Dr.

BERNABÉ CANQUI FLORES – EPG – UNA - PUNO

Introducción
La calidad es un concepto inherente a la misma esencia del ser humano. Desde los
mismos orígenes del hombre, éste ha comprendido que el hacer las cosas bien y
de la mejor forma posible le proporciona una ventaja competitiva sobre sus
congéneres y sobre el entorno con el cual interactúa. En la actualidad, cambios en
el esquema empresarial mundial, como la globalización, conducen a que la calidad
deje de tener el contexto de boom o moda que se percibía en años anteriores, para
convertirse en una herramienta para la toma de decisiones de obligatorio manejo en
cualquier organización que pretenda asegurar su sostenibilidad en el tiempo
(Cubillos & Rozo, 2009).
Adentrarse en el mundo de la calidad sin conocer sus orígenes quizá no sea un
obstáculo para adoptar esta filosofía de trabajo, pero querer interiorizarse sin el
conocimiento del control estadístico, eso sí constituye un problema, pues lo que no
se puede medir, no se puede controlar y mucho menos “mejorar” (Madrigal, 2018:
4).
El mundo de la calidad es un sistema basto en herramientas, técnicas,
metodologías, normatividades y bibliografía, así como en firmas consultoras y
programas académicos en diversas universidades de todo el mundo; sin embargo,
son más las organizaciones que todavía no han incursionado en la calidad debido
a los costos que ésta representa. Por esta razón, a continuación, se analizan, entre
otros aspectos, los costos de la calidad, a los cuales hay que ver más como una
inversión que influye de manera directa en los indicadores financieros a lo largo y
ancho de la cadena de suministros (Madrigal, 2018: 4).

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Tabla 1. Evolución cronológica del concepto de calidad

Etapa Concepto Finalidad
Satisfacer al cliente.
Hacer las cosas bien
Satisfacción del artesano por el
Artesanal independientemente del costo o
trabajo bien hecho.
esfuerzo necesario para ello
Crear un producto único.
Satisfacer una gran demanda de
Producir en grandes cantidades sin bienes.
Revolución industrial
importar la calidad de los productos
Obtener beneficios.

Técnicas de control de calidad por

inspección y métodos estadísticos, Satisfacción de los estándares y
Administración científica
que permiten identificar los condiciones técnicas del producto
productos defectuosos

Asegurar la calidad de los

productos (armamento), sin
Segunda guerra mundial importar el costo, garantizando
altos volúmenes de producción en
el menor tiempo posible.
Producir en altos volúmenes, para
Posguerra Occidente satisfacer las necesidades del
mercado.
Fabricar los productos bien al
Posguerra Japón
primer intento.
Sistemas y procedimientos en el
Década de los setenta interior de la organización para
evitar productos defectuosos.
La calidad en el interior de todas
Década de los noventa las áreas funcionales de la
empresa.
Capacitación de líderes de calidad
Actualidad
que potencialicen el proceso.
Garantizar la disponibilidad de un
producto eficaz en las cantidades y
tiempos requeridos.
Satisfacer la demanda de bienes
causada por la guerra.
Minimizar los costos de pérdidas de
productos gracias a la calidad.
Satisfacer las necesidades del
cliente.
Generar competitividad.
Satisfacción del cliente.
Prevenir errores.
Reducción de costos.
Generar competitividad.
Satisfacción del cliente.
Prevenir errores.
Reducción de costos.
Participación de todos los
empleados de la empresa.
Generar competitividad.
Satisfacción del cliente.
Prevenir errores.
Reducción sistemática de costos.
Equipos de mejora continua.
Generar competitividad.
Aumento de las utilidades.

Fuente: (Cubillos & Rozo, 2009)

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Tabla 2. Historia de la calidad

Año Autor Filosofia/propuesta

Describía como proceder con el responsable de una edificación

2150 a.C. Código de Hamnurabi
si esta resultaba de mala calidad.

Muestra cómo un inspector comprueba la perpendicularidad de

1450 a.C. Egipto, Tebas (tumba de Rekn-Mi-Re)
un bloque de piedra con ayuda de una cuerda.
Con el Corporativismo medieval, floreció una forma de proceder
que estaba bastante relacionada con la calidad: la corporación
476-1492 Edad Media
dictaba reglas y modos de control que intentaban garantizar al
cliente la conformidad de los productos que adquiría.
1700-1998 Montgomery, Douglas Métodos de calidad

