EJEMPLO 1 – empresa auto transporte (Método estático y dinámico)

1) Modelo estático y dinámico empresa de autotransporte.

Los modelos de decisiones son medios bastante útiles que permiten conocer el
comportamiento específico de la empresa. Este tipo de modelos parten del análisis de las
funciones más relevantes, y de sus centros de decisión más destacados. En términos
generales, la metodología GRAI allana el camino para formular el modelo estático del
sistema de decisiones de la empresa; en tanto que, el CMI permite llevar dicho modelo a
un análisis más dinámico e interactivo, a través del examen permanente de los resultados
de las decisiones.

Aplicación de la metodología GRAI

La modelación del sistema abarca desde los niveles estratégico-organizacionales hasta la

parte operativa de la empresa. Sin embargo, debido a que los servicios de transporte que
se ofrecen utilizan los mismos canales de producción, con algunas diferencias en la
documentación y en los servicios conexos, aquí se considera al “transporte de
mercancías” como única línea de negocio de la empresa.

Para la modelación del sistema de decisiones de la empresa, se emplea la rejilla GRAI, la

cual a partir de la descripción de la misma, y sus procesos de negocio, resume las
funciones fundamentales que desarrolla cada una de sus áreas, las que a su vez permiten
identificar los centros de decisión más importantes. De esta manera, se describe a
continuación cada uno de los componentes de dicho componente.

Definición de las funciones en la rejilla GRAI

A partir del conocimiento detallado de las actividades que desempeñan las distintas áreas
de la empresa, y para proceder a su modelación, el siguiente cuadro muestra las
principales funciones GRAI identificadas, mismas que se describen posteriormente.

Funciones GRAI:

Funciones Abreviatura Orden

Informaciones externas IE 1
Suministros S 2
Comercialización C 3
Gestión de calidad GC 4
Planificar P 5
Operaciones O 6
Gestión Recursos Humanos GRH 7
Gestión RTT GRT 8
Mantenimiento M 9
Informaciones Internas II 10
Definición de los niveles de decisión

Las decisiones del sistema se definen en dos niveles: a) Horizonte: se refiere a la

duración de la decisión; y b) Período: se refiere al intervalo de tiempo, en el cual se
vuelven a retomar las decisiones dentro del horizonte considerado.

Para definir ambos niveles de decisión se inició por el centro de decisión de largo plazo.
En el caso de la empresa de autotransporte se encontró que el mayor horizonte es de 3
años, empleado en la definición de las políticas de operación de la empresa. La razón
principal de esta decisión (argumentan los gerentes), se debe a que la empresa no lleva a
cabo una planeación de largo plazo de mayor tiempo, debido a los constantes cambios
que sufre el precio de los principales insumos con los que trabajan; al respecto, señalaron
el constante incremento del precio del combustible y de las autopartes, así como de los
vehículos de carga; además, afirman que la escasez de mano de obra calificada para la
conducción de sus unidades, es otro elemento restrictivo.

Identificación de los centros de decisión

A partir de la descripción de los procesos revisados en el capítulo anterior se identificaron

los centros de decisión más relevantes para la empresa.

Debido a que los procesos de negocios analizados competen exclusivamente a los que
tienen una relación directa con el servicio de transporte, es evidente que los centros de
decisión identificados poseen este estigma.

En el cuadro pueden observarse 38 centros de decisión, ordenados por el nivel de

decisión al que fueron propuestos (por ejemplo, estratégicos, tácticos y operativos).

En dicho cuadro, la clave se lee de la siguiente manera: la(s) letra(s) inicial(es) significa(n)
la abreviatura de las funciones identificadas, seguida por un número que representa el
nivel de decisión, que va de 10 hasta el 70; en tanto, el último número representa el orden
consecutivo de los centros de decisión, el cual va del 01 al 38. Por su parte, el siguiente
cuadro contiene los centros de decisión del proceso de negocio clave de la empresa:
“transportar”.

1 Política de clientes
2 Política de calidad
3 Plan de negocio
4 Política de recursos humanos
5 Política de recursos tecnológicos
6 Política de mantenimiento
7 Realizar estudio de mercado
8 Gestión del sistema de calidad
9 Presupuesto
10 Estrategia de contratación
11 Plan tecnológico de desarrollo
12 Programa de mantenimiento
13 Plan de compra de repuestos
14 Búsqueda y selección de clientes potenciales
15 Programa de auditorias
16 Estrategia de operaciones
17 Plan de reemplazo vehicular
18 Calcular y actualizar tarifas
19 Aplicar programa de auditorias, y hacer diagnóstico
20 Programa de capacitación
21 Comercialización de nuevos servicios
22 Planeación de los servicios de transporte
23 Gestionar necesidades de personal
24 Gestión de necesidades tecnológicas
25 Gestión de acciones correctivas
26 Programa de suministros
27 Presentar la empresa
28 Medir la satisfacción del cliente
29 Estrategias de integración operativa
30 Supervisión y seguimiento de nuevos proyectos
31 Reportes de suministro
32 Captar y mantener clientes
33 Control de los servicios de transporte
34 Gestión de clientes
35 Vigilar cumplimiento de ISO9000/Atención de No conformidades
36 Gestionar el servicio de transporte
37 Capacitar
38 Mantenimiento preventivo y correctivo
Centros de decisión del proceso de negocio clave “transportar”

No Nombre del centro de decisión

39 Gestión de la orden de servicio
40 Transportar(procesar orden)
41 Transportar ( cargar, transportar, descargar)
42 Mantenimiento
43 Facturación
44 Liquidación

Con la información disponible, el componente GRAI se construyó con siete niveles de

decisión (10 al 70), y diez funciones principales, incluidas las informaciones internas y
externas. El nivel más alto se llevó a un horizonte de tres años con un período anual.
Como puede observarse la empresa del caso de estudio, planifica la mayoría de sus
centros de decisión dentro de un horizonte no mayor a un año; según el Gerente de
Operaciones; esto se debe a que el mercado es demasiado dinámico y les resulta difícil
planificar actividades para un horizonte mayor de tiempo. De esta manera, el siguiente
cuadro resume los diferentes niveles de tiempo (horizonte y períodos), identificados en la
empresa para el desempeño de sus actividades.

