ANÁLISIS DE UN CASO DE

COMUNICACIÓN DE CRISIS

COMUNICACIÓN DE CRISIS 2022/2023

Hecho por:
Álvaro de Andrés Ayuso
Paula de la Calle Florido
Anakarina Duarte Colmenares
ÍNDICE

1. Introducción........................................................................................................... 3
2. Descripción de la Crisis........................................................................................ 3
3. Tipo de crisis..........................................................................................................5
4. Características de la Crisis...................................................................................6
5. Fases de la Crisis.................................................................................................. 7
6. Modelos Aplicados................................................................................................ 8
7. Gestión de la crisis..............................................................................................10
8. Plan de comunicación.........................................................................................10
9. Post-crisis............................................................................................................ 12
10. Qué hubiéramos hecho nosotros.................................................................... 13
11. Conclusiones..................................................................................................... 13
12. Referencias........................................................................................................ 15

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 1. Introducción

En el siguiente trabajo vamos a comentar una crisis pasada por la marca Garnier del
año 2014, que a día de hoy sigue afectando a su reputación. Fue muy polémica y
viral, ya que tocaba temas políticos y sensibles en ese momento.

Hablamos de un contexto de guerra entre Israel y Hamás, en la franja de Gaza.

Stand With Us, una organización sin ánimo de lucro publicó en Facebook unas
fotografías de 5 mujeres militares posando con productos cosméticos de la marca
Garnier. La imagen se viralizó a gran velocidad, cubriendo de críticas el post hacia la
compañía, así como llamamientos al boicot. La reacción de la marca fue
considerada tardía, escueta y confusa, lo que se interpreta como una mala gestión
de crisis.

Es un importante caso de crisis de reputación, pues ese mismo año también

entraron en una polémica con el grupo L’Oreal (grupo al que pertenece Garnier) a
causa de la publicación de una fotografía de Axelle Despiegelaere, una modelo
belga, posando con un arma y un antílope Oryx muerto.

Las reacciones y actuaciones por parte de la marca del grupo L’Oreal como
responsables de los desastres dentro de la empresa no han estado acertadas, al
menos durante ese año.

2. Descripción de la Crisis

La marca Garnier, propiedad de L'oréal, se encontró involucrada en una controversia

durante el conflicto bélico entre Israel y Hamas en la Franja de Gaza en 2014. La
organización sin fines de lucro “Stand With Us” el 31 de julio del mismo año, publicó
una imagen en Facebook de 5 mujeres del ejército israelí sonriendo con productos
de belleza Garnier (champú, jabones faciales, desodorantes, entre otros) y
agradecieron a la marca por la donación con el mensaje:

“Nos sentimos honrados de poder entregar estos paquetes a nuestras queridas

mujeres luchadoras. Han recibido, incluso, jabones de cara y minerales para que
puedan seguir cuidándose mientras defienden el país. Gracias a Garnier Israel por
la increíble donación” (Traducción al español de la publicación original).

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 Imagen 1: Imagen publicada en el Facebook de “Stand With Us”
Fuente: Captura de Pantalla de Huffpost

Esto provocó muchas críticas y un llamado al boicot con el hashtag #BoicotGarnier y

#YoNoComproGarnier por redes sociales, sobre todo en Twitter, con comentarios
como:

Imagen 2 y 3: Tweets de algunos usuarios con la publicación de “Stand With Us”

Fuente: Captura de pantalla de Twitter

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Como podemos ver, esto no solo afectaba a la marca en la filial local sino, a todas
del mundo. Garnier a raíz de la crisis, ha hecho una exclusiva para el IBTimes UK
en la cual aseguró que la marca no se involucra en conflictos o asuntos políticos y
que desaprobaba la iniciativa realizada por la distribuidora local. A su vez, emitieron
una disculpa para los que se hayan podido ofender por esta acción.