1986-2015 ISO Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad

Calidad
Pérdida que un producto causa a la sociedad (Taguchi, 1987).
Calidad es el grado predecible de uniformidad y fiabilidad a un bajo costo y que se
ajuste a las necesidades del mercado. La calidad no es otra cosa más que "una
serie de cuestionamiento hacia una mejora continua" (Deming, 1989).
Calidad es el conjunto de características que satisfacen las necesidades de los
clientes, además calidad consiste en no tener deficiencias. La calidad es "la
adecuación para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente" (Juran, 1993).
La define como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos, la calidad es
ajustarse a las especificaciones. Su lema es "hacerlo bien, a la primera vez y
conseguir cero defectos”, confirmando que la calidad está basada en cuatro
principios absolutos: cumplimiento de requisitos, sistema de prevención, su
estándar de realización es cero defectos y su medida es el precio del incumplimiento
(Crosby, 1996).
Es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos (NC/ISO9000, 2005).
Características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer
necesidades explícitas o implícitas (Gutiérrez & De la Vara, 2013: 5).
La calidad es inversamente proporcional a la variabilidad (Montgomery, 2013b: 6).
Del lat. qualĭtas, -ātis, y este calco del gr. ποιότης poiótēs. Propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor. Esta tela es de buena
calidad (RAE, 2020).

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Control de la calidad
Control de calidad es el proceso regulatorio a través del cual se mide el desempeño
actual de calidad, se compara con el objetivo y se actúa con base en las diferencias
(Juran y Gryna, 1988).
El control de calidad consiste en el desarrollo, diseño, producción, comercialización
y prestación del servicio de productos y servicios con una eficacia del coste y una
utilidad óptimas, y que los clientes comprarán con satisfacción. Para alcanzar estos
fines, todas las partes de una empresa (alta dirección, oficina central, fábricas y
departamentos individuales tales como producción, diseño, técnico, investigación,
planificación, investigación de mercado, administración, contabilidad, materiales,
almacenes, ventas, servicio, personal, relaciones laborales y asuntos generales)
tienen que trabajar juntos. Todos los departamentos de la empresa tienen que
empeñarse en crear sistemas que faciliten la cooperación y en preparar y poner en
práctica fielmente las normas internas. Esto sólo puede alcanzarse por medio del
uso masivo de diversas técnicas tales como los métodos estadísticos y técnicos, las
normas y reglamentos, los métodos computarizados, el control automático, el
control de instalaciones, el control de medidas, la investigación operativa, la
ingeniería industrial y la investigación de mercado (Ishikawa, 1989: 2-3).
Serie de inspecciones y mediciones que determinan si se cumplen los estándares
de calidad (Anderson, Sweeney, & Williams, 2012: 931).
Adecuación de un producto o servicio a las características especificadas (RAE,
2020).
Dimensiones de la calidad
Existen varias maneras de evaluar la calidad de un producto. Con frecuencia es de
suma importancia distinguir estas diferentes dimensiones de la calidad. Garvin
ofrece una excelente discusión de los ocho componentes o dimensiones de calidad
(Montgomery, 2013a: 2-3):
1. El desempeño (¿servirá el producto para el fin deseado?)
2. Confiabilidad (¿con qué frecuencia falla el producto?)
3. Durabilidad (¿cuánto tiempo dura el producto?)
4. Facilidad de servicio (¿qué tan fácil es reparar el producto?)
5. Estética (¿cómo luce el producto?)
6. Características incluidas (¿qué hace el producto?)
7. Calidad percibida (¿cuál es la reputación de la compañía o de su producto?)
8. Conformidad con los estándares (¿el producto se fabrica exactamente como lo
proyectó el diseñador?)

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¿Por qué es importante la calidad?

La calidad es importante para los clientes, un productor sin clientes no se mantiene
en el negocio mucho tiempo. La calidad también es importante porque su presencia,
o ausencia, cuestan dinero (Weiers, 2006: 886 ).
Por tal razón, también podemos considerar la importancia de la calidad en términos
de dos tipos de costos (Gaither, 1994):
1. Los costos de evitar una calidad deficiente. También se conocen como costos
de ajuste, y se asocian con hacer que el producto cumpla los requerimientos o
las expectativas.
2. Los costos que aparecen debido a una calidad deficiente. También se conocen
como costos de desajuste, y se asocian con no cumplir los requerimientos o las
expectativas.
Importancia de la calidad
A lo largo de la historia, el hombre siempre ha buscado satisfacer sus necesidades,
para lo cual ha adquirido los medios que le reporten mayor utilidad. Así, desde
tiempos remotos se ha preocupado por la calidad de los productos y servicios que
adquiere. Como consecuencia, y para comprender el significado actual del término
de calidad, es conveniente analizar el proceso histórico que lo ha hecho evolucionar
hasta alcanzar el actual enfoque integral o “sistémico” que posee, en el cual se
distinguen cinco etapas claves (Madrigal, 2018: 4):
Etapas de la evolución del enfoque de la calidad
a) Control de calidad - 1960.
Se observa que en los años 60 se abordaban las tareas de control de calidad
basándose sobre todo en la inspección por muestreo (Pérez, 2016: 4).

b) Aseguramiento de la calidad- 1970.