Número de nivel Horizonte Período

10 3 años 1 año
20 1 año 1 año
30 1 año 6 meses
40 1 año 1 mes
50 6 meses 1 mes
Modo perturbado Variable Variable
60 1 mes 1 semana
70 Tiempo real Tiempo real

2. Desarrollo del cuadro de mando integral (CMI)- dinámico

En esta sección se desarrolla la configuración del cuadro de mando, a partir de los
objetivos empresariales identificados con la metodología GRAI. Para llevar a cabo la
conformación de dicho cuadro se llevaron a cabo las siguientes actividades:

a) descripción del enfoque del cuadro de mando; b) definición de los temas estratégicos
complementarios de la empresa; c) identificación de los objetivos; d) ubicación de los
objetivos en las perspectivas del cuadro de mando; e) desarrollo de indicadores.

Enfoque extendido del cuadro de mando integral

Teniendo en cuenta que la estrategia corporativa pretende que la empresa de

autotransporte se convierta en una extensión de los procesos logísticos de entrega y
distribución de sus clientes, se propone que los esfuerzos realizados busquen mejorar el
desempeño, no sólo de la empresa de transporte, sino también la de sus clientes
estratégicos, centrándose en la consolidación de las relaciones comerciales, y de
colaboración, y no sólo en la simple transacción. En este contexto, este tipo de estrategias
requiere del diseño, y uso de un cuadro de mando integral extendido, cuyo enfoque se
oriente a implementar tanto estrategias internas de la compañía, como también la de sus
clientes. Para este autor, el cuadro de mando extendido debe observar: a) la relación
como un todo (inclusive el desempeño pasado); b) el desarrollo futuro de la relación; y c)
la rápida implementación y articulación de estrategias formuladas en conjunto.

En el marco de estudio propuesto, la empresa de transporte deberá implementar un

enfoque basado en la segmentación de sus clientes, con la finalidad de identificar
aquellos que son estratégicos para la compañía. En este caso, los criterios de
segmentación que una empresa de autotransporte utilice para elegir a sus clientes
estratégicos pueden ser muy variados, los cuales dependerán de la estrategia planteada.
Algunos de los más comunes pudieran ser los siguientes: volumen de carga movida;
antigüedad del cliente (lealtad); tipo de producto a transportar; frecuencia de carga; tipo
de servicio solicitado; ubicación del cliente; aportación a la fuente de ingresos, por
ejemplo, utilizando el criterio Pareto, el cual establece que el 20% de los clientes
estratégicos, representen el 80% de los ingresos, entre otros. El proceso de la puesta en
marcha de un cuadro de mando integral extendido, se encuentra constituido por los
pasos:

1) selección de clientes estratégicos; 2) construcción conjunta de la estrategia de

integración con el cliente; y 3) definición de los indicadores de medición. Se propone que
el Gerente de Comercialización de la empresa y el Gerente de Tráfico del cliente, sean los
responsables del cuadro de mando integral extendido.

Para el caso en particular, el cuadro de mando propuesto para la empresa, incluye

indicadores que afectan el desempeño del cliente. Algunos de éstos demuestran que el
transportista puede generar valor financiero en la medida que ofrezca un mejor servicio
(perspectiva del cliente). Por ejemplo, reducir el tiempo en tránsito de las mercancías a
través de un buen plan de rutas (perspectiva interna), implica para el cliente ahorros en
sus costos de inventario en tránsito y en almacenes, impactando directamente en su
rentabilidad (perspectiva financiera). Otros, reflejan el efecto de cumplir con el objetivo de
integrar los procesos, y eliminar tiempo “muertos”, entre transportista y cliente, por
ejemplo, tiempo de colocación del equipo de arrastre en las instalaciones del cliente, y de
las maniobras de carga y descarga.

De acuerdo con la información proporcionada por la empresa analizada, puede deducirse

que ha pasado por diferentes etapas de organización estratégica. En un principio, parece
que centró sus esfuerzos en mejorar la productividad y los procesos, para lograr ahorros
en los costos de corto plazo. Con el tiempo, el enfoque se trasladó al crecimiento de la
compañía, a través del desarrollo de nuevos servicios de trasporte, y relaciones más
fuertes con los clientes. De esta manera, la estrategia de intimidad con el cliente que se
propone, adopte la compañía, simplemente busca aprovechar la inercia que se observa, y
pueda evolucionar para cumplir con la estrategia de empresa extendida, la cual demanda
el diseño de servicios de transporte integrados, con alto valor agregado. En este renglón,
la empresa ya diseña los servicios de transporte conjuntamente con su cliente; además,
manejan un intercambio constante de información de las actividades de transporte en
tiempo real, las cuales incluyen el seguimiento del tractocamión y del remolque, desde el
momento en que han sido asignados para proporcionar el servicio; para el cliente, este
hecho ha sido muy bien recibido porque conoce en todo momento la disponibilidad del
transporte, lo cual les permite re-planificar sus actividades de distribución en caso de una
contingencia.

