Material para Tercer y Cuarto Debate, Una Sola Lectura... Caso Dell

CASO DE ESTUDIO DE UN ESTRATEGIA INTEGRAL CRM E INTEGRACION DE TODA
LA CADENA DE VALOR
DELL ONLINE
(Fuente: Apuntes de estudio)
"Fue idea de Michael. El es un visionario en nuestra industria", declaró Morton Topfer, vicepresidente de
Dell Computer Corporation, señalando hacia el despacho de Michael Dell al otro lado del pasillo. "No hay
duda de que Dell Online es una gran innovación, como lo fue Dell Direct hace una década. Pero los
tiempos han cambiado. Ahora somos una gran empresa, con unos ingresos en 1997 de casi 12.000
millones de dólares y una tasa de crecimiento del 50% en los últimos tres años. Tenemos que ser ágiles
pero metódicos en la manera de asimilar y desarrollar esta nueva forma de estar en el mercado", añadió
Topfer.
En julio de 1996, Dell Computer había lanzado su página web, www.dell.com. Este servicio de compras a
través de Internet reflejaba la experiencia de los clientes cuando llamaban al número de teléfono gratuito
800 de Dell Computer para realizar un pedido directo. Las personas que consultaban la página web
podían adaptar la configuración de los ordenadores para atender mejor sus necesidades y saber al
instante como esos cambios mejoraban el rendimiento y repercutían en el precio. Además, los clientes
podían comprobar la situación de sus pedidos siempre que lo desearan e incluso recibían apoyo técnico
en línea. Este servicio estaba disponible 24 horas al día. La respuesta a esta iniciativa fue abrumadora,
Fuente: Material ejecutivo de estudios en Madrid España

Nota: Este es un extracto del material original que busca sacar conclusiones ejecutivas y no para juzgar el
manejo administrativo. No lo comercializamos y solo puede ser reproducido masivamente bajo
autorización de su autor original
siendo cientos de miles las personas que consultaban la página web todas las semanas y generaban
millones de dólares de ingresos para Dell.
Además de este servicio de compras a través de Internet, Dell había creado también Páginas Premier,
interfaces en línea con sus principales clientes corporativos. Los clientes consultaban las Páginas Premier
para obtener ayuda técnica, acceder a la persona encargada en Dell de atender sus pedidos o, en
algunos casos, realizar pedidos con precios de cliente preferente y configuraciones estándar. Scott Eckert,
el director de 30 años de Dell Online, comentaba:
La incursión de Dell en las ventas, el marketing y el apoyo técnico a través de Internet ha sido todo un
éxito. El hecho de haber conseguido unas ventas diarias de casi 3 millones de dólares en Internet nos
está dando una gran publicidad y nos hemos marcado como objetivo realizar la mitad de todas las
ventas de Dell a través de Internet de aquí a tres años. También está claro que nuestros principales
competidores, como Compaq, están intentando romper con el modelo tradicional e imitar a Dell, pero
no sólo vendiendo directamente al cliente, sino también dejando que el cliente configure su producto.
Tenemos que saber cómo convertir nuestro éxito inicial en una importante ventaja competitiva.
LA HISTORIA DE DELL
En 1983, Michael Dell, que entonces tenía 18 años y estudiaba en la Universidad de Texas en Austin, se
pasaba las noches y los fines de semana preformateando discos duros para mejorar ordenadores
personales compatibles con IBM. Un año más tarde, abandonó la universidad para atender su próspero
negocio, que había crecido de la nada a 6 millones de dólares en 1985 dedicándose simplemente a
mejorar los ordenadores compatibles con IBM de las empresas de la zona. En 1985, Dell cambió la
estrategia de su empresa y se dedicó al montaje de su propia marca de PCs. La empresa creció
espectacularmente, consiguiendo unas ventas de 70 millones de dólares a finales de 1985. En 1990, las
ventas habían crecido todavía más, sobrepasando los 500 millones de dólares y, con ellas, la capacidad
de Dell como proveedor nacional de las 500 empresas de Fortune. La empresa contaba ahora con una
amplia línea de productos de ordenadores de mesa y portátiles provistos de los mejores procesadores
Intel y había conseguido una excelente reputación por sus productos y servicios.
El éxito de Dell se mantuvo durante todo el año 1992, hasta que en 1993 registro pérdidas de explotación
por primera vez en su historia, pese a que las ventas habían aumentando un 40%. . Dell pronto descubrió
que los problemas se debían en parte a que los productos se estaban vendiendo a través de canales
minoristas, como CompUSA, Staples y Sam's Club en Estados Unidos. Además, los problemas de calidad
de los ordenadores portátiles habían agravado las dificultades financieras de Dell. Aunque algunos
analistas cuestionaban el futuro de Dell, la empresa actuó con decisión, abandonando el canal minorista y
decidiendo volver a entrar en el mercado de los ordenadores portátiles sólo cuando la calidad de éstos
fuera igual o superior a la de los ordenadores de mesa de Dell. En 1997, Latitude, el ordenador portátil de
Dell, había ya ganado la Prueba de Tortura de la revista PC Computing dos veces en tres años, además
de recibir el Premio a la Excelencia en el Diseño Industrial concedido por Business Week.
La línea de productos de Dell había evolucionado conjuntamente con el mercado de los PCs. En 1997,
Dell fabricaba dos tipos de sistemas de ordenadores de mesa: la línea Dimensión, que ofrecía tecnología
sofisticada a precios ajustados, y la línea OptiPlex, que consistía en sistemas muy fiables preparados para
redes y dirigidos a clientes corporativos e institucionales. La línea Inspiron de ordenadores portátiles
(notebooks) ofrecía tecnología avanzada a precios agresivos y la línea Latitud ofrecía portátiles fiables
diseñados para trabajar en red y provistos de conectividad segura a red. Además de sus ordenadores de
mesa y portátiles, Dell introdujo en 1996 su producto PC/LAN (servidor), PowerEdge, y en 1997, sus
puestos de trabajo (work.stations).
En 1996, las ventas de Dell alcanzaron 7.800 millones de dólares y generaron un beneficio de explotación
superior a 710 millones de dólares. Dell siguió ofreciendo a sus clientes productos de alta calidad,
servicios con valor añadido y precios reducidos. Entre los servicios con valor añadido se encontraban

DellPlus, que permitía a Dell instalar periféricos y software estandarizado y personalizado de acuerdo con
las especificaciones de los clientes; DellWare, un servicios de compras por ordenador con miles de
productos de hardware y software (Dell no mantenía inventario; los pedidos se realizaban por medios
eléctronicos para su entrega inmediata a los almacenes afiliados); y Dell Asset Management, un servicio
de leasing que Dell ofrecía a sus clientes. Para reducir los costes de mantenimiento, Dell ayudaba
también a sus clientes a desarrollar prácticas adecuadas de gestión del software y les ofrecía programas
de autorización de volumen y servicios eficientes de instalación.
A lo largo de esta extraordinaria trayectoria, Dell había realizado casi todas sus ventas a grandes
empresas, pequeñas y medianas empresas, administraciones federales y estatales e instituciones
académicas. Los clientes particulares representaban sólo una pequeña parte de las ventas. Casi todo el
mundo, tanto clientes como analistas, atribuían el prestigio y el éxito de Dell a su "Modelo Dell Direct",
único y distintivo.
EL MODELO DELL DIRECT
El Modelo Dell Direct era un sistema de distribución muy eficiente, rápido y de bajo coste caracterizado
por la relación directa con el cliente, la fabricación sobre pedido y la adaptación de los productos y
servicios a segmentos específicos del mercado. Principalmente a través de los medios de comunicación
impresos, la campaña de marketing de Dell (con un presupuesto de 150 millones de dólares en 1997)
atrajo la atención de los clientes al modelo de venta directa y sus ventajas inherentes. Con el tiempo, Dell
fue capaz de predecir con exactitud la demanda basándose en sus campañas de marketing. Por ejemplo,
el grupo de Dell responsable de las ventas a clientes particulares podía estimar las tasas de respuesta a
anuncios publicados en periódicos, ofertas de catálogo, etc. Basándose en las previsiones de su modelo,
Dell podía así ajustar con exactitud la dotación del personal de ventas y los niveles de producción para
atender dicha demanda.
Dell atendía al mercado norteamericano con sus fábricas de Austin, Texas. En 1997 había inaugurado
una moderna planta que fabricaba los sistemas OptiPlex de Dell, mientras que la primera fábrica de Dell,
conocida popularmente como Braker 12, seguía fabricando los sistemas Dimension dirigidos a clientes
particulares, los ordenadores portátiles Latitude Dell y los servidores de red PowerEdge. La nueva fábrica
funcionaba con un sistema de gestión de suministros "justo a tiempo", un flujo continuo de fabricación y
un servicio de entrega directa, todo lo cual aumentaba la productividad y aseguraba la entrega puntual de
los pedidos y la elevada fiabilidad de los productos. Cuando se transfirió la fabricación de los sistemas
OptiPlex a la nueva planta, la antigüa fábrica, que había crecido demasiado para acomodar las
necesidades cada vez más
grandes de capacidad, estaba siendo remodelada aplicando muchos de esos mismos principios.
Cuando se recibía un pedido en las fábricas de Dell, los detalles de la configuración se enviaban a
fabricación, donde el pedido se desglosaba electrónicamente en una lista de componentes necesarios
para construir el ordenador. Una vez generada la hoja de especificaciones, un código de barras
electrónico permitía relacionar el sistema con el número original de pedido. Si el cliente llamaba por
teléfono para comprobar la fecha de entrega, con sólo indicar el número de pedido, Dell podía decirle en
que momento del proceso de montaje se encontraba el PC y cuando se le entregaría el sistema. Si el
cliente tenia algún problema después de recibir el sistema, con sólo indicar el número del código de
barras, el técnico de mantenimiento podía averiguar la configuración exacta del mismo.
Una vez generada la hoja de especificaciones de los componentes, se iniciaba el montaje del ordenador.
Primero se configuraba la tarjeta principal con el microprocesador solicitado y la cantidad requerida de
RAM. Luego se introducían en una caja los otros componentes opcionales (unidades de disco, CD ROMs,
etc.) que los trabajadores recogían del almacén. Esta caja se enviaba junto con la tarjeta principal a una
célula formada por cinco personas para la instalación de esos otros componentes, el cableado de la
tarjeta principal, el montaje de la carcasa y las pruebas de calidad. Las células de producción trabajaban
con ordenadores que les permitían acceso inmediato a información detallada sobre la configuración de los
componentes. Dell descubrió que las líneas de producción con células de alto volumen aumentaban la

