nanciero que impuls a los boomers, ni en la independencia que marc a la generacin X, sino en carreras personalizadas. No esperan que su primer empleo tenga relacin con su carrera, razn por la cual estn dispuestos a deambular hasta que encuentren un lugar que se ajuste a lo que buscan, dice Dan Rasmus, quien dirige un equipo de investigacin especializado en resolver problemas vinculados con el lugar de trabajo en Microsoft. Los integrantes de la generacin del milenio fueron mimados y consentidos por sus padres, hasta el punto de haberlos hecho creer que pueden lograr cualquier cosa. Las computadoras, los videojuegos, el correo electrnico, Internet y los telfonos celulares cambiaron sus patrones de pensamiento, y es posible que hasta hayan modicado el desarrollo fisiolgico de sus cerebros. Son individuos que quieren feedback todos los das, no slo una vez al ao. Temerarios y directos, si creen conocer una mejor forma de hacer las cosas se lo dirn, no importa el cargo que usted tenga. Impacientes con todo aquello que les impide avanzar? Nada nos enfurece ms que trabajar en algo que insume tiempo, pero no rinde resultados, se queja Katie Day, de 24 aos, asistente de Redaccin en Berkley Publishing, una divisin del grupo editor Penguin en los Estados

Danielle Sacks es redactora de la revista Fast Company. Pertenece a la denominada generacin X (personas nacidas entre los aos 60 y 70) y atribuye su tica laboral a los videojuegos Cube y Atari, de Rubik.

Unidos. Intrpidos? No tengo tiempo para dejar que me intimiden, arma Anna Stassen, redactora en la agencia de publicidad Fallon Worldwide. Permanentemente conectados a la Web y entretenidos con videojuegos? Lo importante es que todo se haga, y se haga bien, dice Beth Trippie, de 26 aos, especialista en programacin de Best Buy, quien tambin est a punto de obtener un MBA. Si los resultados no son excelentes, acepto las crticas aade; pero, si lo son, a quin le importa cmo hice el trabajo? Este comportamiento puede atribuirse a la ingenuidad y a la vitalidad, sellos distintivos de todas las generaciones en su juventud. Pero los expertos creen que no desaparecer con la edad. Son valores que no cambian con el tiempo, dice Joseph Gibbons, director de Investigaciones del FutureWork Institute. De modo que si las compaas quieren atraer, conservar y motivar a los jvenes tendrn que adaptarse a ellos, porque son la futura fuerza de trabajo.

ientos de calcomanas se esparcen sobre la mesa de una sala de conferencias. Tienen imgenes de Elvis Presley, de la mu-

choque cultural
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Anna Stassen, redactora en la agencia de publicidad Fallon Worldwide.

eca Barbie, de telfonos celulares, del signo de la paz, de globos espejados y de muchas cosas ms. Un grupo de personas cuyas edades oscilan entre los 30 y los 50 aos representantes de bancos, de sanatorios, de estudios jurdicos y de municipios se han reunido en esa sala de la ciudad de Sonoma, en California. Enviadas por sus respectivos empleadores, participan de un seminario de tres das, conducido por la consultora intergeneracional Lynne Lancaster. El objetivo? Tomar conciencia de lo que ocurre en la ocina cuando aterrizan los de la generacin Y. Las nostlgicas calcomanas sirven como terapia. Lancaster les pide a los asistentes que las peguen a los rtulos con su nombre para identicar cada cono poltico, social y cultural que haya influido en ellos. Se trata de entender que aquello que nos form cuando ramos chicos, se correlaciona directamente con los individuos que somos en el trabajo. Despus de un ejercicio catrtico, en el que los boomers y los de la generacin X representan los puntos de choque que tienen con los del milenio, emergen a la supercie los verdaderos problemas. Cindy Pruitt,
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Si los jvenes de la generacin Y creen que hay una mejor forma de hacer las cosas se lo dirn, no importa el cargo que usted tenga.
gerente de Desarrollo Profesional del estudio jurdico Womble Carlyle Sandridge & Rice, comenta un incidente ocurrido poco tiempo atrs, cuando uno de los jvenes que hacen pasantas de verano irrumpi en su ocina, indignado porque acababan de decirle que la estructura de un informe que haba redactado era confusa. Quedan azorados cuando alguien les hace un comentario negativo dice Pruitt. Tuve que convencerlo de que no saltara por la ventana. Womble Carlyle, como muchas empresas, tiene una estructura de

incentivos y una cultura que no funcionan para la generacin ms joven. En otros tiempos, los abogados recin recibidos estaban dispuestos a sacricar 10 aos de su vida encadenados a un escritorio en la biblioteca del estudio jurdico, con tal de tener la oportunidad de llegar a socios. Hoy, los graduados de las universidades de derecho quieren horarios flexibles, equilibrio entre la vida profesional y la personal, y encargarse de tareas lantrpicas. No les importa convertirse en socios. Los abogados mayores de 50 aos piensan que los ms jvenes son holgazanes, dice Kristin Carretta, directora de Desarrollo Profesional de Womble Carlyle. Pero Womble Carlyle no puede darse el lujo de pensar de esa manera. Los estudios jurdicos ms importantes compiten por la misma elite de graduados, y Carretta explica que perder a un asociado cuesta unos US$ 400.000. Por lo tanto, desde octubre de 2005, los abogados de Womble Carlyle pueden trabajar con supervisores para disear programas personalizados.