Por todo lo anterior, y a manera de conclusión, se puede decir que la estrategia planteada
por la empresa del caso de estudio, se basa en la diferenciación y en la intimidad con el
cliente; es decir, busca la creación de vínculos de valor por medio de un conocimiento
preciso de sus clientes y la excelencia operativa, con servicios de calidad y valor
agregado.

Mapa estratégico propuesto para la empresa de autotransporte

En esta perspectiva, los objetivos relacionados recogen el resultado de la
perspectiva del cliente (satisfacción y fidelidad de los clientes estratégicos), para
incrementar el tamaño de la empresa en cuanto al número de clientes, y servicios
vendidos; al mismo tiempo, reducir los costos operativos que le permitan mantener
la rentabilidad sin elevar sus tarifas. Los objetivos para esta perspectiva quedan
definidos de la siguiente manera: a) lograr la máxima rentabilidad empresarial; b)
optimizar el uso de los recursos económicos; c) buscar una reducción de los
egresos del 5% anual; d) aumentar en 5% mensual los ingresos de la Empresa; e)
lograr una reducción del 5% los costos de transacción; f) aumentar la flota de
transporte en 1% anual; y g) Aumentar la captación de clientes.

EJEMPLO 2: PAYBACK (método estático)

El Payback es un método de evaluación de inversiones que responde a la

siguiente pregunta: ¿Cuántos años tardo en recuperar mi inversión? El Payback o
Plazo de Recuperación habla en términos de tiempo. El Payback representa los
años que tardo en recuperar mi inversión y llegar al punto de equilibrio.

Por ejemplo: En vez de euros, aquí la unidad de medida son los años.

Si invierto 10.000€ y gano 1.000€ al año, el Payback de mi proyecto de inversión

serán 10 años.

El concepto de Payback
Pensemos en los flujos de caja que genera un proyecto de inversión como vasos
que van llenando una cubeta. Cada periodo (nuevo vaso) va generando un flujo
(contenido líquido) que, acumulado a los de periodos anteriores, se va sumando
para cubrir el total de la inversión inicial (llenado de la cubeta).

El Payback será el número de periodos (vasos) en los que la cubeta queda

llena. En ese periodo se alcanza el punto de equilibrio y, desde entonces, será
todo excedente de caja para el inversor.

Pongamos como ejemplo el siguiente proyecto de inversión y los flujos anuales

que genera:
Como puedes ver, es, a lo largo del año 3, cuando superamos la inversión inicial
(1.000€) y empezamos a generar excedente:

Planteándolo como la cubeta de la que hablábamos antes:

Cálculo del Payback
Para calcular el Payback, deberemos ir sumando los flujos de caja hasta que el
total acumulado supere el importe de nuestra inversión. Dentro de ese periodo
concreto en que ya entramos en positivo, podemos incluso calcular el mes exacto
en el que lo recuperamos (ya que no es lo mismo recuperar la inversión en el mes
1 del año, que en el mes 12).

La fórmula a aplicar será la siguiente:

 Si hablamos en años:

 Si queremos especificar el mes:

Parece más complicado de lo que es, pero no:

Si aplicamos la fórmula del Payback:

Tal que:
– Último año con flujo acumulado negativo: año 2 (a lo largo del 3 entramos en positivo).
– Importe pendiente hasta cubrir la inversión: 200 (el total negativo acumulado con el que
nos quedamos al final del año 2)
– Flujo anual del año en que entramos en positivo: 1.000 (flujo anual total del año 3)

Payback = 2 + (200/1000) = 2 + 0,2 años

Ahora bien: ¿sabrías decir qué significa exactamente 0,2 años?

0,2 años = 0,2 x 12 meses = 2,4 meses

En conclusión:

Payback = 2 + (200/1000) x 12 = 2 + 0,2 x 12 = 2+ 2,4 = 2 años + 2,4 meses

 Cuando los flujos sean constantes, la fórmula se simplifica mucho:

Por ejemplo:

Payback = 1000/300 = 3,33 años

Nuevamente: 0,33 * 12 = 4 meses

Payback = 1000 / 300 = 3 años + 4 meses

Priorización de inversiones en función del Payback

Ya sabemos que el dinero tiene un valor temporal: cuanto antes esté en mi
poder, más valor tiene para mí. Por eso, cuanto antes recuperemos nuestra
inversión, será mejor para nosotros como inversores ya que antes tendremos
nuestros recursos disponibles.

El Payback prioriza las inversiones en función del plazo de recuperación: será

mejor el proyecto con el que antes recupere el total de mi inversión.

El Payback en realidad no valora las inversiones (no nos da un valor per se que
podamos asociar directamente con el proyecto, como sí hacen el VAN o
la TIR cuando nos indica la rentabilidad de proyecto) sino que las prioriza según
su timing y da un indicador para seleccionar la más adecuada según el plazo de
recuperación.

Supongamos que tenemos 1.000€ y las siguientes 3 alternativas de inversión:

 En el proyecto A recuperamos la inversión al finalizar el año 2 exactamente.

 En el proyecto B recuperamos la inversión en 3,33 años.

 En el proyecto C tardamos 3,40 años en recuperar los 1.000€

Conforme al Payback, el mejor proyecto será el A ya que tardamos menos tiempo

en recuperar nuestra inversión.

El impacto del tiempo

Como sabes, el dinero no tiene un valor constante a lo largo del tiempo. Sin
embargo, la versión simplificada del Payback “se olvida” de este impacto.

Cuando hablamos de los métodos de valoración de inversiones, ya

comentamos esto: El Payback es un método estático que considera constante el
valor del dinero en el tiempo. Además, el Payback solo considera el tiempo que
tardo hasta recuperar mi inversión inicial, ignorando todo lo que pase después de
ese momento.

