Instituto Politécnico Nacional

Escuela Superior de Comercio y Administración

Unidad Tepepan

INVESTIGACIÓN DE LA UNIDAD TEMÉTICA 1:

Antecedentes y regulaciones del gobierno corporativo.

PROFESOR:
Guillermo Quezada Salazar
UNIDAD DE APRENDIZAJE:
Auditoría Interna y Gobierno Corporativo
ALUMNA:
Chávez Pérez Jimena
GRUPO:
4CV82
 Índice

1.1 Gobierno Corporativo.

1.1.1 Antecedentes en México y en el mundo.

1.2 Código de mejores prácticas corporativas.

1.2.1 Antecedentes, estructura y homogenización de los conceptos de gobierno corporativo.
1.2.2 División de las 51 prácticas del Código de mejoras prácticas corporativas.

1.3 Reino Unido: Cumbined Code Guidance (Código de mejores prácticas) y Turnbull (Código
de control interno).

1.4 Ley de Mercado de Valores.

1.5 Ley Sarbanes Oxley (Estado Unidos).

1.5.1 Antecedentes.
1.5.2 Sujetos, objetivos y secciones en las que se divide la ley.

1.6 Empresas familiares.

1.6.1 Tipos: Cotizan y no cotizan en bolsa.
1.6.2 Ciclo de la vida de la empresa familiar: 1ª, 2ª, 3ª, y 4ª etapa.

1.7 Otras entidades económicas que aplican.

1.7.1 Asociaciones y sociedades civiles, Fideicomisos, empresas gubernamentales y con fines no
lucrativos.

1.8 Institucionalización de las empresas familiares.

1.8.1 Protocolos familiares y/o accionistas
1.8.2 Consejo y asamblea familiar
1.1 Gobierno corporativo.
Es un mecanismo gerencial que vela por los intereses de todos los actores que forman parte de su
estructura propiciando una sinergia empresarial armónica entre la alta gerencia, quienes invierten en
la empresa y quienes la dirigen.
El objetivo primordial de los sistemas de gobierno corporativo es centrar las decisiones de la
empresa en las responsabilidades, derechos y obligaciones de la misma.
De otra manera, la administración empresarial corre el riesgo de basarse en intereses personales que
descuidan los objetivos del negocio.
1.1.1 Antecedentes en México y en el mundo.
Los grupos económicos mexicanos tienen una fuerte influencia en el desarrollo económico del país.
Esta acumulación de poder se transmite sólo de padres a hijos. La misión es mantener la posición
lograda por los padres, y hacer crecer en lo posible el negocio, siempre y cuando no se corran
riesgos excesivos que podrían ocasionar la pérdida de los recursos familiares.
Esto tiene ventajes y desventajas de los gobiernos corporativos de los grupos económicos que son:
Ventajas:
o Incentivos Socioculturales por el alto valor a la dedicación familiar.
o Monitoreo familiar pues entre miembros se apoyan y cuidan.
o Altruismo hacia los miembros del grupo.
o Lealtad familiar.

Desventajas:
o Profundización de conflictos de la casa al trabajo.
o Tolerancia de personal incompetente.
o Dificultad para alcanzar la economía de escala ocasionado por el capital limitado.
o Producción rígida ya que es una empresa con una serie de cualidades heredadas por lo que
deben ser mantenidas más que mejoradas.

