Agustín Santellán

Actividad 3 – unidad 3
Introducción
La empresa familiar se ve afectada siempre por la perspectiva subjetiva y de las
relaciones entre parientes, por la misma naturaleza está sujeta a muchas visiones
de sus miembros, a intereses afectivos, a una perspectiva sobre necesidades de
supervivencia, y de la misma profesionalización que va surgiendo y que comienza
a confrontar los estilos antiguos de los fundadores. Deepak Malhotra contesta a
Nigel sobre los conflictos que se ha encontrado en las empresas familiares y su
recomendación para resolverlos.
Malhotra. (n.d.), explica que cada una de las empresas familiares son diferentes,
ninguna comparte una historia ni estructura idénticas, por eso no debe haber una
generalización sobre la teoría o sobre las formas de resolución de conflictos, los
cuales son muy variados. Él comenta el tema de la propiedad emocional bajo el
cual se conceptualizan todas estas relaciones afectivas, y el sentido de pertencer
a una familia, sus costumbres e identidad, y puede decirse de él que es un
elemento muy fuerte de cohesión como de conflicto.
Deep Malhotra (n.d.), señala que debido a todas estas características es necesario
que la empresa al profesionalizarse, también se prepare para tener habilidades en
la resolución de conflictos. Este aspecto será permanente de una u otra forma y
como un detonador de cambio. Entre esas habilidades, la negociación debe ser
importante porque lo que se está jugando no es un factor, sino todo lo que
envuelve la permanencia de la familia, el sustento, y los esfuerzos de muchos
participantes, así como de un modelo de negocio creado con historia.
Él ha visto que es constante que los problemas sean abordados como ganar-
perder, pero el cambio de la perspectiva es saber que si uno de los miembros
pierde en algo, los demás irán con él, porque no corresponde a un sentido de
rivalidad sino de una unidad que vive e interacciona en común. El beneficio para
uno lo será para los demás.
Malhotra (s.f.), refiere que es muy importante desarrollar una postura crítica para
evaluar en qué medida debe abordarse un problema y las soluciones que den
todos los miembros, su experiencia, talentos, etc. Se trata de utilizar todos los
recursos para sacar adelante un problema. Es importante en este caso que lo que
distingue a la empresa familiar, se tomen como aspectos centrales de las
negociaciones y objetivos, que son los valores en la misma, y que de ahí se parta
para un desarrollo económico y logro de rentabilidad, pero no al revés, es decir, no
debe ponerse de relieve el aspecto económico antes que el familiar.
En este sentido, los conflictos surgirán por las diferentes perspectivas que tienen
los miembros, y pueden escalar cuando no hay mediación en ellos, por lo que se
requiere que haya un equilibrio, así como en las dimensiones (Belausteguigoitia,
2013), en las relaciones y profesionales, es necesario asesores externos, y
participantes que no sean necesariamente de la familia sino que tengan la visión
suficiente para hacer intervenir estrategias de negocios.
Para lograr esto, es importante el establecer reglas que generen roles, y
responsabilidades dentro de un orden en el que es más fácil identificar lo que cada
uno puede aportar al conflicto. Si existen este tipo de normas será más difícil
pelear por quien gana más o por actividades que no corresponden o no les están
delimitadas en esas reglas. Finalmente, cree que dialogar y establecer roles de
manera eficaz disminuye el conflicto.

Conclusión
El concepto de propiedad emocional es muy importante porque encierra aquellas
características muy propias de la empresa familiar, las cuales pueden ser positivas
como negativas, ya que son generadores de problemas porque hay una condición
de pertenencia en los miembros que a veces exacerba su exigencia porque todos
trabajen en pro de la familia, y cuando no es así, esos valores y creencias operan
en contra de la unidad. Sin embargo, lo que dice es que debe haber mayor
formalidad en los roles, y de manera personal, se percibe que eso es más eficiente
si estos se encuentran por escrito y si además, los liderazgos están bien definidos
para todos, si existen reglas escritas y si incluso puede haber alguien
especializado en la solución de conflictos que entrene a los demás miembros.

Referencias
Nigel, N. (n.d.). Entrevista a Deep Malhotra. N.D. Recuperado de:
http://db.tt/Nj4HxNOt
Belausteguigoitia, I. (2013). Empresas Familiares. México: McGraw Hill.