LDeniso+SLucero TFG II 2023

Biblioteca/Facultad de Ingenieria/UNMDP
RINFI http://rinfi.fi.mdp.edu.ar
Trabajo Final de Graduación Ingeniería Industrial
2023-04-11
Proyecto de creación de una empresa

productora de modulares para cultivo
hidropónico doméstico
Deniso, Leandro
Universidad Nacional de Mar del Plata. Facultad de Ingeniería. Argentina
http://rinfi.fi.mdp.edu.ar/xmlui/handle/123456789/725
Descargado de RINFI, Repositorio Institucional de la Facultad de Ingeniería
Trabajo Final de la Carrera de Ingeniería Industrial
Leandro Deniso Sonia Lucero
11 de abril de 2023
Departamento de Ingeniería Industrial
Facultad de Ingeniería
Universidad Nacional de Mar del Plata

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Leandro Deniso Sonia Lucero
11 de abril de 2023
Departamento de Ingeniería Industrial
Facultad de Ingeniería
Universidad Nacional de Mar del Plata

Proyecto de creación de una empresa productora de modulares para cultivo hidropónico doméstico
Proyecto de creación de una empresa productora
de modulares para cultivo hidropónico doméstico
Autores
Leandro Deniso
Sonia Lucero
Director
Mauricio Mackenzie – Departamento de Ingeniería Industrial – FI UNMDP
Co-Director
Pablo Delmonte – Departamento de Ingeniería Industrial – FI UNMDP
Evaluadores
Alberto López – Departamento de Ingeniería Industrial – FI UNMDP
Juan Pablo Grammatico – Departamento de Ingeniería Industrial – FI UNMDP
ii
Agradecimientos
Agradecemos a todas las personas que nos ayudaron en el desarrollo de este trabajo, particularmente
a:
- El Lic. Mauricio Mackenzie, director de trabajo, y el Ing. Pablo Delmonte, co-director de trabajo, por
acompañarnos durante la realización del trabajo. Por el tiempo que se tomaron en cada avance
que le presentamos y en la forma en que nos plantearon sus observaciones y mejoras, lo que nos
permitió seguir aprendiendo durante el trayecto
- El Lic. Juan Pablo Grammatico y a el Ing. Alberto López, evaluadores del trabajo, por permitirnos
potenciarlo a través de sus observaciones.
- El Ing. José Luis Castañares, Ingeniero del INTA, por asesorarnos en la parte técnica y conceptual
de la hidroponía.
- A Pio Vouilloz por ayudarnos a diseñar y realizar los modelos 3D de los kits hidropónicos.
Dedicatoria
El presente trabajo final es dedicado a todas las personas que nos acompañaron durante el transcurso
de la carrera, y que, si no fuera por su apoyo, hubiera sido un camino difícil de transitar solos.
Ellos son:
- Nuestros padres, que estuvieron para nosotros en todo lo que necesitemos y siempre creyendo
que podíamos lograr lo que deseemos: Marcelo Raúl Lucero, Olga Graciela Cáceres, Walter Oscar
Deniso y Stella Maris Cardoso.
- Nuestros hermanos, tíos, abuelos, y primos que siempre estuvieron atentos a cuanto faltaba para
recibirnos, pero expectantes de que ese día llegaría.
- Nuestros compañeros de facultad, con los que compartimos incontables días y noches de estudio
juntos, especialmente: Maximilano Cecive, Leandro Vidal, Magalí González, Nicolás Romanazzi,
Mariano Munuera, Enzo Perri, José Gastiazoro, Matías Martinez, Micael Ruppel, Matías Garibotti,
Luciano Vicidomini, Iván Strick.
- Nuestros profesores, que nos transmitieron de la mejor manera que pudieron toda su sabiduría.
- Nuestros amigos, que nos acompañaron todo el camino.
iii
INDICE
INDICE iv
INDICE DE TABLAS ix
INDICE DE FIGURAS xi
TABLA DE SIGLAS xiii
RESUMEN xiv
PALABRAS CLAVE xvi
I. INTRODUCCIÓN 1
II. MARCO TEÓRICO 2
2.1 HIDROPONÍA 2
2.1.1 INTRODUCCIÓN A LA HIDROPONÍA 2
2.1.2 SISTEMAS HIDROPÓNICOS 3
2.1.3 ETAPAS DE CULTIVO 5
2.1.4 NUTRIENTES NECESARIOS 7
2.2 ESTUDIO DE MERCADO 8
2.3 PROYECTO DE INVERSIÓN 8
2.3.1 INVERSIÓN TOTAL 8
2.3.2 COSTOS DE PRODUCCIÓN 9
2.3.3 RENTABILIDAD DE UN PROYECTO 9
2.3.4 PUNTO DE EQUILIBRIO 10
2.3.5 FINANCIAMIENTO 11
2.3.6 ANÁLISIS DE LA SENSIBILIDAD 11
2.3.7 ANÁLISIS DEL RIESGO 11
2.4 MARKETING ESTRATÉGICO 12
2.5 MARKETING OPERATIVO 13
2.6 OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE 13
III. DESARROLLO 15
3.ESTUDIO DE MERCADO 15
3.1 MÓDULOS HIDROPÓNICOS 15
iv
3.1.1 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO 15
3.1.2 MERCADO OBJETIVO 20
3.1.3 OFERTA 21
3.1.4 PRECIO 22
3.1.5 DEMANDA 22
3.1.6 EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS 25
3.1.7 COMERCIALIZACIÓN 26
3.1.8 INSUMOS 27
3.1.9 DISPONIBILIDAD DE MATERIA PRIMA 28
3.2 SOLUCIÓN NUTRITIVA 28
3.2.1 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO 28
3.2.2 MERCADO OBJETIVO 29
3.2.3 OFERTA 29
3.2.4 PRECIO 29
3.2.5 DEMANDA 29
3.2.6 COMERCIALIZACIÓN 30
3.2.7 INSUMOS 31
3.2.8 DISPONIBILIDAD DE MATERIA PRIMA 31
3.3 ANÁLISIS DEL SECTOR 31
4. LOCALIZACIÓN 35
4.1 MACRO LOCALIZACIÓN 35
4.2. MICRO LOCALIZACIÓN 35
6. INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN 37
6.1. DIAGRAMA DE BLOQUES 37
6.2. PROCESOS PRINCIPALES 37
6.3. DIAGRAMA DE RECORRIDO 39
6.4. CURSOGRÁMA ANALÍTICO 40
6.5. EQUIPOS Y MAQUINARIA 42
6.6. CAPACIDAD DE PLANTA 42
v
6.7. BALANCE DE MASAS 43
6.8. REQUERIMIENTO DE INSUMOS 43
6.8.1. MATERIAS PRIMAS 43
6.8.2. EMPAQUE 45
6.8.3. HORAS HOMBRE 46
6.8.4. SERVICIOS 46
7. JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA 47
7.1. INVERSIÓN TOTAL 47
7.1.1. INVERSIÓN FIJA 47
7.1.2. PRORRATEO DE LA IF 49
7.2. COSTOS DE PRODUCCIÓN 53
7.2.1. COSTOS VARIABLES 54
7.2.1.1. COSTO DE LA MATERIA PRIMA 54
7.2.1.2. COSTO DE ENVASES 57
7.2.1.3. COSTO DE MANO DE OBRA 57
7.2.1.4. COSTO DE SERVICIOS 58
7.2.1.5. COSTO DE MANTENIMIENTO 58
7.2.1.6. COSTO DE SUMINISTRO 58
7.2.1.7. COSTOS VARIABLES TOTALES 58
7.2.2. COSTOS FIJOS 59
7.2.2.1. COSTO DE DEPRECIACIÓN 59
7.2.2.2. COSTOS DE IMPUESTOS 60
7.2.2.3. COSTOS DE SEGUROS 60
7.2.2.4. COSTOS DE VENTA Y DISTRIBUCIÓN 60
7.2.2.5. COSTOS DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN 60
7.2.2.6. COSTOS DE ALQUILER 60
7.2.2.7. COSTOS FIJOS TOTALES 61
7.2.3. COSTOS TOTALES 61
7.2.3.1 INVERSIÓN EN CAPITAL DE TRABAJO 62
vi
7.2.3.2 INVERSIÓN TOTAL 62
7.3. ESTRUCTURA DE COSTOS DE PRODUCCIÓN EN LA CAPACIDAD MÁXIMA DE

OPERACIÓN 62
7.4. FINANCIAMIENTO 64
7.5. RENTABILIDAD 65
7.5.1. CUADRO DE FLUJO DE FONDOS DEL PROYECTO 66
7.5.2. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) 66
7.5.3. VALOR PRESENTE (VP) 67
7.5.4. TIEMPO DE REPAGO (Nr) 67
7.6. PUNTO DE EQUILIBRIO 68
7.7. RENTABILIDAD INVERSIONISTA 70
7.8. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD 71
7.9. ANÁLISIS DE RIESGO 73
8. EVALUACIÓN SOCIAL DEL PROYECTO 75
8.1 EVALUACIÓN SOCIAL SEGÚN OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE 75
8.2 EVALUACIÓN SOCIAL SEGÚN TIEMPOS DE REPAGO 76
9. ESTUDIO DEL NEGOCIO 77
9.1 MARKETING ESTRATÉGICO 77
9.1.1 ANÁLISIS FODA 77
9.1.2 MATRIZ BCG 78
9.1.3 ESTRATEGIA GENÉRICA DE PORTER 80
9.1.4 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 81
9.1.5 CONCLUSIÓN ESTRATÉGICA 81
9.2 MARKETING OPERATIVO 81
9.2.1 PRECIO 81
9.2.2 PRODUCTO 82
9.2.3 COMUNICACIÓN 83
9.2.4 DISTRIBUCIÓN 83
IV. CONCLUSIONES 85
vii
5. BIBLIOGRAFIA 86
6. ANEXO 88
viii
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Elementos esenciales y formas de absorción. ..........................................................7
Tabla 2: Porcentajes por condiciones de hogares de Argentina. ..........................................23
Tabla 3: Método de ratios en cadena. ..................................................................................24
Tabla 4: Demanda del producto. ..........................................................................................25
Tabla 5: Demanda anual de kits. ..........................................................................................25
Tabla 6: Insumos para kits. ..................................................................................................27
Tabla 7: Insumos de empaque kits. ......................................................................................28
Tabla 8: Consumo de solución nutritiva mensual..................................................................30
Tabla 9: Demanda anual de solución nutritiva. .....................................................................30
Tabla 10: Insumos para solución nutritiva.............................................................................31
Tabla 11: Insumos de empaque de solución nutritiva. ..........................................................31
Tabla 12: Matriz ponderada de localización..........................................................................36
Tabla 13: Hoja de ruta. .........................................................................................................40
Tabla 14: Superficies de áreas en m2. ..................................................................................40
Tabla 15: Equipos y máquinas. ............................................................................................42
Tabla 16: Capacidad de producción por estación. ................................................................42
Tabla 17: Porcentaje de residuo por insumo. .......................................................................43
Tabla 18: Materias primas por kit grande..............................................................................44
Tabla 19: Materias primas por kit chico. ...............................................................................44
Tabla 20: Materias primas por solución nutritiva. ..................................................................45
Tabla 21: Insumos de empaque por kit grande. ....................................................................45
Tabla 22: Insumos de empaque por kit chico. ......................................................................45
Tabla 23: Insumos de empaque por solución nutritiva. .........................................................45
Tabla 24: Carga horaria por producto. ..................................................................................46
Tabla 25: Consumo KWh anual por equipo. .........................................................................46
Tabla 26: Consumo eléctrico por producto. ..........................................................................47
Tabla 27: Consumo anual de agua por producto. .................................................................47
Tabla 28: Inversión en oficinas. ............................................................................................48
Tabla 29: Inversión en comedor. ..........................................................................................48
Tabla 30: Inversión área soluciones. ....................................................................................48
Tabla 31: Inversión área de corte y agujereado. ...................................................................48
Tabla 32: Inversión en área de almacenamiento. .................................................................49
Tabla 33: Inversión en área de pintado. ...............................................................................49
Tabla 34: Estimación de la inversión fija. ..............................................................................49
Tabla 35: Ingresos por ventas. .............................................................................................50
Tabla 36: Distribución por producto y equipo en función del Ingreso por Ventas. .................51
ix
Tabla 37: Valor del equipamiento Prorrateado según Ingreso por Ventas ............................51
Tabla 38: Inversión fija prorrateada según ingreso por ventas..............................................52
Tabla 39: Inversión fija prorrateada según áreas. .................................................................53
Tabla 40: Costos de la materia prima del kit grande. ............................................................55
Tabla 41: Costos de la materia prima del kit chico................................................................56
Tabla 42: Costos de la materia prima de la solución. ...........................................................56
Tabla 43: Costo de envases kit grande. ...............................................................................57
Tabla 44: Costo de envases kit chico ...................................................................................57
Tabla 45: Costo de envases solución ...................................................................................57
Tabla 46: Costo de mano de obra. .......................................................................................57
Tabla 47: Costo de servicios. ...............................................................................................58
Tabla 48: Costos variables. ..................................................................................................58
Tabla 49: Costos fijos. .........................................................................................................61
Tabla 50: Costo total unitario. ...............................................................................................61
Tabla 51: Costo total unitario con MP -5%............................................................................64
Tabla 52: Linea PyME banco BICE. .....................................................................................64
Tabla 53: Cuotas del préstamo.............................................................................................65
Tabla 54: Costo del capital propio. .......................................................................................65
Tabla 55: Cuadro de flujo de fondos. ....................................................................................66
Tabla 56: Tiempo de repago.................................................................................................67
Tabla 57: Equilibrio multiproducto. .......................................................................................68
Tabla 58: Punto de equilibrio. ...............................................................................................68
Tabla 59: Unidades de equilibrio. .........................................................................................68
Tabla 60: Capacidad utilizada en punto de equilibrio. ...........................................................69
Tabla 61: Flujo de fondos del inversionista. ..........................................................................70
Tabla 62: Análisis de sensibilidad. ........................................................................................72
Tabla 63: Sensibilidad de parámetros. .................................................................................72
Tabla 64: Análisis de riesgo..................................................................................................73
Tabla 65: Repago clientes kit grande. ..................................................................................77
Tabla 66: Repago clientes kit chico. .....................................................................................77
Tabla 67: Matriz FODA para modulares de sistema hidropónico. .........................................78
x
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Sistema de cultivo hidropónico. ...............................................................................4
Figura 2: Planta de lechuga lista para el trasplante a la siguiente etapa. ................................6
Figura 3: Plantas de lechuga de mayor tamaño en un sistema NFT. ......................................6
Figura 4: Estrategias genéricas de Porter.............................................................................13
Figura 5: Mix de marketing. ..................................................................................................13
Figura 6: Objetivos de desarrollo sostenible. ........................................................................14
Figura 7: Modular para sistema hidropónico tamaño grande. ...............................................17
Figura 8: Acercamiento del modular. ....................................................................................17
Figura 9: Isometría con medidas en mm del modular grande. ..............................................18
Figura 10: Modular para sistema hidropónico tamaño chico. ................................................19
Figura 11: Isometría con medidas en mm del modular chico. ...............................................19
Figura 12: comparativa de productos. ..................................................................................22
Figura 13: Fuerzas de Porter para modulares de sistema hidropónico. ................................32
Figura 14: Jardín vertical. .....................................................................................................33
Figura 15: Diagrama de bloques. .........................................................................................37
Figura 16: Diagrama de recorrido. ........................................................................................39
Figura 17: Cursograma analítico kit grande. .........................................................................41
Figura 18: Cursograma analítico kit chico. ............................................................................41
Figura 19: Cursograma analítico solución nutritiva. ..............................................................42
Figura 20: Inversión fija para cada producto según ingreso por ventas. ...............................52
Figura 21: Inversión fija para cada producto según áreas. ...................................................53
Figura 22: Estructura de costos variables. ............................................................................59
Figura 23: Estructura de costos fijos.....................................................................................61
Figura 24: Estructura de costos kit grande. ..........................................................................62
Figura 25: Estructura de costos kit chico. .............................................................................63
Figura 26: Estructura de costo solución. ...............................................................................63
Figura 27: Tiempo de repago. ..............................................................................................67
Figura 28: Equilibrio multiproducto. ......................................................................................69
Figura 29: Sensibilidad de dos parámetros...........................................................................72
Figura 30: Vista de frecuencia TIR proyecto. ........................................................................73
Figura 31: Vista de frecuencia acumulada TIR proyecto.......................................................74
Figura 32:Vista de frecuencia TIR inversionista. ...................................................................74
Figura 33: Vista de frecuencia acumulada TIR inversionista. ...............................................75
Figura 34: Crecimiento de la demanda de huertas en pandemia ..........................................79
Figura 35: Productos sustentables más elegidos en Argentina.............................................79
Figura 36: Matriz BCG para modulares de sistema hidropónico. ..........................................80
xi
Figura 37: Estrategias genéricas de Porter...........................................................................80

Figura 38: Ciclo de vida de producto para modulares de sistema hidropónico. ....................81
Figura 39: Logo y nombre de la empresa. ............................................................................83
xii
TABLA DE SIGLAS
CPPC: Costo Promedio Ponderado del Capital
TIR: Tasa Interna de Retorno
NFT: Técnica de la película nutriente
IFT: Inversión Fija Total
IF: Inversión Fija
IW: Inversión en Capital de Trabajo
VP: Valor Presente
TRMA: Tasa de Rentabilidad Mínima Aceptable
ONU: Naciones Unidas
INTA: Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria
IDESA: Instituto para el Desarrollo Social Argentino
INDEC: Instituto Nacional de Estadística y Censos
NASA: Administración Nacional de Aeronáutica y el Espacio del gobierno federal de los EEUU
BICE: Banco Argentino de Desarrollo
PVC: Policloruro de vinilo
PP: Polipropileno
HDPE: Polietileno de alta densidad
IE: Inversión en Equipos
Nr: Tiempo de repago
Ke: Capital propio
Kd: Costo de deuda después de impuestos
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
BCG: Grupo de Consultas de Boston
CABA: Ciudad Autónoma de Buenos Aires
PyMES: Pequeñas y medianas empresas
pH: potencial de hidrógeno
xiii
RESUMEN
El presente proyecto de inversión consiste en el diseño y la puesta en marcha de

una planta productora de kits modulares para cultivo hidropónico doméstico y de
soluciones nutritivas necesarias para el funcionamiento del sistema hidropónico.
La empresa llevará el nombre de Greenkit. Los modulares hidropónicos se fabricará y

venderán en kits conteniendo el modular y los accesorios necesarios para su utilización.
Se ofrecerán dos tamaños diferentes: kits modulares grandes para 32 plantas
hidropónicas y kits modulares chicos para 16 plantas hidropónicas. El precio de venta
de kit grande será de 255 US$, del kit chico será de 175 US$, y el de las soluciones
nutritivas serán de 11 US$ por botella de litro. Estos precios fueron definidos en base a
la estructura de costos calculada en el presente proyecto, alineados a los precios de la
competencia.
La planta se localizará en Merlo, Gran Buenos Aires, ciudad que se destaca por tener
cercanía a los clientes y proveedores, y costo de alquiler más bajo que las otras opciones
analizadas en CABA y en Mar de Plata. Los productos estarán orientados a
consumidores finales, a los cuales se llegará a través de un canal directo por venta e-
commerce1, en donde empresas nacionales brindarán el servicio de distribución.
Al finalizar un período inicial de cinco años, tiempo que se analiza en este trabajo, se
calcula que se habrán vendido en total 1.673 unidades de kits modulares grandes, 788
unidades de kits modulares chicos y 12.500 litros de soluciones nutritivas.
La empresa alcanzará el punto de equilibrio con un ingreso por ventas de 66.867,03

