CASO WALMART EN MXICO (2012)

El trabajo periodstico puso en evidencia cmo Walmart utiliz sobornos generalizados para
dominar el mercado mexicano. La investigacin tom 19 meses, en la que tanto Xanic, como su
compaero David Barstow, revisaron de manera minuciosa documentacin, analizaron testimonios
y obtuvieron conclusiones para entonces publicar el artculo en el New York Times.
De acuerdo a lo que encontraron, ejecutivos mexicanos de la cadena pagaron un soborno de 52
mil dlares para construir una sucursal en Teotihuacn.
La realidad es que como el caso de Walmart existen muchos en Mxico y lo triste es que esto ya
no provoque indignacin y mucho menos sorpresa entre quienes vivimos en este pas.
Visto desde la perspectiva de las Relaciones Pblicas, en su momento esto represent un
fuerte golpe para Walmart, lo que se traduce en una crisis que los asesores de la cadena tuvieron
que resolver y que seguramente no fue tarea fcil.
En primer lugar, el New York Times no es cualquier peridico, estamos hablando de un medio que
tiene alcances a nivel mundial, por lo que la noticia debi llegar a muchos rincones del mundo, por
lo que callar las voces, debi haber sido ms complicado.
De acuerdo a lo que coment la periodista, despus de haber publicado el reportaje, ningn
miembro de la organizacin se le acerc para intentar calmar las aguas, una de las tcticas ms
utilizadas en estos casos. Probablemente saban que este acercamiento podra resultarles
contraproducente, por lo que optaron por trabajar en los mensajes claves de sus voceros ante las
preguntas insistentes de la prensa.
Finalmente optaron por enviar un boletn, en el que comunicaban su negativa a dar comentarios
sobre los alegatos y acusaciones especficas. Que su prioridad era colaborar con la investigacin
y proteger la independencia de la misma.
En pocas palabras, se lavaron las manos y prefirieron no hablar, cosa que me parece inteligente
ya que literalmente cualquier declaracin podra ser utilizada en su contra.
Al final de cuentas, las crisis pasan y la gente se olvida de lo ocurrido. La cuestin en Relaciones
Pblicas es saber actuar rpida y efectivamente para aminorar los daos que stas puedan
provocar.
Para responder:
1. Las acciones de Walmart fueron correctas o incorrectas al ofrecer el soborno?
2. La forma en que reaccion Walmart fue apropiada?
3. Qu estrategia le hubieses recomendado al CEO de Walmart seguir para disminuir los
efectos de esta crisis?

CASO COCA-COLA ZERO

Durante la primera semana de enero de 2007 se comenz a ejecutar el ambicioso plan de
lanzamiento de Coca-Cola Zero y Yunes/SMA fue la agencia seleccionada por Coca Cola de
Argentina como la responsable de llevar a cabo las acciones para cuatro de sus seis franquicias
embotelladoras, en las ciudades cabeceras del interior del pas, como Crdoba, Rosario,
Tucumn, Salta, Mendoza, Baha Blanca, Trelew y Neuqun, entre otras.
La premisa fue sorprender en cada evento, buscando afianzar el concepto de comunicacin
definido para el producto: Lo que no esperabas. Para ello, el equipo creativo BTL de Yunes/SMA,
coordinado por Federico Bover, dise y ejecut ntegramente la accin de presentacin a
consumidores, comerciantes, fuerza de ventas y ejecutivos de la compaa. Se desarrollaron
experiencias audiovisuales en cines -un espacio no habitual para este tipo de presentaciones-,
conjugando perfomances de teatro negro, ambientaciones de luz negra, proyecciones multimedia
y la primera prueba de producto que devel la incgnita.
El lanzamiento de Coca-Cola Zero se completa con un innovador y creativo plan de sampling y
degustacin de producto que busca sorprender a los consumidores en ocasiones inesperadas en
los principales centros de veraneo del pas. Este plan se ejecuta simultneamente en 14
provincias durante toda la temporada.
As, grupos de actores abordan al target con recursos inesperados e inusuales, como mimos que
hablan, buzos emergiendo del agua, vendedores ambulantes simulados, camiones de caudales y
ambulancias repletas de producto, invitndolos a probar la Coca-Cola que no esperaban.

