ESCUELA DE POSGRADO

PROGRAMA ACADÉMICO DE MAESTRIA EN GESTIÓN PÚBLICA

INFORME: NEGOCIACIÓN EN LA GESTIÓN DE CONFLICTOS

AUTOR:

Pierre Livia Alonso

Raúl Reyes Seminario

María Gabriela Gallardo Condori

Katherin Meliza Rosales Gutiérrez

Ronald Genebrozo Palhua

Paul Emerson Bernuy Pardave

Guisela Alva Salinas

Informe de Trabajo Colaborativo-Sesión 6

Lima – Perú

2023

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 INTRODUCCIÓN

En ocasiones, las diferentes percepciones de una situación, la mala comunicación y/o

el poco entendimiento de los intereses propios y ajenos generan conflictos a nivel
personal o social. Estos deben visualizarse como oportunidades para gestionar
cambios, para lo cual es primordial que los involucrados dirijan su energía a conocerse
y comunicarse, utilizando para ello conocimientos y herramientas teórico-prácticas que
les permitan aprovechar las situaciones de crisis como oportunidades para el
crecimiento personal y/o grupal.

Así mismo la podemos describir la negociación y el manejo de conflictos dentro de las

organizaciones son una serie de procesos permanentes cuya gestión se vuelve
esencial si se quiere tener una empresa sana, con desarrollo integral. La negociación
es una consecuencia necesaria y de la interrelación de los diversos elementos que
componen la estructura de una organización, cuando los distintos actores o partes que
la conforman tienen un conflicto buscan una solución que satisfaga sus intereses. Hay
que comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el
negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con
el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo el cual aumenta la
complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y
deberán fijarse pautas grupales, con el fin de llegar a un acuerdo y de esta forma
resolver el conflicto (Buitrago Rocha & Morales Díaz, 2014).

Por ello está claro que afirmar que en una empresa no hay necesidad de negociar o
que no se presentan conflictos no responde a la realidad, y tampoco tendría que ser
un escenario ideal dado que toda situación puede ser una oportunidad para progresar.
Lo que sí es verdad es que cuanto mayor sean las habilidades de negociación y
manejo de conflictos de un directivo o de un equipo para manejar este tipo de
situaciones menor será el tiempo que se dedique a ello en el caso de que sean yermas
y no lleven a la organización a ningún fin productivo, ya que según recoge la Cámara
de Comercio de Sevilla de diversos estudios los directivos dedican a gestionar y
solucionar conflictos en torno al 30% de su tiempo.

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 I. NEGOCIACIÓN EN LA GESTIÓN DE CONFLICTOS

La negociación es un medio de resolución de conflictos cuando las partes desean

mantener o continuar la relación de intercambio. La negociación existe porque existe
un conflicto, de forma que las partes pretenden resolverlo de forma que la solución
negociada sea satisfactoria para ambos (Universidad de Sevilla, 2016, p.1).

El conflicto es una lucha, por desacuerdo, incompatibilidad aparente, confrontación de

intereses, percepciones o actitudes hostiles entre dos o más partes. El conflicto es
connatural con la vida misma, está en relación directa con el esfuerzo por vivir. Los
conflictos se relacionan con la satisfacción de las necesidades, se encuentra en
relación con procesos de estrés y sensaciones de temor y con el desarrollo de la
acción que puede llevar o no hacia comportamientos agresivos y violentos (De Sousa,
2009).

La negociación es un proceso de comunicación dinámica, en mérito del cual dos o

más partes tratan de resolver sus diferencias e intereses en forma directa a fin de
lograr con ello una solución que genere mutua satisfacción. En toda negociación se
presenta una confrontación de intereses. La mayoría de las personas y,
especialmente, los empresarios, se ven constantemente envueltos en negociaciones
de diferente índole. Por ejemplo, cuando se reúnen para establecer un contrato,
comprar o vender cualquier producto o servicio, resolver deficiencias, tomar decisiones
colegiadas, acordar planes de trabajo, etc (Vicerrectorado académico de la
Universidad Autónoma de Ica, 2016).