US$/año con el mix de productos, con una capacidad productiva utilizada de los kits de
5,7% y de 4,79% para las soluciones nutritivas, es decir que la planta tiene capacidad
disponible para seguir creciendo en volúmenes de producción. La inversión total inicial
será de 19.356,40 US$. Finalmente, al analizar la rentabilidad se obtuvo una tasa interna
de retorno de 69%, mayor al CPPC (27,4%), y un tiempo de repago de 19 meses,
significando que la inversión fija depreciable es recuperada antes de la mitad del tiempo
analizado de cinco años, por lo que se concluye que el proyecto de inversión es rentable.
La financiación estará dada bajo un crédito para PyMES otorgado por el banco BICE,
con una tasa de interés efectivo anual del 8,583%, su amortización se dará durante la
vida útil del proyecto, mediante el sistema francés. El costo de capital propio será del
1 Comercio en línea: negocio o transacción que se realiza por medios electrónicos.
xiv
8.3%, y como la tasa interna de retorno del inversionista es del 71%, mayor al Ke, se
considera que el proyecto es viable.
Con respecto al estudio de sensibilidad del proyecto, las variables que se analizaron
fueron: ingreso por ventas y precio de las materias primas, en el cual, considerando el
peor escenario para ambas, el proyecto mantiene su valor presente por encima de cero.
Además, se llevó a cabo un análisis de riesgo, donde se tuvieron en cuenta el costo de
la materia prima y el ingreso por ventas, determinándose que existe un 100% de
probabilidad de que la tasa interna de retorno se mantenga mayor al costo promedio
ponderado del capital, lo que significa que aún en el escenario más pesimista, para las
variables analizadas, el proyecto será rentable.
Finalmente, evaluando el impacto social del proyecto según objetivos de desarrollo

sostenible, concretamente: cambiar a un uso eficiente de recursos hídricos, fomentar la
urbanización sostenible y garantizar modalidades de consumo sostenibles, se coopera
con el cumplimiento de los tres objetivos, ya que utilizando los modulares hidropónicos
se consumirá un 90% menos de agua, se ahorrará el espacio en un 47% y se adquirirá
el conocimiento necesario para un desarrollo sostenible por medio de un estilo de vida
en armonía con la naturaleza. Asimismo, al evaluarlo según tiempos de repago para el
cliente, resultará que las personas al cultivar sus propios alimentos ahorrarán 14 ó 28
US$ mensuales, dependiendo si utilizan el kit chico o el grande, en comparación con la
compra en comercios. El tiempo de repago de los kits será de aproximadamente 9 meses
para el kit grande y 13 meses para el kit chico. Por ende, el impacto social será positivo
según objetivos de desarrollo sostenible y según ahorros monetarios para el cliente.
xv
PALABRAS CLAVE
HIDROPONÍA – SUSTENTABILIDAD – PROYECTO DE INVERSIÓN – ESTUDIO DE

MERCADO – KIT HIDROPÓNICO
xvi
I. INTRODUCCIÓN
Al ver las numerosas ventajas y la oportunidad de mercado del aprovechamiento del uso de
la hidroponía, se propone un proyecto de creación de una empresa productora de modulares
hidropónicos de uso doméstico. De esta manera, se proporciona la posibilidad de cultivar de
manera sencilla alimentos propios, de calidad, libres de agroquímicos y con bajo consumo de
agua en los hogares. De esta forma, no sólo se colabora con la producción y la distribución
de alimentos a las ciudades con creciente población, sino que también las personas aprenden
a utilizar inteligentemente los recursos de la naturaleza.
Dentro del catálogo de productos y servicios que ofrecerá la empresa, además de una
estructura modular, se brindará la posibilidad al cliente de adquirir la solución nutritiva (insumo
indispensable para el funcionamiento del sistema hidropónico seleccionado). Al mismo
tiempo, se buscará la forma de que el sistema modular se diferencie de los existentes en el
mercado, generando un producto que se adapte mejor a las necesidades de los clientes.
I. INTRODUCCIÓN - 1
II. MARCO TEÓRICO
2.1 HIDROPONÍA
2.1.1 INTRODUCCIÓN A LA HIDROPONÍA
La hidroponía es una técnica de cultivo sin suelo, donde los elementos minerales esenciales
son aportados por una solución nutritiva. Esta técnica permite obtener verduras, frutas, y flores
de excelente calidad, basándose en el uso de un mínimo espacio, un mínimo consumo de
agua, y una máxima producción. Este tipo de cultivo, funciona como propuesta de solución
ante la creciente disminución de zonas agrícolas, como producto de la contaminación, la
desertización, el cambio climático, y el crecimiento desproporcionado de las ciudades.
(Beltrano, J.,2015)
La práctica de la hidroponía se ha extendido por el mundo, siendo actualmente uno de los

sistemas más empleados en países como Japón, Holanda, Francia, Inglaterra, Nueva
Zelanda, Australia, Alemania, Italia, España, Suecia, Rusia, Sudáfrica, Israel, y Estados
Unidos, entre otros.
Históricamente por diversas circunstancias se ha recurrido a la hidroponía. Por ejemplo,

durante la Segunda Guerra Mundial, en las islas del pacífico, debido a la dificultad para arar
el terreno y a los altos costos para transportar los alimentos, el ejército norteamericano utilizó
la hidroponía como fuente de alimentos. Así también, la NASA ha utilizado la hidroponía para
alimentar a los astronautas con vegetales cultivados en el espacio. Asimismo, en 2010 se
fundó la compañía Bright Farms, la cual que se dedica a cultivar frutas y verduras en las
azoteas de los edificios de Nueva York con el fin de disminuir la huella de carbono que implica
el transporte de los alimentos desde las zonas rurales hacia los supermercados céntricos.
A continuación, se pueden observar las ventajas y desventajas que tiene este tipo de cultivo
frente a uno tradicional en suelo (Beltrano, J.,2015)
Ventajas del cultivo hidropónico:
• Permite producir cosechas en contra estación

• Requiere menor requerimiento de espacio
• Permite producir alimentos donde el suelo es de mala calidad
• Proporciona cultivos libres de parásitos, bacterias, hongos y contaminación
• Reduce el consumo de agua
• Otorga la capacidad de cultivar hortalizas en los hogares urbanos
• Es independencia de los fenómenos meteorológicos
• Entrega un producto estandarizado y de mejor calidad
• Tiene altos rendimientos por unidad de superficie
II. MARCO TEÓRICO - 2

• Aceleramiento en el proceso de cultivo

• Ofrece un efecto terapéutico a las personas, ya que ayuda a bajar los niveles de
estrés
• Permite controlar la nutrición vegetal gracias al uso de soluciones nutritivas
• Se coloca muy bien en cualquier mercado gracias a sus diversas características
como color, sabor y tamaño
• Garantiza una mayor posibilidad de éxito de los cultivos por su menor
vulnerabilidad a elementos externos
• Posee las ventajas propias de contar con un huerto en la propia casa
Desventajas del cultivo hidropónico:
• Mayor costo inicial

• Necesidad de capacitación
• Dependencia energética
• Necesidad de buena calidad de agua
2.1.2 SISTEMAS HIDROPÓNICOS
Existen diversos tipos de sistema de hidroponía, las cuales pueden clasificarse en:
Estacionarias, Recirculantes y Aeroponía, dependiendo de la forma en que la solución nutritiva
llega a la planta. Se identifican los siguientes tipos de sistemas (figura 1) (Sánchez del C., F
y Escalante R. E. R.,1988):
• NFT
• Inundación y drenaje
• Goteo
• Aeroponía
• Mecha
• Raíz flotante

Figura 1: Sistema de cultivo hidropónico.

Fuente: Hidroponía24, 2022
1. Recirculante NFT (técnica de la película nutriente): Esta técnica consiste en crear una
película recirculante de solución nutritiva. La solución nutritiva es bombeada desde el depósito
hasta las bandejas de crecimiento o tubos de PVC donde están las plantas y desciende hasta
el depósito por el desnivel de la instalación. Esta película de solución nutritiva entra en
contacto con las raíces de dichas plantas. Es de los sistemas más comunes. Hay que tener
en cuenta que este sistema depende del bombeo de agua y por ello de la energía eléctrica.
2. Recirculante por inundación y drenaje: En este sistema, se inundan temporalmente las

macetas de crecimiento con solución nutritiva y, luego de un tiempo, son drenadas hacia el
depósito. El flujo es generado por una bomba conectada a un temporizador que se activa
varias veces al día. Cuando la bomba deja de funcionar, la solución fluye hacia el depósito.
Este sistema permite el crecimiento de varias especies vegetales. Hay que tener en cuenta
que para este sistema es necesaria una bomba de agua, un temporizador, y, por ello, conexión
eléctrica.
3. Recirculante por Goteo: En este sistema, se gotea la solución nutritiva en las raíces de
las plantas, con la ayuda de una bomba y un temporizador. Este sistema recupera el exceso
de solución nutritiva para reutilizarla, por lo que permite aprovechar los nutrientes de manera
más eficiente, pero es más difícil el control del pH que en los sistemas que no tiene
recuperación.
4. Aeroponía: Como indica su nombre, es una técnica en la que las raíces están suspendidas
en el aire, dentro de un medio oscuro, y se le proporciona la solución nutritiva en forma
nebulizada por aspersores. Aunque es una técnica altamente eficiente, las raíces pueden
secarse rápidamente si los ciclos de nebulización se interrumpen.

5. Estacionaria de Mecha: Es una de las técnicas más simples, ya que no requiere bombeo
de agua para transportar la solución nutritiva desde el depósito de agua hasta la planta. En
vez de ello, las plantas reciben la solución nutritiva mediante mechas. Este tipo de sistema
puede usar distintos tipos de sustratos, pero sólo puede usarse para plantas que requieren
poca agua.
6. Estacionaria de Raíz Flotante: En esta técnica, las plantas se encuentran en una lámina
o balsa que flota (por ejemplo, sobre Telgopor), de modo que sus raíces quedan sumergidas
en la solución nutritiva. Una bomba de aire le proporciona el oxígeno necesario para su óptimo
desarrollo. Es uno de los métodos más simples y baratos, pero pocas plantas se desarrollan
adecuadamente en este sistema.
2.1.3 ETAPAS DE CULTIVO

En especies de hoja, cultivadas en sistemas tipo raíz flotante o NFT, suele dividirse el ciclo
del cultivo en tres etapas (Beltrano, J.,2015):
1.Siembra o trasplante:
La duración es de 15 a 28 para lechuga y de 8 a 10 días para rúcula y albahaca. Es

recomendable que la siembra se realice en bases de espumas fenólicas o bandejas de
siembra rellenas con sustrato, colocando una semilla por celda el caso de la lechuga y otras
especies de hoja mayor, mientras que, en especies como la rúcula, el puerro y la albahaca,
se colocan de 5 a 7 semillas por celda, para formar el atado de plantas.
El trasplante se realiza cuando las plantas miden alrededor de 7,5 cm de alto y tienen de 3 a
4 hojas creciendo en su tallo.
2. Primera etapa:
Para la lechuga puede durar entre 21 y 28 días, dependiendo de la época del año. Hay un
menor distanciamiento entre plantas (10 a 15 cm) y en el caso del sistema NFT se usan caños
de menor diámetro (60 mm aproximadamente). Cuando aumenta el tamaño de la planta, como
se observa en la figura 2, debe trasplantarse a la siguiente etapa.

Figura 2: Planta de lechuga lista para el trasplante a la siguiente etapa.

Fuente: Hidroponia24, 2022
3. Segunda etapa:
La duración de esta etapa también puede variar entre 21 y 28 días, según la época del año.
Se extiende entre el trasplante desde la fase anterior y la cosecha. Al tener un mayor tamaño
de plantas debe aumentarse el distanciamiento entre ellas (por ej. 25 cm en cultivos de
lechuga) y el diámetro de los caños en sistemas NFT (80 a 110 mm), como se ve en la figura
3.
Figura 3: Plantas de lechuga de mayor tamaño en un sistema NFT.

Fuente: INTA, 2020
Esta variación de la distancia entre plantas de acuerdo con su tamaño permite optimizar el
uso del espacio, aumentando el rendimiento por unidad de superficie.
En caso de especies de hoja de menor tamaño, como la albahaca, la rúcula, el puerro, etc.,
se suele utilizar un único distanciamiento entre plantas (12 a 15 cm), sin realizar trasplantes
durante el desarrollo del cultivo.

Lo anterior aplica también para especies cultivadas en sustrato, en donde se realiza trasplante
de los plantines a la distancia definitiva (25 a 30 cm dependiendo de la especie).
2.1.4 NUTRIENTES NECESARIOS
De los 94 elementos minerales presentes en la Tierra, 16 de ellos son indispensables para el

normal desarrollo de las plantas. Se dice entonces que estos elementos son “esenciales”. Se
muestran en la tabla siguiente (Tabla 1) (Azcón-Bieto y Talón, 2008)
Tabla 1: Elementos esenciales y formas de absorción.

Fuente: Elaboración propia en base a Azcón-Bieto y Talón, 2008
Con excepción del carbono (C), hidrógeno (H) y oxígeno (O), los elementos esenciales deben
estar disueltos en el agua para poder ser absorbidos por las raíces, constituyendo la llamada
“solución nutritiva”.
Nutrientes + Agua = Solución nutritiva
Cabe aclarar también que, de acuerdo a las cantidades de nutrientes requeridos por las
plantas, se clasifican en macro nutrientes (requeridos en mayor cantidad) y micro nutrientes
(requeridos en menor proporción) (Beltrano, J., 2015)

2.2 ESTUDIO DE MERCADO
El estudio de mercado es la función que vincula a consumidores, clientes y público con el

mercadólogo mediante información que sirve para identificar y definir las oportunidades y los
problemas de marketing; generar y evaluar las actividades de marketing; supervisar el
desempeño del marketing, y acrecentar la comprensión de marketing como un proceso.
La investigación de mercados especifica la información que se requiere para abordar estos

temas, se diseña el método para reunir los datos, se maneja y pone en práctica el proceso de
acopio, se analizan los resultados y se comunican los hallazgos y sus implicaciones.
(Malhotra, N., 2004)
Método de ratios sucesivos:
El método de ratios sucesivos es una técnica que se utiliza en el estudio de mercado la cual
consiste en aplicar porcentajes de forma sucesiva para ir descomponiendo mercados
potenciales, de mayor a menor, hasta llegar a un mercado más concreto y segmentado. La
dificultad de este método se centra en obtener datos fiables y contrastables de los diferentes
porcentajes a utilizar. (Gosende, J., 2013)
El método es sencillo de aplicar por su facilidad de cálculo, utilizando datos que se pueden
obtener de distintas fuentes de investigación, como las encuestas. Para que los datos sean
fiables y contrastables, una encuesta debe ser realizada en función de preguntas estratégicas
y a su vez, se debe tomar una muestra de tamaño considerable para disminuir el error de
estimación.
2.3 PROYECTO DE INVERSIÓN
El Proyecto de Inversión es una propuesta para el uso de capital para la producción de un

bien o la prestación de un servicio. Consta de un conjunto de antecedentes que permiten
juzgar las ventajas y desventajas de asignar recursos a esa iniciativa. Los proyectos nacen,
se evalúan y eventualmente se realizan en la medida que respondan al criterio básico de
evaluación: “la obtención de máximo beneficio por unidad de capital empleado en el proyecto”.
2.3.1 INVERSIÓN TOTAL
La inversión total es la cantidad de dinero necesaria para poner un proyecto en operación.

Dicha inversión se puede integrar por capital propio, créditos de organismos financieros
nacionales y/o internacionales, y de proveedores. La inversión total requerida para realizar y
operar el proyecto se compone de dos partes (Parín & Zugarramurdi, 1998):
1) INVERSIÓN FIJA TOTAL (IFT): es la cantidad de dinero necesaria para construir

totalmente una planta de proceso, con sus servicios auxiliares y ubicarla en situación de poder

comenzar a producir. Es básicamente la suma del valor de todos los activos de la planta. Los
activos fijos pueden ser tangibles (maquinaria, montaje, terreno, edificio, instalaciones
auxiliares) o intangibles (patentes, conocimientos técnicos, gastos administrativos).
2) INVERSIÓN EN CAPITAL DE TRABAJO (IW): también llamado "capital de giro",

comprende las disponibilidades de capital necesario para que una vez que la planta se
encuentre instalada y puesta en régimen normal de operación, pueda operar a los niveles
previstos en los estudios técnico-económicos. Es el capital adicional con el que se debe contar
para que comience a funcionar el proyecto, esto es financiar la producción antes de percibir
ingresos por ventas. El monto de este capital varía dentro de límites muy amplios,
dependiendo de la modalidad del mercado al cual va dirigida la producción, de las
características del proceso y las condiciones establecidas por la procedencia y
disponibilidades de las materias primas
El cálculo de la inversión total (IT) se realiza mediante la ecuación (1):
IT = IFT + IW (1)
2.3.2 COSTOS DE PRODUCCIÓN
Los costos de producción o costos de operación son los costos involucrados en mantener un
proyecto, operación o una pieza de un equipo en producción.
Los costos de producción para un determinado período de tiempo, pueden dividirse en dos
grandes categorías: los costos variables, que son proporcionales a la producción, y los costos
fijos, que son independientes de la producción.
La estimación de costos operativos permite, conjuntamente con otras variables económicas,

determinar la rentabilidad de un proyecto. De esta forma, el cálculo de costos contribuye a
realizar inversiones que sean rentables y a seleccionar entre varias alternativas aquélla que
tenga el mayor retorno sobre la inversión (Parín & Zugarramurdi, 1998)
2.3.3 RENTABILIDAD DE UN PROYECTO
La rentabilidad es la relación entre la inversión realizada y el beneficio que se obtiene del

proyecto. El objetivo del inversor es de maximizar las ganancias en base a la inversión que se
realizó para obtener dichos ingresos.
La evaluación de la rentabilidad se basa en una predicción de futuros resultados, lo que

necesariamente incluye suposiciones. Hay posibilidad de variaciones en la demanda o de los
precios, o bien fallas operativas que no siempre pueden ser previstas al momento de hacer la
evaluación. Para la evaluación, se utiliza el cuadro de flujo de fondos, el cual permite visualizar
los fondos destinados y las ganancias obtenidas en un intervalo de tiempo.

Para evaluar la rentabilidad del proyecto se utilizan dos métodos dinámicos: Tasa Interna de
Retorno (TIR) y Valor Presente (VP), los cuales tienen en cuenta el valor temporal del dinero;
y se complementan con la determinación del tiempo de repago, un método estático que no
tiene en cuenta el valor temporal del dinero.
El valor presente es la cantidad de dinero requerida al comienzo del proyecto, además de la

inversión total, que, invertida a una tasa de interés pre-asignada, pueda producir ingresos
iguales a, y al mismo tiempo que, los flujos de caja del proyecto. Para que el proyecto sea
rentable, el VP tiene que ser mayor o igual al valor de la inversión total.
La Tasa Interna de Retorno es equivalente a la máxima tasa de interés que podría pagarse
para obtener el dinero necesario para financiar la inversión y tenerla totalmente paga al final
de la vida útil del proyecto. La rentabilidad esperada será favorable si la TIR es superior al
costo promedio ponderado del capital (CPPC) definido por la empresa.
El tiempo de repago es el mínimo período de tiempo teóricamente necesario para recuperar

la inversión fija depreciable en forma de flujo de caja del proyecto. Para que sea rentable el
proyecto, se recomienda que dicho tiempo sea inferior a la mitad de la duración del proyecto
(Parín & Zugarramurdi, 1998)
2.3.4 PUNTO DE EQUILIBRIO
El punto de equilibro se utiliza en períodos cortos para relacionar costos, volumen y beneficios.
En dicho punto, los beneficios netos antes de impuestos son iguales a cero, es decir, los
ingresos por ventas son iguales a los costos totales. La empresa comenzará a obtener
ganancias cuando opere por encima de su punto de equilibrio.
En el análisis de equilibrio lineal, los costos variables e ingresos por ventas son directamente
proporcionales a la producción. Hay tres condiciones fundamentales para dicho análisis:
• El ingreso es solo de operaciones bajo consideración.
• Los costos fijos por unidad de tiempo, el costo variable unitario y el precio de venta
permanecen constantes.
• Todas las unidades producidas se venden.
Para una empresa que venda más de un producto, se utiliza el punto de equilibrio
multiproducto. De esta manera, se puede evaluar el efecto combinado de la mezcla de
productos en utilización de planta, ingresos y costos (Riggs, 1996).

2.3.5 FINANCIAMIENTO
El financiamiento es el abastecimiento y uso eficiente del dinero, línea de crédito y fondos de

cualquier clase que se emplean en la realización de un proyecto o en el funcionamiento de
una empresa. Un principio contable fundamental indica que “todos los valores de la empresa
pertenecen a sus propietarios o a terceros”, entonces una empresa puede acceder a diversas
fuentes de financiamiento. Las fuentes de financiamiento pueden ser:
• Internas: proviene del capital generado dentro de la empresa, es decir, son los
mecanismos de financiamiento empresarial denominados recursos autogenerados y
capitalización.
• Externas: representan los pasivos de la empresa, es decir los fondos que ésta pide
presentados y que deben ser reintegrados al acreedor, por lo cual, están disponibles
por tiempo limitado (Parín & Zugarramurdi, 1998).
2.3.6 ANÁLISIS DE LA SENSIBILIDAD
El análisis de sensibilidad proporciona una segunda estimación de una valorización

económica. Cuestiona si los cálculos originales representan adecuadamente las condiciones
futuras que pudieran afectar una propuesta que fuera implantada. Determina el grado de
sensibilidad del proyecto en caso de que varíe alguno de los parámetros utilizados para medir
los resultados del proyecto, ya que dichos parámetros pudieron ser evaluados de manera
superficial (Riggs, 1996).
2.3.7 ANÁLISIS DEL RIESGO
El resultado de cualquier decisión económica casi siempre está sujeto a un entorno de

influencia incontrolable. En la práctica el futuro es incierto y el comportamiento único de los
flujos de fondos supuesto hasta el momento también es incierto, puesto que no es posible
conocer con anticipación cuál de todos los hechos que pueden ocurrir y que tienen efectos
sobre los flujos de fondos sucederá efectivamente. Por este motivo, la evaluación de proyectos
mediante un indicador con resultado único puede conducir a conclusiones inadecuadas.
Para analizar el riesgo, se puede utilizar el método estadístico probabilístico de Simulación de

Montecarlo. Este método, también llamado método de ensayos estadísticos, es una técnica
de simulación que permite definir valores esperados para variables no controlables, mediante
la selección aleatoria de valores, donde la probabilidad de elegir entre todos los resultados
posibles está en estricta relación con sus respectivas distribuciones de probabilidades (Riggs,
1996).

