5.

análisis de las estrategias definición detalles y en qué consisten

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO:

Desde que entro en la bolsa de valores en 1991. Whole Foods sostiene una estrategia de
crecimiento por expansión en razón de una combinación de inauguraciones de sus propias
tiendas nuevas y de adquisiciones de cadenas pequeñas administradas por sus dueños.

Las cuales tenían un personal capaz y se ubicaban en mercados deseables: la figura 4 presenta
las adquisiciones más importantes de la compañía. Sin embargo, era difícil encontrar
candidatos atractivos para adquisición porque la mayoría de los minoristas de alimentos
naturales y orgánicos eran operaciones de una sola tienda o cadenas regionales pequeñas que
tenían tiendas de entre 5 mil y 20 mil pies cuadrados.

A partir del 2002, la administración de Whole Foods decidió impulsar el crecimiento abriendo
cada año entre 10 y 15 tiendas. Claramente más grandes, en zonas metropolitanas: las tiendas
iban desde los 40 mil hasta los 80 mil pies cuadrados y estaban dentro de la misma escala, o
una mayor, que los supermercados operados por Kroger. Safeway. Publix y otras cadenas.

ESTRATEGIA PARA LA UBICACIÓN DE LAS TIENDAS:

En marzo de 2010, Whole Foods tenía 290 tiendas en 38 estados: planeaba abrir otras nueve
tiendas para finales del ejercicio fiscal de 2010. 17 tiendas nuevas en el ejercicio de 2011, y 17
tiendas nuevas en el ejercicio 2012, el ultimo cierre del ejercicio fiscal de Whole Foods era el
último domingo de septiembre.
Whole Foods prefería ubicar las tiendas en las zonas metropolitanas urbanas de lujo. La mayor
parte de las tiendas eran bienes inmuebles de primera, ubicadas en zonas comerciales con
mucho tráfico; algunas eran tiendas solas, otras formaban parte de centros comerciales y otras
más estaban en lugares de gran densidad y uso mixto.

En el 2010, Whole Foods tenía en total más de 90 tiendas que medían 40 mil pies cuadrados o
más; la más grande era una tienda de 99 800 pies cuadrados en Londres, Inglaterra. Whole
Foods tenía sus dos supermercados más grandes en la ciudad de Nueva York: una tienda de 58
mil pies cuadrados en Columbus Circle en Manhattan y una de 71 mil pies cuadrados en la zona
de Bowery.

Tenía más de 13 tiendas que pasaban de los 65 mil pies cuadrados y otras cuatro de ese
tamaño en desarrollo. Sin embargo, la desaceleración económica que empezó en el 2007 y que
no tardó en convertirse en recesión en 2008-2009 obligó a Whole Foods a revisar a fondo su
estrategia de expansión de tiendas. En noviembre de 2007, cuando Whole Foods tenía 87
tiendas nuevas en distintas etapas de desarrollo, la compañía anunció que reduciría la escala
de su programa de expansión den tiendas. Los arrendamientos para 14 de las tiendas nuevas
fueron disminuidos en un promedio de 12 mil pies cuadrados cada uno y las inauguraciones
planeadas para algunas tiendas fueron demoradas, insinuando así una reducción en el número
bruto de pies cuadrados de las tiendas en desarrollo de 4.5 millones en noviembre de 2007 a
3.3 millones en noviembre de 2008 y 2.4 millones en 2009.

Después, en 2008-2009, cuando la recesión en Estados Unidos estaba en pleno, la

administración dio por terminados 18 arrendamientos de tiendas en desarrollo y redujo el
tamaño de otras, determinando que las inauguraciones de tiendas planeadas para 2010-2012
disminuiría y que la mayoría de sus tiendas nuevas estarían dentro del rango de 35 mil a 50 mil
pies cuadrados.
Los arrendamientos de Whole Foods para sus 51 tiendas en diversas etapas de desarrollo
(algunos para la reubicación de tiendas existentes) en febrero de 2010 tenían en promedio
unos 44 mil pies cuadrados (menos del promedio de 56 mil pies cuadrados de las 88 tiendas
que estaban en desarrollo en noviembre de 2006).