En la década de los 70 se hacía énfasis en el aseguramiento de la calidad
(Pérez, 2016: 4).

c) Gestión de la calidad - 1980.

Se evolucionó en los años 80 hacia la gestión de la calidad (Pérez, 2016: 4).

d) Calidad total o excelencia - 1990.

A partir de la década de los 90 se implantó la calidad total a partir de la

metodología o modelos de calidad, entre los cuales la más representativa es la
metodología Seis Sigma (Pérez, 2016: 4).

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Tabla 6. Características específicas del control, aseguramiento y gestión de calidad

(Pérez, 2016: 4).

Control calidad Aseguramiento calidad Gestión calidad

Conformidad
Calidad asociada a Control procesos Satisfacción cliente
especificaciones

Prevención y documentación
Énfasis Detección y medidas Mejora continua
de actividades

Orientación Producto Actividades y procesos Gestión global

Recursos específicos
Numerosos Reducidos Mínimos
para calidad

En la década de 1950 apareció un movimiento hacia la administración de la calidad

total (ACT), una filosofía que: 1) integra la calidad en todas las facetas de la
organización y 2) se concentra en mejorar la calidad del producto al mejorar
sistemáticamente el proceso a través del cual se diseña, produce, entrega y se da
soporte al producto. Al combinar la convicción de quienes la practican y el éxito de
los que lo adoptan se intensifica la fuerza del movimiento hacia al ACT (Weiers,
2006: 889-890).
Es probable que W. Edwards Deming sea el más conocido y el más influyente
pionero de la ACT. Durante los años inmediatamente posteriores a la Segunda
Guerra Mundial, en Estados Unidos prosperaba la industria y las ideas del doctor
Deming no atrajeron al público en ese país. Por otra parte, Japón –cuando “Hecho
en Japón” se percibía como “barato”, “de mala calidad” y “chatarra” – estaba ansioso
por cualquier ayuda que pudiera obtener. En 1950, los japoneses invitaron al doctor
Deming a visitar su país y analizar el problema de la calidad. Los visitó, lo
escucharon, y la calidad de los productos japoneses comenzó a convertirse en la
envidia del mundo. Fue en la década de 1980 que las empresas estadounidenses
comenzaron a prestar atención a las ideas de Deming y algunos observadores dicen
que lo hicieron apenas a tiempo. Una de las contribuciones iniciales del doctor
Deming fue el ciclo de Deming, también conocido como la rueda de Deming y el
ciclo planificar-hacer-comprobar-actuar (PHCA). Con base en un modelo previo
llamado del ciclo de Shewart, el PHCA enfatiza la importancia de los esfuerzos
continuos y sistemáticos para el mejoramiento de la calidad en todos los niveles de
la organización (Weiers, 2006: 890).

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Pioneros de la Administración de la Calidad Total (ACT:

a) Deming, William Edwards (1900-1993)
Fue uno de los precursores del cambio hacia la calidad en Japón. De acuerdo
con Deming, 85% de los problemas se asocian con la administración, por lo que
quienes ejercen la toma de decisiones son lo que pueden mejorar el sistema. Su
Filosofía de calidad se puede resumir en los siguientes 14 puntos dirigidos a la
alta dirección (Escalante, 2011: 23-25):
• Tener el propósito de mejorar productos y servicios.
• Cambiar la filosofía de trabajo.
• Dejar de depender de la inspección.
• Obtener ganancias basándose en calidad.
• Mejorar continuamente el proceso y los servicios en la compañía.
• Practicar el entrenamiento en el puesto.
• Practicar la supervisión efectiva: guía, apoyo y confianza.
• Eliminar el miedo.
• Fomentar la unión entre departamentos.
• No poner lemas o metas de productividad.
• No poner estándares de trabajo con cuotas numéricas.
• Reconocer la labor individual (obreros, empleados y directivos).
• Instituir un programa de capacitación.
• Impulsar diariamente los 13 puntos anteriores.

b) Juran, Joseph Moses (1904-2008)

Al igual que Deming, Juran y Gryna fueron a enseñar a los japoneses técnicas
sencillas de estadística para el control de calidad. Algunas de sus ideas
principales son (Escalante, 2011: 27-30):
• Mejoramiento de la calidad (por parte de la administración). Proceso de
Breakkthrouh (avance, adelanto).
• Mejoramiento de la calidad (por parte del trabajador).
• Relación con proveedores.
• Concepto de autocontrol.
• Auditorías de calidad.
• Relación con clientes.
• Establecimiento de las políticas de calidad.
• Manual de calidad.
• Entrenamiento.
• Mejoramiento continuo
c) Ishikawa, Kaoru (1915-1989).
Fue el máximo exponente del control de calidad en Japón. Sus
recomendaciones para la continuidad de un sistema de calidad-productividad
son (Escalante, 2011:31-33):

