FUNDACION UNIVERSITARIA LUMEN GENTIUM UNICATOLICA ASIGNATURA TEMA DOCENTE SEMANA Teora General de Sistemas Entropa La Entropa en la Empresa.

a. Gustavo Castao Soto 7

LA ENTROPA EN LA EMPRESA En 1850 el fsico alemn Rudolf Julius Emmanuel Clausius (1822-1888) utiliza por primera vez el trmino entropa para calificar el grado de desorden de un sistema. Dicho concepto surge del griego, de em (en - en, sobre, cerca de...) y sqopg (trope - mudanza, giro, alternativa, cambio, evolucin...). La segunda ley de la termodinmica dice que los sistemas aislados tienden al desorden, ya que en ellos la entropa nunca puede disminuir y como mucho permanecer constante. La evolucin espontnea de un sistema aislado se traduce en un incremento de la entropa. La entropa es pues una magnitud que nos da el grado de desorden o caos de un sistema. Cuanto mayor es la entropa mayor es el desorden y viceversa. En general, todo tiende a estropearse y nada se arregla solo: Es la entropa de la vida. "Todas las cosas deben cambiar, y solo as permanecen verdaderas" C.G. Jung En el mundo empresarial la entropa en muchas empresas es patente, campando el desorden y el caos por toda la organizacin. La nica manera de controlar la entropa en una organizacin es: Querer hacerlo. Asignar los recursos para hacerlo. Controlar y mantener actualizados dichos recursos (personas y medios). Estar preparados para los cambios que con toda certeza algn da se producirn. Mantener estructuras organizativas lo ms flexibles posible. Rodearse de personas competentes, flexibles y con capacidad de adaptacin constante a nuevos retos en todos los niveles de la organizacin.

Para controlar la entropa en la empresa es por tanto fundamental la planificacin a todos los niveles de la organizacin, tanto a nivel estratgico como tctico.

La planificacin podemos definirla como un proceso continuo sin interrupciones por el cual una vez definidos y puestos en ejecucin los diferentes planes, hay que actualizar constantemente la informacin con el fin de poder ejercer medidas correctoras si estas proceden. La revisin peridica del conjunto de planes nos generara informacin de feed-back (retorno) que podremos utilizar en planificaciones posteriores. Dicho ms llanamente para evitar el caos en la empresa, hay que saber a donde nos dirigimos. Si sabemos a donde vamos podremos planificar como hacerlo, si ni siquiera sabemos a donde nos dirigimos difcil ser que lleguemos. Si salimos a la carretera sin planificar nuestras rutas saldremos a dar una vuelta y lo ms probable es que acabemos en un atasco o perdidos Dios sabe donde. TALLER. Analizar el caso DELL, y elabore un ensayo donde exponga los conceptos de entropa y muestre de que forma DELL pudo controlarla. Caso DELL. La estrategia de Dell en un mercado cambiante El mercado moderno est cambiando tan rpidamente que incluso si su empresa contina haciendo lo que mejor sabe hacer, no va a poder seguir el ritmo. En el mercado actual, una empresa que no ocupa un nicho clave o innova constantemente es una empresa que no existir por mucho tiempo. Si Dell quera encontrar un lado positivo al debut de su telfono, es que pas ampliamente inadvertido por dos razones. En primer lugar, en un mercado de telfonos inteligentes cada vez ms poblado, un participante ms apenas si hace olas. En segundo lugar, el lanzamiento se vio ensombrecido por un acontecimiento an ms grande y ms trascendental que se haba estado desarrollando durante semanas en la empresa de $ 53 mil millones de dlares: la guerra de ofertas contra su rival Hewlett-Packard por un pequeo y poco conocido desarrollador de tecnologa de almacenamiento de datos de alta gama llamado 3PAR. El problema, segn Levinthal y otros expertos de Wharton, es que Dell se despert demasiado tarde a este mundo cambiado, incluso cuando competidores como HP arrebataron su alguna vez envidiable liderazgo de mercado, ofreciendo mejores productos y servicios. Con el fundador y presidente Michael Dell de vuelta en el puesto de CEO desde 2007 despus de un receso de tres aos, la compaa se ha tenido que esforzar para reclamar una mayor participacin en los negocios corporativos de mrgenes mayores - como los servicios de almacenamiento que ofrece 3PAR - y los mercados de consumidores de rpido crecimiento, tales como los telfonos inteligentes. Pero tienen sentido las ambiciones de Dell? Todava no, dicen los observadores. A pesar de los logros iniciales de su modelo de negocios de vanguardia y de bajo costo, "Dell tiene problemas de liderazgo, tiene problemas de ventajas competitivas y tiene problemas de estrategia", sugiere Saikat Chaudhuri, profesor de Gestin de Wharton. "Dell ve la necesidad de

