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2 DE DICIEMBRE 2 , 2 0 1 5

BORISGROYSBERG

ANNLEAMON

Conversaciones difíciles y cómo lidiar con

Situaciones desafiantes en el trabajo: adaptarse como
CEO
Sol Edmonton, CEO de Slantwise Software, con sede en Maine, cerró la puerta de su oficina después de que terminó la
reunión de la junta. Se dio cuenta de que sus manos aún estaban apretadas. Se obligó a respirar profundamente.
El punto final de la agenda, los poco inspiradores "Otros temas", había sido muy inquietante.

Seis meses antes, Sol se había unido a Slantwise, un fabricante de software de detección remota que monitoreaba la
integridad de puentes y edificios. A la edad de 28 años, había vendido su puesta en marcha, un innovador fabricante de
baterías llamado FlashBang, por varios cientos de millones de dólares. Ahora, a los 30 años, había invertido en varias otras
empresas emergentes, la mayoría de las cuales habían quebrado, y estaba listo para volver a conseguir un trabajo real.
Con su experiencia (una licenciatura y una maestría en ingeniería obtenida a la edad de 21 años, tres patentes a los 23
junto con un período en la Junta de Asesores Científicos del Presidente y el éxito de FlashBang), fue fuertemente reclutado
para una gran cantidad de puestos. en empresas de capital de riesgo y las empresas que financian. Eligió Slantwise porque
le gustaba el producto, los inversores y los fundadores, uno de los cuales había dejado el cargo de director general debido
a obligaciones familiares. Además, Sol había pasado los veranos de su niñez en Maine y tenía buenos recuerdos del estado.

Sol pronto se enteró de que Slantwise era una operación muy diferente a FlashBang, al igual que la posición del director
ejecutivo. A diferencia de FlashBang, atrapada en la exageración y la emoción de las carreras para llevar un producto al
mercado antes que la competencia, Slantwise avanzó con deliberación constante, protegida por importantes patentes y
sabiendo que pocas otras empresas estaban interesadas en su mercado. Los ingenieros trabajaron duro y cumplieron con
los plazos, pero se tomaron los fines de semana libres. Además, Ron, el CEO fallecido, tenía un estatus casi mítico en la
empresa. Había diseñado el software inicial, pero la empresa solo había crecido a medida que la degradación de la
infraestructura de EE. UU. se convirtió en un tema de primera plana. Como gran parte del personal, Ron competía con
bicicletas de montaña y guardaba una caña de pescar en la parte trasera de su camioneta, visitando a menudo sus lugares
favoritos en el camino hacia o desde el trabajo. Se había ido debido a problemas de salud de su esposa, que requirieron
reubicación en un clima más seco.

El profesor Boris Groysberg y la investigadora independiente Ann Leamon (Bella Research Group) prepararon los casos Difficult Conversations and Dealing with
Challenging Situations at Work (HBS Nos. 416-031, 416-032, 416-033, 416-034, 416-035, 416 -036) con la asistencia de Lukasz Cyran de Innova Capital, Maria
Evgeniou de Livingbridge PE LLP, Konrad Lisowski de Innova Capital, Mara Stock de capiton AG, Jennifer Stratton de Livingbridge PE LLP, Rebecca Christine
Svensoy de FSN Capital y Diego Vidal Ponte de Victoria Capital, todo como parte de un programa organizado por Global Private Equity Alliance (GPEA). Este
caso no se basa en un solo individuo o empresa, sino que es un compuesto basado en el conocimiento general y la experiencia del autor. El financiamiento para
el desarrollo de este caso fue proporcionado por Harvard Business School y no por las empresas.
El profesor Groysberg ha realizado trabajos de consultoría remunerados para la GPEA. Los casos de HBS se desarrollan únicamente como base para la
discusión en clase. Los casos no pretenden servir como avales, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz.

Copyright © 2016 Presidente y miembros de Harvard College. Para ordenar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 1-800-545-7685,
escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o visite www.hbsp.harvard.edu. Esta publicación no se puede digitalizar, fotocopiar ni
reproducir, publicar o transmitir de otro modo sin el permiso de Harvard Business School.