Además, los equipos de construcción y de desarrollo de tiendas nuevas de Whole Foods

adoptaron un planteamiento más delgado y disciplinado para el diseño y la construcción, entre
otras cosas con planes para tiendas más pequeñas y con decoración más simple, y
departamentos de perecederos con mano de obra intensiva que fuesen más pequeños; se
esperaba que estos movimientos resultarían con costos más bajos tanto por tienda como por
pie cuadrado. La figura 5 presenta estadísticas relacionadas con las tiendas.

La inversión de efectivo necesaria para dejar un nuevo local de Whole Foods Market listo para
su apertura variaba dependiendo de la zona metropolitana, el tamaño de la tienda, la cantidad
de trabajo a cargo del arrendador y la complejidad de las cuestiones de desarrollo del local; se
proyectaba que el costo promedio del capital para las tiendas nuevas fuera del orden de 8
millones de dólares en 2010-2012 (en 2007, el costo de capital promedio fue de 15.1 millones
de dólares por tienda nueva).

ESTRATEGIA DE LA LÍNEA DE PRODUCTOS:

Como las tiendas de Whole Foods eran de distintos tamaños y tenían diferentes clientelas de
compradores.

Las variedades de productos y marcas variaban entre unos 20 mil artículos en las tiendas
pequeñas y unos 50 mil en las tiendas grandes. La línea de productos de Whole Foods incluía
alimentos naturales, orgánicos y gourmet y artículos no comestibles de las principales
categorías que se presentan a continuación:

 Perecederos: frutas, verduras, exhibiciones de frutas recién cortadas y una variedad de

productos de temporada, exóticos y productos diversos, como tunas, cebollines y
berenjenas japonesas.
 Carne y aves: carnes naturales y orgánicas. Salchichas caseras, pavo y productos de
pollo, todos ellos criados con granos, pastizales y agua de pozo saludables y no
utilizando desechos hormonas ni esteroides.
 Pescados y maricos: algunos sacados del mar y otros de granjas, utilizando prácticas
ambientales responsables y seguras. Una parte de la variedad de pescados frescos
provenía de las cuatro plantas procesadoras y distribuidoras de pescados y marisco de
la compañía (Pigeon Cove. Select Fish. South Seafood y Mid-Atlantic Seafood). Los
productos de los más provenientes de distintas fuentes de suministros eran
transportados por avión a las tiendas para asegurar su máxima frescura.
 Una variedad de productos de panadería: panes, pasteles, tartas, galletas, Bages,
muffins y panques horneados todos los días.
 Alimentos preparados: sopas, ensaladas y sándwiches en paquete, etc., y una variedad
de entradas y acompañamientos preparados todos los días.
 Queso de gran calidad, chocolates y confites.
 Alimentos congelados
 Una amplia variedad de frutos secos, nueces y especias.
 Cerezas y vinos.
  Café y té: el subsidiario allegro de la compañía suministrada a todas las tiendas de
cafés orgánicos y especializados.
 Abarrotes y productos para el hogar: los bienes en lata y caja.
 Productos para el cuidado del cuerpo y la nutrición.
 Una familia de productos de marca privada, encabezada por sus marcas 365 Everyday
Valué y 365 Organic, abarcaba muchas categorías de productos, los cuales costaban
menos que los artículos de marca.
 Alimentos para mascotas y naturales y orgánicos (inclusive la línea de marca privada de
la compañía).
 Un departamento de flores con sofisticados arreglos florales y gran variedad de plantas
de interior y de exterior.
 Materiales educativos y libros relacionados con la alimentación sana.

Whole Foods era el mayor vendedor de los productos orgánicos del mundo. Los alimentos
preparados, los productos perecederos y las carnes y los pescados y mariscos frescos
representaron alrededor de 67% de sus ventas en los años 2007-2009.
Cifra considerablemente mayor a 40-50% que estos artículos perecederos representaban en los
supermercados convencionales.

