“AÑO DE LA UNIDAD, LA PAZ Y EL DESARROLLO”

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y

ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

ASIGNATURA:

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

TEMA:

LOS PELIGROS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y ORGANIZADORES

DEL CONOCIMIENTO DIGITALES

DOCENTE:

MGTR. ELIDA ADELIA ESTRADA DÍAZ

INTEGRANTES:

 COLLAZOS GONZALES, FRANK

2023
 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica es fundamental para el éxito empresarial o negocio,

la variedad estratégica consiste en la visión, la misión y el pensamiento distinto, en este
mundo empresarial de constantes cambios. La planificación estratégica describe adónde
quieres que vaya tu empresa, no necesariamente cómo va llegar allí. Sin embargo, como
todos los demás "planes de viaje", sin saber a dónde quieres ir, crear más detalles sobre
cómo llegar carece de sentido.

Antecedentes

La planeación estratégica fue introducida por primera vez en algunas empresas

comerciales a mediados de 1960. En aquel tiempo, las empresas importantes fueron
principalmente las que desarrollaron sistemas de planeación estratégica. Denominados
sistemas de planeación a largo plazo. La idea de que todo directivo debería tener
conocimiento básico tanto del concepto como de la práctica de la planeación estratégica.
La planeación estratégica esta entrelazada de modo inseparable con el proceso completo
de la dirección, por lo tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realización.
(Solorzano, 2011)

Riesgos de la Planificación Estratégica

La planificación estratégica tiene riesgos o peligros que podrían afectar o el

cumplimiento de objetivos.

1. El riesgo del compromiso:

El asunto no es simplemente si las unidades operativas se comprometen con la

planificación. También es si la Dirección se compromete con las unidades
operativas, si el compromiso con la planificación genera un compromiso con las
estrategias y con el proceso de la elaboración de estrategias de planeación o si la
propia naturaleza de la planeación favorece por sí misma el compromiso
institucional.

2. El riesgo del cambio:

Se ha considerado que un clima adecuado a la planeación debe, a su vez,

favorecer un cambio verdadero en una organización. Sin embargo, la realidad
 puede ser que la planificación impida más que promueva tal cambio y, por lo
tanto, llegue a destruir el mismo clima institucional, por la resistencia al cambio.

3. El riesgo de la política

Un clima de actividad política estropea el mundo ordenado de la planificación,

según un riesgo convencional.

4. El error de la predeterminación:

Para comprometerse en la planificación, una organización requiere ser capaz ya

sea de controlar su ambiente, de predecir su curso o simplemente, de asumir su
estabilidad.

5. El error de la separación:

Es a través de los sistemas operativos que la planificación y las políticas se

hacen posibles, porque los sistemas capturan el conocimiento acerca de la tarea

6. Desestimación del conocimiento formal

Los procesos de trabajo tienen que ser completamente comprendidos antes de ser
programados formalmente. Los logros residen en gran parte en el conocimiento.
(Antillano, 2011)

7. La calidad de la información

Un peligro que puede presentarse es que los involucrados en el proceso de

planificación se conformen con un mínimo de información o no se preocupen
por la calidad de los datos y de las fuentes de información usadas. La
información debe ser suficiente, rigurosa y contrastada con fuentes diferentes
para validar la calidad de los

datos. Si tales esfuerzos no se hacen, nos corremos el riesgo de inducir a

“decisiones correctas para situaciones equivocadas”, lo que se traduce en
desaciertos.
Peligros de la planificación estratégica

La mayoría de los fracasos suelen inculpar a factores incontrolables como una

coyuntura especialmente turbulenta, la obsesión por el control o la turbulencia
endémica. Mintzberg hace un repaso de todos los peligros que presenta la planificación
estratégica y aboga por incorporar un análisis más allá de los síntomas de este proceso.
«La idea de que cualquier entorno se mantiene en permanente turbulencia es tan
absurdo como decir que se mantiene en permanente estabilidad». Kets de Vries y Miller
en su análisis de la “organización neurótica” afirmaran que lo que ellos denominaban
“empresa compulsiva” se caracterizaba por poseer un sólido departamento de
Planificación, que asegura que cada movimiento se planifica con gran cuidado. La
obsesión por el control suele ser reflejo del miedo a la incertidumbre. (Elías, 2016) El
desarrollo de una estrategia debe entenderse como una combinación de procesos, a lo
largo de los cuales los agentes involucrados pueden incurrir en una serie de errores.
Entre los peligros que conlleva la formalización de la planificación estratégica,
siguiendo a H. Mintzberg, (1994):

 El éxito o el fracaso de la aplicación de la estrategia está fuertemente unido a la

capacidad de los responsables de la misma.
 La definición de la estrategia en la mayoría de casos es responsabilidad del
Departamento de Planificación o de un equipo de altos directivos, por lo tanto,
no tiene por qué ser compartida por el resto de la organización.
 Los directivos responsables de la aplicación de las estrategias pueden estar
saturados con la operativa diaria de la organización y deciden ceder el control y
la responsabilidad de las funciones estratégicas a especialistas.
 En las grandes compañías, el proceso de planificación estratégica puede resultar
complicado, de forma que los agentes o grupos de la empresa contribuyen sólo
parcialmente, no entendiendo la globalidad.
 Si la compañía tiene miras restringidas, existe el peligro de acabar confundiendo
contenido y continente. La estrategia de la empresa no es lo mismo que el plan
estratégico. (Cerna)
 Diferencia entre riesgo operativo y riesgo estratégico

Los riesgos operativos aparecen cuando alguien hace algo mal. Surgen porque
hay un fallo en un proceso, una persona se equivoca o un sistema en general es
defectuoso. El riesgo operativo está bajo el control de la organización y esta puede
tomar acciones para reparar el problema, eliminar la causa raíz y minimizar o eliminar
la posibilidad de repetición.