2.4 MARKETING ESTRATÉGICO
Es el análisis de las necesidades de los individuos y las organizaciones. Su función es seguir

la evolución del mercado de referencia identificar varios mercados o segmentos de productos
existentes o potenciales sobre la base de un análisis de la diversidad de necesidades que
satisfacen.
Una vez identificados los mercados, estos representan una oportunidad económica cuyo
atractivo debe evaluarse. El atractivo del producto depende de su propia competitividad:
satisfacer las necesidades mejor que el rival. Esta competitividad dependerá de la ventaja
competitiva que tenga el producto, ya sea diferenciarse por la calidad, productividad o ventaja
en costos.
La tarea del Marketing Estratégico es especificar la misión de la empresa, definir objetivos,

elaborar una estrategia de desarrollo y asegurar una estructura balanceada de la cartera de
productos (Dwyer, 2006)
Las herramientas que se utilizarán son:
Modelo de 5 fuerzas de Porter: Son cinco fuerzas potencialmente competitivas que se mueven
sobre dos ejes perpendiculares. El primer eje es en base a factores del sector económico en
el que la empresa se desarrolla (estructura, barreras de ingreso a negocio y rentabilidad). El
segundo eje es en base al poder de negociación, tanto con proveedores como con clientes.
Análisis FODA: Permite evaluar la situación presente de una empresa. Identifica y analiza las
amenazas y oportunidades que surgen del ambiente, y las fortalezas y debilidades internas
de la organización. Luego, se crean estrategias con la evaluación realizada, donde se
aprovechan las fortalezas y oportunidades para suplir las debilidades y amenazas.
Matriz BCG: Permite definir en qué etapa del ciclo de vida está el producto, si va a requerir
fondos o va a ser proveedor, y cuál es la participación del mercado. Esto nos permite saber si
debemos continuar desarrollando el producto o abandonarlo.
Ciclo de vida del producto: Permite conocer en que etapa de su existencia está el producto,
pasando por su introducción al mercado, su crecimiento, su madurez y por último su declive
y retiro.
Estrategias genéricas de Porter: El desarrollo de las siguientes estrategias de Porter consiste

en una matriz que tiene como base fundamental un eje vinculado con el mercado, el cual está
definido por la percepción de los clientes respecto del producto ofrecido, y otro eje referido a
aspectos internos de la organización que definen a qué mercado o a qué segmento del

mercado está orientada, es decir, a quién elige la empresa como mercado objetivo. Las tres
estratégicas genéricas de Porter se representan en la Figura 4. (Dwyer, F.R, 2006)
Figura 4: Estrategias genéricas de Porter.

Fuente: Dwyer, F.R, 2006
2.5 MARKETING OPERATIVO
Es un proceso orientado a la acción que se extiende sobre un horizonte de planificación de

corto a mediano plazo y se enfoca en mercados o segmentos existentes. Es el proceso
comercial de alcanzar la participación del mercado a través del uso de medios tácticos,
relacionados con el producto, el precio, la distribución y la publicidad (mix de marketing).
La principal tarea del marketing operativo es generar ingresos por ventas que sean a meta de
la facturación. Esto significa generar volumen de venta utilizando los modelos más eficientes
y que reduzcan los costos (Dwyer, 2006).
En la figura 5 se puede observar el mix de marketing dicho anteriormente.
Figura 5: Mix de marketing.

Fuente: Dwyer, F.R, 2006
2.6 OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE
El 25 de septiembre de 2015 en una cumbre histórica, los líderes mundiales en sesión de la

Organización de las Naciones Unidas (ONU), en Agenda 2030, adoptaron un conjunto de 17

objetivos globales con el fin de erradicar la pobreza, proteger el planeta y asegurar la

prosperidad para todos como parte de una nueva agenda de desarrollo sostenible. Para
alcanzar estas metas, todo el mundo tiene que hacer su parte: los gobiernos, el sector privado,
y la sociedad civil.
Los objetivos adoptados son los que figuran en la figura 6:
Figura 6: Objetivos de desarrollo sostenible.

Fuente: Naciones Unidas, 2022
Una evaluación social de un proyecto consiste en comparar los beneficios con los costos que
dicho proyecto implica para la sociedad, es decir, consiste en determinar el efecto que el
proyecto tendrá sobre el bienestar de la sociedad.
Para analizar el impacto social, se pueden tomar como referencia los 17 objetivos de
desarrollo sostenible adoptados por la ONU. En este trabajo se consideran específicamente
los siguientes tres que se relacionan directamente con el proyecto. Dentro de cada objetivo,
se selecciona la meta más adecuada al proyecto ya que se considera su posible cooperación
con ella:
• Garantizar la disponibilidad y la gestión sostenible del agua y el saneamiento para

todos (Objetivo n°6). Se coopera con la meta: “Cambio en el uso eficiente de los
recursos hídricos con el paso del tiempo”.
• Lograr que las ciudades y los asentamientos humanos sean inclusivos, seguros,
resilientes y sostenibles (Objetivo n°11). Se coopera con la meta: “Aumentar la
urbanización inclusiva y sostenible y la capacidad para la planificación y la gestión

participativas, integradas y sostenibles de los asentamientos humanos en todos

los países”.
• Garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles (Objetivo n°12). Se
coopera con la meta: “Asegurar que las personas de todo el mundo tengan la
información y los conocimientos pertinentes para el desarrollo sostenible y los
estilos de vida en armonía con la naturaleza”.
III. DESARROLLO
3.ESTUDIO DE MERCADO
3.1 MÓDULOS HIDROPÓNICOS
3.1.1 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO

Dentro de las técnicas de hidroponía conocidas, para los kits se elige la técnica NFT. Esta
técnica es la más utilizada en el mercado, ya que requiere y consume menor cantidad de agua
que las Estacionarias y la de Inundación y Drenaje, y su sistema es menos complejo que la
de Goteo y la de Aeroponía. (Hydroenv, 2022)
El modular para sistema hidropónico es presentado en forma de kit con los accesorios
necesarios para comenzar a utilizarlo, y viene en dos tamaños: grande y chico. Se eligen dos
tipos de tamaño, ya que van destinados a dos tipos de consumidores distintos. Por un lado,
el kit chico, se destina a aquellas personas que no tengan el espacio suficiente para un kit
grande o que su consumo sea satisfecho con el de menor tamaño. Por otro lado, el kit grande
se destina a personas con más espacio, como casas con patio, o que su consumo lo justifique,
como familias con varios integrantes.
El modular se encuentra recubierto por paredes para darle estabilidad y brindarle una estética
similar a la de un mueble hogareño. Se ofrece en tres colores: beige, blanco y marrón. En la
parte de inferior de los kits, se dispone de una alacena con puertas para almacenar el
recipiente de agua con la bomba, las herramientas y las soluciones nutritivas. Estos kits fueron
realizados con la ayuda de un Diseñador Industrial y su funcionamiento fue validado por el
Ingeniero del INTA José Luis Castañares.
El sistema hidropónico es sencillo de utilizar, ya que la bomba es la encargada de controlar el

flujo de agua con la ayuda de un temporizador que le indique con qué frecuencia bombear.
Por lo que sólo hay que controlar la calidad y disponibilidad de agua con solución en el
recipiente que se ubica en la alacena inferior. Respecto a su calidad, se deben mantener los
valores de pH entre 5.5 y 7, y los valores de conductividad eléctrica entre 0.7 y 1.2 mS/cm
(Gilsanz, 2007). El valor del pH indica el grado de acidez del agua y la conductividad eléctrica
representa la cantidad de nutrientes que tiene el agua que circula. Para bajar el pH se agrega
III. DESARROLLO - 15
Ácido Fosfórico y para aumentarlo se agrega agua. Para aumentar la conductividad eléctrica
se agrega solución nutritiva y para disminuirla se agrega agua.
El kit de hidroponía consiste en:
⮚ 1 modular para sistema hidropónico en tamaño grande o chico (según elección de kit).
⮚ 1 bomba de tipo pecera.
⮚ 1 tubo flexible.
⮚ 1 recipiente de 38 x 28 x 22 cm.
⮚ 1 manual de usuario en archivo PDF.
⮚ 1 guía de armado en archivo PDF.
⮚ 1 temporizador.
⮚ 1 pegamento para caños
Para la medición del pH, existen en el mercado distintos equipos de medición. Los más
básicos constan de simples tiras de papel que reaccionan a la solución, cambiando de color
según el rango de pH. Aunque son los más económicos, la interpretación del rango que se
obtiene puede generar inconvenientes de lectura y su precisión es menor, por eso se
recomiendan los digitales (Sincable, 2021). Los medidores de conductividad son sólo digitales,
los mismos varían de precio dependiendo su precisión/marca, hay desde 6,7 US$ hasta 148,6
US$ (Mercadolibre, 2023). Para los kits, se recomienda el de menor valor en el mercado, ya
que su precisión es suficiente para garantizar un correcto control. Estos medidores no se
incluyen en el kit, ya que se deja al usuario que elija el de su preferencia.
En estos kits se pueden cultivar las plantas que requieran bastante agua para su crecimiento.
Las que se recomiendan plantar son: (Agroingeniacanarias, 2022)
• Acelgas
• Lechugas
• Pimientos
• Plantas aromáticas: orégano, albahaca, laurel, tomillo, romero, menta, lavanda,
cilantro, manzanilla, salvia, perejil, entre otras.
• Morrones
• Frutillas
Kit modular tamaño grande: El modular para sistema hidropónico grande cuenta con cuatro
niveles, cada nivel con ocho cavidades para colocar cestas con plantines, lo que brinda una
capacidad por modular de 32 plantas. Estos niveles tienen una pendiente de 2% del largo del
caño, lo que equivale en este modelo a 20 mm, permitiendo que el agua descienda por
gravedad.
A continuación, se muestra en la figura 7 el diseño del modular grande, en la figura 8 un

acercamiento del modular, y en la figura 9 su isometría con medidas en mm (en la isometría,
se toma la altura media entre los caños).
Figura 7: Modular para sistema hidropónico tamaño grande.

Fuente: Elaboración propia
Figura 8: Acercamiento del modular.

Figura 9: Isometría con medidas en mm del modular grande.

Kit modular tamaño chico: El modular para sistema hidropónico chico cuenta con cuatro
niveles, cada nivel con cuatro cavidades para colocar cestas con plantines, lo que brinda una
capacidad por modular de 16 plantas. Estos niveles tienen una pendiente de 2% del largo del
caño, lo que equivale en este modelo a 10 mm, permitiendo que el agua descienda por
gravedad.
A continuación, se muestra en la figura 10 el diseño del modular chico y en la figura 11 su

isometría con medidas en mm (en la isometría, se toma la altura media entre los caños).
Figura 10: Modular para sistema hidropónico tamaño chico.

Figura 11: Isometría con medidas en mm del modular chico.

3.1.2 MERCADO OBJETIVO

Estos productos son comercializados para los hogares. El producto tiene potencial para ser
comercializado dentro del país, por lo que se toman en principio como mercado objetivo todos
los hogares dentro de Argentina. No obstante, como la inversión inicial es más alta que la de
un cultivo tradicional, debido a los equipos de medición y control de calidad del agua, además
del aporte energético que requiere el sistema (Gilsanz, 2007), este mercado se reduce a los
hogares que estén sobre la línea de la pobreza determinada Argentina.
Para la estimación de la demanda se aplica una encuesta online con alcance de 365
respuestas, a través del sistema Google Forms2, como fuente primaria de recopilación de
información. La encuesta se conforma por dos segmentos: el primer segmento pide al
encuestado que responda acerca del producto, y en el segundo segmento el encuestado
responde con su información personal. Cada pregunta que se realiza tiene opciones de
respuestas pre-elaboradas y una opción añadida para ampliar con información adicional del
encuestado.
El propósito de la encuesta es identificar costumbres de los entrevistados y sus decisiones

respecto al producto ofrecido. De la encuesta se seleccionaron las siguientes preguntas con
la suma de porcentajes de las respuestas más frecuentes, cada una determinante de un
aspecto relevante del encuestado:
1- ¿Cultivas tus propios alimentos? – respuestas: casi siempre y siempre. (6.9%)

2- Si utilizas el método tradicional de cultivo, ¿Te interesaría cambiar por el método
hidropónico? – respuestas: probablemente sí y definitivamente sí. (67%)
3- ¿Comprarías un modular hidropónico doméstico? – respuestas: probablemente sí y
definitivamente sí. (91,9%)
Estas respuestas se utilizan más adelante para calcular la demanda del producto.
A su vez, se utilizaron otras respuestas de alta frecuencia como fuente de información para la
toma de decisiones, las cuales son:
4- ¿Conocías sobre el método de cultivo hidropónico? – respuesta: no (42,6%)

5- ¿Pagarías un poco más por un producto sustentable con el objetivo de disminuir el
impacto ambiental? – respuestas: probablemente sí y definitivamente sí. (90,7%)
6- ¿Dónde vivís? – respuestas: departamento con balcón chico, casa sin parque/patio y
departamento sin balcón (32,1%)
2 Formularios de Google
Esto permite conocer que, de los encuestados, cerca de la mitad no conocían el cultivo
hidropónico, que la gran mayoría de ellos tienen una amplia tendencia al consumo de
productos sustentables y que cerca del 30% dispone de poco espacio en su hogar.
La encuesta, con las respuestas obtenidas en cada pregunta, se encuentra en el Anexo de

este trabajo.
3.1.3 OFERTA
Dentro de los oferentes de productos similares en Argentina, se toma como referencia los dos
más reconocidos en el rubro de la hidroponía, identificados por el Ingeniero Agrónomo del
INTA José Luis Castañares:
Verdeagua: Ubicada en Quilmes, Buenos Aires. Comercializa productos de hidroponía para

producción a gran escala, y a partir de julio del 2022, comercializa kits en forma de mesada
para el cultivo hidropónico hogareño. Se puede comprar a través de su sitio web y realizan
envíos a todo el país.
AgroAzul: Ubicada en Cerro Azul, Misiones. Al igual que Verdeagua, comercializa productos
para hidroponía hogareña. En su catálogo de kits tiene dos modelos, uno en forma de torre y
otro en forma de mesada.
En una primera instancia, se evalúan los precios del mercado. Los precios para los kits
hidropónicos grandes promedian los 255 US$ por unidad (Verdeagua, julio del 2022). Por otro
lado, los kits de menor tamaño rondan los 175 US$ por unidad en promedio de los oferentes
en un sitio de ventas online (MercadoLibre, julio del 2022). Este precio para el kit chico es
similar al del producto que ofrece AgroAzul para 15 plantas, de 175 US$, el cual se toma de
referencia.
Comparando con el kit de Verdeagua, y a diferencia de éste, el modelo que se ofrece se

adapta mejor a la estética de los hogares, ya que tiene la estructura de un mueble y no deja
las conexiones ni el recipiente de agua a la vista. Además, el modelo propuesto ofrece
espacio, en la parte inferior, para almacenar los insumos que se utilizan en este tipo de
sistemas de cultivo.
En la figura 12 se puede observar la diferencia visual con el producto de la competencia.
Figura 12: comparativa de productos.

Fuente: Elaboración propia.
3.1.4 PRECIO
Tomando como referencia el precio de la opción de Verdeagua de 255 US$, se establece un
precio de venta de 255 US$ para el kit grande.
Para el kit chico, se establece un precio de venta de 175 US$, alineado de igual forma a la
competencia.
3.1.5 DEMANDA
Para estimar la demanda, se utiliza el método de ratios en cadena. Para ello, se parte de la
población finita, que es la población objetivo para este producto. La población finita son
aquellas hogares que cumplen con las siguientes condiciones:
✔ Se encuentran en Argentina.
✔ Los ingresos de sus habitantes están por sobre la línea de la pobreza.
Para identificar dicha población, se parte de un informe del Censo 2022 del INDEC, en el cual
se informa que la cantidad de hogares en Argentina es de 17.805.711.
Para obtener el porcentaje de las hogares que están sobre la línea de la pobreza, se parte del
informe del INDEC para el primer trimestre de 2022 acerca de la pobreza en Argentina. En
dicho reporte se informa que el 72,3% de los hogares superan esta línea.
En la tabla 2 se puede observar el porcentaje por cada condición planteada:
CÁLCULO PARA LA POBLACIÓN FINITA
Hogares en Argentina 17.805.711
Porcentaje de hogares sobre la línea

72%
de pobreza
Tabla 2: Porcentajes por condiciones de hogares de Argentina.
Esto da una población finita de 12.873.529 hogares en Argentina que están sobre la línea de
la pobreza.
Para hacer el cálculo de la demanda en base a la población finita, se toman tres condiciones
de los encuestados: necesidad, deseo y demanda. Cada una toma un porcentaje de acuerdo
a la encuesta realizada y, en base a ello, se llega a la demanda potencial. En la tabla 3 se
puede observar lo mencionado anteriormente:
Preguntas usadas para la determinación de la demanda

POBLACIÓN FINITA 12.873.529 Porcentaje
potencial
1 Necesidad ¿Cultivas tus propios alimentos? 6,9%
Si utilizas el método tradicional de cultivo, ¿Te interesaría

2 Deseo 67,0%
cambiar por el método hidropónico?
3 Demanda ¿Comprarías un modular hidropónico doméstico? 91,9%
POBLACIÓN FINITA 12.873.529 Descripción de resultado Tamaño población
1 Necesidad Personas que cultivan sus propios alimentos. 888.274
Personas que cultivan sus propios alimentos y que están

2 Deseo 595.143
interesadas en cambiar por el método hidropónico.
Personas que cultivan sus propios alimentos, que están
3 Demanda interesadas en cambiar por el método hidropónico y que 546.937
comprarían un modular hidropónico doméstico.
Tabla 3: Método de ratios en cadena.
Del mercado potencial de 546.937 hogares que necesitan, desean y demandan el producto,
se busca satisfacer la demanda del 0,45% de ellos en cinco años, ya que se cree que es un
mercado todavía en crecimiento y al cual se debe educar. Para ello, se calcula la demanda
mensual, dando como supuesto que la demanda va a ir en incremento a medida que el
producto sea más conocido. En la tabla 4, se puede apreciar la demanda de los módulos en
los cinco años de analizados en el proyecto.
CLIENTES POTENCIALES 546.937
Objetivo 0,45%
5 años 2.461
Tabla 4: Demanda del producto.
De esos 2.461 kits hidropónicos que se producirán en los 5 años, una parte corresponde al
de tamaño grande y otra al tamaño chico. Para dividir qué porcentaje corresponde a cada uno,
se toman los resultados de la pregunta “¿Dónde vivís?” de la encuesta realizada. En dicha
pregunta, el 32,1% dice vivir en casa o departamento sin patio o balcón, o bien poseen un
patio o balcón chico. Este porcentaje representa a los clientes que, por cuestión de espacio,
optarían por la compra de un kit chico. Lo que resulta una demanda, en los 5 años, de 788
kits chicos y 1673 kits grandes. Para la demanda de los kits, se tomó un 15% de la demanda
del proyecto para los primeros dos años, un 20% para el tercer año y un 25% para los últimos
dos años. En la tabla 5 se puede observar la demanda anual de los kits.
TIPO DE
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
MÓDULO/AÑO
MÓDULOS CHICOS 251 251 335 418 418
MÓDULOS
118 118 158 197 197
GRANDES
Tabla 5: Demanda anual de kits.
3.1.6 EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

