Mpy-ft-03-Plan de Direccion Del Proyecto

FORMATO ESTANDAR PLAN DE DIRECCIÓN DEL
Código: MPY-FT-03
PROYECTO Versión: 2.0
IMPLEMENTACIÓN DE SERVICIOS
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Plan de dirección de proyecto:

Municipalidad de Curridabat
Fecha: [31/10/2023]
Autor: Wilberth Hernández – PM del proyecto
Código: MPY-FT-03
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Tabla de contenido
Tabla de contenido .......................................................................................... 2
INFORMACIÓN DEL PROYECTO: .................................................................... 3
APROBACIONES .............................................................................................. 4
1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 4
2. PLANES DE GESTIÓN DE PROYECTO....................................................... 4
Plan de gestión del alcance .......................................................................... 5
Plan de gestión de requerimientos ............................................................... 6
Plan de gestión del cronograma................................................................... 7
Plan de gestión de calidad.......................................................................... 10
Plan de gestión de recursos ........................................................................ 12
Plan de gestión de comunicaciones ........................................................... 12
Plan de gestión de riesgos de un proyecto ................................................ 15
Plan de gestión de adquisiciones ............................................................... 16
Plan de gestión de los interesados ............................................................. 17
3. LÍNEAS BASE DEL PROYECTO ................................................................ 17
Línea base de alcance ................................................................................. 17
Línea base de cronograma ......................................................................... 17
Línea base de costo .................................................................................... 18
Línea base para la medición del desempeño ............................................. 18
4. COMPONENTES ADICIONALES DEL PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

18
Plan de gestión de cambios ........................................................................ 18
Plan de gestión de configuración ............................................................... 21

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Descripción del ciclo de vida del proyecto................................................. 21
Enfoque de desarrollo del plan del proyecto ............................................. 21
Revisiones de la gestión.............................................................................. 22
Evaluaciones de la gerencia........................................................................ 22
5. CONTROL DE VERSIONES ...................................................................... 23
INFORMACIÓN DEL PROYECTO:
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO

Proyecto: ADM Municipalidad de Curridabat
Implementación ágil de
500 agentes del producto
de ADM versión 9.
Donde los agentes serán
instalados de forma
manual por parte del
equipo de la
Municipalidad, una vez
Implementación de 500
instalado el agente se
Objetivo del agentes de inventarios del Alcance del
coordinará
proyecto: cliente municipalidad de proyecto:
capacitaciones de uso de
Curridabat
producto.
El cliente contara con 5
consolas de
administración, bajo la
modalidad SaaS en
Aranda, más una
configuración VPN del
producto,
EQUIPO DEL PROYECTO

Rol Nombre Empresa
Administrador Leonardo Fonseca Barahona Municipalidad de Curridabat
Administrador Allan Acuña Municipalidad de Curridabat
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APROBACIONES
El siguiente equipo firma declarando que conoce, está de acuerdo y acepta regirse
en adelante a la implementación del proyecto en mención, bajo los acuerdos
mencionados en este plan para una ejecución exitosa del proyecto.
FIRMAS
Roles Nombre Empresa Firma
Municipalidad de
PM: Leonardo Fonseca Barahona
Curridabat
1. INTRODUCCIÓN
El plan de dirección del proyecto, es el documento insigne que en adelante

consultarán y actualizarán los gerentes de proyecto. En su contenido estarán todos
los acuerdos que hayan formalizado las partes cliente (MUNICIPALIDAD DE
CURRIDABAT) y proveedor (Aranda). La estructura del documento obedece a los
lineamientos del PMI®.
El proyecto ADM MUNICIPALIDAD DE CURRIDABAT nace por la necesidad del

cliente, donde requiere una solución Aranda para mantener el inventario actualizado
del cliente.
La solución de Aranda consistirá en la implementación una metodología ágil de

implementación
Dentro del alcance y beneficios que los productos de Aranda pueden proveerle a
ADM se encuentran:
• ADM
• AQMv9
2. PLANES DE GESTIÓN DE PROYECTO
Este capítulo permite definir los parámetros, reglas, acuerdos y demás necesarios
para la gestión del proyecto, en términos de las 10 áreas de gestión del PMI. Este plan
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explorará cada una de las disciplinas para definir en mutuo acuerdo con el cliente la
forma en la que el proyecto será gestionado durante todo su ciclo de vida.
Plan de gestión del alcance
El Plan de gestión de alcance establece cómo el alcance del proyecto será definido,
desarrollado, monitoreado, controlado y validado. El plan de gestión de alcance debe
incluir procedimientos para elaborar:
• La definición de alcance.
• Estructura de desglose de trabajo (EDT).
• Aprobación y modificación de la línea base de alcance.
• Aprobación de los entregables del plan de proyecto.
Cada uno de los anteriores puntos se establecerán a continuación, como

formalización del plan de gestión de alcance:
• Definición del alcance:
Se entenderá por alcance del proyecto, toda descripción del producto o servicio que
se acuerde en contrato entre Aranda y Municipalidad de Curridabat. Principalmente
ambas partes revisarán las condiciones contractuales y la declaración de trabajo
(SOW) del acuerdo para referirse al alcance del proyecto. De igual manera en la etapa
de inicio el documento “acta de constitución del proyecto o Project charter” invocan
como alcance al SOW y establecen una EDT de alto nivel para entender el desglose
del alcance. Adicionalmente se establece que, durante la ejecución del proyecto, otro
documento también cobrará relevancia y podrá adicionar, reemplazar o
complementar el contrato, este documento recibirá por nombre: “Enunciado del
alcance”.
El enunciado del alcance tendrá contenido: la EDT del proyecto, el diccionario de la

