UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR

Facultad de Ingeniera
Campus Regional San Luis Gonzaga S. J., Sede Zacapa

Licenciatura en Ingeniera Industrial

Catedrtico: Magster Scientiae. Rommel Horacio Njera Recinos
Curso: Seminario de Casos de Gestin

Caso 1: Whole Foods

Angel Rocio Cruz Orellana

Ricardo Josu Aguilar Salguero
Jos Ral Ruiz Aguirre
Marian Andrea Cordn Fuentes

Zacapa, 30 de Agosto de 2016

CASO 1: WHOLE FOOD MARKET

RESUMEN EJECUTIVO:
Whole Foods Market fue constituida en 1980 y, de ser un supermercado local de Austin (Texas),
especializado en alimentos naturales y en salud, se convirti en la cadena de supermercados de
alimentos orgnicos y naturistas ms grande del mundo.
En el 2009, la compaa ingres 8 mil millones de dlares por concepto de ventas y, a inicios de
2010, contaba con 289 establecimientos en Estados Unidos, Canad y Gran Bretaa. En sus 30 aos
de historia, Whole Foods Market se ha distinguido como lder del movimiento en pro de los
alimentos orgnicos y naturales a lo largo y ancho de Estados Unidos contribuyendo, de esta
manera, a que un creciente nmero de consumidores que se preocupan por lo que comen acepten
este sector. La compaa trata de ofrecer alimentos de la mejor calidad, lo menos procesados como
sea posible, conservados de forma natural, frescos, y muy sabrosos, y los ha comercializado en los
atractivos entornos de establecimientos que hacen que comprar en Whole Foods sea interesante y
agradable. John Mackey, cofundador y director general de la compaa, pensaba que vender
alimentos orgnicos y naturales de gran calidad a un nmero creciente de clientes, en ms y ms
comunidades, transformara gradualmente la dieta de los individuos de modo que les servira para
disfrutar de una vida ms larga, sana y placentera.

SITUACIN ACTUAL

Actualmente esta cadena de alimentos se dedica tanto a la comida orgnica como a la

natural, whole foods Market es una empresa consolidada, conocida y que se encuentran en
constante expansin, ha demostrado ser rentable cada ao desde su fundacin.

RENDIMIENTO ACTUAL

Actualmente esta cadena de alimentos se dedica tanto a la comida orgnica como a la

natural y tiene 193 locales en 31 estados de EEUU, Canad y el Reino Unido. Es una
empresa muy selectiva en cuanto a los productos que vende ya que se concentran en
estrictos estndares de calidad y se comprometen con una agricultura sostenible. Por lo
tanto han crecido en los ltimos aos mediante fusiones y adquisiciones, unido a la apertura
de nuevos locales. Es una empresa bastante conocida y se encuentra en expansin.

MISION, VISIN, OBJETIVOS:

MISIN

Promover la Vitalidad y el bienestar de todos los individuos ofreciendo alimentos con la

mejor calidad, menos procesado y con ms sabor y conservacin natural.

VISIN

La visin de Whole Foods Market de un futuro sostenible significar que nuestros hijos y
nietos vivirn en un mundo que valore la creatividad, diversidad y eleccin individual. Los
negocios aprovecharn los recursos humanos y materiales sin devaluar la integridad de los
individuos o el ecosistema del planeta. Compaas, gobiernos e instituciones se harn
responsables por sus acciones.

OBJETIVOS
Satisfacer a los clientes con el objetivo de deleitarlos en cada interaccin.
Realizar el procesado mnimo.
Producir alimentos de alta calidad.
Comprometerse con prcticas ticas del negocio.
Proveer un ambiente de trabajo respetuoso y motivado

VALORES ESENCIALES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Vender productos orgnicos y naturales de la mayor calidad posible.