3. Tipo de crisis

- En función de la naturaleza de los acontecimientos:

Es un tipo de crisis subjetiva, ya que es causada por una percepción equivocada y

un estado de opinión del público. El boicot nace a raíz de los comentarios en las
redes, generados por factores psicológicos y emocionales, en lugar de factores
tangibles.

Por otro lado, podemos decir que es una crisis interna, ya que en cierta manera
tiene su origen en el interior de la organización. Si bien es cierto que la marca no
conocía directamente esta acción, al final afecta a todos los departamentos y equipo
de Garnier Israel.

- Según el momento

El momento temporal en el que se ubica el suceso es en plena crisis, no existe algo

previo sino que el detonante es la publicación de la fotografía de las mujeres
militares con el producto.

- Según su nivel de gravedad

Atendiendo al símil del semáforo, podríamos considerar esta crisis "amarilla”, pues
no sólo involucra la reputación de la marca, sino también, aspectos políticos.

- Según sus efectos:

Podríamos considerar la crisis como inmediata pues, a pesar de que es una

campaña elaborada por la distribuidora local de la empresa en Israel, en cierta
manera pilla por sorpresa las reacciones de los usuarios en Internet consiguiendo el
efecto contrario al que pretendía. Además, la crisis nació como una decisión de

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Stand With Us junto con la distribuidora, sin consensuar con la marca global, lo que
afectó directamente a la marca en todo el mundo sin aviso previo.

- El punto de vista de los medios de comunicación:

Es una noticia completamente mediática. Fue viral en Facebook a través del usuario
Stand With Us obteniendo un gran alcance y numerosos comentarios, que
posteriormente se convirtieron en un boicot.

Que esta noticia hubiera destacado negativamente en Facebook y estallara de tal

manera en los usuarios, fue porque ocurrió un fallo en la gestión inicial del conflicto,
creando un foco de interés en los medios de comunicación y llevando la crisis a un
escenario público.

- Una crisis evitable:

Este suceso fue totalmente evitable por la distribuidora actuando en nombre de la

marca. Trataron de hacer una “buena acción" enviando productos como buenos
solidarios, cuando en realidad lo que les faltaba eran las necesidades básicas.
Emplearon su imagen para hacer publicidad y aspectos sociales en un momento
que no convenía, y era de esperar que los usuarios reaccionaran de la forma en que
lo hicieron. Además, no fue suficiente con crear por ellos mismos la crisis,
posteriormente no supieron frenarla.

4. Características de la Crisis

En primer lugar, la crisis fue un factor sorpresa, sin el anuncio previo de su llegada.
Los departamentos de marketing de Garnier Israel desconocían que Stand With Us
fuese a actuar “a sus espaldas”, creando una crisis sorpresa con las que no se
sentían responsables. A mayores, esta crisis afecta a nivel global de la empresa,
afectando a la reputación de la empresa en los demás países.

Como hemos mencionado anteriormente, supuso una amenaza para las demás
empresas ubicadas en las distintas sedes del mundo. La reputación es de Garnier,
y si todos actúan bajo ese nombre, la amenaza es para todos.

Por esto mismo, también se produce una desestabilización, una ruptura del
equilibrio dentro de las organizaciones alterando el funcionamiento normal de sus

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procedimientos. Esto es, que la falta de comunicación entre la empresa dio lugar a
que ningún público interno conociera su actuación.

Por otro lado, podemos decir que tiene un carácter único, como todas las crisis. El
hecho de aprovechar la situación bélica y conflictiva de un país para el beneficio de
una marca pocas veces habrá sucedido.

Finalmente, podemos destacar que es un desafío para la imagen de la organización.

La imagen y reputación son los valores intangibles susceptibles de salir lastimados
ante una situación de crisis, y en este caso han sido afectados de lleno. Los
objetivos de una comunicación de crisis se perfilan observando las medidas que
minimicen los efectos negativos sobre estos valores, y no sólo no han sabido
solucionar la crisis, sino que a día de hoy sigue estando presente en su historial.