EDT y la matriz de requisitos. Es un documento vivo, lo que significa que su estructura
es estática pero su contenido puede cambiar en el tiempo si existen controles de
cambio aprobados.
El enunciado del alcance, se establecerá en la etapa de planeación por primera vez,

será de mutuo acuerdo entre las partes y una vez aprobado en su versión inicial
(Versión 1), solo podrá ser actualizado por medio de la aprobación de un control
integrado de cambios. De lo contrario, cualquier adición, cambio, modificación,
eliminación y/o ajuste al documento y su contenido no será tenido en cuenta y no
podrá ser exigido por el cliente a Aranda.
La EDT será una matriz que permite la descomposición jerárquica del proyecto,
permitiendo alcanzar un nivel de detalle más optimo para su control. Con esta
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representación gráfica, los miembros del equipo de proyecto pueden identificar y

establecer relaciones entre las actividades y los entregables esperados. La EDT estará
contenida en el documento “Enunciado de alcance”, será de visualización compartida
para el equipo del proyecto. Este documento servirá para la construcción del
cronograma del proyecto.
• Aprobación y modificación de la línea base de alcance.
Con la primera versión del documento “Enunciado del alcance” y una vez esté haya
sido socializado y aprobado entre los gerentes de proyecto del cliente y Aranda, se
dejará en acta la oficialización de la línea base del alcance, sobre la cual se regirán las
estimaciones y definiciones de actividades, duraciones, dependencias de tareas,
responsables y roles necesarios para la formalización del cronograma del proyecto
que monitoreará el plan de trabajo.
Este documento reposará sin modificaciones en la carpeta del proyecto destinada

para tal fin y será compartido vía correo electrónico entre los PM de cada parte. Esta
versión una vez sea firmada y aprobada no puede ser modificada, pues constituye a
la primera línea sobre la cual se medirá el alcance.
Toda vez que algún interesado del proyecto, requiera modificar el alcance,
entendiendo como modificación la adición, ajuste y/o eliminación de algún requisito
que lo componga, deberá realizar la solicitud al PM de Aranda, para que éste a su vez
convoque el comité de control integrado de cambios, el cual, para efectos de
gobierno de cambios, también será definido en este documento, identificando roles,
responsabilidades y personas asignadas al comité; con el fin que si el comité aprueba
alguna solicitud, solo mediante acta firmada que constate este hecho, el cambio
podrá formalizarse en el documento, permitiendo la modificación y exigiendo como
control, la copia del archivo, alimentando la tabla de versiones, indicando el numero
de versión al que se hace referencia. En ningún momento se podrán eliminar las
versiones anteriores (si existieran), pues estos documentos se constituirán formales
para permitir la validación de los entregables que Aranda ofrezca al Cliente.
Como soporte al cumplimiento de entregables que registrará la lista de chequeo del

“enunciado del alcance”, los PM podrán invocar lo contenido en los documentos “plan
de pruebas” que nace durante la fase “pruebas y ajustes”. En este documento se
reflejarán los resultados de las pruebas de calidad que se realicen a los entregables.
• Aprobación de los entregables del plan de proyecto.
Cada vez que Aranda complete las actividades propias de un entregable que haya
sido definido en cronograma y en el enunciado del alcance, estas se formalizarán en
acta de aceptación firmada por el Cliente y se actualizará la matriz de requisitos que
hará parte del enunciado del alcance como control a la gestión del mismo.
Plan de gestión de requerimientos

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En el plan de proyecto, el plan de gestión de requerimientos establece como estos

serán analizados, documentados y gestionados. Esto incluye:
• Cómo las actividades de requerimientos serán planificadas, reportadas y cómo

se hará el seguimiento.
• Cómo se iniciarán los cambios, analizarán los impactos, niveles de aprobación,
cómo se registra y se hará seguimiento.
Puntualmente para este proyecto, se entenderán como requerimientos aquellas

parametrizaciones que haciendo parte del alcance, requieren un alto involucramiento
del equipo de desarrollo por ajustes específicos que deben realizarse.
Al igual que la gestión del alcance, este plan se regirá por las mismas condiciones en
términos de la línea base, las nuevas solicitudes que deben tramitarse por medio del
proceso de control integrado de cambios y el versionamiento de los documentos. Los
requerimientos también harán parte del documento “enunciado del alcance”.
Plan de gestión del cronograma
En este capítulo se confirmarán los criterios y actividades para desarrollar, monitorear

y controlar el cronograma de proyecto, dentro de este aspecto se tiene a
continuación:
• Metodología y herramientas para elaborar el cronograma.

• Duración e iteraciones
• Nivel de exactitud exigido para las estimaciones.
• Procedimiento para actualizar el estatus del cronograma durante el proyecto.
• Umbrales y reglas para el control.
• Formatos y frecuencia de los reportes de cronograma.
Estos son los aspectos principales a definir para la correcta administración del
cronograma. A continuación, se definirá cada uno:
• Metodología y herramientas para elaborar el cronograma.
El cronograma se realizará siguiendo las siguientes actividades:

1. Definición del alcance, identificando las actividades y representándolas en la
EDT.
2. Asignar duración y responsables a las actividades. Se propone implementar el
método de tres valores para establecer la duración, teniendo en consideración
el mejor estimado, el peor y el más común.
3. Definir las relaciones de predecesoras y sucesoras de las actividades.
4. Estructurar el cronograma en Ms Project. Para ello lo primero es conciliar el
calendario y configurarlo en términos de horas y días hábiles, así como incluir
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los diferentes festivos o excepciones a que haya lugar por algún evento en los
calendarios.
5. Los calendarios a definir son: festivos en Colombia y Costa Rica.
6. El cronograma debe elaborarse con el equipo directo de implementación,
para la estimación de duraciones.
7. La unidad de medida se tendrá en cuenta en días y el trabajo en horas.
8. Los recursos se nombrarán con la siguiente estructura: Inicial del primer
nombre, seguido de punto y apellido, ejemplo: Pepito Pérez = P.Pérez.
9. El cronograma siempre se estructurará por etapas acorde al ciclo de vida del
proyecto, considerando este así:
a. Preliminar: Aquí se consignarán las actividades previas a la
formalización del proyecto.
b. Inicio: Aquí se consignarán las actividades propias de la gestión de
inicio.
c. Planeación: Así se consignarán las actividades propias de la planeación
y establecimiento de líneas bases.
d. Ejecución: En esta etapa se incluirán todos los paquetes de trabajo
propios de la implementación.
e. Monitoreo y control: En el monitoreo se asignarán las tareas periódicas
de seguimiento y revisión del proyecto, así como los controles
integrados de cambios a los que haya lugar.
f. Cierre: En esta etapa se consignarán todas las actividades propias de
del cierre de fases o del proyecto en general.
10. El cronograma podrá exportarse a Excel o a .pdf para ser compartido a otros
usuarios siempre y cuando estos no cuenten con licencias de Ms Project.
Una vez elaborado el cronograma, este será compartido con todos los interesados.
• Duración e iteraciones
Las actividades se estimarán con unidad de medida: días para las duraciones y en
horas para el trabajo.
Se entenderán como iteraciones aquellas actividades que implican una validación y

requieren volverse a ejecutar por requerir ajustes. Este concepto se aplicará para las
validaciones de configuraciones y desarrollos e integraciones. La cantidad de
iteraciones será acordada entre las partes en el momento de formalizar el
cronograma.
• Nivel de exactitud exigido para las estimaciones.
Se utilizará el método de estimación por tres valores con distribución beta, el cual
establece tener en consideración las duraciones pesimistas, las más comunes y las
más optimistas y de acuerdo a esa relación, obtener una estimación que considere las
lecciones aprendidas e históricos de otros proyectos.
Se propone que las actividades puedan desviarse hasta en un 10% sin necesidad que
se consideren como atrasadas.
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• Procedimiento para actualizar el estatus del cronograma durante el

proyecto.
Una vez el cronograma se encuentre establecido y socializado entre las partes, se

establecerá la línea base en Project, grabando las fechas programadas en la memoria
de líneas base. Esta acción solo debe realizarse una vez al inicio del establecimiento
de cronograma. Cuando la línea base deba ser actualizada, esta solo podrá realizarse
si el PM cuenta con la aprobación de un cambio emitido por el control integrado de
cambios y aprobado en acta.
El seguimiento se realizará semanalmente en una sesión que se llamará comité

operativo del proyecto. Este comité será convocado por el PM y tendrá como objetivo
la actualización de actividades, % de avance y análisis de proyecciones de
cronograma.
Cada que se actualice la información del cronograma, este se guardara como una
versión siguiente a la anterior. Se pretende no eliminar los archivos que se modifiquen
para guardar semanalmente el avance y condiciones del cronograma.
Dentro de los informes que se emitan sobre el desempeño del proyecto en términos
de la gestión de cronograma, se tendrá en cuenta el índice de desempeño del
cronograma (SPI), el cual se entenderá como positivo si el resultado se encuentra por
encima del 100% o 1. Por el contrario el desempeño del cronograma se entenderá
como negativo si el resultado se encuentra por debajo del 100% o del 1.
• Umbrales y reglas para el control.
Se considerará el método de físico completado para establecer y declarar el avance

de una actividad. Esta podrá considerarse gradualmente, dejando a consideración
del PM el % de avance de una actividad de conformidad a su trabajo físicamente
completado. Los porcentajes se calificarán acorde a las siguientes definiciones:
• Una actividad solo se considerará cerrada si tiene un avance real registrado
del 100%.
• Una actividad se considerará en desarrollo si tiene un % de avance real
registrado entre el 1% y el 99%.
• Una actividad se considerará no iniciada o pendiente si tiene un % de avance
igual a 0%.
Para generar alertas tempranas por el desempeño del cronograma, se consideran los
siguientes niveles:
Resultado del seguimiento Acciones Control

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Si la varianza entre el % de
Proyecto dentro de los Se permitirá una holgura
avance real versus el % de
márgenes esperados, no hasta del 10%
avance previsto es menor o
se toman acciones. %. Proyecto en verde.
igual al 10%.
Proyecto atrasado,
Si la varianza entre el % de
requiere planeación
avance real versus el % de Proyecto en alerta
inmediata de plan de
avance previsto es mayor al amarilla.
choque. Podría implicar
10% y menor o igual al 15%.
control de cambios
Proyecto crítico. Requiere
Si la varianza entre el % de la generación inmediata
avance real versus el % de de un comité de crisis y se
Proyecto en alerta roja.
avance previsto es mayor o convoca comité de
igual al 15%. control integrado de
cambios para re planear.
Estas evaluaciones serán acorde al impacto de las actividades en la ruta crítica.
• Formatos y frecuencia de los reportes de cronograma.
Se realizarán todas las semanas al menos un comité operativo para calificación de

cronograma. De este comité, el PM de Aranda emitirá un informe con el estatus del
proyecto en términos de cronograma, midiendo el SPI del proyecto de acuerdo a las
siguientes métricas:
Nombre
Objetivo Tipo Métrica Meta
indicador
Índice de Medir el desempeño del SPI=
desempeño de trabajo ejecutado versus el Eficacia %Av_Real / 90%
cronograma (SPI) % previsto. % Av_Prev
Medir la duración prevista

CD=
Cumplimiento del cronograma con
#dias_prev
duración del respecto a las proyecciones Eficiencia 90%
/
cronograma de duración final que
#dias_real
arrojen los seguimientos.
El informe se enviará en .pdf y se anexará copia del cronograma en versiones .mpp y

.xls. El destinatario será el PM del proyecto de parte de Municipalidad de Curridabat,
quien a su vez debe replicar el conocimiento al interior del equipo de proyecto.
Plan de gestión de calidad

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Este plan permite describir cómo se implementarán en el proyecto las políticas,

metodologías y estándares de calidad para que las partes acepten los entregables.
Este capítulo Incluye:
• Objetivos y estándares de calidad.