Para responder:
1.
2.
3.
4.

Identifica los medios de las relaciones pblicas usados por Coca-Cola

Cul de ellos consideras que fue el que gener mayor impacto? Por qu?
Consideras que la campaa realizada fue la mejor opcin?
Qu hubieras agregado o eliminado a la campaa implementada?

EL CASO NESTL (2010)

Nestl es el ltimo caso de crisis corporativa por una mala comunicacin en redes sociales. En
este post explicaremos desde su origen cmo se gest este desastre 2.0 y como podra haberse
evitado.
Sorprende que compaas multinacionales que invierten grandes cantidades en sus estrategias
Marketing aun no sean conscientes del cambio que las redes sociales han significado para la
comunicacin corporativa y de los riesgos derivados de intervenir en estos medios sin conocer y
respetar las reglas de etiqueta comnmente aceptadas por sus usuarios.
Todo empez el pasado 17 de marzo cuando Greenpeace public un informe en el que se dice
que Nestl utiliza aceite de palma procedente de Indonesia para elaborar sus productos y su
proveedor, Sinar Mas, incumple las leyes indonesias deforestando la selva y destruyendo el
hbitat de una especie protegida como los orangutanes.
Nestl respondi negando la acusacin y diciendo que su proveedor es Cargil, pero los
ecologistas, que afirman que Sinar Mas es, a su vez, el proveedor de Cargil, lanzaron una
campaa en Youtube, Twitter y Facebook invitando a los internautas a utilizar un logo modificado
de Kit-Kat con la palabra killer.
El 18 de Marzo la multinacional suiza consigui que Youtube retirara el video alegando uso
indebido de su marca registrada y public en su pgina de Facebook una entrada en la que deca
a sus fans de que si publicaban alguna modificacin de su logo borraran la publicacin.
A la mayora de los fans no les gusto la censura impuesta por Nestl, que en lugar de atender las
quejas y preguntas de sus seguidores respondi que tanto el logo como la pgina de Facebook
son propiedad de la empresa, por lo que nicamente Nestl fija las reglas de participacin y si
alguien no est conforme es libre de dejar de ser fan.
Esta actitud ha generado una ofensiva global contra la empresa suiza, tanto en grupos anti-Nestl
como Boycott Nestl, Can this orangutan get more fans than Nestl? o NESTL: Killer-Asesino
como en su propia pgina de facebook, que difunden listados de productos publicados durante
otra crisis de comunicacin ya superada relativa a los productos de alimentacin infantil.
Tras dos das bajo el chaparrn y varios comunicados en su web, un representante de Nestl
intent sin xito calmar los nimos insinuando que la reaccin del pblico era desproporcionada,
ya que no censuraban a todo para permitir solo comentarios positivos. Finalmente, intent dar
marcha atrs y pidi disculpas por los errores cometidos y sus malas formas, anunciando que
dejaran de eliminar los post de los fans, aunque no parece que la situacin se haya calmado.
Para responder:
1. Seale y enumere cules fueron los errores de la compaa ante las acusaciones de los
diversos pblicos
2. Cul hubiese sido su estrategia ante el ataque de Greenpeace?
3. Qu hubiera aconsejado a la empresa hacer o decir ante los comentarios en su pgina
oficial?
4. Las acciones implementadas a los dos das de la crisis, fueron oportunas? por qu?