Desafortunadamente, las desventajas pesan más que las ventajas en el caso de México, ya que han
creado empresas poco tecnificadas y con vicios muy establecidos. Por eso se verá pocas referencias
históricas de los Gobiernos Corporativos más comunes que se han encontrado en el país a lo largo
de los años. Esta referencia forzosamente debe tocar aspectos sociales que son los que han dado la
pauta a la confirmación de los mismos.
El origen y antecedentes del Gobierno corporativo en México se divide en cinco etapas que son las
más representativas por la estructura política y social, que son:
1. Época precolombina
2. Colonia Española
3. México independiente
4. México Post – revolucionario
 5. México

Época precolombina
Antes de la llegada de los españoles, el Imperio Azteca era el más fuerte (militarmente hablando) de
todas las culturas que existían en lo que hoy es el territorio nacional. Sin embargo, la estructura
social y política básicamente era la misma en todas las culturas de la época. La sociedad estaba
jerarquizada, los estratos sociales estaban bien marcados y un individuo tendría un lugar solo en el
estrato en que hubiera nacido. La sociedad se conformaba de esta forma por “mandato divino”. Los
sacerdotes adquirían así una importancia equiparable a la de los gobernantes. Aunque no existían
“empresas” como las conocemos hoy en día, se puede decir que todo el imperio formaba una gran
empresa. Los gobernantes asignaban una actividad económica a un grupo pequeño de personas que
se encargaba de satisfacer las necesidades de una buena parte del Imperio, por lo que se puede decir
que había oligopolios ya que la competencia era escasa por disposición del Gobierno. La estructura
empresarial tenía a la Familia Real como Gobierno Corporativo (por lo que el Gobierno “Legal” y
el Gobierno de las empresas era el mismo), y después los sirvientes (incluyendo los titulares de los
consorcios). El capital provenía del dueño del consorcio con un apoyo de la Familia Real. Esta
relación se puede ver en el siguiente esquema.

El triángulo rojo representa el cuerpo administrativo de las “empresas” existentes durante el

Imperio Azteca. El trapecio verde representa la base productiva del mismo. La flecha de la Familia
Real hacia la empresa es una línea recta, lo que representa que tenía una influencia real y directa.
Mientras tanto, la flecha que va de los sirvientes hacia la estructura empresarial está cortada por que
no tenían ninguna influencia en la toma de decisiones.

México Colonial
Con la llegada y conquista de los españoles en el siglo XVI se implantó en México el modelo
Habsburgo. En las Colonias, el poder del Rey era representado por el Virrey, quien repartía las
tierras a los españoles (terratenientes) y les asignaba indígenas “encomendados”. Ellos debían
trabajar a cambio de la evangelización. Los terratenientes tenían la facultad de heredar las tierras
asignadas a sus hijos, por lo que con matrimonios estratégicos adquirieron mucho poder. Después
de algún tiempo acumularon tal cantidad de tierra y riqueza que el puesto de virrey perdió
importancia hasta convertirse en un simple título pues quien ostentaba realmente el poder eran los
españoles más ricos de la Colonia.
Desde entonces existía la corrupción en cargos públicos entre un selecto grupo social que mantenía
el poder comercial a través de excesivos impuestos y regulaciones. Castañeda (1998) dice hay
evidencia que desde 1559 se vendían cargos públicos al mejor postor, lo que mermó la confianza
social desde entonces. Además, dado que los puestos eran ocupados por quien podía pagar más, los
cargos públicos solo se “movían” entre el grupo económico fuerte de la colonia. Por otro lado, la
Iglesia Católica fungió como un régimen autoritario que impedía el inconformismo.
A la larga, la Corona Española se vio debilitada por los terratenientes más ricos, por lo que emitió
normas que trataban de mediar el poder para evitar que se siguiera afectando su poder político. Sin
embargo, estas medidas no impidieron la formación de grandes monopolios “regionales”, y el resto
de las despertaron el descontento de los más ricos quienes terminaron por apoyar los movimientos
independentistas.
La estructura empresarial de estos grandes corporativos tenía un Gobierno Corporativo formado por
los terratenientes españoles y algunos criollos en cargos menores, con indígenas y esclavos como
base de la fuerza laboral.
Los terratenientes tenían a su vez una gran participación política, por lo que se establecían normas
que favorecieran a su corporación. El capital con que se operaba era mayoritariamente español,
aunque también había pequeñas porciones criollas.