• Actividades de gestión y control de calidad planificadas para el proyecto.
• Cuales entregables y procesos son sujeto de revisiones de calidad.
Lo primero que se debe aclarar es que la calidad se aplicará para los entregables que
el proyecto genere. En este sentido, se definen los entregables que el proyecto puede
entregar y acorde a eso el tipo de plan de calidad necesario:
Descripción del Plan de

Entregable Detalle del plan
entregable calidad
• Definir plan de
Este es un modulo o pruebas
producto de Aranda que • Ejecutar pruebas
Pruebas
para ser entregado al funcionales
Producto funcionales
cliente cumple con la (consultor)
configuración de la
configuración estándar • Ejecutar pruebas de
estándar configuración
acorde al alcance del aceptación (cliente)
realizada.
SOW y el “enunciado del • Firmar acta de
alcance” aceptación del
entregable
• Objetivos y estándares de calidad.
Se define que la calidad se aplicará para los entregables que el proyecto genere. En
este sentido, se entregará un plan de pruebas funcionales para que el cliente revise y
confirme los casos prueba y pueda planearse las actividades y duración del ejercicio
de validación de alcance. Los estándares serán definidos en el documento “plan de
pruebas”
• Actividades de gestión y control de calidad planificadas para el proyecto.
Se contemplan las siguientes actividades:

1. Socializar plan de pruebas para los productos (entregables) – R: Aranda
2. Aprobar plan de pruebas para los productos (entregables) – R: Municipalidad
de Curridabat
3. Ejecutar plan de pruebas en fase de pruebas y ajustes – R: Aranda y
Municipalidad de Curridabat
4. Firmar casos de prueba exitosos – R: Municipalidad de Curridabat
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Entre el punto 1. y 2. Se permiten hasta un (1) ajuste al plan de pruebas, y este debe
quedar establecido desde antes de la fase de configuración.
Se considerará un entregable aceptado cuando haya cumplido la prueba funcional

exitosamente, acorde a los casos prueba.
• Entregables y procesos son sujetos de revisiones de calidad.
Todos los productos configurados en el alcance del SOW y el “enunciado del alcance”
serán entregables sujetos a revisión de calidad bajo las pruebas funcionales que se
realizarán acorde a los casos prueba documentados en el “plan de pruebas”. Estos se
definirán en el documento “enunciado del alcance”
Plan de gestión de recursos
Proporciona los lineamientos sobre la categorización, asignación, gestión y liberación

de los recursos. Esto incluye:
• Identificación de recursos
• Roles y responsabilidades asignados al proyecto.
• Novedades de recursos
• Identificación de recursos y roles y responsabilidades.
Los interesados serán identificados en la matriz de identificación de interesados en la

etapa de inicio del proyecto. Se actualizará solo por los Gerentes de proyectos y será
el documento para la gestión del capitulo de gestión de interesados.
• Novedades de recursos
Si existen novedades en los recursos, ejemplo: renuncias, cambios de cargo, cambios

de prioridades, incapacidades, vacaciones, permisos, etc. Estos deben ser
formalizados a los gerentes de proyecto y los gerentes de proyecto de ser necesario
lo informarán a su contraparte.
Se propone como medio de oficialización de esta información el correo electrónico.

Se solicita que la materialización de estos riesgos pueda notificarse con planes de
acción que mitiguen el ausentismo del recurso, en caso de ser así el riesgo
materializado.
Plan de gestión de comunicaciones

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Otro aspecto importante a considerar en el plan de proyecto es el reporte de avance

y comunicaciones informativas o de seguimiento al desempeño del proyecto.
• Tipos de comunicaciones
Para notificar avances o mantener comunicaciones entre el equipo de proyectos, se

definen los siguientes tipos de comunicaciones en el interior del equipo de proyecto
entre Aranda y el cliente:
Tipo de
Descripción Información Tecnología
comunicación
• Definiciones de
cualquier índole.
• Solicitudes, peticiones
y/o preguntas.
• Servidor de
• Informes • Respuestas a
correo
• Correo solicitudes.
electrónico.
electrónico • Información
• Plataforma
• Sharepoint desempeño de
O365.
Formal escrita • Actas de proyecto.
• Paquete office.
reunión • Material de apoyo e
• Mesa de
• Procedimientos, instructivos.
servicios
manuales, • Comunicaciones y
proyectos
instructivos, etc. noticias.
(ASDK)
• Documentación del
proyecto en carpeta
compartida.
• Planes.
Chats corporativos
Chats por • Conversaciones
Informal mensajería individuales • Teams
escrita instantánea • Conversaciones • Whatsapp
Chats aplicaciones grupales
vía móvil.
• Conferencias • Virtual vía
Formal verbal Reuniones
• Presentaciones teams
Conversaciones de
Informal • Diálogos (dos o más
pasillo y/o • N/A
verbal personas)
telefónicas
Comunicación externa se considerará como el flujo de información entre una o más

personas del proyecto hacia interesados fuera del equipo de implementación de
NOMBRE CLIENTE y Aranda.
• Método para las comunicaciones.