Comparemos nuevamente estas 3 alternativas de inversión considerando también

los métodos del VAN y TIR, en un escenario en el que nuestra rentabilidad
requerida es del 10%:

Como puedes ver, el proyecto A, que es el mejor según el criterio del Payback,
nos genera un VAN negativo a una tasa de descuento del 10%. La TIR de este
proyecto es del 0%, es decir, no genera rentabilidad.

Por el contrario, el proyecto con un payback superior (proyecto C: 3,40 años) es el

más rentable.

Esto se debe a que el Payback no está teniendo en cuenta que el proyecto A no

genera ningún flujo de caja desde el año 3. En cambio, el proyecto C los primeros
años genera menos flujos de caja que el resto, pero va creciendo
exponencialmente hasta ser al final el proyecto más rentable de los tres.

EJEMPLO 3 : PIRAMIDE DE DUPONT – ROI/ROA (método estático)

El análisis de Dupont es un método de análisis basado en ratios que nos permite

analizar la rentabilidad económica y financiera de un negocio partiendo de los
factores de los que depende.

Un negocio, para ser económica y financieramente viable, depende de:

 Vender productos o servicios económicamente rentables,

 Alcanzar un volumen de venta suficiente, y

  Contar con una estructura financiera adecuada.

Es decir: Puedo vender productos económicamente rentables, pero si no llego

al volumen mínimo requerido que me permite alcanzar mi punto de equilibrio,
nunca llegaré a tener un negocio rentable. Por otro lado, puedo vender mucho,
pero si cada unidad vendida me hace perder dinero por no tener un precio
adecuado a los costes que genera su producción, no me resultará tampoco
interesante continuar con este modelo.

Un ratio mide la relación que se da entre dos magnitudes dadas.

El análisis de Dupont desagrega los principales componentes y factores de la

rentabilidad económica y financiera de un negocio para analizarlos por separado e
identificar posibles riesgos para la viabilidad de éste.

Margen neto: La venta de productos económicamente

rentables
Cada unidad vendida de mi producto o servicio debería aportar una utilidad neta
positiva al negocio, es decir, un beneficio neto positivo.

El beneficio neto es el resultado obtenido después de detraer todos los costes a

las ventas. Si comparo este beneficio neto con las ventas totales realizadas,
obtengo la ratio de margen neto: el % de beneficio que obtengo con mis ventas
totales.

Si este ratio fuera negativo significaría que con cada unidad vendida pierdo dinero.
Ello me llevaría a tener que revisar toda la Cuenta de Resultados para analizar el
punto de desviación, ya sea en mi estructura de costes o en la definición de mi
política de precios.

Rotación de activos: eficiencia en la gestión de mis activos

Decir que hemos generado unos ingresos de 15€ o 15000€ no nos dice nada «per
se» (no sabemos si es mucho o poco) si no lo ponemos el relación con el volumen
total de inversiones necesarias para generar dicha venta: nuestro activo.
Porque no podemos comparar directamente 15 millones de euros vendidos por
una gran cadena de supermercados con 15 mil euros vendidos por una pequeña
tienda de ultramarinos de barrio. Una y otra no tienen la misma infraestructura de
partida y es posible, en consecuencia, que la pequeña tienda esté siendo más
eficiente que la gran cadena.

Esta relación entre ventas y activos mide la eficiencia operativa de nuestro

negocio y el ratio que pone en relación ambos conceptos es el que conocemos
como de rotación de activos.

El ratio de rotación de activos indica, como vemos, el volumen de ventas que

somos capaces de alcanzar por cada euro invertido en activos
(independientemente de cómo se financien). Cuanto mayor sea, mayor grado de
eficiencia operativa nos estará indicando.

Rentabilidad Económica: la rentabilidad generada por

nuestros activos
Si el ratio de margen neto nos muestra la rentabilidad generada por nuestras
ventas y el ratio de rotación de activos nos indica la eficiencia de
nuestro activo en función de las ventas generadas, poniendo en relación ambos
ratios tendremos, a su vez, una medida de la rentabilidad de nuestros activos
(ROA, Return on Assets).
Cuanto mayor sea este ratio ROA mayor rentabilidad económica nos estará
indicando, es decir, mayor beneficio obtendré por cada unidad invertida en mis
activos.

El multiplicador del capital: el apalancamiento financiero

Hemos hablado en otras ocasiones de la importancia de definir la estructura
financiera más adecuada puesto que puede generar valor al optimizar la fuente
de recursos financieros.

El ratio de apalancamiento financiero mide el nivel de endeudamiento que tiene la

empresa y la capacidad de generar valor a través de ese efecto
palanca potenciador del pasivo.

Un ratio mayor que 1 (Activo Total > Patrimonio Neto) significará que la empresa
financia parte de su activo con deuda mientras que un ratio = 1 indica que la
empresa se financia 100% con recursos propios.

Recordemos que la deuda tiene un efecto potenciador o de apalancamiento sobre

los resultados, tanto positivos como negativos. Así, cuanto mayor sea el ratio de
apalancamiento mayor será este efecto potenciador, tanto para lo bueno como
para lo malo.

Rentabilidad Financiera: la rentabilidad económica

apalancada por el capital
Si hemos llegado al acuerdo de que la estructura financiera genera un efecto
palanca sobre mi rentabilidad económica, poniendo en relación el ratio de
apalancamiento financiero con el de rentabilidad de mis activos obtendré
una medida de la rentabilidad financiera de los recursos propios
(ROE, Return on Equity) .
El ratio de rentabilidad financiera mide cada euro de beneficio generado por cada
euro invertido por el accionista inversor.