diversificacin, pero acaso ve la necesidad de una transformacin? Hay una gran diferencia." Olvidndose del Cliente En su nuevo libro, Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value (Estrategia de Afuera hacia Adentro: Aprovechando el Valor del Cliente), George S. Day, profesor de Marketing de Wharton y Cristina Moorman de la Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad de Duke, escriben que la difcil situacin de Dell es la tpica de una empresa que llega a ser tan buena en lo que hace - en este caso, la fabricacin y entrega de computadoras de bajo costo - que pierde de vista las seales del mercado que la empresa tiene que cambiar. Dell ha sucumbido a lo que los autores llaman "soberbia de adentro hacia afuera". "Para formular una estrategia competitiva eficaz, sostenemos que hay que dar un paso hacia afuera de la empresa y mirarla a travs de la lente de los respectivos competidores, clientes, miembros del canal y as sucesivamente", dice Day, quien tambin es co-director del Centro Mack para la Innovacin Tecnolgica de Wharton. "Eso funcion muy bien para Dell. Era una empresa que prosper a lo largo de los aos 1980 y buena parte de la dcada de 1990 con una propuesta muy clara del valor del cliente. Fue capaz de dominar la logstica y entregar hardware estandarizado a precios y velocidades que nadie poda igualar. " Y hoy en da? Despus de haber sido usurpada por HP como el mayor proveedor de PCs, Dell est luchando para permanecer en el segundo lugar. "Dell todava tiene una cadena de suministro eficiente. Est mejorando constantemente y eliminando las ineficiencias", dice Netessine. Sin embargo, la ventaja del 8% de costos se ha reducido a alrededor del 2% ya que otras empresas han aprendido a mejorar sus estrategias de suministro. "Es difcil tener algn tipo de ventaja significativa con un 2% ya que los productos de Dell no son significativamente mejores o diferentes, o ms confiables, y la empresa no ofrece mejor servicio", aade. "Eso no es suficiente para sostener el crecimiento espectacular que Dell tuvo, digamos, en 2000." En cuanto a computadoras, Dell logr mantener su ventaja sobre Acer, pero por poco, con 10,6 millones de PCs vendidas (un incremento del 19,1%), por detrs de las 14,8 millones de unidades de HP y ligeramente por delante de los 10,2 millones de Acer. El envo de servidores, tambin creci en el segundo trimestre: Segn las estimaciones de Gartner, Dell ocup el segundo lugar, con 550.000 servidores entregados (un incremento del 35%), en comparacin con el puesto nmero uno de HP con 644,00 unidades y el puesto nmero tres de IBM con 270.000. No obstante, ninguna empresa en los cambiantes sectores de hardware y de software puede dar por descontada su participacin de mercado. El desafo se hizo especialmente evidente en los tironeos recientes en el mercado de las computadoras porttiles. Todos los grandes proveedores actuales han ido cediendo participacin de mercado a sus agresivos rivales en los ltimos meses, y luego apareci el iPad de Apple en la primavera. El haber sido eclipsado por Apple y por el nuevo iPad es el centro de la lucha de Dell. No es Apple, dice Netessine. "Dell nunca ha inventado un producto notable. Lo que s ha hecho es elaborar un producto bsico que otro invent, pero hacindolo llegar al consumidor de manera ms eficiente. Para ser una Apple se requiere un poco ms. Apple est estructurada en torno a la innovacin. Ha innovado toda su vida. "