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La comunicación entre todos los interesados del proyecto debe darse acorde a las
5C’s:
1. Correcto: Adecuada en el uso de ortografía y gramática.
2. Conciso: Mensaje preciso con eliminación de exceso de palabras, para reducir
las oportunidades de generar malos entendidos.
3. Claro: propósito y expresión claros dirigidos a las necesidades del lector o
receptor.
4. Coherente: ideas, información y flujo de expresiones lógicas y coherentes
entre sí.
5. Controlado: Flujo de palabras controlado, evitar el exceso de palabras.
Para proyectos multiculturales con el mismo idioma natal, se propone la elaboración

de un diccionario de equivalencia de términos para unificar el lenguaje de las
personas de múltiples culturas. Este documento servirá de base para los gerentes de
proyecto con el fin de entender las palabras usadas por cada cultura, las permitidas y
aquellas que incluso podrían tener un significado no permitido en la comunicación
empresarial.
• Gestión de conocimiento
Como repositorio de información, se estructurará un link en la nube para

sincronización de información oficial del proyecto. El acceso a esta información será
a discreción del PM y quienes éste elija. Para ello:
1. Todo archivo se debe guardar con el nombre de documentos y si existen mas

versiones, indicar el consecutivo con las siglas V1, V2…Vn. Ejemplo:
a. Nombre del Documento: Plan de dirección del proyecto.
b. Versión: 5
c. Se debe guardar: Plan de dirección del proyecto V5.
2. La edición de los documentos debe ser exclusiva del autor del documento.
Esto para evitar la edición sin control de la documentación.
3. El autor y dueño del documento deberá garantizar el diligenciamiento del
cuadro de versionamiento.
• Tipos de reuniones
Para las reuniones, se establece que estas podrán ser citadas bajo las siguientes
condiciones:
• Reuniones periódicas: Se citarán en mutuo acuerdo con el cliente y se dejarán
programadas como una cita de espacio fijo en la frecuencia establecida por
las partes. Estas reuniones hacen referencia a las reuniones de la revisión de la
gestión.
• Reuniones a esporádica o a demanda: De preferencia deben citarse mínimo
con 3 días de anticipación y habiendo comunicado previamente a la
contraparte sobre las intenciones del espacio requerido.
• Reuniones urgentes: Por el tipo de tema a tratar, se sugiere que estas
reuniones sean citadas con el título “urgente” y pueden ser citadas de un día
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para otro, pero siempre consultando previamente la disponibilidad del

publico requerido para la sesión. La coordinación de estos espacios se
realizará entre los PM de cada parte.
• Las reuniones urgentes deben ser aquellas que estén orientadas a notificar una
novedad critica para la continuidad del proyecto (ejemplo: retiro de una
persona, resultados de pruebas insatisfactorio, requerimientos para ejecutar
alguna actividad, comité de crisis, materialización de riesgos, solicitudes de
cambio, etc.). No se considerarán reuniones urgentes aquellas que tengan
como objetivo, presentar un estatus de avance y notificar o informar el
desempeño del proyecto.
• Toda reunión debe ser citada incluyendo el objetivo de la reunión y se sugiere
que mínimo la estructura del espacio sea guiada por el siguiente protocolo:
o Saludo y contexto.
o Introducción y presentación de las personas citadas, definición de
quien desarrollará el acta de la reunión.
o Socialización del objetivo, tiempo de la reunión y entregables
esperados al fin de esta.
o Lectura de puntos pendientes del acta anterior.
o Desarrollo de la agenda.
o Cierre con conclusiones y definición de próximos pasos.
o Despedida y acuerdo de próximas citaciones.
Plan de gestión de riesgos de un proyecto
La gestión del riesgo estará nutrida por varios procesos que se ejecutaran durante
todo el ciclo de vida del proyecto, a continuación, se describen los métodos que se
usarán para identificar y monitorear los riesgos y sus respuestas:
• Identificación de los riesgos.
Durante la etapa de planeación se realizará un ejercicio en conjunto con cliente para

identificar los riesgos que pueden poner en peligro el desempeño del proyecto. Estos
riesgos se identificarán en una matriz que estará a disposición de los interesados en
la carpeta compartida del proyecto.
• Tipos de respuesta a los riesgos.
Se plantean las siguientes respuestas a los riesgos:

• Aceptar: No implica ninguna acción, solo se acepta la materialización y se
definen las acciones a tomar luego de materializado el riesgo.
• Evitar: Implica planear acciones contundentes que eviten la materialización del
riesgo en un 100%.
• Mitigar: Implica planear acciones que permitan mitigar el impacto del riesgo,
el cual no se puede evitar que se materialice.
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• Transferir: Trasladar el impacto de la amenaza a un tercero, así como la

propiedad de la respuesta del riesgo.
• Escalar: La amenaza se encuentra fuera del alcance del proyecto o excede la
autoridad del PM de las partes. La respuesta implica definir acciones que
permitan este escalamiento.
Cada respuesta que se planee, debe contemplar la descripción clara de las acciones
que acompañan la respuesta planteada.
• Procedimiento para monitorear y actualizar el estatus la matriz de riesgos.
Monitoreo preventivo:
Si el proyecto tiene una ejecución con duración superior a los 6 meses, se plantea que
el proyecto cuente con espacios para monitorear los riesgos al menos en estas
condiciones:
• Al inicio de la ejecución: El proyecto debe iniciar su ejecución, tras haber
cerrado una planeación con la adecuada gestión de identificación de los
riesgos.
• Durante la ejecución, en el seguimiento de comité operativo, estos riesgos
deberían volver a evaluarse, medir nuevamente sus impactos y probabilidades
de ocurrencia, así como validar si los planes de respuesta se mantienen o no.
Este ejercicio puede realizarse en una reunión conjunta con el cliente y se
incluirá esta información en resumen al informe de desempeño.
• Al cerrar el proyecto, se realizará un informe de evaluación de riesgos y como
estos fueron gestionados y monitoreados durante toda la implementación.
Monitoreo reactivo:
Si el proyecto requiere la activación de algún plan de respuesta por la materialización
de un riesgo, se convocará un comité de riesgos o de crisis (según aplique), para que
en conjunto con el cliente se evalúe el impacto y se active el plan de respuesta.
En cualquier de los dos escenarios (preventivo o reactivo), el PM que haya

documentado el riesgo, debe actualizar la matriz y guardar su versionamiento en la
carpeta oficial del proyecto, habiendo socializado el cambio por comunicación formal
a todo el equipo interesado.
Plan de gestión de adquisiciones
Este capitulo explicará el proceso de adquisiciones que sean requeridos de manera

externa al proyecto, explicando el flujo de comunicación entre el cliente y el área
comercial de Aranda.
1. El cliente podrá solicitar nuevas adquisiciones a Aranda