Con el fin de definir los materiales que se adquieren para construir los modulares, se evalúan
dos pares de alternativas posibles, uno para los caños y otro para las placas:
Caños:
Alternativa 1: Perfiles hidropónicos ofrecidos en Argentina únicamente por Verde Agua. Son
fabricados en polipropileno PP y HDPE de alta densidad, tienen una capa interna oscura para
un mayor aislamiento térmico y una capa externa blanca para la protección de los rayos UV,
y son de base cóncava para maximizar la oxigenación de la solución nutritiva. Su precio es de

7,77 US$ por metro. Su vida útil es de 80 años. (Maguiña, R. J., 2021)
Alternativa 2: Caños PVC para desagüe ofrecidos en el mercado con disponibilidad alta
porque es un producto utilizado frecuentemente para varios rubros. Se caracterizan por ser
flexibles, fáciles de trabajar, y ser el plástico de menos coste del mercado. Su precio es de
3,70 US$ por metro. Su vida útil es de 20 años. (Maguiña, R. J., 2021)
Elección: de estas dos alternativas, se opta por los caños de PVC, ya que, comparándolos
con los de HDPE, su precio es cerca de la mitad y la disponibilidad de proveedores es mayor,
ya que si Verdeagua dejara de ofrecerlos no habría proveedor en Argentina. Si bien la
diferencia en vida útil es amplia, se considera suficiente una duración de 20 años. Esta
decisión se tomó en conjunto con el Ingeniero del INTA José Luis Castañares, el cual posee
experiencia de cinco años como asesor de hidroponía.
Placas:
Para la selección de placas, se buscaron alternativas sustentables debido a que en la

encuesta realizada para estimar la demanda, cerca del total de los encuestados tiene una
tendencia al consumo de productos sustentables.
Alternativa 1: Placa de plástico reciclado ofrecidas por Marsinplast, proveedor de la ciudad de

Mar del Plata. Son fabricadas en su totalidad con plásticos reciclados, son de colores que
varían según los plásticos que fueron utilizados, son resistentes, y tienen un tamaño máximo
de 0,33m x 0,2m x 10mm. Su precio es de 83 US$ por metro cuadrado.
Alternativa 2: Placas T-PLAK ofrecidas por T-PLAK. Se fabrican a partir del reciclaje de los
envases Tetra Brik, logrando las ventajas de ser impermeables y de gran dureza. La medida
comerciable es de 1,22m x 2,3m x 16mm de diferentes grosores. Su precio es de 10,66 US$
por metro cuadrado.
Elección: Nuevamente se opta por la alternativa de menor precio (T-PLAK) porque ambas
placas cumplen con los requisitos que se buscan, que es ser impermeables y resistentes para
estar al aire libre. Estas placas cumplen con el diseño que se opta en cuanto al atornillado
para unir las partes (información brindada por la empresa T-PLAK).
3.1.7 COMERCIALIZACIÓN
⮚ Tipo de mercado: los compradores se encuentran en Argentina, y realizan sus pedidos

por plataformas de comercialización (por ejemplo, Mercado Libre), por tienda nube
particular de la empresa y por redes sociales (por ejemplo, Instagram), y reciben el
producto por envío, a través de una empresa de distribución tercerizada.
⮚ Número de clientes potenciales: a través del estudio de la demanda se pudo concluir

que el número de potenciales clientes es de 546.937 hogares.
⮚ Concentración geográfica del mercado: los clientes se encuentran dentro del territorio
de la República Argentina.
⮚ Tamaño de pedido: Los tamaños de los pedidos son de 1 (uno) kit hidropónico, con el
material que lo acompaña, detallado en la descripción del producto.
⮚ Canal de distribución: se selecciona un canal de distribución indirecto, utilizando el
servicio de correos y fletes para llegar al cliente. El mismo estará a su cargo.
3.1.8 INSUMOS
En la tabla 6 y 7 se enumeran los insumos que se compran para la construcción y empaque
de los kits, indicando marca y las especificaciones del proveedor.
UNIDAD
N° INSUMO DE MARCA/MODELO ESPECIFICACIONES
MEDIDA
1 Bomba de agua unidad RS Electrical/942 Bomba de pecera: 26 W; 100 l/h; 2 m altura máx
Manguera para acuario: 5 m largo x 4 mm
2 Tubo bomba m S/M
diámetro
Recipiente Recipiente hermético de 20 l: 40 cm x 31 cm x 19
3 unidad YESI
plástico 20 l cm
4 Placa T-Plack m2 T-PLAK Placas T-PLAK: 1220 mm x 2300 mm x 16 mm
5 Ruedas unidad DAKOTA TPR Ruedas giratorias con freno de 50 mm diámetro
ELECTRO
6 Caños m Caño de PVC para desagüe de 110 mm X 4 m
EXPRESS
GENROD
7 Uniones caños unidad Conector de PVC de 25mm
CTRG025E
ELECTROSYSTEM
8 Caños chicos m Caños de PVC de 25 mm X 3 m
SICA
9 Pintura exterior l PETRACRIN Balde de 10 l Pintura latex exterior
Manija para
10 unidad BRZ Barral 128 acero: 32 mm x 165 mm; acero inox.
puerta
11 Tornillos unidad DRYLLING Tornillos Autoperforantes T3 Mecha 6 X 1 1/2
Temporizador Temporizador Mecánico Programable Enchufable
12 unidad BENAC
eléctrico Piletas Bombas 220v, 2 A
Pegamento para
13 unidad HYDRO H3 Sellador para caños de PVC de 125 cm3
caños
14 Tapa de caño unidad VITA SERVICIOS Tapón para caños de desagüe de 110 mm
Ganchos traba Bizagra de 35 mm para muebles de Acero
15 unidad CIMA
puertas laminado
Tabla 6: Insumos para kits.
UNIDAD
MEDIDA
1 Caja unidad CORUPEL SA Caja de cartón de 1,6 m x 0,25 m x 0,3 m

Polex de espuma de 2 mm para embalajes de 20
2 Polex espuma m2 CRISTAL
mx1m
Tabla 7: Insumos de empaque kits.
3.1.9 DISPONIBILIDAD DE MATERIA PRIMA

De los insumos anteriormente mencionados, el único que tiene pocos proveedores es el de
las placas T-Plack. Actualmente en Argentina hay dos proveedores, uno en Pilar y otro en San
Miguel de Tucumán. Para este proyecto se seleccionó T-Plack por precio. Los otros insumos
tienen mayor oferta y pueden conseguirse fácilmente.
3.2 SOLUCIÓN NUTRITIVA
3.2.1 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO

La solución nutritiva es una solución de agua con los nutrientes que necesita la planta para
desarrollarse sin empleo de tierra. Se utiliza aproximadamente 0,2 ml de solución por cada
litro de líquido que consume la planta. Como ejemplo, para el caso de la lechuga, el consumo
aproximado mensual de agua por planta de lechuga es de 6 litros. Para poder alcanzar la
cantidad de nutrientes necesarios, se suelen utilizar dos tipos de soluciones por separado
(solución A y solución B). En este caso, al ser para cultivo hogareño, el Ingeniero Agrónomo
del INTA José Luis Castañares, recomendó hacer una solución única (compartió la receta que
él utiliza) que la cual aporta los nutrientes necesarios a los cultivos hidropónicos. La razón
para utilizar dos soluciones ofrece la ventaja de poder controlar mejor los nutrientes en los
cultivos, debido a que cada planta necesita una cierta cantidad de cada parte. En estos tipos
de cultivos hogareños, en los que se plantan varias especies agruadas, esa ventaja no es
relevante.
El producto que se ofrece se presenta en botellas de 1 l y se compone de lo siguiente:
● Composición de la solución nutritiva:

⮚ Agua destilada: 1 l
⮚ Nitrato de calcio: 800 mg/l
⮚ Nitrato de potasio: 500 mg/l
⮚ Fosfato mono potásico: 200 mg/l
⮚ Sulfato de magnesio: 430 mg/l
⮚ Fosfato monoamónico : 140 mg/l

⮚ Basafer (quelato de hierro): 20 mg/l
⮚ Fetrilon Combi (zinc, hierro y otros micronutrientes): 15 mg/l
No se opta por comercializar el Ácido Fosfórico para el control del pH porque, al estar en
químicas y lugares que comercializan productos para piscinas, se deja que el cliente opte por
el mejor precio (ya que no hay diferencia entre los productos ofertados).
3.2.2 MERCADO OBJETIVO

Se considera como mercado objetivo el mismo que para los equipos hidropónicos modulares,
ya que ese mercado va a utilizar la hidroponía como forma de cultivo. Además del mercado
considerado, otros usuarios pueden demandar la solución para instalaciones hidropónicas
distintas.
3.2.3 OFERTA
Dentro de la oferta que hay en el mercado, se toma como referencia nuevamente una de las
dos empresas líderes en el mercado de hidroponía:
Verdeagua: Ubicada en Quilmes, Buenos Aires. Comercializa el producto en envases de 500

ml, 1 L y 5 L. Se puede comprar a través de su sitio web y realizan envíos a todo el país.
3.2.4 PRECIO
Para la solución, tomando de referencia los precios de MercadoLibre de julio de 2022 y de
Verdeagua, que rondan entre 11 US$ y 14,81 US$, se toma el precio de venta en 11 US$ por
botella de litro.
3.2.5 DEMANDA
Para estimar la demanda, se considera el uso promedio de la solución nutritiva y, se estima
abastecer solo al 50% de los clientes a quienes se le entregan los módulos hidropónicos, ya
que es un producto de fácil alcance y no se diferencia del provisto por la competencia.
Partiendo de conocer la producción que se tiene de kits hidropónicos anualmente, de ellos, se

toma el 50% de cada uno para tomarlo como clientes. La otra mitad se estima que comprará
a la competencia o fabricará su propia. soluciónA partir de ello, se toma el consumo promedio
de agua con solución nutritiva de una planta de lechuga por día, el cual es 194,4 ml. Teniendo
en cuenta que los módulos chicos tienen espacio para 16 plantas y el grande para 32, y que
se utiliza 2 ml de solución nutritiva por litro de agua. Estos valores se ven en la tabla 8:
CONSUMO AGUA +
CANTIDAD DE CONSUMO SOLUCIÓN
SOLUCIÓN MENSUAL
PLANTAS NUTRITIVA (ml)
(l)
1 5,83 11,66
KIT CHICO (16) 93,31 186,62
KIT GRANDE (32) 186,62 373,25

Tabla 8: Consumo de solución nutritiva mensual.
Por lo tanto, se tiene un consumo mensual de 0,18662 litros de solución nutritiva por cada
cliente que tenga un módulo chico y 0,37325 litros por los que tengan el módulo grande. Con
estos valores, se estima la demanda como se ve en la tabla 9:
CANTIDAD DE LITROS POR

AÑO
AÑO
1 694
2 1.389
3 2.315
4 3.472
5 4.630
Tabla 9: Demanda anual de solución nutritiva.
Estos valores se calculan suponiendo que la demanda es constante y sin estacionalidad.
3.2.6 COMERCIALIZACIÓN
⮚ Tipo de mercado: los compradores de soluciones nutritivas se encuentran dentro del

país, los cuales hacen su pedido por sitios web y reciben el producto por envió, a través
de una empresa de distribución tercerizada.
⮚ Número de clientes potenciales: Al igual que los kits hidropónicos, el número de
potenciales clientes es de 546.937 hogares, los cuales deben ser captados para que
compren el producto que se les va a ofrecer.
⮚ Concentración geográfica del mercado: los clientes se encuentran en Argentina.
⮚ Tamaño de pedido: Los tamaños de los pedidos van a ser de mínimo 1 (una) botella
de solución nutritiva de un litro.
⮚ Canal de distribución: se selecciona un canal de distribución productor-consumidor ya
que, para este caso, la venta se da directamente por sitios web.
3.2.7 INSUMOS
En la tabla 10 y 11 se enumeran los insumos que se compran para la construcción y empaque
de los kits, indicando marca y las especificaciones del proveedor.
UNIDAD
MEDIDA
Agua
1 l CLEANCITI Bidón de 5 l de agua destilada
destilada
Nitrato de
2 mg AGROAAZUL Comercializado por gramo
calcio
Nitrato de
potasio
Fosfato
monopotásico
Sulfato de
magnesio
Fosfato
monoamónico
7 Basafert mg AGROAAZUL Comercializado por gramo
8 Fetrilon combi mg AGROAAZUL Comercializado por gramo
Tabla 10: Insumos para solución nutritiva.
UNIDAD
MEDIDA
Botella Botella de PET de 1 L de 190 mm x 90 mm x
1 unidad JP
etiquetada 90 mm, con etiqueta de 60 x 110 mm
2 Caja unidad CORUPEL SA Caja de cartón de 200 m x 100 mm x 100 mm
Tabla 11: Insumos de empaque de solución nutritiva.
3.2.8 DISPONIBILIDAD DE MATERIA PRIMA

Los nutrientes que se utilizan para la solución nutritiva son compuestos que se consiguen
tanto en droguerías como en empresas que venden insumos para hidroponía. En este caso,
se elige adquirir dichos insumos a través de AgroAzul. Los otros insumos tienen amplia oferta
y pueden encontrarse fácilmente en el mercado.
3.3 ANÁLISIS DEL SECTOR

Para realizar el análisis del sector se utiliza el modelo de las 5 fuerzas de Porter. En la figura
13 se muestran las fuerzas que influyen:
Figura 13: Fuerzas de Porter para modulares de sistema hidropónico.

Poder de negociación de los clientes: (Poder BAJO)
Durante el aislamiento social, preventivo y obligatorio causado por el COVID-19, se pudo

observar un aumento en las consultas y compras de plantines, macetas y diversos insumos
para hacer una huerta casera en balcones o patios. Este crecimiento se dio a nivel mundial,
ya que la gente, ante tanto encierro, tomó como pasatiempo el trabajar en sus plantas y
huertas hogareñas.(La Nación, 2021)
Además, en contextos de crisis socioeconómicas en los que se dificulta el acceso a los

alimentos, aumenta la cantidad de huertas urbanas porque se piensan como espacios para
producir las propias hortalizas y la gente ve la alternativa de producir parte de sus alimentos
como una forma de hacer rendir más sus ingresos económicos (Sobrelatierra, 2020).
La demanda de huertas hogareñas en crecimiento hace que los compradores tengan poco
poder para negociar.
Con el aumento de las personas que eligen tener en sus hogares una huerta casera, sumado
al interés de los kits hidropónicos, la demanda de la solución nutritiva está en aumento. Al
igual que los kits hidropónicos, el crecimiento de la demanda hace que los compradores
tengan poco poder para negociar.
Poder de negociación de los proveedores: (Poder MEDIO)
Para la fabricación de los módulos hidropónicos, se requiere la compra de caños de PVC, los
cuales se encuentran en el mercado en diversos precios y tamaños. También, se requieren
de materiales para armar la estructura del módulo, para ello, se utilizan láminas de materiales
reciclados T-PLAK, que ofrecen dos proveedores en Argentina.
Los demás insumos, como las bombas de agua, temporizador o los recipientes para el agua
son ofrecidos por varios distribuidores de los cuales se elige por precio, siempre que cumplan
con las especificaciones mencionadas anteriormente en 3.1.8 Insumos.
La solución nutritiva es una mezcla de nutrientes químicos, los cuales se consiguen en

químicas del país con facilidad.
En conclusión, se está frente a un poder bajo por parte de los proveedores, ya que hay oferta
de los materiales, la competencia es por precio y se consiguen fácilmente en el mercado. El
único que tiene un poder alto es el de las placas T-Plack, pero se puede optar por elegir otra
alternativa o hacer un acuerdo con el otro proveedor que comercializa estas placas.
Amenaza de productos sustitutos: (Poder ALTO para kits y poder BAJO para soluciones)
Las formas de cultivo hogareños más utilizadas son las que se plantan en suelo, por ejemplo,
en el parque de una casa, o las que se hacen en macetas. Dentro de esta segunda categoría,
están los maceteros para jardines verticales, que es un producto similar a los kits hidropónicos.
En este tipo de cultivo, las raíces crecen dentro de un sustrato, el cual en el cultivo hidropónico
es reemplazado por caños dónde circula la solución nutritiva. Al igual que el producto que se
ofrece, en los jardines verticales se ponen las macetas una arriba de la otra (dejando espacio
para el crecimiento de la planta), aprovechando los lugares de poco espacio. (Rosen, 2023)
Figura 14: Jardín vertical.

Fuente: Estiloydeco, 2023
Estos productos utilizan el método de cultivo tradicional, en sustrato, que es conocido en el

mercado. Para comercializar los kits de cultivo hidropónico, se debe educar a los clientes,
porque la técnica que usa es menos conocida que la del cultivo tradicional. En nuestra
encuesta de mercado el 42.6% de los encuestados desconocía este método. Por otra parte,
los jardines verticales carecen de la ventaja principal del método hidropónico, que es el menor
consumo de agua. Pese a esta ventaja, la posibilidad de que el cliente opte por un producto
sustituto es alta, lo que le da un poder alto a la empresa que lo ofrezca.
En el caso de la solución nutritiva, no hay un sustituto porque los nutrientes que necesita la
planta se le dan a través de soluciones nutritivas. En este caso, en el mercado hay sólo
competidores.
Amenaza de nuevos competidores: (Poder MEDIO)
Si bien el mercado es chico frente al del cultivo tradicional, la tendencia a cuidar el

medioambiente y utilizar productos sustentables está en crecimiento. Si la demanda de este
producto aumenta, sabiendo que la fabricación no es compleja y que la oferta es baja, hará
que otras empresas se empiecen a interesar por ofrecer dicho producto. La barrera del
mercado de diferenciación es baja (la oferta nacional actual comparte el diseño funcional
básico y no estético, por lo que se destaca el diseño en forma de mueble con placas de
material sustentable), no obstante, la falta de conocimiento hace que las empresas todavía no
se interesen en este mercado.
Las soluciones nutritivas, al ser un producto de fácil producción, si su demanda aumenta, otras
empresas podrían interesarse por ofrecer dicho producto. Al igual que los kits hidropónicos, si
bien la barrera del mercado es baja, la falta de conocimiento hace que las empresas todavía
no se interesen en este mercado, teniendo en cuenta que recién en julio de 2022 Verdeagua
(principal marca del rubro) comenzó a vender kits hogareños.
Rivalidad entre competidores: (Poder ALTA)
Existen pocas empresas que ofrezcan kits para cultivos hidropónicos. Se busca diferenciarse
de ellos con un diseño más agradable al cliente y con materiales sustentables. La falta de
oferta para el mercado, sumada a que el producto se distingue de la competencia por su
diseño, hace que el poder de los competidores sea alto.
Con respecto a las soluciones nutritivas, también se diferencia de la competencia ya que

requiere un solo tipo de solución para el cultivo, mientras otras empresas solicitan dos tipos.
Esta facilidad, sumada a que no hay gran oferta y la demanda está en crecimiento, resulta un
poder medio en la rivalidad entre competidores.
4. LOCALIZACIÓN
Las decisiones sobre la localización de la empresa son factores importantes, ya que
determinan en gran parte el éxito económico, pues ésta influye no sólo en la determinación
de la demanda del proyecto, sino también en la definición y cuantificación de los costos e
ingresos.
La ubicación de la empresa se determina considerando dos aspectos generales como son: la

macro localización y la micro localización.
4.1 MACRO LOCALIZACIÓN

La selección previa de una macro localización permite a través de un análisis preliminar
reducir el número de soluciones posibles, y descartar los sectores geográficos que no
corresponden a las condiciones requeridas por el proyecto.
La condición más importante es la cercanía a los clientes. Dentro de la provincia de Buenos

Aires como la provincia de mayor población del país, se identifica a los clientes en las ciudades
más pobladas, ya que se construyen edificios en sus zonas céntricas. Por lo tanto, los clientes
mayoritarios estarán ubicados en CABA, Gran Buenos Aires y Mar del Plata.
Se toman como alternativas CABA, Gran Buenos Aires y Mar del Plata.
4.2. MICRO LOCALIZACIÓN

Para seleccionar la alternativa más apropiada, se eligen los siguientes factores para luego
realizar la matriz de ponderación:
1. Costo del alquiler: Este es un factor importante, ya que es parte de los costos fijos que se
tienen mensualmente. El conseguir un bajo alquiler hace que los costos fijos disminuyan,
logrando un aumento del beneficio con igual ingreso por ventas.
2. Proximidad a clientes: es importante ubicarse en una zona que permita abaratar los costos
de transporte y distribución, ya que los mismos están a cargo de los clientes. De acuerdo a
este factor, es conveniente localizarse cerca de localidades con gran cantidad de habitantes.
3. Cercanía a los proveedores: Al igual que la proximidad con los clientes, el estar cerca de
los proveedores, se ahorran costos en transporte, tiempos de entrega y permite tener un nivel
de inventario inferior al que se tuviera al estar lejos.
En la tabla 12, se puede observar la matriz de localización, en la cual se elige la mejor

alternativa en base a los factores estipulados La ponderación de cada factor es entre 1
(menor) y 5 (mayor).
ALTERNATIVAS
GRAN BUENOS
PESO CABA MAR DEL PLATA
FACTO AIRES
ASIGA CALIFICA CALIFICA CALIFICA
RES
NDO CALIFICA CIÓN CALIFICA CIÓN CALIFICA CIÓN
CIÓN PONDER CIÓN PONDER CIÓN PONDER
ADA ADA ADA
1. Costo
del 0,50 3 1,5 5 2,5 4 2
alquiler
2.
Proximi
dad con 0,25 5 1,25 4 1 2 0,5
los
clientes
3.
Cercaní
a con
0,25 5 1,25 5 1,25 4 1
los
proveed
ores
SUMA
1,00 4,00 4,75 3,50
TOTAL
Tabla 12: Matriz ponderada de localización.
Fuente: elaboración propia
Costo de alquiler de inmueble industrial: El costo promedio por metro cuadrado en CABA es
de 5 US$ por metro cuadrado y en GBA, tomando zona oeste o sur, es de 3 US$ por metro
cuadrado (Ámbito, 2022). En Mar del Plata, se toma el costo promedio encontrado en un sitio
web de búsqueda de anuncios clasificados de inmobiliaria que es de 4 US$ por metro
cuadrado (Mitula, 2021). Por estos datos mencionados, se ponderan las tres alternativas:
CABA 3, GBA 5, y MDP 4.
Proximidad con los clientes: Para analizar este factor, se toma como referencia la cantidad de
habitantes que hay en las alternativas propuestas. En CABA hay una población de cerca de
tres millones de personas, en Mar del Plata cerca de 700 mil y en el GBA (oeste) cerca de
cinco millones de personas (INDEC, 2023). Por estos datos mencionados, se ponderan las
tres alternativas: CABA 5, GBA 4, y MDP 2.
Cercanía a los proveedores: para evaluar este factor, se analiza la cercanía a dos
proveedores. El primero es T-PLAK, ubicado en Pilar, una de las dos empresas que
comercializa este producto en Argentina, por lo que buscar mejorar la distancia con algún otro
proveedor, buscando un competidor en el mercado, no es posible en este momento en
cercanías de Buenos Aires (el otro proveedor está ubicado en Tucumán). Otro proveedor a
considerar es AgroAzul, ubicado en Misiones, del cual se compran los nutrientes para la
solución nutritiva. Si bien se pueden conseguir estos nutrientes dentro de la provincia de
Buenos Aires, se eligió esta empresa por el precio y experiencia en el rubro. Por estos datos
mencionados, se ponderan las alternativas: CABA 5, GBA 5, y MDP 4.
En base a los factores tomados y la ponderación asignada, se elige al Gran Buenos Aires
como la mejor alternativa de las tres analizadas. Se asigna como localización la ciudad de
Merlo, que fue la que se tomó como referencia para puntuar esta alternativa.
6. INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
6.1. DIAGRAMA DE BLOQUES
Los procesos se representan en diagramas de bloques como se muestra en la figura 15:
Figura 15: Diagrama de bloques.