CASO MATTEL
En 2007, Mattel tuvo un severo caso de Crisis, en el que se dijo que varios de sus juguetes
contenan plomo en la pintura, lo que ocasion que la marca retirara del mercado 14 de sus lneas
de productos.
El CEO Bob Eckert, actu realmente de manera casi inmediata, primero que nada asumi su
responsabilidad como empresa al haber pasado por alto el hacer primero un "estudio previo" de
los juguetes para verificar la calidad de los mismos, lo que provoc que ms tarde realizaran el
hecho del plomo en la pintura.
Las palabras que el Sr. Eckert dijo a la prensa fueron: "Pedimos disculpas a todas aquellas
personas que se vean afectadas con este retiro de productos, especialmente a aquellas personas
que los adquirieron. Nos damos cuenta que los padres nos han confiado lo ms preciado para
ellos, es por eso que reconocemos que esa confianza ha sido ganada; nuestro objetivo es corregir
este problema, mejorando nuestro sistema y manteniendo la confianza de las familias que nos
han permitido ser parte de sus vidas, actuando con responsabilidad y rapidez para manejar lo que
les preocupa.
Como muchos de ustedes, yo soy un padre y tanto ustedes como yo, nos preocupamos
profundamente por la seguridad de los nios; estoy muy decepcionado por el hecho
recientemente ocurrido. En cuanto a la pintura con plomo en nuestros productos, fue
consecuencia de que nuestros estndares fueron violados, fuimos defraudados, y a la vez,
nosotros los defraudamos a ustedes. En nombre de Mattel y sus casi 30.000 empleados, me
disculpo sinceramente, estamos haciendo todo lo posible para evitar que esto suceda de nuevo.
Hemos descubierto productos afectados adicionales a los ya retirados con anterioridad,
consecuentemente, muchos proveedores subcontratados ya no fabrican juguetes Mattel. Pedimos
nuevamente disculpas a todos los afectados y nos comprometemos a continuar prestando
especial atencin a la seguridad y a la calidad de nuestros juguetes"
Estas fueron las palabras del CEO de Mattel, las dijo en una conferencia de prensa, como
anteriormente se menciona, l, acept la responsabilidad de la marca, lo cual es afrontar la crisis,
o como quien dice "tomar al toro por los cuernos".
As mismo, el Vicepresidente Mundial Senior en Seguridad de Calidad de Mattel explic: "Le
hemos pedido a nuestros socios fabricantes que utilicen pinturas de proveedores aprobados y
certificados, que tengan procedimientos en sus instalaciones para probar y verificar, sin embargo
en este caso en particular nuestros procedimientos no fueron seguidos como lo establecen
nuestros estndares"
Para responder:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Quines son los pblicos afectados?

De qu manera le afect a Mattel el escndalo?
Fue correcto y oportuno el proceder del CEO de Mattel?
Consideras que el comunicado de prensa es adecuado?
Opinas que el comunicado ayudo a la empresa a mantener la confianza de sus clientes?
Cul sera tu forma de proceder ante esta crisis? Explica paso a paso como hubieras
reaccionado.

CASO LEGO (2014)

Han llegado estupendas noticias para la ecologa: luego de una campaa de tres meses en la cual
llegaron a participar un milln de personas, LEGO ha dado a conocer que ya no planea renovar su
contrato con una conocida compaa de la industria del petrleo, Shell. Esto es una muy buena
noticia para los fanticos de LEGO y por supuesto para los defensores del rtico, ya que se trata
adems de un gran golpe a la estrategia de Shell, que pretende limpiar su mala imagen
asocindose con otras firmas.
A comienzos del mes de julio, Greenpeace public un video en el cual vemos una representacin
del rtico hecha en LEGOs que es inundada de petrleo, y en la cual solamente la bandera de
Shell permanece a la vista al final. Este video tuvo nada menos que 6 millones de reproducciones.
En las puertas de la sede de Shell en Londres, una gran cantidad de nios se reunieron y usaron
bloques de LEGO para crear grandes figuras que representan a diversos animales del rtico,
como los osos polares. En otras palabras, los nios tambin estaban ayudando en las protestas.
Luego de tres meses de distintas campaas, ms de un milln de personas ya haban solicitado a
LEGO que deje de lado su asociacin con Shell, cosa que la firma ha accedido a hacer. Se trata
de una gran victoria para todos aquellos que se encuentran en contra de la destruccin del rtico
debido a las actividades que realizan all las compaas petroleras.
Shell es una compaa que, para mantener una imagen limpia, necesita rodearse de otras firmas
e instituciones, como es el caso de museos, galeras de arte, festivales de msica, eventos
deportivos, entre otros.