5. Fases de la Crisis

- No crisis: El verano de 2014 se presentaba en un contexto bélico debido al

Conflicto entre la Franja de Gaza e Israel. Más de mil ochocientos palestinos
habían fallecido y otros más de diez mil habían resultado heridos durante la
Operación Margen Protector, iniciada el 8 de julio del mismo año. El mundo
se hallaba afligido y clamaba por el fin de la guerra. Justo en el momento en
el que explotó la crisis de Garnier, Israel y Palestina se encontraban en una
tregua muy tensa.

- Precrisis: La crisis empieza a manifestarse. La organización sin ánimo de

lucro “Stand With Us” tenía en este contexto la función de comunicar a la
sociedad las novedades del conflicto y apoyar a la nación israelí. Además,
pretendía luchar contra el extremismo y el antisemitismo. Fue un fatídico 31
de julio cuando la asociación publicó una instantánea en la que aparecía un
grupo de mujeres pertenecientes al ejército de Israel posando con un lote de
medio millar de productos de belleza de la marca Garnier. En el texto que
acompañaba a la foto, se agradecía a Garnier Israel por la donación. Los
comentarios no se hicieron esperar y se pasó de la precrisis a la crisis en
seguida.

- Crisis: Hemos podido dividir la crisis en dos fases diferentes.

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 § Fase aguda: Las reacciones no se hicieron de rogar. La publicación
original tuvo alrededor de 12.000 “me gusta” y más de 20.000
compartidos, acompañados de otros miles de críticas a la marca. La
opinión pública se fundamentaba en un sentir de tristeza y pesar,
alegando que los ciudadanos de Palestina no tienen ni los mínimos
básicos mientras se “derrocha” y se proporcionan lujos al ejército de
Israel. Además del aluvión de críticas, se empezaron movimientos de
boicot hacia Garnier a nivel mundial, con un alcance conjunto de cerca
de 200.000 impactos. La reputación de Garnier se encontraba en
entredicho.

§ Fase crónica: El boicot a la compañía estaba siendo apoyado por

miles de personas. Cuando una semana después las aguas estaban
empezando a calmarse (pero con Garnier aún en el ojo del huracán),
la compañía se manifestó. Fue Kari Kerr, la directora de comunicación
de la marca, la que manifestó que Garnier seguía una serie de valores
y no se involucraba en cuestiones bélicas o políticas. En España, se
emitió una exclusiva en el foro “Enfemenino”, similar al comunicado
publicado en su página internacional. Seguramente la Garnier no se
manifestó en RRSS para evitar un posible efecto negativo que éste
pudiera generar.

- Postcrisis: Esta fase se desarrollará en profundidad en los siguientes

apartados.

6. Modelos Aplicados

Consideramos que la empresa Garnier ha utilizado el Modelo de las 7 Capas o

Layered de Hurd. En vista de que esto fue una crisis no anticipada, pudiéramos
esperar que se haya utilizado este modelo para poder gestionarla. Sin embargo,
tardaron mucho tiempo en responder, por lo que nos lleva a pensar que tardaron
mucho con la gestión de ella:

1. Conectividad: como punto de partida, el equipo de crisis ha tenido que

reunirse para discutir sobre lo ocurrido.

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 2. Corrección de datos: la obtención de la información sobre los posibles daños
(en este caso, el boicot en redes sociales).
3. El filtrado: la información relevante para gestionar la crisis (en este caso, la
acción fue realizada por una distribuidora local de la empresa).
4. Elección de medios: han elegido como medios el periódico IBTimes UK y la
revista Enfemenino en España como medios de comunicación.
5. La memoria organizacional: para evitar futuras crisis.
6. Los valores: recordar la filosofía de empresa para establecer prioridades de la
crisis (algo que se colocó en el comunicado que sacó la empresa)
7. El proceso de grupo: la unificación de todos los elementos anteriores para ir a
la acción.

