Módulo 2

Unidad 3
Lectura 5

La Naturaleza de la
Organización

Materia: Administración
Profesor: Lic. Nury Ruiz
 Unidad 3: Organización

3.1 La Naturaleza de la Organización

En este módulo usted estudiará y analizará la forma de organizar el proceso
Bibliografía Básica de transformación a través del cual se logrará que los insumos se
transformen en resultados. Además podrá reconocer de qué forma se puede
Recuerde que para determinar en una estructura la relación de roles, autoridad y poder
alcanzar los objetivos de
necesarios para que funcione el sistema de forma eficiente.
esta unidad usted deberá
revisar en profundidad los
temas del programa en la
bibliografía obligatoria. Una vez que el o los responsables de la organización definen el fin y los
Los temas abordados en
caminos seleccionados para lograrlos se comienza a diseñar la estructura
esta lectura son
presentados en el Cap. 7 más adecuada para alcanzarlos de forma eficiente. Los principios y
de Koontz, H. & contingencias del proceso organizacional, sus implicaciones estructurales,
Weihrich, H. (2004) así como los modelos y estrategias de intervención planeada, en los
procesos de una organización.

En función del análisis de tareas es que se obtiene una organización formal

y/o informal, puesto que es de gran importancia dentro de la estructura de
la empresa.

Se deben identificar los diferentes elementos que integran el puesto, su

relación con el desempeño en el trabajo y con la efectividad de la
organización, para desarrollar sistemas de trabajo productivos.

“Dentro de 20 años, las grandes empresas tendrán

menos de la mitad de los niveles administrativos
de hoy y no más de la tercera parte de
administradores”, esto lo mencionó Peter Drucker,
considerado el padre de la administración
contemporánea.

¿Usted qué opina de este comentario?

Seguramente me diría que puede ser cierto, ya que las grandes empresas
buscan reducir sus costos. Pero lo importante es identificar por qué motivo

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las grandes empresas tomarían esta decisión. Seguramente deberemos
analizar desde el punto de vista estructural qué es lo que sucede en la
estructura de la organización y por qué se pretende reducir los niveles y la
cantidad de administradores. Veamos cuales pueden ser las razones.

Naturaleza de la organización:

Como mencionamos en el módulo anterior la función del administrador que

ejerce una supremacía sobre las demás es la de planificar. Entonces lo
primero que se debe hacer es tener el plan de la organización (este se
supone debe ser a largo plazo), es decir los objetivos y los caminos para
lograrlo. Cuando se tiene en claro los objetivos (que deben ser verificables)
y la forma de conseguirlos es que se debe seguir el sentido de la
organización. Ello implica:

1. Identificar las actividades necesarias para lograr los resultados

esperados
2. Clasificar las actividades
3. Agrupar las actividades necesarias
4. Asignar a cada agrupamiento un administrador con la autoridad
necesaria para supervisarlo
5. Definir el nivel de relación con los demás grupos de actividades.

Por ejemplo:

Usted tiene un vecino en el barrio que desea tener un negocio dedicado a la

producción y comercialización de productos de panificación. Para ello
analiza su capital actual, dónde vive, las comodidades que posee, los
conocimientos en el rubro y decide poner una panadería en su casa,
dedicándose a cubrir las expectativas de los vecinos del barrio, en cuanto a
gustos y preferencias. ¿Qué debe hacer su vecino? Primero establecer
objetivos verificables, por ejemplo “lograr ventas por 3.000 pesos al mes”.
El camino seleccionado es una estrategia de enfoque por que desea
satisfacer solo a los vecinos. Una vez realizada esta etapa de planificación
debe organizarse. ¿Cómo?

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 Recursos o Resultados o
Planificar Proceso de
Insumos productos
transformación
(capital actual, (lograr ventas por
(Estrategia de enfoque)
dónde vive, las 3.000 pesos al mes)
comodidades
que posee, los Actividades necesarias (para el ejemplo)
conocimientos 1. Búsqueda de proveedores Área
en el rubro) 2. Compra de insumos compras
3. Compra de equipos
4. Almacenamiento de insumos
5. Mezcla de ingredientes Área
6. Amasado producción
7. Cortado
8. Horneado
9. Distribución Área
10. Comercialización comercial
11. Fijación de precios
12. Pago al personal Área
13. Trámites – Impuestos administrativa
14. Etc.