capacidad de la fábrica e integraban con mayor facilidad los componentes del programa DellPlus,
permitiendo una adaptación todavía mayor según las necesidades de cada cliente. Este sistema de
producción basado en células que se introdujo en la nueva fábrica era mucho más eficiente que la línea
de montaje tradicional que existía en la antigua fábrica. Entre otras cosas, redujo la necesidad de realizar
controles de calidad en distintos puntos de la línea, puesto que los miembros de una célula trabajaban en
equipo para configurar el equipo y someterle a las pruebas necesarias antes de que abandonara el área
de montaje.
Una vez que se instalaban todos los componentes opcionales en la célula de fabricación de acuerdo con
la hoja de especificaciones, el sistema se enviaba a la zona de carga del software, donde se cargaba en
el disco duro del sistema el software adecuado, que incluía el sistema operativo, las aplicaciones y las
herramientas de diagnóstico. Una vez cargado todo el software, el sistema pasaba a una zona de
"encendido", donde se conectaba y probaba durante un período de entre cuatro y ocho horas antes de ser
introducido en una caja y enviado al área de embalaje. Aquí, el sistema terminado se embalaba
conjuntamente con los periféricos, como teclado, ratón, alfombrilla del ratón, manuales y discos con todo
el software instalado.
Pese a haber conseguido ya algunos de los premios a la calidad más importantes del sector de los PCs,
Dell seguía intentando constantemente mejorar sus productos. Por ejemplo, hacía poco "Michael Dell se
obsesionó con la idea de encontrar una manera de reducir la tasa de errores de sus máquinas". Creía
que la clave estaba en reducir el número de veces que se producía interacción humana con el disco duro
durante el montaje e insistía en reducir considerablemente el número de "toques", que en ese momento
era de 30 por unidad de disco duro. Cuando se reconfiguraron las líneas de producción, el número de
toques se redujo a menos de 15 y, en poco tiempo, la tasa de discos duros rechazados descendió al 40%
y la tasa global de fallos de los PCs de Dell se redujo al 20%.
El proceso de Dell se convirtió en un modelo de eficiencia para el resto del sector. Todo el proceso, desde
la llegada de un pedido hasta la entrega del producto terminado, duraba un tiempo aproximado de 36
horas. Las compras de suministros a los proveedores se realizaban con un sistema "justo a tiempo", y el
modelo de venta directa de Dell funcionaba con un inventario para 13 días, frente a 75-100 días en el
modelo tradicional de venta indirecta. Esto había supuesto una gran mejora frente al inventario para 30
días que Dell mantenía antes, y el inventario de seguridad para 45-60 días que mantenían los
proveedores. De hecho, cuando se diseñó la fábrica, se había reservado una zona grande para el
almacén de componentes, pero seis meses después de su inauguración, Dell decidió dedicar gran parte
de esa superficie a producción, añadiendo una línea más a las cuatro que ya funcionaban. El sistema de
gestión de los suministros 'justo a tiempo" de Dell se veía facilitado por los proveedores, que
almacenaban la gran mayoría de los componentes a 15 minutos de distancia de la fábrica de Dell. Dell
había conseguido estos acuerdos reduciendo el número de proveedores de los 204 que tenía en 1992 a
sólo 47. Un analista del sector comentaba con respecto a las ventajas del sistema de Dell:
Mientras que las máquinas de Compaq o IBM pueden languidecer en las estanterías de los
concesionarios durante dos meses, Dell no inicia sus pedidos de componentes y el montaje de los
ordenadores hasta que recibe un pedido. Eso parece poco importante, pero el precio de los
componentes de un PC puede reducirse rápidamente en solo dos meses. Al realizar sus pedidos
justo antes del montaje, los componentes de los ordenadores de Dell tienen, como promedio, 60
días menos de antigüedad que los de las máquinas IBM o Compaq vendidas en la misma fecha, lo
que se traduce en un beneficio adicional del 6% sólo en lo que se refiere a los componentes.
Dell subcontrataba el servicio de expedición y contaba con un gran número de transportistas que
entregaban sus sistemas en cualquier lugar de América del Norte o del Sur. En 1997, Dell introdujo otra
innovación en el proceso y dejó de recibir monitores para sus pedidos de PCs. En su lugar, cuando un
sistema estaba listo para entregarlo al cliente, Dell enviaba un mensaje por correo electrónico al
transportista, el cual solicitaba directamente al proveedor el monitor adecuado y programaba la entrega de
éste al cliente el mismo día que el PC. El resultado fue un ahorro de casi 30 dólares por monitor en costes
de flete.

Después de recibir el sistema, si el cliente llamaba porque tenía algún problema, el primer nivel de apoyo
se prestaba por teléfono. Dell contaba con un departamento de apoyo técnico formado por casi 1.300
personas, con el que los clientes podían contactar por teléfono en cualquier momento. Considerando la
naturaleza del producto, ésta era una forma muy eficaz de solucionar los problemas técnicos de los
clientes, que consistía en darles instrucciones por teléfono y ayudarles a ejecutar los procedimientos
habituales de resolución de problemas, con lo cual se conseguía resolver el problema nueve de cada diez
veces. Si el problema se debía a alguna pieza defectuosa, Dell tenía acuerdos de mantenimiento con
terceras empresas (proveedores de equipos ofimáticos como Xerox) que enviaban técnicos para resolver
el problema, en la mayoría de los casos en un plazo de 24 a 48 horas. Michael Dell explicaba,
Fuimos los primeros en introducir el concepto de la fabricación sobre pedido en el sector de los
PCs. Fuimos también los primeros en introducir el servicio in situ. Sabíamos que nuestros clientes
corporativos y los clientes particulares con más experiencia tenían necesidades que no estaban
siendo atendidas por el canal minorista tradicional.
EL CLIENTE DE DELL
Dell dividía a sus clientes en "esporádicos" y "regulares", siendo el 40% regulares, el 30% esporádicos y el
resto una mezcla de ambas cosas. En la Tabla A se indican los principales segmentos de la clientela de
Dell. Los clientes esporádicos eran personas o empresas que, aunque compraran un gran volumen de
ordenadores, pensaban en cada compra individualmente. Para el cliente esporádico, la economía de la
compra era la variable principal. Este tipo de cliente solía comprar a una serie de proveedores que
cambiaban con el tiempo, siempre buscando el mejor PC para una determinada aplicación y centrándose
en factores específicos, como rendimiento, especificaciones, funciones, paquetes, revisiones y premios.
Antes de realizar la compra, el cliente esporádico consultaba fuentes de información como revisiones,
editoriales, publicidad y el propio proceso de compra, considerando la experiencia previa con esa marca
sólo como indicador. La división de sistemas comerciales de Dell (Business Systems Division, BSD) que
atendía a las pequeñas empresas, la división de ventas por catálogo (División of Catalogue Sales, DCS)
que atendía a clientes particulares y algunos segmentos de las ventas a universidades y a la
administración federal, eran ejemplos de segmentos esporádicos. Los principales competidores de Dell en
este segmento eran empresas como Gateway 2000 y Micron Electronics, y el canal minorista. Un directivo
de Dell resumía: "En el segmento esporádico del negocio, tenemos que 'ganarnos' al cliente cada vez que
éste compra un sistema; la única diferencia es que la segunda vez que compra tienen mucha más
información que la primera".
TABLA A
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO DE DELL*
Proporción entre
Segmento de mercado Proceso de vendedores externos e
compra internos
Corporación (>18.000 empleados) Regular 1:1
Gran empresa (2.000-18.000 empleados) Regular 1,3:1
Cliente preferente (400-2.000 empleados) Regular 1:3
División de sistemas comerciales (2400 empleados)
Esporádico todos internos
Ventas por catálogo de Dell Esporádico todos internos
Administración federal Mixto 1:1,5
Instituciones académicas Mixto 1:2
Administraciones estatales y locales Mixto 1:1
*Los datos contenidos en esta tabla no son los reales.
Tradicionalmente, Dell se había mantenido alejada del cliente esporádico típico, especialmente del cliente
particular que pagaba precios más bajos y, al carecer de un grupo técnico de apoyo al usuario como el