Para responder:
1. Qu opinas sobre la decisin que LEGO tom con respecto a su asociacin con Shell?
2. Es correcto el enfoque de Shell para limpiar su imagen?
3. Como asesor de relaciones pblicas, qu aconsejaras a Shell hacer para disminuir la
publicidad negativa?

CASO TOYOTA
Las anomalas que experimentaron algunos modelos de Toyota en 2010 llevaron a una grave
crisis de la compaa, que ya haba logrado posicionarse en el mercado estadounidense como
fabricante de coches fiables. A pesar de la revisin de los modelos en los que se detect el
problema con el acelerador, los consumidores empezaron a denunciar la situacin, que tuvo como
desenlace la muerte de cuatro pasajeros en un accidente de trfico provocado por estos defectos
de fbrica. Toyota, en lugar de ofrecer toda la informacin posible a clientes, medios y accionistas,
intent tapar la situacin, creando una crisis de reputacin que provoc un balance negativo de
unos 2.000 millones de euros y una cada precipitada de sus acciones.
En Mxico:
Esta semana fue particularmente difcil para Toyota en Mxico y en el mundo. La firma japonesa
atraviesa el peor llamado a revisin por un defecto que hace que sus autos se aceleren sin control
y que ya cost la vida a algunas personas en los Estados Unidos.
Para muchos, es un mal manejo de relaciones pblicas que ms all de haber causado que su
Vicepresidente de Relaciones Pblicas haya sido despedido de la empresa tras 31 aos de
labores, para otros, es un urgente llamado de atencin para que la marca tome acciones
responsables y de la cara.
9 millones de autos en todo el mundo son parte de este llamado a revisin de ocho modelos de la
marca, de los cuales siete, incluyendo Rav4, Camry y Corolla, se venden en Mxico.
Nosotros acudimos a la marca en busca de respuestas pero su Directora de Comunicacin se
neg a estar en este espacio radiofnico debido a la nota que sobre este tema publicamos en
nuestro sitio de Internet Autocosmos.com.mx y que la marca calific de irresponsable.
Lo cierto es que ms all de que la marca se haya negado a dar la cara en este espacio o bien
que nos hayan dicho que nos pasamos de la raya por lo que publicamos, Toyota de Mxico dice
estar esperando a que les llegue la informacin de sobre si hay autos en Mxico involucrados en
este problema de aceleracin involuntaria.
Ms all de todo est usted, que como cliente de Toyota deposit su confianza en la marca y hoy,
a pesar de que su presidente mundial ya se disculp ante los medios, la marca en Mxico sigue
guardando silencio y esperando instrucciones.
Relaciones pblicas o no, primero estn las vidas de los clientes y despus las consecuencias
econmicas. Estoy seguro de que pronto ver una campaa en medios masivos y en televisin
diciendo que todo est bien.
Para responder:
1. Si todo estuviera bien, como pronostica el sitio ser el mensaje de la empresa, usted cree
que la marca hubiera recibido una prohibicin para la venta de ocho de sus modelos en
Estados Unidos?
2. Por qu en Mxico no ha detenido la venta o al menos se ha dicho algo claro?
3. Cul cree que fue el principal motivo del despido del vicepresidente de relaciones
pblicas?
4. Considera adecuada la manera en que la empresa procedi ante la crisis?
5. Cree que es correcto que la empresa se haya negado a dar la cara?
6. Qu hubiera recomendado a la empresa hacer para mantener su buena imagen?