ESTRATEGIAS DE LOS PRECIOS:

La estrategia de Whole Foods era vender al precio más competitivo posible. Aun cuando la
mayor parte de los productos de marca de la compañía y algunas otras mercancías que tenían
un buen precio.

Estrategia de este negocio es vender los alimentos de mayor calidad que podamos encontrar a
los precios más competitivos posible. Evaluamos la calidad en términos de nutrición, frescura,
aspecto y sabor. Nuestra búsqueda de calidad es un proceso sin fin que involucra el juicio
cuidadoso de los compradores de toda la compañía.

 Se evalúa cuidadosamente todos y cada uno de los productos que vendemos.

 Ofrecen alimentos que no contienen conservadores artificiales, colores, sabores,
endulzantes ni grasas hidrogenadas.
 Conocidos por su gran pasión hacia los alimentos que tienen gran sabor y prometen el
placer de compartirlos con otros.
 Están completamente comprometidos con alimentos que sean frescos, sanos y seguros
de comer.
 Buscan y promueven alimentos de cultivo de forma orgánica.

El equipo de normas de cálida de Whole Foods Market mantiene una larga lista de ingredientes
inaceptables, sin embargo, la creación de un producto que no tenga ingredientes inaceptables
no garantiza que Whole Foods Market lo venda. Los compradores se dedican con afán a buscar
los productos más frescos, más sanos y menos procesados que existan. En el 2008, la lista de
Whole Foods de ingredientes inaceptables contenía 81 sustancia químicas, entre ellas los
colores artificiales, los sabores artificiales, el aspartame, la harina blanqueada, los ciclamatos,
las grasas hidrogenadas, los alimentos irradiados, los nitratos, la sacarina, el ácido sórbico, la
sacarosa y los sulfitos (bióxido de azufre).

La nueva compañía de la estrategia de los precios para mejorar la forma en que era percibida
Whole Foods respecto del valor se basaba en varios elementos:
  Basándose en las nuevas capacidades de investigación de precios para monitorear los
precios de sus competidores. Whole Foods recorto los recios d artículos que considero
clave para fomentar las percepciones de valor de los compradores.
 Para ayudar a colocar el buen valor al frente y en el cetro. La compañía empezó a
utilizar exhibidores en los pasillos. Con los letreros correspondientes, para presentar
las ofertas semanales.
 Las tiendas empezaron a presentar variedades de alimentos preparados en un nuevo
tamaño familiar.
 Se creó un guía de valor en la tienda.
 La compañía aprovecho la compra de ofertas ofrecida por los proveedores y los costos
bajos en varias categorías de productos.

En febrero de 2010. La administración de Whole Foods se mostró complacida con los

resultados de su nueva estrategia de precios y su énfasis en el valor. Y creía que se cambió el
dialogo respecto de los precios de Whole Foods y mejorado la percepción de los clientes sobre
el valor de hacer sus compras ahí. El crecimiento de las ventas por tienda para el primer
trimestre del ejercicio fiscal de 2010 fue de 3.5% frente a -4.0 en el primer trimestre del
ejercicio 2009 y el total de ingresos aumento 7.0 en el primer trimestre del ejercicio de 2009.

NUEVAS MEDIDAD ESTRATEGICAS PARA CONTROLAR LOS EGRESOS EN 2008-2009

Cuando la notable desaceleración de la economía empezó en septiembre de 2008 la

administración de Whole Foods también se movió velozmente afecto de imponer una serie de
medidas de contención para el costo de los bienes vendidos. Los gastos directos de las tiendas
y los gastos generales y administrativos: las compras de los proveedores fueron revisadas con
el propósito de encontrar posibles ahorros de costos y se congelaron los salarios y las
contrataciones hasta julio de 2009. Para recortar los costos del trabajo en sus tiendas, la
compañía utilizó una serie de instrumentos para vigilar y ajustar todos los días los horarios de
trabajo de algunos empleados de las tiendas, dependiendo de las horas de tráfico de los
compradores y los volúmenes de ventas. El tamaño de la fuerza de trabajo global de la
compañía se redujo por cuestiones normales (los miembros del equipo se jubilaron o
abandonaron la compañía), pero no hubo recortes involuntarios. Los miembros del equipo
unieron fuerzas con los administradores de toda la compañía para encontrar la manera de
operar el negocio de forma más austera.

ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACION:

La distribución de cada tienda de Whole Foods se ajustaba a un lugar y a la configuración

particular del edificio y se diseñaba para mostrar mejor mezcla de productos específicos que se
hubiera elegido para el mercado meta de esa tienda.

El concepto motor de la estrategia de comercialización de Whole Foods era crear un ambiente

atractivo e interactivo en la tienda, que convertirá la tarea de la compra de comida en una
experiencia divertida y placentera. Las tiendas con una decoración colorida y los productos se
exhibían de forma atractiva.

El efecto era que proyectaba a Whole Foods como un verdadero minorista de productos
naturales y orgánicos. Las más de un estilo de vida y un supermercado propicio para juguetear
en un entorno único y con variedades de alimentos extraordinariamente atractivos.
La mayor parte de las tiendas exhibían productos apilados a mano y atractivos exhibidores de
pescados, mariscos y carnes frescas, cocinas abiertas con equipos de chefs de la tienda,
panaderías, estaciones de alimentos preparados, barras de ensaladas, secciones de comida
gourmet con productos de todo el mundo, infinidad de oportunidades para probar muestras
de las productos y exhibidores de mercancía que cambiaban permanente. Para aumentar la
sensación de comunidad e interacción con los clientes, las tiendas de Whole Foods
normalmente incluía zonas para sentarse a comer, un centro de alimentación sana donde los
compradores podían hablar con el personal para comer sano.
Tableros con comentarios de los clientes y cabinas de servicio al cliente
Cenas y talleres. Unas cuantas tiendas ofrecían servicios de valet parking, masajes, compras
personales y entrega a domicilio. La intención de la administración era que las tiendas Whole
Foods desempeñaran una función única, ubicándose en el tercer lugar, después de la casa y la
oficina, donde sus clientes se pudieran reunir, interactuar y aprender al mismo tiempo que
descubrían los muchos placeres de comer y de compartir la comida.
Estrategias:

ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN:

 Whole foods cuenta actualmente con 32 tiendas distribuidas en 38 estados de Estados

Unidos, Canadá y Reino Unido.
 El crecimiento en ventas y las oportunidades en el mercado fueron causas para la
expansión, crecimiento a una tasa mayor al 10% anual a partir del 2004.
 Sus mercados potenciales los analizan en razón del nivel de estudios, densidad
poblacional e ingresos.

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN:

 Innovación
 Eficiencia en el manejo de cadena de valor, granjas propias, cosechas, producción,
comercialización y distribución de los productos.
 Productos etiquetados con el sello de certificación orgánica del USDA (DEPARTAMENTO
DE AGRICULA).
 A través de la calidad han captado clientes que pagan un poco más.

ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACION:

 Creación de ambientes interactivos donde el cliente vive la experiencia WF-

 Exhibición atractiva de los productos.
 Zonas para comer.
 Tableros para comentarios/ sugerencias
 Cabinas de servicio al cliente.

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:

 Reducción de costos en arrendamiento de tiendas, durante la recesión del 2008.

 Recorte de costos, gastos directos de las tiendas, ahorro frente a proveedores.
 Más empleados en horas pico y minimizarlos en horas de poca afluencia.
 Saludable ambiente laboral.
 Oportunidades de aprendizaje.
 Niveles de remuneración atractiva, incentivos.
 Beneficios para sus colaboradores.

ESTRATEGIAS OFENSIVAS:

 Programas de crédito para productores locales a interese bajos.

 Permite instalar mercados de agricultores en los estacionamientos de algunas de sus
tiendas.
 Creación de programas de responsabilidad social sustentables enfocados a la
agricultura, bienestar de animales y comer sanamente.