CASOS DE CRISIS EMPRESARIALES

Las principales actividades a las que debe dedicarse el mximo responsable de una empresa son la
planificacin estratgica y la comunicacin. La realidad es que tan slo, y en el mejor de los casos, el mximo
dirigente de la organizacin se dedica al primer supuesto. El segundo, el de la comunicacin, todava sigue
siendo ciencia ficcin en muchas compaas, que reducen su actividad a varias notas de prensa al ao, una
comida con periodistas, la organizacin de un evento o la insercin publicitaria en algn medio.
La comunicacin es una herramienta bsica en la gestin de cualquier compaa, por lo que stas deberan
contar con profesionales especializados que conozcan los entresijos y el lenguaje especfico de la
comunicacin empresarial y corporativa. Pocos discuten hoy da la importancia de un director financiero, de un
director de marketing o de produccin en cualquier organizacin medianamente profesionalizada, pero son
tambin pocas las empresas que reconocen la necesidad y el valor de una buena estrategia de comunicacin.
El 95 por ciento de las empresas, tarde o temprano, suelen sufrir una crisis a lo largo de su existencia con
efectos negativos en su imagen pblica, en su credibilidad y, tambin en su cuenta de resultados. Pero tan
slo el 10 por ciento de las compaas que padecen algn problema grave aprovechan esta circunstancia para
corregir errores, sacar conclusiones y, adems, salir fortalecidas.
Cmo prepararnos para algo que no sabemos cundo, cmo ni dnde ocurrir? Prevencin es la palabra
clave. Prevencin significa tener todos los escenarios posibles planteados y planificados las actuaciones en
funcin de estos distintos posibles escenarios. Prevencin significa no dejar la gestin a la improvisacin o a
las ideas brillantes del momento del directivo de turno cuando una empresa se encuentra inmersa en una
crisis.
La mayora de las empresas, cuando tienen la crisis encima de la mesa, reaccionan con nerviosismo y sin
mtodo. Y, adems, tienden a no recapacitar, a buscar culpables, a no dejarse asesorar por las personas que
entienden y, por si fuera poco, a gestionar la crisis en solitario. La profesionalidad pasa por tener preparado, de
antemano, un equipo gestor de crisis y un manual de procedimientos donde se especifique qu se debe hacer,
quin debe hacerlo y cmo tiene que gestionarse.
Se debe evitar culpar a las vctimas, pedir dimisiones o buscar rpidamente un responsable de lo ocurrido sin
contrastar las informaciones y anteponiendo otro tipo de intereses antes que la verdad. Siempre se debe decir
la verdad. La mentira nunca es rentable y en toda situacin de crisis, tarde o temprano, se sabe la verdad. La
verdad, adems, genera siempre buena reputacin y a la posterior beneficios econmicos.
EJEMPLOS:
. HEINEKEN:
la marca de cerveza lanz un concurso de diseo de envases que, con unas bases un poco difusas,
autorizaba a la compaa a quedarse con los derechos de los diseos. Esta clusula fue denunciada por los
diseadores, tanto los que participaron como los que no, en la red como abusiva y, poco despus, en los
medios apareci una entrevista al director de marketing de Heineken en la que aseguraba que internet era un
medio para conseguir talento creativo de forma gratuita. La respuesta a estas declaraciones fue una pgina en
Facebook, 50.000 litros para la cultura, en la que, de forma creativa y humorstica, expresaban su
indignacin, adems de pedir 10 litros de cerveza Heineken gratis para celebrar actos relacionados con la
cultura.
La crisis podra haberse reparado con una comunicacin clara y efectiva los derechos de los participantes.
nombrado a un community manager desde que empez el concurso y no cuando la crisis ya apareci, y
acercndose a los perjudicados utilizando su propio lenguaje.
INDITEX: INDITEX S.A. es un grupo multinacional espaol de fabricacin y distribucin textil.
el grupo textil, con un resultado positivo neto de 1.700 millones de euros, ocupa la segunda posicin de
reputacin en Espaa en 2011. Pero una reciente acusacin de plagio a dos marcas del grupo, Stradivarius y
Bershka, acompaada de la publicacin en algunos medios online de los diseos copiados de ilustradores,
fotgrafos y bloggers provoc una crisis en la credibilidad de la compaa. El grupo respondi sacando del
mercado los diseos acusados de plagio y pidiendo perdn pblicamente.
A pesar de la situacin de crisis, Inditex se mantiene en los primeros puestos en las redes sociales, algo que
consigui explicando con claridad cmo se dirigen sus diseos, sacando rpidamente los productos del