ARTCULO BAYER, 1997

Los directivos de Bayer saban desde 1997 que uno de sus productos ms rentables, un
medicamento contra el colesterol llamado Lipobay (en EE UU, Baycol), poda resultar peligroso
para quien lo consumiera. Pero lo mantuvieron en el mercado estadounidense hasta 2001, cuando
al menos 100 personas haban muerto y unas 1.600 haban resultado seriamente daadas por los
efectos secundarios del frmaco. Ms de 10.000 personas han demandado a Bayer y
GlaxoSmithKline, la sociedad comercializadora, ante tribunales de Estados Unidos.
El primer juicio comenz esta semana en Corpus Christi (Texas), y los abogados del demandante
presentaron al juez cartas y correos electrnicos internos de Bayer que demuestran la
desconfianza que el medicamento suscitaba en varios altos cargos del gigante farmacutico
alemn.
El Lipobay poda provocar una enfermedad muscular conocida como rabdomiolisis, que rompe las
clulas de los msculos y libera sus contenidos en el flujo sanguneo. En casos moderados, el
paciente sufra dolores y debilidad. En los ms graves, parlisis o muerte por fallo de los riones.
Esos problemas ocurran generalmente cuando el Lipobay era recetado con otros productos
similares, como el Lopid. Segn los documentos presentados ante el tribunal y revelados ayer por
The New York Times, el 27 de junio de 1997, justo el mismo da en que la Agencia de Alimentos y
Medicinas de EE UU aprob la venta del Lipobay, el vicepresidente de Smith Kline Becham (an
no fusionada con Glaxo), Jerry Karbelas, envi una carta a un directivo de Bayer en que
expresaba su "seria preocupacin" por los efectos si el producto se combinaba con otros.
Los abogados de Bayer sostienen que la compaa cumpli la ley en todo momento y subrayan
que en diciembre de 1999 aadieron una advertencia al prospecto, donde indicaban que no deba
mezclarse con Lopid. La medida, sin embargo, fue considerada insuficiente por algunos directivos.
En agosto de 2000, Laurie Simpson, de anlisis estratgicos, envi al departamento comercial una
nota: "Si la experiencia del mdico es que en el pasado ha utilizado con xito mezclas de
medicamentos, tender a pasar por alto la contraindicacin". La Agencia de Alimentos y
Medicinas, que autoriz la venta del Lipobay hasta julio de 2001 y slo entonces hizo saber a
Bayer que poda ser peligroso, sin prohibirlo, afirma que recibi las primeras noticias sobre un
rpido aumento de la mortalidad en la primavera de ese ao.
Bayer y GlaxoSmithKline se enfrentan a ms de 10.000 demandas en EE UU. Por ahora han
resuelto unos 400 casos antes de llegar a juicio, aceptando pagar indemnizaciones entre los
200.000 dlares y los 1,2 millones, segn los abogados de los pacientes. La factura total podra
ascender a miles de millones de dlares.
Pero el primer juicio ha comenzado mal para la compaa. Intent pactar una indemnizacin con el
demandante, Hollis Waltom, de 82 aos, pero sin xito. Entonces envi cartas a 2.100 personas
de la regin en las que recordaba que Bayer empleaba a ms de 2.000 personas en Texas y
afirmaba que haba tomado "medidas inmediatas y apropiadas" para advertir a los mdicos. Las
cartas las interpret el juez, James Klager, como un intento de presionar a la poblacin y
especialmente al jurado, ya que llegaron a dos personas preseleccionadas para el mismo.

CASO TYLENOL
El presente caso nos describe y presenta los principales hechos que conllevaron a una gran crisis
en Chicago (EEUU), a una muy reconocida empresa estadounidense de ese entonces y de hoy,
Johnson & Johnson. Este hecho se dio a cabo durante el mes de septiembre de 1982, debido a
unas muertes repentinas ocasionadas aparentemente por el uso del medicamento Tylenol, uno de
los ms demandados de la poca antes de lo sucedido posteriormente a esta crisis. Frente a esta
situacin, y todas las negativas que se generaron frente a este caso, se vieron en la necesidad de
retirar inmediatamente el producto del mercado y aplicaron estrategias para salvar la imagen de la
empresa y de su producto que en ese entonces, era el ms rentable. La crisis se concluy,
cuando se lleg a la conclusin de que las pldoras, efectivamente, haban sido alteradas con
cianuro, aunque el caso nunca fue cerrado en forma oficial. La consultora encargada del caso fue
Burson-Marsteller, que lo hizo exitosamente.