Por otro lado, por la respuesta tardía por parte de Garnier, consideramos que
también se pudo llevar a cabo el Modelo de Crisis Evitables y No Evitables por
González Herrero.

Para que se de este modelo, ocurrieron tres de las cuatro condiciones para que una
crisis evitable terminará en una:

● El problema se aborda una semana después (respuesta muy tarde).

● La cuestión se gestiona de forma defectuosa.
● En su respuesta, no se intenta ejercer un claro control de la situación.

Como se mencionó anteriormente, el conflicto era una crisis evitable, ya que si la

empresa hubiera tenido más comunicación o conocimiento sobre lo que hacen sus
distribuidores en diferentes países, podrían haber anticipado los posibles conflictos
potenciales al realizar la acción y, por ende, prevenirlo.

Ambos modelos son totalmente factibles para la gestión de esta crisis, al ser una
situación en la que no estaban preparados.

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 7. Gestión de la crisis

Una vez que salieron los comentarios en redes sociales, la directora de

comunicaciones de Garnier del momento, Kari Kerr, emitió una disculpa una semana
después de la acción (7 de agosto de 2014) en el periódico IBTimes UK. La disculpa
iba dirigida a las personas que habían sido ofendidas por la iniciativa y estableció
que la compañía no apoyaba la iniciativa realizada por un distribuidor local y no
quería que sus productos se utilicen para alguna futura campaña.

La empresa hace énfasis que la iniciativa fue hecha por una distribuidora de Garnier
en Israel y que fue manejada de forma interna sin consultar a la empresa. A su vez,
se menciona la filosofía que seguía la empresa relacionado con este caso.

Por otro lado, en España publicaron en “Enfemenino” (una revista de referencia en

el mundo de la mujer) para difundir su respuesta:

“Garnier tiene por norma no tomar partido en ningún conflicto ni en asuntos políticos.
Garnier se ha visto sorprendida al descubrir esta iniciativa a través de las redes
sociales.

Después de realizar las averiguaciones oportunas hemos podido constatar que se

trata de una acción unilateral que ha llevado a cabo una empresa de distribución
local mediante una remesa puntual de 500 productos aproximadamente.

Garnier desaprueba esta iniciativa estrictamente local y lamenta que alguno de sus
consumidores se haya podido sentir ofendido.” (Enfemenino, 2014).

8. Plan de comunicación

a. Investigación:

La empresa tuvo que haber recopilado toda la información sobre el conflicto que
estaba ocurriendo en Israel con Palestina y contactar con la distribuidora local para
obtener información de por parte de ellos sobre la iniciativa. Para poder gestionar la
crisis es necesario responder preguntas de tipo: ¿Qué ha ocurrido
exactamente? ¿Cómo y cuándo se han producido los hechos? y ¿Qué ha causado
estos hechos? ¿Qué ha fallado?.

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Con la información externa e interna obtenida, Garnier concluye que fue una acción
unilateral por parte de la distribuidora local y con ello, empieza a establecer una
estrategia. Por supuesto, hay que tener en cuenta que toda la investigación debe
hacerse lo más rápido posible.

b. Identificación de Públicos Prioritarios:

El público más afectado fueron los ciudadanos israelíes y los seguidores del
conflicto. Por ello, en la declaración de Garnier empezó con una disculpa hacia
estas personas. Sin embargo, esta se sintió un poco impersonal al ser tan breve.

Por otro lado, con respecto a los medios la empresa decidió seleccionar a unos
medios específicos para publicar su respuesta ante la crisis, concretamente IBTimes
UK y Eufemenino en España.

c. Instrumentos de Comunicación:

Como se ha mencionado anteriormente, la herramienta de comunicación con el

público que ha utilizado la empresa es el comunicado oficial, pero a través de un
portal externo: IBTimes UK y en España decidieron difundir su mensaje a través de
la revista “Enfemenino”.