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• Profesionalismo.
• Sociedad vertical vs sociedad horizontal.
• Sindicalismo.
• Administración científica.
• Clasismo.
• Educación.
• Proveedores.
• Gobierno.

d) Crosby, Philip Bayard (1926-2001)

Renombrada autoridad en el tema de la calidad, desarrolló un plan llamado “cero
defectos” basado en puntos, los cuales tienen el propósito de llegar a producir
sin defectos (Escalante, 2011; 25-27):
• Participación del director general.
• Participación en cascada.
• Indicadores de calidad.
• Evaluación del costo de la falta de calidad.
• Participación de todos los niveles.
• Solución de problemas.
• Planeación del día “cero defectos”.
• Capacitación de mandos inferiores.
• Celebración del día “cero defectos”.
• Establecimiento de metas de mejoramiento.
• Corrección de causas de error.
• Reconocimiento.
• Líderes en calidad.
• Empezando de nuevo.

e) Feigenbaum Armand Vallin (1920-2014)

El control total de calidad, es un sistema afectivo de los esfuerzos de varios
grupos en una organización, para la integración del desarrollo, del
mantenimiento y de la superación de la calidad con el fin de hacer posibles
mercadotecnia, ingeniería, fabricación y servicio, a satisfacción total del
consumidor y a nivel más económico. Sus 10 recomendaciones para el éxito de
la calidad son (Escalante, 2011: 33-34):
• La calidad es un proceso en la compañía. Es necesario tener disciplina y
procesos claros de trabajo que la gente entienda y con los cuales se
identifique.
• Calidad es lo que el consumidor dice. No es lo que el director o los ingenieros
dicen, y no es una estadística más.
• Calidad y costos son una suma, no una diferencia. Se recomienda buscar
poco margen de ganancia caracterizado por disminución de costos.

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• Calidad es una forma de administrar. La administración moderna debe tomar

en cuenta a la gente y sus habilidades. No solamente el jefe tiene buenas
ideas.
• La calidad y la innovación son mutuamente dependientes. Es vital aplicar la
calidad al producto desde el diseño.
• La calidad es una ética. La motivación es generada por el deseo de
excelencia y por su reconocimiento adecuado.
• La calidad requiere mejoramiento continuo. No existe un nivel permanente
de calidad, sino una búsqueda constante hacia la mejora del producto.
• Calidad es el camino con menor inversión de capital y de mejor costo efectivo
para elevar la productividad. Se busca calidad en lugar de cantidad.
• La calidad requiere de un sistema total relacionado con clientes y
proveedores.
f) Conway, William E. (1918- 1997)
Del Instituto de Calidad de Conway y ex director de Nashua Corp., sugiere seis
pasos para el mejoramiento continuo (Escalante, 2011: 31):
• Motivar y entrenar a todo el personal para poder lograr resultados.
• Realizar encuestas para determinar el nivel actual de calidad y áreas de
oportunidad tanto interna (trabajadores, tecnología y equipo) cono
externamente (clientes).
• Usar herramientas estadísticas (gráficas, histogramas, diagramas de Pareto)
para identificar causas y reducir variación.
• Aplicar control estadístico de procesos por medio de gráficas de control para
identificar y reducir variación.
• Aplicar Imagineering (imaginación). El concepto clave en la solución de
problemas es Imagineering, que es una técnica comparativa entre lo que
hace el proceso y lo que debería hacer, apoyándose en diagramas de flujo
del mismo.
• Utilizar técnicas de ingeniería industrial. Emplear las técnicas de distribución
de planta, métodos de trabajo, manejo de materiales, para hacer más
eficientes las operaciones de la planta.
Metodologías o modelos de excelencia para el control de calidad
Son un conjunto de criterios que sirven para preguntarse cómo la organización
desarrolla sus acciones para alcanzar resultados excelentes. Es como una
radiografía de la empresa o entidad. Se valora también cómo la entidad aprende
para mejorar en ese camino hacia la excelencia. Por otra parte, estos modelos
sirven como bases para optar a un premio que se otorga a las mejores
organizaciones. Un modelo se caracteriza porque no detalla soluciones, pero nos
invita a mirar hacia el foco adecuado para el análisis y la búsqueda de soluciones,
en esta situación es el conjunto de los grupos de interés el que tiene que construir
los caminos para avanzar. En resumen, las normas podemos entenderlas como

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criterios de actuación y los modelos como marcos de trabajo (Galván & Martínez,
2010: 15).
Para implantar adecuadamente el proceso de control de calidad es necesario utilizar
las metodologías o modelos existentes que ordenan adecuadamente las tareas de
calidad en las organizaciones y cuyo mejor exponente en la actualidad es la
metodología Seis Sigma (Pérez, 2016: 5).
Modelo de excelencia de la EFQM
El modelo de excelencia EFQM (European Foundation For Quality Management:
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) fue creado en 1992. Se trata del
marco de referencia organizacional más utilizado en Europa como sistema de
management (administración). El modelo EFQM de excelencia tiene nueve criterios,
cinco agentes facilitadores y cuatro resultados, siendo los resultados consecuencia
de los agentes facilitadores (Pérez, 2016: 5).