Satisfacer y deleitar a nuestros clientes.
Felicidad y excelencia de los miembros del equipo.
Crear riqueza por medio de las utilidades y el crecimiento.
Inters por nuestras comunidades y nuestro medio ambiente.
Crear constantemente asociaciones ganar-ganar con nuestros proveedores.
Fomentar la salud de nuestros grupos de inters ensendoles a comer
saludablemente.

ESTRATEGIA DE UBICACIN

Whole Foods Market tena su propio modelo, creado internamente, para analizar los
mercados potenciales en razn del nivel de estudios, densidad de la poblacin e ingreso,
dentro de ciertas distancias de recorrido en coche. Tras elegir un mercado meta en la zona
metropolitana, el grupo de desarrollo de tiendas de la compaa efectuaba un estudio muy
amplio del sitio y preparaba proyecciones de ventas y ganancias para varias ubicaciones
potenciales; antes de firmar un contrato de arrendamiento del local; las proyecciones deban
superar obstculos de rentabilidad especificados por encima de un rendimiento sobre el
capital invertido en una tienda.
Si bien esta estrategia fue afectada por la recesin de 2008-2009, provocando que se
redujeran tamaos de tiendas.

ESTRATEGIA DE LA LINEA DE PRODUCTOS

Como las tiendas de Whole Foods eran de distintos tamaos y tenan diferentes clientelas
de compradores, las variedades de productos y marcas variaban entre unos 20 mil artculos
en las tiendas pequeas y unos 50 mil en las tiendas grandes. La lnea de productos de
Whole Foods inclua alimentos naturales, orgnicos y gourmet y artculos no comestibles
de las principales categoras, las cuales son:
-

Artculos Perecederos
Carnes y aves
Pescados y mariscos
Panadera
Alimentos preparados
Quesos
Congelados
Frutos secos
Cervezas y vinos
Caf y t
Abarrotes
Cuidado del cuerpo
Alimentos para mascotas
Flores
Materiales educativos

ESTRATEGIAS DE PRECIOS

La estrategia de Whole Foods era vender al precio ms competitivo posible. An cuando la

mayor parte de los productos de marca privada de la compaa y algunas otras mercancas
tenan un buen precio, los precios de Whole Foods por lo normal eran ms altos que los
supermercados convencionales.
Los precios ms altos que Whole Foods cobraba por muchos de sus productos haban
llevado a algunos crticos de los medios a llamarlas tiendas de The Whole Paycheck
(Todo el sueldo), trmino que resonaba en el caso de compradores de la canasta bsica
sensibles a los precios que visitaban una tienda de Whole Foods. No obstante, la clientela
de Whole Foods estaba bastante contenta con los productos que ofreca la compaa y la
experiencia de compra como para pasar por alto los precios y cada vez era mayor el nmero
de clientes de las tiendas Whole Foods. Comprar en Whole Foods era atractivo para los
amantes de la comida y para los conocedores de los alimentos finos que consideraban que
comer era un deleite y un lujo, por lo cual estaban prestos a pagar un extra por algo que
consideraban una experiencia gourmet de primera calidad.
El crecimiento de las ventas en las tiendas de Whole Foods se evapor inesperadamente
cuando la economa estadounidense se derrumb en el otoo de 2008 y despus vino una
profunda recesin, llevando a los consumidores preocupados a reducir su gasto.
Uno de los primeros movimientos estratgicos de la compaa fue una agresiva campaa
para subrayar el nmero de artculos a muy buen precio disponibles en Whole Foods, la
cual pretenda comunicar mejor a los clientes cmo quedaban exhibidos los precios de
Whole Foods frente a los de sus rivales, y mejorar su percepcin del valor de compra en
Whole Foods.
Basndose en las nuevas capacidades de investigacin de precios para monitorear los
precios de sus competidores, Whole Foods recort los precios de artculos que consider
clave para fomentar las percepciones de valor de los compradores. Tambin para ayudar a
colocar el buen valor al frente y en el centro, la compaa empez a utilizar exhibidores en
los pasillos.
Adems se cre una gua de valor en la tienda, The Whole Deal. La cual contena cupones
de descuento, subrayaba productos que tenan precios bajos todos los das, ofreca recetas
para presupuestos bajos y consejos para planear las comidas, todo con el propsito de
ayudar a los compradores a rendir su dinero para comprar comida.