La pirámide de Dupont
Solemos hablar de la pirámide de ratios de Dupont porque esta herramienta
explica cómo se genera la rentabilidad financiera de un negocio o proyecto en
forma de pirámide, entendiendo que unos factores actúan sobre otros en cadena.

La pirámide la representamos así:

Donde venimos a decir que la rentabilidad financiera depende de cómo el
apalancamiento financiero potencia una rentabilidad económica que es resultado,
a su vez, del margen neto y el nivel de rotación generado por mis ventas.

El caso de Luces al Alba S.A.

Imaginemos que somos dueños de una fábrica de lámparas, Luces al Alba S.A.,
que tiene los siguientes indicadores:

Con estos datos, puedo rápidamente ver que el negocio genera 5.25€ al año para
50€ invertidos en Fondos Propios.

Es decir, la rentabilidad sobre fondos propios (ROE) es de 5.25/50 = 10.5%

¿Es suficiente?
Bueno, empecemos por aclarar que un ratio no es bueno o malo per se. Hay que
entender las necesidades del inversor, así como sus perspectivas y características
de negocio y sector concretos.

Tal vez una rentabilidad sobre mi inversión de 10.5% para mí sea suficiente
mientras que para ti no lo sea. Por otro lado, no es comparable una rentabilidad
del 10.5% en un sector maduro con un alto nivel de competencia o en un sector
en crecimiento donde apenas tenemos competencia.

En resumen: depende.

En cualquier caso, supongamos que, para mí, dueña de Luces al Alba S.A., una
rentabilidad sobre los fondos propios del 10.5% no es suficiente y necesito
incrementar la rentabilidad generada por mi negocio.

¿Qué puedo hacer?

En este caso, el análisis de ratios de Dupont nos permite analizar los distintos
factores de los que depende la rentabilidad financiera de nuestro negocio e
identificar puntos de mejora.

Analizando por Dupont

Con los datos con los que contamos podemos calcular los siguientes ratios sobre
la eficiencia operativa de nuestro negocio:

Por cada euro vendido, Luces al Alba gana 0.21€. Es decir, genera un margen
neto del 21%.

A su vez, por cada euro invertido en activos, la empresa vende 0.25€. Esto nos
indica que se tratará de una empresa con un alto nivel de activos sobre ventas.

En suma, por cada euro invertido en activo genera 0.0525€, es decir, tiene una
rentabilidad sobre sus activos de un 5.25%.

Por otro lado, analizando el pasivo, vemos que la mitad de su activo está
financiado con deuda.

Con este apalancamiento, en combinación con la rentabilidad sobre sus activos,

vemos que la rentabilidad sobre los fondos propios de este negocio apenas supera
el 10%:
Analizando los distintos factores podemos tomar decisiones
y medidas de mejora.
Revisando los indicadores arriba mencionados podría parecer que el principal
ámbito de mejora está en la rotación de activos.

Siendo una empresa de lámparas, parece que genera muy pocos ingresos en
relación con los activos invertidos: da la sensación de no ser acorde este nivel de
activos a las ventas generadas.

En principio, deberíamos analizar la estructura de su activo para entender si trata

de una alta inversión en activos fijos (edificios, maquinaria, etc.) o en activo
circulante (existencias, clientes, etc.).

Supongamos, por simplificar el ejemplo, que tomamos medidas para incrementar

el volumen de ventas, manteniendo el % de beneficio neto y manteniendo
constante nuestro nivel de activos. Imaginemos, concretamente, que duplicamos
el nivel de venta:

Automáticamente:

Hemos duplicado nuestra rentabilidad financiera manteniendo constante nuestra

inversión.
Pros y contras del modelo de Dupont
El sistema de ratios de Dupont es un modelo interesante desde el momento en
que combina indicadores económicos y financieros que nos permiten hacer un
diagnóstico rápido del modelo de negocio de una empresa y posibles ámbitos de
mejora.

Además, son indicadores fáciles de calcular ya que los datos de los que parte son
relativamente sencillos de obtener de la mayoría de empresas y negocios.

Sin embargo, se trata de un modelo de análisis estático, que simplemente analiza

una foto concreta y pasada, ya que parte de la Cuenta de Resultados y de
datos medios de Balance.

Es decir, el modelo no analiza (ni se para a pensar si quiera) qué ocurrirá a futuro.

Por otro lado, parte de datos puramente contables (Cuenta de Resultados

y Balance) y en ningún momento analiza la generación de flujos de caja del
proyecto, pese a que es el indicador clave de viabilidad financiera de un proyecto
de inversión

Finalmente, y posiblemente uno de los mayores contras, es que favorece el

apalancamiento financiero indiscriminado. En el ejemplo arriba descrito, por
ejemplo, podríamos haber duplicado la rentabilidad financiera también
incrementando nuestra deuda en un ratio 1/3. Matemáticamente el ROE se
dispara en la misma proporción, sin pensar el otros riesgos como el riesgo de
default.

Más que de un modelo de valoración de inversiones se trata de un modelo de

análisis desagregado por partidas, que “disecciona el problema en pequeños
trozos” más fáciles de analizar que la foto en su conjunto.

En cualquier caso, como ya hemos dicho en otras ocasiones, un modelo ni es

bueno ni malo, sino complementario a otros análisis que analizan la
foto desde otras perspectivas.