Fig. 2 Descripción esquemática del Modelo Europeo (Casals y otros, 2006: 8)

El Modelo EFQM es un marco reconocido mundialmente que ayuda a las

organizaciones a gestionar el cambio y mejorar su rendimiento. A lo largo de los
años, el Modelo ha atravesado diversos ciclos de mejora para garantizar que
continúa siendo relevante y vital para gestionar una organización que desee un
futuro sostenible a largo plazo (EFQM, 2019: 5).

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Fig. 3 Modelo EFQM (EFQM, 2019: 4).

El modelo se organiza en tres dimensiones, ocho principios y nueve criterios. Para
analizar los nueve criterios y facilitar el aprendizaje incluye una tercera dimensión
que se llama Matriz REDER (Resultados, Enfoques, Desplegar, Evaluar, Revisar),
que implica y ayuda a ver cómo los ocho principios se despliegan a través de los
criterios para lograr la Misión y la Visión de la organización (Galván & Martínez,
2010: 16).
De manera general, la lógica REDER establece que toda organización necesita
(EFQM, 2019: 27):
• Determinar los Resultados que pretende conseguir como parte de su estrategia.
• Contar con una serie de Enfoques que le permitirán alcanzar los resultados
previstos ahora y en el futuro.
• Desplegar (implantar) dichos enfoques de manera adecuada.
• Evaluar y Revisar los enfoques implantados para aprender y mejorar.

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Fig. 4 Herramienta de diagnóstico EFQM: REDER (EFQM, 2019: 26).

Sin importar el sector, el tamaño, la estructura o la madurez, para que una
organización tenga éxito necesita establecer un sistema de gestión adecuado. El
modelo EFQM de excelencia es una herramienta pública que ayuda a las
organizaciones a hacerlo, midiendo su situación en el camino hacia la excelencia,
ayudando a comprender las brechas existentes y estimulando las soluciones
necesarias (Pérez, 2016: 5).
Historia del Seis Sigma (Six Sigma)
El Método de Seis Sigma es una filosofía que inicia en los años ochenta como
estrategia de mercado y de mejoramiento de la calidad en la empresa Motorola,
cuando el ingeniero Mikel Harry, promovió como meta estimable en la organización;
la evaluación y el análisis de la variación de los procesos de Motorola, como una
manera de ajustarse más a la realidad. Es en esta época, con el auge de la
globalización las empresas del sector industrial y comercial, que se empezaron a
desarrollar técnicas más eficientes que le permitieran optimizar los procesos para
mejorar su competitividad y productividad, lo que involucró como objetivo principal
reducir la variabilidad de los factores o variables críticas que de una u otra forma
alteraban el normal desempeño de los procesos. Por lo que se tomó como medida
estadística confiable la evaluación de la desviación estándar del proceso,
representada por el símbolo σ, como indicador de desempeño y a su vez permita
determinar la eficiencia y eficacia de la organización. Esta iniciativa se convirtió en
el punto central del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, llamando la
atención al director ejecutivo Bob Galvin; con su apoyo, se hizo énfasis no sólo en

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el análisis de la variación sino también en la mejora continua, observó que cuando

se realiza el control estadístico a un proceso se toma como variabilidad natural
cuando este valor de sigma σ oscila a tres desviaciones del promedio. Criterio que
se modifica con el Método Seis Sigma en donde se exige que el proceso se
encuentre a cuatro o cinco desviaciones de la media. Esto implica que una
considerable información del proceso debe estar dentro de este intervalo, lo que
estadísticamente implica que se considera normal que 34 elementos del proceso no
cumplan los criterios de calidad exigidos por el cliente, de cada millón de
oportunidades (1.000.000). Esta es la causa del origen filosófico del Método Seis
Sigma como medida de desempeño de toda una organización. Fue así como con el
transcurrir del tiempo ha surgido esta nueva filosofía de calidad como evolución de
las normas de calidad que actualmente muchas empresas aplican (Herrera &
Fontalvo, n.d.: 2-3).
Esta nueva iniciativa de mejoramiento motivó a Lawrence Bossidy, quien en 1991
después de su retiro de la General Electric, toma la dirección del conglomerado
Allied Signal para transformarla de una empresa con dificultades económicas, a una
organización exitosa. Durante los años noventa, Allied Signal amplió sus ventas de
manera sorprendente. Este modelo de calidad fue imitado por Texas Instruments,
alcanzando éxitos similares. Durante 1995 el director ejecutivo de General Electric,
Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de mejoramiento gracias
a la información suministrada por Lawrence Bossidy, facilitando así a la más grande
transformación en esta organización. Esta forma novedosa de orientar las políticas
de calidad establecidas en la organización, se afianza de los criterios establecidos
en las normas de calidad ISO y lo complementa con un mayor compromiso con las
técnicas avanzadas de control estadístico de la calidad, lo que indica que el Seis
Sigma no es una metodología de calidad que se aleje de los criterios de
mejoramiento que actualmente se desarrollan, por el contrario, la integración de
estos métodos de mejoramiento continuo, inducen a una mejor eficiencia y eficacia
dentro de la organización (Herrera & Fontalvo, n.d.: 3).
Modelo Seis Sigma
SEIS SIGMA es un método de gestión de calidad combinado con herramientas
estadísticas cuyo propósito es mejorar el nivel de desempeño de un proceso
mediante decisiones acertadas, logrando de esta manera que la organización
comprenda las necesidades de sus clientes (Herrera & Fontalvo, n.d.: 4).
Seis Sigma representa una métrica, una filosofía de trabajo y una meta. Como
métrica desempeña una manera de medir la realización de un proceso en cuanto a
su nivel de productos o servicios, de acuerdo a las especificaciones. Como filosofía
de trabajo significa una mejora continua de procesos y productos, apoyada en la
aplicación de las herramientas adecuadas. Como meta significa el acercamiento a
no producir servicios o productos defectuosos (Valderrey, 2011: 13).

