GoKoan - Tema 1.10

Correos.
Bloque 1
Tema 1.10
El cliente: atención y calidad. Protocolos de venta y atención
al cliente.
© 2021 GoKoan Education S.L. Todos los derechos reservados. Se autoriza el uso exclusivo de este documento a: deandradealejandra1991 -
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CORREOS
Tema 1.10. Bloque 1
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Índice de contenidos
. . .CLIENTE,
1. . . . . . . . . . ATENCIÓN
. . . . . . . . . . .Y. .CALIDAD
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. . . . . . . . . . . . . . .
.1.1.
. . . Atención
. . . . . . . . . al
. . cliente
. . . . . . .en
. . .oficina
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . .Drop
1.1.1. . . . .&. .Go
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . Pautas
1.2. . . . . . . . para
. . . . .la
. .práctica
. . . . . . . . comercial
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . .Identificar
1.2.1. . . . . . . . .al. .cliente
. . . . . y. .sus
. . . necesidades
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . .Argumentación
1.2.2. . . . . . . . . . . . . para
. . . . la
. . venta
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
................
. . . . . .Atender
1.2.3. . . . . . . correctamente
. . . . . . . . . . . . al
. . cliente
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
................
. . . . . .Cuando
1.2.4. . . . . . . el
. . cliente
. . . . . .solicita
. . . . . .información
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
................
. . . . Devolución
1.3. . . . . . . . . . . . por
. . . .el
. . cliente
. . . . . . .en
. . .Oficina
. . . . . . .de
. . .productos
. . . . . . . . . .no
. . .valorados
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
................
. . . . . .Procedimiento
1.3.1. . . . . . . . . . . . de
. . .devolución
. . . . . . . . . en
. . .IRIS
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
................
. . . . Gestor
1.4. . . . . . . . de
. . .turnos
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
................
. . . . . .Solicitud
1.4.1. . . . . . . .cita
. . . previa
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
................
. . . . . .Crear
1.4.2. . . . . y. .editar
. . . . .horarios
. . . . . . .de
. . cita
. . . .previa
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
................
. . .ATENCIÓN
2. . . . . . . . . . . AL
. . . .CLIENTE:
. . . . . . . . .RECLAMACIONES
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
................
.2.1.
. . . Quorum.
. . . . . . . . .Sistema
. . . . . . . .gestión
. . . . . . . de
. . . clientes.
. . . . . . . . .Quejas
. . . . . . .y. reclamaciones
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
................
. . . . . .Reclamaciones
2.1.1. . . . . . . . . . . . . de
. . .productos
. . . . . . . . y. .servicios
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
................
. . . . . . En
2.1.1.1. . . .formulario
. . . . . . . .de
. .Organismo
. . . . . . . . .Oficial
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
................
. . . . . . En
2.1.1.2. . . .formulario
. . . . . . . .de
. .Correos
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
................
. . . . . . Alta
2.1.1.3. . . . .de
. .nuevas
. . . . . .Solicitudes
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
................
. . . . . . Búsqueda
2.1.1.4. . . . . . . . . y. .Formulario
. . . . . . . .detalle
. . . . . de
. . .solicitudes
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
................
. . . . . . Añadir
2.1.1.5. . . . . . .información
. . . . . . . . .o.documentación
. . . . . . . . . . . .a.posteriori
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
................
. . . . . . Las
2.1.1.6. . . . .peticiones
. . . . . . . de
. . .informe
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
................
. . . . . .Tratamiento
2.1.2. . . . . . . . . . .de
. . la
. .reclamación
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
................
.2.2.
. . . Solicitud
. . . . . . . . . de
. . .devolución
. . . . . . . . . . .o. cambio
. . . . . . . .de
. . .dirección
. . . . . . . . .de
. . .envíos
. . . . . . internacionales
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
................
.2.3.
. . . Garantías
. . . . . . . . . .y. plazos
. . . . . . .de
. . .reclamaciones
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
................
. . .ATENCIÓN
3. . . . . . . . . . . AL
. . . .CLIENTE
. . . . . . . . EN
. . . .REPARTO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
................
. . .LA
4. . . .CALIDAD
. . . . . . . . . EN
. . . CORREOS
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
................
.4.1.
. . . La
. . . calidad
. . . . . . . total
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
................
.4.2.
. . . La
. . . calidad
. . . . . . . en
. . . plazo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
................
. . . . . .Acuerdo
4.2.1. . . . . . . .Reims
. . . . .V
. .(Remuneration
. . . . . . . . . . . . of
. . international
. . . . . . . . . . .mails)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
................
. . . . . .UNEX
4.2.2. . . . . .(Extended
. . . . . . . . .Country
. . . . . . System)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
................
. . . . . .INTERCONNECT:
4.2.3. . . . . . . . . . . . . . . .El. .estándar
. . . . . . . postal
. . . . . .para
. . . .el. .comercio
. . . . . . . electrónico
. . . . . . . . . .global
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
................
. . . . Sistemas
4.3. . . . . . . . . . de
. . . medición
. . . . . . . . . calidad
. . . . . . . .en
. . plazo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
................
. . . . . .Sistema
4.3.1. . . . . . . Spex
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
................
. . . . . .Modalidad
4.3.2. . . . . . . . . de
. . .extremo
. . . . . . .a. extremo
. . . . . . . (End
. . . . .to. .End)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
................
. . . . . .Modalidad:
4.3.3. . . . . . . . . .control
. . . . . .con
. . . tarjetas
. . . . . . chip
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
................
. . . . . .Muestreo
4.3.4. . . . . . . . de
. . .correo
. . . . . .real
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
................
.4.4.
. . . Control
. . . . . . . .de
. . .calidad
. . . . . . .en
. . .plazo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
................
. . .MEJORA
5. . . . . . . . . .DE
. . .PROCESOS
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
................
.5.1.
. . . Grupos
. . . . . . . .o. Equipos
. . . . . . . . .de
. . .Mejora
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
................
. . . . Metodologías
5.2. . . . . . . . . . . . . . de
. . . trabajo
. . . . . . . implantadas
. . . . . . . . . . . . en
. . .Correos
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
................
. . . . . .Metodología
5.2.1. . . . . . . . . . .de
. . las
. . . 5. ."S"
. . .de
. . Toyota
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
................
. . . . . .La
5.2.2. . .cultura
. . . . . ."Lean"
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
................
. . .EL
6. . . .MODELO
. . . . . . . . .EFQM
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
................
.6.1.
. . . Esquema
. . . . . . . . . lógico
. . . . . . .REDER
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
................
.6.2.
. . . EFQM
. . . . . . en
. . . oficinas
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
................
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. . . . . .Criterio
6.2.1. . . . . . .1:. .Liderazgo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
................
. . . . . .Criterio
6.2.2. . . . . . .2:. .Estrategia
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
................
. . . . . .Criterio
6.2.3. . . . . . .3:. .Personas
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
................
. . . . . .Criterio
6.2.4. . . . . . .4:. .Alianzas
. . . . . . . y. recursos
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
................
. . . . . .Criterio
6.2.5. . . . . . .5:. .Procesos,
. . . . . . . . productos
. . . . . . . . .y. servicios
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
................
. . . . . . SGC
6.2.5.1. . . . . Sistema
. . . . . . .de
. . Gestión
. . . . . . de
. . .Calidad
. . . . . .1/3
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
................
. . . . . . SGC
6.2.5.2. . . . . Sistema
. . . . . . .de
. . Gestión
. . . . . . de
. . .Calidad
. . . . . .2/3
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
................
. . . . . . SGC
6.2.5.3. . . . . Sistema
. . . . . . .de
. . Gestión
. . . . . . de
. . .Calidad
. . . . . .3/3
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
................
. . . . . .Criterio
6.2.6. . . . . . .6:. .Resultados
. . . . . . . . . en
. . .los
. . .clientes
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
................
. . . . . .Criterio
6.2.7. . . . . . .7:. .Resultados
. . . . . . . . . en
. . .personas
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
................
. . . . . .Criterio
6.2.8. . . . . . .8:. .Resultados
. . . . . . . . . en
. . .la. .sociedad
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
................
. . . . . .Criterio
6.2.9. . . . . . .9:. .Resultados
. . . . . . . . . clave
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
................
.6.3.. . . Modelo
. . . . . . . .de
. . gestión
. . . . . . . .Unidades
. . . . . . . . . de
. . . Reparto
. . . . . . . .y. .Unidades
. . . . . . . . .de
. . .Servicios
. . . . . . . . .Especiales
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
................
.6.4.
. . . Modelo
. . . . . . . .de
. . gestión
. . . . . . . .en. . .Centros
. . . . . . . .de. . Tratamiento
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
................
.6.5.
. . . Audinter
. . . . . . . . .y. calidad
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78................
.6.6.
. . . Información
. . . . . . . . . . . .para
. . . . .la. .gestión
. . . . . . . y. .control
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
................
7. DISTINTOS MODELOS DE EXCELENCIA Y MEJORA DESARROLLADOS EN LA

.SOCIEDAD
. . . . . . . . . . ESTATAL
. . . . . . . . . .CORREOS
. . . . . . . . . .Y
. . TELÉGRAFOS
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
................
.8.. .LOS
. . . . RESULTADOS
. . . . . . . . . . . . . . DE
. . . LA
. . . .CALIDAD
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
................
.8.1.
. . . Camino
. . . . . . . .a. .la. .excelencia
. . . . . . . . . . corporativa
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
................
.8.2.
. . . Certificaciones
. . . . . . . . . . . . . . .ISO
. . . .en
. . .Correos
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
................
. . .PROTOCOLOS
9. . . . . . . . . . . . . . . DE
. . . VENTA
.......Y . . ATENCIÓN
. . . . . . . . . . .AL
. . . CLIENTE
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
................
.9.1.
. . . Fases
. . . . . . del
. . . .proceso
. . . . . . . .de
. . .venta
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
................
. . . . . .Fases
9.1.1. . . . . .de
. . la
. . venta
. . . . . no
. . .presencial.
. . . . . . . . .Diferencias
. . . . . . . . . y. .similitudes
. . . . . . . . .con
. . . la
. .venta
. . . . .presencial
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
................
. . . . . . Comportamiento
9.1.1.1. . . . . . . . . . . . . . del
. . .consumidor
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
................
. . . . . .El. .proceso
9.1.2. . . . . . . de
. . .decisión
. . . . . . . de
. . .compra
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
................
. . . . . .Análisis
9.1.3. . . . . . . del
. . . producto
. . . . . . . .o. servicio
. . . . . . .1/3
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
.................
9.1.4. . . . . . . del
. . . producto
. . . . . . . .o. servicio
. . . . . . .2/3
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
.................
9.1.5. . . . . . . del
. . . producto
. . . . . . . .o. servicio
. . . . . . .3/3
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
.................
.9.2.
. . . Argumentario
. . . . . . . . . . . . . .de
. . ventas
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
.................
. . . . Seguimiento
9.3. . . . . . . . . . . . . .y. fidelización
. . . . . . . . . . . de
. . . clientes
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
.................
. . . .RESOLUCIÓN
10. . . . . . . . . . . . . . DE
. . . .CONFLICTOS
. . . . . . . . . . . . .Y. .RECLAMACIONES
. . . . . . . . . . . . . . . . . PROPIOS
. . . . . . . . . .DE
. . .VENTA
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
.................
. . . .IMPLEMENTACIÓN
11. . . . . . . . . . . . . . . . . . .EN
. . . CORREOS
. . . . . . . . . . .DE
. . .TÉCNICAS
. . . . . . . . . . DE
. . . .VENTA
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
.................
11.1. La capacitación integral de las personas, objetivo esencial del plan de
formación
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
.................
.11.2.
. . . . Material
. . . . . . . . de
. . . apoyo
. . . . . . para
. . . . .la
. . gestión
. . . . . . . .comercial
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
.................
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Tema 1.10
1 CLIENTE, ATENCIÓN Y CALIDAD
En la imagen y la calidad de servicio que percibe el cliente, el trato que recibe en su comunicación con el personal de la
Oficina tiene un gran impacto. De igual forma, un asesoramiento comercial adecuado a las necesidades del cliente, no solo
añade valor a la venta, sino que además, incrementa la satisfacción que obtiene el cliente.
A continuación se detallan una serie de pautas básicas que debemos contemplar en nuestras comunicaciones con los
clientes. Estas normas deben conocerlas tanto el personal de reparto, el personal de ventanilla, como el equipo directivo de
la Oficina.
Es necesario hacer un trabajo sistemático para erradicar los “malos modos” o simplemente las formas poco adecuadas en
nuestro trato con los clientes, interiorizando unos comportamientos estándar en todas las Oficinas y puestos de atención al
cliente y reparto.
Después de cada contacto, el cliente se va con una impresión que puede ser positiva o negativa. La fidelización depende
de lo que las personas hagan en estos momentos de verdad. La figura del asesor comercial es la clave en cada uno de
ellos. Los puntos de contacto siguientes, son definitivos para conseguir o terminar una relación comercial:
Gestor Comercial
Web de Correos
RRSS de Correos (Redes Sociales)
Call Center Consultas/Quejas/Posventa (Call center+mail)
Oficina
Cartero
Televenta
1.1. Atención al cliente en oficina

Correos está llevando a cabo una transformación en sus oficinas, con renovada oferta de productos y modelo de venta y
atención al público. Este nuevo modelo se denomina “Tu Correos” y es un innovador formato dirigido a mejorar la
experiencia de los clientes. Este modelo se caracteriza por el asesoramiento personalizado y una admisión más ágil
gracias a las tabletas digitales a disposición de los clientes o a la venta autoservicio.
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1. Cliente, atención y calidad Tema 1.10
La cara visible de Correos son los empleados dedicados a la atención al cliente. El empleado de ventanilla representa la
imagen de Correos en las Oficinas. La atención que reciben los clientes es muy importante para su satisfacción.
Antes de que los clientes accedan a la Oficina, todos los días hay que comprobar que el vestíbulo está en perfecto estado.
Conviene repasar el estado de conservación y limpieza del local, de las instalaciones y del mobiliario. También hay que
comprobar el estado de la cartelería expuesta y las existencias de los folletos informativos.
Si la Oficina tiene Gestor de turnos hay que comprobar la carga de rollo de papel. La configuración de los puestos será
atendida por los empleados cada mañana, revisando y reponiendo aquel material que se aprecie insuficiente para su
jornada. Se deben seguir estas pautas:
Cada persona es única y cada cliente merece un trato personalizado.

Hay que desplegar los comportamientos elementales de cortesía: saludar siempre al cliente: “Buenos días/tardes”.
Preguntar “¿en qué puedo atenderle?”
Siempre es necesario hablar con el cliente, sin excepción, por más rápido, breve o acostumbrado que se esté a
prestar el servicio.
Nunca se debe abandonar la ventanilla dejando al cliente sin atender. Si por razones inexcusables es imprescindible
abandonarla, hay que pedir disculpas por tener que ausentarse, explicar el motivo de la ausencia y recomendar qué
debe hacer el cliente (esperar brevemente o dirigirse a otra ventanilla para ser atendido de inmediato por otro
compañero).
Establecer contacto visual mirando a la cara, cuando se habla con el cliente nunca se debe dar la espalda.
Tratar al cliente con respeto, siempre de usted. Nunca utilizar palabras malsonantes, tacos o expresiones
irrespetuosas. No utilizar expresiones coloquiales, callejeras o argot profesional postal que no pueda entender el
cliente. Al utilizar términos del vocabulario postal, explicarlos si se percibe que es necesario (ej.: remitente,
destinatario).
Expresarse en un lenguaje adecuado al del cliente, que será distinto según su grado de conocimiento del idioma, su
edad, su nivel educativo, etc.
En caso de duda, hay que aclarar las dudas.
No verter opiniones sobre temas personales (política, religión, inmigración, etc.) o que puedan crear fuertes
controversias o molestar al cliente.
El volumen y tono de voz será suficiente para que el cliente nos oiga, nunca superior que permita a los otros
clientes enterarse del asunto que estamos tratando.
Cuando el cliente se dirija en otro idioma distinto al castellano, se procurará siempre que sea posible contestarle en el
mismo idioma.
Mantener una postura adecuada, sin poner los codos ni reclinarse sobre el mostrador. No tocar al cliente, mantener
una distancia respetuosa aproximada de medio metro con el cliente.
No comer o beber mientras se habla con el cliente.
Cuando un cliente acude a la oficina y solicita información, el empleado dispone de información sobre: Códigos
postales, Oficinas, Localizador de envíos, Calculador de tarifas, Book de productos y Plazos, garantías y coberturas.
Si solicita información sobre un envío, el empleado debe comprobar el estado del envío en los sistemas de
trazabilidad y realizar las averiguaciones oportunas para informar al cliente.
Es conveniente informar al cliente que para sucesivas ocasiones y si tiene acceso a Internet, en la web de Correos
dispone de toda la información de productos, servicios, oficinas, localizador de envíos, etc.
Escuchar con atención y sin interrumpir para identificar inequívocamente sus necesidades y deseos.
Emplear un lenguaje claro y comprensible, adecuando el vocabulario al cliente. En caso de duda o de dificultades de
comprensión, hacerle preguntas concretas y sencillas que permitan identificar sus necesidades y el servicio o producto
que puede requerir.
Presentar la amplia oferta de productos y servicios que Correos tiene a su disposición. Argumentar las ventas y
explicar las características de cada producto o servicio que pueda ser interesante para el cliente (ej.: de un Paq
Premium: tiempo, precio, garantías, etc.).
Identificar el perfil del cliente, para tener una idea rápida de los servicios que puede demandar, u otros
complementarios que podemos ofrecerle en una venta cruzada, como puede ser la venta de un cupón o lotería en una
campaña concreta.
Facilitar obligatoriamente bolígrafos, rotuladores y rollo de cinta de precintar a los clientes para la preparación de
sus envíos, las oficinas deberán estar provistas de este material.
Se deben tratar los asuntos, comentarios o peticiones de manera confidencial, no comentar éstos con otros clientes,
compañeros o terceros.
Si en algún momento se presentan dudas sobre el asunto que se está tratando, se debe orientar al cliente hacia la
persona competente, si es necesario indicar el camino al cliente y avisar a la persona que lo recibirá.
Nunca se ha de decir nada que desvalorice la marca Correos.
Ante la necesidad de pedir documentación necesaria para llevar a cabo el servicio, se debe hacer de forma clara y
educadamente. Mencionando que la normativa postal define claramente la documentación exigible y válida en cada
caso.
Si un compañero está ocupado con un cliente no se debe interrumpir.
Antes de despedir al cliente, preguntar si necesita o quiere algún otro servicio. Hay que concluir la relación
comercial con el cliente con una despedida adecuada, mediante alguna de estas frases: “Buenos días/tardes, Hasta
pronto, Buen fin de semana”.
Darle las gracias. Despedirse amablemente del cliente, sin esperar a que él lo haga primero, una despedida
inadecuada, inesperada o fría, puede reducir a la nada todo el trabajo precedente.
1.1.1. Drop & Go
Se trata de un nuevo servicio que equivale a obtener por parte del cliente un servicio en oficina sin esperas.
Contratación del servicio Drop & Go:
La contratación y abono del servicio solo será válida a través de la tarjeta + cerca y cumpliendo los siguientes requisitos:
Tarjeta + cerca vinculada a los datos de cliente en la página web

Tener activado el check “Servicio sin espera”, además de la opción prepago en el contrato de la tarjeta
Saldo suficiente en la tarjeta para realizar los envíos
Operativa del cliente:
El cliente, usuario de la web y poseedor de la tarjeta + cerca asociada puede dar de alta los envíos que va a depositar en la
oficina de igual forma que hace en la actualidad con los pregrabados. La diferencia será que al finalizar la remesa el
sistema emitirá un código que comenzará por DG en lugar del habitual FO/FA.
Lo hará en Menú > Herramientas > Formulario online de envíos de oficina > Accede al formulario.
Para generar un código Drop&Go, deberá pulsar “identifícate e introducir usuario y contraseña.
Introducirá los datos de los destinatarios de uno en uno o usando la plantilla Excel disponible. Elegirá el modo de recepción
del código de admisión (móvil, email o impreso). El sistema envía el código que el cliente deberá presentar en la oficina y
que comenzará por DG en lugar del habitual FO/FA.
El cliente deberá pulsar además en “TURNO PRIORIZADO” para recibir un mail con el código de turno en oficina, para
evitar esperas innecesarias.
Cuando el cliente llegue a la oficina lo primero que deberá hacer es introducir el código de turno priorizado en el gestor de
turnos, luego elegir el servicio que va a realizar. En ventanilla únicamente tendrá que presentar el código facilitado para
realizar los envíos.
El empleado gestionará la admisión en IRIS como haría con los envíos pregrabados.
1.2. Pautas para la práctica comercial

La venta ha estado presente desde siempre, en todos los momentos de la vida de los seres humanos.
Podemos definirlo como el proceso por el cual hay que satisfacer las necesidades del cliente a cambio de un beneficio para
la empresa y el vendedor.
La actividad comercial y la venta, responden a un proceso totalmente definido, en el que el vendedor debe conocer e
identificar cada una de las etapas de que consta y saber actuar y argumentar en cada una de ellas. Para ello, no sólo debe
poseer determinadas habilidades sociales y de comunicación, sino que debe poseer determinados conocimientos de las
necesidades que desea satisfacer de sus clientes y por encima de todo conocer a sus clientes.
Este proceso, no difiere si lo que vendemos es un producto o servicio. Se debe gestionar el servicio como un producto,
con el objetivo de buscar el máximo beneficio para el cliente. Todo servicio, debe ser desarrollado, producido, entregado,
comercializado y garantizado como si fuera un producto. La principal diferencia entre un producto y un servicio es el
concepto de tangibilidad. Generalmente aceptamos que los bienes y productos son tangibles, puesto que tienen un diseño,
una composición, un envase, un embalaje, en definitiva, los podemos tocar y palpar, pero sin embargo no nos damos
cuenta que tienen un gran componente de intangibilidad, como pueda ser el plazo de entrega, la atención al cliente en la
compra, el servicio de asistencia técnica, o el servicio postventa, factores del producto intangibles que en la mayoría de los
casos nos ayudan a retener o a perder a nuestro cliente.
Para llegar al cliente existen distintas técnicas de venta y conocerlas es fundamental para llegar a cerrar el proceso con
éxito, es decir: la venta del producto o servicio.
1.2.1. Identificar al cliente y sus necesidades
El éxito en las ventas depende en buena medida del grado de conocimiento de las motivaciones de los
consumidores y de todo el proceso que contribuye a su formación: cómo forman sus preferencias, cómo se comportan,
cómo toman sus decisiones de compra, cómo evolucionan, cómo reacciona ante el marketing. El conocimiento del
consumidor no debe agotarse en el momento de la compra, sino que debe recoger todas las acciones previas y posteriores
de cierta relevancia.
Para un correcto conocimiento del consumidor, es necesario tener en cuenta las aportaciones de otras disciplinas afines al
marketing y relacionadas con el comportamiento, la formación de preferencias y la toma de decisiones, como la Psicología,
la Economía o la Sociología.
Es necesario establecer diferencias entre los comportamientos de compra de los consumidores finales y de las
organizaciones, con procesos más dilatados en el tiempo y dotados con mayor complejidad decisoria. A medida que
evolucionan los mercados, especialmente en el ámbito online, cada día desaparecen empresas con mayor rapidez por
carecer del conocimiento adecuado del mercado y del consumidor o, aún conociéndolos bien, no han tenido en cuenta la
evolución de sus hábitos de consumo.
Las empresas deben orientar sus esfuerzos a satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores y, para ello, deben
conocer cuáles son los productos que éstos desean, así como por qué, cómo, cuándo y dónde los compran. Una necesidad
no satisfecha en el mercado supone una oportunidad de negocio, siempre y cuando ese nicho de mercado tenga un
tamaño potencial suficiente y nuestra empresa tenga la capacidad de desarrollar bienes o servicios que satisfagan esa
demanda potencial detectada.
Clasificación de las necesidades según distintos tipos de criterios:
Jerarquía de las necesidades de Maslow:
La teoría de Maslow identificó las motivaciones como los estados que conducen a la persona a adoptar un determinado
comportamiento con el fin de conseguir sus objetivos y satisfacer las necesidades que le han surgido. Los consumidores
compran con el objetivo de obtener un beneficio, como adquirir un teléfono móvil de último modelo con el objetivo de
alcanzar un reconocimiento social, o para solucionar algún aspecto, como comprar unas gafas para ver mejor.
A partir de esta premisa, Maslow clasificó las necesidades mediante su Pirámide de Necesidades, en la que las
necesidades más básicas se encuentran en la base de la misma y las clasificadas como de nivel superior se encuentran
en la cúspide. Maslow considera que el ser humano asciende en esta escala de necesidades de forma progresiva, es decir,
cuando las necesidades más elementales se encuentran satisfechas, aparecen otras de nivel superior por las que
anteriormente no se había preocupado.
La clasificación de las necesidades de Maslow nos permite conocer las necesidades de nuestros clientes, descubriendo
sus motivaciones e incentivando las compras para solventar su problema o su deseo.
Teoría de los dos factores:
De Herzberg.
También conocida como Teoría de Motivación e Higiene de Herzberg, en ella se hipotetiza sobre los factores que producen
satisfacción o insatisfacción en el trabajador y cómo éste cubre sus necesidades laborales. Concluye que la persona tiene
dos tipos de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o los eventos que le producen malestar y, por otra parte, la
necesidad o deseo de progresar y madurar tanto a nivel emocional como intelectual.
Cuando este sistema de necesidades se aplica al ámbito laboral estas precisan de incentivos diferentes, de ahí que se
hable de dualidad. Esta dualidad consiste en dos tipos de factores que operan en la motivación laboral: los factores
higiénicos y los factores de motivación. Ambos permiten explicar buena parte de las dinámicas de trabajo que tienen lugar
dentro de las organizaciones.
Estos dos factores que modulan la motivación del trabajador son:
Factores de higiene. Engloban aquellos factores extrínsecos al trabajador y están principalmente asociados a la
insatisfacción laboral. Se dice que estos factores son extrínsecos porque estos dependen de las decisiones de la
empresa y la forma que esta tenga de administrarlos.
Factores de motivación. Son intrínsecos al trabajadores, puesto que estos están directamente asociados a la
satisfacción tanto con el cargo como con la índole o con el tipo de tareas que la persona realiza dentro de la empresa.
Tras la identificación de estos factores Herzberg extrajo una serie de conclusiones que completaban su teoría:
Un mal ambiente provoca una insatisfacción inmediata en los trabajadores, pero un ambiente laboral saludable no
garantiza la satisfacción de estos.
Evitar la insatisfacción laboral es igual de importante que promover la satisfacción en el trabajo.
Los factores de higiene y los de motivación se activan y desactivan de forma independiente, pudiéndose dar en una
misma persona características de ambos factores.
Los factores de higiene tienen todos la misma relevancia.
El perfeccionamiento y desarrollo de los factores de higiene tiene efectos positivos a corto plazo.
Los factores de higiene son temporales y cíclicos. Por lo que el trabajador va renovando estas necesidades conforme
pasa el tiempo.
Teoría de la equidad:
De Stancey Adams.
Sostiene que la motivación de un empleado depende del equilibrio entre las aportaciones que el empleado hace a la
empresa y las aportaciones que la empresa hace al empleado. Las personas tendemos a compararnos con los demás, con
las situaciones de otras personas, dentro y fuera del trabajo. Así, conformamos una percepción sobre lo que es justo o
injusto. Si el resultado de la comparación es entendido como justo, es más probable que las personas se sientan
motivadas. Al contrario, cuando perciben que son tratadas injustamente, aparece tensión y desmotivación. Las creencias
con relación a lo que es justo e injusto pueden afectar su motivación, actitudes y, por tanto, a sus comportamientos en el
trabajo.
Teoría de las Expectativas:
Fue formulada por Victor Vroom.
Su enfoque se centra en el proceso de motivación en el entorno del trabajo. La teoría de las expectativas de Víctor Vroom,
profesor de la escuela de dirección de Yale, sugiere que una persona tiende a actuar de una manera concreta según la
creencia de que, tras realizar una acción, llegará la recompensa.
1.2.2. Argumentación para la venta
En esta fase de la venta lo prioritario es que ese cliente con el que hemos establecido contacto perciba nuestro producto,
sus ventajas y sus beneficios, como diferenciado frente a los de nuestra competencia. Es posible que nuestro producto no
sea el mejor del mercado en términos de especificaciones técnicas, precio, servicio postventa, etc., sin embargo, el
vendedor debe lograr que el cliente lo perciba como tal. Para ello, es necesario que el comercial realice una adecuada
argumentación, basada en las ventajas de nuestro producto, presentándola en el momento adecuado, es decir, una vez
conocidas las necesidades y motivos de compra y expresado en un lenguaje comprensible por nuestro interlocutor.
La argumentación debe ser una acción planificada que parte de un profundo conocimiento de nuestro producto, de
nuestra empresa, de la competencia y, sobre todo, del consumidor. Dicha argumentación debe quedar plasmada en un
documento, denominado argumentario de ventas.
Información del producto al profesional de venta
El argumentario de ventas sirve para que el personal de ventas obtenga en su etapa de formación una visión específica de
los puntos fuertes y débiles de nuestro producto, conociendo las principales objeciones que se le pueden realizar lo mismo
y aportándole rapidez a la hora de persuadir al potencial cliente sobre los beneficios que le reportará la compra. De igual
modo, el argumentario proporcionará un conocimiento suficiente del producto que le permita la agilidad suficiente para
responder ante preguntas no previstas inicialmente en el documento.
El argumentario de ventas, por tanto, es un guión preestablecido que ayuda al personal de ventas a resolver las situaciones
más comunes con el cliente. Además, hemos de crear argumentos diferentes para cada tipo de cliente.
El argumentario del fabricante
El argumentario desarrollado es el que habitualmente encontramos dentro de los manuales de venta de las empresas
destinados a la formación del vendedor, donde se ofrece información pormenorizada sobre los siguientes aspectos:
Presentación de la empresa/marca.
Producto: características básicas, avanzadas y técnicas. Precios.
Condiciones de pago, descuentos, rappels. Plazos de entrega.
Ventajas racionales y emocionales respecto a la competencia.
Garantía y servicio postventa.
Selección de Argumentos de Venta
Es recomendable cerrar la redacción del argumentario de ventas con un resumen de los cinco beneficios principales
aportados por nuestro producto, con el fin de evitar que los equipos comerciales inunden al cliente con un listado
interminable de beneficios, corriendo el riesgo de que su atención se encuentre distraída cuando lleguemos a los
argumentos realmente importantes, que son aquéllos que se construyen sobre las necesidades reales del cliente y los
únicos que logran captar su atención. De este modo, aparecen jerarquizados los argumentos de mayor a menor incidencia
en la decisión de compra del consumidor, porque sólo dos o tres de todos los argumentos ejercerán una influencia real que
se materialice en una venta. El argumentario de ventas debe considerarse como un material complementario, de apoyo,
que no sustituye el conocimiento que el comercial debe adquirir sobre:
Empresa y competidores, así como el historial de los mismos.