6.2. PROCESOS PRINCIPALES

Procesos de los módulos hidropónicos
● Corte de placas: en este proceso se trazan y cortan, en base a un molde, las piezas
con las medidas necesarias que luego forman parte de la estructura. Esta etapa del
proceso se realiza en una mesa de trabajo con una sierra circular.
● Agujereado de placas: en esta etapa, se realizan los agujeros que permitirán, utilizando
tornillos, unir las piezas para darle la forma y rigidez a la estructura. Este proceso se
realiza con una agujereadora de mano.
● Pintado de placas: en esta etapa del proceso, se pintan las piezas cortadas para formar
parte de la estructura. Para ello, en una cabina de pintado primero se lijan los bordes
de las placas con lijas a mano, luego se pintan con pistola, y luego se dejan secar para
que sigan al siguiente proceso.
● Corte de caños: se realiza el corte de los caños con la longitud requerida, dependiendo
del tipo de módulo que se quiera fabricar. Este proceso se realiza en una mesa de
trabajo con una sierra circular.
● Agujereado de caños: en este proceso, se realizan los agujeros dónde crecerán las
plantas y donde encastrarán los caños, de menor tamaño, que conectan los niveles
del kit. Este proceso se realiza con agujereadora de mano con mecha de copa, y
posteriormente los agujeros son emprolijados a mano.
● Armado de kits: En este proceso, se realiza el empaque de todas las piezas que
conforman el kit de hidroponía para luego llevarlo al depósito de producto terminado y
que esté listo para su distribución. Para ello, se utiliza una caja, donde caben todas las
piezas. Dentro del recipiente de 20 l para el agua van todas las piezas sueltas.
Procesos de la solución nutritiva
● Pesaje: se realiza el pesaje de los componentes químicos secos que van a integrar la
solución nutritiva. Para ello, se utiliza una balanza con precisión de 1 mg.
● Mezcla: en este proceso, se mezclan los componentes con agua destilada para formar
una solución homogénea. Este proceso se hace con un mezclador y un tanque.
● Envase: Se realiza el llenado de las botellas de 1 litro etiquetadas y se las ponen en
sus respectivas cajas. Este proceso se realiza manualmente de a una botella a la vez.
6.3. DIAGRAMA DE RECORRIDO

En la figura 16 se presenta el diagrama de recorrido para los kits en color verde y para las
soluciones en color naranja, en la tabla 13 la hoja de ruta del diagrama de recorrido, y en la
tabla 14 las superficies de las áreas en m2.
Figura 16: Diagrama de recorrido.

Número Operación
Preparado de placas y caños
1 Almacenamiento de materia prima
2a Transporte de placas al área de corte
2b Transporte de caños al área de corte
3a Corte de placas
3b Corte de caños
4a Agujereado de placas
4b Agujereado de caños
5a Transporte a área de pintado
5b Inspección de caños
6a Pintado de placas
6b Transporte de caños a almacén de producto intermedio
7 Secado de placas
8 Inspección de placas
9 Transporte de placas a almacén de producto intermedio
Armado de kits
1 Almacenamiento de caños y placas
2 Transporte de caños y placas a área de armado de kits

3 Armado de kits
4 Inspección de kits
5 Transporte de kits a almacén de producto terminado
6 Almacenamiento de producto terminado
Producción de soluciones
1 Almacenamiento de materia prima
2 Transporte de nutrientes y agua al área de mezclado
3 Pesaje de nutrientes y agua
4 Mezclado de soluciones
5 Envasado de soluciones
6 Inspección de soluciones
7 Transporte de soluciones a almacén de producto terminado
8 Almacenamiento de producto terminado
Tabla 13: Hoja de ruta.
Áreas Superficie (m²) Superficie (m²)

Área de armado de kits 35
Kits Área de corte 18 68
Área de pintado 15
Área de producción de
Soluciones 13 13
soluciones
Oficina 7
Compartidos Cocina 8 19
Baño con vestidor 4
2
Tabla 14: Superficies de áreas en m .
6.4. CURSOGRÁMA ANALÍTICO

En la figura 17 y 18 se pueden observar los cursogramas analíticos de los kits. Para planificar
la producción, se busca realizar procesos mientras se secan las placas, para poder descontar
ese tiempo sobre el total. Se busca reducir los tiempos de transporte con el uso de carros para
hacer que los movimientos sean fluidos y ligeros.
CANTIDAD
NÚMERO TAREA DISTANCIA (m) TIEMPO (min)
(1 UNIDAD)
MATERIA PRIMA
1 ALMACENTAMIENTO DE MATERIA PRIMA 1
PLACAS
2a TRANSPORTE DE PLACAS AL ÁREA DE CORTE 2 1
3a CORTE DE PLACAS 13 1
4a AGUJEREADO DE LAS PLACAS 16 1
5a TRASPORTE A ÁREA DE PINTADO 2 1
6a PINTADO DE PLACAS 24 1
7 SECADO DE LAS PLACAS 180 1
8 INSPECCIÓN DE LAS PLACAS 5 1
9 TRANSPORTE DE PLACAS A ALMACÉN DE PRODUCTO INTERMEDIO 2 1
10 ALMACENAMIENTO DE PLACAS 1
CAÑOS
2b TRANSPORTE DE CAÑOS AL ÁREA DE CORTE 3 1
3b CORTE CAÑOS 3 1
4b AGUJEREADO DE CAÑOS 32 1
5b INSPECCIÓN DE LOS CAÑOS 5 1
6b TRANSPORTE DE CAÑOS A ALMACÉN DE PRODUCTO INTERMEDIO 2 1
10 ALMACENAMIENTO DE CAÑOS 1
KIT
11 TRANSPORTE DE CAÑOS Y PLACAS A ÁREA DE ARMADO DE KITS 3 1
12 ARMADO DE KITS 9 1
13 INSPECCIÓN DE KITS 4 1
14 TRANSPORTE DE KITS A ALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO 3 1
15 ALMACENAMIENTO DE PRODCTO TERMINADO 1
TOTAL 0 308 6 7 1 3 4
Figura 17: Cursograma analítico kit grande.

CANTIDAD
(1 UNIDAD)
MATERIA PRIMA
1 ALMACENTAMIENTO DE MATERIA PRIMA 1
PLACAS
2a TRANSPORTE DE PLACAS AL ÁREA DE CORTE 2 1
3a CORTE DE PLACAS 11 1
4a AGUJEREADO DE LAS PLACAS 14 1
5a TRASPORTE A ÁREA DE PINTADO 2 1
6a PINTADO DE PLACAS 20 1
7 SECADO DE LAS PLACAS 180 1
8 INSPECCIÓN DE LAS PLACAS 3 1
9 TRANSPORTE DE PLACAS A ALMACÉN DE PRODUCTO INTERMEDIO 2 1
10 ALMACENAMIENTO DE PLACAS 1
CAÑOS
2b TRANSPORTE DE CAÑOS AL ÁREA DE CORTE 3 1
3b CORTE CAÑOS 5 1
4b AGUJEREADO DE CAÑOS 16 1
5b INSPECCIÓN DE LOS CAÑOS 7 1
6b TRANSPORTE DE CAÑOS A ALMACÉN DE PRODUCTO INTERMEDIO 2 1
10 ALMACENAMIENTO DE CAÑOS 1
KIT
11 TRANSPORTE DE CAÑOS Y PLACAS A ÁREA DE ARMADO DE KITS 3 1
12 ARMADO DE KITS 9 1
13 INSPECCIÓN DE KITS 4 1
14 TRANSPORTE DE KITS A ALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO 3 1
TOTAL 0 286 6 7 1 3 4
Figura 18: Cursograma analítico kit chico.

En la figura 19 se puede observar el diagrama analítico de las soluciones. El mezclado se

realiza en ciclos de 200 l y el transporte de las soluciones al almacén de producto terminado
en grupos de 20 botellas de 1 l (los valores que se observan son por unidad). Al igual que en
los kits, los materiales y productos terminados se transportan con carros para disminuir el
tiempo de transporte.
CANTIDAD
(1 UNIDAD)
1 ALMACENTAMIENTO DE LA MP 1
2 TRANSPORTE DE NUTRIENTES Y AGUA AL ÁREA DE MEZCLADO 4 1
3 PESAJE DE NUTRIENTES Y AGUA 1 1
4 MEZCLADO DE SOLUCIONES 0,3 1
5 ENVASADO SOLUCIONES 3 1
6 INSPECCIÓN SOLUCIONES 1 1
7 TRANSPORTE DE SOLUCIONES A ALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO 0,5 1
TOTAL 0 9,8 3 2 0 1 2
Figura 19: Cursograma analítico solución nutritiva.
6.5. EQUIPOS Y MAQUINARIA
Los equipos y maquinarias para la producción de los productos se listan en la tabla 15:
DIMENSIONES (m x POTENCIA
EQUIPO CANTIDAD PROVEEDOR
m) (Kw)
Sierra circular eléctrica
2 0,18 x 0,18 1,2 Faena SRL
Skil 5200
Taladro percutor eléctrico
2 0,16 x 0,1 0,7 Faena SRL
Skil 6060
Mezclador Dowen Pagio 1 0,14 x 1,3 1,4 Dowen Piagio
Balanza Joanlab JNB2001 1 - 0,02 Welser
Equipo de pintura Omaha
1 - 0,65 Pideweb
PP-101
Carro portaherramientas 2 0,6 x 0,4 - Todo máquinas
Carro de acero Stanley
3 0,82 x 0,42 - Stanley licenses
Pc527
Tabla 15: Equipos y máquinas.
6.6. CAPACIDAD DE PLANTA
En la tabla 16 se muestran los porcentajes de capacidad utilizada según la producción
estimada diaria para el quinto año, las que fueron calculadas en base a los requerimientos del
producto y las capacidades de las estaciones. Para calcularla, se toman las cantidades
producidas y el tiempo por cada estación, y se lo divide por el tiempo total disponible (que es
el del turno de ocho horas diarias). La capacidad de los kits está limitada por el agujereado de
los caños y la capacidad de las soluciones está limitada por el envasado, pero la utilización
es baja, lo que permite hacer más de un proceso con un operario.
TAREA CAPACIDAD UTILIZADA

CORTE DE PLACAS 7,54%
AGUJEREADO DE LAS PLACAS 9,37%
PINTADO DE PLACAS 13,86%
CORTE CAÑOS 2,22%
AGUJEREADO DE CAÑOS 16,40%
ARMADO DE KITS 5,49%
PESAJE DE NUTRIENTES Y AGUA 4,59%
MEZCLADO DE SOLUCIONES 1,38%
ENVASADO SOLUCIONES 13,78%
Tabla 16: Capacidad de producción por estación.
6.7. BALANCE DE MASAS

Los residuos de cada proceso son los porcentajes de merma. Las mermas por cada insumo
son:
Placas: En base al tamaño que ofrece el proveedor seleccionado, para realizar el corte
(buscando la manera de aprovechar al máximo el área), se tiene una merma del 5,9%
considerando la producción de kits chicos y grandes. Teniendo en cuenta errores de corte o
desperfectos que se produzcan en la placa se adopta un 7%.
Caños grandes: Las medidas que requiere el kit son de 0,5 m de caño por nivel en el modelo
chico y 1 m en el modelo grande. Al venir los caños por 4 metros, si el corte es preciso, no
habría mermas. Por otro lado, en el agujereado no se debería producir mermas, ya que no se
modifica el largo del caño. Teniendo en cuenta que puede haber errores al momento de
cortarlos y en el agujereado, se toma una merma de un 2%.
Caños chicos: Las medidas que requieren ambos kits es de 0.92 m. Al venir los caños chicos
por 3 m, deja una merma de un 8%. Para estos caños no se aumenta la merma porque el
corte no necesita ser exacto.
Pintura: Para la pintura, se calcula una merma de un 30% por la pintura que termina fuera del
área que se requiere pintar, ya que esta es por pulverización con una pistola de pintura
(Masferretería, 2018)
Nutrientes: Para los nutrientes la mermase estima en un 1%, teniendo en cuenta que pueden
quedarse residuos en el recipiente de mezcla, en las bolsas del proveedor o en errores de
medición de la balanza.
En la tabla 17 se indica el porcentaje de residuo por insumo.
PROCESO RESIDUO
Placas 7,0%
Caños grandes 2,0%
Caños chicos 8,0%
Pintura 30%
Nutrientes 1,0%
Tabla 17: Porcentaje de residuo por insumo.
6.8. REQUERIMIENTO DE INSUMOS
6.8.1. MATERIAS PRIMAS

Kit grande:
Los insumos y materias primas para la producción del kit grande se detallan en la tabla 18.
CANTIDAD
UNIDAD DE CANTIDAD POR
N° INSUMO MERMA CORREGIDA
MEDIDA PRODUCTO
POR MERMA
1 Bomba de agua unidad 1,00 1,00
2 Tubo bomba m 1,25 1,25
3 Recipiente plástico 20 l unidad 1,00 1,00
4 Placa T-Plack m2 3,08 7,0% 3,30
5 Ruedas unidad 4,00 4,00
6 Caños grandes m 4,00 2,0% 4,08
7 Uniones caños unidad 10,00 10,00
8 Caños chicos m 0,90 8,0% 0,97
9 Pintura exterior l 0,685 30% 0,891
10 Manija para puerta unidad 2,00 2,00
11 Tornillos unidad 22,00 22,00
12 Temporizador eléctrico unidad 1,00 1,00
13 Ganchos traba puertas unidad 2,00 2,00
14 Pegamento unidad 1,00 1,00
15 Tapas para caño unidad 8,00 8,00
Tabla 18: Materias primas por kit grande.
Kit chico:
Los insumos y materias primas para la producción del kit chico se detallan en la tabla 19.
UNIDAD CANTIDAD
CANTIDAD POR
N° INSUMO DE MERMA CORREGIDA POR
PRODUCTO
MEDIDA MERMA
2 Tubo bomba m 10,00 10,00
4 Placa T-Plack m2 2,14 7,0% 2,29
6 Caños grandes m 2,00 2,0% 2,04
8 Caños chicos m 0,90 8,0% 0,97
9 Pintura exterior l 0,476 30% 0,619
Tabla 19: Materias primas por kit chico.
Solución nutritiva:
Los insumos y materias primas para la producción de la solución nutritiva se detallan en la

tabla 20.
CANTIDAD CANTIDAD
UNIDAD DE
N° INSUMO POR MERMA CORREGIDA
MEDIDA
PRODUCTO POR MERMA
1 Agua destilada l 1 1
2 Nitrato de calcio mg 800 1% 808
3 Nitrato de potasio mg 500 1% 505
4 Fosfato mono potásico mg 200 1% 202
5 Sulfato de magnesio mg 430 1% 434,3
6 Fosfato monoamónico mg 140 1% 141,4
7 Basafert mg 20 1% 20,2
8 Fetrilon combi mg 15 1% 15,15
Tabla 20: Materias primas por solución nutritiva.
6.8.2. EMPAQUE
Kit grande:
Las cantidades a utilizar por kit tamaño grande de insumos de empaque se representan en la
tabla 21.

N° INSUMO
MEDIDA PRODUCTO
1 Caja unidad 1
2 Polex espuma m2 0,35
Tabla 21: Insumos de empaque por kit grande.
Kit chico:
Las cantidades a utilizar por kit tamaño chico de insumos de empaque se representan en la
tabla 22.

N° INSUMO
MEDIDA PRODUCTO
1 Caja unidad 1
2 Polex espuma m2 0,23
Tabla 22: Insumos de empaque por kit chico.
Solución nutritiva:
Las cantidades a utilizar por solución nutritiva de insumos de empaque se representan en la

tabla 23.