De la misma forma que en el diagrama anterior, el triángulo rojo representa la dirección de la

empresa (formado por los terratenientes de nacionalidad española). Debajo de este triángulo hay un
pequeño trapecio naranja que también formaba parte de la dirección de las empresas, pero con
menos poder (formado por criollos). El trapecio verde representa la rama productiva (formada por
indígenas y los esclavos negros).
La línea que va de “Terratenientes” a la estructura empresarial es una línea recta que significa que
tenían influencia y poder, mientras tanto, la flecha que va desde los criollos a la estructura
empresarial es punteada pues su influencia en la empresa era menor que la de los terratenientes
españoles. Por último, la flecha que va desde los “indígenas y esclavos” hacia la estructura
empresarial esta cortada por que no tenían ningún tipo de influencia o participación en la toma de
decisiones.

México independiente:
Los movimientos independentistas y post – independentistas estaban enfocados en destruir toda
institución colonial, lo que terminó por romper la estructura social existente durante la Colonia.
Todo intento por reactivar la economía, era frustrado por las revueltas que impedían cualquier tipo
de desarrollo.
Aparecieron pequeños empresarios que tuvieron mucha dificultad para sobrevivir por las continúas
revueltas que terminaban con todo lo que encontraban a su paso. El mercado se estructuró así con
oligopolios de pequeños empresarios que sobrevivieron seguramente por medio de sobornar a los
diferentes bandos.
Las empresas estaban estructuradas con los propietarios al mando de la empresa, que en algunos
casos empezaba a dividirse en una rama productiva y otra financiera. La rama productiva era
aquella que se dedicaba ya sea a la producción y / o venta de un producto o servicio, y la rama
financiera era como una pequeña caja de ahorro. Por lo tanto, se puede decir la estructura
empresarial española fue heredada. El capital de la empresa era principalmente el de su dueño y en
menor medida capital externo por medio de la rama financiera del consorcio. Cabe mencionar que
estas empresas eran heredadas de padres a hijos, por lo que el control empezaba a ser familiar.

México post – revolucionario

Para finales del siglo XIX se creó la Sociedad de Responsabilidad Limitada con el fin de incentivar
la formación de grupos no familiares para crear empresas. El presidente Porfirio Díaz logró atraer la
inversión extranjera, gracias a ella, el crecimiento.
económico estaba respaldado por el crecimiento de las empresas. Sin embargo, debido a la falta de
confianza (Capital Social) el control de las empresas siguió en poder de la familia fundadora.
De hecho, algunas de los consorcios más importantes hasta hoy en día, se originaron a finales del
siglo XIX. Una innovación que llegó con estos consorcios fueron las ventas a crédito. Las
condiciones eran muy estrictas y cuando se dejaba de percibir el pago, embargaban los bienes de sus
deudores. De esta forma se estos consorcios acumularon una importante cantidad de riqueza, misma
que usaban para financiarse parcialmente.
El resto lo pedían prestado a los bancos de sus países de origen, lo que también les significó un
buen posicionamiento en los bancos extranjeros pues el poder de pago era amplio. Cuando los
negocios crecían hasta abarcar todo el mercado debían diversificarse, por lo que las estructuras
corporativas familiares adoptaron la forma de Sociedad Anónima. Con esta denominación podían
invertir en otras empresas familiares o de amigos cercanos sin correr riesgos excesivos.
Este apoyo entre empresarios les permitió eliminar a sus antes de que representaran una amenaza
real, creando una estructura de mercado monopolizada. En seguida se muestra un gráfico de la
estructura empresarial típica de la época.