A las nubes Eso explica por qu Dell quiere focalizarse menos en hardware y ms en los servicios - o lo que Netessine llama "servicialidad". La conversin de productos "que son estandarizados en servicios -- que son ... ms difciles (para los consumidores) de comprar y comparar uno con el otro - es popular entre los fabricantes hoy en da", seala. Dell apuesta al creciente inters entre sus clientes corporativos en los servicios de computacin en nube - servicios de computacin a travs de Internet que permite a las empresas acceder a recursos, tales como programas informticos (software) y almacenamiento, que proveedores como Dell albergan de forma remota en su nombre. La adquisicin por parte de Dell de $ 1,4 mil millones de dlares en 2008 de EqualLogic (que registr $ 800 millones de dlares en ventas durante los primeros seis meses del ao fiscal 2011) y una asociacin con el gigante de almacenamiento EMC ya han permitido que empiece a ofrecer servicios de computacin en nube para empresas pequeas y medianas. Para algunas empresas, Netessine sugiere que la servicialidad puede ser un gran cambio. "Hay que cambiar realmente el foco de la venta a corto plazo de un producto a pensar en 5, 10, 15 aos ms adelante y posiblemente, llegando a algn tipo de acuerdo de servicio con los clientes que compran esos productos", afirma. Varias adquisiciones recientes ponen a Dell an ms en el camino de un mejor servicio. Esto incluye la adquisicin ms grande de su historia, el acuerdo por $3,9 mil millones dlares el ao pasado para la compra (a un sobreprecio del 68%) de Perot Systems, proveedor de gestin y soluciones de TI, que actualmente est siendo integrada a la unidad de servicios de Dell. Ser Todo para Todos Segn Day, Dell tiene que mejorar su enfoque. Describe la estrategia actual como "un da tarde y un dlar de menos .... HP y otros han ido expandindose a los servicios desde hace mucho ms tiempo que Dell." Sugiere que parte del desafo de Dell est en deshacerse de su obsesin por la eficiencia interna y focalizarse en lo de afuera. Para las empresas como Dell, "hay que salir y convivir con los clientes y los miembros del canal y centrarse no slo en lo que estn haciendo los de la competencia en sus mercados, sino tambin en lo que estn haciendo en otros lugares." Otros expertos plantean su preocupacin sobre la incapacidad de Dell para articular sus prioridades. Son los telfonos inteligentes y los productos similares para los consumidores? Son los productos y servicios de ventanilla nica para sus clientes corporativos? Son las PCs y las computadoras porttiles para todos? O un poco de todo? "No estoy seguro si Dell est cubriendo sus apuestas o si no sabe a dnde se dirige, o si quiere ser un gran jugador verstil, como una HP que navegaba entre dos mundos", dice Chaudhuri. "En la actualidad, parece ser que no est segura donde puede ejercer un mayor impacto". Dell est "tratando de ser un negocio de TI "de todo ", una empresa diversificada", aade Netessine. "El problema es que es muy difcil hacer todas esas cosas bien. Es difcil ver

cmo Dell puede ... competir con todas esas empresas de gran alcance que han estado en el negocio por ms tiempo y tienen productos mucho mejores en muchos casos." Es un problema cuando las empresas como Dell "tratan de optar entre muchos segmentos diversos", dice Hsu. "Puede ser muy costoso y confuso (enviar) seales mixtas no slo dentro de su propia organizacin, sino tambin al mundo exterior sobre lo que es nico acerca de Dell." Lo que Dell tiene que recordar, agrega, es que "no es necesario dominar toda la cadena de valor para ser una empresa valiosa." ______________________________________________________________________ Segn Michael Dell - "Dell ya no es una fbrica de computadoras" En el marco de un evento realizado en San Francisco, Estados Unidos, dedicado a la presentacin de nuevos servidores, el fundador CEO de Dell, Michael Dell, coment que la empresa que lleva su nombre ya no debe ser considerada una "fbrica de computadoras", sino una empresa dedicada a la venta de servicios y productos TI para el mercado empresarial. Diario Ti: Dell dijo que el mercado global para servicios y productos TI para empresas tiene un valor de 3 billones de dlares (3 millones de millones de dlares). En comparacin, el mercado para consumidores tiene un valor de 250,000 millones de dlares. Segn Dell, la apuesta de su empresa por el mercado empresarial ha sido doblada durante los ltimos seis aos. La divisin corporativa de Dell representa actualmente el 30% de su facturacin, y la mitad de su supervit. El ltimo balance trimestral presentado por la empresa reflej crecimiento en el mercado empresarial, y dificultades en el segmento PC. Segn cifras de IDC y Gartner, las entregas totales de computadoras realizadas por Dell se estancaron en el perodo 2010 a 2011. El anuncio de Dell sobre la transicin de "fbrica de computadoras" a proveedor de productos y servicios TI para el segmento empresarial es parte de la nueva filosofa global de la empresa. Segn la publicacin britnica PC Pro, el presidente de la divisin de soluciones corporativas de Dell en el Reino Unido, Brad Andersen, habra realizado

