Equipo de Trabajo:

GIRALDO DUQUE DANIELA ANDREA. 1425154.

GONZALEZ JIMENEZ NICOLE DAJANA. 1425979.
BEDOYA CONTRERAS LARRY FABIAN. 1342458.
TELLO HINOJOSA DUVAN ALEXIS. 1423033.
TREJOS GUTIERREZ BRYAN STEVEN. 1425493.
PROCESOS DE COSTOS II. CARLOS ALBERTO ANGEL URUEA
UNIVERSIDAD DEL VALLE - FCA - CONTADURIA PBLICA.
RELATORIA THE EXECUTION PREMIUM.
Robert S. Kaplan, David P. Norton
OBJETIVO GENERAL.
Dar a conocer los planteamientos realizados por los autores Kaplan y Norton al respecto de
la gestin de la estrategia bajo el sistema integral que plantea Execution Premium.
OBJETIVOS ESPECIFICOS.
Presentar los planteamientos generados desde Kaplan y Norton para la gestin de
la estrategia.
Exponer las etapas que debe seguir la organizacin para realizar la ejecucin de la
estrategia.
Identificar la influencia de la gestin de la estrategia en los costos de la organizacin.

THE EXECUTION PREMIUM.

Ideas Principales.
Kaplan y Norton exponen en su texto la preocupacin por las empresas en las etapas de
ejecucin de las estrategias planteadas, la unin de las operaciones con la estrategia y la
integracin de las herramientas de gestin.
Se presenta que las organizaciones tienen herramientas de gestin que permiten
determinar estrategias para mejorar la calidad, los procesos y los sistemas de costos
basado en las actividades. Sin embargo las empresas presentan debilidades en el control
y el seguimiento de los planes de ejecucin para llevar a cabo las estrategias propuestas.
En este sentido, Kaplan y Norton presentan un sistema integral de gestin de circuito
cerrado identificando etapas donde las organizaciones integran herramientas de gestin
para generar la ejecucin de la estrategia.
Las etapas se presentan a continuacin:
1. Desarrollo de la estrategia: Se plantea 3 procesos importantes para el desarrollo de
la estrategia, donde la compaa debe clarificar la misin, visin y valores orientadores
del desarrollo del objeto. Luego realizar el anlisis estratgico donde se generan
anlisis interno, externo cercano y externo lejano; esto permite crear la Matriz DAFO e
identificar los puntos estratgicos sobre los cuales la empresa formula la estrategia, el
cul es el ltimo paso, donde por medio de diferentes metodologas y enfoques, la
 empresa crea estrategias y declara los rubros estratgicos para cada punto. Se debe
tener en cuenta que el equipo directivo de la compaa debe reunirse a evaluar la
estrategia e identificar el nuevo entorno de creacin de la estrategia e implementar
mejoras incrementales, en casos que la estrategia siga vigente, o desarrollar la
estrategia transformacional, para las estrategias que despus de un tiempo se
identifique la perdida de vigencia.

2. Planificar la estrategia: De acuerdo a Norton y Kaplan se debe traducir la estrategia

en un mapa estratgico, los cuales deben estar basados en lneas estratgicas con
objetivos relacionados que describan cmo debe crearse valor dentro de cada lnea;
adems se deben seleccionar indicadores, que le van a permitir a la organizacin medir
sus procesos u operaciones con el fin de poder tener una idea ms clara, una vez
establecidos los indicadores BSC, se deben establecer metas para estos los
indicadores, las cuales pueden estar fragmentadas en metas para cada lnea y son un
punto al que se desea llegar, una vez establecidas las metas se deben asignar las
brechas de valor para cada lnea, que son la distancia entre donde se est y a donde
se quiere llegar.
Una vez traducida la estrategia en un mapa estratgico, se debe seguir con las
iniciativas estratgicas, estas iniciativas colocan a la organizacin en el camino a la
implantacin de la estrategia. Las organizaciones utilizan tres procesos para
seleccionar y gestionar su portafolio de iniciativas estratgicas, las cuales son:
1. Eleccin de iniciativas estratgicas: En este proceso se deben identificar,
clasificar y seleccionar nuevas iniciativas estratgicas para cada lnea
estratgica.
2. Financiacin de la estrategia: En este proceso es necesario conseguir los
recursos para financiar la estrategia que se desea implementar, por tanto, se
considera importante una partida autorizada y separada (STRATEX), que haga
parte del presupuesto de la empresa y no se vea afectado por las presiones de
corto plazo para reducir costos y restringir gastos.
3. Establecimiento de las responsabilidades: En este proceso se asignan
responsables, donde, cada lnea estratgica debe contar con un lder o dos que
sern los dueos de las lneas, quienes tendrn a cargo un equipo (equipo
de lnea), estos equipos tienen la responsabilidad de financiar e identificar las
iniciativas necesarias para la ejecucin la estrategia de la lnea y de supervisar
el desempeo de las mismas.