Usted puede observar cómo una vez definido a dónde se desea llegar se
debe comenzar a detallar las actividades, clasificarlas y agruparlas según
algún criterio (en este ejemplo seguí el criterio de departamentalización
funcional). Para luego definir las relaciones entre las áreas y el grado de
autoridad que debe ejecutar cada administrador en su puesto.

Por lo tanto la estructura final que puede tener la panadería de su vecino es:

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 Gerente
general
O
Gerencia
general

Área de Área de Área Área

compras producción comercial administrativa

Donde se debe definir claramente la función de cada área o departamento

(área, sección o departamento se define como el agrupamiento de
actividades que se deben realizar) y el nivel de relación entre cada uno de
ellos. Esto da por resultado el organigrama o sea la estructura formal de la
organización.

Organización formal e informal

En función de lo analizado previamente se puede decir que la organización

formal es:

La organización basada en una división del trabajo racional, en la

diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún
criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la
organización planeada; la que está en el papel.

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Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través
de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas,
de reglas y procedimientos, etc. En otros términos, es la organización
formalmente oficializada. Toda estructura organizacional debe ser flexible y
discrecional para aprovechar los talentos y reconocer preferencia y
capacidades individuales de quienes ejecutan los puestos de trabajo (roles
identificados).

Además de la organización formal, dentro de las estructuras también se

pueden encontrar las organizaciones informales:

Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las

personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las
relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos. Es decir que
se forman a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del
surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en
cualquier otro documento formal. Entonces podemos decir que la
organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales
entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.

La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema

que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las
actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no
previstas por la organización formal. La importancia para los
administradores en las distintas posiciones jerárquicas dentro de la
organización (empresa, familia, equipo de juegos, etc.) es la de reconocer
estos grupos informales para analizar su nivel de poder dentro de la
estructura. Del análisis adecuado se puede determinar la utilidad de dicha
organización en beneficio del resto de la estructura (o bien el nivel de
problemas o conflictos que las mismas pueden ocasionar). Por ejemplo hay
empresas donde se prohíbe que trabajen miembros de una misma familia.
En otras se estimula las relaciones entre los miembros de la organización,
todo depende de los directivos y las políticas que ellos crean convenientes
para su estructura. Podemos ver gráficamente como se forman la
organización formal e informal:

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 Organización
formal
Nivel
superior

Nivel de
mandos
medios

Nivel
operativo

Organización informal. Organización informal

Ejemplo: Equipo de fútbol Ejemplo: asisten al mismo café o
bar, a desayunar

Ahora usted está en condiciones de analizar las organizaciones donde está

participando e identificar si tienen una estructura formal (puede o no estar
declarada, es decir que puede o no tener una forma de organigrama en
papel graficada) y las distintas organizaciones informales.

Una vez que usted haya identificado las partes que se pueden considerar
dentro de la organización podemos llamar a esos subsistemas como
departamentos, áreas, secciones, división, sucursal; donde un
administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades
específicas.

Tramos de administración

Usted, del análisis e identificación de los departamentos o roles o puestos

de trabajos en las organizaciones donde participa, puede haber visto que
hay personas (administradores) que tiene más o menos individuos a su
cargo. A esto se lo llama tramo de administración (o tramo de control) es la
cantidad de subordinados (departamento, áreas o sucursales, etc.) que
puede tener a cargo un departamento de forma eficiente. Si analiza este

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concepto, allí es que se deriva la jerarquía dentro de la estructura: a través
de los tramos se van diseñando los niveles organizacionales.

Pueden darse estructuras de tramos estrechos:

TRAMOS ESTRECHOS

Las ventajas son:

• Supervisión estricta del superior

• Control estricto del superior al subordinado

• Comunicación rápida entre subordinados y superiores

Las desventajas son:

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 • Los superiores tienen una tendencia a influir mucho en las
tareas del subordinado

• Muchos niveles de jerárquicos

• Altos costos de mantenimiento de la estructura por la cantidad

de niveles jerárquicos

• Distancia excesiva entre el nivel superior y los subordinados.