Michael Dell vuelve a tomar las riendas de su empresa, podr salvarla? En la cumbre de su xito, Michael Dell dej su empresa a cargo de un CEO profesional. Las cosas no fueron muy bien. Ahora, el hijo prdigo regresa para revitalizar la compaa. Pero muchos se muestran escpticos... Es la historia tantas veces repetida. Alguien funda una empresa exitossima. Llegado a un punto, el fundador se da cuenta de que carece de las habilidades necesarias para consolidar el crecimiento. Al fin y al cabo, el empuje emprendedor quiz no sea la capacidad indicada para dirigir una gran corporacin donde los procesos empiezan a burocratizarse. As, el gran fundador deja la compaa en manos de un CEO profesional, posiblemente formado en alguna escuela de negocios top. Pero las cosas no van bien. Mientras el fundador se dedica a viajar por el mundo, las ventas se estancan. Preocupado, el fundador regresa a la oficina y anuncia al CEO: "Gracias por los servicios prestados. Volver a tomar el mando". Esta es, resumidamente, la carrera empresarial de Michael Dell. Tras fundar una mega corporacin y convertirse en el primer fabricante mundial de computadoras, Dell dej su negocio en manos de Kevin Rollins, un experto manager para que llevara a la empresa a la siguiente etapa de su crecimiento. A fines del 2006, con la empresa de capa cada, el fundador anunci su regreso como CEO. Cules son las perspectivas? Podr Dell recuperar el mpetu imparable que caracteriz a su empresa? Estas son las preguntas que intenta responder el experto en capital humano, Peter Capelli, en un artculo de Wharton Business School. Al momento de su regreso, Dell confes estar decepcionado por la insoportable burocratizacin en que cay su empresa. Precisamente, seala el experto de Wharton, su gran xito se haba basado en el dinamismo para fabricar computadoras personalizadas y a bajsimo costo. El secreto del xito: un manejo ultra eficiente de la cadena de proveedores. Dell cree que, bajo el mandato de Rollins, la compaa se burocratiz y empez a relegar su ventaja competitiva tradicional. Con su regreso, espera volver a infundir el dinamismo de los primeros tiempos y revitalizar el modelo de negocio que lo llev a la fama. Sin embargo, sostiene Capelli, no todos los analistas estn de acuerdo sobre lo acertado del diagnstico del fundador. En realidad, Rollins no hizo otra cosa ms que profundizar el modelo Dell y seguir insistiendo en las reducciones de costos. Segn el experto de Wharton, no hay nada de malo en el funcionamiento interno del modelo. Pero lo que no queda claro es que pueda seguir siendo la principal ventaja competitiva de la empresa. En otras palabras, lo que funcionaba hace unos aos, sigue funcionando ahora?

El ambiente de negocios ya no es el mismo. Otras empresas, inspirndose en el modelo Dell introdujeron sus propias mejoras de supply-chain. Ya no resulta tan obvio que la empresa pueda seguir manteniendo su ventaja en los precios de las computadoras. En ltima instancia, advierte Capelli, el regreso del fundador no promete un cambio de estrategia sino slo un cambio de liderazgo. Por el momento, slo se trata de un cambio en el nombre del CEO. Aunque eso, tratndose de Michael Dell, no es poco. Por ms que no venga con una nueva estrategia bajo el brazo, el regreso del antiguo lder es un factor que infunde optimismo en la comunidad empresarial. Habr que ver si eso es suficiente. Sin embargo, esto poco les importa a los consumidores, que seguirn comprando mquinas Dell siempre y cuando puedan mantener su buena calidad a precios competitivos (sin importar quin sea el CEO). En definitiva, cambiar algo el regreso de Michael Dell? El analista de Wharton se muestra escptico. Segn las primeras seales, el retorno del fundador promete ms de lo mismo. Habr que ver si, finalmente, al nio prdigo se le ocurren nuevas ideas para revitalizar su empresa. En caso contrario, muy probablemente, el regreso de Michael Dell slo ser un despliegue de fuegos artificiales que se apagarn cuando lleguen los prximos anuncios de resultados trimestrales. De la redaccin de MATERIABIZ redaccion@materiabiz.com