Motivaciones de compra.
Ventajas que se presentan y problemas que resuelve el producto.
El lenguaje empleado por nuestro target.
Certeza a la hora de apoyar sus argumentos sobre cifras, referencias, resultados precisos, ya que aportan credibilidad.
La evolución del mercado.
1.2.3. Atender correctamente al cliente
El cliente espera que el empleado que le atiende resuelva sus dudas. Cuando el cliente no ve satisfechas sus dudas,
percibe una mala imagen de Correos en general y esa mala imagen repercute sobre todos.
Si el cliente manifiesta un malestar con un servicio no prestado directamente por la Oficina, es fundamental no dar una
imagen de división interna, ni tratar de desviar el problema, alegando que debe informar otra área. Para el cliente Correos
es una única empresa y no tiene por qué distinguir si se trata de un servicio de oficina, de las unidades de distribución
(ordinaria o urgente) o cualquier otra de la empresa.
No interrumpir la prestación del servicio al cliente que estamos atendiendo, y en caso ineludible (llamada telefónica,
pregunta de otro compañero, etc.), pedir disculpas antes de la interrupción, y recuperar el servicio lo antes posible. En caso
de interrupción (no debe durar más de 2 minutos) se da prioridad al cliente al que se está atendiendo. Si un compañero
está ocupado con un cliente, no se debe interrumpir.
En el caso de una consulta sobre un servicio de distribución que no está en el mismo local de la oficina, se debe solicitar un
número de teléfono al cliente, con el compromiso de llamarle cuando la gestión haya sido realizada. Nunca debemos
derivar al cliente a la Unidad de Reparto o darle su número de teléfono.
Cuando un cliente nos consulta, debe responder la persona que le está atendiendo siempre que sea posible y si es
necesario se consulta la información para dar la solución satisfactoria al cliente.
Tratar los asuntos, comentarios o peticiones de los clientes de manera confidencial, no comentar éstos con otros clientes,
compañeros o terceros.
En Conecta puedes consultar toda la información que necesites (tarifas, book de productos, trazabilidad de los envíos).
En caso de duda o desconocimiento del asunto que se está tratando, Si no tenemos suficientes datos se informa al cliente
de esta circunstancia, orientar al cliente hacia la persona competente, se le invita a pasar al despacho, dejando libre el
puesto de atención y le pedimos que espere unos instantes mientras se avisa a la persona que podrá informarle
correctamente.
Una vez que el cliente está en el despacho, solicitamos el apoyo de quien lo pueda resolver y no se obligará al cliente a
repetir lo ya explicado, por lo que debemos resumir el contenido de la consulta, solicitando al cliente únicamente la
confirmación de que lo que acabamos de explicar es correcto.
Nunca se ha de decir nada que desvalorice la marca Correos.
No dejarnos influir por posibles comentarios o queja que exterioricen otros clientes impacientes.
Explicar clara y educadamente la documentación requerida. La normativa postal define claramente la documentación
exigible y válida en cada caso.
Cobro Recibos
GIRO ELECTRÓNICO
GIRO UPU
IRIS
Western Union
Antes de despedir al cliente preguntar si necesita o quiere algún otro servicio. En caso afirmativo, se procede de acuerdo a
las normas comerciales y de conducta explicadas.
Hay que concluir la relación comercial con el cliente con una despedida adecuada, mediante alguna de estas frases:
"Buenos días/tardes. Hasta pronto. Buen fin de semana. Feliz Navidad."

Darle las gracias. Despedirse amablemente del cliente, sin esperar a que él lo haga primero. Una despedida
inadecuada, indiferente o fría puede reducir a la nada todo el trabajo precedente.
1.2.4. Cuando el cliente solicita información
Cuando un cliente acude a la oficina y solicita información, el empleado dispone de información sobre: Códigos postales,
Oficinas, Localizador de envíos, Calculador de tarifas, Book de productos y plazos, garantías y coberturas.
Si solicita información sobre un envío, el empleado debe comprobar el estado del envío en los sistemas de trazabilidad y
realizar las averiguaciones oportunas para informar al cliente.
Es conveniente informar al cliente que para sucesivas ocasiones y si tiene acceso a internet, en la web de Correos tiene
acceso a toda la información de productos, servicios, oficinas, localizador de envíos, etc.
Puntos críticos en el trato con clientes:
Dar prioridad siempre al cliente, ninguna interrupción debe durar más de dos minutos.
Cuando un compañero está ocupado con un cliente, nunca hay que interrumpir.
Hay que emplear siempre un lenguaje claro y conciso, que pueda entender el cliente.
Los asuntos de nuestros clientes son confidénciales.
Nunca hay que desvalorizar nuestra marca Correos ni a otras áreas de la Organización.
¿SABES QUE TU TRABAJO ES ESENCIAL PARA CORREOS?
Representas la imagen de la Compañía en sus oficinas. La atención que reciban los clientes es muy importante para su
satisfacción.
Antes que nada, saluda y empatiza con el cliente. El saludo es el primer mensaje que va a recibir tu cliente, algo tan breve
como un “hola”, “buenos días”, “buenas tardes”, mirándole a los ojos y acompañado de una sonrisa, es un buen comienzo.
La cordialidad, siempre. Tu trato no debe ser distante o indiferente, es importante que seas amable y respetuoso… aunque
el cliente esté enfadado o tú tengas un mal día.
¡A nadie le gusta esperar!. Tenemos que valorar el tiempo del cliente.
Orienta adecuadamente al cliente. Escúchalo atentamente e indícale el producto o servicio más adecuado para su
necesidad. Si tienes alguna duda o necesitas más información sobre los productos o servicios que ofreces, recuerda que
formas parte de un equipo, solicita ayuda a la dirección de la oficina.
La discusión no es una opción. Ante una opinión o queja del cliente, no es acertado discutir, sino mantener una postura
amable y abierta al diálogo. Respeta la opinión del cliente, aunque no la compartas, ofrécele soluciones o alternativas.
¡Está ejerciendo, simplemente, su derecho!. Si el cliente solicita un impreso de reclamación de servicio, facilítaselo; si
quiere formalizar la queja en la oficina, atiéndele. No hay excusas.
En ningún caso son aceptables ciertas actuaciones en el puesto de atención al cliente como, atender el móvil personal,
mantener conversaciones privadas con los compañeros, etc., todo ello mientras el cliente espera, para ello utiliza otros
espacios de la oficina fuera de su vista.
No olvides despedir al cliente y agradecer su visita. Con una frase corta como: "gracias por su vista”, “puedo ayudarle en
algo más”, “muchas gracias”, “hasta pronto”, “que tenga un buen día”, etc., estarás demostrando que es importante para
nosotros y conseguirás que se sienta satisfecho de la atención recibida.
El cliente es lo primero. Siempre hay que priorizar la atención al cliente sobre el resto de tareas de la oficina. Aunque sólo
haya un cliente esperando.
1.3. Devolución por el cliente en Oficina de productos no valorados

Regla general
Se podrá autorizar la devolución de artículos siempre y cuando no hayan pasado más de 15 días naturales desde la fecha
de compra y siempre que el cliente presente el ticket original.
Esta regla no es válida para los productos de LIBRERÍA.
La devolución únicamente se podrá realizar en la oficina en la que se adquirió el producto.
Reglas específicas
Librería
Según se establece en la Ley de Propiedad Intelectual está totalmente prohibido la devolución de libros en un día distinto al
de compra.
Podrá realizarse la devolución del artículo siempre y cuando pueda observarse que el libro no haya sido usado (por
ejemplo el cliente ha regalado el libro y resulta que ya lo tiene) y siempre el mismo día de su adquisición.
Papelería, Manualidades, Juguetes, Artículos de Viaje
Escritura, cuadernos, folios, tarjetas felicitación, carpetas, archivadores, pilas, pegamentos, etiquetas, productos infantiles,
candados, almohadillas, porta etiquetas, etc.
Hasta un máximo de 15 días naturales desde la fecha de compra, presentando ticket original, siempre y cuando el
producto se presente en perfectas condiciones: embalaje original, no abierto ni deteriorado y no presente señales de haber
sido usado.
En el caso de que el articulo haya venido defectuoso de fábrica (le falten piezas o esté deteriorado) se autoriza su cambio
por el mismo artículo, si lo hubiera, y si no por la devolución del importe abonado, en el mismo medio de pago que se
efectuó su compra.
Contenido digital
Tarjeta Gïft Card
Hasta un máximo de 15 días naturales desde la fecha de compra, presentando ticket original y la tarjeta, con el rasca
intacto, en el caso de que lo haya.
1.3.1. Procedimiento de devolución en IRIS
Se accede dentro del menú de IRIS a "Venta de Productos":
Se selecciona la opción "Devolución"

El campo "Nº Fra. Simp." es obligatorio, se introduce el número de ticket del producto a devolver.
En el campo "Código" se selecciona el producto que se desea devolver. Para ello se puede utilizar la opción de ayuda
disponible.
Se introduce en el campo "Cantidad" el número de unidades a devolver. Este número debe ser menor o igual al
número de unidades vendido previamente.
1.4. Gestor de turnos

Según lo establecido en los Objetivos de Calidad de Área de Oficinas para 2019, se debe cumplir con el requisito de
atender al 72% de clientes en 5 minutos (Oficinas con Gestor de Turnos).
A lo largo de este punto se describirá el circuito que seguirá el cliente desde su llegada a la oficina, extracción del ticket,
llamada por el empleado y finalización de la atención, así como el uso de las herramientas necesarias para este propósito.
Una vez que hayamos iniciado el equipo encontraremos un icono en el escritorio que nos conducirá directamente a la
pantalla de inicio donde se introducirán el nombre de usuario y la clave corporativos.
Una vez autenticados en el sistema se nos pedirá que seleccionemos el número de puesto desde el que realizaremos las
llamadas. El listado de puestos que se muestra puede no estar completo si el administrador así lo ha definido.
Menú “Atención al Cliente”
A continuación se describe la operativa normal de la aplicación para la llamada y reenvío de personas a puestos de
atención. Para el acceso a esta funcionalidad el usuario debe de estar dado de alta en la aplicación y tener asignado un
perfil de “atención y recepción”.
Pantalla de "Llamadas"
Una vez que nos hayamos autentificado en el sistema y seleccionado el puesto de atención, accederemos a la pantalla de
atención al público de la aplicación donde podremos realizar llamadas y obtener diversa información sobre las personas en
espera.
Si no se ha realizado ninguna selección previa el sistema llamará a la persona que lleve mayor tiempo en espera
dentro de los servicios que han sido asignados al usuario y puesto actual.
Conviene señalar que el administrador del sistema puede definir prioridades de llamada entre los trámites definidos
para un usuario o puesto.
Las prioridades repercutirán de forma que se llamará preferentemente a un servicio concreto (el de mayor prioridad).
Una vez hecho click en el botón “llamar”, en la pantalla general de la sala de espera se visualizará el número de turno
correspondiente y el número de puesto al que debe dirigirse el cliente. Paralelamente, en nuestra pantalla de Quenda se
mostrará información sobre la cita en cuestión y diversos botones que se describen a continuación:
Reenviar turno
El sistema permite reenviar la cita actual a otro puesto y/o servicio. Esta función permitirá que la persona no tenga que
volver al dispensador para obtener otro ticket, perdiendo además su prioridad por hora de llegada. De este modo, será
llamada en el nuevo puesto y/o servicio en cuanto no exista ninguna otra cita con mayor tiempo de espera.
Rellamada automática
Si no existe ninguna persona en espera para los servicios que nos han sido asignados (tanto al usuario como al puesto
donde este usuario atiende) se nos mostrará un botón verde que permite activar la funcionalidad de “Rellamada
Automática”.
Esta función evitará que tengamos que revisar cada cierto tiempo si ya existe alguna persona en espera, ya que nada más
sacar el ticket será llamado en pantalla de forma automática y se presentará físicamente en nuestro puesto.
Una vez realizada la primera rellamada automática esta función se deshabilitará automáticamente. El usuario ATC podrá
volver a activarla las veces que quiera sin ningún tipo de limitación.
Una vez pulsado el botón “Activar rellamada automática” el gestor de turnos nos permitirá desactivar la función de
rellamada automática pulsando sobre el botón rojo que pone “Desactivar rellamada automática” que aparecerá en pantalla
una vez este activado el modo rellamada automática.
Menú "Generar tickets"
A continuación se describe el funcionamiento de la funcionalidad de creación de tickets. Esta funcionalidad permite generar
tickets de atención de un modo similar al que se realiza en el dispensador automático.
Esta opción puede resultar muy útil en determinadas situaciones, cuando el vestíbulo este vacío y no sea necesario coger
turno en la máquina dispensadora, cuando el dispensador se encuentra sin papel, averiado, persona mayor, etc.
1.4.1. Solicitud cita previa
A través de la web de Correos se puede solicitar Cita previa para la atención al cliente.
El servicio de cita previa te permite elegir una fecha concreta para realizar tus trámites presencialmente en cualquier oficina
de Correos con gestor de turnos. Localiza una oficina y selecciona el día y la hora según tus preferencias para depositar
tus envíos generados online o realizar cualquier otro trámite en persona.
1.4.2. Crear y editar horarios de cita previa
Crea y edita los horarios de Oficina y Festivos en la aplicación Quenda:
Crea y edita los horarios de cita previa:
En la sección superior aparece la información referente a la configuración del turno priorizado en la oficina:
Turno priorizado: indica si el turno priorizado está activo o inactivo en la oficina.

Fecha inicio: indica desde que fecha está activo el turno priorizado. Sólo se tendrá en cuenta en caso de tener el turno
priorizado activo.
Fecha fin: la fecha en la que el turno priorizado dejará de estar activo en la oficina. Este campo se tendrá en cuenta
independientemente del estado del turno priorizado en la oficina.
En la parte inferior se muestra la información referente a la configuración de la cita previa en la Oficina:
Cita previa: indica si la cita previa está activa o inactiva en la oficina.

Configuración: configuración existente para la cita previa en la oficina.
Nueva configuración: formulario para insertar una nueva configuración de cita previa.
Tanto en la sección "Configuración" como en la sección "Nueva configuración" observamos los campos:
Fecha inicio: fecha a partir de la cual estará vigente la configuración de cita previa.
Tiempo franja: de cuantos minutos constará cada franja disponible para atender citas previas.
Tiempo adelanto: el tiempo máximo que dispondrá un usuario para llegar antes de tiempo a su cita en Correos.
Tiempo retraso: el tiempo máximo que dispondrá un usuario para llegar después de la hora de su cita previa.
Día: el día de la semana.
Citas por franja: número máximo de citas que se agendarán en cada franja.
Nº horas: número máximo de horas que se ofertarán para poder reservar una cita previa.
Intervalos solicitud: intervalos horarios preferidos para ofertar la cita previa.
A la hora de introducir una Nueva configuración de cita previa observamos que ya existe información por defecto
introducida y dos botones a mayores.
Observamos la sección "Configuración" aparece la configuración por defecto (el sistema obliga a tener al menos una
configuración de cita previa establecida, no permitiendo eliminar la última de las configuraciones) con los botones; Editar,
Eliminar, Restablecer y Restablecer todo.
Cuando presionamos el botón "Editar" se muestra la venta de edición de las configuraciones de cita previa. El manejo de
esta pantalla es idéntico al manejo de la sección Nueva configuración explicado anteriormente.
Listado de citas previas:
Se muestra el listado de citas previas desde el momento actual hasta el tiempo máximo establecido en la configuración
(por defecto, un mes).
En la parte superior podemos observar el panel de filtrado de la pantalla con los filtros:
Oficina: oficina de la que queremos conocer las citas previas agendadas.

Fecha cita: fecha a partir de la cual buscar las citas agendadas. Si no se cumplimenta este filtro se buscarán las citas a
partir del momento actual (fecha y hora).
Hasta: fecha hasta donde buscará las citas agendadas. Si no se cumplimenta este filtro se buscará hasta el máximo
tiempo de cita previa configurado (inicialmente 1 mes desde el día actual).
Fecha Creación: fecha de creación de la cita previa desde la que se buscará.
Hasta: fecha de creación hasta la que se buscará la cita previa.
Citas: selector con dos opciones:
Todas las citas: busca todas las citas agendadas.
Sobrecarga: muestra únicamente las citas que están fuera de los horarios de atención de la oficina o que
sobrepasan el número máximo de citas por franja configurado en la oficina.
Se muestra también la tabla de resultados ordenados por fecha de cita en orden ascendente. Las citas sobrecargadas
(fuera de horario o excediendo el número de citas por franja) aparecerán de color rojo, mientras que las restantes citas
aparecerán de color amarillo.
La tabla de resultados muestra la siguiente información:
Fecha: fecha en la que está agendada la cita previa.

Franja horaria: franja horaria en la que está agendada la cita previa.
Citas: citas agendadas en la franja/Número máximo de citas en la franja.
Checkbox de selección: Checkbox para seleccionar una o varias citas.
Hora: hora de la cita.
Fecha de creación: fecha y hora en la que la cita previa fue creada.
Método de comunicación: método mediante el cual se comunicará al cliente los cambios sobre la cita.
Email: correo electrónico de contacto facilitado por el cliente a la hora de agendar la cita previa.
Teléfono: teléfono de contacto facilitado por el cliente a la hora de agendar la cita previa.
Idioma: idioma preferido del usuario para recibir las comunicaciones de Correos.
Cancelar: botón para cancelar la cita previa agendada.
Esta pantalla también permitirá anular las citas agendadas en una oficina de dos modos distintos.
Podemos seleccionar la o las citas que queremos anular mediante el checkbox de selección y después presionar el botón
"Cancelar", o bien podemos presionar directamente el botón "Cancelar" de la columna Cancelar de la tabla de resultados.
En ambos casos la consecuencia será la misma y es mostrar la pantalla de cancelación de citas.
En una nueva pantalla se mostrarán la o las citas seleccionadas en la pantalla anterior y permitirá al usuario de Correos
seleccionar el mensaje que enviará el sistema al cliente para notificarle la cancelación de la cita. El mensaje a enviar será
seleccionable entre los disponibles en el sistema. Una vez seleccionado el mensaje de cancelación, presionamos el botón
"Cancelar" para cancelar definitivamente la cita previa.
2. Atención al cliente: reclamaciones Tema 1.10
2 ATENCIÓN AL CLIENTE: RECLAMACIONES
Cuando el cliente hace una consulta, la respuesta la debe dar el empleado que le está atendiendo. Si un cliente reclama es
que está convencido de que tiene razón, lo que desea es manifestar su descontento y suprimir la causa que lo ha
provocado, obteniendo eventualmente una compensación.
Si el cliente se muestra muy excitado, se le atenderá en una zona privada, para que la situación no distorsione la atención
al resto de los clientes del vestíbulo y el empleado que le atiende ha de remitir al Director o responsable en ese momento,
que intentará buscar una solución inmediata, siempre que sea posible, o en su defecto una solución satisfactoria para el
cliente.
Una vez que se está atendiendo al cliente, es importante determinar desde un principio hasta el final qué persona le va a
atender. Si es el Director de la Oficina y la reclamación está relacionada con la distribución, debe tratar de resolver por
teléfono con el Jefe de Distribución, la consulta en cuestión hasta la solución final. Cuando se trate de documentación
archivada que hay que buscar, se pedirá a otra persona que la localice mientras se atiende al cliente y si no es posible, se
permanecerá con él hasta que se haya localizado toda la documentación necesaria.
¿Qué debemos hacer?
Escuchar sus explicaciones atentamente sin interrupciones, dejándole expresar todo lo que desea y prestar una
respetuosa atención.
Aprobar sus afirmaciones e intentar comprender su problema, manteniendo la calma. Cuando se haya tranquilizado,
resumir sus argumentos y minimizar su problema, colocándolo en su verdadera dimensión.
Pedir disculpas en nombre de la organización por los errores cometidos y los inconvenientes ocasionados.
Solicitar las aclaraciones necesarias hasta entender correcta y completamente lo sucedido y repetir los puntos que
requieran su confirmación, bien porque tengamos alguna duda o porque sea necesario aclarar los términos expuestos.
Si se trata de un envío, el empleado deberá comprobar en los sistemas de trazabilidad el estado e informar al cliente
Intentar buscar una solución previa, pero si insiste, admitir que es un derecho, informar del procedimiento y de los
diferentes canales (presencial en la oficina, por teléfono o en la web oficial de Correos) para formalizar una
reclamación de servicio o de producto
Si a pesar de todo se marcha descontento, mantener la serenidad y despedirle amablemente, es la última imagen que
conservará.
Agradecer el esfuerzo, ya que es una vía para conocer la opinión de los clientes, el funcionamiento de los servicios, y
en definitiva, de mejora de Correos.
¿Qué no se debe hacer?
Mostrar desacuerdo o contradecir las alegaciones del cliente.

Decir o hacer comprender al cliente que está equivocado.
Cargar la responsabilidad sobre otra persona o unidad y mencionar la estructura interna de Correos.
Pretender que no somos responsables, aunque el error no se haya producido en nuestro ámbito de responsabilidad en
ese momento; representamos a la Organización y debemos hacer frente a la demanda del cliente.
No decir nada que desvalorice a Correos, generalizando sus errores.
Interpretar el requerimiento del cliente como un ataque contra nosotros mismos.
2.1. Quorum. Sistema gestión de clientes. Quejas y reclamaciones
QUORUM es el sistema de gestión relacionado con los clientes y se utiliza tanto para la gestión de ventas como
para la atención al cliente (quejas y reclamaciones), Correos es consciente de que una política de orientación a los
clientes conlleva una especial preocupación por el servicio postventa.
Los clientes pueden acceder al servicio de quejas y reclamaciones a través de diferentes vías:
Teléfono 915 197 197

En la oficina de Correos
Desde la web de Correos www.correos.es - http://www.correos.es
Actualmente, si bien no son los canales habituales, en la práctica se están tratando de forma similar las reclamaciones y
sugerencias recibidas por las redes sociales en las que está presente Correos: Facebook, twitter, Instagram, etc.
También a través de los servicios comerciales se puede acceder al servicio de reclamaciones, siendo estas vías exclusivas
y obligatorias para grandes clientes.
SERVICIO de ATENCIÓN al CLIENTE de CORREOS

Teléfono 915 197 197. De lunes a viernes de 8:00 h a 20:00 h y sábados de 9:00 h a 13:00 h.
https://www.correos.es/es/es/atencion-al-cliente - https://www.correos.es/es/es/atencion-al-cliente
Oficinas de Correos
El servicio de atención al cliente personalizada atenderá las llamadas de solicitud de información sobre los diferentes
productos y servicios que ofrece Correos, como códigos postales, ubicación de oficinas postales, asimismo se tramitan la
imposición de telegramas, quejas y reclamaciones o llamadas específicas sobre campañas comerciales o elecciones, entre
otras.
Todas las llamadas deberán ser atendidas a solicitud del cliente en Castellano, catalán, euskera, gallego y valenciano, así
como en inglés.
El servicio de atención al cliente automatizado, ofrece información sobre códigos postales, oficinas postal más próxima,
horarios y teléfonos o sobre el estado de un envío realizado.
2.1.1. Reclamaciones de productos y servicios
En la versión actualizada de SIEBEL, se ha modificado el concepto de reclamaciones. Las antiguas reclamaciones pasan a
registrarse como “Solicitudes”, con una referencia que comienza por “1-“, y se dividen en:
Incidencias
Reclamaciones
Ambas pueden referirse indistintamente a envíos o servicios, y se escogerá una u otra dependiendo de la intención del
cliente:
Incidencia: el cliente tiene un problema relacionado con algún producto o servicio de Correos y desea que
encontremos una solución.
Reclamación: además de encontrar una solución, el cliente quiere manifestar expresamente su descontento con el
servicio recibido.
Decidir si dar de alta una solicitud como incidencia o reclamación queda a discreción del empleado, que deberá evaluar la
actitud e intención del cliente.
Si el cliente presenta un formulario de CCAA / OMIC siempre se dará de alta como Reclamación, sin número de envío y se
seleccionará Servicio OMIC y Motivo OMIC.
Se accederá a la aplicación de Reclamaciones, desde el correspondiente enlace del listado “Llamada a servicios externos”
de IRIS.
En la vista principal (INICIO) aparece la siguiente información:
Notificaciones pendientes: Si tenemos algún informe o notificación pendiente de ser atendido

Datos Básicos de la oficina
Dirección completa
Datos de Contacto
Horario
Principales botones:
Búsqueda de registros
Nuevos registros
Modificación de registros
Eliminación de registros
Adjuntar documentos
2.1.1.1. EN FORMULARIO DE ORGANISMO OFICIAL
La oficina debe facilitar siempre la hoja de reclamación OMIC (Oficina Municipal de Información al Consumidor)
descargándola directamente de la web del Ayuntamiento o Comunidad correspondiente. Ante cualquier duda al respecto,
debe consultar con la Jefatura de Red de la Zona.
El empleado entrega el formulario oficinal al cliente para que lo cumplimente y comprueba que figuran todos los datos
necesarios y la documentación o información necesaria para realizar las investigaciones correspondientes al incidente
manifestado por el cliente.
Los formularios tienen 3 copias, una para el cliente, otra para la Administración y otra para la entidad sobre la que reclama
el cliente, esto es, Correos. Entrega dos copias al cliente, la copia para la Administración (es responsabilidad del cliente
entregarla en el órgano de la Comunidad Autónoma o del organismo oficial, que corresponda, para la tramitación final de su
reclamación) y la copia para el cliente (que constituye el resguardo de imposición de la reclamación).
Con la copia dirigida a la entidad sobre la que se reclama (Correos) se graban los datos en la aplicación
RECLAMACIONES INTRANET y se adjunta como archivo.
Toda comunicación posterior recibida en la oficina procedente de la Comunidad Autónoma o del organismo oficial que
corresponda, respecto a la reclamación formulada, se adjunta como archivo desde la aplicación RECLAMACIONES
INTRANET.
La respuesta a la reclamación será remitida al cliente por la Comunidad Autónoma u organismo oficial correspondiente,
nunca directamente por Correos, excepto en ANDALUCIA que, una vez tramitada la queja, responde directamente Correos
al cliente.
Nota:
Es necesario que siempre se descargue la hoja de reclamación OMIC desde la web corporativa del Ayuntamiento o
Comunidad Autónoma, para facilitar al cliente el formulario en vigor. Deben retirarse de las oficinas todos los
ejemplares de hojas de reclamación OMIC obsoletos.
2.1.1.2. EN FORMULARIO DE CORREOS
El formulario de Correos únicamente se utiliza cuando se produzca un fallo del sistema informático que impida la grabación
directa de la reclamación, o cuando lo exija el cliente, pese a haberle explicado que no hay necesidad de ello.
En estos casos el empleado:
Facilita el formulario al cliente para que escriba la incidencia.

Recoge el formulario y comprueba que figuran todos los datos necesarios (campos de la aplicación Reclamaciones
Intranet) y la documentación o información necesaria para realizar las investigaciones correspondientes al incidente
manifestado por el cliente.
Asigna el número de orden que tiene la estructura: codired+ddmmaa+X, siendo X el secuencial de ese día. Sella el
formulario y hace una fotocopia que entrega al cliente como resguardo.
Cuando se restablezca el sistema, se tramita el alta en Reclamaciones Intranet con todos los datos y es fundamental
que en el campo 2ª Referencia figure el número dado al formulario que rellenó el cliente.
Si la reclamación se produce en una oficina auxiliar o enlace rural, se tramita a través de la oficina postal de la que
dependa.
Siempre hay que comprobar que se está facilitando al cliente el formulario en vigor, retirando de la oficina los posibles
ejemplares obsoletos.
La oficina debe disponer siempre de formularios impresos por si la aplicación está temporalmente fuera de servicio o el
cliente opta por escribir personalmente el formulario.
Están en la aplicación en formato PDF y se puede descargar, guardar o imprimir directamente. Pulsando en IMPRESOS
DE RECLAMACIONES se accede a los impresos en blanco, en las distintas lenguas cooficiales que existen en España. Al
seleccionar la lengua, se abre una ventana que muestra el formulario y se puede imprimir desde las dos opciones posibles.
Desde IRIS
Desde IRIS 6.0 >> Llamadas a Sistemas Externos >> Herramientas oficina >> Reclamaciones . La admisión
de una reclamación en la aplicación se realiza, normalmente, mediante la trascripción que el empleado de la oficina hace
de la conversación con el cliente.
En la pantalla inicial aparecen 3 opciones:
Altas: Para una nueva reclamación

Consultas: Para reclamaciones ya admitidas.
Añadir información: A una reclamación existente. Requiere el número de reclamación y el NIF o CIF del reclamante
que figura en la reclamación. Se añade la información que aporta el cliente y nos muestra una pantalla de confirmación
de la actividad creada asociada a la reclamación.
2.1.1.3. ALTA DE NUEVAS SOLICITUDES
Desde la pantalla de Inicio pulsamos en “Nueva solicitud”.
Nueva solicitud
Siempre debemos empezar buscando al cliente en la base de datos de la aplicación. Para ello, introducimos el número del
documento de identidad (NIF, CIF, NIE o pasaporte), y después, si el cliente tiene contrato con Correos, su código de
cliente; si no lo tiene, su número de teléfono. A continuación, pulsamos en “Buscar”.
Si el cliente no está registrado en la base de datos, el listado aparecerá vacío, sin ningún registro. Entonces, debemos
pulsar en “Nuevo cliente” y cumplimentar los datos del cliente. En esa misma pantalla, tenemos que seleccionar el
“Método de respuesta preferido” que desea el cliente para recibir todas las comunicaciones: “Correo electrónico”,
“Correo ordinario”, “Ninguno”.
Si el cliente ya estaba registrado en la base de datos, aparecerá el registro en “Resultado de la búsqueda” (aparecerán
los datos de Nº de documento, Nombre, Apellidos, Dirección, Correo electrónico, Teléfono y Método de respuesta).
Seleccionaremos el perfil correspondiente del listado, y pulsaremos “Seleccionar cliente”.
A continuación, pulsamos en “Siguiente”.
Tipo de Solicitud
A continuación, escogeremos el tipo de solicitud, Incidencia o Reclamación, y el idioma en el que el cliente quiere la
respuesta.
Si la solicitud hace referencia a un envío con número de seguimiento, introduciremos el código y pulsaremos
“Siguiente”. En la pantalla aparecerá la información de trazabilidad del envío, recogida de los sistemas en ese
momento: datos del envío y eventos.
Si la solicitud no está asociada a un envío con seguimiento, no deberemos cumplimentar ningún dato en el campo y
pulsaremos directamente en “Siguiente”. Escogeremos el “Servicio” al que hace referencia el cliente.
Pulsamos “Siguiente” y en la nueva pantalla, escogeremos el “Motivo cliente”:
No ha llegado
Ha llegado tarde
Ha llegado roto
Falta de contenido
Reparto de notificación mal practicado
Devuelto por error
Entregado a otra persona
No recibí el acuse de recibo/ PEE
Acuse de recibo mal cumplimentado
No recibí el reembolso
Incidencia en Citypaq
Aduana
Aviso ausente estando en domicilio
Aviso mal confeccionado
No recibí el aviso de llegada
Envío no depositado correctamente
Deterioro al depositar el envío en el buzón
Envío no encontrado en oficina
Requisitos de identificación
Incidencia Reenvío
Voto por correo (sólo campaña)
En la siguiente pantalla tendremos que cumplimentar los datos obligatorios de:
Tipo de solicitante (remitente, destinatario, etc.)