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La metodología Seis Sigma fue introducida en Motorola en el año 1982 por el

ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, para
mejorarse posteriormente y ser popularizada por General Electric. Seis Sigma ha
ido evolucionando dese su aplicación meramente como herramienta de calidad
hasta incluirse dentro de los objetivos clave de las empresas, como parte de su
filosofía de actuación y abarcando toda su actividad. Seis Sigma es una metodología
de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos
que persigue reducir o eliminar los defectos en la entrega de un producto o servicio
al cliente. La razón concreta del nombre de la metodología Seis Sigma se basa en
que en una distribución normal 𝑁 (𝜇, 𝜎), distribución más habitual para la variabilidad
de las características de cualquier proceso, la probabilidad de encontrar un valor
fuera de los límites 𝜇 ± 3𝜎 es despreciable (sólo del 0,3% del tres por mil). Por lo
tanto, cuando los datos caen fuera de los límites 𝜇 ± 3𝜎, lo lógico es que haya
alguna anomalía en el proceso, mientras que cuando caen dentro, trabajamos con
fiabilidad. Como la anchura del intervalo de alta fiabilidad 𝜇 ± 3𝜎 es precisamente
6𝜎, de ahí se ha acuñado el nombre de la metodología Seis Sigma (Pérez, 2011: 1-
2).
Seis Sigma persigue el ordenamiento de todas las tareas de calidad a desempeñar
en una empresa u organismo. El fundamento de Seis Sigma es esencialmente el
cliente. Los clientes no juzgan las compañías por medidas estadísticas, sino por la
calidad de los productos y servicios desde la óptica de la variación en los mismos,
entendiendo por variación todo cambio en procesos o prácticas de negocio que
pueda alterar los resultados esperados por sus clientes. Por esta razón, Seis Sigma
se centra inicialmente en reducir la variabilidad de los procesos, para después
incrementar su capacidad. La implementación de Seis Sigma no se puede llevar a
cabo como si fuera una herramienta más de uso por las áreas de calidad. Si
realmente se busca que sea efectiva, debe ser establecida como la única estrategia
de gestión corporativa. Esto es cierto para cualquier sistema de gestión de calidad
y más aún en el caso de Seis Sigma. Así, todas las actividades y tareas deben ser
incluidas en esta sistemática. Así mismo, las divisiones y fronteras entre
departamentos deben difuminarse hasta desaparecer, habilitando una
comunicación fluida entre todas las áreas de la empresa (Pérez, 2016: 6-7).
Todos los procesos indirectos (facturación) deben ser incluidos también en el
sistema, ya que, desde el punto de vista del cliente, una alta calidad en el producto
no es suficiente si en procesos colaterales se le suministra baja calidad (de nada
sirve ofrecerle un gran producto si luego se le envían facturas erróneas). En Seis
Sigma se trabaja proyecto a proyecto como una única forma de eliminar problemas
sistemáticos de variabilidad que afectan a procesos, medibles y que se traducen en
defectos cuantificables. La metodología Seis Sigma consiste en 5 fases: definir,
medir, analizar, mejorar y controlar, y su abreviatura más común es DMAMC. El
esquema siguiente muestra la definición de estas etapas de la metodología Seis
Sigma al aplicarla a los procesos de calidad (Pérez, 2016: 7):

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1. Definir: qué hay que mejorar y quién lo ha de hacer.