Imagen 4: Publicación original de IBTimes UK con la respuesta de Garnier en 2014 (inglés)

Fuente: captura de pantalla propia

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Nos parece curioso que una empresa internacional como Garnier realizará una
exclusiva a través de un periódico de finanzas, lo cual quita seriedad y credibilidad a
la empresa.

d. Construcción del mensaje:

En este caso, la directora de comunicaciones de Garnier, Kari Kerr, explica la

situación de lo ocurrido y al decir que fue una acción unilateral de la distribuidora de
Israel, la empresa intenta minimizar la crisis (o al menos no mostrar que fue una
decisión por parte de ellos). Para ello, expresan sus valores como empresa, para
recalcar que es algo con lo que estarían en desacuerdo y el ente no tomó en cuenta
eso. A su vez, al decir que la distribuidora no les informó de esta iniciativa, muestran
que no tenían ningún tipo de control sobre la situación. Finalmente, la empresa se
disculpó con las personas ofendidas tomando en cuenta a su público.

9. Post-crisis

La compañía tardó una semana en responder públicamente a las acusaciones, lo

que fue considerado como una eternidad en la era digital en la que vivimos, y
cuando finalmente lo hizo, su respuesta fue insuficiente para la magnitud del
problema. Garnier tiene una estricta política de no involucrarse en cualquier conflicto
o cuestión política, y sus valores incluyen la paz y la armonía. Sin embargo, el boicot
ya era apoyado por miles de personas en ese momento, y sus consecuencias eran
evidentes en las redes sociales.

En España, Garnier eligió el portal Enfemenino, una referencia digital para el público
femenino y principal consumidor de la marca, para difundir su comunicado en
respuesta al boicot. La agencia de reputación online The Box Populi intentó obtener
más información sobre el comunicado de prensa a través del muro de Facebook de
Garnier, pero solo recibió silencio como respuesta.

En definitiva, la respuesta de la compañía ante la crisis se limitó a un intento de

evadir la responsabilidad y no fue adecuada para la magnitud del problema.
Además, la marca Garnier y L'Oreal se vieron atrapadas en una lógica de boicot
internacional hacia Israel y las marcas que tienen acuerdos comerciales con el país,
lo que afectó negativamente su reputación y su relación con los consumidores.

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 10. Qué hubiéramos hecho nosotros

La actuación de la empresa no fue ni rápida ni correcta.

En primer lugar, hubiéramos lanzado, en el momento en el que se desataron los

comentarios, un comunicado de prensa disculpándose como empresa y haciéndose
responsable de la crisis. Además, en este indicarían que se iniciaría una
investigación de los hechos.

Una vez investigado, se publicaría otro comunicado con los resultados, exponiendo
una vez más las disculpas y argumentos para la recuperación de imagen de Garnier.
Además, será donde indiquen que van a buscar otra distribuidora que sea más afín
a la filosofía de su empresa.

Por otro lado, deberían haber borrado inmediatamente la publicación de Facebook

contactando con las soldados israelíes para evitar la suma de comentarios
negativos que se alcanzaron así como los llamamientos al boicot de Garnier.

Demostraron que no tenían control con las distribuidoras y falta de comunicación

entre los diferentes departamentos de la empresa. Respecto a esto, se tomarían
medidas con la distribuidora local de Israel, planteando cambiar de empresa.

11. Conclusiones

Gestionar una crisis dentro de una institución o empresa es una tarea mucho más
difícil de lo que a priori un espectador externo podría pensar. Conlleva saber
administrar a contrarreloj toda serie de estímulos procedentes del interior y del
exterior de la corporación.

A nivel institución (en nuestro caso Garnier) hemos podido percibir lo complicado
que es ser una empresa tan grande con tantas líneas de actuación, ya que todas
tienen que remar en la misma dirección. Un error en una de ellas, como ha ocurrido
en este caso, no solo afecta a la sede de Israel, sino a la reputación de toda la
compañía y que la misma luego, tiene que trabajar para fortalecerla.