Nombre y dirección del destinatario y, para envíos internacionales contenido y descripción.
Dependiendo del motivo y de los datos volcados de Mercurio, la aplicación nos exigirá unos datos del envío u otros
(dirección completa del destinatario, contenido, etc.…)
Si el cliente presenta un formulario de CCAA/ OMIC siempre se tramitará como Reclamación y se formalizará el alta de la
siguiente forma:
Seleccionaremos siempre “Reclamación”

La daremos de alta como “Sin número de envío”, es decir, dejaremos el campo en blanco y pulsaremos “Siguiente”
Escogeremos el “Servicio” “OMIC” y el “Motivo cliente” “OMIC”.
En el campo “Texto del cliente” escribiremos “OMIC” encabezando el texto correspondiente.
Finalizada la firma de aceptación de la LOPD, nos aparecerá una pantalla para anexar a la Reclamación el formulario
OMIC escaneado y aportado por el cliente. Pulsaremos el botón “Nuevo archivo” para adjuntar el fichero.
Expediciones y servicios de Renfe
Se dan de alta igual que las “Solicitudes con número de envío”. Al introducir el número de expedición, se volcarán todos los
datos de los envíos asociados a dicho código.
2.1.1.4. BÚSQUEDA Y FORMULARIO DETALLE DE SOLICITUDES
En caso de necesitar buscar una solicitud, podemos realizarlo de cuatro formas:
1. En la pantalla de “Inicio”, pulsamos en el botón “Solicitudes” (parte superior) y se cargará una pantalla con el “Listado
de Solicitudes” (si acabamos de darla de alta, aparecerá de las primeras).
2. También se puede buscar una solicitud desde la pantalla de “Inicio”, pinchando en el botón “Buscar solicitud” (parte
superior).
Si conocemos algunos de los datos de la solicitud, los indicaremos en la nueva pantalla y nos aparecerán todas las
solicitudes que contengan dichos datos.
3. En la pantalla de “Inicio”, pulsamos botón “Solicitudes” y en la nueva pantalla, aparece el campo desplegable
“Consultas predefinidas” (esquina superior derecha).
4. Si deseamos buscar una Reclamación de servicio o de producto, con una referencia que comenzaba por “R”, en la
pantalla de “Inicio”, pulsamos el botón “Reclamaciones” (parte superior) y aparecerá el Listado de Reclamaciones.
Seleccionada una Solicitud de referencia “1-XXX”, en el formulario se muestran datos que podemos consultar para informar
al cliente sobre el estado de su Solicitud o acceder a los documentos correspondientes.
Detalle de la Solicitud: Con detalle de los “Datos de la solicitud” y “Datos del cliente”.
Pestañas de navegación: “Listado de Productos y servicios”, “Informes”, “Anexos”, “Correspondencia”,

“Comunicaciones del cliente”, “Actividades”, “Resguardo”.
Listado de Tipificación: Se muestran las tipificaciones de los productos seleccionados.
Listado de Valores añadidos: Se muestran los valores añadidos de los productos seleccionados.
Podemos consultar las reclamaciones de Siebel antiguo, con referencia R-XXX, para informar al cliente y acceder a
los documentos correspondientes. Se muestran los datos de la reclamación y del cliente.
Listado de productos y servicios. En este listado se muestran todos los productos de la solicitud y además, se
incluyen seis botones más de mera consulta: “Remitente y destinatario”, “Consulta detallada”, “Prueba de entrega”,
“Envíos asociados” y “Reetiquetado”.
Informes. Formada por un listado de informes, un formulario de informes y un listado de archivos adjuntos.
Anexos. Listado único en el que se muestran todos los anexos de la solicitud.
Correspondencia. Listado en el que se muestran todos los documentos de correspondencia de la solicitud. A su lado
se encuentra una ventana de pre-visualización del documento seleccionado.
Comunicaciones del cliente. Listado de actividades con comunicación al cliente y un formulario relacionado con las
mismas.
Actividades. Listado en el que se muestran el resto de actividades no incluidas en las dos pestañas anteriores.
Resguardo. Contiene el resguardo de la solicitud.
2.1.1.5. AÑADIR INFORMACIÓN O DOCUMENTACIÓN A POSTERIORI
De las Solicitudes grabadas, siempre podremos añadir información o documentación a posteriori.
Ampliación de información por parte del responsable de la oficina
Si el responsable de la oficina desea aportar información de alguna Solicitud imputada a la oficina, que sea útil para la
resolución de esta, deberá localizar la Solicitud correspondiente y pulsar en el botón “Añadir información”.
En la siguiente pantalla, en el desplegable del campo “Tipo” tenemos que seleccionar la opción “Ampliación de información”
e incluir los comentarios que consideremos oportunos.
Dicha comunicación quedará guardada en la pestaña “Actividades”. Una vez creada la actividad, podemos adjuntar un
documento subiéndolo tras pulsar el botón “Nuevo archivo”.
Ampliación de información y documentación por parte del cliente
Si el cliente se persona en la oficina y desea aportar nueva información y/o documentación a su Solicitud ya grabada
anteriormente, debemos localizar la solicitud (ver punto 4. Búsqueda de solicitudes), pulsar en el botón “Añadir información”
y, en la siguiente pantalla, en el desplegable “Tipo” tenemos que seleccionar la opción “Cliente aporta información” y en el
campo “Comentarios del cliente” incluir la información que facilite el cliente
Dicha información quedará guardada en la pestaña “Comunicaciones del cliente”.
En esta misma pantalla, también podremos adjuntar documentación aportada por el cliente, a través del botón
2.1.1.6. LAS PETICIONES DE INFORME
En función del motivo del alta de la Solicitud, el Servicio de Atención al Cliente enviará a la oficina una Petición de Informe
o una Notificación.
Estos dos tipos de comunicaciones se recibirán tanto en el buzón de correo electrónico de la oficina, como en la propia
aplicación SIEBEL. En el correo electrónico se incluye un enlace que lleva a la aplicación, por lo que se recomienda
monitorizarlas directamente desde la misma.
Informes. Se trata de peticiones de información que se realizan a la oficina y deben ser necesariamente respondidas,
puesto que se necesita la información solicitada para contestar al cliente (sobre el cumplimiento del horario de una
oficina, una incidencia en la admisión de envíos, o verificar que un envío se encuentra físicamente en la oficina, etc.
Si no se responde en un plazo de tres días, el sistema envía automáticamente una segunda petición de informe,
poniendo en copia al responsable de Zona.
Notificaciones. Son comunicaciones que se envían a la oficina informando del contenido de la Solicitud imputada. No
requieren respuesta, aunque si el responsable de la oficina lo cree conveniente puede aportar información (el cliente
se queja por los tiempos de espera o la actitud del personal de la oficina, etc.).
Las Peticiones de Informe no contestadas y las Notificaciones no revisadas aparecerán en un listado en la pantalla de
“Inicio”, bajo el campo “Notificaciones pendientes”. En el campo “Tipo de actividad” aparecerá indicado si es un Informe o
Notificación.
Pinchando sobre el “Nº de la Solicitud”, accederemos a la misma y podremos contestar el informe o bien revisar la
notificación y si procede aportar información.
Si después de contestar el informe, deseamos añadir información adicional, se habilitará el botón “Ampliar informe”.
Contestado el informe desaparecerá del listado de “Notificaciones pendientes”.
Listado de informes
Para consultar el histórico de los informes de la oficina, pulsaremos en el botón “Informes”. Aquí podremos realizar
búsquedas por parámetros concretos o bien hacer búsquedas predefinidas.
Alegar Solicitudes imputadas a la oficina
Cuando una Solicitud por motivo de Servicio se imputa a una Oficina, el responsable de esta puede presentar alegaciones
durante un periodo determinado para que el gestor de tramitación evalúe la nueva información y decida eliminar, corregir o
mantener la imputación.
2.1.2. Tratamiento de la reclamación
Una vez admitida la reclamación de servicio a través de la aplicación Reclamaciones Intranet, se debe dar un tratamiento
inmediato. Este tratamiento se desarrolla en dos niveles:
Actuaciones sobre las causas de la reclamación de servicio:
La reclamación de servicio será considerada como una incidencia, por lo que en el caso de aquellas que sean imputables a
la oficina, se procede a levantar una No Conformidad. Si las causas que motivaron la reclamación de servicio se vienen
repitiendo o se detectan deficiencias graves en el servicio prestado se debe levantar una Acción Correctiva.
Actuaciones sobre el Cliente:
Para aquellas reclamaciones de servicio imputables a la oficina, las actuaciones dirigidas al cliente se tratan comúnmente
mediante llamada telefónica a este, expresándole nuestras disculpas y la resolución del problema.
Este aspecto es especialmente importante de cara a cambiar radicalmente la percepción negativa que el cliente pueda
tener de la Oficina. La oficina solo debe ponerse en contacto con el cliente en el caso de que verdaderamente tenga una
solución que comunicarle en relación con la reclamación de servicio planteada. Si se ha producido alguna comunicación
con el cliente, se debe poner el resultado en el informe de la reclamación de servicio.
Reunión mensual de seguimiento:
Bien en reuniones periódicas que realice el equipo directivo de la oficina, donde se incluirá un punto específico en el orden
del día, bien en reuniones monográficas, se realizará un seguimiento de las reclamaciones de servicio generadas en la
oficina, donde se analizan los siguientes puntos:
El número de reclamaciones de servicio generadas

Las causas de las mismas
Las acciones correctivas tomadas
La eficacia de las acciones correctivas realizadas
Las acciones a tomar (diseño de Acciones Preventivas o Acciones Correctivas)
2.2. Solicitud de devolución o cambio de dirección de envíos internacionales

Los clientes suelen solicitar devolución o reexpedición de sus envíos con mucha urgencia, especialmente cuando
descubren que han sido víctimas de fraude.
Casi siempre lo solicitan antes de que se cumplan los plazos mínimos de reclamación, por ello, es necesario este
procedimiento que no tiene plazo mínimo.
Este procedimiento consiste solamente en el envío de la solicitud al país de destino. No se hace ningún seguimiento de la
actuación del país de destino, ni se responde al cliente. Si el cliente necesita respuesta debe formular reclamación una vez
cumplido el plazo mínimo.
Los modelos para tramitar estas solicitudes son:
CN 17 - Solicitud de devolución
CN 17 - Solicitud de reexpedición
Están ubicados en Conecta, en la Ruta: Información y gestión >> Procesos de Oficinas >> Procesos de
apoyo >> Atención al cliente/Formularios.
Se imprime el documento pulsando el botón Imprimir y se envía al fax 21212
No es necesario enviarlo a la atención de nadie ni añadir carátula.

Tampoco es necesario adjuntar M-11 ni CP 72.
En casos de fraude, tampoco es necesario adjuntar copia de la denuncia.
Si el cliente ha formulado reclamación en Correos, en Consumo o ante otra instancia tampoco es necesario adjuntarla.
Basta con enviar el CN 17 al fax indicado.
Atención al Cliente envía el documento al operador de destino por la vía más rápida disponible con el operador de que se
trate.
Postalizado
Por correo electrónico
Por el sistema web de reclamaciones
Atención al Cliente no hace ningún seguimiento y no responde al cliente.
Correos no asume ninguna responsabilidad por la actuación o ausencia de actuación del operador de destino.
En caso de solicitud de devolución, Correos no asume responsabilidad si el operador de destino entrega el envío al
destinatario o a persona autorizada de acuerdo con su legislación nacional.
Nunca se indemniza al cliente por solicitudes de devolución sin éxito.
2.3. Garantías y plazos de reclamaciones

Las garantías y plazos de reclamación de los envíos postales registrados, las encontramos en el siguiente cuadro:
COBERTURAS GARANTÍAS Y PLAZOS
Plazos para poder

Ámbito Producto formular una Indemnizaciones
reclamación (1)
Mínimo Máximo Perdida o extravío Demora
Carta
7 días 4 meses 30,00€ -
certificada
Carta
certificada 3 días 4 meses 30,00€ -
urgente
Carta
certificada 3 días 4 meses 100,00€
premium
Paquete Azul 10 días 4 meses 23,44€
Demora: 21
días 6,276€ por kg.
Paq Premium 3 días Facturado con un Tarifa Abonada
Pérdida: 1 año mínimo de 40€
Demora: 21
Paq Premium días
3 días 30,00€ Tarifa Abonada
350gm
Pérdida: 1 año
Demora: 21
Nacional Paq Premium días
Tarifa Plana
Pérdida: 1 año
Demora: 21
días
6,276€ por kg.

Paq Estandar 3 días Facturado con un Tarifa Abonada
mínimo de 40€
Pérdida: 1 año
Demora: 21
Paq Estandar días
tarifa plana
Pérdida: 1 año
Giro entrega 2 años

10 días
ordinario
Telegrama 2 días 6 meses Tarifa Abonada
Burofax 1 día 6 meses Tarifa Abonada
Carta 6 meses Tarifa Abonada +30

15 días
certificada DEG
Paq Premium 4 meses

7 días Tarifa Abonada +52,98€ Tarifa Abonada
Internacional
Paq Estandar 6 meses Tarifa Abonada +40

15 días
Internacional DEG+4.5 DEG/kg
Internacional Paq
6 meses Tarifa Abonada +40
Internacional 25 días
DEG+4.5 DEG/kg
Económico
Tarifa abonada sin

Telegrama 3 días 4 meses incluir los servicios
adicionales
Burofax 3 días 4 meses Tarifa Abonada
(1)… Desde la fecha de admisión del envío. Días naturales.
(2)... Excepto clientes con contrato, que reciban las indemnizaciones según las condiciones fijadas en el mismo.
3. Atención al cliente en reparto Tema 1.10
3 ATENCIÓN AL CLIENTE EN REPARTO
Reclamación directa presencial o telefónica (Entrada/Salida)
Empieza: Con la llegada de una reclamación (de servicio o de producto) a la Unidad de Reparto, ya sea desde
Atención al Cliente o directamente (personal o telefónicamente) desde un cliente. Las reclamaciones de servicio se
imputan directamente a las Unidades responsables, las reclamaciones de producto no.
Incluye: La investigación de las causas que han motivado la reclamación y sus posibles soluciones.
Termina: La respuesta a la reclamación, ya sea a Atención al Cliente o al cliente final directamente.
Grabar reclamación
Grabación de la reclamación en el "Registro Informático de Quejas y Reclamaciones" (perteneciente al archivo informático

de la Unidad) anotando:
Datos identificativos de la reclamación: número (si llega directamente desde el cliente se le dará un nº identificativo en
la Unidad), reclamante, dirección, fecha de llegada a la Unidad.
Datos operativos relevantes: sección de origen de la reclamación, nombre del repartidor que ese día cubrió el servicio,
motivo de la reclamación.
Analizar reclamación
Para averiguar la causa concreta que ha podido originar la reclamación, el responsable de la Unidad de Reparto la
trasladará al ACR que atienda la sección de reparto correspondiente para proceder al análisis de las causas del suceso.
El responsable de la Unidad debe intentar contactar personalmente con el reclamante para contrastar información,
aportación de datos, etc. que ayuden a un mejor análisis y resolución de la reclamación para las reclamaciones que lleguen
con el motivo 122 "Avisado no sube cartero", o cuando así se considere.
Elaborar informe
El ACR elaborará un informe manuscrito explicando la incidencia y causa de la reclamación e incluyendo los datos de la
Sección de reparto y su NIP.
El informe se archivará en la Unidad.
Realizar Acciones Correctivas o Preventivas
Con los datos identificativos y operativos de la reclamación, se analizarán los motivos y la concentración de reclamaciones
por sección o por repartidor.
Una vez conocidas las causas de las reclamaciones, se actuará en dos sentidos, adoptando:
Acciones correctivas que correspondan según el caso concreto.

Acciones preventivas necesarias para evitar que vuelva a ocurrir.
Nota: Acciones correctivas o preventivas para el caso de reclamaciones con el motivo "122 Avisado no sube el cartero"
pueden ser:
Entregar el Aviso de Llegada del envío por debajo de la puerta del domicilio, tras el intento de entrega.
Imprimir en el Aviso de Llegada, junto al teléfono de Atención al Cliente, el teléfono de la Unidad de Reparto.
Responder a Atención al Cliente
Se elaborará un informe de cuyo contenido se derivará el escrito de contestación al reclamante. Deberá elaborarse con
claridad y lo más fundamentado posible, identificando claramente el origen o causa de la reclamación y la solución
propuesta, si es posible, evitando contestaciones genéricas o contestaciones "tipo".
El informe debe enviarse a Atención al Cliente dentro de las 48 horas siguientes a su solicitud con copia al Jefe de Sector
de la Unidad, para su conocimiento, control y propuesta de las acciones que correspondan.
Si se ha conseguido contactar con el reclamante, se incluirá siempre un informe con el resultado de la comunicación en la
respuesta a la reclamación.
Responder al cliente
Si la reclamación ha llegado directamente a través del cliente, ya sea de forma presencial o telefónica, el responsable de la
Unidad le responderá dándole las oportunas explicaciones y tratando de aportar soluciones al problema.
Si el cliente se persona en la Unidad, se le atenderá de forma personalizada por el Responsable de la Unidad o el Director
de la Oficina, en el caso de Unidades Mixtas, en el despacho del responsable o en un lugar adecuado, no en el vestíbulo
de la Unidad.
Derivar a otros canales
Si la respuesta a la reclamación no satisface al cliente, se le indicará que puede acudir a otros canales para formalizar una
reclamación por el procedimiento oficial: Oficina Postal, Teléfono de Atención al Cliente o Web de Correos.
Verificar respuestas
El Jefe de Sector verificará las respuestas, su coherencia con la reclamación presentada así como la homogeneidad que
debe existir en las respuestas de las Unidades ante situaciones similares.
En el caso de que exista discrepancia entre la opinión del Jefe de Sector y la respuesta enviada por la Unidad, y el Jefe de
Sector lo considere oportuno, se repetirá el informe y se enviará de nuevo a Atención al Cliente.
Evaluar periódicamente
Mensualmente se realizará una evaluación de las reclamaciones recibidas y de las Acciones Correctivas que se han
tomado, evaluando:
El número de reclamaciones recibidas.

Reclamante.
Los motivos.
Las secciones de reparto afectadas.
El cartero responsable.
La coincidencia en secciones y carteros.
Las acciones correctivas tomadas.
Las acciones preventivas a tomar.
La evolución anual, tendencia y comparativa con el mismo mes del año anterior y acumulado.
Durante la evaluación, se tendrá en cuenta la opinión del Jefe de Sector.
En el archivo de la Unidad, se guardará acta o informe de la evaluación mensual o copia del "Registro Informático de
Quejas y Reclamaciones" del mes evaluado.
En el caso de que se produzcan reclamaciones reiteradas por una determinada causa o en una determinada sección de
reparto o cartero, se realizará un informe con las acciones preventivas y correctivas llevadas a cabo, y se enviará al Jefe de
Sector.
Se analizarán por separado las reclamaciones de servicio con causa "122 Avisado no sube cartero" para tomar medidas
específicas encaminadas a disminuir las reclamaciones por esta causa.
Analizar tendencia
Los Jefes de Sector vigilarán y analizarán la evolución de las reclamaciones de las Unidades de su sector, enviando
informe al Comité Zonal.
A nivel de Comité Zonal, periódicamente (mensual o con periodicidad menor si fuera necesario), se analizarán y evaluarán
las reclamaciones: motivos, tendencia, informes de los Jefes de Sector y cualquier otra información relevante.
Se determinarán también las acciones operativas, organizativas, correctivas o preventivas que sea necesario adoptar.
Se levantará acta donde se identificarán las Unidades más críticas para su seguimiento.
4. La calidad en Correos Tema 1.10
4 LA CALIDAD EN CORREOS
Correos es el operador responsable de prestar el Servicio Postal Universal en España, de acuerdo a unos requisitos de
calidad, regularidad, accesibilidad y asequibilidad que hacen efectivo el derecho de todos los ciudadanos a las
comunicaciones postales.
El cumplimiento de esta obligación legal se complementa con su configuración como operador postal de referencia, con
una oferta de servicios que da respuesta a las nuevas y crecientes demandas de usuarios y clientes, y con el compromiso
de lograr la satisfacción y desarrollo profesional de sus empleados.
La necesidad impuesta por la UE de regular los servicios postales en España conlleva la creación de un nuevo modelo de
mayor eficacia y coherencia del Servicio Postal Universal (SPU), con las siguientes características:
Calidad, que garantice:
Demandas de ciudadanos y empresas.

Derechos de los usuarios de servicios postales.
Proporcionar al mercado un marco justo y equilibrado, para ejercer la libre concurrencia y que se base en la protección del
interés general y ponderar los intereses de los diferentes agentes públicos y privados que operan en este mercado.
Esta declaración de intereses tiene su punto de partida en la Directiva europea 97/67/CE, relativa a las normas comunes
para el desarrollo del mercado interior de los servicios postales de la Comunidad y la mejora de la calidad del servicio.
En el Real Decreto 1829/1999, de 3 de diciembre fija lo parámetros de calidad para la prestación del servicio Postal
Universal.
Distintos planes estratégicos tienen como objetivo fijar las líneas claves de actuación, gestionando los riesgos y las
oportunidades que se le presentan mediante el compromiso de toda la organización para conseguir afianzar a Correos
como una empresa rentable a largo plazo, ágil, y comprometida con la calidad y la prestación del Servicio Postal Universal.
Pretende establecer una estrategia competitiva para Correos como grupo, que se plasme en una serie de iniciativas clave
que aborden materias de especial relevancia como:
A) La sostenibilidad del negocio postal.

B) Las oportunidades de crecimiento de la organización en el medio y largo plazo.
C) Las capacidades del Operador Postal.
Hoy en día la búsqueda de la Calidad del Servicio es el factor diferenciador de las empresas con éxito de aquellas que
permanecen en la media. Es incomprensible no pensar en la calidad como la base de la supervivencia de la empresa. La
transformación de la sociedad basada en la globalización de los mercados y en las innovaciones tecnológicas plantean un
panorama económico más abierto, más dinámico y más competitivo, donde los clientes demandan unos servicios y elevan
sus expectativas a la vez que plantean la calidad como un criterio directamente exigible.
A través de diferentes planes de Calidad, Correos y Telégrafos busca conseguir la apertura de la organización en todos sus
frentes.
Externamente: a través de la escucha de la voz del cliente, con índices de satisfacción y el tratamiento gratuito de
quejas y reclamaciones.
También informando públicamente, mediante las cartas de servicio, de los compromisos adquiridos con nuestros clientes,
utilizando el aprendizaje, como participación activa en grupos de calidad, como la Asociación Española para la Calidad y el
Club de Gestión de la Calidad, y tomando parte en diversas experiencia de benchmarking ("aprender de los mejores") con
empresas de diferentes sectores.
Internamente: Correos y Telégrafos fomenta la participación y la innovación mediante el Plan de Sugerencias y

mejores prácticas y apoyando la formación de Equipos de Mejora. El Instituto Postal de Estudios Superiores y la
extensión de la Intranet Corporativa, permitirán la difusión del conocimiento por toda la organización.
Correos está comprometido con la calidad del servicio, siendo uno de los pilares del trabajo diario. Por eso, los procesos y
la gestión diaria se apoyan en las directrices de los modelos de calidad y excelencia de referencia ISO 9001:2008 y Modelo
EFQM respectivamente, para lograr la excelencia y la eficiencia en la prestación de nuestros servicios.
Y como prueba de ello está la certificación de calidad que desde 2001 se renueva periódicamente y que incluye toda la red
de oficinas (aproximadamente 2.200), los grandes centros de tratamiento, la oficina de cambio internacional y el servicio de
atención al cliente.
Proyectos de calidad
Desde 1999, que fue nombrado "año de la Calidad" en Correos, se ha puesto en marcha el diseño e implantación de una
serie de proyectos tendentes a conseguir mejoras en la organización. Se trata de incidir en los Procesos desde los cuatro
resultados definidos en el Modelo Europeo de Calidad: resultado en los clientes, resultado en el personal, impacto en la
sociedad y resultados de la organización.
4.1. La calidad total

La Calidad Total es el último escalón en la evolución del concepto de calidad. Abarca a todas las personas y actividades
del Grupo Correos y se fundamenta en los siguientes diez principios fundamentales:
1. La calidad se refiere a todas las actividades. Todos en la empresa tienen que cuidar la calidad de lo que hacen.
2. Responsabilidad individual sobre la calidad; cada persona debe tener los conocimientos y disponer de los medios para
hacer bien las cosas.
3. Importancia del cliente interno.
4. Énfasis en la prevención. Hay que poner los medios no para detectar los fallos y luego corregirlos, sino para evitar que
aparezcan.
5. Promover la participación y la colaboración. Todos los días hay que preocuparse de mejorar la calidad y esto no es
posible si no existe un ambiente en la empresa donde todos participan y colaboran.
6. Trabajo bien hecho y mejora continua. Es imprescindible que todos se esfuercen por hacer las cosas bien, pero no es
suficiente, no hay que dejar de buscar caminos para hacer las cosas mejor.
7. Trabajo en equipo.
8. Comunicación, información y reconocimiento.
9. Objetivos de mejora: fijarse metas concretas y alcanzables.
10. Satisfacer al cliente en calidad, coste y plazo.
Percepción y expectativas del cliente:
Lo que el cliente espera de Correos varía y normalmente va en aumento. Las empresas competidoras tratan de elevar al
nivel de servicio ofreciendo más, de forma que los clientes aumentan incesantemente sus expectativas sobre lo que es un
servicio adecuado y un servicio deseado. Precisamente por eso Correos pretende perseguir una mejora constante del
servicio.
Si realizásemos una encuesta entre nuestros ex -clientes, probablemente muchos de ellos no se han marchado de Correos
porque el servicio que les ofrecíamos fuera malo, sino simplemente porque nuestros competidores les ofrecieron un
servicio mejor al nuestro.
Servicio adecuado y servicio deseado:
El servicio deseado y el servicio adecuado no están juntos. Entre el servicio deseado y el adecuado hay un espacio de una
cierta amplitud en el que el cliente puede admitir encontrarse, al menos durante un período de tiempo.
Es decir los clientes admiten un cierto grado de discrepancia entre el servicio deseado y el servicio adecuado, una “zona de
tolerancia” en la que están dispuestos a moverse, al menos temporalmente. Pero si eso se convierte en estado constante,
o eso va cayendo hacía mínimos, entonces la zona de tolerancia se diluye.
Sobrepasando esos límites, los clientes se van.
Evidentemente, cualquier servicio al cliente debe adaptarse a los distintos tipos de clientes. No se satisface a todos igual, ni
todos tienen los mismos intereses ni expectativas.
Definir categorías de clientes resulta complejo, ya que las personas tenemos comportamientos singulares en función de
nuestras experiencias previas, expectativas o estados de ánimo; que pueden variar a lo largo del tiempo o las
circunstancias.
No obstante, sí podemos especificar aquellos comportamientos que con mayor frecuencia encontramos en los clientes. No
existe una receta infalible en la relación con los clientes, pero si podemos establecer unas pautas en el servicio que
prestamos.
Un buen servicio: Con carácter general puede afirmarse que un buen negocio implica un buen servicio. Y un buen servicio
consiste en satisfacer y/o superar las expectativas y necesidades de un cliente.
Por tanto, debemos tener en cuenta que:
Todo empleado que trata directamente o indirectamente con los clientes está contribuyendo a ese buen o mal servicio
que se presta a los clientes. Por tanto, la función de servicio al cliente es de mucha responsabilidad y transparencia.
Un “mal servicio” implica costes muy altos en tiempo y en trabajo: obliga a escuchar y atender quejas, recibir
reclamaciones, volver a repetir el trabajo mal hecho o buscar soluciones que implican un coste añadido.
En conclusión, el éxito y/o el prestigio de Correos dependerá en gran parte de la opinión que tengan los clientes sobre
el servicio que reciben.
El cliente interno:
En una organización todos somos clientes y proveedores en el proceso de trabajo. Somos clientes internos cuando
recibimos material, información o un servicio de otro empleado de la organización. Somos proveedores internos cuando
ofrecemos material, información o un servicio a otro empleado de la organización. Lo que recibimos son entradas y lo que
ofrecemos son salidas. Hacer el trabajo con calidad es añadir valor a la entrada que hemos recibido.
4.2. La calidad en plazo

Una parte de la calidad de los servicios de Correos es perfectamente medible y objetiva, como son los plazos de
expedición de correo. Se puede definir la calidad en plazo como el cumplimiento de los plazos de entrega para los
diferentes productos y en función del destino (local, intraprovincial e interprovincial).
Para establecer esos plazos se utiliza la fórmula D+X, siendo D la fecha del depósito y X, el número de días laborables
que transcurren desde esa fecha hasta la entrega del envío a su destinatario. La fecha de depósito que se tomará en
cuenta será la del mismo día en que se deposite el envío, siempre que el depósito se realice antes de la última hora de
recogida señalada para el punto de acceso a la red de que se trate. Cuando el depósito se realice después de esa hora
límite, la fecha de depósito que se tomará en cuenta será la del siguiente día de recogida.
Una vez aplicada la fórmula es necesario fijar el porcentaje de envíos por producto que deben cumplir con el objetivo
marcado, posteriormente el siguiente paso, será medir la desviación entre los objetivos y el nivel de calidad alcanzado.
Es importante aclarar que los distintos plazos de entrega asociados a los diferentes productos, no hacen que, por ejemplo,
el Paq Premium tenga más calidad que el Publicorreo. Ambos productos han sido diseñados para satisfacer distintas
necesidades de los clientes.
Al hablar de calidad, comparar artículos diseñados con distintos objetivos no tiene sentido ya que, por ejemplo, en el caso
de Correos, una carta nacional entregada en D + 3 tiene tanta calidad como un paquete paq. Premium entregado en D + 1,
en tanto cumplen los objetivos de calidad comprometidos. Esta calidad se mide de acuerdo con el producto y con el
compromiso adquirido por ello se establece:
Objetivo de calidad correo nacional, para cumplir con la ley 43/2010

En los servicios transfronterizos intracomunitarios, en aplicación de la Directiva 97/67/CE del Parlamento y del Consejo
Objetivo calidad correo nacional
La prestación del servicio postal universal, establecida con criterios de regularidad, requerirá el cumplimiento de los plazos
medios de expedición, en cómputo anual, medidos de extremo a extremo, según la fórmula D+n, en la que "D” representa
la fecha de depósito y "n” el número de días laborables que transcurren desde tal fecha hasta la de su entrega al
destinatario.
A estos efectos, el plazo de expedición de extremo a extremo es el transcurrido desde la fecha de depósito en el punto de
acceso a la red hasta la fecha de entrega al destinatario.
La fecha de depósito que se tomará en cuenta será la del mismo día en que se deposite el envío o que sea impuesto el
giro, en el caso de los servicios financieros, siempre que el depósito se realice antes de la última hora de recogida
señalada para el punto de acceso a la red de que se trate. Cuando el depósito se realice después de esa hora límite, la
fecha de depósito que se tomará en cuenta será la del siguiente día de recogida.
Los plazos medios de expedición y normas de regularidad, en el ámbito nacional, serán:
a) Para cartas y tarjetas postales, un plazo de D+3, que deberá cumplirse para el 93 por 100 de estos envíos. Este
cumplimiento deberá alcanzar el 99 por 100 de los envíos en el plazo D+5.
b) Para paquetes postales de hasta 10 kilogramos de peso, un plazo de D+3 en el 80 por 100 de los envíos y de D+5 en
el 95 por 100.
c) Para los giros, el plazo será de D+3 en un 95 por 100 y de D+5 en un 99 por 100.
Los porcentajes establecidos en el apartado anterior podrán ser revisados y actualizados mediante orden del Ministro de
Fomento, según el artículo 45.3 del reglamento
Objetivo calidad correo internacional
En los servicios transfronterizos intracomunitarios, los plazos serán fijados por la normativa comunitaria. Mientras estos
plazos no se modifiquen, serán los establecidos por la Directiva 97/67/CE del Parlamento y del Consejo, de 15 de
diciembre, relativa a las normas comunes para el desarrollo del mercado interior de los servicios postales de la Comunidad
y la mejora de la calidad del servicio, siendo éstos, en relación con el plazo medio de expedición de la categoría
normalizada más rápida, de D+3 en un 85 por 100 y de D+5 en un 97 por 100.
Por otro lado se deben cumplir unos objetivos de calidad sujetos a acuerdos internacionales que serán supervisados por
IPC:
IPC (International Post Corporation)
IPC es una asociación cooperativa de 25 operadores postales nacionales de Europa, Norteamérica y del Pacífico Sur,
fundada en 1989 a iniciativa de varios directores generales de Correos, para afrontar la dinámica de los mercados postales
emergentes y la competencia, fortaleciendo al mismo tiempo la cooperación. Los miembros IPC manejan el 65% del tráfico
postal.
La misión de IPC es proporcionar asistencia a sus miembros para facilitar el desarrollo y la mejora de los servicios postales.
Sus actividades se desarrollan alrededor de 4 ejes fundamentales:
Medida de la calidad del servicio, especialmente en los flujos internacionales

Mejora de la calidad del servicio
Recopilación y suministro de información estratégica y comercial sobre los mercados postales, así como el apoyo en el
desarrollo de productos y servicios.
Gestión de un sistema multilateral de gastos terminales (REIMS), así como la recopilación y el suministro de
información en materia regulatoria.
IPC supervisa el rendimiento y ofrece servicios para optimizar el rendimiento de cartas y paquetes para redes como:
Interconnet, UNEX, EPG, KPG
GRUPO IPC (INTERNATIONAL POST CORPORATION): es un grupo formado por los operadores postales de 25
países: Alemania, Autralia, Austria, Bélgica, Canada, Chipre, Croacia, España, E.E.U.U., Finlandia, Francia , Gran
Bretaña, Grecia, Hungría, Irlanda, Islandia, Italia, Luxemburgo, Holanda, Noruega, Nueva Zelanda, Portugal, Suecia
y Suiza.
4.2.1. Acuerdo Reims V (Remuneration of international mails)
Desde 2012 Correos forma parte de este acuerdo internacional y los objetivos para el correo prioritario internacional de
exportación e importación son:
Importación (desde la entrada en Barajas hasta la distribución en España)

D + 1 = 90%
D + 2 = 97,5%
El objetivo de índice ponderado de D+1 y D+2 importación es del 95%
Exportación (desde el depósito en España hasta la entrada en el país de destino)

D + 1 = 80%
4.2.2. UNEX (Extended Country System)
Es un Sistema gestionado por la red IPC. Analiza diversos tramos de la cadena postal (D+1 y D+3) y además el End to End
(desde el inicio hasta el fin en D+3) del correo ordinario internacional de importación (desde la entrada en la oficina de
cambio hasta su entrega en España) y de exportación (desde el depósito hasta la oficina de cambio del país de destino).
En el informe sobre el control y medición de los indicadores de calidad del SPU correspondiente al ejercicio, lo publica la
comisión nacional de los mercados y la competencia, con los resultados en el conjunto de países europeos de los plazos
de entrega del correo prioritario.
4.2.3. INTERCONNECT: El estándar postal para el comercio electrónico global
Es una respuesta integral para satisfacer y superar las demandas del mercado de comercio electrónico transfronterizo,
logrado mediante la creación de soluciones postales, la racionalización de procesos, la utilización de datos electrónicos
avanzados y la entrega de alta confiabilidad y calidad.
¿Por qué?
Al comprar en línea transfronterizo, los clientes de comercio electrónico tienen las mismas expectativas que para el
comercio electrónico nacional, aunque operacionalmente es significativamente más complejo. Existen múltiples servicios
transfronterizos y se centran principalmente en la entrega. Con el fin de ofrecer una experiencia actualizada del consumidor
sobre visibilidad e2e, se deben proporcionar estándares de servicio. (e2e, end to end, de extremo a extremo).
¿Cómo funciona?
INTERCONNECT ™ es una empresa única de 31 operadores postales en América del Norte, Europa y Asia Pacífico,
uniendo fuerzas para ofrecer a los minoristas electrónicos, pymes y consumidores un servicio confiable de entrega de
comercio electrónico transfronterizo de extremo a extremo. A través de INTERCONNECT, los operadores participantes se
comprometen a recibir y entregar artículos entre sí, aprovechando las redes postales y los productos, de acuerdo con los
estándares acordados conjuntamente para tres niveles de servicio: Premium, Standard y Economy. INTERCONNECT ™
cubre paquetes transfronterizos de hasta 2 kg, así como paquetes de hasta 30 kg.
INTERCONNECT ™ tiene como objetivo permitir que los operadores aumenten sus volúmenes y compartan la entrega de
comercio electrónico.
Las soluciones INTERCONNECT ™ permiten a los minoristas electrónicos ofrecer a sus clientes la misma experiencia de
entrega para pedidos transfronterizos que para compras nacionales de comercio electrónico, específicamente: tiempos de
entrega confiables de principio a fin, seguimiento y localización, soluciones de devolución fáciles de usar, opciones de
entrega y mejores procesos de servicio al cliente.
Para poder ofrecer un servicio de extremo a extremo, INTERCONNECT ™ se basa en estándares acordados por los
operadores participantes, en características específicas orientadas al cliente y en una plataforma central de TI para
garantizar la captura e intercambio de datos durante todo el proceso de entrega.
Las tarifas de entrega de INTERCONNECT ™ se negocian de manera multilateral o bilateral.
Beneficios para minoristas y clientes electrónicos:
Con INTERCONNECT ™, los minoristas electrónicos podrán confiar en los operadores para ofrecer a sus clientes un
servicio de entrega transfronterizo de acuerdo con sus expectativas:
Tiempos de tránsito confiables y competitivos, dependiendo del servicio de entrega.