NUEVAS MEDIDAS ESTRATGICAS PARA CONTROLAR LOS EGRESOS EN

2008-2009

Cuando la notable desaceleracin de la economa empez en septiembre de 2008, la

administracin de Whole Foods tambin se movi velozmente a efecto de imponer una
serie de medidas de contencin para el costo de los bienes vendidos, los gastos directos de
las tiendas y los gastos generales y administrativos: las compras de los proveedores fueron
revisadas con el propsito de encontrar posibles ahorros de costos y se congelaron los
salarios y las contrataciones hasta julio de 2009. Para recortar los costos del trabajo en sus
tiendas, la compaa utiliz una serie de instrumentos para vigilar y ajustar todos los das
los horarios de trabajo de algunos empleados de las tiendas, dependiendo de las horas de
trfico de los compradores y los volmenes de ventas.

ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIN
La distribucin de cada tienda de Whole Foods se ajustaba a un lugar y a la configuracin
particular del edificio y se diseaba para mostrar mejor la mezcla de productos especficos
que se hubiera elegido para el mercado meta de esa tienda. El concepto motor de la
estrategia de comercializacin de Whole Foods era crear un ambiente atractivo e interactivo
en la tienda, que convirtiera la tarea de la compra de comida en una experiencia divertida y
placentera. Las tiendas tenan una decoracin colorida y los productos se exhiban de forma
atractiva, que permita inspeccionarlos de cerca y estimulaba las compras.
Para aumentar la sensacin de comunidad e interaccin con los clientes, las tiendas de
Whole Foods normalmente incluan zonas para sentarse a comer, un centro de alimentacin
sana donde los compradores podan hablar con el personal de la tienda instruido para
discutir las opciones para comer sano, tableros con comentarios de los clientes y cabinas de
servicio al cliente.
En 39 tiendas se ofrecan clases de cocina y 30 tiendas Whole Foods tenan un centro de
cocina equipada con lo ltimo donde adems se ofrecan clases prcticas de cocina,
muestras para probar, demostracin de cenas y talleres. Unas cuantas tiendas ofrecan
servicios de valet parking, masajes, compras personales y entrega a domicilio. La intencin
de la administracin era que las tiendas Whole Foods desempearan una funcin nica,
ubicndose en el tercer lugar, despus de la casa y la oficina, donde sus clientes se pudieran
reunir, interactuar y aprender al mismo tiempo que descubran los muchos placeres de
comer y de compartir la comida.

MARKETING Y SERVICIO AL CLIENTE

Whole Foods gastaba menos que otros supermercados en publicidad y marketing
alrededor de 0.4% de sus ingresos en el ejercicio fiscal de 2009 y en cambio prefera

depender principalmente de las recomendaciones de boca en boca y de los testimonios de