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2. El cliente deberá solicitar estas nuevas adquisiciones al comercial o ejecutivo

de cuenta encargado para atender el portafolio del cliente.
3. Aranda atenderá la solicitud, el área comercial estimará y ofertará la solución
al cliente.
4. El cliente podrá confirmar el producto o servicio que se oferte por medio de
otro sí al contrato, un contrato nuevo o diferente o una orden de servicio que
confirme la aceptación de la oferta.
5. El área comercial entregará la necesidad del servicio al área encargada dentro
de Aranda y se formalizará ante el cliente el inicio con el equipo que sea
asignado para ello.
Plan de gestión de los interesados
Los interesados serán identificados en la matriz de identificación de interesados, la

cual debe originarse en la etapa de inicio del proyecto.
En este documento, los PM de Aranda y Municipalidad de Curridabat, identificarán

no solo a los stakeholders sino también sus necesidades, sus intereses y grados de
poder, con el fin de planear el involucramiento de los mismos y tener estas premisas
en cuenta para el plan de comunicaciones.
3. LÍNEAS BASE DEL PROYECTO
Línea base de alcance
Incluye las últimas versiones aprobadas de:
• La Definición de alcance.
• Diccionario de la EDT.
• Paquetes de trabajo (El más bajo nivel de la EDT).
• Paquetes de planificación. Ubicados en niveles intermedios de la EDT entre los
paquetes de trabajo y las cuentas de control.
El diccionario de la EDT es la base que se utiliza para comparar el progreso real del
proyecto (los componentes EDT que se ha completado) con los que están
establecidos en la línea base. De esta forma se puede medir la entrega del alcance.
Línea base de cronograma
Incluir la última versión aprobada del cronograma de proyecto. (Project).
La línea base de cronograma es la que se utiliza para comparar con las fechas de inicio
y fin reales de las actividades, esto para determinar si han ocurrido variaciones y el
grado de desviación.
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Cuando el grado de desviación supera los límites prestablecidos se activan los

procedimientos correctivos especificados en el plan de gestión de cronograma.
Línea base de costo
• Es la última versión aprobada del presupuesto de proyecto distribuido en fases

de tiempo.
• Esta es la base de comparación con los resultados reales.
La gestión del costo al ser equivalente a lo establecido en el contrato, no requerirá

una gestión de línea base ni control de presupuesto por parte de los PM de las partes,
pues esta gestión corresponderá al área de comercial, cartera, contabilidad y
tesorería de las partes.
Línea base para la medición del desempeño
Se presenta un plan integrado de alcance, cronograma y costo, con la cual se compara

la ejecución del proyecto para medir y gestionar el desempeño.
Durante el seguimiento del proyecto, los resultados reales de alcance, cronograma y

costo combinado se pueden comparar con esta línea base. De esta forma se tienen
indicadores integrados que se pueden medir y luego actuar sobre las desviaciones
identificadas.
Para el proyecto se define que el SPI medirá el desempeño de la relación de alcance

y cronograma.
4. COMPONENTES ADICIONALES DEL PLAN DE GESTIÓN DE

PROYECTOS
Plan de gestión de cambios
Este capítulo describe como las solicitudes de cambio a lo largo del proyecto serán
evaluadas, aprobadas e incorporadas a la línea base. En este plan de dirección, los
cambios se entienden como las solicitudes que modifiquen el alcance del servicio, no
los cambios relacionados con el producto. A continuación, se detallan los aspectos a
tener en cuenta para la gestión de cambios del proyecto:
1. Las solicitudes de cambio solo se atienden como solicitudes de cambio sí:
a. Vienen solicitadas con origen desde uno de los dos PM y va dirigido al
otro PM.
b. Vienen solicitadas en formato acordado entre las partes.
c. Se solicitan de manera escrita y por el canal formal establecido en el
plan de comunicaciones.
2. Los PM deberán analizar las solicitudes que reciban, estimando los impactos
del cambio.
Código: MPY-FT-03
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3. Los PM deberán convocar los comités de control integrado de cambios que se

hayan estipulado: al interior de cada Compañía o el comité de cambios
definido para el proyecto.
4. Las solicitudes de cambio podrán ser aprobadas o rechazadas por el comité.
5. Se debe llevar el debido seguimiento y trazabilidad de los cambios solicitados
y sus respuestas en una plantilla designada para ello.
6. Las solicitudes que aplican para la convocatoria de este comité son:
a. Para ajustes al alcance del proyecto.
b. Para ajustes al cronograma del proyecto.
c. Para ajustes económicos a los pactados por la implementación del
proyecto.
7. Los comités de cambio solo pueden estar conformados por un quorum impar
para toma de decisiones.
8. Los comités solo serán convocados por los PM.
A continuación, se definen los comités integrados de cambio para el servicio:
Nombre del comité: Control integrado de cambios del servicio