Acceso a una variedad de opciones de entrega disponibles en el país de destino y soluciones de devolución fáciles de
usar basadas en una etiqueta prepaga enviada con el paquete o accesible a través de Internet.
Para Premium y Standard, rastree y rastree durante el proceso de tránsito, desde el envío hasta la entrega, con hasta
diez eventos de escaneo por artículo.
Una resolución rápida de consultas transfronterizas de clientes (a través del Sistema de Atención al Cliente Global IPC)
Firma para el comprobante de entrega del servicio Premium.
Beneficios para operadores:
Con INTERCONNECT ™, los operadores estarán en condiciones de aumentar su participación en el volumen y el tráfico
del comercio electrónico al ofrecer un servicio que corresponda a las expectativas de los minoristas y consumidores
electrónicos. INTERCONNECT ™ también permitirá que los operadores ganen eficiencia y ahorren costos gracias a las
características de INTERCONNECT:
Alto nivel de confiabilidad de tránsito de extremo a extremo (no simplemente entrega en el país de destino)
Captura completa de datos de front-end para permitir confiabilidad (por ejemplo, despacho de aduanas, cuando
corresponda) y eficiencia del proceso operativo
Rendimiento operativo mejorado a través de etiquetas armonizadas legibles por máquina
Gestión del rendimiento de calidad a través del acceso a herramientas e informes de monitoreo de inteligencia
empresarial
Proceso:
Las soluciones INTERCONNECT ™ se basan en que la captura e intercambio de Store es el motor y la columna vertebral
de todas las funciones de comercio electrónico incluidas en INTERCONNECT. La plataforma conecta a todos los
interesados involucrados desde el envío hasta la entrega, lo que permite una visibilidad completa durante todo el proceso
de entrega, lo que permite una mayor integración de las redes IPC Central Data.
4.3. Sistemas de medición calidad en plazo

Los principales sistemas de medición de la calidad ofrecidos por Correos son los siguientes:
4.3.1. Sistema Spex
SPEX es un sistema de medición que evalúa de forma continua el grado de cumplimiento de los objetivos de calidad
y las posibles áreas de mejora, monitorizando el proceso postal desde el depósito hasta la entrega al destinatario.
Por tanto, mediante la medición SPEX se puede controlar la correcta recogida de buzones, la correspondencia de entrada y
salida de los CTA y el reparto de la correspondencia.
El sistema SPEX ha sido verificado y certificado por una empresa independiente conforme a la norma UNE- EN 13850
“Calidad del servicio. Medición del plazo de entrega (calidad en plazo), extremo a extremo, para envíos individuales de
correo prioritario y de primera clase”. Esta certificación ha permitido que el órgano regulador del mercado, la Comisión
Nacional del Mercado y la Competencia, pueda emplear los resultados del sistema SPEX para su propia evaluación del
cumplimiento de la calidad de entrega por parte de Correos
4.3.2. Modalidad de extremo a extremo (End to End)
La calidad en plazo se mide desde el principio hasta el final. Comprende desde que se deposita el envío en un buzón u
oficina hasta la entrega al destinatario.
Para mejorar estas mediciones End to End, Correos ha desarrollado un proyecto de identificación por radiofrecuencia
con el objetivo de mejorar la calidad en plazo de los envíos postales.
El sistema de radiofrecuencia se denomina Q-RFID, y está instalado en los 18 CTA, incluye el software específico y su
integración en los sistemas informáticos de Correos, la adquisición de 5.000 etiquetas electrónicas pasivas, la instalación
de más de 1.900 antenas fijas y más de 330 lectores para esos 18 CTA.
Los sistemas de identificación por radiofrecuencia o RFID, son una tecnología nueva para identificar objetos a distancia sin
necesidad de contacto, ni siquiera visual.
El sistema consta de una etiqueta electrónica o tag de RFID que almacena información sobre el envío, unas antenas que
emiten ondas de radio y reciben las señales devueltas por la etiqueta de RFID cuando entra en el campo electromagnético
y un lector, conectado a las antenas, que recibe y descodifica la señal emitida por la etiqueta convirtiéndola en información.
Esta aplicación tecnológica, utiliza por primera vez, tags pasivos para medir la calidad a lo largo de la cadena logística, en
lugar de etiquetas activas, lo que conlleva un gran ahorro de costes.
También existen cuatro sistemas de antenas móviles, instaladas en lugares estratégicos a lo largo de todo el territorio
nacional, para realizar controles temporales en otras unidades de admisión, tratamiento, distribución o entrega de envíos.
Este sistema es, en la actualidad, la base para el control de calidad de los productos IPC, en los que los incumplimientos
de calidad están severamente penalizados por los distintos operadores internacionales.
Las ventajas de este sistema son:
Permite dividir el plazo en tramos, es decir, puede comprobarse separadamente la admisión (fecha desde el depósito
del matasellado) y el transporte/entrega (desde matasellado a entrega).
También controlan el número de envíos que no llegan a destino.
4.3.3. Modalidad: control con tarjetas chip
Es un sistema más caro que el SPEX y se utiliza para ámbito internacional. Se introduce una tarjeta con chip en una carta y
se anotan la fecha y hora manualmente. Por medio del chip quedará registrada la fecha de entrada en la oficina de cambio
de origen y la fecha de salida hacia el país de destino, la fecha de entrada en el país de destino y la fecha de salida hasta
la oficina que se encarga de realizar la entrega. Como último paso el receptor abrirá el sobre y anotará manualmente la
fecha y hora que recoge la carta.
4.3.4. Muestreo de correo real
La toma de datos se realiza en la Oficina de destino y recoge las muestras el personal interno de Correos de
Auditoría. Se tiene en cuenta la fecha de matasellado y la llegada a la Oficina de destino. La principal ventaja es su bajo
coste y rapidez. El inconveniente es que para las cartas depositadas en buzón no se sabrá con certeza la fecha del
depósito. Se puede medir en el ámbito nacional e internacional.
4.4. Control de calidad en plazo

COCAL (control de calidad): Es un sistema informático para la medición y análisis de la información de auditoría
interna y End to End de la calidad sobre el servicio prestado por Correos. Se necesita usuario y contraseña, así como
tener permiso del administrador para tener acceso. Todos los informes de calidad de analizan en el comité de calidad
gestionado por la subdirección de organización.
MERCURIO: Es un sistema que está en la intranet de correos CONECTA y sirve para consultar tanto los envíos como
los pasos intermedios de los despachos que incluyen el envío. Sirve también para hacer seguimiento de calidad en
plazo de los productos registrados.
TNS: Es la empresa externa que elabora informes sobre el seguimiento de calidad de los productos postales. Desde
logística y auditoría tienen acceso directo para la consulta de informes de calidad.
5. Mejora de procesos Tema 1.10
5 MEJORA DE PROCESOS
Los procesos postales están integrados en lo que se denomina Circuito General de la Correspondencia, o sea el recorrido
de un envío desde que sale de manos del remitente hasta que llega al destinatario (admisión, clasificación, transporte,
distribución y entrega).
Por parte de Auditoría e Inspección y de la Dirección de Operaciones, de Correos, se realizan distintos controles de calidad
de procesos:
Control de recogida de buzones.

Control de matasellado.
Control de envíos mal encaminados (lo "malo" en el argot postal).
Control de regularidad en el encaminamiento de bandejas y sacas.
La calidad se define como conformidad con los requisitos y necesidades del cliente.
Estas mediciones de calidad abarcan también otros parámetros:
Condiciones de la oficina (limpieza, señalización, accesos... ).

Trato al cliente.
Información al público.
Control de seguridad de procesos.
Principios básicos del proceso de mejora continua:
Gestión participativa.
El método es la prevención.
La meta es conseguir productos y servicios libres de fallos.
Consideración de los costes.
Actitud de mejora continua.
El objeto del sistema de gestión es dotar a la organización de una sistemática y unas herramientas que pueden ayudar en
la consecución de mejores resultados y así lograr el reconocimiento por parte de terceros.
5.1. Grupos o Equipos de Mejora

La incorporación de los empleados en estos grupos permite no solo obtener mejores resultados, sino obtener un clima
laboral de motivación e integración que consolide las mejoras a largo plazo.
Como regla general, el grupo de mejora no superará las 9 personas. Los participantes serán voluntarios sin que tengan que
tener el mismo nivel jerárquico.
Una acción de mejora debe concluirse en 2/3 semanas como máximo y precisará de otras tantas reuniones de grupo a lo
largo de este periodo.
Equipos de mejora como herramienta de calidad:
"Nadie conoce mejor su trabajo que quien lo realiza, por tanto, nadie mejor para mejorarlo”.
Bajo este paraguas se integra la filosofía de los Equipos de Mejora, mediante la que Correos ha perseguido y persigue
construir el mejor entorno posible para la solución de problemas, así como introducir las innovaciones aceptadas como las
mejores. Con los equipos de mejora, Correos pretende:
Facilitar la implicación y participación organizada de las personas y fomentar el trabajo en equipo.
Contribuir a una mejora de las relaciones y las comunicaciones, en sentido horizontal y vertical.
Implantar la cultura de la mejora permanente.
Fomentar la aportación de ideas y su aplicación práctica.
Facilitar la satisfacción personal y la motivación en el trabajo.
Mejorar los resultados de la empresa.
Un equipo de mejora es un grupo de personas, no muy numeroso, que se unen con el objetivo de elaborar un plan de
mejora. Se reúnen con la periodicidad que ellos determinen, fundamentalmente fuera de horas de trabajo, con una
metodología fija y con unos plazos de inicio y finalización. Sus esfuerzos y resultados serán evaluados y reconocidos.
El Director de Zona autoriza la constitución de los equipos de mejora que operen en su ámbito de actuación, aprueban el
tema o problema en el que trabajará el equipo de mejora, asignan un lugar de reunión y los medios necesarios para el
trabajo del grupo.
El grupo de trabajo puede surgir de dos formas:
A petición del Director de Zona o jefe inmediato.

Un grupo de personas que decide mejorar un aspecto concreto de su ámbito de trabajo.
Los temas de trabajo de los equipos de mejora:
Deben estar alineados con los objetivos estratégicos de la Organización.

No pueden dar lugar a la desnormalización de los procesos.
No implicarán sistemas de información o aplicaciones informáticas.
No abordarán temas que estén regulados por Ley o que afecten a problemas de tipo laboral, como horas extra,
productividad, salarios, evaluación del rendimiento, traslados, etc.
Este sistema de participación busca la mejora basada en planes de acción que no requieran una gran inversión, planes que
puedan ser implantados con los recursos de las zonas y gestionados por las mismas.
Los equipos de mejora tienen como misión identificar, analizar y proponer soluciones a ineficiencias del propio trabajo o
actividad, en aras a una mejora constante de la calidad. Para ello se utilizan herramientas de apoyo que facilitan y
estructuran la metodología de trabajo para lograr el objetivo de mejora uno de los más utilizados es el ciclo de Deming que
veremos a continuación.
El ciclo de Deming:
El ciclo Deming es el eje en que se apoya cualquier gestión de la calidad. Los pasos fundamentales son determinar
objetivos, establecer responsables y gestionar los recursos con el fin de adoptar una planificación de actividades que
posteriormente se llevarán a cabo. El ciclo Deming se identifica por cuatro acciones:
Realización
Control
Planificación
Mejora
5.2. Metodologías de trabajo implantadas en Correos

Para conseguir una mejor calidad en los servicios es necesario implantar metodologías de funcionamiento que facilitan no
solo la tarea, también hacer más rentables las tareas realizadas.
Estas son:
Metodología de las 5 “S” de Toyota

La cultura "Lean"
5.2.1. Metodología de las 5 "S" de Toyota
Las 5 "S" son cinco principios japoneses:
Clasificación
Orden
Limpieza
Estandarización/control visual
Disciplina/hábito
Para obtener un entorno de trabajo limpio y agradable, de modo que se reducen los riesgos laborales y mejora la
ergonomía. En 2012 se comenzó a implantar esta metodología en todas las Unidades de reparto, lo que redundó en un
aumento de la productividad.
Las 5 "S" que corresponden a la inicial de las 5 palabras japonesas, son los siguientes puntos de actuación:
(Seiri) Organización: Identificar los materiales necesarios de los innecesarios y desprenderse de estos últimos. "Ten
solo lo necesario, en la cantidad correcta''.
(Seiton) Orden: Establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que
sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Es decir, tener a mano los que se utilizan con más frecuencia y
bien identificada su ubicación. "Un sitio para cada cosa, y cada cosa en su sitio".
(Seiso) Limpieza: Eliminar las fuentes de suciedad. "Los trabajadores se merecen el mejor ambiente y entorno''.
(Seiketsu) Control Visual: Distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal. "Todos queremos calidad de
vida en el trabajo''.
(Shitsuke) Disciplina y Hábito: Trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas. "Orden, rutina y
perfeccionamiento constantes''.
5.2.2. La cultura "Lean"
“Lean” es una filosofía de trabajo basada en las personas. “Lean” define cómo mejorar y optimizar la forma de trabajar,
poniendo el foco en la identificación y eliminación de todo tipo de “desperdicios”: sobreprocesos, tiempo de espera,
excesivos movimientos de materiales/personas, defectos, etc. “Lean” señala lo que no deberíamos estar haciendo porque
no agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo. Es una aplicación sistemática de un conjunto de herramientas que cubren la
práctica totalidad de las áreas operativas: organización de los puestos de trabajo, gestión de la calidad, mejora de los
procesos y motivación e implicación del personal.
PRINCIPALES ETAPAS DE LA METODOLOGÍA "LEAN":
1. Analizas la situación actual

2. Detectas ineficiencias
3. Propones mejoras
4. Implantas las mejoras
5. Cuantificas los resultados
Lean:
NO es simplemente un conjunto de herramientas, supone un cambio cultural y una orientación hacia la mejora
continua.
NO es algo que se pueda delegar, nace de todos los empleados y debe estar alineado con la estrategia de la empresa.
Ante la afirmación “Lean es que es algo que no es para mí”. Lean se aplica allá donde haya un proceso.
Las ventajas de los procesos Lean son:
Reducir costes, mejorar procesos y eliminar desperdicios, así como entrada de nuevos productos y/o servicios.
Mejorar la calidad de los productos y servicios.
Mejorar la experiencia del cliente, valores añadidos, satisfacción, reducción de plazos, impresos a cumplimentar,
etc.
Motivación/esfuerzo, desarrollo de personas, implicación en los procesos, mejora continua, participación e impulso
de los cambios desde las diferentes Unidades.
La implantación de Lean en Correos ayuda a pasar de una situación rígida, compleja y lenta a una mayor flexibilidad,
simplificación y motivación:
Situación actual Situación con Lean
Rigidez organizativa Flexibilidad y capacidad
Excesivo control y poca decisión Decisiones descentralizadas
Recursos saturados Mayor eficiencia
Baja integración con el proceso Trabajo y objetivos por procesos
Procesos complejos Simplificación
La mejora la realizan las áreas del cuerpo directivo (CD) La mejora integrada en todos los niveles
Escasa comunicación entre departamentos Estructura horizontal
El ritmo de mejora es lento Cultura de servicio al cliente
Baja motivación Mayor motivación
6. El Modelo EFQM Tema 1.10
6 EL MODELO EFQM
Para alcanzar el éxito, las organizaciones necesitan establecer un sistema de gestión apropiado. El Modelo EFQM de
Excelencia es un instrumento práctico que permite a Red de Oficinas, Unidades de reparto y Centros de distribución:
Evaluar dónde se encuentran las oficinas en su camino hacia la excelencia, ayudándoles a identificar sus fortalezas
clave y posibles carencias.
Establecer un nivel de excelencia (puntuación) en cada uno de los aspectos clave.
Disponer de un único lenguaje y modo de pensar en red de oficinas, lo que facilita la eficaz comunicación de ideas
dentro y fuera de la misma.
Integrar las iniciativas existentes y planificadas, eliminar duplicidades e identificar carencias. Establecer las prioridades
sobre dónde actuar.
Disponer de una estructura básica para el sistema de gestión.
La Excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de interés de la organización.
Los Conceptos Fundamentales de la Excelencia son los principios básicos que constituyen los cimientos esenciales para
que cualquier organización, independientemente de su sector, tamaño, estructura o madurez, alcance una excelencia
sostenida y constituyen la base del Modelo EFQM de Excelencia.
Añadir valor para los clientes
Las organizaciones excelentes añaden constantemente valor para los clientes comprendiendo, anticipando y satisfaciendo
necesidades, expectativas y oportunidades.
Crear un futuro sostenible
Las organizaciones excelentes producen un impacto positivo en el mundo que les rodea porque incrementan su propio
rendimiento al tiempo que mejoran las condiciones económicas, ambientales y sociales de las comunidades con las que
tienen contacto.
Desarrollar la capacidad de la organización
Las organizaciones excelentes incrementan sus capacidades gestionando el cambio de manera eficaz dentro y fuera de
ellas.
Aprovechar la creatividad y la innovación
Las organizaciones excelentes generan mayor valor y mejores resultados a través de la mejora continua y la innovación
sistemática, aprovechando la creatividad de sus grupos de interés.
Liderar con visión, inspiración e integridad
Las organizaciones excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo de
referencia de sus valores y principios éticos.
Gestionar con agilidad
Las organizaciones excelentes se reconocen de manera generalizada por su habilidad para identificar y responder de
forma eficaz y eficiente a oportunidades y amenazas.
Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas
Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura de delegación y asunción de
responsabilidades que permite alcanzar tanto los objetivos personales como los de la organización.
Mantener en el tiempo resultados sobresalientes
Las organizaciones excelentes alcanzan resultados sobresalientes que se mantienen en el tiempo y satisfacen las
necesidades a corto y largo plazo de todos sus grupos de interés, en el contexto de su entorno operativo.
El Modelo EFQM
Para alcanzar el éxito, las organizaciones necesitan establecer un sistema de gestión apropiado. El Modelo EFQM de
Excelencia es un instrumento práctico que permite a Red de Oficinas:
Evaluar dónde se encuentran las oficinas en su camino hacia la excelencia, ayudándoles a identificar sus fortalezas
clave y posibles carencias.
Establecer un nivel de excelencia (puntuación) en cada uno de los aspectos clave.
Disponer de un único lenguaje y modo de pensar en red de oficinas, lo que facilita la eficaz comunicación de ideas
dentro y fuera de la misma.
Integrar las iniciativas existentes y planificadas, eliminar duplicidades e identificar carencias.
Establecer las prioridades sobre dónde actuar.
Disponer de una estructura básica para el sistema de gestión.
Criterios del Modelo EFQM
El Modelo EFQM de Excelencia representado en el siguiente diagrama, es un marco de trabajo basado en nueve criterios.
Cinco de ellos son “Agentes Facilitadores” y cuatro son “Resultados”.
AGENTES FACILITADORES RESULTADOS
Lo que la Empresa hace y cómo lo hace Lo que la Empresa logra
L PERSONAS RESULTADOS DE PERSONAS

P
I
R
D
POLÍTICA Y ESTRATEGIA O RESULTADOS DE CLIENTES
E RESULTADOS
C
R
E GLOBALES
A
S
Z
RECURSOS Y ALIANZAS O RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
G
S
O
Los criterios que hacen referencia a un “Agente Facilitador” tratan sobre lo que la organización hace.
Los criterios que hacen referencia a “Resultados” tratan sobre lo que la organización logra y cómo lo logra.
Los “Resultados” son consecuencia de los “Agentes Facilitadores”, y los “Agentes Facilitadores” se mejoran utilizando la
información procedente de los “Resultados”.
Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del Modelo, mostrando que el aprendizaje, la creatividad y la innovación
ayudan a mejorar los “Agentes Facilitadores” que, a su vez, dan lugar a la mejora de los Resultados.
6.1. Esquema lógico REDER

El esquema lógico REDER de Evaluación y Gestión es el método de evaluación utilizado para puntuar el rendimiento de
una organización en los nueve criterios del modelo EFQM.
Según la lógica REDER, toda organización necesita:
Establecer los Resultados que quiere lograr como parte de su estrategia.

Planificar y desarrollar una serie de Enfoques sólidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los
resultados requeridos ahora y en el futuro.
Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar su implantación.
Evaluar, Revisar y Perfeccionar los enfoques desplegados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados
alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje.
El principio en que se basa la puntuación con REDER indica que cuando el rendimiento de una organización mejora con el
paso del tiempo, su puntuación respecto al Modelo aumenta. REDER asigna un 50% del total de puntos a los Agentes
Facilitadores y el 50% restante a los Resultados, lo que garantiza la capacidad de la organización para mantener su
rendimiento en el futuro.
Matriz REDER para Agentes Facilitadores
Matriz REDER para Resultados
Al puntuar una organización mediante REDER, se asigna a cada uno de los nueve criterios del Modelo una ponderación
que permitirá calcular el número total de puntos asignados a la oficina de Correos, en una escala de 0 a 1000 puntos para
las oficinas.
El peso específico de cada criterio en el procedimiento es:
La distribución de la puntuación máxima por criterios y subcriterios es:
6.2. EFQM en oficinas
6.2.1. Criterio 1: Liderazgo
Criterio 1: Liderazgo
El Director y el equipo directivo actúan como modelo de referencia para sus empleados, son flexibles en la gestión de la
oficina, anticipándose y reaccionando de manera oportuna con el fin de asegurar un éxito continuo.
EVIDENCIAS DE LIDERAZGO
Citaciones o correos electrónicos de convocatorias a eventos, reuniones, grupos de trabajo.

Participación en convocatorias de premios y reconocimientos (trabajos, presentaciones, proyectos).
Documentación sobre asignación de tareas, responsables, delegación, etc.
Documentación de planificación o cronogramas (aspectos comerciales, operativos, formativos, empleados, etc.)
Hojas Control-Seguimiento para la recogida de datos o verificación de aspectos críticos.
Informes de Resultados (operativos, comerciales, etc.)
Material de apoyo facilitado a los empleados (fichas de producto/proceso, argumentario de ventas, planes de acogida
/bienvenida, información operativa actualizada, etc.)
Notas Informativas, Comunicaciones relevantes, etc. para la divulgación de la información
Recogida documentada de iniciativas, propuestas, sugerencias, etc. e implementación.
Reuniones con la plantilla (orden del día, convocatoria, participación empleados, acuerdos), confección y archivo del
acta, periodicidad
Felicitaciones, de todo tipo, y reconocimientos a la oficina/empleados.
Reuniones/Comunicaciones con clientes de la oficina y proveedores internos (UD, USE) para implicarles en el proceso
de mejora, tratar aspectos críticos e incidencias.
Registro documental o base de datos de clientes (datos de contacto, tipo, actividad, productos demandados, etc.)
Conocimiento del SGC y realización de las actividades de mantenimiento (cuestionario Decálogo).
Conocer los resultados de indicadores de procesos, objetivos, partidas comerciales y planificar acciones para corregir
las desviaciones y mejorar los resultados
6.2.2. Criterio 2: Estrategia
Criterio 2: Estrategia
Cómo la misión y visión de la organización se despliega en la Red, desarrollando políticas, planes, objetivos y procesos
para su consecución en cada oficina.
Herramientas:
Proceso de planificación
Cuadros de mando
Despliegue de objetivos
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
La planificación y el control de la unidad que se dirige o, desde un punto de vista más práctico, la programación y el
seguimiento de la unidad es una de las grandes funciones de gestión que debe realizar todo Director.
Plan de acción es el instrumento de trabajo en que se concreta la planificación.
1. Definición de los objetivos: Han de ser claros y comprensibles. Normalmente a nivel de mando intermedio los
objetivos le vienen asignados, pero siempre existen aspectos en los que se goza de autonomía de ejecución.
2. Definir recursos necesarios y disponibles: Tanto humanos como materiales y organizativos. Se precisa una
adecuación entre recursos y objetivos para que el plan sea viable.
3. Definir el procedimiento a seguir: Cómo utilizar los recursos en tiempo y forma.
4.
4. Establecer controles: Con el fin de detectar posibles desviaciones del plan para establecer medidas correctoras.
CUADROS DE MANDO
Un cuadro de mando es la representación simplificada de un conjunto de indicadores que dan una idea de cómo se está
comportando un área o un proceso de nuestra empresa. En el ámbito de la Oficina, el Cuadro de Mando nos permite
realizar un seguimiento de los logros que se va obteniendo.
En función de la naturaleza de las metas y del objetivo planteado, el Cuadro de Mando será de distinta naturaleza.
Diagramas de Gantt
El diagrama de Gantt o gráfica de Gantt es una herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación
previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. Es especialmente útil para la
planificación temporal de los planes de acción, identificando las diferentes tareas y la planificación de metas y objetivos.
DESPLIEGUE DE OBJETIVOS
Se pueden dar a conocer a través de Tablones de Anuncios, a los que tiene acceso cualquier persona de la Oficina. Son
los objetivos de Calidad y de las partidas comerciales, así como los objetivos específicos de cada oficina. Además, se
hacen públicos los resultados conseguidos, lo que supone una mayor implicación del personal. El Tablón de Anuncios se
debe colocar en un lugar visible para todos los empleados y actualizarlo periódicamente.
EVIDENCIAS DE ESTRATEGIA
Se conocen los objetivos de calidad e indicadores de procesos del año, tanto la plantilla como el equipo directivo.
Saben localizarlos en Conecta y/o Portal de Procesos, se han comunicado a los empleados en reunión y se ha
recogido en el acta. Están expuestos en el Tablón de anuncios.
Se conocen los resultados de indicadores y objetivos, saben localizarlos en Conecta y/o Portal de Procesos, consultar
el dato de la oficina e interpretarlo. Se publica en el Tablón de anuncios los resultados mensuales actualizados.
Se corrigen las incidencias, se tratan las desviaciones en reunión con los empleados, se acuerdan las acciones para
su corrección y mejora y se registra en el acta de reunión. Se archiva el acta en el Archivo ISO.
Los empleados conocen que hay un Sistema de Gestión de Calidad implementado en la oficina y participan en la
detección e identificación de incidencias y en su corrección y tratamiento.
Se han subido al Archivo ISO las evidencias documentadas de las correcciones/tratamientos.
Los empleados conocen las campañas comerciales en curso y existen documentos de control/seguimiento de la oficina
y de las ventas de cada empleado.
Documentación sobre actividades comerciales realizadas, participación de empleados, seguimiento, captación de
contactos, comunicación de los resultados.
Se difunden y aplican los protocolos de atención al cliente y los de reclamaciones de servicio y producto, se supervisa
la detección de negligencias.
6.2.3. Criterio 3: Personas
Criterio 3: Personas
Cómo la oficina gestiona, desarrolla y hace que aflore todo el potencial de las personas que la integran, tanto a nivel
individual como de equipo. Se preocupa, comunica y da reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e
incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la
misma.
HERRAMIENTAS:
Motivación
Gestión de los Recursos Humanos en la oficina
Factores higiénicos y motivadores
En toda situación laboral existen una serie de factores (higiénicos) que no son motivadores en sí mismos, pero cuya
existencia es esencial para que no se produzca insatisfacción.
Hay otra serie de factores (motivadores) que son inexcusables para que se produzca satisfacción laboral. Su presencia
facilita el rendimiento, pero su ausencia no es causa necesariamente de insatisfacción.
EVIDENCIAS DE PERSONAS
Organización de equipos de trabajo en la oficina (participación empleados y delegación de tareas).