que se encontraba en el segmento de las grandes empresas, su necesidad de servicios técnicos solía ser
mayor. Morton Topfer añadía, "Los clientes particulares no saben lo que quieren, salvo el precio.
Nosotros, por otra parte, preferimos vender al cliente informado". Por ello, Dell se centraba más en el
extremo superior del segmento, para atraer a un cliente informático más sofisticado.
Los clientes "regulares" se planteaban la compra de un ordenador como un proceso multidimensional, con
independencia de que tuvieran que comprar 5 ó 500 ordenadores. Al contrario que el cliente esporádico,
el cliente regular era menos sensible al precio (aunque también podía comprar a quienes ofrecían precios
reducidos) y tendía a centrarse en factores como la fiabilidad, la solvencia del proveedor y la
estandarización de los productos. Los clientes regulares obtenían su información de vendedores, analistas
del sector, congresos y ensayos y pruebas. Este tipo de clientes se subdividían en corporaciones, clientes
preferentes y administración federal. Los principales competidores de Dell en el segmento regular eran
Compaq, IBM, HP y otras marcas conocidas que vendían a sus clientes a través de revendedores con
valor añadido (RVAs) y distribuidores nacionales. Por ejemplo, Vanstar, un importante revendedor de los
productos de Compaq, ofrecía a sus clientes soluciones informáticas integrales, que incluían el hardware
informático de Compaq, los periféricos, la instalación de software estandarizado y personalizado y un
servicio de mantenimiento in situ.
Los clientes regulares habían sido un factor esencial para el éxito de Dell. Aunque el número de grandes
clientes que firmaban acuerdos de compra en exclusiva con un único proveedor era pequeño, Dell había
conseguido una importante penetración en el segmento regular, con un 25% de penetración en las 500
empresas de Fortune, un 10% de penetración en las siguientes 5.000 empresas de mayor tamaño y una
cuota del 8% en las 15.000 empresas con 200-2.000 empleados. En el segmento de las pequeñas y
medianas empresas, con una penetración cercana al 5% y 7 millones de clientes, Dell había conseguido
unos beneficios impresionantes en los últimos años. Como fabricante de hardware, Dell se encontraba en
una situación de desventaja competitiva frente a los RVAs y los distribuidores nacionales que ofrecían una
gama completa de hardware (tanto PCs como periféricos) y software (estandarizado y personalizado).
Pero Dell había resuelto estos problemas de dos formas. En primer lugar, reconoció la necesidad de ser
algo más que un "simple" vendedor de hardware y desarrollé su propia línea de servicios con valor
añadido, como DellPlus, un servicio de instalación de software estandarizado y personalizado, y Dellware,
un servicio de venta a través de Internet a través del cual el cliente podía acceder a una gama completa
de productos de hardware y software. Además, Dell había subcontratado a terceras empresas el servicio
de mantenimiento que prestaba a sus grandes clientes, aunque seguía asumiendo la responsabilidad del
mismo. Entre estas empresas de mantenimiento se encontraba Digital Equipment Corporation, que
contaba con casi 20.000 técnicos que se desplazaban a las oficinas de los clientes. En segundo lugar,
Dell había decidido aprovechar la ventaja de precios de un 10-15% que obtenía con su modelo de venta
directa para atraer a nuevos clientes y aumentar la penetración en sus clientes actuales.
Los clientes esporádicos podían pagar sus compras con tarjeta de crédito o al contado en el momento de
la entrega. En el caso de los clientes regulares, el pago solía realizarse través de órdenes de compra,
tarjetas de crédito o acuerdos de leasing, de manera que el ciclo de pago se alargaba. En conjunto,
cuanto mayor fuera el volumen de compras de un cliente, mayor era el margen bruto que obtenía Dell en
el segmento regular. La capacidad de cobrar en efectivo sus pedidos era otro ejemplo de la velocidad del
proceso de Dell. Especialmente en el segmento esporádico, Dell recibía el pago en efectivo de sus ventas
en un tiempo medio inferior a 24 horas gracias al uso de tarjetas de crédito y transferencias electrónicas.
En comparación, Compaq, que vendía principalmente a través de concesionarios, tardaba 35 días en
cobrar y Gateway, 16,4 días.
EQUIPO DE VENTAS DE DELL
Dell organizó su negocio en cuatro regiones, las Américas, Europa, Japón y Asia, con un presidente para
cada región responsable de todas las operaciones. Todas estas regiones, junto con un grupo de
desarrollo global del negocio y otras funciones especializadas, como asesoramiento jurídico e ingeniería,
rendían cuentas directamente a la Oficina de la Presidencia. Como puede verse en el organigrama
(Anexo 2), cada región contaba con vicepresidentes de fabricación, de las distintas unidades de negocio y

de otras funciones, como relaciones públicas y finanzas. Dentro de las Américas (que generaban el 65%
de las ventas mundiales de Dell), los nueve segmentos de negocio se agrupaban en departamentos más
grandes que rendían cuentas al vicepresidente del grupo. Cada segmento de negocio conservada sus
propios departamentos de ventas, marketing, operaciones (sistemas de información, entrada de pedidos,
cobros, etc.), recursos humanos y asesoramiento jurídico.
En otras regiones, la estructura de la organización difería ligeramente. Por ejemplo, Asia y Europa tenían
una estructura tradicional de dirección nacional, con vicepresidentes nacionales que rendían cuentas al
presidente de la región. Dentro de los respectivos países, Dell solía tener una organización funcional,
aunque cada vez estaba adoptando más la división por unidades de negocio adoptada en las Américas.
Por ejemplo, en Francia, en lugar de contar con nueve unidades de negocio, existía un segmento
esporádico y un segmento regular.
En las Américas, Dell vendía sus productos a través de una organización de ventas que residía en las
unidades de negocio. Los segmentos regulares empleaban equipos de vendedores externos e internos,
con la excepción de los segmentos de pequeñas empresas y clientes particulares, que utilizaban
exclusivamente vendedores internos. En 1994, Dell contaba con casi 300 vendedores externos y un
número similar de vendedores internos que atendían a los clientes por teléfono. En 1997, la cifra había
aumentado a más de 2.000 vendedores, con casi un 40% de ellos asignados a los segmentos regulares,
un 25% a los segmentos esporádicos y un 35% a segmentos que eran una mezcla de clientes regulares y
esporádicos. El vendedor externo, llamado también representante comercial, atendía a los clientes de una
región y era responsable de identificar las necesidades de sus clientes en términos de tecnología de la
información y servicio técnico, a los que les ofrecía soluciones técnicas y les vendía productos
personalizados. Además, los 1.300 miembros del grupo de apoyo técnico se dividían en tres grupos
(consumidor/pequeña empresa, sector público, y corporación/gran empresa/cliente preferente) y rendían
cuentas directamente al vicepresidente del grupo.
Los vendedores internos se emparejaban con vendedores externos y atendían a clientes regulares
comunes, aunque en el segmento esporádico los vendedores internos actuaban en solitario. Eran
responsables de procesar los pedidos y atender las llamadas telefónicas de los clientes. Cuando un
cliente llamaba por teléfono, el vendedor interno podía consultar rápidamente en el ordenador su historial
de ventas y, con esa información, aconsejaba al cliente sabiendo si tenía derecho a descuentos o si esa
empresa en cuestión necesita una configuración especial de sus productos, algo que a veces el cliente
desconocía. Otra labor de los vendedores internos era mejorar la venta, es decir, vender al cliente un
sistema más caro y con una mezcla más rica de software y periféricos de lo que había pensado en un
principio. Los vendedores internos recibían una retribución variable en función del margen bruto de los
productos que vendían, generando la mayoría de ellos unas ventas medias de 4-6 millones de dólares en
los segmentos esporádicos.
La función de los vendedores dependía mucho del tipo de cliente atendido. Un vendedor interno en el
segmento de los clientes particulares o de las pequeñas empresas, era un agente activo de venta que
influía considerablemente en la decisión del cliente, puesto que éste solía recurrir al vendedor para
obtener asesoramiento técnico. Por ejemplo, el cliente solía aceptar la recomendación del vendedor de
incorporar al ordenador un CD ROM más rápido o una unidad zip, con lo cual Dell conseguía con un
mayor margen de beneficios con esa venta. Por el contrario, en el caso del cliente corporativo, el
departamento de servicios informáticos de la empresa compradora solía predeterminar las
especificaciones de los sistemas que sus empleados podían pedir. Además, al intentar conseguir
homogeneidad en sus instalaciones, recomendaban vivamente a los empleados no desviarse de esas
especificaciones. Como resultado, la función del vendedor interno en este caso se limitaba a supervisar la
entrada correcta del pedido y a conocer los requisitos del cliente con respecto a los productos y las
entregas.
También existían diferencias en las funciones y responsabilidades de los vendedores externos

dependiendo del tamaño del cliente regular al que atendían. En el caso de las corporaciones y las grandes
empresas, el vendedor externo era el único punto de contacto de Dell con el cliente. Estos vendedores

eran responsables de conseguir clientes y retenerlos activamente -desarrollando especificaciones,
realizando el seguimiento de problemas, etc. Por el contrario, en el segmento de los clientes preferentes,
el vendedor externo, que como máximo atendía a 10-15 clientes, era responsable de conseguir clientes y
vigilar cada cierto tiempo su nivel de satisfacción y la evolución de sus compras, dejando el contacto
principal con el cliente al vendedor interno. Un directivo de Dell describía la función del vendedor externo
en este segmento como "conseguir clientes y luego quitarse de en medio".
CANALES DE DISTRIBUCIÓN DE PCs
A finales de los años noventa, los canales de distribución de PCs seguían estando fragmentados y los
grandes fabricantes utilizaban canales diferentes para introducir sus productos en el mercado. A pesar de
la proliferación de canales, a mediados de los años noventa habían surgido cuatro medios fundamentales
de distribución de PCs: venta directa, venta minorista, venta indirecta a través de revendedores con valor
añadido (RVAs) y venta indirecta a través de distribuidores nacionales. (En la Tabla B se ofrece un
resumen de los tres canales indirectos). Dell era el único gran fabricante que se centraba exclusivamente
en el canal directo. Casi todos los demás fabricantes utilizaban uno o más de los tres canales indirectos
para distribuir sus productos, ignorando el canal directo. Por ejemplo, en 1996, las ventas de Compaq se
realizaron casi exclusivamente a través de canales de distribución indirectos, formados por distribuidores
de nivel superior o principales, distribuidores regionales, revendedores y minoristas. Además de estos
cuatro métodos de distribución, existían variaciones, como el reciente intento de Gateway de crear
establecimientos minoristas de venta directa en lugares con gran afluencia de público, como los centros
comerciales. Seguidamente se describen los tres canales indirectos.
TABLA B
PRINCIPALES CANALES DE DISTRIBUCIÓN DE PCS
(Excluidos los canales directos)
Venta indirecta a través
Venta indirecta a través de revendedores
Minorista de RVAs nacionales
Fabricante Fabricante Fabricante
Cadena Nacional Distribuidor Nacional Revendedor Nacional
Centro de Distribución Revendedores independientes Centro Centro de