2. Medir: prestaciones del proceso y potenciales causas.
3. Analizar: identificar las causas raíz.
4. Mejorar: optimizar las prestaciones del proceso.
5. Controlar: monitorizar y mantener la mejora.
A finales de la década de 1980 Motorola reconoció la necesidad de mejorar la
calidad de sus productos y servicios. Su objetivo era lograr un nivel de calidad tan
bueno que por cada millón de operaciones no se presentaran más de 3.4 defectos.
A este nivel de calidad se le conoce como nivel de calidad six sigma, y a la
metodología de investigación creada para este objetivo se le denomina Six Sigma.
Una organización puede comprender dos tipos de proyectos Six Sigma (Anderson
et al., 2012: 906):
• DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) para ayudar a rediseñar los
procesos existentes.
• DFSS (diseño para Six Sigma) para diseñar nuevos productos, procesos o
servicios.
Para contribuir a rediseñar los procesos existentes, Six Sigma hace un fuerte énfasis
en el análisis estadístico y en la medición cuidadosa. Hoy es una herramienta
importante para ayudar a las organizaciones a alcanzar niveles Baldrige (Modelo de
Excelencia en la Gestión) de desempeño de negocios y de la calidad en los
procesos. Muchos examinadores Baldrige ven a Six Sigma como el método ideal
para la aplicación de programas de mejoramiento Baldrige (Anderson et al., 2012:
906-907).
Es posible representar las fases de la metodología Seis Sigma, en lo relativo a los
problemas que se presentan en cada fase como se indica a continuación:

Problema práctico

Seguimiento práctico y
Problema estadístico
estadístico

Solución estadística

Solución práctica

Fig. 5 etapas de la metodología Seis Sigma (Pérez, 2011; Pérez, 2016: 9).

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Se intuye que los métodos estadísticos van a tener una importancia fundamental en
las herramientas a utilizar en las distintas fases de la metodología Seis Sigma.
Fases y herramientas en la metodología Seis Sigma
La metodología Seis Sigma persigue la reducción de la variación, los defectos y los
errores en todos los procesos para así lograr aumentar la cuota de mercado,
minimizar los costos e incrementar los márgenes de ganancia. Para implementar la
metodología, se siguen distintas fases ordenadas en la ejecución de los procesos
con la finalidad de reducir su variabilidad. Por tanto, el proceso Seis Sigma se
caracteriza por cinco fases concretas (Pérez, 2011: 2):
1. Fase Definir
Se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por
la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado
para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria. Las herramientas típicas que
se utilizan en esta fase son las siguientes (Pérez, 2011: 3):
• Diagramas de flujo de los procesos.
• Diagrama Causa-efecto o de espina de pescado o de Ishikawa.
• Diagrama de Pareto.
• Histogramas.
• Gráficos de tendencia.

2. Fase Medir
Consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de
los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y
los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso
y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define
el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. Las herramientas
típicas que se usan en esta fase son las siguientes (Pérez, 2011: 3):
• Modelación de las características de calidad.
• Evaluación de la normalidad de los datos.
• Evaluación de la exactitud y linealidad.
• Evaluación de la repetibilidad y la reproductibilidad (GRR).
• Métodos alternativos de la evaluación de los sistemas de medición.
• Análisis de la fiabilidad.

3. Fase Analizar
El equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y
comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los
determinantes del proceso, es decir, las variables clave de entrada o “focos

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vitales” que afectan a las variables de respuesta del proceso. Las herramientas
típicas que se utilizan en esta fase son las siguientes (Pérez, 2011: 4):
• Análisis exploratorio de datos.
• Ajuste de distribuciones.
• Contrastes de hipótesis.
• Intervalos de confianza.
• Capacidad de los procesos.

4. Fase Mejorar
El equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre
las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir,
mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último, se determina el
rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso. Las
herramientas típicas que se usan en esta fase son las siguientes (Pérez, 2011:
4):
• Análisis de correlaciones.
• Regresión simple.
• Regresión múltiple.
• Análisis de varianza unifactorial.
• Análisis de varianza multifactorial.
• Modelos de series temporales.

5. Fase Controlar
Consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo
conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se
dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve. Las herramientas
típicas en esta fase son las siguientes (Pérez, 2011: 5):
• Control estadístico de procesos. Control de fabricación.
• Gráficos de Shewhart.
• Curva característica de operación.
• Gráficos de control por variables.
• Gráficos de control por atributos.
• Análisis de la capacidad mediante gráficos de control.
• Control estadístico de procesos. Control de aceptación.
• Muestreo por atributos.
• Muestreo por variables.

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Fig. 6 Metodología Seis Sigma – Método DMAIC o DMAIC para la mejora (Yepes)
Fundamento estadístico de Seis Sigma
Se utiliza el término Seis Sigma porque la mayoría de las distribuciones con que nos
encontramos en la práctica, se aproximan a la forma de campana de Gauss (función
de densidad de la distribución normal de media 𝜇 y desviación típica 𝜎) (Valderrey,
2011: 14).