1. CONCEPTO

Negociar es un proceso de abordaje de conflictos entre dos o más partes, pues, bajo
dicho proceso, hay por lo general una oposición o contraposición de intereses. En los
procesos de rendición de cuentas, tanto al interior de su entidad, como en el desarrollo
de las estrategias, se encontrarán, con momentos de tensión y conflicto, que deben
ser abordados de manera asertiva.

Del mismo modo se puede afirmar que es un medio de resolución de conflictos cuando
las partes desean mantener o continuar la relación de intercambio. La negociación
existe porque existe un conflicto, de forma que las partes pretenden resolverlo de
forma que la solución negociada sea satisfactoria para ambos.

2. ELEMENTOS

a) Existe una relación de interdependencia entre las partes.

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b) Es una relación motivacionalmente contradictoria. Las personas y organizaciones
tienen intereses contrapuestos que es difícil conjugar.

c) El conflicto y la negociación están mediatizados por las relaciones de poder.

3. TIPOS DE NEGOCIACIÓN

3.1. Negociación distributiva

En la negociación distributiva los resultados de las partes se hallan inversamente

relacionados, de forma que si una de las partes gana, la otra pierde. También se
denomina "de pastel fijo" porque si dividimos un pastel en diez partes si uno se lleva
siete, al otro le quedan sólo tres partes. Este tipo de negociación suele aparecer
cuando se tratan aspectos cuantificables (salario) o dicotómicos (promoción - no
promoción). Lógicamente los resultados de esta negociación son negativos, ya que el
conflicto de intereses es evidente y los costos son elevados.

3.2. Negociación Integrativa

En la negociación integrativa se persigue que todas las partes puedan salir satisfechas
del proceso negociador. El objetivo es la distribución óptima de los recursos. Se suele
dar este tipo de negociación en aspectos no cuantificables, como las relaciones
interpersonales, el clima laboral. También se denomina de "pastel variable”.

4. TIPOS DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN

En realidad, todo depende del tipo de negociación o conflicto al que haya que hacer
frente. No es lo mismo el que se da entre compañeros de un mismo equipo en el
terreno personal que el que pueda surgir entre departamentos por una cuestión de
objetivos, por ejemplo. Es muy importante valorar, por otro lado, en qué medida puede
afectar a la eficiencia de la organización y al logro de resultados o a su imagen exterior
(Ecoembes, s. f.).

Entre los distintos tipos de estrategias que barajan los profesionales que gestionan
equipos, clientes a la hora de afrontar negociaciones o conflictos destacan los basados
en:

4.1. La teoría del juego

El primero busca el beneficio de todas las partes implicadas, de ahí su nombre y su

buena reputación. Se trata de dejar a un lado las posiciones individuales para
centrarse en los intereses de la organización buscando las distintas opciones que
puedan facilitar un consenso entre las partes y alcanzar el beneficio mutuo.

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4.2. El modelo multifase

El modelo multifase se caracteriza por seguir un esquema determinado que se divide

en varias 3 etapas o fases: la primera es la Planificación, que determina las causas del
conflicto y las partes implicadas y también qué es lo que se quiere conseguir y cómo
hacerlo, y a qué se está dispuesto a renunciar para lograr la consecución de los
objetivos organizacionales; la segunda fase es el diálogo: La negociación propiamente
dicha. Para llegar a un acuerdo es importante contar con competencias y habilidades
para la negociación tales como: la flexibilidad, la tolerancia, la escucha, la persuasión,
la observación, la honestidad, el respeto, la comunicación, la asertividad y la empatía;
cualidades que en cualquier caso comparten ambos modelos; y la tercera y última fase
seria el análisis y la revisión de los acuerdos tomados.

5. TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

El presente aparte contendrá algunas técnicas de negociación para desarrollar

habilidades como herramienta fundamental para el manejo de conflictos:

5.1. Separe las personas del problema

separe las personas del problema, es decir, focalicé su trabajo en abordar la situación
y no en atacar a la persona, recuerde que cuando usted aborda un conflicto, en
posición de negociador, el reto es resolver el problema de manera conjunta, por tanto,
procure no confundir personas y problemas.

En un conflicto, es importante reconocer que se confrontan emociones, valores y

puntos de vista distintos, la recomendación es que no se busque abordar el conflicto
desde la emotividad individual, sino desde la búsqueda conjunta de la solución al
problema. Para lograr lo anterior, se debe procurar que el interlocutor tenga claro que
el negociador comprende su punto de vista, aunque no lo comparta.

5.2. Ponerse en los zapatos del otro

Todos tenemos un marco de referencia preconcebido fruto de diversas influencias en

nuestras vidas (familia, formación, vínculos). Dichos marcos configuran nuestras
percepciones e influyen en la forma en que nos relacionamos con los demás y la
fuente de nuestras actitudes y comportamientos.

Si se quiere entender al otro con el que tengo una diferencia, no es suficiente saber
que él ve la realidad de forma diferente. Es importante entender el poder de su punto
de vista y sentir la fuerza emocional con que cree en él. Reconocer el punto de vista

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del otro no significa que se esté de acuerdo con él. Dejarlos contar “su” versión de la
historia, abre paso para que ellos acepten que hay otra: la “suya”.

5.3. Manejo de emociones

Cuando se está en medio de una situación de conflictos hay dos elementos que se
ponen en juego, el problema a resolver y la relación humana en el marco de la cual
acontece el conflicto. Debido a lo anterior, se deben tener en cuenta las emociones, ya
que las que no se expresan hacen que sea más difícil escuchar abierta y
honestamente.

En los procesos de negociación existe una técnica a la que se le reconoce como subir
al balcón y hace referencia a la capacidad de no reaccionar de manera emotiva, es
decir apartarse de los impulsos; dicha reacción implica tener un nivel de
autoconocimiento y contención considerable, por lo cual se aconsejable asumir
algunas actitudes como: Contar hasta diez

5.4. Comunicaciones: 

En la comunicación hay tres situaciones a las que pueden enfrentarse quienes quieren
abordar el conflicto mediante técnicas de negociación: primero, pueden no estar
hablando el uno al otro; segundo, la otra parte puede no estar escuchando; tercero, los
malos entendidos. A continuación, algunas recomendaciones que le podrán aportar en
la comunicación: hable para ser entendido, hable de sí mismo, no del otro (después de
todo usted solo puede tener certeza de su propia experiencia).

5.5. Separe las posiciones de los intereses: 

Las posiciones, son decisiones fijas, mientras que los intereses se relacionan con lo
que hizo tomar esa decisión, estos definen el problema, es decir entre las
necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes, en ese sentido, es
importante inquietase sobre ¿Cómo se identifican los intereses? Pregunte: ¿por qué
asume está posición el otro? Tenga en cuenta que cada parte tiene intereses en la
negociación. Los intereses más fuertes son las necesidades humanas básicas.

Al preguntar sobre el ¿por qué?, tenga presente que la otra parte identifique que usted
no quiere reforzar su posición, sino que pretende entender las necesidades, deseos,
temores, etc.

5.6. Crear opciones: 

Un elemento fundamental en el abordaje de conflictos a través de técnicas de

negociación es el desarrollar actitud propositiva, sin embargo, hay algunos obstáculos

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que inhiben la producción de opciones: Juicio Prematuro, evite tomar posturas de
juzgamiento pues esto inhibe la imaginación y limita la capacidad de proponer; buscar
una sola respuesta, se corre el riesgo de cerrar el espectro de posibilidades de
solución; extremo individualismo, pensar que solucionar el problema de la otra parte es
asunto de ellos.