los clientes. El presupuesto de la compaa destinado al marketing se divida entre los
programas implementados en Estados Unidos a nivel nacional y los realizados a nivel
regional, la gua de valor en el interior de las tiendas y el boletn electrnico The Whole
Deal, y las actividades de las tiendas individuales. Las tiendas gastaban la mayor parte de
sus presupuestos de marketing en letreros de promocin en el interior de la tienda y en
eventos como los mercados agrcolas locales, las exposiciones de muestras, las clases, los
recorridos por la tienda y las degustaciones de los productos.
Como uno de sus valores esenciales era satisfacer y deleitar a los clientes, Whole Foods
Market da atribuciones a los miembros del equipo para que realizaran su mayor esfuerzo
por cumplir o exceder las expectativas de los clientes en cada una de sus visitas de compra.
El personal de la tienda es amable y charlaba con los compradores. Los clientes podan
obtener atencin personal en cada departamento de la tienda. Cuando los clientes
preguntaban dnde podan encontrar un artculo, los miembros del equipo muchas veces les
llevaban al lugar charlando por el camino y se ofrecan a responder otras preguntas. Los
miembros del equipo conocan bien los productos que haba en su departamento y con
entusiasmo trataban de aprovechar las oportunidades para informar e instruir a los clientes
sobre los alimentos naturales.
OPERACIONES EN LA TIENDA Y AMBIENTE LABORAL
Whole Foods empleaba el enfoque de equipo para las operaciones de las tiendas.
Dependiendo del tamao de la tienda y del volumen del trfico, las tiendas empleaban un
equipo formado por entre 25 y 620 miembros, los cuales se organizaban en forma de hasta
13 equipos auto-dirigidos por tienda, cada uno de ellos encabezado por un lder del equipo.
En cada tienda, cada equipo era el encargado de una categora diferente de productos o de
un aspecto de las operaciones de la tienda, como servicio al cliente, alimentos preparados,
bienes perecederos y cajas de salida de los clientes.
El compromiso de Whole Foods con la administracin de las operaciones de las tiendas
basada en equipos se derivaba de la conviccin de que el xito de la compaa a largo plazo
dependa de los esfuerzos colectivos de miembros de equipos inteligentes y llenos de
energa que estuvieran motivados. La administracin tambin pensaba que la visin
estratgica de la compaa motivaba e inspiraba ms a los miembros del equipo; muchos
miembros se sentan satisfechos con sus empleos y tenan un sentido mayor de propsito
porque el trabajo que desempeaban contribua a que los compradores de Whole Foods
tuvieran dietas y hbitos alimenticios ms sanos y tambin al bienestar global de la
sociedad en general.
Todos los equipos de cada tienda se evalan de forma continua respecto a las ventas, las
operaciones y el estado de nimo; los resultados se ponen a disposicin de los miembros
del equipo y del personal de la oficina matriz. Los equipos competan no slo contra las
metas que se establecan para s mismos, sino tambin contra otros equipos de sus tiendas o

de su zona; se alenta la competencia entre los equipos. Adems, las tiendas pasan por dos
procesos de revisin: un recorrido por la tienda y una foto instantnea del cliente. Cada
tienda se recorre y se somete peridicamente a una evaluacin rigurosa por un grupo de 40
personas del personal de otra regin; el grupo inclua a jefes de la regin, lderes de equipos
de otras tiendas, lderes asociados de equipos y lderes de dos equipos de operaciones. Las
fotos instantneas de los clientes implicaban una inspeccin sorpresa por parte de un
ejecutivo de la oficina matriz o de un presidente regional, quienes califican a la tienda en
300 elementos; cada tienda pasaba por 10 inspecciones sorpresa al ao y los resultados eran
repartidos a todas las tiendas y tambin eran incluidos en el sistema de premios.
REMUNERACIN, INCENTIVES, PRESTACIONES Y LA APLICACIN DE
MEDIDAS DEL DESEMPEO BASADAS EN EL VALOR ECONMICO
AGREGADO (EVA, POR SUS SIGLAS EN INGLS)
La administracin de Whole Foods quiere que todos los grupos de inters perciban que los
programas de remuneracin, incentivos y premios, y el paquete de prestaciones son justos.
Whole Foods se esfuerza por crear en los miembros del equipo una conciencia de destino
compartido y para ello ligaba los intereses personales de los miembros del equipo con los
de los accionistas. La administracin refuerza este concepto aplicando un programa de
reparto de ganancias (equivalente a los planes de reparto de utilidades que empleaban
algunas compaas), el cual se basa en un sistema de incentivos y administracin del valor
econmico agregado (EVA, por sus siglas en ingls) que la compaa adopt en 1999. Los
ejecutivos de Whole Foods piensan que el nfasis en los equipos con atribuciones y los
incentivos basados en el EVA ayudan a aprovechar la energa colectiva y la inteligencia de
los miembros de los equipos para operar sus departamentos con efectividad y eficiencia, lo
cual permita a Whole Foods administrar mejor sus tiendas que las cadenas de
supermercados rivales.
Otro camino que utiliza Whole Foods para asociar los intereses de los miembros del equipo
con los de los accionistas se basa en tres clases de programas de propiedad de acciones:
1. Plan de opcin de acciones para un miembro del equipo: Todos los miembros de equipo,
de tiempo completo o de medio tiempo, son candidatos a recibir opciones de acciones cada
ao, basadas en su desempeo como lderes y en sus aos de servicio
2. El plan de compra de acciones de un miembro del equipo. Todos los miembros de los
equipos de tiempo completo que tuvieran un mnimo de 400 horas de servicios podan
comprar, va descuentos en la nmina, unidades de acciones comunes de Whole Foods a
95% del precio de mercado en la fecha de la compra.
3. Plan de ahorro para el retiro 401(k) para un miembro del equipo. Los miembros de los
equipos que tuvieran un mnimo de mil horas de servicios en un ao cualquiera eran