mercado y disculpndose y gestionando sus marcas en las redes sociales con perfiles actualizados y una
estrategia de social media clara.
Cerca del 100% de las crisis que han sufrido las marcas en los Social Media son producidas por una deficiente
respuesta y gestin. Es importante monitorizar la red y dar solucin a posibles problemticas con la mayor
brevedad posible con tal de que no vaya a mayores.
TULIPN
es un ejemplo de empresas que se meten en los medios sociales sin tener una estrategia clara. La
compaa no supo reaccionar ante un error y su reputacin online se vio seriamente perjudicada.
La cuestin es que Margarina Tulipn public en su web una receta y la imagen de un blog sin previa
autorizacin ni consentimiento del autor. Adems aadieron un ingrediente que la recete original no llevaba:
margarina. La bloguera que haba inventado la receta public un post en su blog
(http://tartasprovocativas.blogspot.com/, ahora en http://www.marialunarillos.com/) contando lo ocurrido.
Qu hizo extremadamente mal la compaa?
Tulipn se dedic a eliminar la receta de su web cuando ya todo el dao estaba hecho y la noticia haba
extendido como la plvora. La marca no reaccion a tiempo y los usuarios pidieron explicaciones en su pgina
oficial de Facebook.
Con tal de no querer que no se propagara an ms la polmica decidieron deshabilitar los comentarios en el
muro, no permitiendo el derecho de expresin en un canal que ellos mismos haban creado para tal fin.
Cmo lo solucionaron?
A grandes males, grandes remedios: finalmente Tulipn pidi disculpas desde sus medios oficiales:
Queridos seguidores de Tulipn, os queremos pedir nuestras ms sinceras disculpas. Por un error humano se
han publicado algunas imgenes de las que no se ha informado correctamente del uso de la mismas.
Rogamos de nuevo nos disculpis, estamos revisando todas las fotografas y en breve esperamos poder
subsanar este error. Muchas gracias
El pedir perdn a sus usuarios fue un acierto. Adems, contactaron personalmente (va telefnica) con la
bloguera en cuestin para ofrecerles sus disculpas.

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BOEING

Boeing

Empresa
Boeing, es una empresa aeronutica y de defensa, es el mayor fabricante de aviones comerciales y uno de los
ms importantes constructores de equipos aeroespaciales del mundo. Wikipedia
Fundador: William E. Boeing
Fundacin: 15 de julio de 1916, Seattle, Washington, Estados Unidos

Este caso es, si ms no, peculiar. Un nio de 8 aos decidi hacer un dibujo de un avin de la compaa
Boeing y la envi a la compaa. Pasado cierto tiempo la empresa se dirigi a tal personajillo de la siguiente
manera:
Al igual que muchas otras grandes empresas, no aceptamos ideas no solicitadas. La experiencia ha
demostrado que la mayora de las ideas ya han sido considerado por nuestros ingenieros y no puede haber
consecuencias no intencionadas de la simple aceptacin de estas ideas. El tiempo, costos y riesgos
involucrados en el procesamiento de ellas, no justifican los beneficios obtenidos.
El padre del nio, publicista, decidi mover el tema desde su blog personal y su cuenta en Twitter (coincidiendo
adems de que Boeing estrenaba su perfil en dicha plataforma). Las quejas fueron incesantes y se propagaron
de forma exponencial. Finalmente Todd Blecher (uno de los administradores de la cuenta de la empresa en
Twitter) decidi recoger todas las quejas, reconocer su error y ofrecer una respuesta ms o menos correcta.
. TOYOTA

