Tema 2.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La empresa es un sistema, porque cuenta con un conjunto de partes (departamentos) y

elementos (recursos: humanos, materiales, tecnológicos y financieros) organizados y
relacionados que interactúan entre sí, para producir y/ó prestar de bienes ó servicios. Los
sistemas para obtener el producto final deben de seguir una serie de pasos que en
administración se conoce como proceso administrativo.

El proceso administrativo permite a la administración cumplir con su misión, de

producir o prestar bienes y servicios. El proceso administrativo no solamente se lleva en la
alta dirección, sino desde los niveles más bajos es necesario que se realice una
planeación, organización, dirección y control de las actividades a realizar que son las
etapas que conforman el proceso administrativo.

2.1 Concepto

“En términos generales, un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para

llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo, es una forma sistemática de hacer las
cosas”. “El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través
de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un
proceso integral con el propósito de alcanzar los objetivos que se desean”.

“Las etapas que forman al proceso administrativo son: planeación, organización,

dirección y control”.

Proceso administrativo Objetivos de la

Administración
-Planeación empresa

Organización
Dirección
Control
 Se dice que es un proceso porque cuando se realiza el control se obtienen desviaciones
entre lo planeado y lo realizado, estas sirven de retroalimentación para la nueva
planeación y así sucesivamente.

En cada una de las etapas se realizan actividades diferentes como se pueden identificar
en el siguiente cuadro:

El proceso administrativo es una metodología que permite al administrador, gerente,

ejecutivo, empresario o cualquier otra persona manejar eficazmente una organización, y
responde a las preguntas: ¿Qué?, ¿Para qué?, ¿Cómo?, ¿Con quién?, ¿Cuándo? y ¿Dónde?,
utilizar los recursos.
IV. Control I. Planeación
- Cómo - Qué se quiere inicia
se ha - Para qué
realizad - Qué se va hacer
o

III. Dirección II. Organización

- Ver que se haga - Cómo se va hacer
- Con quién
- Con qué recursos
- Cuándo, dónde
- A las dos primeras etapas (planeación y organización) se les conoce como fase mecánica,
donde se determina la finalidad y el rumbo, a las otras dos (dirección y control) son la fase
dinámica.

- La fase mecánica es donde se realiza la estructura (se establece lo que se debe hacer) y la
dinámica es la operativa donde se maneja la empresa.
 TEMA 2 SEGUNDA PARTE EL PROCESO ADMINISTRATIVO LA
COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA

Puyal (2011) Concluye que:

Hoy está teóricamente asumido que la comunicación es una actividad consustancial a la

vida de la organización, es “la red que se teje entre los elementos de una organización y
que brinda su característica esencial: la de ser un sistema” (Katz y Khan, 1986), “el
cemento que mantiene unidas las unidades de una organización” (Lucas Marin, 1997),
el alma o “el sistema nervioso de la empresa” (Puchol, 1997). Pero la comunicación no
hay que entenderla únicamente como el soporte que sustenta las distintas actividades de
la organización; la comunicación es un recurso, un activo que hay que gestionar.

Para la gestión de los distintos tipos de comunicación que se hacen necesarios en

cualquier empresa moderna –comunicación interna descendente, ascendente y
horizontal y comunicación externa– las empresas “excelentes” e innovadoras se dotan
de un departamento específico denominado Departamento de Comunicación o Gestión
de Información o de una Dirección de Comunicación o de un Gabinete de Imagen, de
Relaciones Públicas o de Prensa. Ahora bien, no debemos olvidar que la comunicación
no es sólo función de un departamento, sino que debe asumirse por cada jefe y su
equipo. Por lo que la existencia de estos departamentos puede ser tanto un reflejo de la
importancia concedida a la comunicación como un indicador de los déficits que se
producen en otras partes del sistema.

Y mientras en estas empresas se concede un valor creciente a la comunicación

considerándola un factor diferencial que repercute en su imagen, en su productividad y
en la calidad de vida laboral; en otras muchas sigue predominando la política de oídos
sordos, de puertas cerradas y sigue cometiéndose el error de identificar “comunicación”
con “información”.