Nombre Rol Correo Empresa
xxxxx Interventor Aranda
Líder
xxxxx Aranda
desarrollo
Sponsor Aranda
Los tipos de cambio que pueden solicitarse tendrán niveles de impacto acorde a
la siguiente matriz:
Control Integrado de Cambios

Tipo Frente Bajo Medio Alto
Agregar o
disminuir
Agregar, disminuir o
requerimientos
mantener la línea
de la línea base Agregar, disminuir o
base del alcance,
del alcance mantener la línea
generando
(solo de forma) base del alcance,
Alcance posiblemente
sin afectar la generando un costo
Condicion solicitudes de cambio
calidad final, y el adicional a la base
es en la línea base de
diseño de del presupuesto.
cronogramas del
fondo del
proyecto.
producto/servic
io.
Agregar o Agregar o disminuir Se pueden agregar
Tiempo disminuir tareas tareas de la línea base actividades
de la línea base del cronograma, que adicionales a la línea
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del si afectan las fechas base del proyecto, o

cronograma, sin finales de los hitos mantener la misma,
impactar las principales o del pero modificando
fechas finales cierre del proyecto, los tiempos finales
de los hitos afectando la línea del proyecto.
principales o base.
del cierre del
proyecto.
No se generan Implica la
costos No se generan costos generación de
adicionales a la adicionales a la línea costos adicionales,
Costo
línea base del base del presupuesto respecto a la línea
presupuesto del del proyecto. base del
proyecto. presupuesto.
Solicitud formal
Solicitud formal por
por medio Solicitud formal por
Medio de medio escrito
escrito (correo medio escrito (correo
solicitud (correo electrónico
electrónico electrónico
del corporativo)
corporativo) corporativo) dirigido
cambio dirigido al PM del
dirigido al PM al PM del proyecto.
proyecto.
del proyecto.
¿Quién
Cualquier
puede Cualquier persona Cualquier persona
persona del
solicitar del equipo del del equipo del
equipo del
el proyecto. proyecto.
proyecto.
cambio?
¿Quién
aprueba Consenso entre Comité integrado de Junta Directiva
el PM’s cambios Sponsor
cambio?
¿Quién
gestiona PM Equipo de PM Equipo de PM Equipo de
el proyecto proyecto proyecto
Acciones cambio?
En cualquier
¿Cuándo En cualquier En cualquier
momento
solicitar momento durante la momento durante la
durante la
el ejecución del ejecución del
ejecución del
cambio? proyecto. proyecto.
proyecto.
Respuesta
Respuesta formal por Respuesta formal
formal por
Medio de medio escrito (correo por medio escrito
medio escrito
aprobaci corporativo) dirigida (correo corporativo)
(correo
ón del al PM del proyecto dirigida al PM del
corporativo)
cambio por el comité proyecto por el
dirigida al PM
aprobador. comité aprobador.
del proyecto
Código: MPY-FT-03
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por el comité
aprobador.
Repositor
io de Formato Matriz
Formato Matriz de Formato Matriz de
controles de control de
control de cambios control de cambios
de cambios
cambio
Plan de gestión de configuración
Aranda mantendrá seguimiento a la gestión del proyecto en su ASMS de proyecto.

Se radicará un caso con la activación del proyecto y el PM de Aranda junto con los
consultores asignados serán los responsables de reportar el seguimiento para
conocimiento y gestión interna.
Descripción del ciclo de vida del proyecto
Este capítulo describe las fases a través de las cuales pasará el proyecto desde su
inicio hasta su finalización. En este caso el ciclo de vida para el proyecto Municipalidad
de Curridabat será el siguiente:
1. Etapa 0 – Preliminar: Inscribir el proyecto en el banco de proyectos, analizar la
viabilidad del negocio. Formalizar el acuerdo comercial y contractual.
2. Etapa 1 - Inicio: Formalizar los interesados (equipo del proyecto, usuario final,
etc), formalizar el inicio del proyecto ante los interesados, levantar el acta de
constitución del proyecto.
3. Etapa 2 – Planeación: Realizar el plan de proyecto, formalizar las líneas base de
tiempo, costo y alcance (Realizar Kickoff)
4. Etapa 3 – Ejecución: Ejecutar todas las actividades que están en el plan de
trabajo.
5. Etapa 4 – Monitoreo y control: Realizar seguimiento a los planes de trabajo
versus los entregables generados en la etapa de ejecución para generación
de informes y proyecciones con el desempeño del proyecto. En esta etapa se
formalizarán los controles integrados de cambio a los que haya lugar.
6. Etapa 5 – Cierre: Formalizar el cierre del proyecto, transfiriendo los
entregables al usuario final y al soporte, así como la formalización de
documentos del proyecto (como banco de información y gestión de
conocimiento), así como la formalización de lecciones aprendidas y actas de
cierre
Enfoque de desarrollo del plan del proyecto
Aquí se especifica el enfoque de desarrollo utilizado para el producto, servicio o

resultado del proyecto. Para este proyecto se escoge un enfoque hibrido pues el
alcance se encuentra bien definido para requerir procesos del enfoque tradicional,
sin embargo, del enfoque ágil se tomarán procesos como:
Código: MPY-FT-03
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• El diseño del cronograma con sprints o entregas tempranas.