Tanto el estratégico como el operativo pueden tener consecuencias graves para la

organización. Sin embargo, los riesgos operativos están en la órbita de los profesionales
en gestión de riesgos. Los riesgos estratégicos suelen escapar a ese radar, y esa es la
razón por la que es importante definirlos con precisión y saber cómo abordarlos.

La siguiente tabla permite entender mejor la diferencia entre operativos y estratégicos:

Riesgos estratégicos Riesgos operativos

Aparecen como resultado de una decisión Aparecen como resultado del fallo de una
tomada a alto nivel, por la Alta Dirección persona o un proceso, en cualquier nivel de la
usualmente. organización.

Su impacto puede ir a largo plazo e Cuando se detectan, pueden ser corregidos,

impedir la operación futura de la eliminados o minimizados, incluso en unos días.
organización.

Puede ser una amenaza intangible. Es concreto y definido.

Afectan a la organización en general. Su alcance puede limitarse a actividades diarias.

Algunos ejemplos de riesgos estratégicos

Al igual que la gestión de riesgos general o la de riesgos operativos, la gestión

de los riesgos estratégicos se basa en identificar, evaluar, tratar y eliminar, minimizar,
compartir o admitir el riesgo.

Saber dónde buscar, ayudará a obtener resultados con mayor rapidez. Estas son algunas
de las fuentes de amenazas de tipo estratégico recurrentes:

 Cambios en la demanda y preferencia de los consumidores derivados de la

decisión de mantener una fórmula, un empaque o, sencillamente, un modelo de
producto tradicional.
 Cambios legales y regulatorios que pueden impedir la operación, sacar
productos del mercado o hacerlos inviables.
 Aceleración de la transformación digital, lo que produce incapacidad de la
organización para adaptarse y asimilar los cambios.
 Procesos de fusión o integración fallidos, debido a falta de compromiso de la
otra organización o de capacidad financiera, tecnológica u operativa.
 Cambios en la Alta Dirección, cuando los nuevos miembros no conocen el
negocio o tienen ideas novedosas para su operación.
 Riesgo reputacional, ocasionado por incumplimiento normativo, problemas
personales de los miembros de la Alta Dirección, de empleados o de contratistas.
 Riesgo de gobernanza, ocasionado por decisiones fallidas en cuanto a gobierno,
riesgo y cumplimiento.
 Actuación adecuada en
Inducción social Realización personal la vida Empleo

Alcanzar Objetivos

CONOCIMIENTOS DIGITALES

Para
Para Para Para
 Son
Conocimientos Capacidades Valores Actitudes

COMBINACION DE

INFORMACIONAL CIUDADANIA DIGITAL TECNOLOGICA ALFABETIZACIONES MULTIPLES COGNITIVA

Información Tic Lenguajes

Conocimiento
 Permite Permite
Buscar, obtener, comunicar y procesar
Usar

Preparación
Para Para
Para transformarla en Para Para
Para cuidado Para
Para cuidado

Para cuidado Para cuidado

Responsable Critico

Libre Autónomo

Inferir Deducir

Comprender e
Informarse Aprender integrar a
Comunicar Expresar esquemas
conocimientos conocimientos previos
Comunicarse
 CONCLUSION

En conclusión, la planificación estratégica puede verse muy limitada en sus

propios principios y en las prácticas y creencias de quienes planifican y ejecutan los
planes. Para los estrategas y profesionales involucrados en procesos estratégicos, esto
representa toda una fuente de riesgos y dilemas éticos que muchas veces no son
tomados en cuenta.

Los peligros de la planificación son superficiales y ponen de manifiesto la existencia de

disfunciones en el propio proceso de planificación: no fomentan el compromiso de la
organización, tiene un carácter conservador, son capaces de generar actividad política y
existe obsesión e ilusión por el control.
 REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

Antillano, G. (4 de septiembre de 2011). Gantillano. Obtenido de

http://gantillano.blogspot.pe/2011/09/paligros-y-riesgos-de-la-planificacion.html

Cerna, J (s.f.). Campus. Obtenido de

http://campus.uladech.edu.pe/pluginfile.php/5825486/mod_resource/content/I/
Sesion%203.pdf

Elias, V. (15 de marzo de 2016). Scribd. Obtenido de

http://es.scribd.com/document/130630300/Peligrios-de-La-Planificacion-
Estrategica-Mintzberg

Solorzano, J. (21 de setiembre de 2011). ElConta. Obtenido de

http://elconta.com/2011/09/21/planeacion-estrategica-sus-procesos-peligros-y-
beneficios/