La complejidad del fenómeno comunicativo requiere enmarcarlo en relaciones

interactivas y dinámicas, como un proceso circular en el que emisor y receptor
intercambian alternativamente sus roles y que exige comprensión entre las personas que
intervienen en él. La información es sólo una parte de ese proceso –el contenido de lo
que se comunica– y por sí mismo no produce comunicación. Para N. Luhmann, la
información, la expresión comunicativa y la comprensión serían los tres elementos del
fenómeno comunicativo. Por consiguiente, para que se desarrolle un proceso
comunicativo “la información ha de ser expresada y esta expresión comunicativa ha de
ser comprendida” (1995:139)

El Valor De La Comunicación Interna

Según (García, 2008. P.8)

El desarrollo y mantenimiento de las relaciones interpersonales

La facilitación las relaciones entre las empresas y las personas que la integran

La elaboración de la información que recibirá el personal de la empresa respecto a los

objetivos de organización.

Y finalmente, la orientación y desarrollo de la información para la motivación de los

comportamientos de los trabajadores.

Problemas en la comunicación descendente.

Para una gran mayoría de organizaciones la comunicación descendente supera a la de

sentido ascendente originando habitualmente problemas de saturación o sobrecarga. En
las nuevas organizaciones de la información las redes informáticas internas o intranets
están ganando posiciones como medio de comunicación que desplaza a la tradicional
comunicación a través de relaciones personales y medios escritos. Pero el enorme
volumen de datos que transporta puede generar una sobrecarga de información que
dificulte su procesamiento y bloquee los procesos de comunicación. La nueva
organización corre el riesgo de ser entonces, una organización de la desinformación.
Puyal (2011)

Puyal (2011) La comunicación descendente se caracteriza por poseer un contenido

demasiado específico; transmite mensajes predominantemente relacionados con la
ejecución y valoración de la tarea, órdenes y especificaciones de trabajo relacionadas
con las funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las líneas de acción que conviene
respetar, el nivel de cumplimiento de la tarea. Oculta datos de carácter institucional: los
objetivos de la organización, los resultados alcanzados, los acontecimientos más
importantes y significativos (inversiones de la organización, expansiones, cambios
organizativos, etc.). Aunque la difusión de algunas de estas informaciones puede
comprometer ciertos objetivos estratégicos, otras que no conllevan ningún peligro,
tampoco se difunden.

Continuando con la cita anterior la comunicación descendente que da prioridad a los

intereses de la organización (conseguir un determinado nivel de productividad) y
descuida el nivel socio-integrativo (la información destinada a conseguir una mayor
motivación y satisfacción de los trabajadores) resulta insuficiente y frustrante para los
colaboradores. Además de una información personal sobre su trabajo (condiciones del
mismo, salarios, promoción, etc.); las referencias sobre la vida de la organización, sus
objetivos, sus proyectos o los resultados son tanto más importantes cuanto mayor es el
grado de autonomía o de responsabilidad del trabajador en la toma de decisiones. Dado
que cuanto mejor informados estén, cuantos más datos conozcan y cuanto más se
potencien las comunicaciones de carácter socio-integrativo; en mejores condiciones se
encontrarán para participar.

Según Puyal (2011) los problemas que suelen aparecer en las comunicaciones
descendentes son: la ambigüedad, imprecisión y vaguedad de los mensajes o la
contradicción de las órdenes transmitidas. La consecuente confusión generada puede
manifestarse en disfuncionalidades en la realizaciónde la tarea o incumplimiento de
algunas de las órdenes contradictorias.

La comunicación ascendente.

La comunicación ascendente es de vital importancia para las organizaciones basadas en

la información dado que, como señala P. Drucker, “los conocimientos estarán en la
parte baja de la pirámide jerárquica, en la mente de los especialistas que realizan
diversos trabajos y se dirigen a sí mismos” Puyal (2011).

Por otro lado, muchas de las deficiencias o puntos débiles de la comunicación

descendente podrían evitarse recurriendo a mecanismos que posibiliten el feed-back. La
comunicación ascendente se convierte, de este modo, en una herramienta que
proporciona una retroalimentación importante sobre la efectividad de las
comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la organización. Permite a los
trabajadores plantear sugerencias para la solución de problemas o propuestas de mejora
y, en el peor de los casos, quejarse o comunicar el descontento.

