“Año de la unidad, la paz y el desarrollo”

UNIVERSIDAD CATOLICA DE TRUJILLO BENEDICT XVI

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONOMICAS

CURSO:

ASIGNATURA ELECTIVA IV

TEMA:

síntesis de los peligros de la planificación estratégica

EQUIPO DE TRABAJO:

 ANA LUZ RIVERA MALHUAYZA.

 EDWIN CHOCCE RAMOS.

 JESUS OSCAR GARAY LEON.

 LITZAY KATHERINE ARANGO GUTIERREZ.

 LUIS ANGEL JOTA TANTA.

 ROSA MARIANELA ESPINOZA JARA DE LOPEZ.

DOCENTE:

MG. ALICIA MARILIN CONTRERAS QUIÑONES

 2

Riesgos de la Planificación Estratégica

La planificación estratégica tiene riesgos o peligros que podrían afectar o el cumplimiento de

objetivos.

1.- El riesgo del compromiso:

El asunto no es simplemente si las unidades operativas se comprometen con la planificación.

También es si la Dirección se compromete con las unidades operativas, si el compromiso con

la planificación genera un compromiso con las estrategias y con el proceso de la elaboración

de estrategias de planeación o si la propia naturaleza de la planeación favorece por sí misma

el compromiso institucional.

2.- El riesgo del cambio:

Se ha considerado que un clima adecuado a la planeación debe, a su vez, favorecer un

cambio verdadero en una organización. Sin embargo, la realidad puede ser que la

planificación impida más que promueva tal cambio y por lo tanto, llegue a destruir el mismo

clima institucional, por la resistencia al cambio.

3.- El riesgo de la política:

Un clima de actividad política estropea el mundo de la planificación, según un riesgo

convencional.

4.- El error de la predeterminación:

Para comprometerse en la planificación, una organización requiere ser capaz ya sea de

controlar su ambiente, de predecir su curso o simplemente, de asumir su estabilidad.

5.- El error de la separación:

Es a través de los sistemas operativos que la planificación y las políticas se hacen posibles,

porque los sistemas capturan el conocimiento acerca de la tarea.

 3

6.-Desestimación del conocimiento formal:

Los procesos de trabajo tienen que ser completamente comprendidos antes de ser

programados formalmente. Los logros residen en gran parte en el conocimiento. (Antillano,

2011)

7.- La calidad de la información:

Un peligro que puede presentarse es que los involucrados en el proceso de planificación se

conformen con un mínimo de información o no se preocupen por la calidad de los datos y de

las fuentes de información usadas. La información debe ser suficiente, rigurosa y contrastada

con fuentes diferentes para validar la calidad de los datos. Si tales esfuerzos no se hacen, nos

corremos el riesgo de inducir a “decisiones correctas para situaciones equivocadas”, lo que se

traduce en desaciertos.

Peligros de la planificación estratégica

La mayoría de los fracasos suelen inculpar a factores incontrolables como una coyuntura

especialmente turbulenta, la obsesión por el control o la turbulencia endémica. Mintzberg

hace un repaso de todos los peligros que presenta la planificación estratégica y aboga por

incorporar un análisis más allá de los síntomas de este proceso. «La idea de que cualquier

entorno se mantiene en permanente turbulencia es tan absurdo como decir que se mantiene en

permanente estabilidad». Kets de Vries y Miller en su análisis de la “organización neurótica”

afirmaran que lo que ellos denominaban “empresa compulsiva” se caracterizaba por poseer

un sólido departamento de Planificación, que asegura que cada movimiento se planifica con

gran cuidado. La obsesión por el control suele ser reflejo del miedo a la incertidumbre. (Elias,

2016)El desarrollo de una estrategia debe entenderse como una combinación de procesos, a lo

largo de los cuales los agentes involucrados pueden incurrir en una serie de errores. Entre los

peligros que conlleva la formalización de la planificación estratégica, siguiendo a H.

Mintzberg, (1994):
 4

• El éxito o el fracaso de la aplicación de la estrategia está fuertemente unido a la capacidad

de los responsables de la misma.

• La definición de la estrategia en la mayoría de casos es responsabilidad del Departamento

de Planificación o de un equipo de altos directivos, por lo tanto, no tiene por qué ser

compartida por el resto de la organización.

• Los directivos responsables de la aplicación de las estrategias pueden estar saturados con la

operativa diaria de la organización y deciden ceder el control y la responsabilidad de las

funciones estratégicas a especialistas.

• En las grandes compañías, el proceso de planificación estratégica puede resultar

complicado, de forma que los agentes o grupos de la empresa contribuyen sólo parcialmente,

no entendiendo la globalidad.

• Si la compañía tiene miras restringidas, existe el peligro de acabar confundiendo contenido

y continente. La estrategia de la empresa no es lo mismo que el plan estratégico. (Cerna)