Capacitación de empleados en competencias clave para la oficina (identificación de necesidades, planificación
formación/apoyo).
Planes de rotación en el puesto y polivalencia (planificación, cronograma, etc.)
Conocimiento y aplicación de la normativa de MMPP y Objetos Prohibidos (consulta y localización), solicitud de la
formación en caso de que no la haya recibido el empleado (correo electrónico).
Conocimiento y aplicación de la normativa de PBC (consulta y localización, grabación en el Portal del Mando de la
entrega de la ficha de PBC para operaciones de giro a los empleados).
Planificación de turnos (sábados, tiempos de descanso, etc.) y ausencias (vacaciones y asuntos propios, etc.) y su
grabación en el Portal del Mando.
Grabación en el Portal del Mando de la entrega de las fichas de Seguridad y Salud a los empleados.
Comunicaciones y documentos de la ejecución de las acciones del Plan de Acción Preventiva.
Reunión trimestral del Comité Local de Emergencia (actas del Comité).
Reporte de incidencias en las instalaciones de la oficina (correo electrónico).
Documentación sobre equipos de trabajo, intercambio de experiencias desarrolladas en la oficina.
Documentar en las actas de reunión las intervenciones y aportaciones de los empleados, logros conseguidos,
felicitaciones, reconocimientos.
Documentación y comunicaciones de la aplicación de los procedimientos de Prevención de Riesgos Laborales.
6.2.4. Criterio 4: Alianzas y recursos
Criterio 4: Alianzas y recursos
Cómo la oficina planifica y gestiona las alianzas externas, proveedores y recursos internos para el eficaz funcionamiento de
sus procesos. Cómo se asegura de gestionar eficazmente su impacto social y ambiental.
HERRAMIENTAS
Gestión de las alianzas externas

Gestión de los recursos en la oficina
EVIDENCIAS DE ALIANZAS Y RECURSOS
Planes de gestión de recursos (material de oficina) mediante el control del gasto y su optimización.
Mantener ordenado el almacén de material y productos.
Se realiza una gestión adecuada de los stocks del almacén de suministros y productos no valorados (recuentos,
regularizaciones, etc.).
Se cotejan los productos y los albaranes y se graban en IRIS o SAP. Los albaranes de Office Depot y el Almacén
Zonal se firman, fechan y sellan y se suben al Archivo ISO, en caso de discrepancia se comunica al área responsables
(correo electrónico).
Si se reutiliza papel, este está identificado y no contiene datos personales. El papel con datos personales se enajena
para su destrucción controlada, no se tira a la papelera.
Se realiza un consumo adecuado y ajustado de bandejas y carros.
Los puestos de atención están dotados de todo el equipamiento necesario.
Si se necesita reponer mobiliario se solicita (correo electrónico).
Los equipos averiados u obsoletos están identificados como NO APTO.
Se comunican las incidencias o averías en los equipos (correo electrónico, incidencia POST).
No existe material inventariable obsoleto en la oficina.
Si hay incidencias en la limpieza de la oficina, se reportan (correo electrónico).
Todo el personal de la oficina dispone de claves personalizadas y accesos para las aplicaciones de la oficina. No se
utilizan claves genéricas.
Todo el personal de la oficina conoce las alianzas actuales de Correos: Western Union, Telecor, Cruz Roja, Unicef,
etc…los objetivos de la oficina sobre estos productos/servicios y todos los empleados comercializan estos productos
/servicios.
Se realiza una gestión adecuada del correo web de la oficina (carpetas).
Se aplica y supervisa el protocolo en materia de seguridad (caja fuerte, accesos oficina, cajón portamonedas,
validadores, alarma, etc.).
Documentación de la oficina (plazos, rotulación): Series documentales, Mueble archivador, Documentación SGC
(Archivo ISO y carpeta papel Mantenimiento de Equipos Postales).
Enajenación de la documentación.
Se mantiene actualizado el Tablón de Anuncios (plazo de validez).
Se controla y supervisa la operativa contable de la oficina (emisión de facturas, balance, intercambio de metálico, cajas
habilitadas, cambio de cajas, control de las máquinas de franquear, transferencias justificadas con las
correspondientes facturas, entrega de oficina en sustituciones o relevos del director).
6.2.5. Criterio 5: Procesos, productos y servicios
Criterio 5: procesos, productos y servicios
Cómo se diseñan, gestionan y mejoran los procesos, productos y servicios para generar cada vez mayor valor para sus
clientes y otros grupos de interés.
HERRAMIENTAS:
Definición de procesos
Procesos de la Red de Oficinas
Indicadores de desempeño de los procesos
Objetivos de Calidad
Los procesos y el ciclo de mejora continua
Sistema de Gestión de Calidad
EVIDENCIAS DE PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS
Utilizar el documento "Ítems más reiterados" de auditoría interna para chequear el cumplimiento de la oficina.
Se han establecido en la oficina mecanismos de control y verificación del cumplimiento de los procesos, aspectos
críticos, etc. se han asignado responsables y periodicidad para su realización.
Se documenta la toma de decisiones en función de los datos (actas de reunión) y se implementan acciones.
Tratamiento de las áreas de mejora y de las observaciones detectadas en auditoría.
Desempeño de la operativa de admisión (albaranes, SSRR, Logística Inversa, MMPP), entrega (autorizaciones,
almacén único de paquetería, sobrantes, entrega apartados), envío de dinero (NIP y firma en Wupos, medidas PBC),
contratación de apartados, reenvío postal, buzón de vacaciones (NIP y firma), clasificación, contenerización y
rotulación.
LOS PROCESOS DE RED DE OFICINAS
Las actividades que tienen que desarrollar las oficinas se organizan en procesos. Del mismo modo que los procesos
buscan la eficiencia, aportando el máximo buscando el equilibrio entre los recursos consumidos y el valor obtenido, en el
ámbito de la oficina, el director es el responsable de que estos procesos se apliquen tal y como han sido diseñados,
buscando esa misma eficiencia en su aplicación con los recursos propios de la oficina.
Se representan mediante un diagrama de flujo, donde se describen las tareas que deben desarrollar las personas, así
como la secuencia que se tiene que seguir. Para cada actividad figura su responsable.
Los procesos de Red de oficinas se agrupan en:
Servicios Postales
Otros Servicios
Productos externos
Servicios Financieros
Atención al Cliente
Gestión de la Oficina
Sede Central
Esta es la visualización de la organización de la documentación en la intranet corporativa Conecta y el acceso es a través

de: Cómo trabajamos -> Procesos -> Procesos de Oficina :
En el Portal de Procesos de Oficina se replica la misma organización de la documentación.
INDICADORES Y OBJETIVOS DE CALIDAD
El director de la oficina, junto al equipo directivo, es el responsable de que los procesos se desarrollen con unos niveles de
calidad que sean reconocidos como suficientes por la organización y satisfactorios por nuestros clientes.
Todos los años la Subdirección e Red de Oficinas fija los objetivos de calidad y se publican en Conecta para conocimiento
de todas las oficinas. Es responsabilidad del director el cumplimiento de estos objetivos en el ámbito de su oficina.
Para medir el grado de cumplimiento de estos objetivos, existen los “Indicadores de Procesos”, que reflejan de manera
objetiva el comportamiento de las oficinas en el cumplimiento de los procesos, del objetivo, así como sus desviaciones.
En Conecta están publicados los procesos de oficina, así como los objetivos e indicadores de calidad de cada año.
SGC Sistema de Gestión de Calidad
En todas las Oficinas se establece el Decálogo SGC Oficinas (excepto OS1 y OS2 (Oficina Satélite)) entran dentro del
alcance del sistema y abarca todos los procesos, tanto los estratégicos, operativos como los de apoyo.
6.2.5.1. SGC SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 1/3
1. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE RED DE OFICINAS
En todas las oficinas de la red hay implantado un Sistema de Gestión de Calidad (SGC), que incluye todos los procesos de
Oficinas.
2. LA CERTIFICACIÓN ISO 9001:2015
El Sistema de Gestión de Calidad de Red de Oficinas está certificado en ISO 9001:2015.
La Norma ISO 9001:2015 establece los requisitos mínimos que debe tener un SGC y permite a la vez evaluar este sistema
por organizaciones externas acreditadas otorgando la Certificación ISO.
Alcance de la Certificación:
El alcance de la certificación es “La comercialización y entrega en oficina de productos y servicios de proximidad”.
3. DOCUMENTACIÓN QUE HAY QUE CONOCER
El Director y el equipo directivo de la oficina deben conocer la documentación del SGC y son los responsables de su
divulgación al resto del personal.
Política de Excelencia y Sostenibilidad
Entendemos por Política de Excelencia de Sostenibilidad el documento que recoge las intenciones globales y orientación
del grupo Correos y que son expresadas formalmente por su presidente.
La versión actualizada está publicada en Conecta en la ruta: Cómo Trabajamos -> Procesos -> Excelencia,
eficiencia y sostenibilidad -> Gestión ambiental -> Política medioambiental.
ORGANIGRAMA
Cada área tiene definido un organigrama, que está publicado en el Portal de Procesos.
Puedes acceder a ellos, desde la página principal en el botón Organigrama.
Hay tres organigramas que afectan a Oficinas y que debes conocer: el del Grupo Correos, el Zonal y el de la Oficina.
Procedimientos documentados
La información documentada de los procesos de oficinas está compuesta por:
Procesos
Documentos e instrucciones operativas y de apoyo
Manuales
Fichas y videos de procesos
Formularios
Todos estos documentos se encuentran publicados en Conecta y en el Portal de Procesos en el apartado de Oficinas.
Están agrupados en ocho bloques: Admisión de envíos, Entrega, Telecomunicación, Servicios Financieros, Servicios
Postales Complementarios, Experiencia de Cliente, Gestión de la Oficina y Diversificación.
Existen dos rutas para acceder:
Ruta en Conecta: Cómo Trabajamos -> Procesos -> Procesos de Oficinas

Ruta en Portal de Procesos: Oficinas
OBJETIVOS DE CALIDAD
Los objetivos de calidad se publican todos los años en Conecta. Se definen desde la Subdirección de Red de Oficinas y
son para todas las oficinas.
Ruta en Portal de Procesos: Oficinas -> Desempeño de procesos -> Objetivos de Calidad
Ruta en Conecta: Cómo Trabajamos -> Procesos -> Objetivos de indicadores
Sistema de Gestión de Calidad de Red de Oficinas.
INDICADORES DE PROCESOS
Se trata de mediciones que nos permiten verificar el desempeño de los procesos por parte de las oficinas, así como las
desviaciones respecto a los procedimientos establecidos.
Cada año se actualizan los valores de referencia de los indicadores que marcan los niveles óptimos de calidad.
Ruta en Portal de Procesos: Desempeño de procesos/Objetivos de Calidad

Ruta en Conecta: Cómo Trabajamos/Procesos/Objetivos de Indicadores
RESULTADOS DE OBJETIVOS DE CALIDAD E INDICADORES DE PROCESOS
Cada mes se publica en Conecta la información actualizada de los indicadores de procesos y el cuadro Resumen
Seguimiento Objetivos de Procesos.
Ruta en Portal de Procesos: Desempeño de procesos/indicadores de procesos
Ruta en Conecta: Cómo Trabajamos/Procesos/Indicadores de procesos
4. POLÍTICA DE COMUNICACIÓN DEL SGC
El director debe dar a conocer entre los empleados de la oficina y exponer en los lugares destinados a tal fin los siguientes
documentos:
Tablón de anuncios interno
Cuadro de objetivo de calidad

Cuadro Resumen Seguimiento Objetivos de Procesos
Los documentos deben estar actualizados, especialmente el Cuadro Resumen Seguimiento Objetivos de Procesos que se
publica cada mes.
Todos los empleados deben saber localizar estos documentos en Conecta.
Comunicaciones SGC en el Portal de Procesos
En el Portal de Procesos hay habilitado un espacio denominado Comunicaciones SGC donde se publican todas las
comunicaciones referentes al SGC. Están accesibles para todas las oficinas, facilitando su consulta, de modo que las
oficinas no tengan que subirlas a su Archivo ISO.
Vestíbulo de la oficina
En todas las oficinas hay que exponer en el vestíbulo, en un lugar visible, el cartel de que hay Hojas de Reclamaciones
OMIC a disposición del cliente.
5. CORRECCIÓN Y/O TRATAMIENTO DE INCIDENCIAS
En la oficina pueden producirse incidencias de diferentes tipos como por ejemplo:
Incumplimientos de requisitos de procesos

Desviaciones de los indicadores
Incumplimiento de los objetivos de calidad
Reclamaciones de servicio (quejas)
Operativas
Averías del equipamiento postal que afectan al servicio
Referentes a la exposición de cartelería, folletos, productos, etc.
Relativas a la imagen de la oficina
Recomendaciones de auditoría interna
Todas las incidencias detectadas deben corregirse y/o tratarse:
Hay incidencias que requieren una corrección, como puede ser actualizar la cartelería expuesta retirando la obsoleta,
formalizar el balance del día anterior, etc.
Hay incidencias que requieren un tratamiento durante un tiempo determinado, como puede ser implementar acciones
para mejorar la desviación de los tiempos de espera.
Las incidencias deben corregirse y/o tratarse con las acciones requeridas y las que se han definido en el documento Guía
para la corrección y tratamiento de incidencias de oficinas.
La corrección y/o tratamiento de las incidencias se podrá comprobar y evidenciar por:
1. Comprobación visual: Por ejemplo, las de rotulación de apartados, exposición de cartelería, exposición de
documentos en el tablón de anuncios, etc.
2. Registros electrónicos de las aplicaciones corporativas: Por ejemplo, las de grabación de la estadística,
confección del balance, cierre de caja SGIE, etc.
3. Documentación de la oficina (series documentales y mueble archivador): Por ejemplo, las relativas a la contratación
de apartados, buzón de vacaciones, reenvío postal, etc.
4. Evidencias documentadas por la oficina: Por ejemplo, correos electrónicos reportando la incidencia al área
correspondiente, Cuadros de tareas con asignación de responsables, Hojas de Control y Seguimiento de operativa, etc.
Solo archivaremos en el Archivo ISO las evidencias documentadas por la oficina (4). Las evidencias que pueden
comprobarse visualmente, en los registros electrónicos de las aplicaciones corporativas o en la documentación de la oficina
(series documentales y mueble archivador) no hay que subirlas al Archivo ISO.
Para más información, consulta la Guía para la corrección y tratamiento de incidencias de oficinas publicada en Conecta y
en el Portal de Procesos, donde hay ejemplos de incidencias, detalle de la corrección o tratamiento, la evidencia
correspondiente y si hay que subirla al archivo.
Ruta Conecta: Cómo Trabajamos -> Procesos -> Procesos de Oficinas -> Procesos estratégicos ->
Gestión de la Calidad -> Documentos
Gestión de la Calidad
Ruta Portal de Procesos: Oficina -> Experiencia de cliente -> Sistema de Gestión de Calidad ->
Documentos
Las evidencias documentadas por la oficina (4) deben conservarse en el Archivo ISO electrónico en la carpeta 02.-
EVIDENCIAS TRATAMIENTO INCIDENCIAS. Las evidencias que sean actas de reunión deberán archivarse en la carpeta
08.-COMUNICACIONES, subcarpeta ACTAS DE REUNIÓN.
La Unidad de Organización y Procesos registra y documenta las No Conformidades y Acciones correctivas de Oficinas en
función de los resultados aportados por los diferentes sistemas de información.
En la revisión anual del SGC, la Unidad de Organización y Procesos realiza una valoración de las incidencias y del
desempeño de los procesos y de los resultados de auditoría interna, determinando, en su caso, los riesgos y oportunidades.
Corrección y tratamiento de los incumplimientos de los indicadores de procesos y de los objetivos de calidad
El Director y equipo directivo son los responsables de consultar mensualmente en Conecta o el Portal de Procesos, los
resultados alcanzados por la oficina en los indicadores de procesos y objetivos de calidad.
Deben analizar mensualmente, las desviaciones detectadas en cada uno de ellos, comunicar y tratar en la reunión mensual
con los empleados estos resultados, decidir las acciones necesarias para su corrección y tratamiento e implementarlas,
registrando las acciones en el acta de reunión correspondiente.
En el acta de reunión mensual, debe incluirse en el apartado “Temas tratados” los resultados de los indicadores de
procesos y objetivos de calidad y en el apartado “Acuerdos”, el análisis de los indicadores y objetivos incumplidos en el
mes y el detalle de las acciones a implementar para corregirlos. En ningún caso, las acciones para la corrección pueden
ser intenciones generales o declaraciones de buena voluntad, sino que deben ser acciones concretas que permitan la
corrección.
Las actas de reunión mensuales cumplimentadas así como las evidencias documentadas que correspondan a las acciones
implementadas deben subirse al Archivo ISO de Oficinas.
Se recomienda:
Consultar la Guía para la corrección y tratamiento de incidencias publicada en Conecta y el Portal de Procesos
Utilizar el Cuestionario de Verificación del SGC en Oficina como herramienta de verificación (Módulo “D. Corrección de
los incumplimientos de los indicadores de procesos y objetivos de calidad”.
Recuerda:
Archivar las evidencias documentadas de las acciones implementadas para corregir/tratar las desviaciones de los
indicadores y objetivos
Archivar el acta de reunión en el que se han tratado las desviaciones de los indicadores y objetivos.
Corrección y tratamiento de las recomendaciones de Auditoría Interna
El Director y equipo directivo son los responsables de analizar y corregir las recomendaciones de la auditoría interna.
Recepcionado el informe, se debe comunicar en la reunión mensual a los empleados los resultados y la relación de
recomendaciones, decidir las acciones necesarias para su corrección y tratamiento e implementarlas, registrando las
correcciones en el acta de reunión correspondiente.
En el acta de reunión mensual, debe incluirse en el apartado “Temas tratados” los resultados de la auditoría interna y en el
apartado “Acuerdos”, las acciones que se implementan para la corrección de cada una de las recomendaciones. En ningún
caso, las acciones para la corrección pueden ser intenciones generales o declaraciones de buena voluntad, sino que deben
ser acciones concretas que permitan la corrección.
Asimismo, deberá tratarse en el acta de reunión correspondiente el resultado del seguimiento de la auditoría interna
realizado por el Auditor, detallando las recomendaciones que hayan sido incumplidas y las nuevas acciones para
corregirlas (cumplimentar los apartados “Temas tratados” y “Acuerdos”).
Las actas de reunión mensuales cumplimentadas así como las evidencias documentadas que correspondan a las acciones
implementadas deben subirse al Archivo ISO de Oficinas.
Se recomienda:
Consultar la Guía para la corrección y tratamiento de incidencias publicada en Conecta y el Portal de Procesos.
Utilizar el Cuestionario de Verificación del SGC en Oficina como herramienta de verificación (Módulo “E. Corrección de
las recomendaciones de auditoría interna), (localizable en la última página del presente documento).
Consultar en el espacio COMUNICACIONES SGC del Portal de Procesos los resultados cuatrimestrales de las
auditorías internas, con la relación de las recomendaciones más reiteradas y los puntos críticos de éstas.
Recuerda:
Archivar las evidencias documentadas de las acciones implementadas para corregir/tratar las recomendaciones de
auditoría interna.
Archivar el acta de reunión en el que se han tratado las recomendaciones de auditoría interna (también de las
reiteradas en el seguimiento).
6. GESTIÓN DOCUMENTAL
En todas las oficinas debe conservarse y archivarse la documentación del SGC. Su organización y contenido se establece
en la Tabla Resumen documentación SGC.
Debe conservarse la documentación de los últimos cuatro años.
La documentación debe conservarse en el Archivo electrónico ISO (excepto la documentación de Mantenimiento de

Equipos Postales que se archiva en formato papel del año 2017 al 2020 ambos inclusive, por ejemplo).
La documentación del SGC en formato papel debe guardarse en el Mueble archivador de la oficina.
La carpeta del SGC en formato papel: Mantenimiento de Equipos Postales
El Manual del Sistema de Gestión de Calidad establece el control sobre una serie de equipamientos que vienen detallados
en el Listado de Mantenimiento de Equipos Postales –versión 06 del 07/11/2011-.
Ruta en Conecta: Cómo Trabajamos -> Procesos -> Excelencia y Sostenibilidad -> Documentación general
del Sistema -> MG. Listado de Mantenimiento de Equipos Postales.
Los equipos sobre los que las oficinas deben llevar control y mantenimiento son: Balanzas IRIS (mantenimiento correctivo)
Franqueadoras y Canceladoras (Mantenimiento correctivo).
Cualquier equipamiento postal que no funcione correctamente debe identificarse como “NO APTO”, impidiendo su uso
hasta que el personal encargado de mantenimiento lo indique.
En esta carpeta se archivará la documentación correspondiente a los cuatro últimos años.
Por cada tipo de equipamiento de los indicados, se abrirá una subcarpeta, donde se archivarán de forma separada los
partes de actuaciones correctivas del equipamiento indicado. Dentro de estas subcarpetas, una carpeta por cada equipo,
ordenando los documentos de forma cronológica inversa. En caso de no existir alguno de los equipamientos descritos en la
oficina no será necesario abrir una subcarpeta.
Ejemplo: Carpeta de Mantenimiento de Equipos Postales / Subcarpeta de Mantenimiento de Balanzas Iris / Subcarpeta por
cada balanza Iris, indicando en el exterior de esta subcarpeta el tipo de equipamiento y el nº de serie (en este caso
“Balanza Iris E0 XXXXXX”)
De cada Balanza IRIS deberán archivarse por número de serie en orden cronológico inverso toda su documentación, actas
de intervención, protocolos de verificación, etc….
Las carpetas del Archivo ISO Electrónico
La documentación del Sistema de Gestión de Calidad del año 2017, 2018, 2019 y 2020 debe guardarse en el archivo ISO
electrónico.
La relación de documentación a archivar y los criterios de archivo están en el documento Archivo electrónico ISO en
oficinas y en la Tabla Resumen documentación del SGC publicados en el Portal de Procesos y en Conecta.
Ruta en Portal de Procesos -> Oficinas -> Experiencia de Cliente -> Documentos
Ruta en Conecta: Cómo Trabajamos -> Procesos -> Procesos de Oficinas -> Procesos estratégicos ->
Gestión de la Calidad -> Documentos Gestión de la Calidad.
Archivo Electrónico ISO en Oficinas
La ruta de acceso al archivo electrónico es Portal de Procesos->Oficinas->Herramientas.
El sistema muestra la oficina a la que el usuario tiene acceso. Para cada oficina se puede visualizar su nombre, codired,
zona y sector. Pinchando sobre el nombre de la oficina, el sistema nos redirige a la página de inicio del sitio de la oficina.
En la página principal del archivo, en la parte superior, aparece un listado con los avisos publicados, que pueden tener uno
o varios enlaces a documentos asociados.
Los perfiles de acceso para usuarios de oficinas se solicitan al Jefe de Sector:
Perfil Oficina Consulta

Perfil Consulta y Gestión
Funcionalidades del Archivo Electrónico
El usuario navega por la estructura de carpetas de la biblioteca y puede realizar varias funcionalidades:
1. Archivar documentación
2. Cambiar el nombre a un documento
3. Editar un documento archivado
4. Generar un nuevo documento Word
5. Eliminar un documento
Estructura y Criterios de Archivo
El archivo electrónico ISO está organizado por años. Dentro de cada año hay una estructura de carpetas.
Todas las oficinas deben guardar la documentación del Sistema de Gestión de Calidad y del Sistema de Gestión Ambiental
en el archivo electrónico.
Además las oficinas deben tener en formato papel la carpeta Mantenimiento de equipos postales en la que se archivan y
conservan los documentos originales de las balanzas (Actas de intervención, Protocolos de documentación y demás
documentos), las franqueadoras y canceladoras.
Para ampliar la información sobre el archivo y conservación de la documentación del Sistema de Gestión de Calidad debe
consultarse el proceso Archivo y Control de documentos y la Tabla resumen documentación del SGC publicados en el
Portal de Procesos.
Rutas:
Proceso Archivo y Control de documentos: Portal de Procesos -> Oficina -> Gestión de la oficina ->
Procesos
Tabla resumen documentación del SGC: Portal de Procesos -> Oficina -> Experiencia de Cliente ->
Documentos
En el archivo, la estructura de carpetas y la relación de documentos a guardar se han ido modificando para adecuarse a los
cambios del Sistema de Gestión de Calidad implementados. Para comprobar la documentación de cada carpeta y
subcarpeta de años anteriores debes consultar la Tabla resumen documentación del SGC.
A continuación vamos a examinar cada carpeta para ver qué documentos guardamos en cada una y con qué criterio de
archivo.
CARPETA: EVIDENCIAS TRATAMIENTO INCIDENCIAS
Archivamos las evidencias documentadas por la oficina de la corrección y/o tratamiento de incidencias, incluidas las
recomendaciones de auditoría interna. Estas evidencias documentadas por la oficina pueden ser correos electrónicos
reportando incidencias al área correspondiente, Cuadros de tareas con asignación de responsables, Hojas de Control y
Seguimiento de operativa, etc.
Las evidencias que puedan comprobarse visualmente, las que puedan consultarse en los registros electrónicos de las
aplicaciones corporativas o en la documentación de la oficina (series documentales y mueble archivador) no hay que
subirlas al Archivo ISO.
Para más información, consulta la Guía para la corrección y tratamiento de incidencias de oficinas publicada en Conecta y
en el Portal de Procesos, donde hay ejemplos de incidencias, detalle de la corrección y tratamiento, la evidencia
correspondiente y si hay que subirla al archivo.
Nombre del fichero: Nº orden correlativo (dos dígitos) + Nombre del mes + Nombre incidencia
CARPETA: DOCUMENTACIÓN AUDITORIAS
En esta carpeta debemos archivar:
Informe de Auditoría interna de la oficina

Informes de seguimiento
Otros documentos relacionados emitidos por la Dirección de Auditoría y Control
CARPETA: MANTENIMIENTO DE EQUIPOS POSTALES
Esta carpeta tiene dos subcarpetas:
Subcarpeta: Balanzas IRIS
Cada año se archiva la Hoja Control de Balanzas V.00 cumplimentada con los datos actualizados.
Subcarpeta: Otros
Cada año se archiva la Hoja Control de Equipamiento Postal V.00 cumplimentada con los datos actualizados
NOTA: Los ficheros Hoja Control de Balanzas y Hoja Control de Equipamiento deben guardarse en formato Word para
permitir su edición y cumplimentación directa (no debe archivarse en formato PDF, JPG, escaneado, etc…)
CARPETA: COMPRAS
Esta carpeta tiene dos subcarpetas:
Subcarpeta: Albaranes Almacén Zonal
Cada año se archivan todos los albaranes de recepción de impresos y material vario (impresos de servicio, etiquetas, etc...)
remitidos por el Almacén Zonal.
Después de cotejar el albarán con el material recibido, hay que firmarlo, sellarlo, fecharlo, escanearlo y archivarlo con el
nombre:
Nº de orden correlativo (con dos dígitos) – Nombre del mes
Subcarpeta: Albaranes Material Papelería - Oficina
Cada año se archivan todos los albaranes de recepción de pedidos de material de papelería/oficina remitidos por Office
Depot.
Después de cotejar el albarán con el material recibido, hay que firmarlo, sellarlo, fecharlo, escanearlo y archivarlo con el
nombre:
Nº de orden correlativo (con dos dígitos) – Nombre del mes
CARPETA: ACTAS DE REUNIÓN
Cada año se archivan todas las actas de reunión de la oficina registradas en el formato Acta de reunión de la Dirección
Adjunta de Operaciones publicado en Conecta con el nombre: Nº de orden correlativo (de 2 dígitos) – Nombre del mes.
CARPETA: GESTIÓN AMBIENTAL
Esta carpeta es sólo para las Oficinas Principales con Sistema de Gestión Ambiental.
7. ANEXO I. CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL SGC EN OFICINA
6.2.6. Criterio 6: Resultados en los clientes
Criterio 6: Resultados en los clientes
Mide de manera exhaustiva los resultados sobresalientes que alcanza la oficina con respecto a la satisfacción de las
necesidades y expectativas de sus clientes y cómo los mantiene en el tiempo.
Se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a
clientes, grupos focales, felicitaciones y quejas.
Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento y predecir su
impacto sobre las percepciones de sus clientes.
HERRAMIENTAS
La imagen de la oficina
La satisfacción del cliente
La organización de las tareas y la asignación y distribución de los recursos de la oficina debe empezar por el vestíbulo,
para garantizar que, en las horas de mayor demanda de servicios por los clientes, ponemos el mayor número de recursos
en la línea de mostradores, trasladando las tareas internas a las horas “valle”.
EVIDENCIAS DE RESULTADOS EN CLIENTES:
Se gestionan las reclamaciones de servicio como incidencias. Se realizan las diligencias oportunas para informar
adecuadamente la petición de informe, se contesta el informe sin demora con copia al Jefe de Sector.
Se analizan las quejas imputadas a la oficina y se establecen las acciones necesarias para la erradicación de las
causas que las motivaron.
Existen evidencias de felicitaciones de clientes sobre el servicio de la oficina.
El personal de la oficina conoce la Ficha de Protocolo de Atención al Cliente, implementa las pautas establecidas y se
supervisan.
El personal de la oficina conoce la Ficha de Protocolo de actuación ante una reclamación de servicio y Protocolo de
actuación ante una reclamación de producto, implementa las pautas establecidas y se supervisan.
Se tratan las reclamaciones en las reuniones con todo el personal de la oficina, se analizan, se realizan seguimientos,
etc.
Siempre que es posible se contacta con el cliente (teléfono, correo electrónico) que ha realizado una queja verbal o
reclamación de servicio (se explica lo sucedido, se ofrecen disculpas, alguna alternativa, etc.)
Se analizan y tratan en reuniones los resultados obtenidos respecto a la satisfacción del cliente (comentarios redes
sociales, encuestas de satisfacción, sugerencias recibidas, etc.).
Se realiza un seguimiento para reducir los tiempos de espera y mejorar la atención al cliente.
Se ha realizado una planificación con distribución de tareas respecto a la imagen de la oficina: organización del
vestíbulo, exposición de folletos y cartelería, exposición y reposición de productos, pegatinas puerta de entrada, etc…)
y se ha implementado.
Reducción del número de quejas en la oficina.
6.2.7. Criterio 7: Resultados en personas
Criterio 7:
Mide los resultados sobresalientes que alcanza la oficina respecto a la satisfacción de las personas que la integran y cómo
los mantiene en el tiempo.
HERRAMIENTAS
Clima laboral y absentismo

Satisfacción de empleados
EVIDENCIAS DE RESULTADOS EN PERSONAS:
Asunción de tareas y responsabilidades de los empleados por delegación del equipo directivo.
Recogida de sugerencias, propuestas, iniciativas de los empleados.
Participación del personal de la oficina en acciones de mejora, formativas.
Grado de participación del personal en las reuniones internas.
Todo el personal está capacitado para realizar cualquier tarea, polivalencia en los puestos.
Implicación y participación de los empleados en la actividad comercial de la oficina.
Implicación y participación de los empleados en el mantenimiento del SGC de la oficina.
Ambiente laboral amigable, exento de conflictos.
Resultados del absentismo.
Resultados de la actividad comercial
6.2.8. Criterio 8: Resultados en la sociedad
Criterio 8:
Mide los resultados sobresalientes que alcanza la oficina a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de los
grupos de interés relevantes de la sociedad y cómo los mantiene en el tiempo.
Percepción que la sociedad tiene de la actividad de la oficina.
Mediciones complementarias relativas al impacto de la oficina en los grupos de interés relevantes de la sociedad.
HERRAMIENTAS
La gestión medioambiental en mi oficina.