Para Puyal (2011) Las ventajas que se derivan de todo ello son múltiples:

permite conocer el clima social de la organización, contribuye a estimular la creatividad

de los trabajadores, favorece su enriquecimiento y desarrollo personal, hace que el
trabajo y la dirección sean más cooperativos desapareciendo elementos de tensión y
conflicto en las relaciones interpersonales, aumenta el compromiso con la organización,
mejora la calidad de las decisiones entre otros.

Comunicación horizontal: el trabajo en equipo.

Melmaj (2011) concluyó que:

“La comunicación horizontal es la información que se transmite entre personas de un

mismo nivel jerárquico: entiéndase entre supervisores, a nivel gerencial, entre socios. La
comunicación horizontal tiene diversas funciones importantes: permite a quienes
laboran compartir información, coordinar y resolver problemas entre las unidades que
están a su cargo o que manejan. Ayuda a resolver problemas, puede proporcionar apoyo
social y emocional a las personas ya que pertenecen a un mismo grupo con iguales áreas
de oportunidad. Lo indeseable de este tipo de comunicación es cuando sólo existe esta
modalidad en una empresa, donde los obreros sólo se entienden entre ellos, los socios
con los socios o los administrativos con sus iguales. Lo ideal en toda organización es
tener una comunicación multidireccional, donde se comuniquen los iguales de manera
horizontal, pero también exista una comunicación ascendente y descontente efectiva,
para que las órdenes y las tareas sean comprendidas por los empleados, y éstos, a su
vez, puedan participar efectivamente con propuestas, alternativas e informes de
actividades ante sus jefes directos e indirectos”.

Comunicación informal: el rumor.

Herrera (2009) La comunicación interna informal surge de las relaciones sociales que se
desarrollan entre los miembros de la empresa y representa una parte importante de toda
la comunicación que se genera en las grandes organizaciones.
La principal forma al de comunicación informal es el Rumor (se define como “una idea
no comprobada que circula por el interior y exterior de una empresa”), que aparece
cuando los canales de comunicación formal no proporcionan la suficiente información a
los miembros de la organización sobre la vida y funcionamiento de la misma, por lo que
éstos recurren a otras fuentes para obtenerla. El rumor está tan arraigado en la cultura
empresarial que cualquier intento de la dirección por eliminarlo como canal informal de
comunicación será condenado al fracaso. Pero la dirección debe diseñar e implementar
estrategias para controlarlo y reducirlo.

2.1. Planeación

La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo, y la determinación de tiempos para su realización. Es el primer paso del
proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las
experiencias pasadas y se embozan planes y programas.

Las actividades más importantes de la planeación son las siguientes:

Definir los propósitos, pronósticos, objetivos y estrategias a seguir.

Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.

Elaborar los programas para lograr los objetivos.

Elaborar presupuestos.

Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.

Establecer el plan general.

Anticipar los posibles problemas futuros.

2.2. Organización

Es el diseño y fijación de las estructuras, procesos, funciones, responsabilidades,

métodos y técnicas que ayudan a simplificar el trabajo, con el propósito de obtener la
maximización de los recursos materiales, financieros, tecnológicos y humanos, para la
realización de los fines que la empresa persigue.
Las actividades más importantes de la organización son las siguientes:

Elaborar el organigrama de la empresa subdividiendo el trabajo en unidades operativas

(departamentos)

Agrupar las obligaciones operativas en puestos y determinar sus requisitos.

Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

Elaboración de manuales.

2.2.1. Naturaleza e importancia de la organización

Se da por lo trascendente en la vida del ser humano, pues a lo largo de la historia

siempre la administración lo ha acompañado y ayudado al avance de la sociedad, a
saber, en relación con los siguientes aspectos:

a) Mejorando el funcionamiento de cualquier organismo social.

b) Al simplificar el trabajo.

c) Al establecer principios, métodos y procedimientos para lograr mayor rapidez y

efectividad.

d) Optimizando los recursos.

e) Ayudando en la productividad.

f) Mejorando la eficiencia y eficacia.

g) Contribuyendo al bienestar de la sociedad, porque proporciona lineamientos.

h) Mejorando la calidad de vida y generando empleos.

i) Estableciendo la estructura donde se basa el desarrollo económico y social de la

comunidad. Se puede resumir que la administración se presenta en cualquier organismo
social, claro que será más necesaria cuanto mayor y más complejo sea éste. El éxito de
un organismo social depende en gran parte de su buena administración. Para las
pequeñas y medianas empresas (Pymes) es vital la administración para lograr la
optimización de sus recursos y por ende estas crezcan. Para los países en desarrollo es
importante mejorar la calidad, productividad, optimización de sus recursos, y esto se
puede lograr con la administración.