candidatos a participar en un plan 401(k) llamado Growing Your Future (Cultivando tu

futuro).

COMPRAS Y DISTRIBUCIN
Los compradores de Whole Foods compraban la mayor parte de los productos que se
venden en las tiendas de la compaa a proveedores y vendedores mayoristas de Estados
Unidos a nivel local, regional y nacional. Para muchos proveedores de alimentos naturales
y orgnicos, la cuenta de Whole Foods Market era la ms grande. United Natural Foods era
el proveedor ms grande de la compaa, y represent alrededor de 28% del total de las
compras de Whole Foods en el ejercicio de 2009; United era el principal proveedor de la
compaa en abarrotes y alimentos congelados. Sin embargo, los gerentes regionales y los
de las tiendas tenan autoridad para, a su discrecin, abastecerse utilizando agricultores y
proveedores locales de productos orgnicos que cumplieran con las normas de calidad de la
compaa. En el periodo de 2007-2008, los compradores de la compaa empezaron a poner
mayor nfasis en comprar directamente a los productores y fabricantes.
Whole Foods tiene dos centros de adquisicin de productos agrcolas que facilitan la
compra y la distribucin de la mayor parte de las frutas y verduras que vende Whole Foods.
Sin embargo, cuando era viable, el personal de la tienda local se abasteca comprando a los
agricultores orgnicos locales como parte del compromiso de la compaa por fomentar y
apoyar los mtodos de la agricultura orgnica. La compaa tiene 10 centros regionales de
distribucin que suministraban a sus tiendas. Ocho panaderas regionales y cinco cocinas
regionales comisionadas abastecan diversos alimentos preparados a las tiendas de la zona.
Un molino central de caf surta los cafs tostados marca Allegro de la compaa a las
tiendas.

RESPONSABILIDAD SOCIAL
Whole Foods aplicaba una estrategia muy amplia de responsabilidad social; los elementos
clave de esta estrategia incluan normas referentes al bienestar de los animales, apoyo para
la crianza orgnica y la agricultura sustentable, instruccin sobre cmo comer sanamente,
un programa de crdito para apoyar a los productores locales de bienes orgnicos, acciones

para fomentar las prcticas responsables y sustentables para la pesca, el programa Green
Action para implementar prcticas ambientalistas, la poltica de donar un mnimo de 5% de
las utilidades despus de impuestos (en efectivo o especie) a organizaciones sin fines de
lucro o educativas, el programa Whole Trade Guarantee, las actividades de la Whole Planet
Foundation de la compaa y una serie de actividades como ciudadano de la comunidad.
Estrategias utilizadas:

Sistema de 5 pasos para el cuidado y asegurar el bienestar de animales

(compasin) para sus proveedores de res y aves. Un trato ms humanitario
para asegurar la calidad del producto animal que vendan en sus tiendas.
Fuerza de Tarea Green Mission, que fomenta las prcticas ambientalistas,
utilizando materiales biodegradables en sus operaciones y muestras.
Reciclaje.
Fundacin Whole Planet, fundacin sin lucro, para combatir la pobreza y
fomentar la autosuficiencia en pases del tercer mundo.
Whole Trade Guarantee, que aseguraba pagar al productor local los costos
que implicaba proveerle a la tienda productos orgnicos de calidad.
Getting started, programa para conseguir crear conciencia en las personas
sobre el consumo de productos naturales y orgnicos, comer sanamente.
Programa similar en sus empleados, el cual les ofreca incentivos monetarios
al alimentarse sanamente, ya que ellos interactuaban con la clientela, y tenan
que demostrar que lo que ofrecan era bueno.
Miembros de equipos comprometidos con las comunidades y activamente
participativos en campaas.

DESEMPEO FINANCIERO
Desde 1991, Whole Foods Market fue rentable todos los aos menos el 2000, cuando
report una prdida neta de 8.5 millones de dlares debido a que dej de contar con
NatureSmart, su negocio de un suplemento nutritivo, y de las prdidas registradas en dos
empresas punto.com afiliadas, en las cuales Whole Foods posea un inters minoritario. No

obstante, la compaa volvi a ser rentable rpidamente, y las ganancias aumentaron de

67.8 millones de dlares en el ejercicio fiscal de 2001 a un mximo de 203.8 millones de
dlares en el ejercicio de 2006. A pesar de que los ingresos de Whole Foods pasaron de 5
600 millones de dlares en el ejercicio de 2006 a 8 mil millones en el ejercicio de 2009, la
rentabilidad fue afectada por una combinacin de tres factores:
1. Los costos crecientes asociados a la apertura de un nmero mayor de tiendas nuevas
(muchas de ellas adems ms grandes, lo cual implicaba tambin costos ms altos
previos a la apertura) en 2007 y 2008.
2. Los gastos asociados a la adquisicin de Wild Oats en 2007 y a tratar de hacer que
sus tiendas fueran rentables en 2008. El endeudamiento adicional para financiar la
adquisicin de Wild Oats elev el gasto de intereses de slo 32 mil dlares en el
ejercicio de 2007 a 36.5 millones en el ejercicio de 2008.
3. La repentina y profunda recesin econmica de 2008-2009 que condujo a una cada
en las ventas semanales promedio de las tiendas Whole Foods.
Whole Foods registraba flujos de efectivo muy fuertes de sus operaciones antes de la
adquisicin e Wild Oats, lo cual le permiti financiar sus requerimientos de capital
(principalmente para el desarrollo de tiendas nuevas y la reubicacin de otras) y no contraer
un endeudamiento muy grande, o ninguno, a largo plazo. La compaa empez a pagar
dividendos en enero de 2004, elevndolos varias veces, y pagando un dividendo especial de
1.60 dlares por accin en el ejercicio de 2006. Sin embargo, la adquisicin de Wild Oats
dispar una reduccin del flujo de efectivo. A efecto de ayudar al financiamiento de la
adquisicin de Wild Oats y de seguir abriendo tiendas nuevas a paso veloz, Whole Foods
contrat una deuda a largo plazo por ms de 700 millones de dlares y negoci una lnea de
crdito renovable por 250 millones de dlares con sus bancos durante el ltimo trimestre
del ejercicio de 2007; la lnea de crdito renovable fue aumentada ms adelante a 350
millones de dlares. Al inicio del ejercicio de 2009, el consejo de administracin de la
compaa suspendi el pago de dividendos en las acciones comunes para un futuro
previsible.
Los cambios de estrategia realizados por Whole Foods al inicio del ejercicio fiscal del 2009
en particular la contencin de costos y las iniciativas para los precios de valor
ayudaron a producir flujos de efectivo muy fuertes de las operaciones por 587.7 millones de
dlares para el ejercicio del 2009, cifra muy superior a los 335 millones del ejercicio de
2008 y los 391.5 millones del ejercicio de 2007. Esto permiti que Whole Foods financiara
internamente los costos de desarrollo de sus tiendas nuevas (248 millones de dlares) y
otros proyectos de capital (66.6 millones de dlares). Los flujos de efectivo bastaron para
reducir el total del endeudamiento de la compaa a largo plazo en 190 millones de dlares
y para incrementar el efectivo y su equivalente a 430.1 millones (frente a slo 30.5 millones
al cierre del ejercicio del 2008). La administracin manifest confianza en poder cubrir la
deuda a largo plazo que vencera en el 2012.