Integración en el entorno social.
La gestión medioambiental en una organización además de perseguir que el consumo de materias primas y energía sea
mínimo, tiene como objetivo básico minimizar, eliminar y tratar adecuadamente los efectos medioambientales negativos
que se derivan de sus actividades
El desarrollo de la actividad laboral tiene que apoyarse en unas prácticas respetuosas con el medioambiente.
Consecuentemente, la oficina debe participar de forma activa, a través de planes de actuación, en la implantación de
buenas prácticas en el control y reducción de consumos energéticos, de agua y de papel.
En 16 Oficinas Principales hay implementado un Sistema de gestión integrado de Calidad y Ambiental y cada año optan a
la Certificación ISO 9001 y 14001.
EVIDENCIAS DE RESULTADOS EN LA SOCIEDAD:
Guardar toda evidencia de nuestra participación en la sociedad (visitas de colegios, participación en actos oficiales de
la localidad, invitaciones, exposiciones, etc.).
Planes de buenas prácticas medioambientales (reutilizar y reciclaje de papel, reducción de consumos de agua y
energía, gestión de residuos, etc.)
Colocación de etiquetas de sensibilización (consumo agua, luz, papel, etc.) y publicación de informes de consumos.
Participación en campañas humanitarias, de carácter social, etc.
6.2.9. Criterio 9: Resultados clave
Criterio 9:
Este criterio se refiere a qué consigue la oficina en relación con los elementos clave de la política y estrategia: resultados
económicos, financieros, tecnológicos, conocimiento y calidad.
Como herramientas de trabajo están los Cuadros de Mando de la oficina.
Los cuadros de mando son un conjunto de informaciones necesarias para que el director realice una gestión correcta.
Antes de confeccionar un cuadro de mando hemos de tener presentes los objetivos a alcanzar, puesto que las
informaciones han de estar relacionadas, como condición necesaria, con los objetivos. Toda la información que no sea
precisa para la toma de decisiones debe ser eliminada del cuadro de mando.
CM de Ingresos
El cuadro de mando de ingresos, se envía periódicamente desde la Subdirección de Red de Oficinas a las Jefaturas de
Red de oficinas de las diferentes zonas. En él se muestran los ingresos mensuales y acumulados anuales de las Jefaturas,
Sectores y Oficinas en las diferentes partidas. Estos ingresos están relacionados con el objetivo a cumplir, mostrando al
director de la oficina el grado de cumplimiento y si es necesario realizar campañas de venta en su oficina para conseguir el
objetivo.
EVIDENCIAS DE RESULTADOS CLAVE:
Existe un incremento en el número de clientes de la oficina.

Existe un crecimiento y tendencia positiva en las partidas comerciales y ventas.
Grado de cumplimiento de los valores de referencia de los indicadores de procesos y tendencia positiva de los
resultados (tiempos de espera, admisión digitalizada, digitalizaciones enviadas por correo electrónico).
6.3. Modelo de gestión Unidades de Reparto y Unidades de Servicios Especiales

El Modelo de Gestión UR’s y USE’s es una herramienta para la gestión de la calidad en Unidades de Reparto.
Se trata de un modelo de mejora continua en el que cada uno de sus cinco criterios, se desglosan en subcriterios que se
evalúan y ponderan para determinar el progreso de la Unidad hacía la excelencia.
6.4. Modelo de gestión en Centros de Tratamiento

El Modelo de Gestión Centros de Tratamiento es una herramienta para la gestión de la calidad en estos centros.
Es un modelo para la mejora continua que contempla:
La orientación de los procesos a sus clientes (clientes externos de depósitos masivos, unidades de reparto, oficinas de
entrega y otros centros de tratamiento).
La gestión de los centros a través de procesos determinados, definidos e interrelacionados.
La gestión, en el ámbito de su alcance, de los recursos e información necesaria para la ejecución, el control y
seguimiento de los procesos, así como el control y la evaluación de los proveedores.
La autoevaluación por parte del equipo directivo del centro, a través de los indicadores de los procesos y de las
herramientas de análisis del sistema de gestión de la calidad.
Las auditorías internas de la Subdirección de Control y Seguridad, mediante la herramienta Audinter dos.
La autoevaluación y auditorías se estructuran por aquellas áreas o ámbitos de gestión que contempla el sistema,
asignando a las mismas unas ponderaciones en función de las políticas y objetivos para la calidad que se establecen para
un determinado periodo. Concretamente, para el momento actual, las áreas de gestión, y sus ponderaciones, son las
siguientes:
6.5. Audinter y calidad

Audinter es, en Correos, sinónimo de calidad. Nació a mediados de la década anterior para homogeneizar y automatizar las
actividades de auditoría y para ayudar a implantar el modelo europeo de excelencia EFQM en la red de oficinas. Esta
herramienta es hoy la utilizada por la Dirección de Auditoría e Inspección para ejercer sus labores de auditoría y control, y
sigue extendiéndose su aplicación y utilidades a otras áreas y actividades.
Cada año Correos realiza cerca de 1.000 auditorías en sus centros operativos, con la doble función de disponer de un
control interno de los procesos y de medir la calidad. Gracias a Audinter, el papel tiende a desaparecer, y un ordenador
portátil es la única herramienta que necesita el auditor, lo que ha simplificado un trabajo cada vez más completo y complejo.
Además, el sistema incorpora todos los programas de ofimática, lo que facilita la operativa, ya que el uso de tablas de
cálculo o bases de datos es constante en las oficinas, donde el auditor chequea aspectos como el estado de los balances
de tesorería, existencias en almacén, control de las máquinas de franquear o de las operaciones bancarias. Así, los
auditores responden a un cuestionario preestablecido con 300 ítems agrupados conforme a los nueve criterios que recoge
el modelo europeo de excelencia.
Para medir la calidad, Correos ha adaptado el modelo EFQM a sus métodos de trabajo en oficinas y unidades de reparto.
Una vez finalizada la auditoría, se realiza la evaluación y se detectan las áreas de mejora; por último, se emite un informe
con las recomendaciones que se entrega a los responsables de Zona, según proceda, para velar por su cumplimiento.
Además, Audinter facilita el buen uso de la información almacenada. Ello hace más sencillo el seguimiento de las auditorías
y la elaboración de informes bajo demanda.
Audinter ha impulsado un salto de calidad en Correos.
Debe recordarse que los datos que reúne y los informes que proporciona ayudan a tomar decisiones estratégicas en la
gestión de las oficinas y determina cuáles y base del premio Oficina Excelente y asimismo el lugar que ocupan en la Liga
de la Excelencia.
Correos trabaja ya en la aplicación de Audinter en los procesos de los centros de tratamiento para adaptar su gestión al
modelo EFQM desde 2007. También existe la posibilidad del acceso a la información que facilita este sistema a través de
Conecta, la intranet de Correos.
Con esto se ha mejorado la accesibilidad de los responsables del Centro Directivo y zonales a los informes de un centro o
a los comparativos que elabora Audinter.
6.6. Información para la gestión y control

En “Conecta” podemos acceder a toda la información necesaria para la gestión y control, los reconocimientos, guías y
posición de la unidad en la Liga de la Excelencia.
7. Distintos modelos de excelencia y mejora desarrollados en la Sociedad Estatal Correos y Telégrafos Tema 1.10
DISTINTOS MODELOS DE EXCELENCIA Y MEJORA

7
DESARROLLADOS EN LA SOCIEDAD ESTATAL CORREOS Y
TELÉGRAFOS
Modelo de mejora continua
Uno de los aspectos fundamentales en la Gestión de la Calidad es el proceso de Mejora Continua. CORREOS ha definido
su proceso de mejora continua basado en el ciclo PDCA. Todas las Unidades forman parte y desarrollan el Modelo. El
objetivo fundamental de este plan es ejecutar dicho modelo en la organización de forma sistemática.
El significado de las siglas PDCA es el siguiente:
P (Plan) Planificar: analizar las causas de los problemas y programar las actuaciones pertinentes en un Plan. En
nuestro caso: el Plan de Calidad e Innovación.
D (Do) Hacer: implantar las acciones planificadas modificando los procesos.
C (Check) Controlar/Verificar: medir el impacto de las acciones, comprobando la eficacia del Plan de acuerdo con los
objetivos fijados y con las medias de los indicadores definidos para ello.
A (Act) Actuar: mejorar hasta conseguir los objetivos introduciendo las modificaciones necesarias en el Plan de
acción.
Desde la Dirección de Innovación y Desarrollo parten diferentes programas y actuaciones que tienen que ver todas ellas
con este Modelo.
Modelo de gestión por procesos:
La Gestión por Procesos se ha impuesto en todas las organizaciones porque permite estar en contacto permanente con las
expectativas del cliente y orientar todos los esfuerzos y recursos de la organización hacia su principal objetivo: ofrecer al
cliente lo que necesita, cumpliendo los plazos, al mejor precio y con los mejores niveles de calidad.
Gestionar de esta manera permite, a través del rediseño de los procesos, adaptarse al entorno con los recursos
disponibles, normalizando la operativa y facilitando la transferencia de información entre las personas que participan en los
distintos procesos. De esta manera se garantizan la eficiencia, la eficacia y la calidad del servicio.
Además, la definición de procesos permite construir una estructura de indicadores para realizar su seguimiento. Esta es la
parte fundamental de la gestión, ya que mediante la recolección y análisis de la información de estos indicadores, se
establecen las bases para mejorar los procesos. Así, Correos apuesta por la mejora para ganar en eficacia, eficiencia y
calidad de servicios:
Reto Lehnica
Seguimos apostando por la innovación. Innovar y buscar nuevas ideas de negocio es uno de nuestros ejes estratégicos.
Lanzamos el Reto Lehnica para invitar a startups y emprendedores a presentar sus proyectos de logística, servicios y
transformación digital.
Con esta iniciativa iniciada en 2017 animamos de nuevo a empresas emergentes (startups) y emprendedores a presentar
sus propuestas de modelo de negocio.
Correos renueva su compromiso con la innovación en la convocatoria del Reto Lehnica III.
Buscar nuevas ideas de negocio y diversificar es uno de los ejes estratégicos de nuestra compañía que, con esta tercera
edición, da un paso más en su compromiso con la innovación para seleccionar e impulsar otros cinco proyectos de
empresas jóvenes.
Lanzamos un nuevo Reto Lehnica, nuestro programa de aceleración para impulsar el desarrollo de proyectos
empresariales que faciliten la puesta en marcha de productos o servicios innovadores, en un marco de aportación conjunta
de valor para el mercado. De entre todas las
ideas y propuestas de modelo de negocio presentadas, elegiremos un máximo de cinco, las más viables en estas cuatro
categorías:
Tecnologías emergentes, que permitan la transformación de los negocios tradicionales o la creación de nuevos
servicios a través de inteligencia artificial, blockchain, machine learning, big data, Internet de las cosas…
Logística, con proyectos para su mejora global o aspectos como la trazabilidad, nuevos modelos de entrega, logística
urbana, economía circular, eficiencia energética, drones, vehículos autónomos…
Social, a través de propuestas que contribuyan a revitalizar las zonas rurales, fijando población y apoyando la
transformación de la denominada “España Vacía" o que tengan un impacto positivo medioambiental.
Servicios públicos, con ideas que mejoren su prestación de los servicios públicos. logística, servicios y transformación
digital.
Las empresas participantes no podrán haberse constituido hace más de 3 años.
Las ganadoras formarán parte durante un año de nuestro programa de emprendimiento y aceleración, que incluirá el uso
de nuestro espacio CorreosLabs, apoyo con tutorías (couching y mentoring), asesoramiento legal, comercial y técnico.
Nuestra compañía, con su visión y experiencia, potenciará estos nuevos modelos de negocio en el mercado, y ellos, por su
parte, aportarán valor a nuestra empresa con la agilidad suficiente para adaptarnos a las demandas de los usuarios, crecer,
diversificarnos, modernizarnos y mejorar nuestros servicios.
CorreosLabs
Se trata de un espacio en el que, simultáneamente, se verán trabajando equipos de innovación en proyectos de

emprendimiento de CORREOS junto a startups, empresas emergentes que buscan arrancar e iniciar su andadura. Un lugar
donde se pretende que emprendedores internos, externos y colaboradores interactúen para acelerar el desarrollo de los
proyectos.
El objetivo del centro de innovación y emprendimiento es captar e impulsar proyectos emprendedores que estén en fase de
salida al mercado y que tengan alguna confluencia con CORREOS, como la logística, los servicios de proximidad, digitales
e híbridos, que aporten un valor significativo para la innovación en productos y servicios.
Al mismo tiempo, se pretende que esos proyectos contribuyan, mediante el uso de sus servicios, a aumentar el volumen de
negocio del grupo postal.
Ubicado en la zona norte de Madrid, donde se concentra el mayor parque de empresas innovadoras, CorreosLabs pone a
disposición de los emprendedores zonas de trabajo, de descanso y de reuniones, dotadas de la última tecnología
multimedia y en videoconferencia, además de un salón de actos polivalente con capacidad de hasta 60 personas, con
posibilidad de transmisión de vídeo en directo, conectividad wifi de alta velocidad y servicios de computación en la nube.
El centro es fruto de las iniciativas exploradas para modernizar y mejorar los servicios que ya presta CORREOS, así como
para encontrar nuevas vías de negocio. Este espacio está inspirado en modelos probados en experiencias internacionales
como Google Campus o South Summit.
Los emprendedores seleccionados para CorreosLabs, además de disfrutar de la propia instalación, podrán conocer los
sectores en los que está presente CORREOS, a través de tutorías especializadas; la tutela de los proyectos, a fin de poder
analizar y supervisar el avance del producto o servicio de que se trate; así como una guía en la ejecución del plan de
negocio y para el acceso a vías de financiación pública y privada y a la red de empresas cercanas o afines al entorno del
grupo postal.
CorreosLabs dará también soporte a los proyectos o iniciativas a través de la actual red de CORREOS, de sus medios
materiales y humanos y de su experiencia. Asimismo, los emprendedores dispondrán de asesoramiento comercial, legal,
operativo y técnico, tanto de la propia empresa postal como de empresas externas asociadas a esta iniciativa, como
Microsoft, Amazon Web Services, Telefónica, South Summit o 4YFN. Como apuntó el presidente de CORREOS, este
espacio de innovación y emprendimiento está abierto a acuerdos con otras empresas.
8. Los resultados de la calidad Tema 1.10
8 LOS RESULTADOS DE LA CALIDAD
La calidad proyectada a la satisfacción de su personal:
Este programa de formación en calidad comprende a todos los niveles de la organización. Se cuenta en algunos casos con
asociaciones externas y mayoritariamente con personal de la Escuela de Correos y Telégrafos. Se ha hecho énfasis en la
formación para el desarrollo de su personal, al que cada vez se le pide más especialización, conocimiento, uso de nuevas
tecnologías y orientación comercial.
Se trata de proyectos que pueden o no estar activados en un momento dado pero que siempre están presentes en aras a
mejorar la empresa por parte de las aportaciones de sus empleados.
Acciones de comunicación interna:
Revista CONECTAD@S
La reciben los empleados laborales fijos, laborales fijos-discontinuos y funcionarios en sus domicilios con periodicidad
trimestral. En CONECTA se pueden consultar en formato flash y PDF. En ellas se recoge toda la actualidad de la empresa
así como las distintas iniciativas puestas en funcionamiento, las opiniones recabadas entre miembros de la plantilla y otras
noticias.
Tablones de anuncios
A través de las notas internas se da información puntual de las distintas decisiones que adopta Correos y que en muchos
casos, afecta a los trabajadores, noticias nuevos productos, participaciones de nuestra empresa, concursos de traslados,
ayudas, reajustes… Esta información llega por correo electrónico a las unidades y tienen la obligación de colocarla en el
tablón de anuncio; las mismas traen la fecha en la que tienen que ser retiradas. Son enviadas por la unidad de
comunicación central o zonal.
CONECTA
Es la intranet de correos, se accede con el código de usuario corporativo (C123456) y se pueden visitar los distintos
contenidos clasificados por PERSONAS, APLICACIONES, ACTUALIDAD, COMO TRABAJAMOS, QUIENES SOMOS,
COLABORA, DOCUMENTA.
Con esta herramienta el empleado disponen de información actualizada y de calidad en tiempo real, de modo que pueden
participar comentando noticias o artículos.
La última innovación introducida fue en Abril de 2016 cuando se universaliza y queda disponible para todos los empleados,
desde cualquier dispositivo instalado fuera de la compañía a través de https://conecta.correos.es
Portal procesos
Se puede encontrar información muy útil. Desde todos los detalles relacionados con los procesos que realizáis cada día y
sus novedades, hasta los manuales de instrucciones, información detallada de los organigramas de todas las direcciones
corporativas, book de productos, un potente buscador y mucho más.
Para acceder a la web, podréis hacerlo en Conecta, desde la página de Excelencia, que encontraréis dentro de Procesos
en el canal Cómo Trabajamos. Además, todos los que trabajáis en oficinas, unidades de reparto y centros logísticos,
dispondréis de un acceso directo al portal en el escritorio de vuestros equipos.
El nuevo portal supone una importante mejora, ya que toda la información está organizada por bloques de procesos, los
cuales están estructurados por unidades operativas lo que facilita el acceso a toda la información sin necesidad de
visualizar la de otras áreas de actividad. Esta herramienta sustituye a la actual Web de Procesos.
8.1. Camino a la excelencia corporativa

Se basa en la participación de los empleados con el fin de lograr la excelencia en la Empresa, todo en base a sus
aportaciones. El enfoque es abrir iniciativas a base de incentivos y qué mejor que los concursos:
PREMIO NACIONAL A LA EXCELENCIA (LIGA EXCELENCIA)
El Premio Nacional a la Excelencia refuerza la cultura de la excelencia entre las unidades operativas de Correos,
premiando a aquellas que emplean eficientemente sus recursos, utilizan adecuadamente la información y realizan
correctamente los procesos, contribuyendo con ello a alcanzar los objetivos de Correos. Este premio sirve para identificar
las unidades Excelentes y reconocer a su personal que, día a día, trabaja en equipo para ofrecer a los clientes la mejor
calidad de servicio.
CATEGORÍAS
Se establecen las siguientes categorías para el Premio Nacional a la Excelencia 2020:
a) Categorías superiores de nivel Nacional
CTA A: Centros de Tratamiento Automatizados de Alta Producción.

CTA B: Centros de Tratamiento Automatizados de Mediana Producción.
URO A: Unidades de Reparto Ordinario en capitales y localidades atendidas por una Use.
URO B: Unidades de Reparto Ordinario en Localidades con más de 15 Secciones.
URO C: Unidades de Reparto Ordinario en Localidades hasta 15 Secciones.
URP: Unidades de Reparto de Paquetería.
USES A: Uses con mayor densidad de población.
USES B: Uses con menor densidad de población.
ONA: Oficinas Nacional A.
OM: Oficinas Mixtas.
b) Categorías intermedias de nivel Nacional
ONB1: Oficinas Nacional B1.

ONB2: Oficinas Nacional B2.
c) Categorías intermedias de niveles zonales
Oficinas zona 1.
Oficinas zona 2.
Oficinas zona 3.
Oficinas zona 4.
Oficinas zona 5.
Oficinas zona 6.
Oficinas zona 7.
d) Categorías no operativas de nivel Zonal y Sectorial
SO: Sectores Oficinas.

ZO: Zonas Oficinas.
SD: Jefaturas de Sector de Distribución.
PREMIO COMPROMISO AMBIENTAL
Correos, dentro de su apuesta por la sostenibilidad, quiere reconocer a los equipos de trabajo que hayan contribuido
activamente a reducir el impacto medioambiental de los inmuebles donde trabajan, principalmente a través del ahorro en
sus consumos energéticos y a la implantación de pautas de eficiencia energética.
Este reconocimiento trata además de recoger ideas que contribuyan a proteger el medio ambiente y a disminuir el impacto
de los procesos productivos y operativos de Correos, ya sea mediante el ahorro de recursos energéticos o a través de una
mejor gestión de residuos, para lograr una menor emisión de CO2.
Además, se busca promover iniciativas que sensibilicen a los empleados sobre las acciones que pueden realizar en su
lugar de trabajo para la reducción de los consumos y la protección del medio ambiente. En este sentido se seguirán las
pautas de eficiencia energética marcadas por el Comité de Eficiencia Energética de Correos.
CATEGORÍA: EFICIENCIA ENERGÉTICA EN EDIFICIOS
Tiene como objetivo premiar a los edificios que implanten mejores prácticas de Eficiencia Energética que permitan mejorar
su gestión energética produciendo un aumento de la puntuación en el cuestionario de autoevaluación. También se tendrán
en cuenta mejores prácticas en el ámbito del ahorro de agua y la segregación de residuos.
En cada edificio se creará un equipo de trabajo que implantará las mejores prácticas de
Eficiencia Energética. En cuanto a la formación de cada equipo, tendrá un máximo de 10 componentes, debiendo estar
destinados en el edificio objeto del trabajo como mínimo el 50% de los componentes.
Dentro de esta categoría se establecen tres clasificaciones (A, B y C), según la siguiente tipología de inmuebles:
El periodo de trabajo será del 1 de enero al 31 de diciembre del año en curso. Todos los edificios podrán consultar a través
de Conecta los datos relativos al consumo de energía correspondientes al año natural.
PREMIO ATENEA A LAS PERSONAS Y MEJORAS PRÁCTICAS
El premio ATENEA A LAS PERSONAS Y A SUS MEJORES PRÁCTICAS se presenta como reconocimiento a las personas
y equipos que con su liderazgo, compromiso y trabajo excelente consiguen que nuestra empresa se mantenga como líder
del sector postal y cumpla sus objetivos de gestión y de servicio.
Este premio, pone en valor el compromiso con la gestión de las personas, como objetivo organizativo.
En el año 2010 nace el PREMIO ATENEA A LAS PERSONAS Y A SUS MEJORES PRÁCTICAS. En la mitología griega la
diosa Atenea representa la sabiduría, siendo su dominio la estrategia y las tácticas. La presencia de Atenea era sinónimo
del consejo prudente y del juicio sabio. Con este reconocimiento, Correos quiere premiar todos los años, a las personas y
equipos excelentes que destacan por su liderazgo y compromiso con las políticas y valores de capital humano de nuestra
Organización.
SELLO DE RENOVACION
En esta convocatoria se reconocerá a través de un sello de carácter honorifico aquellas prácticas ganadoras de la edición
anterior que justifiquen que persisten en su implantación y la mejora continua de las mismas. Para ello, será necesario
presentar una memoria justificativa y un certificado de ejecución específico
PREMIO ARTEMISA
El premio ARTEMISA, es un premio orientado a los empleados de la Dirección Comercial, tanto para el personal
perteneciente a la Red de Ventas como el personal del Servicio en Atención al Cliente. Es un reconocimiento al trabajo y
compromiso de los empleados que generen o contribuyan a lograr nuevos clientes o a generar la mejor Experiencia para
los Clientes.
Artemisa fue la diosa griega de la caza, el terreno virgen, los nacimientos y aliviaba las enfermedades. A menudo se la
representaba como una cazadora llevando un arco y flechas. El ciprés le estaba consagrado por lo que también se le
representa con dicho árbol.
REPARTIENDO SOLIDARIDAD
El premio REPARTIENDO SOLIDARIDAD se presenta como reconocimiento a las ideas, personas y equipos que con su
compromiso social consiguen transmitir valores y colaborar a mejora la sociedad.
Este premio pone en valor el compromiso de los empleados de Correos con la sociedad y su contribución para situar a la
compañía como líder del sector postal, desde el punto de vista de la RSC. (Responsabilidad Social Corporativa).
Este premio se crea en 2018 para reconocer la labor solidaria de los empleados tanto en su entorno laboral como en el
personal. Correos quiere premiar todos los años a las personas o equipos que destaquen por su compromiso con los
valores solidarios de la organización.
8.2. Certificaciones ISO en Correos

Los certificados ISO son otorgados por entidades acreditadas para ello, las cuales realizan una evaluación exhaustiva de
los procesos de los diferentes centros de trabajo, analizando su conformidad con las normas ISO 9001 y 14001, de calidad
de los procesos operativos y de calidad medioambiental, respectivamente. Para obtener las certificaciones, los centros de
trabajo llevan a cabo una serie de auditorías internas y externas, revisión del sistema por la dirección, evaluación de la
documentación, etc.
La certificación es un activo valioso, pues demuestra los logros y el compromiso continuo que tiene una organización, de
manera profesional y constante sobre una materia y alcance determinado. Se materializa en un certificado y en el uso de la
marca regulada por los organismos de acreditación.
Las ventajas en la obtención de certificados ISO que garanticen ciertos estándares de calidad o de preservación del medio
ambiente otorgan a las empresas una serie de ventajas competitivas. Entre la más importante están: reducción de costes,
mayor rentabilidad, mejoras en la productividad, motivación y compromiso por parte del personal en una cultura de calidad,
además de obtener una mayor satisfacción de los clientes por la confianza en los productos y servicios recibidos.
Las normas ISO que aplicamos en los centros de Correos son:
NORMA ISO 9001:2008, pretende orientar la gestión de los centros de trabajo hacia la gestión de los procesos, mediante
la aplicación de criterios de eficacia y eficiencia en la gestión de los recursos humanos y financieros. Esta Norma
Internacional se basa en los principios de la gestión de la calidad descritos en la Norma ISO 9000.
Renovada la certificación en 2015 (ISO 9001:2015) y con una vigencia hasta 2018, de una serie de procesos operativos
propios de la red de oficinas, de los CTA, de la oficina de cambio internacional y del servicio de atención al cliente.
Con respecto a la ISO, las oficinas postales tienen todos sus archivos en soporte digital, sustituyendo al formato de papel
(acciones correctivas, no conformidades, actas de revisión, etc.)
Este proyecto forma parte de uno de mayor envergadura, que tiene como objetivo una gestión eficiente del archivo de
oficinas en formato digital, eliminando del archivo aquel papel que no sea necesario, liberando espacio productivo en las
oficinas y sustituyendo las tareas asociadas al mismo por otras más limpias y sencillas.
NORMA ISO 14001:2004, propone una gestión empresarial respetuosa con su entorno natural y social mediante la
elaboración de sistemas de gestión diseñados para facilitar la identificación de riesgos ambientales y de planes con los que
hacer frente a dichos riesgos. La gestión medioambiental incluye iniciativas como reciclaje de productos, cuidados del
entorno y ahorro de recursos naturales.
Entre las líneas de actuación para el desarrollo de la excelencia de Correos también se contempló incorporar las siguientes
normas a la producción:
Norma ISO 27001, desarrolla las pautas para el correcto funcionamiento de un sistema de gestión de la seguridad de la
información.
Norma ISO 14064, Correos ha desarrollado una calculadora de huella ambiental que nos permite conocer el impacto de
nuestro servicio y además mejorarlo mediante la optimización de rutas, permitiendo identificar las rutas y procesos más
contaminantes y ofrecer la posibilidad de compensarlo mediante el uso de energías verdes y nuevas tecnologías.
La idea surgió en noviembre de 2012 y la primera aplicación fue en junio de 2014.
Correos lleva años implantando medidas de eficiencia y ahorro energético, ofertando a los clientes productos respetuosos
con el medio ambiente (como por ejemplo la Línea Bosques) y controlando los procesos y los aspectos ambientales
(certificación ISO 14001), para reducir, entre otros impactos, sus emisiones de gases de efecto invernadero (verificadas de
acuerdo con la norma ISO 14064-1:2006).
Por otro lado Correos ha adoptado voluntariamente las siguientes normas internacionales que aplica a diversos aspectos
de su gestión y operativa:
UNE – EN 13850. Calidad del servicio. Medición plazo de entrega (calidad en plazo) extremo a extremo, para envíos
individuales de correo prioritario y de primera clase.
UNE – CEN/TR 15472. Medición en plazo de entrega de paquetes mediante el uso de sistema de seguimiento y
localización.
UNE – EN 14012. Calidad del servicio. Mediciones de reclamaciones y procedimiento de indemnización.
UNE – EN ISO 10002. Gestión de la calidad. Satisfacción del cliente. Directrices para el tratamiento de las quejas en
las organizaciones.
9. Protocolos de venta y atención al cliente Tema 1.10
9 PROTOCOLOS DE VENTA Y ATENCIÓN AL CLIENTE
La venta es una actividad humana que tiene paralelismos con muchas situaciones de la vida cotidiana.
Cualquier persona, aun sin ser consciente de ello, si bien no ha actuado como vendedor en alguna circunstancia, seguro
que ha participado de una manera más o menos directa en un proceso de ventas, ya sea como beneficiado con el
intercambio o como parte influyente.
Se pueden diferenciar principalmente dos tipos de venta, la presencial y la no presencial.
La venta presencial es aquella en la que existe la presencia física del vendedor en el momento de la transacción, por otro
lado, la venta no presencial es la que se efectúa utilizando medios de comunicación telemáticos, y no requiere la presencia
física del vendedor.
Para formalizar las ventas con éxito, es necesario que los vendedores conozcan detalladamente las características del
producto o servicio que ofrecen, de esta forma se logrará resolver todas las posibles dudas que presenten los compradores
potenciales, y conseguir formalizar la venta.
Para ayudarse en el proceso de venta, es aconsejable que los vendedores utilicen una herramienta llamada argumentario
de ventas, en la que se recoge la información necesaria sobre los clientes, el mercado, las características de los productos,
etc
Los Objetivos Generales de las Técnicas de venta son:
Determinar las líneas propias de actuación comercial en la venta, ajustando el plan de acción definido por la empresa,
a las características específicas de cada cliente.
Atender y satisfacer las necesidades del cliente teniendo en cuenta los objetivos y productos y/o servicios de la
empresa.
Obtener el pedido a través de los diferentes canales de comercialización, utilizando las técnicas de venta dentro de los
márgenes de actuación de venta establecidos por la empresa.
Atender y resolver en el marco de su responsabilidad, las reclamaciones presentadas por los clientes según los
criterios y procedimientos establecidos por la empresa respetando la normativa vigente de protección al consumidor.
Gestionar los procesos de seguimiento y postventa según los criterios establecidos por la empresa.
TIPOS DE VENTA
Como aplicar técnicas adecuadas a la venta de productos y servicios a través de los diferentes canales de comercialización
distinta de internet:
La venta presencial y no presencial: similitudes y diferencias

La venta fría
La venta en establecimiento comercial
La venta sin establecimiento comercial
La venta no presencial
El objetivo principal de toda empresa es vender sus productos, pero pueden hacerlo de diferentes formas.
Por lo tanto, es importante conocer los principales tipos de ventas que pueden realizar las organizaciones, de esta manera
estarán mejor capacitadas para decidir cuál de ellos implementar de acuerdo con sus particularidades.
Es necesario que todas las personas involucradas con las áreas de marketing y ventas conozcan cuáles son los diferentes
tipos de venta y en qué consiste cada uno de ellos, para que, de esa manera, estén mejor capacitadas para decidir cuál de
ellos implementar de acuerdo a las particularidades de la empresa, su mercado meta y sus productos o servicios.
Tipos de ventas utilizadas en Correos:
LA VENTA FRÍA
La venta fría consiste en hacer llamadas o visitas a clientes para intentar vender los productos.
Abordar a los clientes con la venta fría no es recomendable y da escasos resultados, ya que es un método invasivo que
genera interrupciones a los clientes.
Pero aunque la eficacia de la venta fría es dudosa, una combinación de cold calling y visitas personalizadas puede ser una
buena combinación. El cold calling se define como la técnica consistente en realizar llamadas telefónicas a los clientes
potenciales para obtener un primer acercamiento antes de proceder con la venta. Por lo tanto, en el proceso de ventas hay
que llevar a cabo los siguientes pasos:
Segmentar el mercado
El primer paso en el proceso de ventas es segmentar el mercado.
Por ejemplo, un vendedor dedicado a la venta de fotocopiadoras debe identificar en primera instancia sus potenciales
clientes, es decir, aquellas empresas cuya infraestructura les obliga a tener fotocopiadoras: grandes empresas, asesorías,
colegios, compañías aseguradoras, etc.
Seleccionar clientes
Una vez se identifican los posibles clientes potenciales, hay que seleccionar cuáles son los que se van a visitar en primer
lugar, es necesario comenzar por aquellos que a priori tienen más posibilidades de adquirir el producto. Para ello, hay que
tener en cuenta las características que los definen:
Necesidad: aquella persona o empresa que necesita el producto.