2.2.2.3 .Organización formal

Una organización formal es una estructura bien definida de autoridad y responsabilidad

que define la delegación de autoridad y relaciones entre varios miembros de la
organización. La organización formal funciona a través de un conjunto de políticas pre
definidas, planes, procedimientos, programas y cronogramas. La mayoría de las
decisiones en una organización formal están basadas en políticas predeterminadas. La
organización formal es una estructura diseñada con autoridad formal, reglas,
regulaciones y canales de comunicación.

a) Beneficios de la organización formal

Define claramente los objetivos de la organización y relaciones de responsabilidad y

autoridad entre los miembros de la organización.

Resulta en la utilización óptima de los recursos organizacionales

Hay una clara división entre el trabajo y las relaciones interpersonales

La jerarquía organizacional evita la superposición de actividades entre dos individuos

de dos departamentos diferentes.

Los avances en el plan de carrera y las promociones internas están claramente definidas
en una estructura formal de organización.

La tasa de rotación del personal y de ausentismo es reducida por la claridad de

objetivos, políticas, estrategias.

b) Limitaciones de la organización formal

Pérdida de iniciativa de la gente

Necesidades sociales insatisfechas

 2.2.2.4. Organización informal

Así como la organización formal crece en tamaño, la existencia paralela de relaciones

informales, junto con las relaciones formales se hace inevitable. Estas relaciones surgen
por las necesidades personales y sociales de los individuos que no se satisfacen con los
principios de la organización formal. Estas relaciones representan interacciones sociales
no oficiales, no planificadas entre las personas que trabajan en estructuras formales. La
organización informal surge espontáneamente sobre las bases de la amistad o intereses
en común que no necesariamente están relacionados con el trabajo.

Características de la organización informal

1. Posee una estructura que no ha sido planificada
2. Cumplimiento de las necesidades sociales
3. No existe una estructura formal
4. Líderes informales
5. Se trata de grupos pequeños de individuos que se forman de manera
informal
6. Todos los miembros son iguales en jerarquía y autoridad
7. El comportamientos de sus miembros está dirigido por creencias y valores
de grupo
8. La comunicación se transmite a través de canales informales
9. No hay reglas o regulaciones

2.2.2.5 Departamento

La departamentalización es un proceso por medio del cual se divide el trabajo dentro de

una organización. De acuerdo con las actividades o funciones que son similares y que se
encuentran lógicamente relacionadas
Efectivamente, un departamento es cada una de las partes en la que se divide una
empresa. Esta división puede ser por funciones, por clientes, por productos, por
procesos, por ubicación geográfica, por proyecto y matricialmente.

Por

consiguiente, un departamento es un área o una subdivisión que es administrada por un

gerente, director, jefe o un supervisor. Este administrador asume la autoridad en esa área
específica de la organización, logrando la especialización del trabajo. Con la
especialización del trabajo se aumenta el nivel de la eficiencia de la empresa.

2.3. Coordinación

La coordinación en la administración es el proceso de unir las cosas en una relación

armoniosa para que funcionen de manera más eficaz. La coordinación depende de la
naturaleza del problema particular, las circunstancias y la disponibilidad de recursos, y
el objetivo final. El administrador tiene que hacer frente a muchas fuerzas físicas,
sociales y económicas.
La coordinación es necesaria para sintonizar todos estos factores y fuerzas para forjar
una unidad en la diversidad de relaciones para producir un efecto total unificado e
integrado. Para ello, se deben realizar esfuerzos deliberados.

2.3.1. Importancia

El propósito principal de la función administrativa de coordinar es el acto de

armonizar los intereses colectivos (de toda la empresa) en detrimento de los intereses
sectoriales o departamentales que puedan ocasionar algún perjuicio a la organización.

Mecanismos de la coordinación

De las funciones administrativas, la coordinación se encarga de contribuir al

fortalecimiento de la cultura organizacional, reduciendo la disputa entre los sectores
existentes y creando un sentimiento de colaboración en toda la empresa.