ANTECEDENTES
En el ao 1879, Robert McNeil funda una farmacia llamada McNeil en Filadelfia, pasados unos
aos, este joven empresario se une junto a su padre para formar McNeil Laboratories.
En 1886, se funda Johnson & Johnson, una empresa estadounidense fabricante de dispositivos
mdicos, productos farmacuticos, productos de aseo personal, perfumes y productos para bebs.
Y ya para el ao de 1959, esta compra McNeil Laboratories.
La sede
empresa
mundo y
Johnson
Tylenol.

de la empresa est situada en New Brunswick, Nueva Jersey, Estados Unidos. La

incluye unas 230 empresas filiales con operaciones en ms de 57 pases alrededor del
sus productos se venden en ms de 175 pases. Las marcas de la empresa Johnson &
son numerosas en suministros de primeros auxilios y medicamentos, entre ellos, el

Al ao siguiente de la compra de McNeil Laboraties, se aprueba que el uso y compra del producto
Tylenol se pueda adquirir ventas sin receta mdica. Cambia la forma de tratar los dolores y la
fiebre, es as como va creciendo la lnea de Tylenol.

INICIO DE LA CRISIS
En el ao de 1960, se aprueba que el uso y la compra del producto Tylenol se pueda adquirir
mediante ventas sin receta mdica. Cambiando la forma de tratar los dolores y la fiebre, es as
como va creciendo la lnea de Tylenol.
Aproximadamente por 100 aos, la empresa Johnson & Johnson de Brunswick, Nueva Jersey, fue
el arquetipo de fabricante hermtico de productos de consumo, de alta rentabilidad y bien
gestionado. Imagen que cambiara radicalmente en 1982, cuando esta empresa se vio envuelta
con una gran crisis a causa de la muerte de siete personas, generadas por consumir su producto
Tylenol Extra Fuerte.
El 30 de septiembre de 1982, fue el da en que la direccin de esta empresa se enter de que su
principal producto, el Tylenol Extra Fuerte, haba sido un arma mortfera para causar muerte a tres
personas. En los siguientes das, otras tres personas fallecieron tras ingerir las cpsulas de
Tylenol en las que se haba introducido cianuro, a esto se sumaron noticias que implicaban a las

cpsulas Tylenol, pero estas ltimas terminaron siendo infundadas, Johnson & Johnson y su filial
productora de Tylenol, McNeil Consumer Products Company, se encontraron en el centro de una
crisis.
Anteriormente, el Tylenol haba sido uno de sus productos extraordinariamente rentable para
Johnson & Johnson. Cuando se produjeron las continuas muertes ocasionadas por el Tylenol, este
producto tena una cuota del 35% de un mercado de analgsicos que registraba 1 000 millones de
dlares. Se estima que contribua con un 7% a las ventas mundiales de la empresa y casi un 20%
a sus beneficios. Su presidente, James E. Burke, que haba estado en la empresa casi 30 aos
seguidos, nunca haba aparecido en televisin y en muy contadas ocasiones haba ofrecido
entrevistas a la prensa escrita, hasta lo acontecido.
La direccin de la empresa Johnson & Johnson, se vio totalmente sorprendida y envuelta cuando
salt la noticia del escndalo sobre las muertes. Al principio no tenan conocimiento de los
sucesos y obtenan informacin por los medios de comunicacin que inundaron la empresa desde
el primer momento en que todo se gener. Sin embargo, la empresa reconoci que necesitaba a
los medios para transmitir la mxima informacin, a su favor, posible al pblico con la mayor
rapidez para evitar el pnico. Por tanto, Johnson & Johnson decidi abrir sus puertas a los medios
de comunicacin, para llegar a todo el pblico en general, no solo a sus clientes.
Pasados los das de comenzada la crisis, Johnson & Johnson descubri que su primera
declaracin afirmando que no se utilizaba cianuro en sus fbricas era falsa. Por lo que la empresa
no dud en que su departamento de relaciones pblicas anunciara rpidamente que la primera
informacin era errnea. Aunque se retractaran, esta accin supuso temporalmente un revs para
la empresa, sin embargo, se alab la apertura de Johnson & Johnson y ello compens cualquier
dao que hubiera sufrido su credibilidad. Al principio de la crisis la empresa estaba totalmente
convencida de que los envenenamientos no se haban producido en ninguna de sus fbricas. No
obstante, se tomaron la decisin de retirar un lote de 93 000 envases de Tylenol asociados con los
fallecimientos registrados. Durante el proceso de retiro, se enviaron telegramas de advertencia
tanto a mdicos, como hospitales y distribuidores, con un coste de medio milln de dlares.
McNeil tambin suspendi cualquier publicidad.
La empresa estaba convencida de que la manipulacin de sus productos no se haba realizado
durante el proceso de fabricacin sino ms bien que esto sucedi durante la distribucin del
producto en Chicago. Por lo que no pareca necesaria ni congruente una retirada total del
producto, cuando el propio presidente de la empresa, Burke, se haba mostrado a favor de retirar
inmediatamente todas las cpsulas de Tylenol. Sin embargo, tras consultar con el FBI se decidi
no hacerlo. No obstante, cinco das ms tarde, cuando se produjeron envenenamientos similares
con estricnina en California, Johnson & Johnson retir todas las cpsulas Tylenol, con un costo
que fue superior a 100 millones de dlares.