Accesibilidad: facilidad o dificultad de contacto con el cliente.
Requisitos legales: los clientes deben cumplir los requisitos legales para adquirir determinados bienes.
Capacidad económica: el cliente debe contar con poder adquisitivo.
LA VENTA EN ESTABLECIMIENTO COMERCIAL
El establecimiento comercial es un espacio en el que se ofrecen productos y/o servicios para que la clientela acuda a
adquirirlos.
Venta automática: consiste en colocar dispensadores automáticos de productos en el interior o exterior de los
establecimientos, el cliente podrá adquirirlos previo pago de su importe.
Venta tradicional: en este tipo de venta el comprador necesita asistencia del vendedor para seleccionar y adquirir
los productos.
Autoservicio: es un establecimiento en régimen de libre servicio.
LA VENTA SIN ESTABLECIMIENTO COMERCIAL
La venta sin establecimiento comercial es aquella que se efectúa en lugares distintos a los establecimientos que tiene la
empresa vendedora.
Dependiendo del medio utilizado, los diferentes tipos de sistemas de venta sin establecimiento comercial se pueden
clasificar del siguiente modo:
Vending: se pone a disposición del consumidor el producto o servicio para que este lo adquiera mediante el
accionamiento de cualquier tipo de mecanismo y previo pago de su importe. Ejemplo: Las expendedoras de
estampillas ATM
Venta a distancia: emplea medios de comunicación directa para vender una amplia gama de productos y servicios.
Ejemplo: Venta de productos en oficina mediante reembolso:
Teléfono
Correspondencia
Ordenador
La principal ventaja de este tipo de venta radica en que el consumidor puede adquirir el producto cómodamente desde su
domicilio, sin tener que desplazarse a un establecimiento, ahorrando tiempo, trayectos en automóvil o transporte público,
atascos de tráfico, molestias producidas por aglomeraciones de gente, colas, etc
Venta a domicilio: en este tipo de venta existe una relación personal entre el vendedor y el comprador, se puede
realizar en la sede de la empresa vendedora o en el domicilio del cliente. Ejemplo: la gestión comercial de nuestros
Comerciales y Directores de oficina.
9.1. Fases del proceso de venta

El proceso de la venta personal es aquel que contempla las etapas que recogen las actividades que el vendedor realiza
antes, durante y después de la venta. Está compuesto por tres fases:
Fase de preparación, que incluye la prospección y la aproximación al cliente potencial.

Fase de argumentación o negociación, que conlleva la presentación de ventas, la demostración y la negociación de
objeciones.
Fase de transacción, que comprende el cierre de la venta y el servicio posventa.
Pasos del proceso de venta
Identificación de posibles clientes: es el primer paso del proceso de ventas.

Concertación de la entrevista de venta: es aconsejable hacer una llamada telefónica al cliente y concertar una
entrevista para cerrar la venta.
Métodos directos: el vendedor se encarga de concertar la entrevista.
Métodos indirectos: un intermediario se encarga de concertar la entrevista.
Inicio de la entrevista: se aplicarán las técnicas adecuadas para “romper el hielo”, los cinco primeros minutos son
claves para conseguir la venta.
Desarrollo de la entrevista: Se deben aplicar una serie de técnicas que permitan al vendedor cerrar la venta, llamar
la atención del cliente es un factor clave en esta fase.
Llamar la atención: un intermediario se encarga de concertar la entrevista.
Preguntas: se utilizarán para llamar la atención del cliente y conseguir una comunicación activa.
Curiosidad: se plantearán frases que generen curiosidad en el cliente, consiguiendo así que tenga menos
distracciones.
Noticias: en la medida de lo posible, habrá que hacer ver al cliente que el producto es una noticia en sí mismo.
Cierre de la venta: la última etapa del proceso de venta es el cierre, para que se produzca es necesario que el
vendedor mantenga una actitud adecuada.
Seguridad: el vendedor debe mostrarse seguro ante el cliente.
Perseverancia: el vendedor debe ser constante, la mayoría de las ventas se producen después de que el cliente
haya dicho que no en más de una ocasión.
Naturalidad: Se debe mostrar naturalidad en el momento de la compra para que el cliente se sienta cómodo.
Contundencia: Se debe intentar cerrar la venta en el momento de la entrevista, no se debe aplazar.
Un factor determinante, que condicionará la aproximación al cliente, el desarrollo y cierre de la venta, será el
posicionamiento de la empresa.
Con el posicionamiento, se trata de establecer un lugar en el cerebro de los consumidores, asociar el producto con alguna
característica y ocupar ese espacio de memoria en la mente del consumidor.
Pero no existe una clasificación “tipo” de las diferentes estrategias de posicionamiento, ya que cada empresa, en función
de lo que quiera transmitir a sus clientes, utilizará una serie de recursos y estrategias para lograr posicionarse en la mente
de los consumidores de una forma u otra
El correcto posicionamiento de una empresa o producto es fundamental para el éxito de cualquier organización, por lo que
cada empresa deberá tener esto en cuenta y seleccionar la estrategia de posicionamiento que mejor se adecue a sus
características y la imagen que quieren transmitir.
Momentos del cierre:
Es fundamental prestar atención al cliente durante la entrevista, ya que puede mostrar indicios de compra que ayudarán a
predecir cuál es el mejor momento para intentar cerrar la venta.
En este sentido, hay dos tipos de indicios de compra que permitirán conocer la evolución de la venta: el lenguaje no verbal
y las preguntas del cliente
A continuación, se presentan los indicios de lenguaje no verbal y verbal que permiten deducir cuál sería el momento
oportuno para cerrar la venta:
Lenguaje no verbal:
Se relaja.
Abre las manos.
Afirma con la cabeza.
Toma el producto o el catálogo en sus manos.
Examina el producto.
Preguntas del cliente:
Duración del producto.

Financiación.
Garantía.
Plazo de entrega.
El lenguaje no verbal es aquel en el que la comunicación se produce sin palabras, es decir, mediante posturas y gestos.
Este tipo de comunicación tiene una gran importancia, ya que complementa a la información dada verbalmente por el
interlocutor y aporta nueva información a la misma. Por este motivo, es fundamental prestar atención al cliente y todos los
datos que puede facilitar mediante su comportamiento no verbal.
Técnicas de cierre:
Hay multitud de técnicas de venta, y el vendedor las tendrá que ir adaptando en función de cómo evolucione la entrevista
de venta. A continuación se indican una serie de métodos que pueden servir de base como técnicas de cierre:
La balanza: normalmente el cliente antes de comprar el producto sopesa los pros y los contras. Para aplicar esta
técnica de venta el vendedor debe ir enumerando las ventajas e inconvenientes del producto, haciendo énfasis sobre
las ventajas y procurando presentar los inconvenientes de una forma casi imperceptible para el cliente.
La acción: esta técnica goza de menor prestigio que la anterior, se basa en la psicología, consiste en hacer que el
cliente realice una acción determinada que lo lleve a adquirir el producto.
Los detalles: esta técnica se usa cuando, tras haber aplicado anteriormente técnicas de venta, el cliente aún tiene
dudas sobre la compra del producto. Es necesario aplicarla cuando el cliente siente que ha sido convencido por el
vendedor, en estos casos el vendedor hará ver al cliente que es él quien tiene el poder de decisión, haciendo que se
sienta protagonista.
El contacto que se establece entre el comprador y el vendedor se puede desglosar en cinco fases distintas desde que el
cliente entra en el establecimiento hasta que sale del mismo una vez finaliza la compra
1. Presentación: Constituye la primera imagen para el cliente.

2. Acogida: Recibimiento y acercamiento al cliente.
3. Atención: Centrar la atención en lo que para el comprador es el núcleo de su visita, la razón por la cual ha venido al
establecimiento.
4. Información: En esta fase de comunicación es importante conocer el comportamiento y tipología del consumidor.
5. Cierre de la venta y despedida: Una vez que el cliente se ha decidido y ha elegido el producto, se debe cerrar la
venta
9.1.1. Fases de la venta no presencial. Diferencias y similitudes con la venta presencial
En cuanto a las fases de la venta no presencial, esta presenta las mismas que la venta presencial diferenciándose entre
ellas por el escenario donde tienen lugar.
Preparación de la venta:
El procedimiento de venta supone el desarrollo de varias fases:
Pero cuando se vende un producto, no hay que pasar obligatoriamente por todas estas fases. Desde el punto de vista del
producto, se pueden dar todas las fases o sólo alguna de ellas, ya que el proceso es personalizable.
Para una correcta preparación de la venta es necesario realizar una prospección de clientes y conocer profundamente las
características del producto; esto es fundamental para poder hacer una buena argumentación. Si el vendedor ha actuado
de forma correcta a lo largo del proceso de venta, el cierre debe ser la consecuencia lógica del proceso.
A continuación se analizarán cada uno de estos factores:
Conocimiento del producto
Uno de los principales pasos para producir ventas con éxito es la demostración del producto, por lo que se necesitan
conocer sus características para convertirlas en beneficios para el cliente:
Un vendedor competente y profesional puede vender cualquier tipo de producto aplicando las técnicas de venta
adecuadamente, aunque es esencial que estas técnicas se combinen con un conocimiento exhaustivo del producto.
Conocer el producto es necesario para poder identificar las características que lo hacen diferente, las que permitirán que el
cliente se incline por nuestro producto sobre cualquiera que exista en el mercado. Las características diferenciales suelen
ayudar en la toma de decisión.
Pero aunque es importante conocer las características para demostrar las ventajas del producto, no se debe caer en el
error de agobiar al cliente con ellas sino identificar cuáles se adaptan a sus necesidades.
Conocimiento del cliente
Actualmente es necesario conocer a los clientes, no solo sus rutinas de compra, sino también lo que buscan, lo que
necesitan y lo que adquirirían, para ofrecérselo. En definitiva, se trata de conocer su perfil en relación con la empresa.
Con los niveles de consumo que se dan hoy en día, las compañías deben plantearse ahora una política que les permita
subsistir a la espera de que el ciclo económico mejore. Y antes de salir a la calle a la “caza” de nuevos clientes, lo mejor es
cuidar a los que tiene y hacer todo lo posible para que no se vayan a la competencia.
El reto es interesante, y aunque no se puede generalizar, lo cierto es que este principio básico todavía no lo tienen bien
asentado muchas de nuestras empresas. Tras diversos estudios, es conocido que captar un nuevo cliente cuesta cinco
veces más que mantener uno actual. De modo que es preferible emplear toda la energía disponible en tener contentos a
los que ya nos compran, antes que aventurarnos con políticas de resultado incierto.
Para conocer esta información de nuestros clientes solo es necesario centrarse en una muestra del 20 % de los más
importantes, ya que según la ley de Pareto, estos proporcionan un 80 % de nuestros ingresos.
La “Ley de Pareto” o “Regla del 80/20” se puede aplicar a numerosos campos de estudio, y dice que el 20 % de algo es
esencial y el 80 % es trivial.
Aplicado a las ventas, esto significa que el 20 % de los clientes produce el 80 % de los beneficios; o el 20 % de los
vendedores realiza el 80 % de las ventas.
Aproximación del cliente
La aproximación al cliente es uno de los primeros pasos en el proceso de venta, es especialmente importante porque una
incorrecta aproximación llevará al traste nuestras expectativas como comerciales o empresarios.
Para que el proceso se desarrolle de forma adecuada, y el vendedor consiga el éxito en su carrera de ventas, deberá:
Realizar investigación de mercado

Detectar las necesidades del consumidor
La principal forma de detectar las necesidades de un cliente es la investigación de mercados en la cual se involucra la
observación y recopilación de información sobre el consumidor y sus preferencias.
El objetivo de toda investigación de mercados es obtener datos importantes sobre el mercado y la competencia, esto
servirá de guía para la toma de decisiones.
Las investigaciones de mercado suelen reflejar cambios en la conducta del consumidor, cambios en los hábitos de compra
y la opinión de los consumidores.
Las principales herramientas con las que cuentan las empresas para realizar investigaciones de mercado son las
siguientes:
Con el uso de estas herramientas, las empresas consiguen información sobre aspectos relacionados con los clientes y sus
necesidades. Cabe destacar que las preguntas que se realicen con cada una de estas herramientas deben estar bien
diseñadas, y se deben incluir algunas preguntas de control para verificar que la información que se recibe es lo
suficientemente objetiva y cierta.
• Clasificación de las necesidades, según distintos tipos de criterios
Abraham Maslow, psicólogo estadounidense, desarrolló una teoría para explicar por qué a las personas les motiva una
serie de cosas en determinados momentos de su vida.
Llegó a la conclusión de que las necesidades humanas siguen un orden jerárquico, desde las más urgentes a las menos
urgentes, quedando representadas de forma gráfica en su pirámide de las necesidades, donde se relacionan motivos
primarios y secundarios.
La teoría de Maslow propone que una vez satisfechas por parte del individuo las necesidades primarias, se desarrollan
necesidades y deseos más elevados, según se asciende en la pirámide.
• Hábitos y comportamiento del consumidor: variables internas y externas que influyen en el consumidor
Puesto que la base de la actividad comercial es la satisfacción de las necesidades del cliente, el estudio del
comportamiento del consumidor cobra una importancia notable en el ámbito de la comercialización.
El motivo por el que se adquiere un producto es el primer elemento que determina el comportamiento del consumidor.
Estos se pueden clasificar de la siguiente forma:
Motivos primarios: Son las necesidades elementales del individuo.

Motivos selectivos: Responden a los deseos de las personas.
Motivos emocionales: Responden principalmente a la satisfacción de los sentidos.
Motivos económicos o racionales: Pueden ser el ahorro, la facilidad de uso, la utilidad, la calidad del servicio, etc.
Lo que hace que el consumidor tenga un comportamiento u otro en muchos casos está en variables culturales, otras en
aspectos sociales, también podemos encontrar la respuesta en factores personales y psicológicos.
9.1.1.1. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
A continuación se muestran las diferentes variables que pueden influir en el comportamiento del consumidor:
Factores que influyen en el comportamiento del consumidor:
Variables externas:
Factores culturales: son los factores que más influyen en el consumidor, y condicionan considerablemente
nuestros comportamientos de compra.
Cultura: los deseos y comportamientos de una persona dependen de su cultura, por tanto es necesario que
el comerciante conozca la cultura de sus clientes, así le será más sencillo vender sus productos.
Clase social: cada clase social presenta preferencias por distintos tipos de productos y marcas, por tanto las
empresas deben conocer a qué clase social venden sus productos, de esta forma conocerán más y mejor a
sus clientes.
Factores sociales: el comportamiento del consumidor también se ve influenciado por factores como los grupos
de referencia y la familia.
Grupos de referencia: Son los grupos que influencian al consumidor.

Grupos de influencia directa: amigos o compañeros de trabajo. En muchos aspectos, nos
comportamos igual que nuestros amigos.
Grupos de influencia indirecta: son los llamados grupos de aspiración, esto es, los grupos a los que el
individuo no pertenece pero le gustaría pertenecer.
Familia: durante años este ha sido el grupo de referencia por excelencia. En función del tipo de producto a
adquirir la familia cobra más o menos importancia.
Variables internas
Factores personales: tienen un grado de importancia menor, aunque las decisiones de compra también se
encuentran influenciadas por factores de carácter personal.
Edad: a medida que los individuos van creciendo van cambiando sus necesidades y por tanto sus hábitos de
consumo.
Ocupación: la ocupación es fundamental en determinadas empresas a la hora de ofertar sus productos.
Estilo de vida: influye en las actividades que realizan las personas y en sus opiniones.
Factores psicológicos: hacen referencia al comportamiento, la manera de actuar e interpretar situaciones, los
sentimientos y la filosofía de vida.
Motivación: un motivo es una necesidad lo suficientemente intensa como para impulsar al individuo a la
búsqueda de esa satisfacción.
Percepción: dos personas con el mismo grado de motivación pueden actuar de distinta forma en función de
la percepción que tengan de una situación. El vendedor y la imagen del producto puede hacer mucho en la
percepción y, por tanto, en la opinión y valoración que un consumidor pueda tener de un producto.
Creencias y actitudes: la creencia es el pensamiento que una persona tiene acerca de algo, la actitud es
una evaluación que la persona hace de un objeto o una idea. En función de las creencias que se tengan, se
tendrán actitudes positivas o negativas hacia algo.
En función de los factores vistos, el consumidor puede presentar diferentes comportamientos de compra:
Comportamiento complejo de compra: Se da cuando el consumidor se implica mucho en la compra. Se trata de

procesos largos pues es una compra muy meditada, los precios suelen ser altos
Comportamiento habitual de compra: Se trata de compras habituales para el consumidor. Son artículos de alto
consumo con precios medios, el consumidor compara pero el proceso es rápido
Comportamiento de búsqueda variada: Se da cuando el consumidor adquiere productos con diferentes atributos
cada vez que realiza la compra. El precio no es relevante.
Comportamiento reductor de disonancia: Se da en productos caros en los que el consumidor no suele comparar
mucho antes de realizar una compra. Se da en clientes fidelizados a una marca.
9.1.2. El proceso de decisión de compra
Antes de decidirse a adquirir un determinado producto, el consumidor realiza una serie de actividades, que definen las
distintas fases del proceso de decisión de compra:
Reconocimiento del problema: El proceso de decisión de compra se inicia cuando el consumidor detecta que
necesita un producto o servicio para poder satisfacer una necesidad que hasta el momento no tenía.
Búsqueda de información: Es en este punto donde empieza a jugar un papel importante la actividad comercial y el
trabajo del dependiente del comercio, cuya labor es dar a conocer esa información al cliente. El coste del producto que
se está analizando determinará en gran medida la duración del proceso.
Análisis de la información: En esta fase el consumidor trata de valorar las opciones que vio en la fase anterior
basándose en los atributos del producto o servicio. El comercial debe proporcionar información al cliente basándose en
estos atributos, comparándolos con la competencia cuando proceda.
Decisión y acto de compra: Una vez el comprador estudia las diferentes opciones y se decanta por la que se adapta
mejor a sus expectativas, se produce la compra.
Comportamiento pos-compra: El proceso de compra no finaliza con la adquisición del producto, sino que es
necesario conocer qué hace el cliente con el producto adquirido. Esta información es muy útil, pues permite a las
empresas conocer mejor los hábitos de sus clientes.
Como has visto, el proceso de compra no finaliza con la adquisición del producto, esto es un aspecto muy importante a
tener en cuenta, ya que conocer el comportamiento tras la compra permitirá a la empresa adaptarse mejor a las
necesidades e intereses de los clientes.
Por lo tanto, también hay que tener en cuenta las actividades del cliente tras la compra y no restar importancia a esta fase.
Comportamiento del vendedor y consumidor en el punto de venta: perfiles y motivaciones
Cada vendedor suele tener un perfil propio, que se adapte a las particularidades de su mercado objetivo y a las
características de sus productos o servicios.
Sin embargo existen cualidades generales que sirven de base para la elaboración de perfiles más específicos. En definitiva
el comportamiento del consumidor y la elección concreta del producto puede explicarse mediante cuatro tipos de causas:
Causas racionales: El consumidor compara la satisfacción que le pueden proporcionar diversos productos, los ordena
y, según el grado de utilidad, realiza la elección óptima.
Causas de costumbre: El consumidor decide de acuerdo con sus hábitos, adquiridos por aprendizaje, sea este
mediante estímulo-respuesta o mediante el método ensayo-error. En cualquier caso, una vez realizado el proceso de
aprendizaje, la elección del producto se convierte en un hábito que se repite automáticamente.
Causas instintivas: El consumidor actúa inconscientemente, valorando un entramado propio de intereses,
intenciones, deseos y creencias, y selecciona aquello que le produce una mayor sensación placentera.
Causas sociales: El consumidor acepta la influencia de otros individuos que forman parte de su comunidad.
Así, el vendedor deberá tener el perfil y las cualidades adecuadas que le permitan facilitar al consumidor el proceso de
toma de decisiones. Para ello, debe conocer estas causas y hacer referencia a determinados aspectos de las mismas,
impulsando un tipo de comportamiento determinado en el consumidor.
Observación y clasificación del cliente
En primer lugar, y en un sentido general, una empresa u organización tiene dos tipos de clientes, los actuales y los
potenciales.
No obstante, dentro de esta clasificación se puede realizar una clasificación más amplia atendiendo a distintos criterios.
Tal y como has podido observar, dependiendo de las características de los clientes, estos se podrán clasificar de una forma
u otra. En el siguiente esquema se muestra una clasificación de los distintos tipos de clientes:
Actuales: aquellos que realizan compras de forma periódica o que lo hicieron en una fecha reciente, son los clientes
que generan la corriente actual de ingresos de la empresa.
Activos: clientes que en la actualidad están realizando compras, requieren una atención especial para retenerlos.
Según frecuencia de compra: Se pueden clasificar en:
Clientes de compra frecuente: efectúan compras repetidas regularmente, o cuyo intervalo de tiempo entre
compras es inferior al del grueso de clientes. Es fundamental no descuidar las relaciones con ellos y darles
continuamente un servicio personalizado.
Clientes de compra habitual: realizan compras con cierta asiduidad porque están satisfechos con la
empresa, el producto y el servicio. Hay que brindarles una atención esmerada para incrementar su nivel de
satisfacción y así su frecuencia de compra.
Clientes de compra ocasional: realizan compras de vez en cuando o una única vez. Para determinar por
qué se produce esa reacción es aconsejable investigar el motivo de su alejamiento para remediar la situación.
Según volumen de compra: Se pueden clasificar en:
Volumen de compras alto: su participación en las compras está entre el 50% y 80%, es fundamental
retenerlos personalizando su trato para que se sientan importantes y valiosos para la empresa.
Volumen de compras medio: realizan su promedio de compras está dentro de lo general, se debe investigar
su capacidad de compra y pago para determinar si vale la pena o no cultivarlos y que se conviertan en
clientes con alto volumen de compras.
Volumen de compras bajo: clientes cuyo volumen de compras está por debajo del promedio, por lo general
son clientes de compra ocasional.
Según su satisfacción: Se pueden clasificar en:
Clientes complacidos: son aquellos que percibieron que el desempeño de la empresa, el producto y el
servicio han excedido sus expectativas.
Clientes satisfechos: son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el producto y el servicio
como coincidente con sus expectativas. Este tipo de clientes no está por la labor de cambiar de marca, pero
puede hacerlo si encuentra otro proveedor que le ofrezca una oferta mejor.
Clientes insatisfechos: son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el producto y/o el
servicio por debajo de sus expectativas. Por tanto, no quieren repetir esa experiencia desagradable y optan
por otro proveedor.
Según su influencia: Se pueden clasificar en:
Clientes altamente influyentes: producen una percepción positiva o negativa sobre un gran número de
personas. Es conveniente mantenerlos como clientes de la empresa, aunque a veces hay que hacer grandes
desembolsos para que recomienden el producto.
Clientes medianamente influyentes: ejercen influencia sobre grupos más reducidos, por lo general es más
sencillo y menos costoso que recomienden el producto.
Clientes de influencia a nivel familiar: influyen en su entorno de familiares y amigos. Para lograr su
recomendación, basta con tenerlos satisfechos con el producto o servicio que se les ofrece.
Inactivos: clientes que por alguna razón ya no le compran a la empresa, requiere que se estudien las causas de su
alejamiento para intentar recuperarlos.
Potenciales: Son aquellos que no realizan compras a la empresa en la actualidad, pero cumplen el perfil para que
puedan hacerlas, son visualizados como posibles clientes de futuro.
Según su posible frecuencia de compra: se identifican mediante una investigación de mercados que permite
determinar su posible frecuencia de compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales.
Según su posible volumen de compra: se identifican mediante una investigación de mercado, permite identificar
sus posibles volúmenes de compra en caso de que se conviertan en clientes actuales.
Según su grado de influencia: se identifican mediante una investigación de mercado que permite identificar a las
personas que ejercen influencia en el público objetivo y a sus líderes de opinión, a los cuales convendría
convertirlos en clientes actuales para que ejerzan de clientes influyentes en un futuro cercano.
Probables: Son aquellos que no han comprado nunca a la empresa, y que no han manifestado interés en nosotros.
Sin embargo, por sus características consideramos que podrían convertirse en generadores de ingresos a futuro.
9.1.3. Análisis del producto o servicio 1/3
Para dar a conocer un producto o servicio, es fundamental analizar sus características así como su aplicación en el entorno
del mercado.
Por ello a continuación se verán detenidamente los siguientes aspectos:
Tipos de productos
Atributos y características
Características según el CVP (Ciclo de Vida del Producto)
Formas de presentación
Condiciones de utilización
Precio
Marca
Publicidad
1. Tipos de productos, según el punto de venta y establecimiento
De consumo: Son aquellos bienes y/o servicios que están dirigidos al consumidor final. El consumidor final es la persona
que se dirige al punto de venta (tienda, supermercado, centro comercial, etc.) y obtiene un producto o servicio.
Bienes de convivencia: es aquel producto que el consumidor conoce bastante bien antes de ir a comprarlo. Se
caracterizan porque el consumidor “no presta atención” a la compra de estos productos. Es decir, adquiere el bien o
servicio con un esfuerzo mínimo, en el sentido de que no busca ni compara demasiado a la hora de comprar un
producto de este tipo. Por ejemplo, productos de primera necesidad: leche, carne, fruta, verdura, etc.
Bienes de comparación: son aquellos productos que el consumidor compara con otros productos parecidos antes de
adquirirlos. Por ejemplo, ropa de moda, un mueble o un frigorífico. Los precios suelen ser altos y el consumidor
compara precios, calidad, garantía, etc. Por ejemplo, un microondas que tenga un precio parecido al de un competidor
puede que sea el producto elegido por un consumidor porque tiene una garantía de cuatro años, mientras que la
competencia ofrece la garantía mínima establecida por ley (24 meses).
Bienes de especialidad: los bienes de especialidad son aquellos productos por los que el consumidor está dispuesto
a realizar un gran esfuerzo para su adquisición. Se trata de productos de un alto valor, que el consumidor desea
adquirir aun renunciando a determinadas comodidades. Por ejemplo, un automóvil.
Bienes no buscados: un bien no buscado es aquel tipo de producto que el consumidor todavía no conoce, o que
conociéndolo, no piensa en adquirirlo. Por ejemplo, algo tétrico pero que ilustra perfectamente lo expuesto, un ataúd.
Industriales: son aquellos bienes y/o servicios que están dirigidos al mercado industrial. El mercado industrial es aquel
cuyos clientes son empresas. Por ejemplo, una empresa que se dedica a fabricar mesas de madera necesita madera para
poder cortar y hacer la mesa, el lugar donde se vende esta madera es el mercado industrial (puesto que es una industria o
empresa la que adquiere un producto a otra industria o empresa).
El plan portafolio: En un portafolio de productos se pueden clasificar los productos según su popularidad en el mercado.
Una herramienta muy útil para realizar esta clasificación es la matriz Boston Consulting Group, en la que se clasifican los
productos atendiendo a una serie de variables.
Es una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa. Sin embargo por su
estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su finalidad
es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio.
Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una
unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado por una figura o icono.
El método utiliza una matriz de 2 x 2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. El eje
vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio
se situarán en uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico.
2. Atributos y características de productos o servicios: características técnicas, comerciales y psicológicas
Tanto los productos como los servicios tienen como finalidad satisfacer una necesidad de los consumidores, aunque
existen algunas diferencias entre ellos.
Los atributos son las características que tienen el producto o servicio en cuanto a su venta o comercialización. Estos
atributos pueden ser:
Atributos físicos
Se pueden percibir por los sentidos y forman parte de la naturaleza del producto como son la composición, cualidades
organolépticas, etc.
Atributos funcionales Son añadidos y pueden modificarse. Ejemplo

Color, sabor, olor.
Surtido.
Tamaño, envase y embalaje.
El etiquetado.
El diseño.
Atributos psicológicos
Dependen de cómo son percibidos por el consumidor, los más importantes son la calidad y el nombre o marca. Estos
atributos son puramente de marketing y se incorporan para su comercialización. En el caso de los servicios es fundamental
aclarar cuál es la necesidad que satisfacen y los servicios que aportan. Ejemplo:
Regalar al cliente artículos de merchandising con publicidad de la empresa.

Incluir certificaciones de gestión de la calidad y respeto al medio ambiente.
Ofrecer una sala de espera cómoda, con revistas, catálogos, etc.
Ubicar la prestación en oficinas modernas de diseño, con sillones cómodos, etc.
3. Características del producto según el CVP (Ciclo de Vida del Producto)
El ciclo de vida del producto es el proceso cronológico que transcurre desde el nacimiento o lanzamiento del producto al
mercado hasta su muerte o desaparición.
Durante el ciclo de vida, pasa por una serie de fases, en las que la situación del mismo en el mercado varía. El ciclo de vida
del producto es un proceso muy importante para su comercialización debido a que el comportamiento del mercado, la
situación de la competencia y el entorno cambian a lo largo del tiempo, y estos cambios condicionan el diseño y afectan a
la estrategia de marketing.
4. Formas de presentación: envase y empaquetado
En el concepto comercial de producto juegan un papel muy importante el envasado, el empaque y el embalaje del producto
por las funciones que cada uno desempeña en la política de marketing de la empresa.
Envasado. Es el procedimiento por el cual una mercancía se envasa para su transporte o venta. Comprende tanto la
producción del envase como la envoltura para un producto.
Empaquetado. Incluye las actividades de diseñar y producir el recipiente para la envoltura de un producto. Su objetivo
principal es proteger el producto, el envase o ambos, y ser el objeto que promueva el producto dentro del canal de
distribución.
Embalaje. Son todos los materiales, procedimientos y métodos que sirven para acondicionar, presentar, manipular,
almacenar, conservar y transportar una mercancía. Debe cumplir 3 requisitos: ser resistente, proteger y conservar la
mercancía.
Envase. El envase es el soporte físico del producto, es decir, el recipiente o envoltura del producto.
De cara al consumidor, el envase es un elemento muy importante a la hora de analizar las características del producto, ya
que en la práctica comercial, una vez implantados los productos en el punto de venta, la mayoría de estos están colocados
en una estantería y el cliente accede a ellos directamente.
Por tanto, el envase no solo envuelve el producto, sino que además sirve como reclamo publicitario para atraer la atención
del cliente.
Es lo primero que ve y toca el cliente del producto, e incluso puede llegar a ser parte definitoria del mismo.
Algunas funciones del envase a destacar son:
Proteger el producto
Los envases de determinados vinos son de cristal oscuro, de esta forma impiden que la luz estropee estas preciadas
bebidas.
Facilitar el transporte del producto
Envases con asas o agarraderas.
Facilitar el uso del producto. De ahí, por ejemplo, los botellines de bebidas que se abren sin necesidad de utilizar un
abridor (con un simple giro), o los abre-fácil de algunas conservas.
Conservar el producto. Fíjese en el interior de algunas bolsas de patatas fritas: son de papel de aluminio que, entre
otras funciones, tiene como misión conservar fresco el contenido.
Información sobre el producto:
Hay envases que son auténticas fuentes de información sobre el producto. Es muy habitual encontrarnos con productos en
cuya etiqueta aparecen los componentes, instrucciones de uso, modo de empleo, cualidades, etc. Observa, por ejemplo, la
cantidad de información que podemos encontrar en un sobre de sopa (modo de empleo, composición, recetas de cocina y
fotografías).
5. Condiciones de utilización
Las condiciones de uso de cada producto deben detallarse en el envase del producto o anexo en forma de documento, ya
que cada fabricante recomendará las condiciones de uso óptimas para sacar el mayor beneficio posible al producto
adquirido.
6. Precio (Valor monetario que se le asigna a un bien o servicio).
Comparaciones:
A lo largo de la historia, el precio ha representado un papel importante en la elección de los consumidores y estos se han
fijado a través de un proceso de negociación entre vendedores y compradores.
En las últimas décadas, ciertos factores distintos del precio se han convertido en determinantes a la hora de explicar la
elección del comprador, aunque es aún considerado uno de los elementos más importantes que condicionan la cuota de
mercado de la empresa y su rentabilidad.
Existe una amplia variedad de conceptos en relación con el precio:
Precio base. También se denomina precio de coste, es el coste de producción unitario del producto.
Precio de lista Precio de los productos en el punto de venta, antes de descuentos u otros tipos de deducciones.
Precio esperado. Precio de un determinado producto según la valoración consciente o inconsciente del consumidor.
Es lo que llamamos “relación coste-valor”.
Precios altos. Estrategia de marketing consistente en agregar a una línea de productos ya existentes un producto
nuevo de precio más elevado y mucho prestigio, con la finalidad ofrecerlo a otros segmentos del mercado que pueden
ser muy rentables.
Precios bajos. Consiste en agregar a una línea de productos ya existentes y de gran prestigio, un producto nuevo con
un precio menor para segmentar el mercado hacia grupos socioeconómicos con un nivel menor de ingresos. Con esta
estrategia se espera que los productos de precios más altos ayuden a vender los de precios más bajos.
Precios simbólicos. Precios que no se rigen por la ley de la oferta y la demanda, se fijan con el fin de transmitir una
idea determinada sobre un producto.
Precios de estabilización. Estrategia que permite estabilizar los precios de una determinada industria, suele ser
iniciativa de la empresa líder en precios. En ocasiones, se fija la pauta para evitar una posible guerra de precios que
afectaría a los competidores y al mercado.
Precios de penetración. Estrategia consistente en fijar un precio inicial bajo con la finalidad de facilitar la penetración
rápida del producto en el mercado.
Precios unitarios. Método que consiste en establecer un precio en relación con alguna medida conocida
universalmente, generalmente kilo o litro, de modo que ayude al cliente en el momento de la compra.
7. La marca
La marca es un nombre, símbolo, término o diseño, o una combinación de ellos que trata de identificar los bienes o
servicios de un vendedor o grupo de vendedores y diferenciarlos de sus competidores.
Se pueden distinguir varios tipos de marcas atendiendo a diversos factores:
Según las características del nombre:
1. Palabra sin ningún significado (Kodak).