O bien estructuras de tramos amplios:

TRAMOS AMPLIOS

Las ventajas son:

• Los superiores están obligados a delegar

• Se deben definir políticas claras de trabajo

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 • Se deben seleccionar cuidadosamente a los subordinados

Las desventajas son:

• Tendencia a que los superiores con exceso de trabajo generen
cuellos de botella en la toma de decisiones

• Peligro de que los superiores pierdan el control por el exceso de

actividades

• Se necesitan administradores con mucha capacidad

Usted se preguntará: ¿cuántos son los subordinados que se pueden

tener?

Para dar respuesta a este interrogante existe el principio de tramo de

administración, el mismo establece que: “existe un límite para el número
de subordinados que un jefe (gerente o encargado) puede supervisar con
eficiencia, pero el número exacto dependerá de la repercusión de factores
subyacentes”. Entonces, todo dependerá de las circunstancias, del puesto y
del grupo humano que ocupe cada puesto. Se debe considerar: capacitación
de los subordinados, claridad en la delegación de la autoridad, claridad de
los planes a ejecutar, uso de estándares objetivos (en el cumplimiento y
desempeño de las tareas por parte de los subordinados), rapidez para el
cambio, técnicas de comunicación, contacto personal necesario, análisis del
nivel organizacional, entre otros.

Estructura y proceso organizacional

La estructura y el proceso organizacional se basan en el principio de la

división del trabajo por el cual se puede hacer más eficiente y con sinergia
(positiva) la tarea cuando se agrupan las mismas siguiendo algún criterio
lógico.

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Coordinación

Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social,

con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo
y la consecución de los objetivos.

División del trabajo

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una

función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando
lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.

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Jerarquización

Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango,

grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y
responsabilidad que posean, independientemente de la función que
realicen.

La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por

medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre
si con precisión.

Proceso organizacional

Para analizar el proceso de organización me gustaría que piense cómo hace

para organizar un asado para el día del estudiante con su grupo de
compañeros (actuales o ex compañeros). Seguramente usted dirá: “juntar el
dinero, hacer las compras, buscar el lugar, hacer el asado y jugar algún
juego (fútbol, cartas, etc.)”. Aquí usted está mezclando planificación con
organización y ejecución. ¿Qué debe hacer? O mejor dicho ¿qué es lo que
hacemos en muchas oportunidades y no lo sistematizamos?

Para el proceso de organización usted debe definir los siguientes pasos:

• Establecer los objetivos de la organización

• Formular objetivos, políticas y planes de apoyo

• Identificar y clasificar las actividades necesarias para

alcanzarlos

• Agrupar las actividades de acuerdo con los recursos humanos y

materiales disponibles, y la forma más adecuada de utilizarlos
en función de la situación

• Delegar en un superior de cada grupo la autoridad necesaria

para desempeñar las tareas de manera eficaz

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 • Vincular los diversos grupos en forma horizontal y vertical,
determinando el nivel de relaciones de autoridad, poder y flujo
de información necesarios para lograr ser productivos,
eficientes y generar sinergia (positiva).

Ahora lo invito a que usted defina el proceso de organizar el asado de

festejo del día del estudiante y por cualquier duda consulte a su tutor por
las vías institucionales.

Reingeniería

En un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un

cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea
principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la
reingeniería.

Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada. Además,

ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que
los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser
capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba
con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus
negocios puedan llegar a ser más productivos.

Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería

también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de
trabajo que agregue valor hacia el consumidor.

Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el

cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la
primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el
mayor valor a la empresa.

La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería

es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del
negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y
contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y
rapidez". (Hammer 1994)

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 Este concepto de reingeniería es importante analizarlo, ya que no siempre
que existe reestructuración existe la reingeniería. Reestructurar es el
cambio del organigrama pero ello no implica necesariamente reingeniería.

En la lectura 6 se incluye un capítulo del texto dedicado

exclusivamente a la Reingeniería (Champy, 1996) que le permitirá
una mirada más profunda sobre este tema. Recórralo con detenimiento.

Bibliografía Lectura 5
Koontz, H. & Weihrich, H. (2004) Administración: Una perspectiva
global (12ª. Ed. En español) México: McGraw Hill.

Champy, C (1996) Reingeniería de la Dirección. Cap. 2. Madrid: Diaz de

Santos.

www.uesiglo21.edu.ar

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