N° INSUMO
MEDIDA PRODUCTO
1 Botella etiquetada unidad 1
2 Caja unidad 1
Tabla 23: Insumos de empaque por solución nutritiva.
6.8.3. HORAS HOMBRE

Mano de obra (operarios):
Las horas-hombre requeridas se calculan según tiempos de procesos y descanso:
La planta trabaja un turno de 8 horas por día, de lunes a viernes, siendo 48 semanas / 240
días anuales, resultan 1920 horas de producción disponibles.
Para calcular las horas diarias necesarias se parte de las unidades que se van a producir en
el quinto año (período de mayor producción) y se las multiplica por el tiempo que toma hacer
cada una de esas unidades (el cual se extrae del flujograma visto anteriormente). A esas horas
anuales se las divide por los 240 días que está operativa la empresa. El resultado son las
horas diarias requeridas para cumplir con la producción planificada. En la tabla 24 se puede
observar los valores obtenidos en cada paso mencionado:
HORAS ANUALES/ HORAS Porcentaje

PRODUCTO HORAS/UNIDAD
UNIDAD DIARIAS del total
KIT GRANDE 2,13 892 3,72 40%
KIT CHICO 1,77 348 1,45 16%
SOLUCIÓN 0,21 988 4,12 44%
TOTAL 4,11 2227 9,28 100%
Tabla 24: Carga horaria por producto.
Se elige tener dos operarios en un turno de 8 horas diarias. Con esto se logra cumplir con la
producción y les deja tiempo extra para realizar las tareas de limpieza, reproceso, orden, entre
otras, y cumplir con su descanso.
6.8.4. SERVICIOS
La planta opera bajo los requerimientos de los servicios de agua y electricidad.
Electricidad: el consumo de electricidad se determina a partir de los equipamientos a utilizar

en la planta: agujereadora, pistola de pintura, sierras eléctricas, balanza, mezclador. A esto
se le suma la energía requerida para iluminación, calefacción y ventilación. En la tabla 25 se
puede ver el consumo de KW anual de cada equipo.
Consumo horas Consumo

Equipos
(KW/h) anuales (KW/año)
Sierra circular eléctrica Skil 5200 1,20 164,00 196,80
Taladro percutor eléctrico Skil 6060 0,70 402,15 281,51
Mezclador Dowen Pagio 1,40 23,15 32,41
Balanza Joanlab JNB2001 0,02 77,17 1,54
Equipo de pintura Omaha PP-101 0,65 232,87 151,36
Total 663,62
Tabla 25: Consumo KWh anual por equipo.
Además, se toma un consumo promedio de 70 KWh/m2 para iluminación y 100 KWh/m2 para
ventilación o calefacción (Enectiva, 2015)
Para asignarle el consumo de electricidad a cada producto, se toma el consumo por equipo y
se los divide en base a su uso. En el caso de iluminación y ventilación o calefacción, se
prorratea el total en base a los m2 que utiliza cada producto (en el caso de los kits que
comparten todas las áreas, se prorratea en base a su tiempo de producción).
El total de gasto de electricidad anual por producto se puede observar en la tabla 26:
Producto/tipo de consumo Total

Iluminación calefacción/ventilación
consumo por equipo (KW/año)
Kit grande 428,2 3379,5 4827,8 8635,5
Kit chico 201,5 2065,9 2951,3 5218,8
Solución nutritiva 34,0 1703,3 2433,3 4170,6
Tabla 26: Consumo eléctrico por producto.
Agua: el consumo de agua principalmente será para cocina, baños, y limpieza de la planta.
Se toma el consumo diario promedio de 80 l/persona para las tres personas en la empresa,
dos operarios y un administrativo (OMS,2022). Dicho consumo se lo multiplica por los 240
días que está operativa la empresa y se lo prorratea en base a su tiempo de producción. En
la tabla 27 se muestra el consumo anual por cada producto:
CONSUMO CONSUMO
PRODUCTO
DIARIO ANUAL (l)
KIT GRANDE 64,05 15373
KIT CHICO 25,00 6000
SOLUCIÓN 70,95 17028
TOTAL 160,00 38400
Tabla 27: Consumo anual de agua por producto.
7. JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA
7.1. INVERSIÓN TOTAL
Para el análisis económico del proyecto, debido a la inflación en Argentina, se toma como
unidad monetaria el dólar estadounidense. Se toma como tipo de cambio 1 US$ = 135 $
(Banco de la Nación Argentina, 8/8/2022)
7.1.1. INVERSIÓN FIJA

En este proyecto, se optó por alquilar un galpón de 100 m2, por lo que no se tendrá que invertir
en el terreno y la construcción del inmobiliario. Por ello, la inversión fija es igual a la Inversión
Fija Total, la cual es la suma de la inversión en equipos, la adecuación del inmueble y una
contingencia del 10% de la suma de los dos factores anteriores, ya que son valores estimados.
Para adecuar el inmueble a las necesidades vistas anteriormente, se debe invertir en trabajos
de pintura, albañilería, pisos y electricidad. Este costo se estima en 6.000 US$, que va a
depender del estado inicial del depósito alquilado (Betón,2023).
Además, se tienen en cuenta las siguientes inversiones en mobiliario para cada área,
dependiendo de las necesidades de cada sector:
Elemento Precio Cantidad Total (US$)

Escritorio 94,3 1 94,3
Silla ergonómica 143,64 2 287,28
Estantería 132,38 1 132,38
Impresora 105,95 1 105,95
Computadora 658,47 1 658,47
Recipiente para
20,66 1 20,66
basura
Total 1.299,06
Tabla 28: Inversión en oficinas.

Juego comedor 162,25 1 162,25
Microondas 172,18 1 172,18
Recipiente para basura 20,66 1 20,66
Heladera 268,21 1 268,21
Total 623,3
Tabla 29: Inversión en comedor.

Mesa de trabajo 135,86 1 135,86
Organizador 19,8 1 19,8
Total 174,34
Tabla 30: Inversión área soluciones.

Banco de trabajo 93,02 4 372,08
Mesa de trabajo 135,86 1 135,86
Estantería 61,92 1 61,92
Total 761,74
Tabla 31: Inversión área de corte y agujereado.
Elemento Precio Cantidad

Total (US$)
Estantería para MP 502,65 1 502,65
Estantería soluciones 135,76 1 135,76
Total 638,41
Tabla 32: Inversión en área de almacenamiento.

Banco de trabajo 93,02 4 372,08
Filtro de piso 264,9 1 264,9
Total 636,98
Tabla 33: Inversión en área de pintado.
La suma de las inversiones de mobiliario es de 4.133,83 US$. Las contingencias, que

consisten en el 10% de la suma del mobiliario y los trabajos estructurales, son de 1.013,38
US$.
La inversión en equipos (IE) que es de 1.007,53 US$. Los precios de los equipos se obtienen
de distintos proveedores, a través de Mercado Libre, ya que no se requiere equipamiento
especial para la producción. El precio de los equipos puestos en planta, incluye el costo del
flete, logística y envío. Dado que los equipos son simples, no se le suma un costo de
instalación y adecuación.
En la tabla 34 se observa lo mencionado anteriormente.
INVERSIÓN (US$)
Inversión en equipos 1.007,53
Adecuación del inmueble 10.133,83
Contingencias 1.013,38
INVERSIÓN FIJA 12.154,74
Terreno 0,00
INVERSIÓN FIJA TOTAL 12.154,74
Tabla 34: Estimación de la inversión fija.
7.1.2. PRORRATEO DE LA IF
Como el proyecto es de propósito múltiple, se realiza un prorrateo para conocer qué inversión
le corresponde a cada producto.
Se analizan dos alternativas de realizar el prorrateo de la inversión fija: la primera en base al

ingreso por ventas de cada producto y la segunda en base al área que utiliza cada producto
para su producción.
Primera alternativa:
En la tabla 35, se observa el ingreso por ventas de cada producto en los 5 años del proyecto
KIT GRANDE KIT CHICO SOLUCIÓN

AÑO
(US$/año) (US$/año) (US$/año)
1 64.005,00 20.650,00 7.639,44
2 64.005,00 20.650,00 15.278,88
3 85.425,00 27.650,00 25.464,80
4 106.590,00 34.475,00 38.197,20
5 106.590,00 34.475,00 50.929,60
Tabla 35: Ingresos por ventas.
Luego, se realiza la distribución por producto y equipo en función de los ingresos por ventas,
tal como se ve en la tabla 36, dependiendo en qué productos se van a utilizar los equipos.
En la tabla 37, se hace el prorrateo del valor de los equipos, para finalmente calcular la
inversión fija prorrateada, que se muestra en la tabla 38. En la figura 20, se puede observar
el porcentaje de la inversión fija para cada producto.
Costo total de SOLUCIÓN

KIT GRANDE KIT CHICO
N° Equipos adquisición Uso Uso Uso NUTRITIVA TOTAL (US$)
(US$) (US$)
(US$) (US$)
1 Sierra circular eléctrica Skil 5200 177,78 x 106.590,00 x 34.475,00 0,00 141.065,00
Taladro percutor eléctrico Skil
2 148,15 x 106.590,00 x 34.475,00 0,00 141.065,00
6060
3 Mezclador Dowen Pagio 13,33 0,00 0,00 x 50.929,60 50.929,60
4 Balanza Joanlab JNB2001 22,22 0,00 0,00 x 50.929,60 50.929,60
5 Equipo de pintura Omaha PP-101 46,67 x 106.590,00 x 34.475,00 0,00 141.065,00
6 Carro portaherramientas 262,22 x 106.590,00 x 34.475,00 x 50.929,60 191.994,60
7 Carro de acero Stanley Pc527 337,16 x 106.590,00 x 34.475,00 x 50.929,60 191.994,60
TOTAL (US$) 532.950,00 172.375,00 203.718,39 909.043,39
Tabla 36: Distribución por producto y equipo en función del Ingreso por Ventas.
SOLUCIÓN NUTRITIVA
N° Equipos KIT GRANDE (US$) KIT CHICO (US$)
(US$)
1 Sierra circular eléctrica Skil 5200 134,33 43,45
2 Taladro percutor eléctrico Skil 6060 111,94 36,21
3 Mezclador Dowen Pagio 13,33
4 Balanza Joanlab JNB2001 22,22
5 Equipo de pintura Omaha PP-101 35,26 11,40
6 Carro portaherramientas 145,58 47,09 69,56
7 Carro de acero Stanley Pc527 187,18 60,54 89,44
TOTAL POR PRODUCTO (US$) 614,29 198,68 194,55
TOTAL (US$) 1.007,53
Tabla 37: Valor del equipamiento Prorrateado según Ingreso por Ventas
INVERSIÓN EN RELACIÓN IF/INV. EN INVERSIÓN FIJA POR

PRODUCTOS
EQUIPOS (US$) EQU. (US$) PRODUCTO (US$)
KIT GRANDE 614,29 12,06 7.410,79
KIT CHICO 198,68 12,06 2.396,91
SOLUCIÓN NUTRITIVA 194,55 12,06 2.347,04
TOTAL INVERSIÓN FIJA (US$) 12.154,74
Tabla 38: Inversión fija prorrateada según ingreso por ventas.
19%
20% 61%
KIT GRANDE KIT CHICO SOLUCIÓN NUTRITIVA

Figura 20: Inversión fija para cada producto según ingreso por ventas.
Segunda alternativa:
En la tabla 39 se muestra la inversión fija prorrateada según áreas, y en la figura 21 se

muestran los porcentajes de esta inversión fija para cada producto.
INVERSIÓN FIJA
INVERSIÓN EN RELACIÓN IF/INV.
PRODUCTOS POR PRODUCTO
EQUIPOS (US$) EN EQU. (US$)
(US$)
KIT GRANDE 420,54 12,06 5.073,32
KIT CHICO 420,54 12,06 5.073,32
SOLUCIÓN NUTRITIVA 166,45 12,06 2.008,09
TOTAL INVERSIÓN FIJA (US$) 12.154,74
Tabla 39: Inversión fija prorrateada según áreas.
16%
42%
42%

Figura 21: Inversión fija para cada producto según áreas.
Selección de alternativa:
Se decide descartar la alternativa 2 con el criterio de que no es representativo tomar ambos

tamaños de kit con el mismo porcentaje (42%) porque los dos no consumen el mismo tiempo
de producción en equipos, al ser uno de mayor tamaño que el otro y producirse menos
unidades. Por lo tanto, se selecciona la alternativa 1, por donde los ingresos por de ventas
representan mejor las diferencias de los productos.
7.2. COSTOS DE PRODUCCIÓN

De acuerdo a su naturaleza, se los categoriza en costos variables y costos fijos.
7.2.1. COSTOS VARIABLES

Son los costos asociados a la utilización de factores de producción proporcionales al volumen
de producción. Dentro de esta categoría se incluyen la materia prima, la mano de obra, los
servicios, los envases, el mantenimiento, la supervisión, los suministros y el laboratorio.
7.2.1.1. COSTO DE LA MATERIA PRIMA

El costo de la materia prima de cada producto se calcula a partir de la cantidad de insumos
que se requiere para producir una unidad (teniendo en cuenta la merma / desperdicio) y a
partir del precio de venta de los insumos.
En las tablas 40, 41 y 42 se pueden observar los cálculos para la materia prima de los tres
productos.
CANTIDAD CORREGIDA
N° INSUMO UNIDAD DE MEDIDA COSTO UNITARIO (US$)
POR MERMA
4 Placa T-Plack m2 3,30 10,66
6 Caños grandes m 4,08 3,70
8 Caños chicos m 0,97 0,58
9 Pintura exterior l 0,891 2,04
Tabla 40: Costos de la materia prima del kit grande.
UNIDAD DE CANTIDAD CORREGIDA POR

N° INSUMO COSTO UNITARIO (US$)
MEDIDA MERMA
4 Placa T-Plack m2 2,29 10,66
6 Caños grandes m 2,04 3,70
8 Caños chicos m 0,97 0,58
9 Pintura exterior l 0,619 2,04

Tabla 41: Costos de la materia prima del kit chico.
CANTIDAD CORREGIDA POR

N° INSUMO UNIDAD DE MEDIDA COSTO UNITARIO (US$)
MERMA
1 Agua destilada l 1,0 0,37
2 Nitrato de calcio mg 808,0 1,08
3 Nitrato de potasio mg 505,0 1,63
4 Fosfato monopotásico mg 202,0 3,63
5 Sulfato de magnesio mg 434,3 0,48
6 Fosfato monoamónico mg 141,4 1,63
7 Basafert mg 20,2 13,90
8 Fetrilon combi mg 15,2 15,11
Tabla 42: Costos de la materia prima de la solución.
7.2.1.2. COSTO DE ENVASES

En las tablas 43, 44 y 45 se pueden observar los cálculos para la estimación del costo de
envases. Para ello, se toma el precio y costo por unidad y se los multiplica por la producción
en el quinto año (máxima producción).
CANTIDAD POR COSTO UNITARIO

N° INSUMO UNIDAD DE MEDIDA
PRODUCTO (US$)
1 Caja unidad 1 7,41
2
2 Polex espuma m 0,35 7,87
Tabla 43: Costo de envases kit grande.
CANTIDAD POR COSTO UNITARIO

N° INSUMO UNIDAD DE MEDIDA
PRODUCTO (US$)
1 Caja unidad 1 7,41
2 Polex espuma m2 0,23 7,87
Tabla 44: Costo de envases kit chico
UNIDAD DE CANTIDAD POR COSTO UNITARIO

N° INSUMO
MEDIDA PRODUCTO (US$)
1 Botella etiquetada Unidad 1 0,08
2 Caja Unidad 1 0,37
Tabla 45: Costo de envases solución
7.2.1.3. COSTO DE MANO DE OBRA

Para el cálculo del costo de la mano de obra del proyecto, se toma el precio de la hora hombre
del Convenio Colectivo de Trabajo del Sindicato de la Industria Maderera Argentina, de
5,02US$, consultado en marzo del 2023. En el que se contempla el 33% correspondiente a
las cargas sociales. Las horas de trabajo se toman en base a los dos operarios, asignados
anteriormente en los cálculos de horas hombre, y se prorratearon de acuerdo al porcentaje de
tiempo usado por cada producto. En la tabla 46 se observan los costos mencionados
anteriormente.

N° COSTO HORA COSTO HORA COSTO HORA
h ANUALES h ANUALES h ANUALES
(US$) (US$) (US$)
1 1537 5,02 600 5,02 1703 5,02
Tabla 46: Costo de mano de obra.
Fuente: Convenio Colectivo de trabajo U.S.I.M.R.A., marzo 2023.
7.2.1.4. COSTO DE SERVICIOS

El costo de energía eléctrica se determinó a partir de los KWh que se consumen en el proceso
de fabricación por los equipos. El consumo de agua a partir de los m3 utilizados en el proceso
de la limpieza de los equipos y para consumo e higiene del personal. La empresa proveedora
del servicio eléctrico en la localización elegida es ENRE y para el servicio de agua es AYSA.
En la tabla 47 se pueden observar dichos costos por m3 de agua y por KWh de electricidad,
consultados en marzo del 2023.
KIT GRANDE KIT CHICO SOLUCIÓN

N°
Nombre Precio (US$) Nombre Precio (US$) Nombre Precio (US$)
1 Agua 0,003 Agua 0,003 Agua 0,003
2 En. Elec. 0,063 En. Elec. 0,063 En. Elec. 0,063
Tabla 47: Costo de servicios.
Fuente: Elaboración propia en base a los costos de ENRE y AYSA, marzo 2023.
7.2.1.5. COSTO DE MANTENIMIENTO

El costo de mantenimiento se estima como un 15% de la inversión fija prorrateada. En él se
contemplan los cuidados preventivos y las reparaciones a los equipos y herramientas.
7.2.1.6. COSTO DE SUMINISTRO

El costo de suministro se estima como un 10% de la inversión fija prorrateada. En él se tienen
en cuenta los materiales utilizados en la planta, que no se tuvieron en cuenta anteriormente,
como los elementos de protección personal.
7.2.1.7. COSTOS VARIABLES TOTALES

Se puede observar en la tabla 48 y la figura 22 la estructura de los costos variables.
COSTOS Factores KIT GRANDE KIT CHICO SOLUCIÓN

Materia Prima 39.221,62 16.719,74 484,50
Envases 4.247,19 1.807,95 2.073,54
Mano de Obra 7.717,09 3.011,89 8.547,81
Servicios
En. El. 536,53 325,21 262,59
Agua 0,05 0,02 0,05
Mantenimiento 15,0% 1.111,62 359,54 352,06
Suministros 10,0% 741,08 239,69 234,70
CVT (100%) 53.575,18 22.464,04 11.955,26
CVU (US$/unidad) 128,18 114,04 2,59
Tabla 48: Costos variables.
1%
22%
Materia Prima
Empaque
Mano de Obra
Servicios
Mantenimiento
9% 64% Suministros
Figura 22: Estructura de costos variables.

En la figura 22 se puede observar cómo varía el peso de cada costo en la estructura total. El
de la materia prima sin duda es el que mayor relevancia tiene al representar un 64% de la
totalidad, y le sigue el costo de mano de obra con un 22%. La utilidad de comprender esto se
plasma en que frente a futuras necesidades de disminuir costos, el que mayor efecto tendrá,
será el de materia prima, por lo que será el que convenga ponerle foco, a continuación de ese,
el de mano de obra.
7.2.2. COSTOS FIJOS
7.2.2.1. COSTO DE DEPRECIACIÓN

Para los costos de depreciación se utiliza el método de línea recta utilizado legalmente en la
Argentina, en el cual se divide la inversión fija depreciable a lo largo de la vida útil,
considerándola de 5 años. Para su cálculo se partió de la ecuación (2).
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 = 𝑒 ∗ (𝐼𝐹 – 𝐿) (2)
Dónde:
e = factor de depreciación anual y se calculó como en la ecuación (3):
𝑒 = 1/ 𝑣𝑖𝑑𝑎 ú𝑡𝑖𝑙 (3)
𝑒 = 1/ 5 𝑎ñ𝑜𝑠 = 0,2
IF = inversión fija.
L = valor residual o de reventa al final de la vida útil de un bien, la cual se estimó como el 20%
de la inversión fija, resultando 2.430,94𝑈𝑆$.
Reemplazando este valor en (2):
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 = 0,2 ∗ (12.154,74 – 2.430,94) = 1.944,75 US$
7.2.2.2. COSTOS DE IMPUESTOS

Este costo se estima en base a los impuestos de la propiedad, resultando un total anual de
3.111 US$. El total se divide por producto en base al prorrateo de la inversión fija. Los
impuestos que se tienen en cuenta son: el impuesto inmobiliario ARBA y la tasa por servicios
urbanos. Los que impuestos en base a las ventas y por cargas sociales están incluidos en la
estimación de sueldos y en el flujo de fondos del proyecto.
7.2.2.3. COSTOS DE SEGUROS

El costo de seguros se estima como un 4% de la inversión fija. Se utiliza para pagar los
seguros del inmueble y los equipos. El costo de seguros es de 486,19 US$ anuales.
7.2.2.4. COSTOS DE VENTA Y DISTRIBUCIÓN

El costo de venta y distribución se estima como un 5% de los ingresos anuales por ventas, ya
que los productos se comercializan en un mercado nuevo. Para ello, se toma el ingreso por
ventas del quinto año (producción a la capacidad de diseño).
7.2.2.5. COSTOS DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

Este costo se estima en base al sueldo anual de un empleado con el cargo necesario, y en
base a los gastos de internet y telefonía, medicina laboral (ART), de insumos de oficina y de
limpieza. Esta persona es la encargada de la supervisión, la administración y la dirección de
la empresa.
Los costos desglosados son:
Sueldo administrativo = 1.100 US$/mes.
Gastos de internet y telefonía = 37 US$/mes.
ART: 2,59% de los salarios totales = 64,75 US$/mes.
Insumos de oficina: 61 US$/mes.
Limpieza: 92,6 US$/mes.
Lo que resulta un total de costo de dirección y administración de 1.355,35 US$/mes.
7.2.2.6. COSTOS DE ALQUILER

El costo del alquiler se calculó en base a las ofertas encontradas en el sitio web Mitula en
agosto del 2022. El costo, convertido con el valor oficial del dólar, es de 4.800 US$ por año.
7.2.2.7. COSTOS FIJOS TOTALES

A partir de los costos mencionados anteriormente, y con el prorrateo de la inversión fija por
producto, se estimaron los costos fijos anuales y el costo fijo unitario, para el quinto año, que
se observan en la tabla 49. En la figura 23, se presenta la estructura de costos fijos de
producción.
Costos Factores KIT GRANDE KIT CHICO SOLUCIÓN

Costo de depreciación n=5 1.185,73 383,51 375,53
Costo de Impuesto 2.074,72 659,64 376,75
Costo de seguro 4,0% 296,43 95,88 93,88
Costo de ventas y distribución 5,0% 5.329,50 1.723,75 2.546,48
Costo de administración y
dirección 9.500,66 4.470,90 2.292,64
Costo de alquiler 2.926,58 946,56 926,86
Costo Fijo Total (US$/año) 21.313,61 8.280,23 6.612,15
Costo Fijo Unitario (US$/unidad) 50,99 42,03 1,43
Tabla 49: Costos fijos.
COSTOS FIJOS
13% 5%
9% Costo de depreciación
1%
Costo de Impuesto
Costo de seguro
27%
Costo de ventas y
distribución
45%
Costo de administración y
dirección
Figura 23: Estructura de costos fijos.