Establecimientos Minoristas con valor añadido de ventas ventas y
en plena propiedad y servicios
servicios cedidos
en plena
fr
anquicia
propiedad
Minoristas. El mercado minorista estaba dominado por cadenas nacionales como Circuit City, Best Buy y
CompUSA. El producto pasaba del fabricante a los centros de distribución de la cadena nacional y, de allí,
a los clientes y pequeños negocios. A través de este canal solían venderse productos estandarizados,
principalmente dirigidos a clientes particulares y pequeñas empresas. Casi el 30% de las ventas en el
mercado de Estados Unidos se realizaban a través del canal minorista.
Venta indirecta a través de revendedores con valor añadido. En este canal, el producto pasaba del
fabricante a grandes distribuidores y, de estos, a revendedores independientes con valor añadido (RVAs).
En 1996, existían tres grandes distribuidores en Estados Unidos: Ingram Micro (con unas ventas de
12.000 millones de dólares), Tech Data (con unas ventas de 4.600 millones de dólares) y Merisel (con
unas ventas de 5.500 millones de dólares) que ofrecían casi 100.000 artículos y suministraban directa o

indirectamente toda la gama de hardware, software y periféricos para el sector de los PCs. Estos grandes
distribuidores se limitaban a la distribución del producto, dejando la integración de los sistemas o los
sistemas con valor añadido a los RVAs. Por su parte, los RVAs mantenían relaciones directas con los
clientes corporativos, ofreciéndoles integración de sistemas, servicios, software especializado, etc. En el
mercado de Estados Unidos, aproximadamente el 15% de las ventas se realizaban a través de este canal.
Venta indirecta a través de revendedores nacionales. El otro canal de distribución importante para el
negocio de los PCs era a través de revendedores nacionales como Entex Information Systems, Vanstar
(con una ventas de 2.200 millones de dólares), CompuCom Systems (con unas ventas de 2.000 millones
de dólares), y MicroAge (con unas ventas de 3.500 millones de dólares), que compraban PCs al fabricante
y los distribuían a través de su propia red de establecimientos minoristas y organizaciones de ventas y
servicios. Al igual que los RVAs, el punto fuerte de los revendedores nacionales estaba en la adaptación
de los sistemas para atender las necesidades de cada cliente. Por ejemplo, un revendedor nacional que
recibiese un pedido de 100 sistemas con tarjetas de sonido y módems 56.6, obtenía los sistemas del
fabricante, introducía las mejoras necesarias, volvía a realizar el montaje de los sistemas, los probaba y
los enviaba a ventas para su entrega al usuario final. Este canal representaba aproximadamente el 33%
del mercado de Estados Unidos.
En el sector de los PCs, la competencia era intensa. En un mercado ya más maduro, los márgenes de los
fabricantes se habían reducido de un 35-40% a principios de los años noventa, a cerca de un 20% en
1996, y se preveía una reducción adicional al 15% en el futuro. En 1992, los diez principales fabricantes
acaparaban casi la mitad del mercado de los PCs. En 1994, la consolidación obligada por la intensa
competencia de precios dejó a estos diez fabricantes con una cuota del 65%. En 1997, el mercado de
Estados Unidos ascendía a 85.000 millones de dólares y Compaq era el líder, con una cuota cercana al
18%. Dell ocupaba el segundo lugar, con casi el 10%, seguida por Packard Bell-NEC e IBM, con un 8-9%.
Hewlett-Packard y Gateway tenían una cuota cercana al 6%. La demanda registraba ciclos muy
pronunciados que cada vez eran más difíciles de prever. Considerando la naturaleza cíclica del sector, las
previsiones erróneas podían ocasionar tanto exceso de productos y existencias obsoletas en los canales
de distribución como escasez de productos. Esto era especialmente arriesgado en un sector en el que los
fabricantes solían ofrecer garantías a sus redes de concesionarios contra la variación de los precios. Por
ejemplo, si el coste de los chips o componentes se reducía, el fabricante tenía que reembolsar a sus
concesionarios la correspondiente reducción de precios en los sistemas que ya estaban en el canal de
ventas y recompraban las existencias que no se vendían.
A la vista del éxito del modelo de venta directa de Dell, su reciente aplicación a Internet y los márgenes
cada vez más pequeños del sector, muchos fabricantes habían empezado a adoptar un modelo de
fabricación sobre pedido. (Véase en el Anexo 3 una breve descripción de otras tendencias del sector). Un
analista comentaba:
El éxito aplastante del modelo de venta directa de Dell y la tendencia a realizar los pedidos a través
de Internet está obligando a muchos de los principales fabricantes de PCs del mundo a
replantearse su negocio... Los modelos de distribución y fabricación que más se han utilizado desde
que este sector se creó a principios de los años ochenta - una combinación de fabricación interna y
distribuidores, concesionarios, revendedores y minoristas externos - están desapareciendo. Su
lugar está siendo ocupado por un modelo flexible que reparte la fabricación entre contratistas,
distribuidores, concesionarios externos y la propia empresa y que hace un mayor hincapié en la
venta directa al cliente.
En julio de 1997, después de que fracasaron dos intentos de comprar Gateway (uno de los principales
competidores directos de Dell), Compaq anunció su nuevo proceso de fabricación sobre pedido, y
estableció equipos de venta directa y centros telefónicos a través de los cuales los clientes podrían
realizar directamente sus pedidos. Sin embargo, a principios de septiembre, el sistema de Compaq estaba
ya planteando problemas. Un observador comentaba:

La era de la personalización masiva está llegando rápidamente al sector de los PCs. Todos los que
forman la cadena de suministro, desde el fabricante hasta el distribuidor, están redefiniendo sus
respectivas funciones, y el montaje final de los sistemas es la única función que claramente gravita
hacia el canal.
Por su parte, otros líderes del sector, como IBM y HP, estaban transfiriendo una gran parte del montaje de
los PCs a determinados distribuidores y concesionarios. Con su Programa de Montaje Autorizado
(Authorized Assembly Program, AAP), IBM empezó a entregar sistemas desarmados al canal para la
configuración y el montaje sobre pedido, con la esperanza de poder así responder mejor a la demanda,
gestionar mejor el inventario, reducir el riesgo de quedarse con productos obsoletos y reducir los costes
de fabricación de sus productos. Para participar en el AAP, IBM exigía a los distribuidores y
concesionarios que obtuvieran un certificado, que aplicaran los procedimientos de montaje y pruebas de
IBM y que utilizaran sólo componentes originales de IBM. Los primeros resultados indicaron que el
programa AAP conseguía una mayor calidad de los productos, ya que el montaje del sistema se realizaba
de una sola vez, en lugar de ser 'tocado" por los RVAs que añadían otros componentes según las
necesidades de cada cliente. Como ya había observado Dell, IBM comprobó que cuantas menos veces se
abriera la carcasa, menor era la probabilidad de que se produjeran defectos.
Los fabricantes eran conscientes de los riesgos asociados a la venta directa, especialmente porque
muchos creían que el modelo directo sólo podía llegar al 30% de los clientes de PCs. Bill Ramsey,
vicepresidente de estrategia y tecnología de fabricación para Compaq, decía:
En ningún caso Compaq abandonará el canal, pero si tiene que luchar contra Dell y otros
vendedores directos de PCs, tiene que tener las mismas ventajas e imitar sus prácticas de negocio.
Es un riesgo calculado, porque debemos hacerlo sin distorsionar el canal, puesto que el modelo de
Dell, pese a todas sus eficiencias, sólo puede abarcar una pequeña parte del mercado. El canal es
necesario para llegar a todo el mercado.
SERVICIOS EN LÍNEA DE DELL
A mediados de los años noventa se produjo un enorme desarrollo en el uso y la funcionalidad de Internet.
Siendo en un principio un dominio de los investigadores académicos caracterizado por un complejo
código, la "Red" se simplificó cuando se desarrollaron exploradores amistosos con el usuario que
permitían buscar información en Internet, así como enviar y recibir correo electrónico. El trabajo pionero
de Netscape Communications a principios de los años noventa tuvo como resultado "un número creciente
de aficionados a navegar por la Red que atrajeron la atención del sector de los PCs y la comunidad
empresarial en general". En mayo de 1995, Bill Gates, consejero delegado de Microsoft Corporation,
publicó un informe, "The Internet Tidal Wave", en el que afirmaba que la Red era el avance más
importante ocurrido desde la aparición de los PCs.8 Con ello anunciaba un importante cambio para
convertir a Microsoft en el reino de la Web.
Michael Dell también se había visto arrastrado por la "marca" de Internet, creyendo que podría ser la
extensión definitiva del modelo de venta directa de Dell. De hecho, a principios de los años noventa Dell
había empezado a experimentar con Internet en respuesta a la demanda de los clientes, prestando
asistencia técnica en línea y proporcionando información sobre la situación de los pedidos. Cuando su
visión de Internet fue adoptando forma, Michael Dell creó un pequeño equipo constituido por unas nueve
personas para analizar el posible uso de Internet como medio de comunicación con los clientes,
divulgación de información y venta de productos. A la cabeza de este equipo se encontraba Scott Eckert,
un MBA por Harvard, que en ese momento trabajaba como adjunto a la presidencia para proyectos
especiales, rindiendo cuentas directamente a Michael Dell.