2. Palabra corriente, no conectada con el producto (Camel).
3. Palabra cuyo significado sugiere un beneficio del producto (Panrico).
4. Palabra que sugiere lo que el producto ofrece (El Periódico).
5.
5. Palabra extranjera (Palace).

6. Nombre del fundador de la empresa (Ford).
7. Nombre de personaje famoso actual (Only by Julio Iglesias).
8. Nombre de literatura o mitología (Cervantes, Júpiter).
9. Número (Antena 3).
10. Siglas (SEAT).
11. Acrónimo (Renfe).
12. Nombre compuesto (El Corte Inglés).
13. Nombres derivados de uno básico (Nescafé).
Independientemente del tipo de marca con la que se trate, todas ellas deberán presentar una serie de características
comunes:
El valor de la marca
El valor de la marca es el valor añadido que esta proporciona al producto, tal como lo percibe el consumidor. Quedará
establecido en la medida en que pueda conocerse y medirse cuál es el tipo y grado de satisfacción que provoca en los
consumidores y cómo afecta esta a sus respuestas.
El valor de la marca puede considerarse como el conjunto de atributos que pueden hacer aumentar o disminuir su valor,
estos son:
Lealtad de marca.
Reconocimiento del nombre.
Calidad percibida.
Asociaciones de marca.
Otros activos propiedad de la marca (patentes, etc.)
Estrategias de marca
Debido a las múltiples posibilidades de aplicación que ofrece la marca, puede ser utilizada como un elemento importante de
la estrategia de marketing.
Existen distintas alternativas para establecer las marcas de los productos:
Marca única
Consiste en poner la misma marca a todos los productos de la empresa, aunque sean muy distintos entre sí. Es muy
importante sobre todo si la imagen de marca es positiva. Si se emplea en el lanzamiento de un nuevo producto, hablamos
de extensión de marca, y en este caso el producto aparece en el mercado con un conocimiento y prestigios ya dados, que
reduce los gastos de promoción. Sin embargo, si el nombre de la marca actual no añade valor al nuevo producto, o no hay
relación, puede dar un resultado negativo.
Marcas múltiples
Caso contrario al anterior, que puede aparecer por la fusión de dos empresas, manteniendo el nombre de los productos,
que puede dar lugar a una mejor segmentación del mercado, pero a la vez también puede elevar los costes.
Segundas marcas
Pertenecen a empresas con otras marcas más importantes con el objetivo de segmentar y ampliar el mercado alcanzando
a otros segmentos distintos.
Alianzas de marca
Acuerdos entre marcas complementarias con el fin de reforzar su imagen. El cobranding es una forma de alianza de marca
que consiste en la utilización simultánea de dos marcas distintas en un nuevo producto buscando la obtención de un mayor
valor e imagen de marca y de diferenciación. Puede ser una combinación entre productos de la misma empresa, o distinta.
Marcas del distribuidor
Conjunto formado por las marcas privadas o comerciales propiedad del distribuidor y por las marcas de productos
genéricos o marcas blancas. Estos mismos productos pueden estar comercializados por el fabricante. La marca privada del
distribuidor tiene como finalidad conseguir mayor control del mercado, posible lealtad de marca, e incluso mejorar su
imagen.
Suelen ser estos productos genéricos, que ofrecen el producto sin los costes de promoción y publicidad que toda marca
conlleva. El nombre puede ser el mismo que el distribuidor o distinto (para protegerse en caso de fracaso).
Marca vertical
Combinan una fuerte identificación entre el producto y el concepto/ambiente de la tienda. Estas marcas venden
exclusivamente sus propios productos, que solo pueden encontrarse en sus tiendas.
8. Publicidad
La publicidad es la forma destinada a difundir o informar al público sobre un bien o servicio a través de los medios de
comunicación.
La finalidad general de la publicidad es motivar al público hacia una acción de consumo, aunque más concretamente,
persigue los siguientes objetivos:
La publicidad puede ser de diferentes tipos:
9.2. Argumentario de ventas

En esta fase de la venta lo prioritario es que ese cliente con el que hemos establecido contacto perciba nuestro producto,
sus ventajas y sus beneficios, como diferenciado frente a los de nuestra competencia. Es posible que nuestro producto no
sea el mejor del mercado en términos de especificaciones técnicas, precio, servicio postventa ... sin embargo, el vendedor
debe lograr que el cliente lo perciba como tal. Para ello, es necesario que el comercial realice una adecuada
argumentación, basada en las ventajas de nuestro producto, presentándola en el momento adecuado, es decir, una vez
conocidas las necesidades y motivos de compra y expresado en un lenguaje comprensible por nuestro interlocutor.
La argumentación debe ser una acción planificada que parte de un profundo conocimiento de nuestro producto, de
nuestra empresa, de la competencia y, sobre todo, del consumidor. Dicha argumentación debe quedar plasmada en un
documento, denominado argumentario de ventas.
Información del producto al profesional de venta
El argumentario de ventas sirve para que el personal de ventas obtenga en su etapa de formación una visión específica de
los puntos fuertes y débiles de nuestro producto, conociendo las principales objeciones que se le pueden realizar lo mismo
y aportándole rapidez a la hora de persuadir al potencial cliente sobre los beneficios que le reportará la compra. De igual
modo, el argumentario proporcionará un conocimiento suficiente del producto que le permita la agilidad suficiente para
responder ante preguntas no previstas inicialmente en el documento.
El argumentario de ventas, por tanto, es un guión preestablecido que ayuda al personal de ventas a resolver las situaciones
más comunes con el cliente. Además, hemos de crear argumentos diferentes para cada tipo de cliente.
El argumentario del fabricante
El argumentario desarrollado es el que habitualmente encontramos dentro de los manuales de venta de las empresas
destinados a la formación del vendedor, donde se ofrece información pormenorizada sobre los siguientes aspectos:
Presentación de la empresa/marca.
Producto. Características básicas, avanzadas y técnicas. Precios.
Condiciones de pago, descuentos, rappels. Plazos de entrega.
Ventajas racionales y emocionales respecto a la competencia.
Garantía y servicio postventa.
Tipos y formas de argumentos
El argumentario es el guion empleado por los vendedores que refleja los pasos a seguir en el proceso de venta de un
producto o servicio, el vendedor puede usar distintos tipos de argumentos, siempre y cuando no interfieran negativamente
en el proceso de ventas.
La presentación de argumentos puede ser:
Argumentación técnica. Incide en los aspectos demostrativos y características del producto ofrecido.
Argumentación comercial. Se centra en los servicios, la asistencia y la utilidad de los productos ofrecidos.
Argumentación publicitaria. Se basa en un procedimiento persuasivo.
Dependiendo del tipo de interlocutor, del producto, de la zona geográfica, etcétera, existen diferentes tipos de argumentos:
Selección de Argumentos de Venta
Es recomendable cerrar la redacción del argumentario de ventas con un resumen de los cinco beneficios principales
aportados por nuestro producto, con el fin de evitar que los equipos comerciales inunden al cliente con un listado
interminable de beneficios, corriendo el riesgo de que su atención se encuentre distraída cuando lleguemos a los
argumentos realmente importantes, que son aquéllos que se construyen sobre las necesidades reales del cliente y los
únicos que logran captar su atención. De este modo, aparecen jerarquizados los argumentos de mayor a menor incidencia
en la decisión de compra del consumidor, porque sólo dos o tres de todos los argumentos ejercerán una influencia real que
se materialice en una venta. El argumentario de ventas debe considerarse como un material complementario, de apoyo,
que no sustituye el conocimiento que el comercial debe adquirir sobre:
Empresa y competidores, así como el historial de los mismos.

Motivaciones de compra.
Ventajas que se presentan y problemas que resuelve el producto.
El lenguaje empleado por nuestro target.
Certeza a la hora de apoyar sus argumentos sobre cifras, referencias, resultados precisos, ya que aportan credibilidad.
La evolución del mercado.
Cuando el cliente hace una objeción el vendedor debe sentirse satisfecho, pues esto implica interés en lo que se está
planteando al cliente, y es una señal inequívoca de que el cliente está interesado en el producto. Si no hay objeciones por
parte del cliente, no habrá venta. Las objeciones realmente aclaran lo que quieren comprar los clientes. Nacen de la falta
de conocimiento adecuado por parte del cliente y suelen basarse en una información insuficiente.
Para manejar mejor las objeciones hay que escuchar al cliente y para aprender a escuchar eficazmente se debe:
Demostrar interés por lo que un posible cliente tenga que decir.

Buena reacción antes las “manías” de los comunicantes.
No dejar que la atención del cliente disminuya.
Jamás interrumpir la conversación.
9.3. Seguimiento y fidelización de clientes

La fidelización es un proceso que, por medio de la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, nos asegura
la repetición de compra de dicho cliente. Medimos el grado de fidelización calculando el porcentaje de clientes que repiten
sobre el total de clientes de una empresa.
Un cliente fidelizado repite compra, compra más —otros productos y servicios— y habla bien de la empresa, con lo que
proporciona nuevos clientes. La repetición es lo que se busca y para ello hay que generar más y mejor servicio.
En cierto sentido, desde un punto de vista empresarial, la venta deja de ser un fin para convertirse en un medio, ya que es
la oportunidad de conseguir ofrecer una mayor y mejor atención al cliente, y, por tanto, conservarlos y ganar otros nuevos.
De manera que el vendedor se convierte en un gestor de relaciones. En las empresas punteras ya se valora al vendedor
según variables como la rentabilidad final por cliente o la capacidad para mantenerlos, más que por volumen de ventas.
Un cliente solo será fiel a una marca si ha desarrollado previamente una actitud positiva hacia dicha marca. El éxito del
trabajo del vendedor pasa por su capacidad para generar emociones positivas a los clientes. En un entorno en que:
La competencia es cada vez mayor. La oferta supera con creces la demanda. Cada vez surgen más productos y
servicios, las innovaciones se suceden con mayor rapidez y los mercados están saturados.
El cliente es cada vez más exigente porque cada vez tiene más experiencia. La globalización hace que tenga a su
disposición mayor oferta y más variada y el desarrollo de los viajes hace que vea otras cosas distintas y disponga de
más elementos de referencia. El listón sube.
Vivimos en la sociedad de la información. El cliente está mejor preparado y dispone de medios que facilitan
considerablemente su acceso a la información. Con Internet no tiene ni que salir de casa para comparar la oferta de
Correos con la de la competencia. Esto hace que la clientela sea más inestable.
Si una empresa no es rentable, desaparece... y la rentabilidad pasa por la fidelización de los clientes.
La calidad de servicio es relativa. El cliente la define sobre la base de su experiencia de forma subjetiva. Por lo tanto,
independientemente del nivel que Correos pueda ofrecer, interesa medir la percepción que tiene el cliente del servicio que
se le ha prestado. Los cuestionarios que valoran el nivel de satisfacción del cliente, por ejemplo, no buscan saber si el
cliente ha tenido que esperar 20 minutos para la entrega de un producto, sino saber si tiene la percepción de que ha tenido
que esperar o no. Puede ser mayor la sensación de espera durante de 5 minutos con una atención algo caótica, que ante
una de 20 minutos, con un buen recibimiento que nos conduzca a la sala VIP, donde se nos ofrece tomar algo y ver un
DVD sobre el funcionamiento del producto que uno ha comprado.
Está demostrado que cuesta mucho más captar nuevos clientes que mantener los que tenemos. El verdadero objetivo
es que el cliente actual no se vaya nunca.
Cuanto más gratificante sea el contacto de un cliente con la empresa mayor será la probabilidad de que vuelva. El cliente
repite cuando se siente recompensado. La recompensa se da cuando se obtiene un estímulo positivo (tengo coche
nuevo) o desaparece un estímulo negativo (dejo de tener un problema). En ambos casos busca sentirse bien, sentirse
mejor.
Desde la empresa, las estrategias de fidelización son los diferentes programas dirigidos a que el cliente repita compra:
tarjetas cliente, descuentos por volumen, etc. Los puntos de contacto siguientes, son definitivos para conseguir o terminar
una relación comercial:
Después de cada contacto, el cliente se va con una impresión que puede ser positiva o negativa. La fidelización depende
de lo que las personas hagan en estos momentos de la verdad. La figura del asesor comercial es clave en cada uno de
ellos.
Concentrarse en aquello que el cliente quiere y necesita. Ayudarle a comprar lo mejor para él y hacer que se sienta
satisfecho es la mejor estrategia de fidelización. En general, para tener éxito, el asesor comercial debe concentrarse en tres
factores:
La rapidez: tener capacidad de respuesta. No hacer esperar al cliente. Valorar su tiempo.

El asesoramiento: los avances tecnológicos y la variedad de prestaciones de los productos hacen que un
asesoramiento honesto sea fundamental en la venta. El asesor comercial es el experto capaz de ayudar al cliente a
hacer la mejor elección.
El trato: el cliente que se tiene delante es el mejor cliente. Si se valora al cliente se le podrá ofrecer el mejor trato.
Durante el primer contacto.
Si el primer contacto es el resultado de una acción de prospección, representa la primera oportunidad que se tiene de dar
continuidad a la relación con este cliente o de terminarla. Las dos mejores formas de recompensar al cliente son:
Proporcionarle la ayuda que precisa.

Hacer que se sienta a gusto.
Jamás se ha de sentir la presencia del cliente como una interrupción de nuestro trabajo. Si se está atendiendo a otras
personas, como mínimo, se le indicará con la mirada que advertimos su presencia.
Estar preparado, conocer el producto y, si no se sabe una respuesta, ser honesto y decir que se averiguará y se informará
oportunamente. Si se hace una promesa al cliente, jamás hay que incumplirla, por lo tanto, en caso de haber dejado alguna
información pendiente, es de suma importancia respetar el plazo previsto o informar de los cambios, si los hay.
Cuando se indaguen las necesidades.
Hay que ayudar a las personas a encontrar lo que necesitan y desean. Para eso es necesario formular preguntas. Hay que
escuchar tanto lo que dice el cliente como lo que no dice. Los buenos vendedores son capaces de leer entre líneas y
empatizar con el cliente de modo que vean las cosas desde su punto de vista.
La adaptación a las necesidades del cliente aporta valor y reduce la consideración de la competencia por parte del cliente.
Hay que obtener la información necesaria para poder responder a la necesidad real del cliente, abriendo, así, el abanico de
posibilidades de ofrecerle la mejor solución.
Los argumentos de venta preparados a priori ya no existen, el cliente nos los da. Hay que ir con cuidado con las promesas
que luego no se pueden cumplir. Informaciones poco fidedignas para conseguir una venta, hacen que las expectativas del
cliente sean desmesuradas y luego no podamos responder.
Es un error pensar que la venta ya está hecha, si a partir de ese momento hay algún problema, la posventa tendrá que
solucionarlo. “Yo estoy aquí para vender”.
Hoy en día las empresas punteras invierten mucho dinero en formación para que sus comerciales no dejen ese agujero
negro entre sus argumentos de venta y las verdaderas necesidades del cliente. Los vendedores profesionales ya
consideran que ningún aspecto que afecte al cliente es ajeno a su responsabilidad.
Cuando el cliente presenta objeciones, la objeción significa que el cliente todavía otorga mayor valor al dinero que tiene
que pagar que a lo que nosotros le ofrecemos, y hay que atenderla.
Cuando un cliente compra.
La mayoría de las personas tratan de dar lo mínimo a cambio del máximo dinero. Esta no es una buena política si
pensamos en el largo plazo. Concédele lo que corresponda y algo más. Ese algo más no tiene por qué tener un coste.
Se trata de que la relación esté por encima de la venta. Hay que cuidar el cierre. Jamás se ha de dar la impresión de que
se ha perdido el interés por el cliente una vez ha firmado. Hay que ofrecerse para cualquier cuestión que pueda surgir y
seguir informándole puntualmente.
Cuando un cliente no quiere comprar.
Aunque el cliente no quiera comprar, no hay que dejar que se vaya sin más sintiendo que se ha perdido todo su interés en
él. Si se quieren mantener relaciones a largo plazo, hay que seguir siendo exactamente igual de amable.
Concentrarse en objetivos a largo plazo (establecer una relación que perdure) ayudará a no sentir frustración cuando
la decisión del cliente sea NO en el corto plazo.
Aprovechar para aprender. Hay que averiguar por qué no ha querido comprar y ver si esa información puede ser de
ayuda para enfocar la venta en futuras ocasiones.
10. Resolución de conflictos y reclamaciones propios de venta Tema 1.10
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y RECLAMACIONES PROPIOS DE

10
VENTA
El vendedor debe intentar siempre llegar aun acuerdo con un consumidor insatisfecho con el propio establecimiento,
con el objetivo de mantener una buena relación con sus clientes y de fidelizarlos y evitar que su insatisfacción crezca y
difunda su malestar con nuestra empresa y nuestros productos. Sin embargo, las reclamaciones de los consumidores no
siempre tienen fundamento y, a pesar de ello, en ocasiones el vendedor deberá decidir si accede a ellas simplemente por
evitar una escena comprometida en su establecimiento ante el resto de sus clientes.
Cuando un consumidor nervioso o agresivo acude al establecimiento, nunca hay que decirle que se calme, puesto que
acrecentamos su nerviosismo. Es preferible indicarle que nos acompañe a un lugar en el que pueda atender
convenientemente, normalmente un despacho, de modo que aislemos su nerviosismo del resto de clientes del
establecimiento.
Una vez allí, le pedimos que nos explique cuál es su problema, anotando sus comentarios. De este modo logramos un
doble objetivo: el cliente siente que su petición está siendo atendida y, por tanto, se relaja y le obligamos a que hable
más despacio para que podamos apuntarlo todo, reduciendo su nerviosismo y agresividad.
11. Implementación en Correos de técnicas de venta Tema 1.10
11 IMPLEMENTACIÓN EN CORREOS DE TÉCNICAS DE VENTA
Si analizamos el punto anterior, Técnicas de ventas, y comprobamos que parte de ese punto sería de aplicación en
Correos veremos:
En Tipos de ventas: presencial y no presencial, nosotros tenemos los dos tipos, el presencial el que se realiza en
nuestras oficinas y la no presencial la que realizan los comerciales de Correos y Directores de Oficinas cuando visitan
posibles clientes de su zonas de influencia, trabajando desde la venta fría, trabajando en ventas de empresa a
empresa o destinatarios finales.
En nuestros establecimientos, conviven las ventas automáticas (en aquellas oficinas con expendedoras de
estampillas), la venta tradicional (en las ventanillas) y la venta de autoservicio (implantado en la nuevas tienda Tu
Correos).
Ventas on line, a través de nuestra página web.
Correos, consciente de la importancia de las técnicas de ventas para conseguir una mayor rentabilidad de la empresa, ha
invertido en la formación de las distintas áreas involucradas. Los empleados participaran en los objetivos de negocio desde
su puesto y en su actividad y lograr así, entre todos, ser competitivos y eficientes para lograr que sigamos siendo una gran
compañía. Siendo estos, competitivo y eficiente los dos pilares sobre los que Correos construye la experiencia del cliente.
En la Red Comercial:
En 2014 CORREOS creó la Escuela Comercial para facilitar la formación continua y el desarrollo de la red comercial, la
mejora de la actividad de la red de venta y postventa y la introducción de nuevos productos y servicios.
Nace como un mecanismo clave de apoyo a las líneas estratégicas del Plan de Acción, en ese momento, especialmente, la
eficiencia comercial, el desarrollo organizativo y la diversificación de negocios, y como herramienta fundamental para
afrontar con éxito los retos que plantee el mercado, convertir al cliente en el centro de nuestras actuaciones y en el leitmotiv
de la transformación de la compañía. Con una clara vocación de permanencia y orientación a futuro, la Escuela Comercial
se pone en marcha, una vez reestructurada y reforzada la fuerza de ventas, para impulsar la implantación del nuevo
modelo comercial, homogeneizar los procesos comerciales y favorecer el perfeccionamiento de técnicas y capacidades
comerciales. También contribuiría al seguimiento y medición de la actividad comercial, al inicio de planes de trabajo y a
identificar las mejores prácticas. En resumen, a mejorar y fortalecer la estrategia comercial de CORREOS. En una primera
fase, la propuesta de la Escuela Comercial iba dirigida a los colectivos de la red comercial: jefes comerciales,
coordinadores de ventas, institucionales y postventa y gestores comerciales y postventa.
Siete coordinadores comerciales nos dan las claves de su gestión diaria en “Quién es quién”
Este espacio del Canal Personas presenta a seis coordinadores de Ventas y uno Institucional que explican el "giro
importantísimo" que el actual proyecto comercial ha dado a su trabajo diario.
Los compañeros entrevistados, cada uno de una zona, coinciden en que están viviendo “un cambio apasionante,
ilusionante, motivador, necesario…” que aporta una nueva manera de realizar la labor comercial, en el día a día.
Destaca, entre otras cosas, la orientación total a los clientes, la flexibilidad para generar servicios a medida, la atención
postventa, la segmentación como una herramienta estratégica, la planificación y el modelo comercial, más homogéneo en
todo el territorio. Todo ello nos permite dar las mejores soluciones en cada momento y los clientes “perciben que toda la
organización se vuelca en ellos”.
Todos están de acuerdo también en que la formación continua es esencial para adaptarse a un mercado muy dinámico y
cambiante, que evoluciona a gran velocidad hacia los productos y transacciones digitales, y a la propia evolución de
nuestros productos y para conocer nuevas técnicas de venta. Comerciales por vocación y conscientes de la importancia del
trabajo en equipo en su labor cotidiana, además de objetivos, comparten retos que confluyen en uno: aprovechar todas las
oportunidades de negocio que surjan en el mercado, “no dejar que caigan en otras manos que no sean las de CORREOS”.
Con estas entrevistas se dan a conocer un poco mejor la función de nuestros coordinadores de Ventas e Institucionales.
En la Red Oficinas:
Ante el importante cambio que se avecina en el mercado, Correos tiene el reto de conseguir que todos sus Directores de
Oficina y el personal de atención al público sean capaces de transferir técnicas y habilidades comerciales a situaciones
reales de negocio en el entorno del puesto de trabajo que permitan incrementar la cuenta de resultados y la calidad de
atención al cliente.
La solución aplicada se desarrolló en una serie de etapas:
En 2008 ya se desarrolló un plan de acción en oficinas
Microanálisis de necesidades (3000 cuestionarios sobre factores clave en la Atención al cliente y Técnicas de venta en
las oficinas de Correos).
Diseño de cursos de autoformación a medida, incluyendo vídeo y manual de productos.
Formación presencial con el diseño de un kit y la formación de monitores internos que permitió llegar a un colectivo de
16.000 personas.
Proceso de coaching
Evaluación de todo el proyecto en términos de resultados
La evaluación de resultados del primer grupo de participantes permitió constatar diferencias entre oficinas que habían
participado en el proyecto y otras que no lo habían hecho todavía. Concretamente, las oficinas que habían participado en el
proyecto:
Mejoraron los ingresos por productos a los que el programa dedicaba una especial atención.
Estaban mejor valoradas por los clientes, por lo que se refiere a: rapidez con que habían sido atendidos, amabilidad
del empleado y asesoramiento recibido.
11.1. La capacitación integral de las personas, objetivo esencial del plan de

formación
Nuestra Compañía apuesta por un modelo de formación interna a través de la Escuela de Formadores de más de 700
profesionales y una red de expertos de conocimiento que desarrollan contenidos internos. Los proyectos formativos que
más destacan entre los realizados en años anteriores fueron los siguientes:
Específicos de cada Dirección: La implantación del nuevo modelo de atención al cliente; los videotutoriales
informativos y formación en puesto de trabajo para personal eventual y los itinerarios profesionales del programa de
sustitutos para responsables intermedios o la formación en productos para personas de oficinas, también a través de
videotutoriales.
Proyectos transversales: El nuevo Reglamento de Protección de Datos (RGPD) y el programa de Prevención de
Riesgos Laborales; así como el programa relativo a la consolidación de empleo, realizado en colaboración con los
sindicatos, compuesto por siete cursos online (Digitalización I, Digitalización II Avanzado, Correos al servicio del
cliente, Técnicas de venta, Iris v.6 Usuario atención al cliente, Paquetería y Excel básico para personal operativo).
Capacitación y desarrollo: Programa formativo para la promoción interna sobre las principales tareas vinculadas a
las jefaturas de equipo, y varias iniciativas de desarrollo de carácter voluntario, de las que hay que subrayar, por una
parte, las convocatorias abiertas, con más de 100.000 plazas para instruirse en competencias digitales, habilidades de
interacción con el cliente, habilidades personales, como la asertividad, e interpersonales, y saber más acerca de
nuestros productos y servicios. Y, por otra, los programas de desarrollo de talento orientados a adquirir competencias
críticas para afrontar con éxito la estrategia de transformación y crecimiento de la compañía.
Durante 2018, también siguió a disposición de los profesionales de la Compañía la Escuela de Producto, que cuenta con
más de 32 recursos y 20.775 usuarios, y la Escuela de Liderazgo, en la que se ha formado en herramientas de gestión de
personas a 2.993 participantes.
11.2. Material de apoyo para la gestión comercial

Para una buena gestión comercial, tal y como vimos en el punto anterior, se precisa de material de apoyo adecuado.
Para ello en Conecta > Aplicaciones> Comercial y marketing:
Book de productos
Ofrece herramientas para los comerciales, también el Book de Productos
Objetivos.
Información homogenizada para toda la Organización sobre productos y servicios.

Actualización inmediata tras el lanzamiento de un producto nuevo (aviso automático).
Incorporar elementos de información y apoyo a la venta más allá de aquellos relacionados con los atributos del
producto (estudios, datos sectoriales, etc.) para la acción comercial.
Tarifas actualizadas.
Promociones vigentes.
Información específica:
Ficha de producto: Descripción del producto dentro de la línea a la que pertenece, explicando el ámbito de
implantación, características operativas, productos sustitutivos, etc.
Apoyo a la Venta: Se incluye el argumentario de venta de cada producto, así como presentaciones específicas,
preguntas frecuentes (FAQ´s), información de mercado como comparativa con la competencia.
Tarifas: Se ofrece información actualizada tanto en pdf. Para descargar como en acceso directo a la web de Correos.
Documentación: Información específica para el cliente, videos, etc.
Promociones: Todas aquellas promociones vigentes estarán disponibles en este apartado.
Argumentario y Portfolio:
Correos, pone a disposición tanto de la red comercial como de las oficinas a través de book de productos, distintos
argumentarios de venta para los productos y servicios que disponemos:
También se editan porfolios por líneas de productos, con la finalidad de dar una información más completa al establecer
comparativas dentro de las presentaciones por líneas.

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Correos.

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© 2021 GoKoan Education S.L. Se autoriza el uso exclusivo a: deandradealejandra1991 - deandradealejandra1991@gmail.com

7. DISTINTOS MODELOS DE EXCELENCIA Y MEJORA DESARROLLADOS EN LA

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1 CLIENTE, ATENCIÓN Y CALIDAD

1.1. Atención al cliente en oficina

Cada persona es única y cada cliente merece un trato personalizado.

1.1.1. Drop & Go

Contratación del servicio Drop & Go:

Tarjeta + cerca vinculada a los datos de cliente en la página web

Operativa del cliente:

1.2. Pautas para la práctica comercial

1.2.1. Identificar al cliente y sus necesidades

Clasificación de las necesidades según distintos tipos de criterios:

Jerarquía de las necesidades de Maslow:

Teoría de los dos factores:

Estos dos factores que modulan la motivación del trabajador son:

Teoría de las Expectativas:

Fue formulada por Victor Vroom.

1.2.2. Argumentación para la venta

Información del producto al profesional de venta

El argumentario del fabricante

Selección de Argumentos de Venta

Empresa y competidores, así como el historial de los mismos.

1.2.3. Atender correctamente al cliente

Nunca se ha de decir nada que desvalorice la marca Correos.

"Buenos días/tardes. Hasta pronto. Buen fin de semana. Feliz Navidad."

1.2.4. Cuando el cliente solicita información

Puntos críticos en el trato con clientes:

¿SABES QUE TU TRABAJO ES ESENCIAL PARA CORREOS?

¡A nadie le gusta esperar!. Tenemos que valorar el tiempo del cliente.

1.3. Devolución por el cliente en Oficina de productos no valorados

Esta regla no es válida para los productos de LIBRERÍA.

La devolución únicamente se podrá realizar en la oficina en la que se adquirió el producto.

Papelería, Manualidades, Juguetes, Artículos de Viaje

1.3.1. Procedimiento de devolución en IRIS

Se accede dentro del menú de IRIS a "Venta de Productos":

Se selecciona la opción "Devolución"

1.4. Gestor de turnos

Menú “Atención al Cliente”

Menú "Generar tickets"

1.4.1. Solicitud cita previa

1.4.2. Crear y editar horarios de cita previa

Crea y edita los horarios de Oficina y Festivos en la aplicación Quenda:

Crea y edita los horarios de cita previa:

Turno priorizado: indica si el turno priorizado está activo o inactivo en la oficina.

En la parte inferior se muestra la información referente a la configuración de la cita previa en la Oficina:

Cita previa: indica si la cita previa está activa o inactiva en la oficina.

Listado de citas previas:

Oficina: oficina de la que queremos conocer las citas previas agendadas.

La tabla de resultados muestra la siguiente información:

Fecha: fecha en la que está agendada la cita previa.

2 ATENCIÓN AL CLIENTE: RECLAMACIONES

¿Qué debemos hacer?

¿Qué no se debe hacer?

Mostrar desacuerdo o contradecir las alegaciones del cliente.

2.1. Quorum. Sistema gestión de clientes. Quejas y reclamaciones

Teléfono 915 197 197

SERVICIO de ATENCIÓN al CLIENTE de CORREOS

2.1.1. Reclamaciones de productos y servicios

En la vista principal (INICIO) aparece la siguiente información:

Notificaciones pendientes: Si tenemos algún informe o notificación pendiente de ser atendido

2.1.1.1. EN FORMULARIO DE ORGANISMO OFICIAL