Otros ejemplos de métodos estáticos son: Flujo de Caja Total por unidad
monetaria invertida; Flujo medio anual de Caja por unidad monetaria invertida; así
como todos los métodos basados en los Estados Financieros de la empresa:
Múltiplos del EBITDA.
EJEMPLO 4: PAYBACK descontado (método dinámico)

La solución que encontramos ante este problema del valor temporal es el uso
del Payback descontado: una variante del método del Payback que sí tiene en
cuenta el valor temporal del dinero.

Para ello simplemente calcularemos el valor actual de cada flujo, descontados a la

tasa de rentabilidad requerida. Así, podremos saber el número de años que
tardamos en recuperar la inversión considerando el valor actual o real de
cada flujo.

En nuestro ejemplo, descontando cada flujo a una tasa anual del 10% (recuerda
que nuestra tasa de descuento es la rentabilidad requerida a nuestro
proyecto de inversión), vemos que en el proyecto A nunca llegamos a recuperar
la inversión, ya que la suma de los valores actuales de cada flujo anual no llega a
cubrir la inversión inicial de 1.000€. Este es el motivo de que el VAN del proyecto
sea menor que 0.

Ahora, considerando el diferente valor de cada flujo en el tiempo, el proyecto C

recupera la inversión antes que el proyecto B.

Como ves, el método del Payback descontado ahora sí guarda relación con el
resto de métodos de valoración:

En cualquier caso, no siempre los 3 métodos darán los mismos resultados en

cuanto a la priorización de inversiones. Esto se debe a que miden cosas distintas:
tiempo, rentabilidad (%) y valor generado (en €).
Veamos las siguientes alternativas:

Si actualizamos los flujos anuales a una tasa del 10%:

En este nuevo ejemplo, las inversiones se priorizan de la siguiente forma para

cada método:

 Payback: A > C > B

 TIR: C > A >B

 VAN: C > A > B

Es decir, en este caso concreto, los distintos métodos de selección, priorizan

distintas alternativas.

EJEMPLO 5: VAN (método dinámico)

Supongamos que te piden que describas a tu amiga María. ¿Qué dirías de ella?

María es alta, de complexión fuerte, ojos azules, pelo moreno …

María estudió Medicina, es cirujana, le gusta viajar, cocina de maravilla …

María nació en Burgos, vive en Madrid, tiene 4 hermanos, nos conocemos desde
el colegio…
Ahora supongamos que tienes que describir a María con una sola palabra.

¿Qué palabra le definiría por encima del resto si estuvieras en un entorno

personal?

María es mi amiga de la infancia.

En cambio, si estuvieras, por ejemplo, en un entorno laboral: ¿Cuál sería el

resumen o “entradilla” con la que presentarías a tu amiga?

María es cirujana.

Ni una descripción ni otra definen a María. En función de qué quieras presentar de

tu amiga, harás una introducción u otra: amiga de la infancia, médico, cocina de
maravilla, es de Bogotá… Y después continuarás con la presentación,
describiendo en mayor detalle.

En el caso de un proyecto de inversión ocurre algo parecido. Hay muchos

elementos que definen un proyecto de inversión: mercado potencial, competencia,
inversión, plazo, flujos de caja que genera, etc. Y ninguno de ellos lo define por si
mismo si no es en combinación con todos los demás.

Pero, si te pidieran que resumieras tu proyecto con un solo dato, ¿Qué

información darías?

El Valor Actual Neto (VAN) define y resume, en una sola información o dato, el
valor generado por un proyecto. Confluyen en él multitud de variables que ayudan
a dar como resultado esta medida absoluta del valor del proyecto.

¿Qué es el VAN?
VAN son las siglas de Valor Actual Neto. Descompongamos los términos del
concepto para entenderlo bien:

VALOR
El Valor de cualquier proyecto se define como el grado o suma de utilidades que
nos aporta para satisfacer una necesidad determinada.
Y cuidado con confundir este concepto con el de precio.

Decía el autor español Antonio Machado: Solamente el necio confunde valor con
precio.

Salvo casos de necesidad o desigualdad entre las partes de una negociación, casi
siempre el vendedor pensará (aunque diga otra cosa como técnica de venta) que
su producto vale menos del precio que le da (la diferencia estará en el beneficio
que le genera, ya sea económico, reputacional o del tipo de que sea) y el
comprador pensará que vale más que el precio que ha pagado (si no, no lo
compraría por estar sobrevalorado).

Si no fuera así, ambas partes se sentirían “engañadas” en la negociación, ya que

nadie quiere vender algo por menos de lo que vale ni quiere comprar por más de
lo que vale.

Un teléfono móvil de alta gama (no entro en marcas) cuesta entre 700 y 1.000€.
Ese es el precio que se le ha dado y que tendrás que pagar si lo quieres comprar,
estés donde estés. Sin embargo, ese mismo móvil no vale nada en lo más
profundo de la selva amazónica donde no hay cobertura para llamar ni electricidad
para cargar la batería.

Una máquina de coser en manos de alguien que sepa manejarla vale tanto como
los flujos de caja que pueda generar con ella creando y cosiendo telas que pueda
luego vender en el mercado. Si un modista cree que puede confeccionar y vender
100 prendas por 50€ cada una, un precio de 200€ por la máquina de coser sería
acorde con lo que espera generar con ella, con las utilidades que le va a
aportar.

En mis manos, que no sé ni coser un botón, esa misma máquina de coser

no vale más que para estar aparcada en una esquina ocupando espacio, por lo
que cualquier precio para mí será altísimo. Probablemente no quiera la máquina
ni regalada porque me ocupa un espacio que no me sobra en mi casa.

Cuando vayamos a calcular el VAN de nuestro proyecto tendremos que analizar

los flujos de caja que esperamos generar con el mismo ya que éstos
representan el valor que nos aporta a nosotros el proyecto.