Las anomalas que experimentaron algunos modelos de Toyota en 2010 llevaron a una grave crisis
de la compaa, que ya haba logrado posicionarse en el mercado estadounidense como fabricante
de coches fiables. A pesar de la revisin de los modelos en los que se detect el problema con el
acelerador, los consumidores empezaron a denunciar la situacin, que tuvo como desenlace la
muerte de cuatro pasajeros en un accidente de trfico provocado por estos defectos de fbrica, Sin
embargo, la NHTSA ha logrado verificar que slo uno de esos choques mortales fue causado por un

problema del vehculo, segn informacin provista por la agencia a la Academia Nacional de Ciencias de
EE.UU. Se determin que el accidente, que tuvo lugar el 28 de agosto del ao pasado y en el que
murieron un polica de California y tres pasajeros de un Lexus, se debi a una alfombrilla que atasc el
pedal del acelerador.
Toyota ha llamado a revisin ms de ocho millones de autos en todo el mundo para corregir los problemas
con las alfombras y los pedales.
Toyota, en lugar de ofrecer toda la informacin posible a clientes, medios y accionistas, intent tapar la
situacin, creando una crisis de reputacin que provoc un balance negativo de unos 2.000 millones de euros
y una cada precipitada de sus acciones.
Para solucionar una crisis as, Toyota tendra que haberse anticipado, designando a una persona que hablara
sobre el problema en nombre de la empresa, creando un flujo de informacin constante sobre la situacin, no
ocultando nada en las conversaciones que se generaban y abandonando la arrogancia para poder escuchar a
sus clientes.
. NESTL:
En 1988 Nestl compr la compaa y decidi lanzar Kit Kat a otros mercados internacionales. El producto se
comercializa
en Reino
Unido, Estados
Unidos (por Hershey's),Canad, Europa, Australia, Nueva
Zelanda, Uruguay, Japn, China, Malasia, Paraguay, Turqua, India, Sudamrica, Sudfrica entre otras regiones y
pases.
Greenpeace, preocupado por la deforestacin de los bosques en Indonesia, public una noticia en un vdeo en
la que informaba de que las barritas de Kit Kat se fabricaban con aceite de palma de estos bosques, hbitat del
orangutn con mayor peligro de extincin del pas. Nestl, al no reconocer la realidad, provoc una llamativa
campaa de social media en su contra. A pesar de los comentarios y acciones de los consumidores, Nestl
mantuvo su posicin, e incluso empez a eliminar todos los comentarios que hablaban del tema. Una reaccin
que provoc que los usuarios se unieran y atacaran los perfiles de Nestl.
El 18 de Marzo la multinacional suiza consigui que YouTube retirara el video alegando uso indebido de su
marca registrada y public en su pgina de Facebook una entrada en la que deca a sus fans de que si
publicaban alguna modificacin de su logo borraran la publicacin.
A la mayora de los fans no les gusto la censura impuesta por Nestle, que en lugar de atender las quejas y
preguntas de sus seguidores respondi que tanto el logo como la pgina de Facebook son propiedad de la
empresa, por lo que nicamente Nestl fija las reglas de participacin y si alguien no est conforme es libre de
dejar de ser fan.
Tras dos das bajo el chaparrn y varios comunicados en su web, un representante de Nestl intent sin xito
calmar los nimos insinuando que la reaccin del pblico era desproporcionada, ya que no censuraban a todo
para permitir solo comentarios positivos. Finalmente, intent dar marcha atrs y pidi disculpas por los errores
cometidos y sus malas formas, anunciando que dejaran de eliminar los post de los fans, aunque no parece
que la situacin se haya calmado.
Independientemente de la veracidad o no de las crticas recibidas (que desconocemos), Nestl reaccion tarde
y mal, al no saber adaptar su mensaje a las reglas de etiqueta seguidas en las redes sociales.
Tampoco supo reconocer en la modificacin de su logo (prctica comn en Internet) una consolidacin de
su branding global. Pese a que en este caso fuera utilizado con connotaciones negativas, el que los
internautas modifiquen y difundan un logo est al alcance de muy pocas marcas (Nike, Puma, Google, Coca
Cola, etc). Si esta crisis se hubiera gestionado correctamente, sin intentar silenciar a sus fans ni prohibirles
adaptar el logo corporativo, Nestl podra haber sentado las bases de futuros xitos.
Una respuesta sincera y amplia hubiera contenido las crticas y en lugar de incentivarlas como sucedi con la
censura. Nestl no dio explicaciones satisfactorias cuando sus fans lo requirieron y no se disculparon hasta
que se vieron impotentes para contener la avalancha de crticas (casi una por minuto desde el inicio de la
crisis).
Cualquier empresa est expuesta a las crisis de comunicacin y la nica forma de superarlas y salir fortalecido
de ellas es asumir las crticas como normales, incluir su monitorizacin dentro de los procesos corporativos,
darles una respuesta adecuada mejorando nuestros servicios y satisfacer las expectativas de nuestro pblico
para generar confianza.
Domino's:

La foto tomada por un cliente, en la que aparecia una cucaracha en una pizza de la cadena Domino's Pizza, no
solo fue una imagen impactante y desagradable, sino que puso en evidencia los desajustes en los procesos
internos del negocio -tanto de limpieza y control de insumos as como en el mbito laboral- que terminaron en
el cierre temporal de la franquicia estadounidense en el Per.
Aunque las fallas de comunicacin fueron evidentes, este no fue el origen del problema en el caso
peruano, sino la mala gestin de la marca, la cual ya tena psimos antecedentes fuera del pas, apunta
Miguel Ugaz, experto en comunicacin estratgica. Solo basta mirar un video del 2009 en el que trabajadores
de la franquicia en Estados Unidos demuestran el poco cuidado en la higiene de los productos.
El hecho de que el de Dominos's Pizza sea, segn los expertos consultados, el primer caso en el pas en el
que el mal manejo de quejas lleva a una firma a cerrar temporalmente el 100% de su operacin en el Per,
demuestra con creces lo sensible que puede ser la atencin al cliente en este sector y lo peligroso de esperar
a que las quejas se desvanezcan por su cuenta.
En esa lnea, Ugaz seala que ante el reclamo del cliente que report la cucaracha en su pedido, Domino's
Pizza debi promover el dilogo entre la marca y el afectado desde el primer momento para controlar la
situacin. "Si se puede manejar esta situacin en el momento que ocurre y acercarte al cliente, pedirle
disculpas y actuar en consonancia con ello, se podra haber detenido el problema", acota.
Sin embargo, lejos de hacerlo, el denunciante comenta que un gerente de la cadena lo contact, no para
ofrecerle disculpas, sino para increparle el dao que le estaba haciendo a la marca, como si la presencia de un
insecto en un producto alimenticio fuera culpa del cliente y no de sus propios procesos.
LA SOLUCIN? Ante una crisis empresarial, es imprescindible actuar con rapidez y tener claro que lo
importante es no huir de los problemas. Inspirar confianza y credibilidad es la clave para que la imagen de la
empresa no se deteriore. Para conseguirlo, hemos recogido una serie de puntos bsicos que deben ser
tenidos en cuenta antes, durante y despus de la crisis:
Un buen plan de comunicacin es fundamental para dar a conocer la compaa y ganarnos la confianza de
clientes y consumidores. Organiza campaas de publicidad y relaciones pblicas, haz contactos con los
medios de comunicacin
Detecta los problemas a los que tu compaa puede enfrentarse en un futuro (accidente, huelga, quiebra, etc.)
mediante un autochequeo.
Elabora el Plan de Crisis, un manual en el que se recojan las medidas inmediatas a tomar ante los tipos ms
previsibles de emergencias.
Durante la crisis, organiza un Gabinete de crisis, compuesto por las personas que se van a hacer cargo de la
situacin: un alto ejecutivo de la compaa, un experto en el objeto de la empresa (el director tcnico), un
abogado y un asesor de comunicacin.
Designa un portavoz que d la cara, comunique la situacin y luego se desvincule de la empresa, de modo
que, pasada la crisis, nadie relacione al personaje con la marca.
Es imprescindible preparar un documento en el que se recojan las preguntas que pueden surgir y
las respuestas que, desde la empresa, se quieren ofrecer.
Pon en marcha el Plan de crisis, y no olvides mantener informados durante todo momento a empleados,
clientes y medios de comunicacin. Como no hay mal que por bien no venga, saca provecho de la crisis:
comprueba que el plan de crisis ha funcionado y complemntalo con simulacros. Adems, recuerda que una
crisis bien gestionada puede mejorar la imagen de la empresa.