Según Henry Mintzberg, la coordinación es una de las dimensiones más

importantes dentro de la estructura organizacional, siendo responsable de definir la
forma en que se dividirá el trabajo y su forma de ejecución. El autor también presentó
seis mecanismos de coordinación que ayudan a unir los sectores que existen en una
empresa, ellos son:

Ajuste mutuo

El mecanismo de ajuste obtiene la coordinación de actividades a través de

la comunicación informal de los involucrados. Es un proceso muy utilizado en
organizaciones pequeñas que tienen el núcleo operativo como responsable del proceso
de toma de decisiones, es decir, con el control del trabajo en manos de los empleados.

Este mecanismo también se puede utilizar en empresas más complejas, sin embargo,
suele presentar mejores resultados en empresas con estructura de procesos simplificada.

Supervisión directa
Se considera como el segundo mecanismo de control más común. Este proceso trabaja
con el concepto de que una persona se hace responsable del trabajo de los demás,
asumiendo así la coordinación, dando instrucciones y monitoreando las acciones de
sus subordinados.

En este mecanismo se presenta la figura de un líder, un individuo con conocimientos

específicos, que es responsable de los resultados de un equipo y con la atribución de
explotar las habilidades de cada subordinado de la manera más efectiva.

Estandarización de procesos

De esta forma se entiende que el trabajo no solo necesita ser monitoreado por
supervisión directa, o realizado mediante ajuste mutuo, sino que también puede ser
estandarizado, buscando una mayor facilidad en la ejecución de las actividades. Con
la estandarización de los procesos es posible delinear todas las tareas y procedimientos,
lo que haría el trabajo más sencillo y fácil de realizar.

Estandarización de resultados

El cuarto mecanismo de control. La estandarización de las salidas (salidas) ocurre

cuando se especifican los resultados, lo que permite coordinar y controlar las
actividades a través de salidas estructuradas. Las salidas están definidas por Mintzberg
como resultado del trabajo realizado o como medida del desempeño de una determinada
actividad.

Estandarización de habilidades

Es el mecanismo que actúa cuando es imposible estandarizar procesos. En él se

estandariza el conocimiento de los empleados según el nivel de exigencia existente en
una determinada actividad. Según Mintzberg, existen funciones dentro de la
organización que, por su complejidad, requieren de una formación específica para ser
desarrollada y no pueden ser realizadas por nadie.

En estas situaciones es muy habitual que las empresas contraten profesionales

especializados, que podrán suplir la demanda concreta que exista.
 2.4. Dirección

Es la ejecución de las actividades desarrolladas en la planeación y organización,

conduciendo y orientando los recursos, mediante la toma de decisiones, comunicación,
motivación y liderazgo. Se trata de controlar las operaciones por medio de la
cooperación y esfuerzo de los subordinados, con el fin de lograr altos niveles de
productividad.

Las actividades más importantes de la dirección son:

- Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la

decisión o acto.
- Conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
- Motivar a los miembros.
- Comunicar con efectividad.
- Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
- Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
- Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.

2.5. Control

En esta etapa se establecen estándares para evaluar los resultados obtenidos, con el
objeto de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones

Las actividades más importantes del control son las siguientes:

⸸ Comparar los resultados con los planes en general.

⸸ Avaluar los resultados contra los estándares de desempeño.

⸸ Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

⸸ Comunicar cuales son los medios de medición.

⸸ Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones

⸸ y variaciones.

⸸ Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

⸸ Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

 ⸸ Ajustar el control de acuerdo a los resultados.

2.6. Integración

La integración del proceso administrativo permite distribuir el trabajo entre los

miembros del grupo, para establecer y reconocer las relaciones necesarias que
permitan desempeñar los objetivos que se han prefijado.

A través del proceso organizativo se formulan una serie de reglas y estándares

de comportamiento que deberán ser seguidos por cada uno de los empleados,
en la consecución de dichos objetivos específicos.

Y es que, la integración no solo es una etapa más del proceso administrativo,

sino que por sí misma adquiere una importancia esencial al proporcionar los
métodos necesarios para que se puedan realizar las actividades de manera
eficiente, bajo el mínimo esfuerzo.

Cuando se implementan sistemas organizativos en los procesos de la

empresa se evita la lentitud típica de las jerarquías y la ineficiencia de los
equipos.

Así, al determinar las funciones y responsabilidades de cada uno de los

miembros de trabajo se focalizan mucho mejor los esfuerzos del equipo. La
estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su
entorno.