• Seguimientos con reuniones de daily meeting (15 minutos) para ejecuciones
con actividades planeadas en tiempos apretados y cortos.
• El cronograma visible y compartido estilo scrum board.
• El PM como un facilitador de los recursos necesarios para gestionar el
proyecto.
Revisiones de la gestión
Para el seguimiento y monitoreo del proyecto se realizarán los siguientes comités:
Tipos de comités
Descripción Daily meeting Comité operativo Comité sponsor
Realizar
Fomentar un espacio de Socializar
seguimiento al
seguimiento diario con estatus del
cronograma del
equipo primario del proyecto y
Objetivo proyecto para
proyecto para identificar: escalar
generación de
¿que hemos hecho? ¿En qué necesidad de
indicadores y
estamos? Y ¿qué sigue? decisiones.
alertas tempranas
Informe de
Entregables Correo de seguimiento desempeño de Acta de reunión
proyecto
¿Quién
genera el PM / Consultor líder PM PM
entregable?
¿Quién cita? PM / Consultor líder PM PM
Sponsor /
¿Quiénes Equipo primario del Equipo primario del
Interesados
asisten? proyecto proyecto
clave
Periodicidad Diaria Semanal Mensual
Duración 15 minutos 2 horas 30 minutos
Evaluaciones de la gerencia
En esta sección se deja establecido en cuales momentos a lo largo del proyecto, el

gerente de proyecto y los interesados medirán el progreso y determinarán si el
desempeño es el esperado, o si por el contrario se requieren acciones preventivas o
correctivas.
Para este proyecto, en general el gerente de proyecto (PM) de cada parte (cliente y
Aranda) medirán de manera constante y acorde a las revisiones de la gestión, los
indicadores de desempeño del proyecto y de los recursos, emitiendo para ello las
recomendaciones necesarias al equipo implementador, de ser el caso y encontrarse
ante un bajo desempeño.
Código: MPY-FT-03
Página 23 de 23
Los PM medirán la gestión del equipo implementador, así como de las actividades en
sí, generando para ello un informe con las proyecciones que el proyecto presenta si
los desempeños se mantienen. Para esto el PM podrá usar las técnicas de valor
ganado y con ello evaluar no solo el desempeño sino las tendencias de la
implementación acorde a los indicadores de gestión.
5. CONTROL DE VERSIONES
Registro de versiones
Realizado Aprobado
Versión Fecha Descripción del cambio Revisado por
por por
Angelica Roger Alberto
V.1.0 25/10/2021 Documento inicial
Castro Campos Lederman
Ajustes por Milena Angelica
V.2.0 19/10/2022 Carlos Ruiz
estandarización Javela Castro

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FORMATO ESTANDAR PLAN DE DIRECCIÓN DEL

Plan de dirección de proyecto:

Tabla de contenido .......................................................................................... 2

INFORMACIÓN DEL PROYECTO: .................................................................... 3

2. PLANES DE GESTIÓN DE PROYECTO....................................................... 4

Plan de gestión del alcance .......................................................................... 5

Plan de gestión de requerimientos ............................................................... 6

Plan de gestión del cronograma................................................................... 7

Plan de gestión de calidad.......................................................................... 10

Plan de gestión de recursos ........................................................................ 12

Plan de gestión de comunicaciones ........................................................... 12

Plan de gestión de riesgos de un proyecto ................................................ 15

Plan de gestión de adquisiciones ............................................................... 16

Plan de gestión de los interesados ............................................................. 17

3. LÍNEAS BASE DEL PROYECTO ................................................................ 17

Línea base de alcance ................................................................................. 17

Línea base de cronograma ......................................................................... 17

Línea base de costo .................................................................................... 18

Línea base para la medición del desempeño ............................................. 18

4. COMPONENTES ADICIONALES DEL PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Plan de gestión de cambios ........................................................................ 18

Plan de gestión de configuración ............................................................... 21

Descripción del ciclo de vida del proyecto................................................. 21

Enfoque de desarrollo del plan del proyecto ............................................. 21

5. CONTROL DE VERSIONES ...................................................................... 23

INFORMACIÓN DEL PROYECTO:

INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO

EQUIPO DEL PROYECTO

El plan de dirección del proyecto, es el documento insigne que en adelante

El proyecto ADM MUNICIPALIDAD DE CURRIDABAT nace por la necesidad del

La solución de Aranda consistirá en la implementación una metodología ágil de

2. PLANES DE GESTIÓN DE PROYECTO

Plan de gestión del alcance

Cada uno de los anteriores puntos se establecerán a continuación, como

• Definición del alcance:

El enunciado del alcance tendrá contenido: la EDT del proyecto, el diccionario de la

El enunciado del alcance, se establecerá en la etapa de planeación por primera vez,

• Estructura de desglose de trabajo (EDT).

representación gráfica, los miembros del equipo de proyecto pueden identificar y

• Aprobación y modificación de la línea base de alcance.

Este documento reposará sin modificaciones en la carpeta del proyecto destinada

Como soporte al cumplimiento de entregables que registrará la lista de chequeo del

• Aprobación de los entregables del plan de proyecto.

Plan de gestión de requerimientos

En el plan de proyecto, el plan de gestión de requerimientos establece como estos

• Cómo las actividades de requerimientos serán planificadas, reportadas y cómo

Puntualmente para este proyecto, se entenderán como requerimientos aquellas

Plan de gestión del cronograma

En este capítulo se confirmarán los criterios y actividades para desarrollar, monitorear

• Metodología y herramientas para elaborar el cronograma.

• Metodología y herramientas para elaborar el cronograma.

El cronograma se realizará siguiendo las siguientes actividades:

Se entenderán como iteraciones aquellas actividades que implican una validación y

• Nivel de exactitud exigido para las estimaciones.

• Procedimiento para actualizar el estatus del cronograma durante el

Una vez el cronograma se encuentre establecido y socializado entre las partes, se

El seguimiento se realizará semanalmente en una sesión que se llamará comité

• Umbrales y reglas para el control.

Se considerará el método de físico completado para establecer y declarar el avance

Resultado del seguimiento Acciones Control

Estas evaluaciones serán acorde al impacto de las actividades en la ruta crítica.

• Formatos y frecuencia de los reportes de cronograma.

Se realizarán todas las semanas al menos un comité operativo para calificación de

Medir la duración prevista