REACCIONES FRENTE A LA CRISIS

Pese a que la empresa saba y estaba completamente convencida de que no haba hecho nada
incorrecto en su proceso, Johnson & Johnson se resisti a la tentacin de declarar que no haba
ninguna conexin posible entre su producto y los envenenamientos. De modo contrario, al tiempo
que la empresa se mova rpidamente para identificar los nmeros de los lotes de los paquetes
envenenados, ofreca una recompensa de 100 000 dlares por hallar al homicida o causante de
ese desastre. La empresa puso en marcha una estrategia con anuncios que prometan cambiar

las cpsulas del producto por comprimidos, mediante miles de carta a los comerciantes y
utilizando declaraciones a los medios de comunicacin, la empresa confiaba controlar informando
atentamente sobre el incidente.
Al mismo tiempo, Johnson & Johnson realiz una encuesta de opinin a escala nacional para
evaluar las consecuencias que se haban producido para los consumidores de los
envenenamientos con el medicamento Tylenol. Las buenas noticias eran que un 87% de los
usuarios encuestados afirm que era consciente de que el fabricante (J&J) no era responsable de
las muertes atribuidas. No obstante, las malas noticias eran que el 61% segua afirmando que
probablemente no volvera a comprar cpsulas Tylenol en el futuro.
En otras palabras, aunque la mayora de los consumidores habituales del producto saba que
Tylenol no era culpable de las muertes, seguan con un temor constante a volver a utilizar el
producto. Pero el presidente de la empresa y Johnson & Johnson no se iban a arrodillar ante el
saboteador que haba envenenado su producto. A pesar de las predicciones de la inminente
desaparicin del Tylenol, Johnson & Johnson tom la firme decisin de volver a lanzar el producto
en un nuevo paquete resistente y sellado al vaco. La direccin de la empresa estaba demasiado
convencida, tanto que inici una campaa en todos los medios para asegurarse de que la gente
comprenda su compromiso. El presidente Burke apareci en un programa televisivo de gran
audiencia, y super con xito un intenso interrogatorio pblico durante una hora.
Johnson & Johnson como otra estrategia para recuperar su credibilidad, invit al programa de
noticias de investigacin 60 Minutes, para que grabara las sesiones ejecutivas de definicin de
estrategias destinadas a preparar el nuevo lanzamiento del producto en cuestin. Cuando se
transmiti el programa, el periodista Mike Wallace concluy que, la empresa Johnson & Johnson
estaba implantando una sorprendente campaa, utilizando hechos, dinero, medios de
comunicacin y sobre todo la verdad.
Finalmente, el 11 de noviembre de 1982, aproximadamente 2 meses despus de la tragedia de los
fallecimientos ocasionados por los productos manipulados, la direccin de Johnson & Johnson
realiz una elaborada videoconferencia de prensa desde la ciudad de Nueva York, para presentar
el nuevo paquete en que se presentara el producto Tylenol. El presidente Burke afirm ante los
medios que todos los miembros de la empresa estaban comprometidos a garantizar su trabajo,
considerando el fatal crimen como un ataque a la sociedad y que estaran dispuestos a asumir su
responsabilidad.