México Contemporáneo
Apenas hasta 1980 se empezaron a notar cambios sustanciales en la estructura de las empresas. En
esta etapa se habla de “empresas contemporáneas”.
Con los antecedentes mostrados, tristemente en México, los empresarios no son personas audaces
en la creación de riqueza, sino las personas que viven en el medio ambiente correcto. El empresario
mexicano promedio debe mantener el estatus de la familia antes que incursionar en el mercado con
productos y servicios que podrían poner en riesgo la situación familiar.
Esta estructura de Gobierno Corporativo limita el crecimiento de las empresas ya que no fomenta la
integración de nuevos grupos con lazos de confianza y por tanto se conforma con los recursos
familiares tanto en conocimientos como inversión y financiamiento. Los inversionistas externos son
“extraños” en la organización en que invirtieron y no hay un organismo que pueda defender sus
derechos. Entonces, un grupo familiar se convierte (no siempre conscientemente) en el Gobierno
Corporativo de una empresa.
Un Gobierno Corporativo familiar tenderá casi siempre a ramas sin riesgo, o con riesgos muy bajos,
es decir, ramas industriales tradicionales en donde el use de la tecnología no sea clave en las
ventajas competitivas. Uno de los pocos ejemplos mexicanos innovadores son los Grupos
Económicos ubicados en Monterrey.
Estos se caracterizan por una conciencia social y un enfoque empresarial basado en buscar la
trascendencia a través del crecimiento regional. Sin embargo, los Grupos Familiares evalúan mucho
la situación, ya que esta decisión implica una reestructuración corporativa. Antes de llevar a cabo un
análisis similar al que se ha venido haciendo sobre Estructura de Mercado, Estructura Empresarial,
composición del Gobierno Corporativo y las Aportaciones de Capital es necesario destacar que cada
vez es más evidente que para ofrecer productos y servicios de calidad se requiere forzosamente de
la Tecnología y del Conocimiento, así como de la Creatividad e Innovación de las personas. La
misión del Gobierno Corporativo debe entonces tornarse hacia estos puntos.