Este documento está autorizado para su uso únicamente en Lasso de Jacqueline Toro. Mae. transformación digital en Universidad Externado de Colombia de ago 2022 a feb
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416-036 Conversaciones difíciles y manejo de situaciones desafiantes en el trabajo: adaptarse como director ejecutivo

La diferencia entre el estilo relajado de Ron y el enfoque contundente de Sol se hizo evidente rápidamente. Ese, de hecho,
había sido el motivo del punto “Otros asuntos” en la agenda. Mirando hacia atrás, Sol se dio cuenta de que Ralph Hodgkins, el
presidente afable, había estado tratando de advertirle de los problemas inminentes. Ralph lo había invitado a almorzar varias
veces. Si bien Sol lo conoció al principio, rechazó las invitaciones posteriores debido a los plazos; los plazos que ahora admitió
se los impuso él mismo. Respetaba a Ralph por su capacidad para comprender una situación, reducirla y obtener el apoyo de
los otros directores para abordarla.

El mensaje general transmitido por la junta y su entrenador ejecutivo había sido:

Sol, la gente te tiene miedo. El personal subalterno nos dice que tan pronto como ven un correo electrónico
o un mensaje de voz suyo, piensan: '¿Qué he hecho mal?' El resto del personal siente que eres brusco y
abrasivo. Este no es un unicornio Rt-128 o algún tipo de software de consumo. El producto tiene que ser
perfecto porque si da un falso positivo en el rotor de un helicóptero y se rompe en el aire, la gente muere. Si
eso significa que los ingenieros necesitan ir a pescar algunos días para despejarse la cabeza, que así sea.

En resumen, le habían dicho que se enfrentaba a una decisión. "Sabemos que Ron dejó zapatos grandes para llenar",
había dicho Ralph. “Y si no cree que esto sea una buena opción, cumpliremos con sus cláusulas de indemnización”. Sol podría
regresar a Boston y encontrar una nueva empresa emergente para ejecutar. A su manera tranquila de Maine, los miembros de
la junta de Slantwise no sentirían rencor hacia él.

Pero el entrenador ejecutivo había ofrecido otra opción. Si Sol lo deseaba, la empresa lo enviaría a un seminario de
habilidades ejecutivas durante dos semanas, con un año de reuniones de seguimiento en la oficina. ¿Dos semanas? ¿Coaching
Ejecutivo? ¿Cómo podría funcionar la empresa sin su director general durante dos semanas? ¿Le cambiaría? ¿Hacerlo menos
efectivo? Después de todo, mira lo bien que lo había hecho con su estilo actual. ¿Qué pasaría si perdiera su ventaja?

Sin embargo... dejar Slantwise en estas circunstancias se sentiría como un fracaso. Sabía lo que otros en la comunidad de
empresas emergentes de Boston decían sobre los directores ejecutivos exitosos que fracasaron cuando intentaron ejecutar
una operación diferente: "One trick pony". Se enorgullecía de ser un estudiante rápido. Aprender estas habilidades podría
convertirlo en un mejor director general.

Sol también sintió una responsabilidad hacia los miembros de su antiguo equipo a quienes había reclutado para Slantwise.
Parecían haber encajado bien y continuaban rindiendo a sus altos niveles típicos. Si se fuera, ¿sentirían que los había
abandonado?

Sol miró las muestras de los diminutos sensores que estaban montados en su pared. Pensó en ellos, conectados a puentes
y rotores de helicópteros, impulsándose por las mismas vibraciones que medían y enviando esa información a los dispositivos
que advertirían de un colapso inminente. Estaba haciendo el mejor trabajo que podía, de la única manera que sabía. Podría
irse. Una llamada a un cazatalentos lo tendría asediado con ofertas. No había garantía de que pudiera mejorar, incluso con
dos semanas de entrenamiento y un año de seguimiento. ¿A qué se arriesgaba si se iba... o si se quedaba? ¿Qué debería
hacer a continuación?

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