Al 31 de diciembre de 2009, la compaa elev ms su efectivo e inversiones a corto plazo

a 569.6 millones de dlares y el endeudamiento total era de 734.1 millones de dlares.

CONCLUSIN
La empresa se ha mantenido muy apegada a su misin y valores, y ha tenido un desempeo
asombroso en cuanto a la estrategia. Sin duda alguna esto ha llevado a que hoy en da sea
una empresa lder del sector de venta de productos orgnicos. Ya que Whole Foods Market
tiene un camino muy avanzado dentro de este negocio, y gracias a la experiencia que ha
tenido en cuanto a solventar aos difciles con la compra de Wild Oats y la recesin de
2008 y 2009, no es difcil pensar en sostener el crecimiento y desempeo financiero de la
empresa. Sin embargo, no se debe descuidar la estrategia y se deben implementar nuevas
maneras de seguir creciendo y mantener el liderazgo. Sin duda alguna Whole Food Market
ha mantenido una estrategia ganadora durante sus aos de trayectoria generando as una
ventaja competitiva muy elevada, siendo lder en el sector de productos orgnicos y
defendiendo este puesto de sus competidores ms cercanos

PROPUESTAS

a. Alternativas Estratgicas

 Para competir contra supermercados como Wal-Mart, Whole Foods podra

ampliar la gama de productos y no solo comercializar productos orgnicos y
naturales. Esta se considera una estrategia peligrosa y poco recomendable ya que no
estara de acuerdo con los valores y la misin de la compaa.
La compaa podra incursionarse en el negocio del Ecoturismo, ya que est de
acuerdo con sus valores y podra aumentar sus ganancias, aunque podra ser
contraproducente por dos razones, la primera ampliar demasiado los productos hace
que pierda diferenciacin por otro lado el mercado de las agencias de viajes cada
da se reduce ms.
Whole Foods podra economizar en la construccin, decoracin y surtido de sus
tiendas para bajar el costo de sus productos, pero esto afectara su imagen y toda la
experiencia Whole Foods que han venido divulgando por aos.
b. Estrategia Recomendada: Se recomienda continuar con su modelo estratgico y
seguir creciendo de la manera que lo ha hecho. Se considera que la empresa ha
sabido definir bien su lnea de productos, administrar sus acciones, motivar a su
personal y hasta la fecha se mantiene como una compaa creciente y rentable, por
lo que cualquier estrategia alternativa podra ser peligrosa.
No se recomienda cambiar la estrategia actual, pero si poner especial atencin al
campo de la investigacin e innovacin para seguir causando expectativa en sus
clientes.
c. Implementacin: Para que la estrategia sea implementada con xito en una empresa

de la magnitud de Whole Foods se recomienda velar porque la visin y la misin

estn claras para todos los colaboradores, de manera que siga mantenindose a
travs del tiempo. Adems debera existir cierta regulacin entre los directivos que
permita verificar el rumbo que est tomando la compaa ao a ao, de modo que
no se pierdan las caractersticas que han llevado a Whole Foods a la posicin donde
se encuentra.