Distribución normal
Esta distribución fue descrita por primera vez, en 1773, por Abraham De Moivre
como el valor límite de la densidad binomial cuando el número de ensayos es
infinito. Este descubrimiento no llamó mucho la atención y la distribución fue
«redescubierta» de nuevo por Pierre-Simon Laplace y Carl Friedrich Gauss medio
siglo después. La distribución normal es de gran importancia en el análisis y cálculo
de todos los aspectos relacionados con datos experimentales en ciencias y en
medicina (Milton, 2001: 180). Algunos caracteres biológicos de importancia
económica y social que se distribuyen normalmente son peso y altura, producción
de leche, huevos, carne, en animales; de granos y forrajes en vegetales y
coeficientes intelectuales en humanos (Reyes, 1990: 72). Una variable aleatoria x
tiene una distribución normal, y se conoce como variable aleatoria normal, si y solo
si su densidad de probabilidad está dada por (Freund & Walpole, 1990: 225):

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2
1  x− 
1 − 
 
f ( x) = n( x;  ,  ) = e 2 para −  x  
 2
Donde:
f ( x) : ordenada de la curva.
 : desviación típica de la distribución.
 : promedio de la población.
 : 3,141592654 ( relación entre la longitud de circunferencia y su diámetro )
e : 2,718281828 ( constante : base los logaritmos neperianos )
x : desviación de una medida respecto de la media.

Si a ambos lados de μ se levantan perpendiculares a una distancia de 𝜎, 2𝜎, 3𝜎 y

4𝜎, las áreas bajan la curva y las perpendiculares representan los porcentajes del
área total de la curva conforme a las siguientes expresiones (Reyes, 1990: 73):
Área entre (    ) = 68, 26%
Área entre (   2 ) = 95, 45%
Área entre (   3 ) = 99, 73%
Área entre (   4 ) = 99,99%

Figura 7 Áreas aproximadas de la distribución normal.

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Prueba (test) de normalidad

Prueba de un conjunto de observaciones para ver si las mismas pueden haber
resultado del muestreo aleatorio de una población normal. Tales pruebas pueden
ser llevadas a cabo mediante la comparación de la función de distribución muestral
con la función de distribución normal (Kendall & Buckland, 1959).

Software para el control de calidad

Existen diferentes paquetes de software que implementan las herramientas para el
trabajo con las metodologías que gestionan el proceso de calidad (Pérez, 2016: 10).
Podemos mencionar los siguientes programas estadísticos, para el control
estadístico de calidad:

Libre Comercial
DFD v 1.1 Eviews 12
Epidat v. 4.2 Excel
EpiInfo 7.2 Minitab v. 21.1.0
InfoStat SPSS v. 26
Jamovi 2.2.5 Stata v. 17
Jasp 0.16.2 Statgraphics Centurión XIX
Past v. 4.09 Statistica v. 13.2
PSPP v. 1.5.5 Systat v. 13.2

Pensamiento estadístico
Filosofía de aprendizaje y acción que establece la necesidad de un análisis
adecuado de los datos de un proceso, como una acción indispensable para mejorar
su calidad (reducir su variabilidad). Principios del pensamiento estadístico
(Gutiérrez & De la Vara, 2013: 10-11):
1. Se habla de procesos interconectados para enfatizar que los procesos no operan
de manera aislada, más bien, interactúan con el resto del sistema (6M:
materiales, mano de obra, mediciones, medio ambiente, máquinas y métodos).
Por lo tanto, si no se toma en cuenta la manera en que se relaciona un proceso
con el resto del sistema, la optimización de una de las partes puede tener un
efecto desastroso para el resto del sistema.
2. Reconoce que los resultados de todos los procesos son variables.
3. Es una de las razones y objetivos principales, reducir la variabilidad hasta lograr
el nivel de calidad Seis Sigma. El gran reto es que una empresa logre profundizar
en la filosofía del pensamiento estadístico, ya que eso lo ayudará a conocer la
realidad (con variación), pero también le permitirá dirigir más adecuadamente
sus esfuerzos de mejora

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El decálogo del desarrollo

Dicho decálogo representa la conclusión del análisis de Octavio Mavila, referente a
las actitudes que necesitan los habitantes de un país para mejorar su calidad de
vida. Antes de hablar de calidad, es necesario que tengan hábitos de calidad,
basándose en una disposición y motivación para hacer bien las cosas con el
propósito de sentirse satisfechos con su trabajo y consigo mismos (Mavila, 1989:
14):
1. Orden.
2. Limpieza.
3. Puntualidad.
4. Responsabilidad.
5. Deseo de superación.
6. Honradez.
7. Respeto al derecho de los demás.
8. Respeto a la ley y a los reglamentos.
9. Amor al trabajo.
10.Afán por el ahorro y la inversión.

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