Algo que destacamos es que no solo hemos aprendido lo que se debe hacer cuando
estalla una crisis, sino también (e igual de importante) lo que definitivamente no

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habría que hacer bajo ningún concepto. En ocasiones nos puede parecer que la
solución es “tan obvia” que no se concibe como la medida adoptada puede ser tan
errónea.

A su vez, pudimos darnos cuenta la importancia del tiempo de respuesta y la

comunicación que se emplea para evitar que la crisis empeore. Como pudimos
observar, la crisis escaló por la tardía respuesta y la empresa no mostró una
posición de liderazgo ante el público. Es vital que se muestre empatía y
comprensión ante el mismo y consideramos que la marca no supo expresarlo de la
mejor manera. Hay que resaltar que la empresa debería continuar realizando
monitoreos y evaluaciones para confirmar que todos los involucrados y relaciones
de la empresa (como distribuidores locales) se encuentren en la misma página. No
dudamos, que Garnier aprenderá sobre esta experiencia para que no vuelva a pasar
en un futuro.

Nos ha sorprendido que siendo estudiantes que todavía no hemos alcanzado el

último año de carrera, contemos con las herramientas y conocimientos suficientes
como para haber gestionado la crisis de una mejor manera que la empleada por los
directivos de Garnier. Esto nos ha permitido observar que puede que no estemos
tan “verdes” como pensamos en determinados ámbitos de cara a un futuro laboral
(no muy lejano), y que, en este caso en concreto, podríamos haber puesto mejor
remedio que la empresa.

En definitiva, nos ha gustado realizar el trabajo propuesto. Se aleja de los proyectos

típicos de análisis, ya que aquí poseíamos muchas más herramientas y
clasificaciones para examinar la actuación meticulosamente. Además, hemos
disfrutado saliendo del típico “análisis de un caso de éxito” en nuestra elección, ya
que siempre se suele estudiar a aquellos que han triunfado, y trabajar con los que,
de alguna manera, “han fracasado”, también nos permite aprender incluso más.

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 12. Referencias

Bermingham, F. (2014, 8 agosto). Gaza Strip: Garnier Apologises for Donating

«Girly» Care Packages to Female IDF Soldiers. International Business Times UK.

https://www.ibtimes.co.uk/gaza-strip-garnier-apologises-donating-girly-care-package

s-female-idf-soldiers-1460386

Cvn, & Cvn. (2014, 7 agosto). Garnier «desaprueba» el envío de cosméticos a

soldados israelíes. El Ciudadano.

https://www.elciudadano.com/especiales/conflicto-en-gaza/garnier-desaprueba-el-en

vio-de-cosmeticos-a-soldados-israelies/08/07/

Expok. (2014). Crisis de imagen: Garnier se sube al conflicto en la franja de Gaza.

ExpokNews.

https://www.expoknews.com/crisis-de-imagen-garnier-se-sube-al-conflicto-en-la-franj

a-de-gaza/

López Menacho, J. (2018). SOS: 25 Casos para Superar una Crisis de Reputación

Digital [Medio Digital]. https://elibro.net/es/ereader/uva/59154

Porcel, M. (2014, 5 agosto). Mujeres soldados de Israel posan con productos

regalados por Garnier y provocan un boicot (FOTOS). ElHuffPost.

https://www.huffingtonpost.es/2014/08/05/soldados-israel-garnier_n_5650346.html

Saul, H. (2014, 11 agosto). Israel-Gaza conflict: Garnier apologises after «girly» care

packages. The Independent.

https://www.independent.co.uk/news/world/middle-east/israelgaza-conflict-garnier-ap

ologises-after-girly-care-packages-sent-to-female-idf-soldiers-sparks-threats-to-boyc

ott-company-9658876.html

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