Al investigar las posibilidades de Internet, el equipo se convenció cada vez más de que era un canal viable
para los productos de Dell. En 1996 ya existían más de 20 millones de usuarios de Internet en todo el
mundo y se esperaba que dicho número se duplicara año tras año. Además, los principales clientes de
Dell, las empresas, eran claros partidarios de Internet. El 82% de las 500 empresas de Fortune ya
proporcionaban a sus empleados acceso a Internet y el 64% habían desarrollado Intranets (redes internas
dc comunicación). El mercado de Estados Unidos fue uno de los primeros en explotar las capacidades de
Internet y el 65% de las empresas estadounidenses con 50 o más empleados estaban pensando en
utilizar Internet o ya estaban conectadas a ella, frente a] 45% de las empresas alemanas y el 28% de las
empresas francesas. Casi todos los analistas del sector predecían un auge del comercio electrónico
gracias a Internet. Un analista estimaba que, en el año 2000, las transacciones entre empresas a través
de Internet ascenderían a 67.000 millones de dólares. Otra previsión era que, en el año 2000, 46 millones
de americanos comprarían bienes y servicios por medios electronicos.
Muchos en Dell estaban entusiasmados ante las perspectivas de este servicio en línea y creían que la
Red era una extensión natural del modelo de venta directa de Dell -"el canal directo básico para la
siguiente versión del modelo de venta directa del que Dell ha sido pionero". Además, los analistas del
sector creían que había pocos fabricantes de PCs tan bien posicionados como Dell para aprovechar la
oportunidad de Internet. Sin la carga de un canal de distribución ya existente, Dell podría acceder
directamente al cliente como siempre lo había hecho, mientras que otros tendrían que utilizar un medio
diferente para la venta directa. Un analista comentaba: "Dell ha estado posicionado para algo así desde
siempre. Puede transferir fácilmente a la Web lo que hace en el mundo real sin afectar a ninguno de sus
actuales canales de venta".
A finales de 1995, el equipo empezó a diseñar un servicio de venta minorista a través de Internet y un
vehículo de apoyo técnico para los productos de Dell. Después de entrevistar a los posibles proveedores
para construir un sistema de pedidos en línea, Dell descubrió que había muy pocos proveedores con la
tecnología necesaria y recurrió a programadores internos para desarrollar un programa, llamado
finalmente el configurador, capaz de soportar el diseño y el desarrollo de un sistema en línea para Dell. A
finales del primer trimestre de 1996, el sistema en línea empezó a adoptar forma.
VENTAS ESPORÁDICAS A TRAVÉS DE INTERNET
A finales de julio de 1996, Dell inició la venta de sus productos a través de su página web. Casi
inmediatamente, Dell empezó a generar un millón de dólares en ventas semanales a través de Internet.
Una vez que los clientes accedían a la página y configuraban el sistema que mejor atendía sus
necesidades, podían comprar el sistema utilizando una tarjeta de crédito. Después de realizar un pedido,
el cliente podía utilizar 'dell.com' para vigilar la situación de dicho pedido desde el momento en que se
introducía en el sistema, durante todo el proceso de fabricación y hasta su entrega. Una vez entregado,
dell.com se vinculaba a los transportistas subcontratados por Dell, quienes asignaban al sistema un
número de conocimiento de embarque que permitía seguir la entrega del sistema. Además de la
funcionalidad de la compra, la página de Dell facilitaba datos completos sobre servicios y apoyo técnico,
con 35.000 páginas de información para la resolución de problemas, siendo ésta la misma información
utilizada por los técnicos de Dell para resolver problemas de hardware y software por teléfono. (En el
Anexo 4 se ofrecen más detalles sobre la página de Dell). Dell atendía a los clientes que le llegaban a
través de Internet con 12 vendedores y dos procesadores de pedidos dedicados exclusivamente a los
pedidos realizados a través de la página web.
Una vez que el cliente solicitaba un pedido a Dell a través de Internet, éste era recibido por un procesador
de pedidos que clasificaba el pedido según el segmento de mercado y lo dirigía al buzón de correo
electrónico de ese segmento. Si el pedido estaba completo, se introducía en el sistema de órdenes de
venta y se enviaba a la fábrica para el montaje del sistema mediante un proceso idéntico al utilizado para
el resto de los pedidos que se recibían en Dell. Si el pedido estaba incompleto, el vendedor llamaba al
cliente para solicitarle la información que faltaba y, una vez completados todos los datos, se introducía el
pedido. Aproximadamente el 20% de los pedidos que Dell recibía a través de su servicio de venta

minorista en línea estaban completos. Casi la tercera parte de los pedidos incompletos se debían a
preocupaciones del cliente por su seguridad y, por tanto, no aparecía información sobre su tarjeta de
crédito.
Además, si los clientes tenían alguna pregunta de carácter técnico, podían remitirse al manual de apoyo
técnico de Dell, el mismo utilizado por el personal de apoyo técnico que atendía por teléfono a los clientes.
Los clientes también podían obtener información actualizada a través de la página web, como, por
ejemplo, información sobre nuevas impresoras.
EN SEIS MESES. UNAS VENTAS DIARIAS DE UN MILLÓN DE DÓLARES
En diciembre de 1996, más de 150.000 clientes visitaban todas las semanas la página web, generando
unas ventas diarias cercanas a un millón de dólares. Según Scott Eckert, "Creo que todo el mundo sabía
que Internet podía ser un importante éxito para nosotros, pero no creo que nadie creyera que fuera un
éxito tan grande y tan rápido".
A mediados de diciembre, el equipo de servicios en línea estaba ansioso por conocer mejor a sus
clientes, de manera que Dell encargó un estudio de mercado para averiguar las opiniones de los clientes y
las conductas de compra y uso y poder así desarrollar un perfil de los clientes de Internet. En diciembre
de 1996, Dell realizó 104 entrevistas telefónicas a clientes de la División de Sistemas Comerciales
(pequeñas empresas) y la División de Ventas por Catálogo (clientes particulares) que habían comprado
un ordenador Dell y que utilizaron la página web de Dell para obtener información sobre sus productos y
precios. Casi la mitad de los encuestados fueron usuarios de empresas y la otra mitad, usuarios
particulares. Aproximadamente el 44% de los clientes compraron directamente a través de la página web,
el 37% consultaron la página web, pero terminaron llamando a un vendedor para realizar la compra del
ordenador, y el restante 19% utilizaron directamente la página web para realizar sus compras, aunque
también contactaron con un vendedor para obtener información adicional.
Los clientes corporativos estaban más familiarizados con Dell y el 45% de ellos habían ya comprado antes
algún producto a Dell, mientras que sólo el 19% de los clientes particulares habían realizado alguna
compra previa. Reflejando la mezcla de productos de Dell, tanto los clientes corporativos como los
particulares compraban sobre todo PCs de mesa, mientras que los PCs portátiles eran más populares
entre los clientes corporativos.
Aunque una mayor proporción de clientes particulares eran clientes nuevos de Dell, sólo el 12% eran, de
hecho, compradores nuevos, habiendo comprado el 32% de ellos su nuevo PC como un segundo PC y el
56%, para sustituir a un antiguo PC. La mayoría de los clientes particulares declararon que el nuevo PC
se destinaría principalmente para uso personal (34%), para alguna actividad profesional realizada en su
domicilio (34%), para fines recreativos (26%) o para fines educativos (22%). Los clientes particulares eran
usuarios frecuentes de Internet: un 37% afirmó que pasaba una hora o más a la semana conectados a la
Web por motivos profesionales o de negocios, y un 60% declaró que dedicaba más de cinco horas a la
semana a Internet para uso personal.
Dell descubrió unos niveles muy altos de satisfacción entre los clientes, declarando casi todos ellos que
estaban satisfechos o muy satisfechos con su compra. Como puede observarse en la Tabla C, mientras
que los niveles de satisfacción de los clientes eran altos, la mayoría de los clientes dijeron que habrían
comprado un ordenador Dell aunque no hubieran tenido acceso a una página web. Pero los mismos
clientes dijeron también que pensaban utilizar una página web la próxima vez que tuvieran que realizar
alguna compra.
En aquellos casos en que los clientes terminaron contactando con un vendedor después de haber
accedido inicialmente a la página web, la venta pudo cerrarse casi siempre con un menor número de
llamadas telefónicas que con los clientes tradicionales que nunca habían utilizado la página web. En el
Anexo 5 se indican con más detalle los resultado de este estudio.

En primavera, el grupo Dell Online estaba convencido de que Internet era todo un éxito. Sin embargo,
para sacar el máximo provecho de sus esfuerzos, pensaba que era necesario generar cierto entusiasmo
en el mercado para legitimar el canal de Internet en el sector y, lo que era más importante, para que Dell
pudiera seguir aumentando su volumen de ventas a través de ese canal. Con objeto de atraer la atención
de los medios de comunicación, el grupo Dell Online empezó a desarrollar un plan agresivo de relaciones
públicas. El equipo se pasó los siguientes 60 días intentando conseguir que la empresa aprobara el plan.
Scott Eckert recordaba:
Estábamos convencidos de que Dell Online representaba la extensión definitiva del modelo de
venta directa de Dell. Para conseguir impulso en el mercado, teníamos que realizar alguna
declaración que llamara la atención, como era el millón de dólares al día de ventas. No obstante,
existía cierta reticencia dentro de la propia empresa. Dell había sido siempre conservadora y nunca
había publicado información sobre las ventas en segmentos individuales. Además, algunos
aconsejaron que sería mejor conseguir un liderazgo sólido en el nuevo canal de Internet antes de
aparecer en los grandes titulares de los periódicos. Pero nosotros estábamos convencidos de que
ya teníamos un liderazgo sólido y que esos grandes titulares podían beneficiar a Dell Online de
muchas formas. Por ejemplo, estábamos convencidos de que ese tipo de noticias en los medios de
comunicación ayudarían a educar al mercado y moverlo en la dirección de Dell. Además, la
expectación creada por la prensa podría ayudar a Dell Online internamente. Hasta que Michael Dell
no apoyó nuestro plan, el viento no empezó a soplar a nuestro favor.
EN TRES MESES MÁS, UNAS VENTAS DIARIAS DE 2 MILLONES DE DOLARES
En mayo de 1997, Dell realizó un estudio de seguimiento de los clientes (Parte II) como continuación del
estudio realizado en diciembre de 1996. Para poder participar en este estudio, los clientes tenían que
haber utilizado la página web para obtener información sobre los productos y los precios antes de realizar
sus compras, y tenían que haber comprado un ordenador personal Dell en los últimos 90 días. En este
estudio participaron 150 clientes particulares (DCS - Ventas por Catálogo de Dell) y 150 clientes
comerciales (BSD - División de Sistemas Comerciales
Muchos de los resultados de la investigación confirmaron lo que ya se sabía. La mayoría de los