Y en el mundo:
Joichi Aoi (1993) de la Corporación Toshiba en su artículo “To whom does the company belong?: a
new management mission for the information age” dice “las corporaciones son organizaciones de
gente y recursos cuyo propósito básico es proporcionar bienes y servicios demandados por la
sociedad. En el proceso las corporaciones juntan diversos tipos de recursos – capital, trabajo,
habilidades gerenciales – y luego las organizan de la forma más productiva posible. 1 ” Nuestra
sociedad experimenta a cada momento transformaciones que cambian sus necesidades. Una
empresa que desee permanecer en el mercado debe estar conciente de esto y sus directivos deben
estar comprometidos con lograrlo. Los resultados a finales de los ejercicios no son sino producto de
las decisiones tomadas por el Gobierno Corporativo. CK Prahalad de la Universidad de Michigan
(1993) en su artículo “Corporate Governance or Corporate Value Added? Rethinking the primacy of
shareholder value asegura que el desempeño de la empresa se debe a la habilidad del Gobierno
Corporativo de sacar el máximo provecho de los recursos. Hoy más que nunca es necesario que los
directivos de las empresas desarrollen empresas que sean capaces de crear valor no solo para los
dueños sino para la sociedad. según Prahalad, hay tres dimensiones desde que el Gobierno
Corporativo crea valor para su empresa:
1. Desempeño: es un enfoque de auto superación y disminución de ineficiencias. El Gobierno
Corporativo debe ser capaz de centrarse en su desempeño y mejorarlo continuamente. El
benchmarking es una práctica muy popular, sin embargo, lo que pocas veces se considera es que es
un proceso que agota a la empresa pues ocasiona múltiples ajustes solo para descubrir que cuando
han sido plenamente implementados, los competidores ya han desarrollado nuevas prácticas
dejando obsoletas la recién copiadas.
2. Adaptabilidad: se refiere la habilidad del Gobierno Corporativo para crear una estructura
corporativa óptima para adecuarse a las nuevas necesidades de la sociedad y estar en posibilidad de
satisfacerlas. Esta dimensión está enfocada a la continua búsqueda de crecimiento empresarial.
3. Oportunidad: Las dos dimensiones anteriores son cruciales, pero no suficientes si el Gobierno
Corporativo de una empresa no tiene “la fortaleza” de arriesgarse. Significa saber cuándo
aprovechar las oportunidades que tienen una alta probabilidad de convertirse en beneficios para la
empresa. No tiene caso continuar hasta tener bien claro lo que se entiende por Gobierno
Corporativo, por lo que en seguida se tratará lo que su definición.
1.2 Código de mejores prácticas corporativas.
En este dicho código se establecen recomendaciones que fueron elaboradas de acuerdo a las
prácticas que deben seguir una sociedad en México conforme a la realidad económica y social de
nuestro país. Igualmente, se tuvo la necesidad de crear principio, que no son reconocidos en otros
países.
Por otra parte, el código de establece recomendaciones respecto a la operación e integración de los
consejos de administración dentro del cual se recomiendan aspectos puntuales y de tipo funcional.
Dentro de las recomendaciones puntuales, se señalan que cada sociedad debe evaluar la forma de
adherirse a ellas y en cuánto a las recomendaciones funcionales, recomiendan crear órganos
internos que apoyen al consejo de administración, para tomar decisiones más informadas.
1.2.1 Antecedentes, estructura y homogenización de los conceptos de gobierno corporativo.
Tiene sus orígenes en lo que se denominó gobernanza – aplicado a la buena gestión de los recursos
por parte de los gobiernos y al fomento de la participación de la sociedad civil – y en el desarrollo
del concepto de gobierno corporativo en las dos últimas décadas.
Asociado al término gobernanza surge el concepto de gobierno corporativo, que ya fue introducido
por Adam Smith en su obra “La riqueza de las naciones”:
“Cuando la propiedad y la gestión de las empresas no coinciden plenamente, habrá potenciales
conflictos de interés entre los propietarios y los gestores/administradores”.
En la década de los años 90 se desarrolló este concepto abordando las diferencias de intereses entre
la propiedad y la administración de la empresa (“problemas de agencia”). Específicamente, el
gobierno corporativo trata de definir y establecer mecanismos de control y salvaguarda por parte de
los accionistas, sobre las acciones realizadas por los miembros del consejo de administración.
¿Cómo es la estructura del gobierno corporativo?
La estructura del gobierno corporativo es un grupo de métodos aplicados por la dirección para
controlar y supervisar cada elemento de la organización. Sus decisiones se basan en mejorar la
eficiencia y en la obtención de recursos, para lograr permanecer en el tiempo.

Este tipo de gerencia garantiza la aplicación de buenas prácticas y procedimientos, generando

confianza e impactando positivamente en sus integrantes. Establece como serán las interacciones
entre todas las partes que intervienen en la organización. Mediante manuales, normas o
procedimientos.

La estructura del gobierno corporativo representa un modelo que contribuye al fortalecimiento de

los valores éticos de los individuos de la organización.

Estructura del gobierno corporativo

Todas las organizaciones son distintas, sin embargo las que se desarrollan en un ambiente con
estructura del gobierno corporativo son similares. Dicha organización es la siguiente:

Accionistas o Socios
Esta parte de la estructura del gobierno corporativo está constituida por aquellos individuos que
tienen capital invertido en la organización. Su intervención financiera le da razón para estudiar y
analizar los resultados obtenidos y el riesgo a la que la organización se enfrente.
En ocasiones tienen voz y emiten opiniones según el nivel de participación que represente su capital
invertido.

Consejo administrativo
Representados por un grupo o consejo de personal administrativo (socios, propietarios o consejeros)
donde discuten, evalúan y ejecutan decisiones estratégicas. Dichos consejos deciden el rumbo de la
empresa y supervisan las responsabilidades de todos los integrantes. Se mantiene en constante
observación de las actividades de la empresa para decidir oportunamente correcciones, cambios o
fortalecimiento de procesos.
Pueden existir diferentes grupos multidisciplinarios que evalúan cada ámbito, como consejo
administrativo en finanzas, en planificación estratégica o en gestión del talento humano. Su objetivo
principal es garantizar el alcance de los objetivos planificados mediante metodologías aplicadas en
el gobierno corporativo.
Esta parte de la estructura del gobierno corporativo prepara y elabora informes. Dicha información
se dirige a los socios u accionistas se evidencia detalladamente la gestión de las actividades de la
organización.