7.2.3. COSTOS TOTALES

A partir de los costos fijos y variables calculados anteriormente, se obtiene el costo total para
cada producto, tal como se muestran en la tabla 50.
Costos KIT GRANDE KIT CHICO SOLUCIÓN

Costo Variable Unitario 128,18 114,04 2,59
Costo Fijo Unitario 50,99 42,03 1,43
Costos Total Unitario (US$/unidad) 179,17 156,07 4,02
Tabla 50: Costo total unitario.
7.2.3.1 INVERSIÓN EN CAPITAL DE TRABAJO

Para la estimación de la Inversión en Capital de Trabajo, se calculó el costo mensual de
producción sin depreciación y se lo multiplicó por un mes de crédito a los clientes. Esto da un
valor de 7.201,66 US$.
7.2.3.2 INVERSIÓN TOTAL

La inversión total se obtiene de la suma de la inversión fija total (IFT) y la inversión en capital
de trabajo (IW), utilizando la ecuación (1).
IT = 12.154,74 US$ + 7.201,66 US$ = 19.356,40 US$
7.3. ESTRUCTURA DE COSTOS DE PRODUCCIÓN EN LA CAPACIDAD MÁXIMA DE

OPERACIÓN
Es la distribución que tiene cada uno de los ítems en función del costo total de producción.
Esto nos permite observar qué porcentaje del costo total representa cada uno de los ítems
estimados del costo de producción. También, se presenta la distribución del costo total en fijo
y variable. Se muestra en las figuras 24, 25 y 26.
4% 1%
13%
Materia Prima
Empaque
Mano de Obra
2% Costo de ventas y distribución

55%
Costo de administración y dirección
11% Costo de alquiler

Otros
6%
Figura 24: Estructura de costos kit grande.

3% 2%
15%
Materia Prima
Empaque
Mano de Obra
1% Costo de ventas y distribución
57%
Otros
6%
Figura 25: Estructura de costos kit chico.

5% 1% 3%
12%
13% Materia Prima
Empaque
Mano de Obra
Servicios
Costo de depreciación
14%
Costo de ventas y distribución
2% Otros
48%
Figura 26: Estructura de costo solución.

En las figuras 24 y 25, que representan los kits, se puede observar que los costos de mayor
relevancia son los de materia prima, administración y dirección y mano de obra, por los que
al momento de buscar reducir los costos, se deberá enfocar en bajar estos. Por otro lado, en
la figura 26, que representa la solución nutritiva, se puede observar que los más relevantes
son los de mano de obra, seguido por el de ventas y distribución. Con ello, al momento de
querer mejorar el costo, habría que enfocarse en estos dos costos.
Estrategia de disminución de costos: Con el fin de disminuir el impacto de los costos de

materia prima, aprovechando en el tercer año el aumento del volumen de producción, se
busca realizar acuerdos comerciales con los proveedores elegidos, o buscar nuevos,
haciendo compras por mayor donde el costo unitario de la materia prima se reduzca. El
objetivo es bajar el costo de la materia prima un 5%, lo que hace que el costo total unitario de
cada producto sea:
Costos KIT GRANDE KIT CHICO SOLUCIÓN

Costo Variable Unitario 123,48 109,79 2,58
Costo Fijo Unitario 50,99 42,03 1,43
Costos Total Unitario (US$/unidad) 174,47 151,82 4,01
Tabla 51: Costo total unitario con MP -5%
Más adelante, en este trabajo, se analiza la sensibilidad de la rentabilidad del proyecto con
esa variación.
7.4. FINANCIAMIENTO
Para el financiamiento del proyecto se consideró un préstamo otorgado por el Banco de
Inversión y Comercio Exterior (BICE). El monto del préstamo equivale la totalidad de la
inversión en equipos. El método es francés con una tasa de interés efectivo anual de 8,583%.
Estos datos se pueden observar en la tabla 52.
Datos del préstamo

Interés 8,6%
Ciclo de vida del proyecto (años) 5
Capital a solicitar (P) (US$) 1.008
Valor de la cuota (US$) 256
Tabla 52: Linea PyME banco BICE.
Fuente: Banco de Inversión y Comercio Exterior, 2022
El total de la Inversión en Equipos corresponderá al capital que se pide de crédito al banco.

Por lo tanto, el capital es:
𝑷 = 1. 008 𝑼𝑺$
El capital restante de 11.147 US$, que equivale al 91,7% de la Inversión Fija, será con capital
propio.
En la tabla 53, se pueden ver las cuotas a pagar por los próximos 5 años, con su respectivo
interés y la amortización.
Saldo
Amortización
Año Interés (US$) Cuota (US$) deuda
(US$)
(US$)
0 1.008
1 86 256 170 838
2 72 256 184 653
3 56 256 200 453
4 39 256 217 236
5 20 256 236 0
Tabla 53: Cuotas del préstamo.
Para el cálculo del costo del capital propio (Ke), se tuvieron en cuenta los parámetros
presentes en la tabla 54.
Nombre Formula Valor

Rendimiento de documento de inversión con rentabilidad asegurada (Rf)
Rf 0,0033
(NYU Stern School of Business, agosto 2022)
Rendimiento esperado del mercado (Rm)
Rm 0,0484
(wwww.investing.com, agosto 2022)
Prima de riesgo por invertir en el proyecto (PR) PR=Rm-Rf 0,0451
Sensibilidad del rendimiento de un sector respecto al rendimiento del
mercado (ß) ß 1,11
(NYU Stern School of Business, agosto 2022)
Riesgo país
Riesgo país 0,24
(JP Morgan Chase, agosto 2022)
Ke=Rf + ß(Rm-Rf) +
Ke 0,2934
Riesgo país
Tabla 54: Costo del capital propio.
El valor del kd resulta ser de 0,0558, ya que el interés es de 0,0858 y la tasa impositiva es de
35%. Una vez obtenido el costo de capital de deuda y costo de capital propio, se procedió a
calcular el costo promedio ponderado del capital (CPPC) con la ecuación (4):
𝐶𝑃𝑃𝐶 = %𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜 ∗ 𝐾𝑒 + % 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 ∗ 𝐾𝑑 (4)
𝐶𝑃𝑃𝐶 = 0,083∗ 0,2934 + 0,917 ∗ 0.0558
𝑪𝑷𝑷𝑪 = 27,4%
7.5. RENTABILIDAD
Para calcular la rentabilidad del proyecto se considera un tiempo de evaluación de cinco años.
Por otra parte, se consideran los ingresos brutos del 2,5% y los impuestos a las ganancias del
35%. El objetivo de dicho análisis es determinar si el proyecto debe ser aceptado o rechazado.
Para este análisis se confecciona el cuadro de flujo de fondos del proyecto y se calcula la
Tasa Interna de Retorno (TIR) y auxiliar de Tiempo de repago (Nr).
7.5.1. CUADRO DE FLUJO DE FONDOS DEL PROYECTO

En la tabla 55, se presenta el cuadro de flujo de fondos de la empresa con la información obtenida que permite calcular y analizar la rentabilidad
económica del proyecto. Se estima que la vida económica es igual a 5 años.
Años 0 1 2 3 4 5
Ingresos (US$)
Ventas brutas 92.294,44 99.933,88 138.539,80 179.262,20 191.994,60
Impuesto a los ingresos brutos
2.307,36 2.498,35 3.463,49 4.481,55 4.799,86
(2,5%)
Ventas netas 89.987,08 97.435,53 135.076,30 174.780,64 187.194,73
TOTAL (a) 89.987,08 97.435,53 135.076,30 174.780,64 187.194,73
Egresos (US$)
Costos de producción 85.433,37 85.433,37 103.160,41 121.244,81 124.242,72
TOTAL (b) 85.433,37 85.433,37 103.160,41 121.244,81 124.242,72
BNAI = Saldo (a)-(b) 4.553,71 12.002,16 31.915,89 53.535,83 62.952,02
Impuesto a la ganancia (35%) 1.593,80 4.200,76 11.170,56 18.737,54 22.033,21
Beneficio neto = BNAI - Impuestos 2.959,91 7.801,40 20.745,33 34.798,29 40.918,81
Depreciación 1.944,76 1.944,76 1.944,76 1.944,76 1.944,76
Inversión total -19.356,40
Recuperación de capital (IW+L) 9.146,42
FLUJO DE CAJA (US$) -19.356,40 4.904,67 9.746,16 22.690,09 36.743,05 52.009,99
Tabla 55: Cuadro de flujo de fondos.
7.5.2. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

Calculada mediante el software Excel, con la función especial para este uso, nos dio como resultado una TIR de 69%.
7.5.3. VALOR PRESENTE (VP)

Calculada mediante el software Excel, con la función especial para este uso y tomando como
interés el CPPC, da como resultado un VP proyecto (i=CPPC) = 30.962,55 US$
7.5.4. TIEMPO DE REPAGO (Nr)

A continuación, se pueden observar en la tabla 56 y la figura 27 el análisis a través del cual
se evaluó el tiempo de repago.
FC
Año FCA (US$/año)
(US$/año)
0 -10.209,98
1 4.904,67 -5.305,32
2 9.746,16 4.440,85
3 22.690,09 27.130,94
4 36.743,05 63.873,98
5 52.009,99 115.883,97
Tabla 56: Tiempo de repago.
Figura 27: Tiempo de repago.

El valor obtenido fue: nr = 1,54 años. Es lo mismo decir que la Inversión fija depreciable se
recupera en menos de 19 meses.
Como la TIR es mayor al CPPC y el tiempo de repago es menor 2,5 años (mitad del tiempo
estudiado del proyecto), se puede decir que el proyecto es rentable. Además se cumple que
el VP es mayor a cero.
7.6. PUNTO DE EQUILIBRIO

A continuación, se calcula el punto de equilibrio multiproducto. Esto sirve para identificar el
nivel de producción donde la empresa no tiene beneficios, su ingreso de capital iguala su
egreso.
En las siguientes tablas 57 y 58 se observan los cálculos que se realizaron para obtener el
punto de equilibrio multiproducto. Se tomaron las unidades fabricadas en el quinto año, el de
mayor producción.
PRECIO INGRESO
COSTO CONTRIBUCIÓN COSTO
DE POR PARTICIPACIÓN
PRODUCTO CANTIDAD VARIABLE MARGINAL FIJO
VENTA VENTAS DE VENTAS (%)
(US$/u) (US$/u) (US$/año)
(US$/u) (US$/año)
Kit grande 418 255,00 128,18 126,82 21.313,61 106.590,00 55,52%
Kit chico 197 175,00 114,04 60,96 8.280,23 34.475,00 17,96%
Solución
4630 11,00 2,59 8,41 6.612,15 50.929,60 26,53%
nutritiva
Tabla 57: Equilibrio multiproducto.
TASA DE TASA DE
PARTICIPACIÓN DE
PRODUCTO CONTRIBUCIÓN CONTRIBUCIÓN
VENTAS (%)
MARGINAL PONDERADA
Kit grande 55,52% 0,50 0,28
Kit chico 17,96% 0,35 0,06
Solución nutritiva 26,53% 0,76 0,20
TCMp 0,54
PE = CFT/TCMp (US$) 66.867,03
Tabla 58: Punto de equilibrio.
La tabla 59 nos muestra las unidades que se deben producir y sus ingresos por venta de cada
producto para que la mezcla esté en equilibrio.
UNIDADES DE
PARTICIPACIÓN DE
PRODUCTO PE (US$ / año) EQUILIBRIO
VENTAS (%)
(u/año)
Kit grande 55,52% 37122,70 145,58
Kit chico 17,96% 12006,80 68,61
Solución nutritiva 26,53% 17737,54 1612,50
Tabla 59: Unidades de equilibrio.
Las unidades que se producen de solución nutritiva en el primer año no alcanzan para llegar
al equilibrio, por lo tanto, tendremos pérdidas en dicho producto. A partir del segundo año la
producción es mayor a las unidades que se requieren para el equilibrio, por lo tanto, se
obtendrán ganancias (sin tener en cuenta los impuestos). Para los kits grandes y chicos, sus
producciones están por encima del punto de equilibrio durante la duración del proyecto, por lo
que se generarán ganancias en los cinco años.
En la figura 28 se muestra el diagrama multiproducto, viendo la intersección de la recta con el

eje de abscisas, se obtiene el punto de equilibrio.
Punto de equilibrio = 66.867,03 US$/año
80000
60000
40000
BNAI (US$/año)
20000
0
0 50000 100000 150000 200000 250000
-20000
-40000
-60000
INGRESO POR VENTAS (US$/año)
Figura 28: Equilibrio multiproducto.

La capacidad en el punto de equilibrio se vuelve a calcular con las unidades producidas en

dicho punto. Para ello, se toma el tiempo que se consume en cada proceso y se divide ese
tiempo sobre el total disponible. En la tabla 60 se puede ver la capacidad por proceso utilizada.
CAPACIDAD
TAREA
UTILIZADA
CORTE DE PLACAS 2,62%
AGUJEREADO DE LAS PLACAS 3,26%
PINTADO DE PLACAS 4,82%
CORTE CAÑOS 0,77%
AGUJEREADO DE CAÑOS 5,70%
ARMADO DE KITS 1,91%
PESAJE DE NUTRIENTES Y AGUA 1,60%
MEZCLADO DE SOLUCIONES 0,48%
ENVASADO SOLUCIONES 4,79%
Tabla 60: Capacidad utilizada en punto de equilibrio.
7.7. RENTABILIDAD INVERSIONISTA

Se vuelve a calcular la tasa interna de retorno (TIR) para el inversionista y el valor presente (VP) con el préstamo otorgado por el Banco BICE,
los valores que se obtuvieron fueron los que se ven en la tabla 61.
Años 0 1 2 3 4 5
Ingresos (US$)
Ventas brutas 92.294,44 99.933,88 138.539,80 179.262,20 191.994,60
Impuesto a los ingresos brutos
2.307,36 2.498,35 3.463,49 4.481,55 4.799,86
(2,5%)
Ventas netas 89.987,08 97.435,53 135.076,30 174.780,64 187.194,73
TOTAL (a) 89.987,08 97.435,53 135.076,30 174.780,64 187.194,73
Egresos (US$)
Costos de producción 85.433,37 85.433,37 103.160,41 121.244,81 124.242,72
COSTOS DE FINANCIACION 86,48 71,91 56,09 38,91 20,25
TOTAL (b) 85.519,85 85.505,28 103.216,50 121.283,72 124.262,97
BNAI = Saldo (a)-(b) 4.467,23 11.930,26 31.859,81 53.496,92 62.931,76
Impuesto a la ganancia (35%) 1.563,53 4.175,59 11.150,93 18.723,92 22.026,12
Beneficio neto = BNAI - Impuestos 2.903,70 7.754,67 20.708,87 34.773,00 40.905,65
Depreciación 1.944,76 1.944,76 1.944,76 1.944,76 1.944,76
Inversión total -19.356,40
Recuperación de capital (IW+L) 9.146,42
PRESTAMO 1.007,53
AMORTIZACIÓN DEL PRESTAMO
-169,75 -184,32 -200,15 -217,32 -235,98
FLUJO DE CAJA (US$) -18.348,88 4.678,70 9.515,10 22.453,49 36.500,43 51.760,85
Tabla 61: Flujo de fondos del inversionista.
Luego, se calculan la tasa interna de retorno (TIR) para el inversionista, el valor presente (VP)
con el préstamo otorgado por el Banco BICE, los valores que se obtuvieron fueron:
• TIR inversionista= 71%

• VP inversionista (i=ke) = 28.681,13 US$
Por lo tanto, como se cumple que:
• TIR inversionista= 71% > 29,34%

• VP inversionista (i=ke) = 28.681,13 US$ > 0 US$
Con lo calculado anteriormente, podemos afirmar que el proyecto es rentable para el

inversionista. La TIR es mayor a la tasa de interés tomada de referencia y el VP es mayor a
cero.
7.8. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

Para hacer el análisis de sensibilidad, se tomaron las siguientes variables:
• Ingreso por ventas (±16%)

• Precio de las materias primas (±7%)
El análisis de la variabilidad del ingreso por ventas se centra en los kits modulares, al ser ellos
los que tienen mayor inconsistencia en los precios de los oferentes. Teniendo en cuenta que
en MercadoLibre la mayor diferencia que existe del precio de los kits modulares definidos
frente a la competencia es de aproximadamente de un 20%. Al bajar este porcentaje en los
precios de venta de los kits, despreciando la elasticidad de la demanda, los ingresos por
ventas bajan un 16%. (MercadoLibre, marzo 2023)
Como dentro de la estructura de costos, el de costo de la materia prima es el más relevante.

Por ello, se necesita conocer cómo afecta una variación de este costo en la rentabilidad del
proyecto. Se toma un 7%, ya que es la variación existente entre los dos proveedores actuales
en Argentina que comercializan las placas T-Plak, que es la única materia prima que posee
pocos oferentes. Ese mismo porcentaje se traslada en misma proporción a las demás materias
primas.
Se realizó un análisis de sensibilidad de dos parámetros por aproximación a una familia de

curvas. En la tabla 62, se ve cómo cambia el valor presente (VP) al modificar los parámetros
elegidos. En la figura 29, se expresan gráficamente los valores obtenidos.
Ingreso por ventas

VP (US$) Ingreso por ventas -16% Demanda
+16%
Costo de MP +7% 7.897,89 25.955,34 42.805,06
Costo de MP 12.695,30 30.962,55 48.653,38
Costo de MP -7% 17.492,71 36.015,13 54.458,21
Tabla 62: Análisis de sensibilidad.

60.000,00
50.000,00
40.000,00
VP (US$)
30.000,00
20.000,00
10.000,00
0,00
Ingreso por ventas -16% Demanda Ingreso por ventas +16%
Costo de MP +7% Costo de MP Costo de MP -7%
Figura 29: Sensibilidad de dos parámetros.

Como se puede observar en la figura 29, el proyecto es sensible a los parámetros que se
eligieron, ya que varía entre 7.897,89US$, para el peor de los escenarios, y 54.458,21 US$
para el mejor de los escenarios. A pesar de presentarse estas variaciones, el proyecto sigue
siendo rentable, porque el VP continúa siendo mayor a cero. Igualmente, se deben controlar
estos parámetros porque el desvío impacta en la rentabilidad de la empresa. De los datos
obtenidos, se deduce que la rentabilidad es mas sensible a la variación del ingreso por ventas.
En la tabla 63 se puede observar la variación del VP en función al cambio porcentual de los

parámetros tomados para el análisis.
Variación en parámetros Variación en % del VP

+16% Ingreso por ventas 57,1%
-16% Ingreso por ventas -59,0%
+7% Costo de MP -16,2%
-7% Costo de MP 16,3%
Tabla 63: Sensibilidad de parámetros.
7.9. ANÁLISIS DE RIESGO

Para incorporar el riesgo al análisis de sensibilidad, se realizó una simulación Montecarlo a
través del software Crystal Ball. Para esto se consideraron las variables de ingreso por ventas
y costos de materia prima.
La distribución que utilizamos fue la triangular, en donde trabajamos con precios mínimos y
máximos, tal como se puede observar en la tabla 64.
Límite Límite
Parámetro Valor
inferior superior
Costo de MP 95% 100% 105%
Ingreso por
95% 100% 105%
ventas
Tabla 64: Análisis de riesgo.
Al realizar la simulación en Crystal Ball, se determinó para la variación de la TIR del proyecto,
una cota inferior de 27,4% en referencia al CPPC. Luego de 10.000 iteraciones, se concluyó
que la TIR del proyecto tiene una probabilidad del 100% de ser mayor al CPPC. Esto quiere
decir que por más que las variables que se tomaron para el caso tomen cualquier valor en su
rango, el proyecto será rentable. Dicho análisis se puede observar gráficamente en las figuras
30 y 31.
Figura 30: Vista de frecuencia TIR proyecto.

Fuente: Crystal Ball
Figura 31: Vista de frecuencia acumulada TIR proyecto.