uchas otras compaas estn haciendo grandes cambios con el fin de aprovechar el talento de la nueva fuerza laboral. Deloitte & Touche, que slo en los Estados Unidos tiene 32.000 empleados, escuch de los que pertenecen a la generacin Y que los programas de auditoras, con equipos que acampan durante semanas o meses en las ocinas de las empresas clientes, eran superfluos en una era en la cual los registros contables estn digitalizados. De hecho, consideraban que la auditora poda realizarse sin necesidad de trasladarse a la sede de las empresas. Los clientes de Deloitte manifestaron que el lugar de trabajo de los auditores no les importaba, siempre y cuando no se viera afectada la calidad de la auditora. Despus de una prueba exitosa en su
Fotos: Fast Company

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Frank Brodie, ejecutivo de Marketing de General Mills.

oficina de Nueva York, Deloitte tom la decisin de implementar el programa a escala nacional. Otra empresa que opt por un cambio es Marriott International. Modic su sistema de capacitacin para adecuarlo al estilo acelerado y multisensorial de consumo de la informacin de los jvenes. Tienen exacerbada la necesidad de conseguir lo que quieren de inmediato, dice Michelle Lapierre, integrante del equipo que dirige la fuerza de ventas global de Marriott, compuesta por 415 personas en 70 pases. Ahora est desarrollando programas que, va Internet, combinan la capacitacin con el entretenimiento, de modo que los empleados puedan bajar la informacin a sus telfonos celulares, laptops e iPods cuando la necesiten. Aunque este tipo de iniciativas resultan alentadoras, las prcticas innovadoras son las que revelan lo que pueden hacer los lderes para incentivar a los jvenes. A mediados de 2005, Sheila Gallagher, directora del Segmento de Restaurantes de la divisin de Panaderas y Servicios Alimentarios de General Mills, reclut a un grupo de jvenes recin gradua-

Marriott modic su sistema de capacitacin para adecuarlo al estilo de consumo de la informacin de los jvenes.
dos. Como saba que pretendan feedback continuamente, Gallagher, que ya lleva 18 aos en la compaa, decidi que los pondra en contacto con el personal directivo, incluida ella. Cuando contrat a Frank Brodie de 22 aos como miembro del equipo de Marketing, se ocup de dedicar el tiempo suciente a establecer con l una uida relacin, y design a un gerente de Ventas para que fuera su mentor. Adems, Brodie se sum al club de los recin llegados de la compaa, donde los empleados ms jvenes pueden relacionarse con los veteranos.

las cuatro semanas de haber ingresado a General Mills, Brodie tuvo la idea de vender Totinos Pizza Rolls (un tentempi de pequeos rollos de pizza que l y su generacin conocan bien) a los restaurantes que intentaban atraer a jvenes. Una enorme oportunidad, pens Brodie, y se dedic a recopilar datos del mercado, precios y nuevas tendencias en los restaurantes. En una reunin de la divisin de Marketing y Ventas, Brodie decidi que era el momento para dar a conocer su plan. Entre una sesin y otra le cont su idea a Gallagher. Mi primera reaccin fue decirle que ya lo habamos intentado, comenta Gallagher. Pero, como Brodie tena datos que respaldaban su proyecto y se trataba de una vuelta de tuerca a una vieja idea, Gallagher opt por romper las reglas y permitirle que lo presentara al equipo de ventas para que sus integrantes decidieran. A la maana siguiente, Brodie corri al supermercado, compr 200 rollos de pizza e hizo su presentacin. General Mills es una organizacin jerrquica, pero la clave reside en la exibilidad. Y la idea de Brodie gener mucho entusiasmo, dice Gallagher. Ahora, la empresa promociona los rollos de pizza en las cadenas de comida rpida; y Brodie, todava radiante de triunfo, aprendi que si hace bien el trabajo, sus ideas sern respetadas, ms all del cargo que tenga. Eso es lo que queremos de nuestros empleadores dice Brodie. La posibilidad de aprender, de enfrentar desafos, de que nos tomen en serio. En denitiva, de eso se trata. Los jvenes de la generacin Y slo quieren ser escuchados. Y, si uno lo piensa, en realidad no es mucho pedir. G

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Este artculo se public inicialmente en Fast Company y fue distribuido por Tribune Media Services International.

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