6. ETAPAS DE NEGOCIACIÓN

Antes que nada, es crucial tener en claro que todo proceso de negociación debe

contar con consentimiento mutuo y predisposición a un acuerdo. De lo contrario, todos
los pasos siguientes resultarán infructuosos (Barone, 2022).

Existe acuerdo generalizado sobre cuáles son las distintas etapas que hay que
atravesar en un proceso de negociación. Por ello, es importante que todo líder las
conozca y disponga de las técnicas adecuadas.

La primera etapa y fundamental en todo proceso de negociación es la de preparación

y planificación. En esta etapa se definen los puntos de partida, los objetivos, la
comprensión del conflicto y se evalúan las posibilidades de llegar a un acuerdo. Es
aquí donde se decide qué puntos no son negociables y cuáles sí. Así, el negociador,
ante la demanda del otro, aceptará finalmente ceder en los puntos predefinidos como
negociables al trazar la estrategia.

En segunda instancia está la etapa de definición de las reglas básicas. Es decir, los
términos y condiciones en los que va a suceder la negociación.

Luego nos adentramos en la etapa de apertura. En esta etapa se aclaran las

posiciones y se justifican las demandas de las partes involucradas.

A continuación, viene la etapa de negociación y resolución de problemas. Ésta es

propiamente la etapa en la que podemos decir que estamos negociando.  Para ello,
como vimos, las etapas anteriores resultan esenciales. Es en esta instancia las partes
deberían proponer escenarios posibles en los que resulten igualmente beneficiadas (o
perjudicadas) ambas partes.

7. PRINCIPALES HABILIDADES NECESARIAS PARA SER BUEN NEGOCIADOR

7.1. Empatía

Para negociar con éxito, necesitamos conocernos a nosotros mismos. Pero es igual de
importante ser capaz de ponerse en el lugar de la otra persona, identificar sus
necesidades y sentimientos, lo que quiere de la interacción y su perspectiva sobre la
situación. De esta forma, podemos entender lo que dice la otra persona y apreciarlo

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desde su punto de vista, así como lo que no dice que también hay que tener en
cuenta, y de hecho a veces es más importante que lo directamente expresado.

Se trata de una de las habilidades de negociación más básicas, que nos permite
comprender a la otra parte y estimular acuerdos que beneficien a ambos.

7.2. Autoconocimiento

Una de las habilidades de negociación más importantes es la autoconciencia. Aunque

pueda parecer extraño centrarnos en las personas, cuanto mejor nos entendemos,
mejores negociadores nos convertimos. Y es el autoconocimiento el que nos permite
ser conscientes de nuestras fortalezas y debilidades, de modo que podamos corregir o
considerar qué elementos utilizar y optimizar para lograr una buena interacción mutua.

7.3. Autogestión

Sí, la comprensión mutua es un elemento esencial, pero sin la capacidad de manejar y

cambiar estos aspectos problemáticos en sus interacciones con los demás, no servirá
de nada. Se trata de la capacidad de mantener un mínimo de autocontrol, a pesar de
la ausencia de conductas estereotipadas e inapropiadas.

7.4. Escucha activa

En las conversaciones, interactuamos entre nosotros y ambas partes tienen algo que
decir. Si bien necesitamos afirmar y expresar nuestra posición, también debemos ser
muy considerados con la posición de la otra persona y prestar atención a lo que dice
verbalmente y lo que hace de manera no verbal, e incluso lo que no dice o los
elementos que dice evitar.

7.5. Asertividad

Una habilidad imprescindible para poder negociar con éxito y que el resultado esté a
nuestro favor es la confianza. Se trata de la capacidad de defender con claridad las
propias opiniones, actitudes y deseos, sin ser agresivo, pisoteando las opiniones de
los demás y respetando los intereses de los demás

La asertividad asegura una relación respetuosa y sincera a la par que defiende la

visión del que negocia.