El modista que está estudiando comprar la máquina de coser tendrá que analizar
las ventas que prevé generar pero también los costes asociados: telas,
electricidad para que funcione la máquina de coser, etc. Con el objetivo de calcular
los Free Cash-flow de su proyecto.

ACTUAL
Nuestro modista, que está estudiando comprar la máquina de coser, tendrá que
analizar si las 100 prendas que va a confeccionar las venderá el próximo año o
dentro de 10 años, ya que sabemos que es importante el momento en que
generamos nuestros flujos de caja.

A la hora de calcular el VAN de este proyecto tendremos que descontar todos los
flujos de caja al momento actual en que se produce la inversión para ver si
realmente nos interesa o no.

Y aquí entra en escena uno de los principales “problemas” que nos va a dar el
VAN: encontrar y calcular la tasa de descuento apropiada que debemos utilizar
para descontar cada flujo.

NETO
El VAN es un dato absoluto neto porque, una vez descontados o
actualizados todos los flujos de caja que esperamos generar con nuestro
proyecto, restamos el importe de las inversiones que hemos tenido que realizar
para poder generarlos.

En el caso de nuestro modista sería la compra de la máquina de coser pero

también el local donde venderá las prendas que confeccione, los maniquíes para
exponer su ropa, etc. Es decir, todas las inversiones o desembolsos que tiene que
hacer para poder lanzar el proyecto.

El VAN confronta el Valor Actual de un proyecto (lo que vale) frente a la inversión
necesaria para emprenderlo (lo que cuesta).

Cálculo del VAN

Para calcular el Valor Actual Neto de un proyecto deberemos actualizar todos los
flujos de caja generados por el mismo a una tasa de descuento determinada y
restarle el valor de la inversión requerida en el momento inicial.

Es decir:
-Io = Inversión requerida en el momento 0. Tiene signo negativo porque es un
desembolso: supone una salida de caja.

Ft = Flujos de caja generados por el proyecto desde el periodo 1 al periodo n.

K = Tasa de descuento o rentabilidad requerida a la inversión.

Por ejemplo, supongamos que nuestro modista espera generar los siguientes
flujos de caja cada año vendiendo sus prendas:

Alternativamente, puede invertir su dinero en un activo con una rentabilidad

garantizada del 5% anual: esa sería su tasa de descuento en la fórmula del VAN,
ya que es la rentabilidad mínima que le pide a cualquier inversión. Si no gana,
al menos, ese 5% de rentabilidad anual, preferirá invertir su dinero en ese activo
que en la máquina de coser.

Aplicando la fórmula del VAN tendríamos:

Con esta máquina de coser nuestro modista ganaría 17,42€ más que con la
inversión alternativa al 5%.
Si trabajamos con Excel, la fórmula es:
= VNA (Tasa de descuento; Flujo de Caja en el año 1; Flujo de Caja en el año 2;
(…); Flujo de Caja en el año n) – Flujo de caja en el año 0

Recuerda que en la fórmula de Excel Valor 1 equivale al flujo de caja del año 1,
por lo que deberemos restar (fuera de la fórmula) el importe de la inversión inicial
o flujo de caja del año 0.

Podemos deducir con esta fórmula que:

 Si el VAN es mayor que 0, el proyecto será rentable y nos interesará

financieramente invertir en él. Los flujos generados por el proyecto cubren y
superan la inversión requerida, por lo que ganaremos dinero. ¿Cuánto
ganaremos? En valor absoluto: el valor del VAN.

 Si el VAN es menor que 0, el proyecto no es rentable y no nos interesará

financieramente. Deberíamos descartarlo porque significa que los flujos que
genera no cubren la inversión requerida para obtenerlos. Si no cambia
ninguna variable (y dejando de lado otras decisiones de tipo estratégico), no
deberemos emprender este proyecto.
  Si el VAN es igual a 0, el proyecto nos es indiferente, ni ganamos ni
perdemos con él, simplemente cubrimos la inversión realizada para una tasa
de rentabilidad requerida. Precisamente este escenario de VAN=0 es el que
nos lleva al concepto de Tasa Interna de Retorno o TIR.

Además, entre dos alternativas podremos elegir aquella que nos de un VAN más
alto, porque nos genera más valor.

Pros del VAN

1. El VAN es un concepto fácilmente entendible para medir el
valor de un proyecto.
Volviendo a nuestra introducción: el VAN resume en un solo dato el valor que nos
generará nuestro proyecto descontada la inversión que requerirá. Es como la
“tarjeta de presentación” financiera de nuestro proyecto.

2. El VAN proporciona el criterio que nos permite a priori

aceptar o descartar proyectos en función de que sean
rentables o no.
Ahora bien: un proyecto nunca es “rentable” o “no rentable” per se. Las
circunstancias y elementos que rodean al proceso de inversión son las que lo
hacen o no rentable. Tendremos que identificar las palancas que nos permiten
rentabilizarlo.

Supongamos que nuestro modista prevé producir con su máquina de coser 10

prendas al año que venderá a un precio de 40€. Con su estructura de costes
espera generar unos flujos netos de caja anuales (cobros – pagos) por valor de
45€.

En 5 años, este sería su Business Plan simplificado:

Esto hace que el Valor Actual Neto de este proyecto sea:

Es decir, en estas condiciones nuestro modista no solo no ganaría dinero con este
proyecto sino que en 5 años habría perdido 5 euros comparado con la alternativa
al 5% de rentabilidad.
Pero no por eso debe descartar este proyecto. Tendrá que analizar su Business
Plan e identificar puntos de mejora:

 ¿Debería confeccionar más de 10 prendas al año? ¿Puede hacerlo?