Alta gerencia o dirección ejecutiva

Cuenta con expertos y directores de las áreas administrativas con más altos rangos, encargados de
garantizar la correcta ejecución de las normativas. Conformado por directores, gerentes, jefes,
presidentes, entre otros cargos de dirección. Dichas figuras de autoridad se involucran en el proceso
para velar por el óptimo desarrollo de las leyes y procedimientos establecidos.

También tienen bajo su responsabilidad la toma de decisiones y acciones que promuevan un

ambiente laboral agradable, con motivación y en comunicación eficaz. Este nivel del gobierno
corporativo persigue implementar la cultura empresarial en los trabajadores provocando en ellos
sentido de responsabilidad y pertenencia.
1.2.2 División de las 51 prácticas del Código de mejoras prácticas corporativas.
Práctica 9 que esté integrado por un número de 3 a 15 consejeros.
Práctica 10 que no existan consejeros suplentes
Práctica 11 que en cuanto el consejero independiente al momento de ser nombrado entregue al
presidente de la asamblea de accionistas una manifestación de cumplimiento de los requisitos de
independencia
Práctica 12 que sean cuando menos el 25% del total de consejeros
Práctica 13 cuando menos el 60% esté integrado en forma conjunta por consejeros independientes y
patrimoniales.
Práctica 14 informe anual esté presentado por el consejo de administradores
Práctica 15 que el consejo tome el papel de funciones de auditoría, evaluación y compensación para
una mejor toma de decisiones
Práctica 16 órganos intermediarios que se puedan crear uno o más siempre que tengan sus objetivos
claros y que sus miembros no tengan conflicto de interés
Práctica 17 que tenga sesiones por lo menos 4 veces al año
Práctica 18 acuerdos de mínimo el 25% de los consejeros
Práctica 19 que tengan acceso a la información cuando sea relevante y necesaria
Práctica 20 Cuando sean nombrados por primera vez, se les proporcione la información necesaria
para asuntos de la sociedad y cumplan su nueva responsabilidad
Práctica 21 información necesario respecto a obligaciones
Práctica 22 mejor cumplimiento de los deberes fiduciarios
Práctica 23 que se cumplan las siguientes funciones: programas trabajos, opinión de consejo de
administración sobre políticas y criterios utilizados en la preparación del consejo y comunicación
entre el consejo de administración y los auditores externos.
Práctica 24 recomendar al consejo de administración que para la auditoria externa de los estados
financieros así como para cualquier otro servicio se abstenga de contratar un despacho en el que los
honorarios represente un porcetaje mayor al 10% de los ingresos totales
Práctica 25 por lo menos cada 5 años se cambie de socio
Práctica 26 se recomienda que el comisario sea una persona distinta a la que dictamine a la sociedad
Práctica 27 que la persona designada como comisario de la sociedad tenga conocimientos y
experiencia profesional que le permitan cumplir con sus obligaciones legales.
Práctica 28 el órgano intermedio apoyará con su opinión acerca de dicha información.
Práctica 29 que la sociedad cuento con un área de auditoría interna
Práctica 30 que sometan a la aprobación del consejo de administración las políticas y criterios
contables
Práctica 31 se recomienda que los cambios de las políticas y criterios contables estén
fundamentados
Práctica 32 que apruebe los mecanismos que sean necesarios para asegurar la calidad de
información.
Control interno
Práctica 33 que se sometan a la aprobación del consejo
Práctica 34 apoyo al consejo de administración para asegurar la efectividad del control interno
Práctica 35 Que la calidad y transparencia del proceso de emisión de la información financiera por
parte de los auditores externos e internos
Práctica 36 establecimiento de políticas
Práctica 37 análisis de las propuestas para realizar operaciones con partes relacionadas.
Práctica 38 asegurar la existencia de mecanismos que permitan determinar si la sociedad cumple
debidamente con las disposiciones legales que le son aplicables
Práctica 39 sugerir al consejo criterios para designar y remover al director general, criterios de
evaluación igual y los pagos por separación de sociedad.
Práctica 40 Por posible conflicto de interés, el director general y los funcionarios de alto nivel se
abstengan de participar en la deliberación del punto anterior.
Aspectos operativos
Práctica 41 determinación de las remuneraciones del director general y los funcionarios de alto
nivel sean razonables
Práctica 43 la revisión previa de las condiciones de contratación del director general y de los
funcionarios de alto nivel
Práctica 44 para asegurar que exista un plan formal de sucesión para el director general y los
funcionarios del alto nivel con objeto de que se lleve en forma estable, planeada y ordenada
Práctica 46 dedique tiempo en una de las sesiones del año a la definición o actualización de la
visión a largo plazo de la sociedad
Práctica 47 Tengan plan estratégico