encuestados eran usuarios experimentados de ordenadores, y sólo el 8% de los clientes de DCS
declararon que esa era la primera vez que compraban un PC. Los clientes expresaron un alto nivel de
satisfacción con la página web, y cerca del 90% de ellos afirmaron que estaban satisfechos o muy
satisfechos con el proceso.
La información adicional obtenida de este segundo estudio hacía también referencia a cómo los clientes
habían encontrado la página web. Aproximadamente la mitad de los clientes declararon que no habían
recibido información que les dirigiera hacia la página web, el 24% citó los anuncios publicados en revistas
informáticas y otro 8%, los anuncios publicados en revista generales de economía. En cuanto a los
servicios, los clientes que utilizaron el servicio de apoyo técnico de Dell (aproximadamente 100 de los 300
encuestados) lo hicieron para resolver problemas (25 - DCS, 18 - BSD), solucionar problemas de
hardware (10- DCS, 22-BSD) e importar ficheros (4- DCS, 18 -BSD).
En junio de 1997, las ventas minoristas habían aumentado a 2 millones de dólares al día, con más de
250,000 visitantes de la página web a la semana. La mayoría de los pedidos recibidos eran de los
segmentos de clientes particulares y pequeñas empresas. Una vez que accedían a la página web, los
clientes podían realizar sus pedidos electrónicamente y recibir toda la gama de servicios que se prestaban
por teléfono, como información sobre el producto, información sobre la situación de sus pedidos y apoyo
técnico. Dentro de la página web de Dell, los clientes podían evaluar distintas configuraciones del
producto y obtener al instante los precios, lo que les permitía configurar el mejor sistema posible teniendo

en cuenta su presupuesto y sus requisitos de rendimiento, Dell actualizaba sus precios diariamente en la
página web para asegurar que dichos precios reflejaran la realidad de un mercado cambiante.
Dell Onuine, con unas ventas de millones de dólares, atrajo rápidamente la atención del sector del
comercio electrónico. No obstante, dentro de la empresa se sabía poco sobre ello, salvo el grupo Dell
Online y los altos directivos. Para divulgar esa información dentro de la empresa, el grupo emprendió una
campaña de "evangelización interna". Bill Monis, director general de marketing en línea, comentaba:
Cuando Dell publicó una nota de prensa para informar de que estaba consiguiendo unos ingresos
diarios de un millón de dólares con sus ventas a través de Internet, pocas personas dentro de la
empresa habían oído hablar del comercio a través de la Red. Los departamentos de ventas y
servicios no sabían cuales serían sus implicaciones y temían que la automatización de la Red
destruyera sus puestos de trabajo. Por ese motivo emprendimos una intensa campaña interna de
educación. Empapelamos las oficinas y las zonas de mucho paso con pósters e información sobre
Dell Online.
EN SEIS MESES MÁS, UNAS VENTAS DIARIAS DE TRES MILLONES DE DÓLARES. ¿Y AHORA
QUÉ?
En el otoño de 1997, las ventas habían aumentado a 3 millones de dólares al día. El grupo Dell Online
había ya modificado la página web para hacerla más funcional para Dell y sus clientes. Por ejemplo,
ahora, cuando los clientes accedían a la página, ellos mismos se asignaban a un segmento del mercado
(p. ej., clientes particulares, pequeñas empresas, administración, instituciones académicas, etc.). De esta
forma, la página dirigía a los clientes a aquellos productos que serían más apropiados para el uso que
pretendían hacer de los mismos. El cliente, sin embargo, conservaba la capacidad de configurar, conocer
el precio y comprar cualquiera de los sistemas de Dell. La segmentación realizada por el propio cliente
constituía también una ventaja para el sistema de compras de Dell, ya que el pedido del cliente se podía
ahora enviar directamente al buzón de correo electrónico de cada unidad de negocio, eliminado con ello la
necesidad de clasificar centralmente los pedidos en segmentos de negocio.
Los servicios en línea habían sido rápidamente aceptados por las divisiones DCS y BSD. A finales de
1997, un gran proporción de los ingresos de DCS se obtenían a través del canal de Internet. Una vez
disipados los temores iniciales, los vendedores llegaron a considerar Dell Online como una excelente
herramienta para aumentar su productividad. David Hood, vicepresidente del grupo DCS, recordaba:
Al principio los vendedores estaban preocupados, pero en seguida se dieron cuenta de que la
página web era una fuente de importantes ventajas. Podían cerrar las ventas con un menor número
de llamadas. Con nuestras tasas de crecimiento, había trabajo suficiente para todo el mundo. Pero
todavía nos quedan algunos retos. La "trastienda" del negocio sigue estando algo anticuada, y los
pedidos correctamente cumplimentados tienen que pasar del correo electrónico a los vendedores,
quienes los introducen en el procesador de pedidos. Estamos trabajando para crear un vínculo
automático entre el correo electrónico y el procesador de pedidos. Además, no hemos conseguido
todavía desarrollar un método para prever la demanda generada por nuestras actividades de
marketing a través de Internet. Al contrario que el marketing tradicional, que nos permite prever con
exactitud el aumento de las ventas como consecuencia de las promociones, las personas llegan a
la página web por muy distintas vías.
También la división BSD estaba entusiasmada con las ventajas que ofrecía Dell Online. "En la actualidad
estamos realizando una parte importante de nuestras ventas a través de Internet", comentaba Philip van
Houtte, "y todos los miembros de nuestro equipo de ventas están deseando atender por teléfono a los
clientes que nos llegan por Internet. En un principio utilizamos a los vendedores con menos experiencia
para atender a estos clientes, pero nos hemos dado cuenta de que los vendedores con más experiencia
consiguen más fácilmente mejorar las ventas".

El éxito de Dell Online trajo consigo también algunos cambios en la organización. Scott Eckert, el director
del grupo Dell Online, consideró la necesidad de que los recursos de los servicios en línea residieran en
cada unidad de negocio. Como resultado, el grupo Dell Online se centró en el desarrollo de las
herramientas y la tecnología necesarias para el funcionamiento de la página web, contando cada
segmento de negocio con sus propios recursos para transferir el contenido del servicio en línea a sus
respectivos segmentos. El grupo básico de Scott Eckert, formado por unas 35 personas, realizaba la
mayor parte de la programación de las aplicaciones con la ayuda de empresas externas de diseño, así
como el mantenimiento de los servidores, que constituían el pilar de las actividades en línea de Dell.
Eckert comentaba:
Una vez que Dell Online se creó y se puso a funcionar, todos los segmentos de mercado
empezaron espontáneamente a dedicar más recursos a los servicios en línea. Conocían a sus
clientes y sabían cómo comunicarse con ellos; no deseaban convenirse en un cuello de botella. No
obstante, con el ambicioso objetivo que había establecido Michael Dell de conseguir un 50% de las
ventas a través de Internet, algunas funciones tenían que seguir estando centralizadas. El grupo
centralizado Dell Online es el que crea la estrategia general de Dell para Internet, el que coordina a
nuestro equipo mundial de Internet, el que programa las aplicaciones y el que asegura que la
tecnología esté actualizada y sea plenamente fiable. Además, es el que decide como debe ser el
formato de la página dell.com para conseguir que tenga el mismo aspecto para todos los clientes.
Pero si intentáramos hacer nosotros todo, mi presupuesto tendrían que aumentar
exponencialmente. Esa no sería una forma eficiente ni eficaz de aumentar el negocio.
AHORRO DE COSTES CON LAS VENTAS ESPORÁDICAS A TRAVÉS DE INTERNET
Además de aumentar las ventas, una de las ventajas más esperadas de las actividades de Dell a través
de Internet era el ahorro que podía conseguirse en el ciclo de ventas y servicios. Empresas como Cisco
Systems, un proveedor de hardware e integrador de sistemas para los ordenadores de los sistemas
comerciales, con unas ventas que ascendían a 7.000 millones de dólares, había acaparado todos los
titulares al anunciar un ahorro de más de 500 millones de dólares, lo que representaba el 8,3% de sus
ingresos. Muchos en Dell estaban impacientes por conseguir unos niveles similares de ahorro.
Utilizando los datos disponibles a principios de 1997, el grupo Dell Online había identificado dos posibles
áreas para el ahorro de costes: la eficiencia del equipo de ventas y la eficiencia del servicio.
Eficiencia del equipo de ventas. el modelo de Internet consiguió reducir el número de llamadas a los
vendedores y aumentar el porcentaje total de cierre de ventas. Además de la mayor eficiencia de las
llamadas telefónicas, los vendedores que trabajaban con el modelo de venta a través de Internet eran
también capaces de conseguir un mayor ahorro de costes con unas cifras de venta más altas. Por
ejemplo, un vendedor asignado al cierre (por teléfono) de las ventas que se originaban como
consecuencia de una consulta de la página web, era capaz de conseguir una cifra mensual 1,5 veces
mayor que los vendedores tradicionales. El procesador de pedidos que recibía los pedidos electrónicos
procedentes de Internet era también más eficiente. El volumen actual de ventas a través de Internet de 3
millones de dólares diarios constituía una proporción considerable de las ventas de Dell en sus divisiones
DCS y BSC. Por tanto, el ahorro en personal de ventas podía ser enorme.
Eficiencia del servicio. La eficiencia del servicio inherente en el modelo de Internet ofrecía también a
Dell la posibilidad de conseguir un ahorro adicional. Cada trimestre, Dell recibía aproximadamente
200.000 visitas a su página web para comprobar la situación de los pedidos. Asimismo, cada trimestre
Dell recibía 500.000 visitas al servicio técnico y 400.000 consultas de la biblioteca de archivos. Cada una
de estas transacciones habrían costado entre 5 y 15 dólares si se hubieran realizado por teléfono, lo que
suponía un ahorro considerable.
Un método diferente para calcular la eficiencia del servicio consistía en ajustar el ahorro en función de un
factor de "facilidad". La lógica de este argumento era que no todas las consultas de la página web podían