 Tal vez deba estudiar si el precio de 40€ es correcto para sus prendas o debe
plantear un precio más alto si el mercado es capaz de asumirlo.

 Deberá revisar el proceso productivo e identificar puntos de mejora operativa

para generar más de 45€ al año reduciendo costes.

 ¿El horizonte temporal de 5 años es correcto? Si está dispuesto a esperar

un poco más este proyecto generaría un VAN positivo desde el año 6.

Recordemos que el VAN no es más que la “tarjeta de presentación” y por si mismo

no dice nada si no va acompañado de todos los elementos que lo conforman.

3. El VAN nos permite comparar entre distintas alternativas

ya que comparamos un solo dato que resume todos los
elementos de la inversión.
Por ejemplo, nuestro modista está decidiendo entre dos máquinas que cuestan
200€ cada una. Una trabaja un poco más rápido, pudiendo confeccionar más
prendas en menos tiempo, y la otra trabaja un poco más “fino”, generando prendas
de mayor calidad.

Si compra la primera máquina espera confeccionar 10 prendas al año desde el

año 1, con un precio de venta al público de 50€, lo que supone una venta anual de
500€. Con su estructura de costes, espera generar unos flujos netos de caja
anuales por valor de 150€.

Con la segunda máquina espera producir 4 prendas al año con un precio de 150€,
lo que supondría una venta al año de 600€. Pero como tiene que dar un curso
especial para usar esa máquina, no podrá empezar a producir hasta el año 2.
Desde entonces, espera generar unos flujos netos de caja de 240€ al año.

Es decir, tendríamos la siguiente estructura de Cash Flow para un periodo de 5

años:
¿Qué máquina le conviene adquirir?

Como ambas alternativas tienen calendarios y Cash Flow distintos no podemos

compararlas a simple vista. Tenemos que calcular el Valor Actual Neto de cada
una:

Para un periodo de 5 años, la primera máquina nos generará un Valor Actual Neto
de 449€. Para el mismo periodo, la segunda máquina nos generará un Valor
Actual Neto de 651€.

Es decir, hemos podido resumir cada alternativa en una sola cifra que las hace
comparables entre sí y podemos deducir que la segunda máquina es
financieramente más rentable (y, en principio, preferible) que la primera. En
concreto: ganará 202 euros más con la segunda que con la primera.

4. El VAN considera el diferente valor del dinero en el

tiempo.
Como hemos visto, el VAN tiene en cuenta el momento temporal en que se
produce cada flujo, respetando por tanto el principio del valor temporal del dinero.
Se trata de un método de valoración dinámico.

Contras del VAN

1. La dificultad de calcular la tasa de descuento para
actualizar los flujos de caja.
Nos hemos creído a pies juntillas que la rentabilidad requerida por el modista a su
inversión es del 5%, la misma que la alternativa que tenía de invertir en un activo
financiero determinado.

Pero confeccionar prendas no te garantiza que las puedas vender al precio o de

acuerdo al calendario marcado.
Es decir: el proyecto del modista tiene más riesgo que el activo financiero que le
garantiza un 5% de rentabilidad.

Y, a mayor nivel de riesgo, mayor rentabilidad exigida y, en consecuencia, mayor

tasa de descuento.

Recordando la fórmula del VAN, K está en el denominador: cuanto mayor sea el

valor de la tasa de descuento, menor será el valor actual calculado.

Más allá de las matemáticas, apliquemos la lógica: Si puedo generar 5€ en una

inversión sin riesgo, para mí «valdrán menos» los mismos 5€ que me genera una
inversión con riesgo. Si hoy invierto 100€ en esa inversión con riesgo asociado,
me tendrá que dar más de 5€ para que me resulte equivalente a los 5€ sin riesgo.

Entendiendo esto, comprenderemos que para cada alternativa tendremos que

calcular una tasa de descuento determinada.

Y calcular esta tasa de descuento entraña cierta complejidad desde el momento

en que tendremos que partir de información como el coste de invertir sin riesgo y
añadirle una prima por el riesgo del proyecto, que dependerá de distintos factores
como el sector, la estructura financiera de nuestra empresa o negocio, etc.

2. El VAN considera la reinversión de flujos a la tasa de

descuento.
Por el principio de equivalencia financiera, la fórmula matemática del VAN
supone implícitamente que reinvertimos todos los flujos generados a la misma
tasa a la que los estamos descontando.

Es decir, estamos suponiendo que nuestro modista puede, en todo caso, reinvertir
los flujos generados por su proyecto a un 5%. Pero los mercados evolucionan en
distintas direcciones y esto puede ocurrir, o no.

Y cuanto mayor sea la rentabilidad requerida a nuestra inversión, más difícil es

que se cumpla esta premisa.

El VAN como método de valoración

En resumen, el VAN, más allá de los problemas que nos pueda generar a nivel
matemático, es el método más utilizado en la valoración de proyectos de inversión
y en valoración de empresas.
El cálculo se puede complicar tanto como queramos, incluso podremos combinar
nuestro análisis con análisis estadístico y trabajar con funciones de densidad de
probabilidad del VAN para estudiar de forma combinada distintos escenarios en
función de la probabilidad de ocurrencia de cada uno.

En cualquier caso, el VAN debe utilizarse siempre junto con otros métodos de
valoración que apoyen nuestro análisis.

Otros ejemplos de métodos dinámicos: TIR, índice de rentabilidad.

Fuente: FINACOTECA https://finacoteca.com/valoracion-de-inversiones-

metodos-dinamicos-estaticos/