7.6. Respeto

Aunque la comentamos como una de las habilidades de negociación, en realidad el

respeto es un elemento esencial y dominante en cualquier interacción humana.
Necesitamos apreciar y reconocer que otros pueden no estar dispuestos a negociar,

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pueden no estar interesados en nuestros puntos de vista o incluso pueden tener
posiciones que son diametralmente opuestas a las nuestras. No los hace mejores o
peores. Además, en la mayoría de los casos, permite mantener un clima positivo, lo
que promueve significativamente las interacciones positivas.

7.7. Paciencia

El negocio puede ser estresante y variar en complejidad. A veces, la otra persona

ofrece, finge o simplemente trata de obtener ventajas que pueden no ayudar si se
aceptan impulsivamente. Por lo tanto, la paciencia es una de las habilidades de
negociación más interesantes porque nos permite observar los detalles y encontrar un
equilibrio entre lo que quiere la otra parte. Por supuesto, no debemos confundir la
paciencia con la inmovilidad. Detenerse conduce a una pérdida de interés en la
interacción.

7.9. Confianza

Será difícil llevar las negociaciones a buen término si dudamos de nuestra capacidad
para hacerlo. Esto no es arrogancia, es el reconocimiento y valoración positiva de
nuestras virtudes y la posibilidad de éxito. La falta de confianza puede dificultar el logro
de los objetivos y conducir a relaciones pobres y/o dominantes/sumisas. Pero al igual
que las otras habilidades de negociación mencionadas anteriormente, se puede
practicar.

7.9. Flexibilidad

Un aspecto clave de cualquier negociación es la flexibilidad. Si queremos negociar, en

lugar de cumplir o imponer nuestras normas, tenemos que imaginar y aceptar la idea
de que ambas partes necesitan llegar a un acuerdo favorable. Para hacer esto,
tendremos que admitir ciertas cosas, al igual que el otro lado tendrá que hacer lo
mismo. Asimismo, se debe tener en cuenta la existencia de otras posiciones
igualmente válidas que la propia, así como la posibilidad de cambiar de posición o
añadir aspectos o elementos de otras.

8. PROCESO NEGOCIADOR

8.1. Fases de la negociación

Podemos identificar cinco fases en la negociación: preparación, antagonismo, marco

común, propuestas (soluciones) y cierre.

8.1.1. Preparación

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Para preparar correctamente una negociación las partes deberán planificar los
siguientes aspectos:

• Determinar la naturaleza conflictiva en la que se encuentran, es decir, hacer un

diagnóstico previo.
• Determinar sus propias metas y objetivos, en dos términos: nivel de
aspiraciones máximo (el punto más favorable) y zona de resistencia (hasta
donde estoy dispuesto a ceder).
• Establecer una lista de posibles concesiones a la otra parte y su ponderación.
• Desarrollar un plan estratégico-táctico.

8.1.2. Antagonismo

En esta fase los contendientes ponen sobre la mesa su nivel máximo de aspiraciones.
El objetivo es confirmar al oponente la firmeza de nuestros posicionamientos. Esta
fase cumple cinco funciones muy importantes:

• Salva la imagen del negociador ante aquellos a quienes represente.

• Ayuda a clarificar las metas y prioridades propias.
• Se tantea hasta qué punto se puede forzar a la otra parte a realizar
concesiones.
• Se demuestra firmeza con respecto a los propios objetivos.
• Se explicitan las divergencias existentes.

8.1.3. Aceptación del marco común

Existe un momento en el que las partes deben dilucidar si adoptan una postura
competitiva, de colaboración o de cesión unilateral. Dado que la meta de ambas partes
es la de lograr un acuerdo, se pueden acercar posiciones siempre que se perciban
señales de reciprocidad por parte de los elementos en conflicto.

8.1.4. Presentación de alternativas

En esta fase se materializan las ofertas y contraofertas a la otra parte, hasta que se
acercan posiciones que permiten el acuerdo definitivo.

8.1.5. Cierre

Una vez acercadas las posiciones, y expuestos los acuerdos alcanzados, se da por
concluida la negociación.