considerarse equivalentes a una llamada telefónica. Un estudio reveló que algunas de las visitas a la
página web eran el resultado de la facilidad de acceso y uso. Si no hubiera existido la página web, los
clientes no habrían realizado una llamada de teléfono para solicitar aclaraciones o solicitar un servicio (ya
fuera para comprobar la situación de un pedido, solicitar apoyo técnico o solicitar ciertos archivos), sobre
todo cuando se trataba de preguntas de poca importancia. Por ello, algunas estimaciones internas
sugerían que la eficiencia del servicio podría ser algo menor para estos tres componentes.
Además de todo lo anterior, Dell Online había identificado también otras oportunidades de ahorro. Por
ejemplo, la sustitución de los manuales impresos por ficheros electrónicos ofrecía la posibilidad de ahorrar
millones de dólares todos los años. En cuanto a la asistencia técnica, la duración de las llamadas
telefónicas podría reducirse si el equipo de apoyo técnico pudiera recibir a través de Internet información
sobre el sistema de ese cliente antes de efectuarse la llamada. Un directivo de Dell Online explicaba: "Por
término medio, una llamada al equipo de apoyo técnico dura unos 10-15 minutos, dedicándose el primer
minuto al diagnóstico. Si pudiéramos conseguir que el cliente enviara el diagnóstico por Internet al técnico,
podríamos acortar en más de un 10% la duración de la llamada".
Dan Murary, el director financiero de Dell Online, comentaba:
Aunque existen diferentes opiniones sobre cómo debemos medir los ahorros conseguidos con
nuestras actividades en Internet, es importante que establezcamos algún sistema de medición. Por
ejemplo, para facilitar la medición, hemos asignado números de telefono diferentes para las
llamadas que se originan como consecuencias de consultas de la página web, de manera que
podamos diferenciar y analizar esas llamadas frente a las llamadas tradicionales que nos llegan a
través del sistema. A no ser que contemos con un sistema de medición, no sabremos el uso que
estamos haciendo del sistema en línea como herramienta de planificación y nunca sabremos qué
ahorros estamos consiguiendo. Por ahora, hemos estimado las eficiencias del equipo de ventas,
pero tenemos que analizar más afondo las posibilidades de ahorro en la prestación de servicios.
VENTAS REGULARES A TRAVÉS DE INTERNET
Además de la venta minorista, Dell había también creado más de 200 páginas web específicas para sus
grandes clientes, para permitirles el acceso a través de Internet a información específica para cada cliente
sobre los productos y servicios de Dell, cuyo acceso se protegía con palabras clave. Estas páginas
personalizadas, llamadas "Páginas Premier de Dell", permitían a los clientes configurar, conocer el precio
y comprar sistemas a precios reducidos, gestionar los pedidos y las existencias a través de informes
detallados sobre las compras de ese cliente y acceder a información sobre la persona con la que debían
contactar en Dell y sobre los miembros del equipo de servicio y apoyo, como números de teléfono,
direcciones de correo electrónico y números de paginador. En un principio, Dell se centró en sus clientes
platino (con unas compras superiores a 10 millones de dólares) y después en sus clientes oro (con unas
ventas de 5-10 millones de dólares). Considerando los recientes avances en las tecnologías de Internet,
Dell esperaba ampliar sus Páginas Premier ofreciendo como mínimo una página simplificada para todos
los clientes que hubieran celebrado algún acuerdo con Dell.
Para crear las Páginas Premier, Dell adoptó un método de desarrollo ascendente, analizando la
interacción del cliente con Dell antes, durante y después de la venta, durante las fases de evaluación del
producto, negociación y especificación. Como parte de ese proceso, Dell descubrió que la mayoría de sus
clientes deseaban dos niveles de acceso para sus usuarios. El primer nivel de acceso era el acceso
general para los empleados del cliente que desearan obtener información general sobre las ofertas
aprobadas por la empresa, las configuraciones de productos, la situación de los pedidos y los precios. El
segundo nivel de información era más específico e incluía datos sobre las ventas a ese cliente,
información detallada sobre el servicio para personal administrativo interno y números de paginador y
teléfono de los miembros del equipo Dell. Un directivo de Dell comentaba lo siguiente sobre el desarrollo
de las Páginas Premier:

Desde el principio, sabíamos que Internet era una gran oportunidad. Somos una empresa de venta
directa e Internet es para nosotros como el telefono o el fax. En las encuestas que realizamos, los
clientes nos dijeron que deseaban que Dell fuera como un banco. Para las transacciones de
importancia vital, los clientes desean hablar personalmente con alguien; de lo contrario, prefieren
utilizar un cajero automático.
El primer nivel de desarrollo de Dell fue "sólo lo básico, para saber quién llamaba y para qué, direcciones
de correo electrónico y números de paginador. Aunque rudimentario, este desarrollo inicial demostró ser
muy importante para reflejar nuestro compromiso de ofrecer a los clientes la tecnología más avanzada.
Aunque los clientes no sabían al principio qué hacer con las Páginas Premier, sí pensaron que
demostraba nuestra voluntad de invertir en ellos", recordaba un miembro del equipo Dell Online. El
proceso que tenía que seguir un cliente para realizar un pedido a Dell a través de la Página Premier
dependía del tipo de cliente. Algunos clientes corporativos tenían un número de pedido "general", de
manera que sus pedidos iban directamente a Dell, mientras que otros clientes dirigían sus pedidos a un
departamento interno de compras que generaba una orden de compra y la enviaba a Dell.
Cada vez más, los clientes de Dell consideraban las Páginas Premier como una herramienta para el
control de la gestión. Los departamentos de compras, que intentaban controlar las compras de PCs,
consideraban las páginas web como un medio de reforzar las especificaciones de los productos en un
entorno de negocios cada vez más descentralizado. Además, los clientes de Dell consideraban que estas
páginas eran un medio de reducir las cargas de trabajo, obtener respuestas a preguntas rutinarias con
respecto a la situación de los pedidos, configurar los productos y poder acceder a funciones básicas de
ayuda al usuario. Dell descubrió, sin embargo, que no todos los clientes hacían el mismo uso de estas
páginas. "No se trata de crear la página y esperar a que el cliente la utilice", explicaba Tom Martin, director
de Desarrollo Global del Negocio en Dell. "Los clientes tienen que promover la página internamente, antes
de disponer de ella y empezar a utilizarla realmente".
Pero algunos clientes habían ya empezado a percibir su ventajas. Por ejemplo, Detroit Edison, un cliente
de Dell desde hacía mucho tiempo, descubrió que sus Páginas Premier le ofrecían la oportunidad de
pasar rápidamente a las compras electrónicas. Utilizaban la página web de Dell, dell.com, para obtener la
información que necesitaban sobre los productos y servicios de Dell y para configurar sus sistemas.
Según un representante de Detroit Edison:
Hemos reducido en una semana el tiempo de procesamiento, hemos mejorado la secuencia de
entrega, y hemos facilitado los pedidos. Podemos conocer a través de Internet la situación de los
pedidos, podemos planificar nuestras instalaciones y nunca nos encontramos con un inventario
imprevisto. Y Dell mantiene un registro exacto de todas nuestras compras en una base de datos a
la que podemos acceder a través de nuestra página.
Aunque muchos consideraban los servicios de Dell Online como un medio de reducir los gastos de
mantenimiento para los clientes más que como un medio de conseguir ahorros directos para Dell, una
importante ventaja de las Páginas Premier era el apoyo operativo y administrativo que prestaba al equipo
de ventas. Gracias al gran volumen de información disponible en línea, los vendedores podían dedicar
una mayor parte de su tiempo a la venta de sistemas, en lugar de dedicarse a solucionar problemas
operativos, como situación de los pedidos, configuración de precios, etc. Según Tom Martin, "El tiempo
que un vendedor dedica a la venta activa aumentará entre dos y tres veces con el modelo de venta a
través de Internet. Con el modelo tradicional de venta directa, un vendedor dedica el 45% de su tiempo a
problemas operativos, un 15% a la venta directa y el resto a viajar. En el entorno de Internet, el tiempo
dedicado a los aspectos administrativos podría reducirse a un 15% y el 45% se dedicaría a actividades de
venta". Sorprendentemente, el modelo de venta a través de Internet había resultado ser dificil de "vender"
dentro de la propia Dell, sobre todo al segmento de las corporaciones. Tom Martin añadía:
Tuvimos que convencer a los directores comerciales que el modelo de venta a través de Internet
facilitaría el trabajo del equipo de ventas; que no intentábamos quitarles las ventas. Muchos de ellos
pensaban que perderían el control de sus clientes con el sistema en línea. Antes, todo lo referente