Práctica 48 Análisis de las políticas que se presente a su aprobación el director general, para el
manejo de la tesorería
Práctica 49 Revisión de las premisas del presupuesto anual que le presenta a su aprobación el
director general.
Práctica 50 Que los mecanismos para la identificación, análisis, administración y control de los
riesgos deben ser aprobados por el director general
Práctica 51 se recomienda que el director general presente al consejo de administración en cada una
de las sesiones del año.
1.3 Reino Unido: Cumbined Code Guidance (Código de mejores prácticas) y Turnbull
(Código de control interno)
Cumbined Code Guidance (Código de mejores prácticas)
Tiene como propósito central en la promoción del desarrollo económico y el progreso social de
nuestro país; son el motor del crecimiento y tienen la responsabilidad de generar riqueza, empleo,
bienestar social, infraestructura, bienes y servicios.
Los principios del Código van encaminados a establecer las mejores prácticas corporativas que
contribuyan a mejorar la integración y el funcionamiento del Consejo de Administración y sus
órganos intermedios de apoyo, las cuales son aplicables a todo tipo de sociedades públicas y
privadas en general, sin distinguir su tamaño, su actividad o su composición
Turnbull (Código de control interno)
Los elementos básicos de un control interno son:
I. Efectivos controles financieros.
II. El mantenimiento de una contabilidad.
III. Registros contables.
Comprende su estructura organizativa. De esta manera, el sistema incluirá:
* Actividades de control
* Información y procesos de comunicación
* Procesos para supervisar la eficacia continúa del sistema de control interno.
Los responsables del manejo del sistema de control interno es el Consejo de Administración como
de las medidas que le permita cerciorarse de que el sistema está funcionando con eficacia.
1.4 Ley de Mercado de Valores.
Esta ley revisa la emisión y oferta de los instrumentos financieros. También controla la actividad de
los sistemas de compensación, el funcionamiento de los centros de negociación, y la liquidación y
registros de instrumentos financieros.
La escritura constitutiva se inscribió el 5 de septiembre de 1933. Se promulga la Ley Reglamentaria
de Bolsas y se constituye la Bolsa de Valores de México, S.A., supervisada por la Comisión
Nacional de Valores (hoy Comisión Nacional Bancaria y de Valores).
El mercado de valores está conformado por el mercado primario y el mercado secundario.
Que regula a las entidades financieras, las sociedades controladoras de grupos financieros,
almacenes generales de depósito, arrendadoras financieras, empresas de factoraje financiero, casas
de cambio, instituciones de fianzas, instituciones de seguros, sociedades financieras de objeto
limitado, casas de bolsa, instituciones de crédito.
En México, hay dos bolsas de valores establecidas: la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) y la Bolsa
Institucional de Valores (BIVA).
La Superintendencia del Mercado de Valores (SMV) es un organismo técnico especializado que
tiene por finalidad velar por la protección de los inversionistas, la eficiencia y transparencia de los
mercados bajo su supervisión, la correcta formación de precios y la difusión de toda la información
1.5 Ley Sarbanes Oxley (Estado Unidos).
Los requisitos de cumplimiento de SOX
El CEO y el CFO reconocen la responsabilidad de la precisión y la documentación
El director ejecutivo (CEO) y el director financiero (CFO) deben afirmar que toda la documentación
necesaria se presentó, se presentó ante la Comisión de Bolsa y Valores (SEC) y es precisa.
Generación de un informe de control interno
Debe describirse la manera en que la empresa controla sus informes financieros, y cualquier error o
problema debe informarse a los ejecutivos.
Políticas formales de seguridad de datos
Las políticas de seguridad de datos deben formalizarse y aplicarse. Las formas en que la
organización protege los datos deben describirse explícitamente.
Documentación que prueba el cumplimiento de SOX
Los documentos que prueban que la organización sigue cumpliendo deben mantenerse y
actualizarse con frecuencia.
Preparación para una auditoría de cumplimiento de SOX
Para prepararse para una auditoría de cumplimiento de SOX, debe actualizar todos los sistemas de
informes y auditorías, lo que le permitirá obtener los informes que solicite el auditor. Además,
querrá asegurarse de que cualquier software de cumplimiento de SOX que esté utilizando funcione
bien en caso de que se verifique.
Algunas cosas a tener en cuenta al prepararse para una auditoría SOX:
Acceso
El acceso se refiere a cómo controla el acceso digital y físico a los datos.
Copias de seguridad
Tenga copias de seguridad fuera del sitio de registros financieros que cumplan con los estándares
SOX.
Gestión del cambio
Resuma cómo administraría los cambios sin comprometer la seguridad.
Seguridad
Para verificar la seguridad, describa sus planes para defender el sistema contra infracciones.