RETORNA LA CRISIS
A inicios del ao de 1983, Tylenol se haba recuperado en el mercado casi en su totalidad. El
optimismo del producto en las personas dur hasta febrero de 1989, cuando, extraordinariamente,
la tragedia de las muertes se volvi a repetir. A ltima hora de la tarde del 10 de febrero de 1986
comenzaron a circular noticias sobre una mujer que haba fallecido en Nueva York, tras tomar
cpsulas envenenadas de Tylenol. La pesadilla de Johnson & Johnson empez otra vez. De
nuevo, la empresa se vio envuelta en un escndalo de la misma ndole, pero como siempre se
lanz a la accin. El presidente Burke se dirigi rpidamente a los periodistas en una conferencia
de prensa al da siguiente del incidente. Una encuesta demostr que el pblico en general no
culpaba a la empresa. Sin embargo, el descubrimiento de otras cpsulas Tylenol envenenadas,
dos das despus, identific el problema en que se encontraban nuevamente.

Johnson & Johnson registr 15 000 llamadas a su lnea gratuita de atencin al consumidor del
medicamento Tylenol. De nuevo se opt por la detener la produccin de las cpsulas de Tylenol.
El presidente de la empresa expres ante los medios que se senta muy afectado con lo sucedido.
Esta vez, se decidi cesar la produccin de una vez por todas de sus cpsulas, un medicamento
que no requera receta mdica. Ofreci sustituir todas las cpsulas Tylenol sin utilizar por
comprimidos Tylenol, una pastilla slida menos susceptible de poder ser manipulada. Esta vez el
retiro de las cpsulas le cost a la empresa ms de 150 millones de dlares despus de
impuestos.

PARA DISCUTIR
Heineken
La marca de cerveza lanz un concurso de diseo de envases que, con unas bases un poco
difusas, autorizaba a la compaa a quedarse con los derechos de los diseos. Esta clusula fue
denunciada por los diseadores, tanto los que participaron como los que no, en la red como
abusiva y, poco despus, en los medios apareci una entrevista al director de marketing de
Heineken en la que aseguraba que internet era un medio para conseguir talento creativo de forma
gratuita. La respuesta a estas declaraciones fue una pgina en Facebook, 50.000 litros para la
cultura, en la que, de forma creativa y humorstica, expresaban su indignacin, adems de pedir
10 litros de cerveza Heineken gratis para celebrar actos relacionados con la cultura.

Tulipn
Tulipn recibi una denuncia en la que se le acusaba de que las recetas de cocina y las
fotografas que publicaba en su web eran, en realidad, plagiadas de un blogger, sin tener en
cuenta los derechos de autor. Una noticia que provoc una avalancha de reacciones en las redes
sociales y que termin con la retirada inmediata de todo el material plagiado. Tulipn pidi
disculpas por los hechos ocurridos, pero culpando de lo ocurrido a un fallo humano, potenciando
an ms la crisis de reputacin en la que se encontraba la marca.

Inditex
El grupo textil, con un resultado positivo neto de 1.700 millones de euros, ocupa la segunda
posicin de reputacin en Espaa en 2011. Pero una reciente acusacin de plagio a dos marcas
del grupo, Stradivarius y Bershka, acompaada de la publicacin en algunos medios online de los
diseos copiados de ilustradores, fotgrafos y bloggers provoc una crisis en la credibilidad de la
compaa. El grupo respondi sacando del mercado los diseos acusados de plagio y pidiendo
perdn pblicamente.
A pesar de la situacin de crisis, Inditex se mantiene en los primeros puestos en las redes
sociales, algo que consigui explicando con claridad cmo se dirigen sus diseos, sacando
rpidamente los productos del mercado y disculpndose y gestionando sus marcas en las redes
sociales con perfiles actualizados y una estrategia de social media clara.