al cliente estaba bajo su control. Hemos intentado convencerles de la necesidad de que ellos
mismos se centren en actividades con gran valor añadido que realmente generen ventas y dejen las
actividades con menor valor añadido, como todo lo relacionado con las hojas de especificaciones y
la situación de los pedidos, a Internet.
Al mismo tiempo que evolucionó el sistema de ventas a través de Internet, también lo hicieron las Páginas
Premier de Dell. En el otoño de 1997, Dell inició la creación de unas Páginas Premier revisadas que
pudieran ampliarse a miles de páginas utilizando la tecnología de Páginas de Servidor Activo (Active
Server Pages, ASP). Dell desarrolló sus propias herramientas de software para que el equipo de ventas
pudiera crear Páginas Premier dinámicas adaptadas a las necesidades de cada cliente. En lugar de crear
una página estática, el equipo de ventas podía crear una nueva Página Premier en menos de 24 horas
utilizando la tecnología ASP, y actualizarla según fuera necesario. Michael Swart, el responsable en Dell
Online de las Páginas Premier, recordaba:
El desarrollo de las nuevas herramientas ha sido un gran avance, ya que permiten crear un
producto flexible para las Páginas Premier. Ya hemos empezado a trabajar con 500 clientes, que en
seguida se dieron cuenta de la utilidad de estas páginas. En el primer trimestre de 1998, estamos
organizando sesiones de información y formación para todos los vendedores sobre el desarrollo de
las Páginas Premier y el uso que pueden darles los equipos de ventas para estrechar sus
relaciones con los clientes actuales y para crear un factor de diferenciación con los nuevos clientes
potenciales.
DECISIONES ESTRATEGICAS
El propio Michael Dell había desafiado a su equipo directivo. "No existen motivos por los que no podamos
realizar como mínimo el 50% de nuestras ventas a través de Internet en los próximos años", había dicho.
"Eso significa, evidentemente, que tendremos que ser creativos y ampliar y crear nuestro propio modelo
de venta directa".
Pero esa confianza planteaba también algunas cuestiones estratégicas. Muchos altos directivos habían
empezado a darse cuenta de la utilidad de la Red en los segmentos de los clientes particulares y las
pequeñas empresas. "Con dell.com estamos ya en el mercado de los consumidores. Por fin tenemos un
canal que se ajusta al modelo de venta directa de Dell y el mercado es enorme. Y lo que es más,
podemos acelerar nuestro crecimiento global sin necesidad de realizar inversiones de capital en la
organización de ventas. De hecho, como reflejo de los cambios que se han producido en el mercado de
los consumidores, la división de Ventas por Catálogo de Dell (DCS) ha pasado a llamarse división de
Ventas Domésticas de Dell (Dell Home Sales, DHS).
No obstante, algunos directivos tenían todavía ciertas reservas hasta que comprobaron que con Internet
se conseguía el ahorro de costes prometido, mientras que otros estaban preocupados por la posibilidad
de que un salto al mercado de los consumidores ocasionara un auge de los PCs con un precio inferior a
1.000 dólares, que con el tiempo erosionaría la rentabilidad de Dell tanto en el mercado de los
consumidores, como finalmente en los mercados de las empresas. Por otra parte, algunos directivos
tenían serias dudas de que existieran las mismas oportunidades en los segmentos de corporaciones y
clientes preferentes, e intentaban determinar el valor incremental que el modelo de venta a través de
Internet podía ofrecer tanto a Dell como a esos grandes clientes.
Aunque algunos consideraban que Internet era una gran oportunidad, otros del sector pensaban que era
un medio que, con el tiempo los competidores podían utilizar para atacar el modelo de venta directa de
Dell.
Dell se enfrenta a más retos que nunca. Su margen de precios se está reduciendo. Todavía tiene
que demostrar que los usuarios de muchos países están dispuestos a comprar directamente. Y sus
competidores conocen ya perfectamente el truco que ha permitido a Dell conseguir ese éxito.

"Now Everyone in PCs wants to be like Mike", Fortune, 8 de septiembre de 1997.
Por el contrario, la alta dirección de Dell insistía con entusiasmo en la importancia de las actividades en
línea. Morton Topfer concluía diciendo,
Hemos demostrado en todo momento nuestro compromiso de ofrecer valor añadido a nuestros
clientes y accionistas. En el espacio de tres cortos años, la cotización de nuestras acciones ha
aumentado un 2.000% y nuestro ROIC es del 186%. Consideramos que nuestra iniciativa en
Internet, junto con otras iniciativas relacionadas con los servidores y los puestos de trabajo, es
crítica para que Dell pueda conseguir un crecimiento y una rentabilidad sostenidos.
ANEXO
TENDENCIAS DEL SECTOR
El mercado de los PCs se dividía en tres grandes segmentos de productos: ordenadores de mesa,
ordenadores portátiles y servidores para redes. El mercado de los servidores PC era el segmento que
estaba creciendo más rápidamente en el mercado de los PCs, habiendo aumentado las ventas un 32%
frente a 1995-1996. Este segmento de altos márgenes (con márgenes un 30-50% superiores a los PCs)
había estado siempre dominado por Compaq, Hewlett-Packard e IBM, que en total acaparaban una cuota
del 54%. Sin embargo, el crecimiento del volumen de ventas y los grandes márgenes habían atraído a
nuevos competidores, como Dell, Gateway y Digital Equipment. Con funciones mejoradas, como pantallas
más grandes, mayor velocidad y menor precio, los ordenadores portátiles se estaban haciendo más
populares, con una tasa de crecimiento anual del 23% prevista hasta el año 2001. Además, los
ordenadores portátiles cada vez se utilizaban más como sustitutos de los PCs de mesa. (En 1994,
aproximadamente el 20% de los ordenadores portátiles se utilizaban en Estados Unidos para sustituir a
ordenadores de mesa y estaba previsto que en 1997 ese porcentaje llegara al 30%). Se estimaba que el
mercado de los ordenadores de mesa crecería un 14,5%. Este mercado se caracterizaba por una feroz
competencia de precios, ya que el PC se había convertido en un producto de consumo caracterizado por
procesadores Intel (utilizados en el 85% de todos los PCs del mundo) y los sistemas operativos Microsoft
Windows (utilizados en el 83% de todos los PCs del mundo
En 1997, muchos analistas hablaban del sector de los PCs como un mercado cada vez más maduro,
tanto en el segmento de los hogares como en el de las empresas. La creciente penetración de los PCs en
los hogares respaldaba esta afirmación: el 3 8-40% de los hogares de Estados Unidos tenían un PC.
Además, el 50% de los hogares con unos ingresos superiores a 50.000 dólares tenían un PC, de manera
que las sustituciones y las mejoras, más que los nuevos sistemas, estaban adquiriendo gran importancia.
Las investigaciones realizadas a principios de 1997 indicaron que el 32% de los clientes que compraban
un PC para su hogar lo hacían por primera vez, frente al 49% en el mismo período del año anterior.
Con la creciente saturación del mercado de los PC domésticos, algunos fabricantes habían desarrollado
un PC muy sencillo cuyo precio no llegaba a los 1.000 dólares. Provisto de un modelo más antiguo del

procesador Intel y con velocidades periféricas más lentas (en componentes como módems y CD ROM5),
el producto estaba dirigido a los hogares con menor capacidad adquisitiva. A la cabeza de este segmento
se encontraba el producto de 997 dólares de AST que se empezó a vender en Walmart en 1996, y el
Presario 2120 de Compaq, que costaba 999 dólares y que se lanzó al mercado en 1997. A finales de
1997, el mercado de los PCs era bipolar y las últimas estimaciones indicaban que aproximadamente el
33% del mercado correspondía a ventas de estos ordenadores sencillos que costaban menos de 1.000
dólares y el 66%, a ventas de PCs mucho más sofisticados y con plenas funciones que costaban entre
2.000 y 2.500 dólares.'6 Para muchos, la introducción de los ordenadores de precio reducido era un arma
de doble filo. Por una parte, las estimaciones sugerían que la tasa de penetración de los PCs podía
alcanzar el 53% en el año 2001 gracias a las ventas de estos ordenadores sencillos. Por otra, muchos
achacaban a estos ordenadores el descenso continuo de los precios (en los primeros nueve meses de
1997, el precio medio de venta minorista de un PC se había reducido de 2.400 a 1.500 dólares) y la
erosión de los márgenes (el margen de los ordenadores de calidad inferior eran de un 10%, frente a un
20%). Además, algunos analistas temían también que estos sistemas canibalizaran el mercado
corporativo, puesto que las empresas estaban empezando a demandar máquinas más sencillas y baratas
para sus redes.
En cuanto al segmento de las empresas, la penetración también era alta, con una media de 1,1 PCs por
trabajador (incluidos los vendedores móviles) en América del Norte y 0,8 PCs por trabajador en Europa
Occidental y el Sudeste Asiático. En lugar de instalar nuevos PCs, las medianas y grandes empresas
estaban mejorando sus equipos mediante la incorporación de nuevos sistemas con procesadores
Pentium o Pentium Pro. No obstante, en diciembre de 1996, el 75-80% de los sistemas corporativos
seguían utilizando procesadores más lentos que los Pentium." Las grandes empresas ya no adoptaban
tan rápidamente las nuevas tecnologías. Las decisiones de compra se transferían de los departamentos a
niveles jerárquicos más altos de las organizaciones, y dado el tamaño de las inversiones, cada vez se
incorporaban más al ciclo presupuestario. Por otra parte, cada vez se tenía más en cuenta el tiempo
necesario para realizar cambios, evaluar los nuevos sistemas y formar a los empleados. Como
comentaba un analista del sector, "El modelo que tuvo éxito en el pasado en mercados menos maduros y
más fáciles, en los que los proveedores podían "entregar sus productos y salir corriendo", dejando sus
PCs en el muelle de descarga del cliente o el revendedor, y pasando rápida.inente a la siguiente entrega,
se ha quedado obsoleto. En el mundo de las empresas, el negocio de los PCs se está convirtiendo en un
negocio de sustitución."


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CASO DE ESTUDIO DE UN ESTRATEGIA INTEGRAL CRM E INTEGRACION DE TODA

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EL MODELO DELL DIRECT

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*Los datos contenidos en esta tabla no son los reales.

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EQUIPO DE VENTAS DE DELL

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También existían diferencias en las funciones y responsabilidades de los vendedores externos

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CANALES DE DISTRIBUCIÓN DE PCs

Fabricante Fabricante Fabricante

Cadena Nacional Distribuidor Nacional Revendedor Nacional

Centro de Distribución Revendedores independientes Centro Centro de

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SERVICIOS EN LÍNEA DE DELL

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VENTAS ESPORÁDICAS A TRAVÉS DE INTERNET

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EN SEIS MESES. UNAS VENTAS DIARIAS DE UN MILLÓN DE DÓLARES

Fuente: Material ejecutivo de estudios en Madrid España

EN TRES MESES MÁS, UNAS VENTAS DIARIAS DE 2 MILLONES DE DOLARES

Muchos de los resultados de la investigación confirmaron lo que ya se sabía. La mayoría de los

Fuente: Material ejecutivo de estudios en Madrid España

Fuente: Material ejecutivo de estudios en Madrid España

AHORRO DE COSTES CON LAS VENTAS ESPORÁDICAS A TRAVÉS DE INTERNET

Fuente: Material ejecutivo de estudios en Madrid España

Dan Murary, el director financiero de Dell Online, comentaba:

VENTAS REGULARES A TRAVÉS DE INTERNET

Fuente: Material ejecutivo de estudios en Madrid España

Fuente: Material ejecutivo de estudios en Madrid España

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TENDENCIAS DEL SECTOR

Fuente: Material ejecutivo de estudios en Madrid España

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