Beneficios del cumplimiento de SOX

Fortalecimiento del entorno de control
Cuando se refuerzan las medidas de seguridad y las soluciones de protección de datos del entorno
de control, tanto la empresa como sus clientes están más seguros.
Mejorando la Documentación
La documentación se puede utilizar para realizar un seguimiento de su progreso hacia el logro de
los objetivos de seguridad de datos. También puede ser una herramienta eficaz para educar a los
empleados más nuevos y para revisar el éxito de programas específicos.
Aumento de la participación del comité de auditoría
En última instancia, el comité de auditoría quiere mejorar la seguridad de su organización.
Permanecer en cumplimiento ayuda a todos a trabajar juntos hacia este objetivo.
Procesos de estandarización
La estandarización de los procesos los hace más fáciles de replicar y enseñar a otros. Además,
cuando llega el momento de ajustar la implementación de los procedimientos, los procesos
estandarizados eliminan las incertidumbres asociadas con la lógica, la estructura y el razonamiento
detrás de cada medida.

Reduciendo la Complejidad
Proteger una superficie de ataque en constante expansión es más difícil si no se cuenta con un
sistema de cumplimiento organizado. Al mantenerse en cumplimiento, puede desarrollar
procedimientos consistentes para proteger varios tipos de datos.
Fortalecimiento de eslabones débiles
El proceso de garantizar el cumplimiento a menudo revelará áreas de mejora que de otro modo
habrían pasado desapercibidas. A medida que se fortalecen estos eslabones débiles, se eleva todo el
perfil de seguridad.
Minimizar el error humano
En el transcurso de un día promedio, los humanos imperfectos tienen que tomar docenas, si no
cientos, de decisiones. Por lo tanto, los errores son comunes. El proceso de cumplimiento le brinda
la oportunidad de verificar dos veces para asegurarse de que los errores humanos no perjudiquen a
su organización ni a sus clientes.