3. Alinear la organizacin: El alineamiento de la organizacin es importante debido al

aporte que la estrategia de cada unidad y de cada empleado puede contribuir al logro
de la estrategia corporativa.
La alineacin de las unidades de negocio se da desde el despliegue del Balanced
Scorecard a cada unidad y la sinergia de cada enfoque del mapa estratgico en estas
unidades con los enfoques y la estrategia organizativa. La integracin vertical permite
una retroalimentacin de abajo hacia arriba de los objetivos estratgicos y el
cumplimiento de los mismos, desde los departamentos, reas y lneas hasta la
organizacin como un todo y la integracin vertical la comunicacin entre otras reas
para la sinergia entre todas las actividades de la organizacin encaminadas en la
estrategia organizacional.
Desde las unidades de soporte que no estn en una unidad de negocio sino que tienen
operaciones en varias unidades, se determina la contribucin de las mimas a las
unidades de negocio y a la organizacin.
 Integrar a los empleados tambin es importante para el cumplimiento de la estrategia,
debido a que en ellos reposa la parte operativa y el conocimiento, para esto hay que
promover entre los empleados el conocimiento de la estrategia y la apropiacin de la
misma por parte de los empleados.

4. Planificar operaciones: Segn Kaplan para planificar las operaciones se debe tener
en cuenta que existe una relacin entre la estrategia a largo plazo y los procesos diarios
del negocio; es por eso que Kaplan propone que los mapas estratgicos dejan ver
cules son los procesos claves de la estrategia que le permiten a la compaa ser
innovadores y sobresalir en el mercado, pero acompaando a los procesos claves de
la estrategia deben estar los procesos vitales que son entendidos como aquello
procesos rutinarios y necesarios para el xito de la compaa (liquidacin de nmina,
mantenimientos, EE.FF), dichos procesos vitales deben ser mejorados para alcanzar
los objetivos estratgicos de la entidad.
Planificar las operaciones requiere de una inversin de recursos, Kaplan y Norton
proponen un marco de planificacin financiera que no solo se basa en un presupuesto
sino tambin en la aplicacin de un modelo de costos impulsado por el tiempo. Dicho
marco consta de una proyeccin de ventas, un plan de capacidad de los recursos y un
presupuesto operativo y de capital.
5. Controlar y aprender: Una vez definida, planificada y relacionada la estrategia con un
plan operativo amplio, la empresa comienza a ejecutarlo, Controla los resultados del
desempeo y acta para mejorar las operaciones y estrategias sobre la nueva
informacin y el aprendizaje.

Reuniones de Revisin de la Estrategia y las Operaciones.Las empresas la utilizan

para examinar el desempeo de los departamentos y las funciones para resolver
problemas nuevos o persistentes, Se discute que est funcionando y que no, para
alinear la ejecucin, se evala el progreso y las barreras que se interponen en las
estrategias. Se separa en dos tipos de reuniones:

1. Reuniones de Revisin de las Operaciones: Evala el desempeo de las

operaciones a corto plazo, da respuesta a problemas que han surgido
recientemente y que requieren atencin, deben ser reuniones breves, altamente
focalizadas y orientadas a la accin, la frecuencia debe depender del ciclo
operativo del departamento del negocio la rapidez con la que se desea responder
a los datos.
2. Reuniones de Revisin de la Estrategia: Se renen los miembros lderes de la
unidad de negocio, con el fin de evaluar el progreso de la estrategia y discutir los
indicadores de la unidad, sobre operaciones especialmente importantes y
multifuncionales, Se focalizan en analizar si la ejecucin est encaminada, e
identificar los riesgos para llevar al xito la ejecucin de la estrategia y la detencin
de los problemas de implantacin y el por qu se produjeron. Su frecuencia es por
lo regular de una vez al mes hasta trimestral. Se requiere asistencia obligatoria,
comenzar y finalizar con puntualidad.