9. DESARROLLO DE NEGOCIACIÓN Y GESTIÓN DE CONFLICTOS

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Los cargos directivos y líderes de equipos y proyectos deben contar con adecuadas
técnicas de negociación y capacidad de resolución de conflictos. Un conflicto mal
gestionado puede hacernos caer un proyecto del que participan personas sumamente
capaces, por eso es clave prestar atención a ello.

Tomando en cuenta los siguientes puntos:

 Confrontar: éste es el único enfoque en el que se busca que todos ganen.

Consiste en alcanzar un acuerdo que satisfaga a todas las partes.
 Comprometerse: en este caso se apela al compromiso de ambas partes con
el proyecto y sus objetivos. Se pide que renuncien a alguna de sus exigencias
en favor del bien común.
 Suavizar: intenta reforzar las áreas de acuerdo, minimizando la relevancia de
todos los puntos donde existen divergencias de opinión.
 Forzar: se da cuando una de las partes hace todo lo posible para lograr sus
objetivos sin tener en cuenta las necesidades de la otra parte. La intervención
del project manager o mediador en cuestión obedece a la necesidad de tomar
una decisión con carácter urgente. También a la relevancia de lo que está en
juego o a la poca importancia de la relación entre las partes.
 Evitar: se aplaza el asunto para más adelante. Por ello, se considera una
solución temporal ya que el problema y el conflicto continúan y pueden resurgir
en cualquier momento.

El conflicto en un proyecto no es necesariamente desfavorable, si se sabe gestionar

adecuadamente. Cuando se aborda de la forma correcta puede, incluso, ser fuente de
beneficios. El conflicto puede aumentar el crecimiento personal, mejorar la moral del
equipo y su nivel de satisfacción, mejorar la comunicación y/o producir mejores
resultados del proyecto.

Teniendo en cuenta estos posibles beneficios, es necesario que los cargos directivos
dispongan de los conocimientos y habilidades para una negociación eficaz. Un
conflicto mal gestionado puede acarrear el desastre, sea del proyecto, sea del equipo
o hasta incluso la organización misma. De ahí la importancia de contar con esta
herramienta clave y estratégica.

10. LOS CONFLICTOS LABORALES SON INEVITABLES

Para empezar, no debemos evitar o minimizar ningún conflicto laboral. La negación o

la falta de percepción de los mismos generan un vacío en la comunicación
organizacional del que no siempre, los ejecutivos encargados de liderar las tareas

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diarias, se recuperan fácilmente. Así que un mal comienzo para gestionar la solución
de los conflictos es rechazar que existen. Evita de entrada esta postura.

La innovación organizacional que se interesa en la mejora de los desempeños jamás

ha desaprovechado los conflictos laborales: sus actores implicados, el impacto en la
vida organizativa y las atenuantes personales, valorares o actitudinales que
contribuyen a que un conflicto laboral aparezca o se propague nos dicen mucho de lo
que funciona o no en el entorno laboral.

11. CINCO ATRIBUTOS DE UNA NEGOCIACIÓN EFECTIVA

Ante la realidad de los conflictos laborales los equipos de trabajos necesitan el apoyo
de sus gerentes y la confianza para hacer los ajustes necesarios en cualquiera que
sea el factor que los está detonando. Analiza estos cinco principios básicos de la
gestión de conflictos que ponemos a tu alcance:

1. Comunicación asertiva y contextualizada: La comunicación asertiva no sólo

nos ayudará a identificar o detectar un conflicto laboral, sino a evidenciar su
magnitud. Llamamos comunicación asertiva al tipo de mensajes que los
integrantes de un equipo de trabajo emiten juntos, sin reproches, pero sí con
intención de aclarar los desacuerdos, para analizar y retroalimentar lo que está
impidiendo lograr un adecuado clima laboral.
2. Percepción del panorama general: Un conflicto laboral no nace de la noche a
la mañana; tiene una historia y deja un registro en las relaciones productivas.
Por ello nunca debe reducirse sólo a un “problema entre personas” o a un
despliegue de temperamentos que se ha salido de control. Debemos
comprender el panorama general en el que el conflicto laboral sucede y dar
nombre a sus atributos: es un asunto de autoridad, falta de coordinación, o bien
un tema de respeto y tolerancia, quizás se trata de rencillas derivadas por un
plan de competitividad mal llevado al interior de una firma… en fin, lo que
importa es percibir el panorama general que incluye a todos los actores que se
ven afectados directa o indirectamente por el mismo.
3. Asumir responsabilidad: En un ambiente laboral nadie está exento de
adjudicarse una parte de la responsabilidad que le toca en el desarrollo de un
conflicto laboral. Asumirla significa concientizarnos de nuestra participación u
omisión en el mismo. Decir: “no sucede en mi horario o en mi zona de trabajo”
no ayuda en definitiva a encontrar la solución más idónea. A veces ser
espectadores pasivos y no tomar cartas en el asunto es suficiente para que el
conflicto se siga propagando.

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4. Explorar opciones: Suponiendo que tenemos un problema laboral muy
arraigado debemos hacer preguntas, nunca tratar de disolverlo evadiéndolo y
sobre todo indagar cómo está afectando la interacción de las funciones y
cargos. Explorar opciones significa visualizar una solución que emane del
consenso, separar los aspectos personales de las cargas profesionales,
inspeccionar qué sugerencias de los colaboradores serían más urgentes de
aplicar y proponer un escenario de acuerdo (no sólo una tregua temporal) para
desarraigar el problema desde sus causas.
5. Consolidar una negociación efectiva para todos: Aun si no es posible
establecer una negociación definitiva en las primeras etapas de la gestión del
conflicto, un factor clave es llevar acabo sesiones estructuradas de trabajo que
por medio de lluvias de ideas y compromisos aceptados por todos los
miembros de una empresa o unidad de trabajo se establecerán con el objetivo
de mejorar el clima laboral, esto incluye modificar lenguajes, posturas y
comportamientos.

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 CONCLUSIÓN

Una buena negociación permite satisfacer los intereses subyacentes de las partes en
conflicto. No obstante, en la mayor parte de las circunstancias no está tan claro que la
optimización de los recursos disponibles permita conjugar los intereses de ambas
partes, como sucedía en el ejemplo de la naranja. En estos casos los investigadores
asumen que la calidad en la resolución de un determinado conflicto depende de la
equidad en la distribución de los resultados. La distribución equitativa de los resultados
produce una gran satisfacción entre los negociadores, mucho mayor que si los
resultados son muy desfavorables para ellos, o, paradójicamente, muy favorables.

Tener una buena negociación ayuda a llegar a un acuerdo que satisfaga a cada una
de las partes y que evite un conflicto sobre la información del tema Ser un buen
negociador es una capacidad que se consigue con experiencia y trabajo.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

A. Barone, G. (2022, diciembre 22). Técnicas de negociación: Claves en la

resolución de conflictos. OBS Business School.
https://www.obsbusiness.school/blog/tecnicas-de-negociacion-claves-en-la-
resolucion-de-conflictos

B. Buitrago Rocha, U. V., & Morales Díaz, K. E. (2014). Organización: La

negociación y el manejo de conflictos en las organizaciones [Other,
Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua,Managua].
https://repositorio.unan.edu.ni/3590/

C. Ecoembes. (s. f.). Habilidades de negociación y manejo de conflictos.

Ecoembes. Recuperado 10 de mayo de 2023, de
https://ecoembesempleo.es/habilidades-de-negociacion-y-manejo-de-conflictos/

D. Vicerectorado acádemico. (2016). Negociacion y manejo de conflicto.

http://repositorio.autonomadeica.edu.pe/bitstream/autonomadeica/403/1/
Manual%20de%20curso%20manejo%20de%20conflictos.pdf

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