Para finalizar el análisis de riesgo, se realizó una segunda simulación, pero para la TIR del
inversionista. Para ello, se tomó como cota inferior 29,4% en referencia al valor de la Ke.
Luego de las 10.000 iteraciones nos da una certeza del 100% de que la TIR del inversionista
es mayor al valor de la Ke. Por lo tanto, el proyecto seguirá siendo rentable para el
inversionista si los parámetros varían en los valores establecidos. El anterior análisis se puede
observar gráficamente en las figuras 32 y 33.
Figura 32:Vista de frecuencia TIR inversionista.

Figura 33: Vista de frecuencia acumulada TIR inversionista.

8. EVALUACIÓN SOCIAL DEL PROYECTO

8.1 EVALUACIÓN SOCIAL SEGÚN OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE
En el primer objetivo se define cambiar a un uso eficiente de recursos hídricos. Si se utilizan
los modulares hidropónicos en vez del cultivo tradicional, se consume un 90% menos de agua,
incluso con la posibilidad de reutilizar el agua de lluvia y ni siquiera consumir agua potable.
Por lo que habría un impacto positivo en dicho aspecto. (Beltrano, J., 2015)
En base a lo visto en el proyecto, sabiendo el ahorro de esta forma de cultivo y su consumo

(con el cual se computó la demanda de la solución), el ahorro de los kits grandes es de 1.600
litros de agua por mes y de los kits chicos de 800 litros de agua por mes. Teniendo en cuenta
que al quinto año se llevarán vendidos 2.461 kits, el ahorro en agua mensual será de
aproximadamente 3.307.550 litros. Sabiendo que una persona consume 142 litros al día
(Fundacionaquae, 2022), el ahorro es equivalente al consumo de una persona durante 65
años.
En el segundo objetivo se define aumentar la urbanización sostenible. Junto con el proceso

de urbanización mundial, se produce un aumento en la demanda de alimentos en las
ciudades, lo que ejerce presión sobre los recursos naturales. Las investigaciones de mercado
en los países en vías de desarrollo arrojan como resultado que los habitantes de las ciudades
deben pagar entre 10% y 30% más por sus alimentos que la población de la misma región
fuera de estos centros urbanos. Estos procesos muestran que es necesario fomentar la
resiliencia y la autonomía de la población urbana, y que la agricultura urbana constituye una
posibilidad de volver a los habitantes de la ciudad más independientes de las influencias

políticas y económicas (Nuevasociedad,2016). Con el uso de los modulares hidropónicos en
ciudades urbanas, se disminuye la dependencia a las influencias políticas y económicas y se
producen los alimentos necesarios para abastecer ese aumento de demanda de alimentos,
generando un impacto positivo en este objetivo.
En un metro cuadrado de cultivo convencional caben 55 plantas de lechugas (Wikifarmer,

2022). El kit grande de 0,3096 metros cuadrados y tiene espacio para 32 plantas de lechuga
y el kit chico, de 0,1548 metros cuadrados, tiene espacio para 16 plantas de lechuga.
Tomando las ventas de 2.461 kits luego del quinto año, el ahorro de espacio es de
aproximadamente 47% (565 metros cuadrados).
En el tercer objetivo se define garantizar modalidades de consumo sostenibles. Al ofrecer al

mercado una idea de consumo sustentable todavía no arraigada, como lo es la utilización de
la hidroponía para la creación de los propios alimentos, se le provee el conocimiento necesario
para un desarrollo sostenible y un estilo de vida en armonía con la naturaleza, generando un
impacto social positivo.
8.2 EVALUACIÓN SOCIAL SEGÚN TIEMPOS DE REPAGO

Otro impacto social a resaltar, es el ahorro monetario que tienen las personas si producen sus
propios alimentos con modulares hidropónicos en vez de consumirlos desde los comercios.
Para evaluar este impacto, se determina el tiempo de repago que el cliente tiene al adquirir
un modular y producir lechugas (como producto de referencia), y compararlo con la compra
directa del alimento.
Comprar una planta de lechuga hidropónica tiene un precio promedio de 1,11 US$ por unidad
(Verdulería Maxnic, 2022). Una planta de lechuga en un kit hidropónico tarda
aproximadamente 30 días desde que se inserta el plantín en el caño hasta su cosecha. Por lo
tanto, tendremos una producción de 32 plantas de lechuga mensuales en el kit grande y 16
en el kit chico. El costo de producirlo, se calcula en base a:
• El uso de la solución y de agua: tomado de los datos que se usaron para estimar
la demanda de la solución.
• La bomba eléctrica: tomado en base al gasto energético de la bomba.
• Los plantines: tomado de un vivero local (vivero sierra de los padres, 2022)
Podemos ver, en la tabla 65 y 66, los ahorros mensuales por cada kit. Conociendo el precio
de compra de dichos productos, podemos estimar el tiempo de repago (en meses) para cada
uno de los kits, como se ve en las tablas siguientes.
KIT GRANDE (US$)

Solución 3,605
Electricidad 0,01
Agua 0,001
plantines 0,37
Total costo en kit 3,986
Costo en verdulería 32,32
AHORRO MENSUAL 28,334
Costo del Kit grande 255
TIEMPO DE REPAGO (MESES) 9
Tabla 65: Repago clientes kit grande.
KIT CHICO (US$)

Solución 1,803
Electricidad 0,01
Agua 0,001
plantines 0,185
Total costo en kit 1,998
Costo en verdulería 16,16
AHORRO MENSUAL 14,161
Costo del Kit grande 175
TIEMPO DE REPAGO (MESES) 12,358
Tabla 66: Repago clientes kit chico.
9. ESTUDIO DEL NEGOCIO

9.1 MARKETING ESTRATÉGICO
9.1.1 ANÁLISIS FODA

El análisis FODA se realiza según las fortalezas y debilidades de la empresa, las
oportunidades y amenazas existentes en el mercado, como se muestra en la tabla 67.
Fortalezas Oportunidades
● Producto sustentable ● Cultivo en zonas urbanas
● Producto único diferenciador ● Creciente demanda, vía e-commerce, de

huertas domésticas a partir de la
● Capacidad de planta disponible para futuros
pandemia
crecimientos
● Tendencia creciente de producción y
● Precio competitivo
consumo sustentables
● Procesos flexibles
● Tendencia creciente por el consumo de
alimentos orgánicos
Debilidades Amenazas
● Materia prima de alto costo ● Aumento en costos de servicios

energéticos
● Al ser empresa nueva, la posición en la curva
de aprendizaje es inicial ● Pocos proveedores de materia prima e
insumos
● No hay punto de venta físico
Tabla 67: Matriz FODA para modulares de sistema hidropónico.

9.1.2 MATRIZ BCG

Según un estudio que realizó Mercado Libre sobre el consumo sustentable, la demanda de
macetas y maceteros aumentó en un 557% para marzo del año 2020 desde el año anterior.
Además, se repitió el estudio para el año 2021, donde se concluyó que las huertas se
encuentran en el primer puesto de los productos de impacto positivo que más crecieron en
Argentina. Los resultados de ambos estudios se visualizan en las figuras 34 y 35.
(MercadoLibre, 2021)
Figura 34: Crecimiento de la demanda de huertas en pandemia

Fuente: MercadoLibre, 2021
Figura 35: Productos sustentables más elegidos en Argentina.

Fuente: MercadoLibre, 2021.
A raíz de que las huertas hidropónicas tienen un potencial de alto crecimiento en el mercado,
pero que su participación sigue siendo baja, su clasificación en la matriz BCG es de producto
incógnita, como se ve en la figura 36.
Figura 36: Matriz BCG para modulares de sistema hidropónico.

9.1.3 ESTRATEGIA GENÉRICA DE PORTER
Figura 37: Estrategias genéricas de Porter.

Como se ve en la figura 37, se buscará diferenciarse de los competidores ofreciendo un

producto que los clientes lo perciban como único. El producto pensado en este proyecto tiene
como ventaja su diseño, sin alejarnos del precio de la competencia. Por otro lado, en el caso
de las soluciones, se elige una estrategia de liderazgo en costos, compitiendo por ser el precio
más bajo entre las empresas rivales.
9.1.4 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Figura 38: Ciclo de vida de producto para modulares de sistema hidropónico.

Como se observa en la figura 38, la etapa en la que se encuentran el producto es de

crecimiento. El mercado hidropónico continúa en crecimiento y se acompaña con el aumento
en la tendencia a la sustentabilidad y a la conciencia social.
9.1.5 CONCLUSIÓN ESTRATÉGICA

En virtud de la posición de crecimiento en el ciclo de vida del producto y la clasificación del
producto como incógnita en la matriz BCG, se comprende el estado en el que se encuentra el
producto, respecto al crecimiento del mercado y a las tendencias crecientes que se marcan
en las ventas de productos sustentables por canales de venta online. Por lo tanto, las
estrategias de marketing operativo serán pensadas para profundizar la estrategia de Porter
de diferenciación.
9.2 MARKETING OPERATIVO
9.2.1 PRECIO
Dado el estadio del producto en el ciclo de vida, la estrategia de desarrollo elegida y el
comportamiento del mercado, se considera operar con una estrategia de penetración de
mercado. Se elige un precio competitivo, con una coherencia externa con valores máximos y
mínimos determinados por el mercado, y una coherencia interna determinada por la estructura
de costos mencionada anteriormente.
Tomando como referencia el precio de la opción de Verdeagua de 255 US$, y tomando en

cuenta la estructura de costos calculada anteriormente, se establece un precio de 255 US$
para el kit grande.
Para el kit chico, se toma el precio de MercadoLibre de julio del 2022, que es de 175 US$, y
con la estructura de costos calculada anteriormente, se establece un precio de 175 US$
alineados a la competencia.
Por último, para la solución, tomando de referencia los precios de MercadoLibre de julio de
2022 y de Verdeagua, que rondan entre 11,11 US$ y 14,81 US$, se tomó el precio de venta
en 11 US$, teniendo en cuenta la estructura de costos del producto.
Si la demanda no es la estimada, se puede optar por ofrecer un descuento en el precio del

5% con lo cual, como se vio en el análisis de sensibilidad, se seguiría teniendo una rentabilidad
positiva.
9.2.2 PRODUCTO
Los kits hidropónicos se destacarán de la competencia por su diseño. Se imitan los muebles
de las casas para que no sobresalgan y se acomoden al diseño general de los hogares que
ofreciéndose en 3 colores: beige, blanco y marrón. A su vez, está fabricado con materiales
reciclados, lo que es un aspecto que se destacó en las encuestas realizadas en este proyecto
para estimar la demanda. Esto, sumado a la creciente conciencia ambiental, ayudará a captar
ventas de clientes indecisos.
En el caso de las soluciones, es un diseño estándar. Este producto es similar a los ofrecidos
por la competencia. En las soluciones nutritivas se elegirá competir por costos y se ubicará
como líder en este aspecto.
Como es un producto que está ingresando al mercado, este puede sufrir variaciones en su
diseño o materiales, en base a los reclamos o propuestas de mejora de los clientes. Para ello,
se creará un espacio en la página web de la empresa. Un ejemplo puede ser que el manual
no sea claro o que los caños no estén bien terminados. Esa información se tomará para rever
los procesos o los materiales.
Para lograr una mejor comunicación de la marca y una identidad, se creará un logo y un
nombre, que representen a la empresa en el mercado y la función de los productos que ofrece.
A continuación, se presenta en la figura 39 un ejemplo del logo que se eligió para la empresa
y su nombre debajo.
Figura 39: Logo y nombre de la empresa.

Fuente: brandcrowd.com, 2022
9.2.3 COMUNICACIÓN
El mercado objetivo definido incluye a las hogares de Argentina que están sobre la línea de la
pobreza. Por lo tanto, se establecerán criterios de comunicación y vinculación entre ellos. Se
propone una manera de comunicar con fines educativos en concientización sustentable, de
manera de transmitir todo el valor que el producto ofrece.
A partir de allí, los canales de comunicación serán todos los referidos a la venta digital que se
centralicen en una tienda online3. Los motores de búsqueda como redes sociales, Google y
landing pages4 serán clave para favorecer el flujo a la tienda. Además, se cree oportuna la
estrategia de mailing5 para lograr una fidelización de clientes. Este canal permitirá recibir
retroalimentación y enviar boletines informativos con informaciones del producto.
9.2.4 DISTRIBUCIÓN
La venta e-commerce propone un canal directo de distribución. Las empresas nacionales que
brindan el servicio de logística serán las encargadas de ofrecerle al cliente y a la empresa un
contacto directo eficiente. Por consiguiente, se tercerizará el servicio de distribución
estableciendo los siguientes indicadores para asegurar el correcto funcionamiento:
1. Porcentaje de Nivel de servicio de distribución = (entregas cumplidas a tiempo /

entregadas programadas) *100
2. Valoraciones positivas de calidad del producto = (suma de puntuaciones 4 y 5 /
puntuación total) *100
3. Valoraciones negativas de calidad del producto = (suma de puntuaciones 1, 2 y 3 /
puntuación total) *100
4. Reclamos = (pedidos que presentan reclamos / pedidos totales) *100
3 En línea, en la web
4 Página de aterrizaje: página dentro de otro sitio electrónico, con fin de generar ventas con ofertas a
los visitantes del sitio
5 Estrategia de correo electrónico: envío de información publicitaria con fines de marketing
En los primeros dos indicadores, se espera que supere el 85% para mantener un eficiente
servicio de distribución. De lo contrario, para los indicadores 3 y 4, se espera que no supere
el 15%.
IV. CONCLUSIONES
En el presente trabajo se presentaron los análisis, definiciones, cálculos y resultados sobre

un proyecto de inversión de una empresa productora de kits modulares para cultivo
hidropónico doméstico. Dada una existente oportunidad de mercado y los beneficios que tiene
el sistema hidropónico, se logró diseñar una cartera de productos alineados con la
sustentabilidad, la cual aprovecha un uso eficiente de recursos hídricos, y un aumento de la
urbanización y consumos sostenibles. Además, los productos se diferencian del mercado en
tener un diseño exclusivo que se adapta a las necesidades y preferencias del cliente, y en
precios competitivos.
Se encontró una viabilidad económica del proyecto a través de estudios de rentabilidad y

financiamiento, con un punto de equilibrio de 66.867,03 US$/año con el mix de productos, con
la que se atenderán las demandas totales en 5 años de 1.673 unidades de kits grandes, 788
unidades de kits chicos, y 12.500 litros de soluciones. Además, se encontró factible recuperar
la inversión con un tiempo de repago de 19 meses, menor a la mitad del tiempo estudiado
para el proyecto. Con respecto a la financiación brindada por el banco BICE, la tasa interna
de retorno del inversionista es mayor al capital propio y el valor presente del inversionista es
mayor a cero, por lo que se concluye que tanto como para la empresa como para el
inversionista, el proyecto es rentable.
Conjuntamente, se realizaron estudios sobre la sensibilidad del proyecto el que, si bien es

rentable, existe variabilidad correspondiente a las variables de ingreso por ventas y precio de
materias primas, pero, aun así, el valor presente siempre se mantiene por encima de cero. A
la vez, estudiando el riesgo del proyecto, se determinó que existe un 100% de probabilidad
de que la tasa interna de retorno se mantenga mayor al costo promedio ponderado del capital,
lo que significa que por más variabilidad que haya el proyecto será rentable.
Finalmente, se encontró que el impacto social del proyecto es positivo. Contribuye con tres de
los Objetivos de Desarrollo Sostenible: “Agua limpia y saneamiento”, “Ciudades y
comunidades sostenibles” y “Producción y consumo responsables”. Además, se observó que
el producto generaría un impacto económico positivo en los clientes al cultivar alimentos para
su propio consumo.
IV. CONCLUSIONES - 85
5. BIBLIOGRAFIA
• BACA URBINA, G. (2010). Evaluación de proyectos (6ta Ed.). Ciudad de México:

McGraw Hill Interamericana.
• BELTRANO, J. (2015). Cultivo en Hidroponía. La plata: Universidad Nacional de La

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Navarra: ITGA S.A.
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y el aprendizaje. Ciudad de México: McGraw-Hill Interamericana.
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• IZQUIERDO, J. (2000). Hidroponía Escolar. Santiago: Oficina Regional de la FAO para

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relación rentable y duradera con el cliente. Madrid: ESIC Editorial.
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• ZÁRATE AQUINO, M.A. (2014). Manual de Hidroponía. Ciudad de México:

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5. BIBLIOGRAFIA - 86
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%A1s%20frecuentes.&text=Plantas%20arom%C3%A1ticas%3A%20or%C3%A9gano%2C%
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desde-la-siembra-hasta-la-cosecha/
• HYDROENV (2022). Extraído el 7 de marzo del 2023, de
https://www.hydroenv.com.mx/catalogo/index.php?main_page=page&id=101#:~:text=Fu%C
3%A9%20desarrollado%20en%20la%20d%C3%A9cada,calidad%20de%20producci%C3%B
3n%20en%20invernaderos.
5. BIBLIOGRAFIA - 87
6. ANEXO
- Encuesta con respuestas: https://docs.google.com/document/d/e/2PACX-1vQhKvnSm-

JMFDBRjWo4qkofD3WQALHIpqlr00HMBdla_dd1r6UArSX1QcOGCEdyY1yNCuS4PtAowE9
X/pub
6. ANEXO - 88

LDeniso+SLucero TFG II 2023

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Biblioteca/Facultad de Ingenieria/UNMDP

Proyecto de creación de una empresa

Trabajo Final de la Carrera de Ingeniería Industrial

Leandro Deniso Sonia Lucero

Universidad Nacional de Mar del Plata

Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-

Trabajo Final de la Carrera de Ingeniería Industrial

Leandro Deniso Sonia Lucero

Universidad Nacional de Mar del Plata

Proyecto de creación de una empresa productora

de modulares para cultivo hidropónico doméstico

Trabajo Final de la Carrera de Ingeniería Industrial

Mauricio Mackenzie – Departamento de Ingeniería Industrial – FI UNMDP

Pablo Delmonte – Departamento de Ingeniería Industrial – FI UNMDP

Alberto López – Departamento de Ingeniería Industrial – FI UNMDP

Juan Pablo Grammatico – Departamento de Ingeniería Industrial – FI UNMDP

TABLA DE SIGLAS xiii

PALABRAS CLAVE xvi

II. MARCO TEÓRICO 2

2.1.1 INTRODUCCIÓN A LA HIDROPONÍA 2

2.1.2 SISTEMAS HIDROPÓNICOS 3

2.1.3 ETAPAS DE CULTIVO 5

2.1.4 NUTRIENTES NECESARIOS 7

2.2 ESTUDIO DE MERCADO 8

2.3 PROYECTO DE INVERSIÓN 8

2.3.1 INVERSIÓN TOTAL 8

2.3.2 COSTOS DE PRODUCCIÓN 9

2.3.3 RENTABILIDAD DE UN PROYECTO 9

2.3.4 PUNTO DE EQUILIBRIO 10

2.3.6 ANÁLISIS DE LA SENSIBILIDAD 11

2.3.7 ANÁLISIS DEL RIESGO 11

2.4 MARKETING ESTRATÉGICO 12

2.5 MARKETING OPERATIVO 13

2.6 OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE 13

3.1 MÓDULOS HIDROPÓNICOS 15

3.1.1 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO 15

3.1.2 MERCADO OBJETIVO 20

3.1.6 EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS 25

3.1.9 DISPONIBILIDAD DE MATERIA PRIMA 28

3.2 SOLUCIÓN NUTRITIVA 28

3.2.1 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO 28

3.2.2 MERCADO OBJETIVO 29

3.2.8 DISPONIBILIDAD DE MATERIA PRIMA 31

3.3 ANÁLISIS DEL SECTOR 31

4.1 MACRO LOCALIZACIÓN 35

4.2. MICRO LOCALIZACIÓN 35

6.1. DIAGRAMA DE BLOQUES 37

6.2. PROCESOS PRINCIPALES 37

6.3. DIAGRAMA DE RECORRIDO 39

6.4. CURSOGRÁMA ANALÍTICO 40

6.5. EQUIPOS Y MAQUINARIA 42

6.6. CAPACIDAD DE PLANTA 42

6.7. BALANCE DE MASAS 43

6.8. REQUERIMIENTO DE INSUMOS 43

6.8.1. MATERIAS PRIMAS 43

6.8.3. HORAS HOMBRE 46

7.1. INVERSIÓN TOTAL 47

7.1.1. INVERSIÓN FIJA 47

7.2. COSTOS DE PRODUCCIÓN 53

7.2.1. COSTOS VARIABLES 54

7.2.1.1. COSTO DE LA MATERIA PRIMA 54

7.2.1.2. COSTO DE ENVASES 57

7.2.1.3. COSTO DE MANO DE OBRA 57