6. Probar y adaptar: Adicional a las seis etapas del sistema integral de gestin de circuito
cerrado, Kaplan y Norton en su libro mencionan que es necesario que la administracin
realice tres tipos de reuniones, las cuales se describen a continuacin:
1. Reuniones de revisin de las operaciones.
2. Reuniones de revisin de la estrategia.
 3. Reuniones para probar y adaptar la estrategia: es un hecho que a pesar que
una organizacin tenga una bien estructurada estrategia, un buen mapa
estratgico y apliquen el balanced scorecard, es incierto que la estrategia tenga
xito, ya que esta fue basada en suposiciones e hiptesis, las cuales por los
entornos cambiantes en las que se mueven las organizaciones no siempre pueden
ser validas, motivo por el cual es necesario tener reuniones para probar y adaptar
la estratgica, estas reuniones que se deben realizar como mnimo anualmente
consiste en utilizar tcnicas de anlisis como son PESTEL, DAFO, anlisis de
posicionamiento estratgico, anlisis de competidores y las cinco fuerzas de la
industria, todo para determinar los defectos o discontinuidades en las estrategias
que puedan impedir la consecucin de los objetivos organizacionales, sea que
estas reuniones se encargan de revisar y supervisar la eficacia de la
implementacin de los planes o estrategias de la organizacin, permitiendo a los
directivos modificar las estrategia diseada o descartarla para darle paso a unas
nueva.
Por ltimo, los autores reconocen que las organizaciones en la bsqueda de implementar
todas las herramientas de gestin individuales presentadas en el libro, fracasan en su
integracin, dicho de otra manera, en las organizaciones implementar de manera conjunta
las seis etapas del sistema integral para relacionar la estrategia con las operaciones ha
presentado una gran variedad de retos, ante esto los autores evidenciaron que las
entidades dan solucin a este problema optado por crear una oficina encargada de integrar
las herramientas de gestin, la cual se le denomina como oficina de gestin estratgica,
esta oficina coordina las actividades de las funciones y las unidades de negocio para alinear
la estrategia con las operaciones de la entidad, aunque esta no es la encargada de disear
las estrategias si debe rendir cuentas del desarrollo y ejecucin de estas en cada una de
las seis fases expuestas en el libro y aunque la responsabilidad del xito en la
implementacin de la estrategia recae en el gerente general (CEO), la oficina de gestin
estratgica es un facilitador que optimiza la implementacin y supervisin de las estrategias.
Incidencia en los costos.
En el libro The Execution Premium Kaplan propone un nuevo sistema de Costeo que es
similar al costeo ABC pero este tiene en cuenta en realidad el tiempo que los trabajadores
le dedican a cada actividad dicho modelo de costos impulsado por el tiempo deja ver cules
son los tiempos muertos que tienen los trabajadores de la entidad, de modo que ayuda a
los gerentes a realizar mejores planes para administrar de forma ms eficiente el tiempo.
Anlisis Crtico.
Consideramos que los autores basndose en su experiencia y conocimientos, suministran
un modelo bastante lgico y eficiente de las caractersticas que deben tener cada una de
las reuniones organizadas por la administracin en la bsqueda de cumplir con los objetivos
organizacionales, y aunque su metodologa es bastante eficiente en lo que respeta a las
reuniones y a la creacin de la oficina de gestin estratgica, es bastante evidente que
presentara grandes inconvenientes aplicarlas en las pequeas y mediana organizaciones
en un entorno como el de Colombia, en donde la planeacin y la diseo de estrategias
integrales no tienen un papel tan preponderante, entre los muchos factores que impediran
que este tipo de organizaciones adopten este modelo se podra decir que el principal son
los costos adicionales que tendran que asumir las entidades.
 CONCLUSIN
Actualmente se cuenta con eficientes formas de anlisis que permite a las compaas
conocer las necesidades internas y externas para generar estrategias que ayuden al
desarrollo de la organizacin, sin embargo la ejecucin de esta estrategia se queda corta y
no logra los objetivos planteados.
La utilizacin de las herramientas como Balance Scorecard, Mapa estratgico, Matriz
DAFO, entre otros, bajo el sistema de gestin de la estrategia que proponen Norton y
Kaplan, permite que la organizacin ejecute la estrategia de manera eficiente y que todas
las reas, departamentos y empleados de la organizacin contribuyan en la misma.

BIBLIOGRAFIA.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). The execution premium. Barcelona: Deusto.

PREGUNTAS.
Mencione las 6 etapas del sistema de gestin para integrar las estrategias y
las operaciones propuesto por Kaplan y Norton.
R//
1. Desarrollo de Estrategia
2. Planificar Estrategia
3. Alinear a la Organizacin
4. Planificar Operaciones
5. Controlar y Aprender
6. Probar y Adaptar
Mencione las perspectivas del Balanced Scorecard, que deben tener en cuenta
las compaas en su estrategia.
R//
Enfoque Financiero
Enfoque Del Cliente
Enfoque de los Procesos
Enfoque Del Crecimiento