CASO

ZARA
Integrantes:
❏ Dyara Cadenillas
❏ Claudia Fonseca
❏ César Contreras
❏ Laura Sánchez
 HECHOS
➢ Zara fue fundada por Amancio Ortega y abrió su primera tienda en 1975
en La Coruña, España.
➢ En 1985 creó el grupo Inditex, una compañía con participación
accionaria que integra a Zara, diversas cadenas de distribución y una
red de proveedores privados.
➢ En 1997, José María Castellano Ríos se convierte en el presidente y
director general de Inditex. Junto a Ortega compartían la misma idea de
negocio y una afinidad por la importancia de la tecnología.
➢ Su público consumidor es un individuo urbano, joven y moderno. La
marca se caracteriza por adaptarse a la demanda cambiante de su
consumidor, más que por mantener un concepto y estilo estable.
➢ Ortega y Castellano confiaban en la idea de darle un cargo importante
no solo a los directivos de la empresa sino también a los empleados y
encargados de las tiendas físicas.
➢ A diferencias de otras cadenas de su competencia, los gerentes de
tienda en Zara podían decidir qué prenda ponían en oferta o solicitar los
productos según lo que ellos consideraban mejor para el público
consumidor y la zona de influencia de la tienda.
 HECHOS
➢ Año 2003, España - La Coruña.
➢ Debate entre Xan Salgado Badás (director de la división TI de Inditex y Bruno Sánchez Ocampo,
líder técnico del sistema POS, sobre el cambio de los equipos POS y del software del sistema TI de
Zara.
➢ La migración del sistema DOS a OS implica generar nuevas aplicaciones para que sean
compatibles con los nuevos equipos POS.
➢ La no conexión entre los POS y los PDA entre las tiendas dificulta conocer los inventarios teóricos y
distribuir la mercancía entre las tiendas de manera más rápida y efectiva.
➢ Las pantallas pequeñas de los POS y sus plumillas implica lentitud en las transacciones de
devolución.
➢ Los gerentes de tienda solicitan que se actualice el POS para que incluya más funcionalidades
como tener el fácil acceso al inventario de otras tiendas.
➢ Lo que le preocupaba a Salgado y a Sánchez era mover su sistema operativo hacia uno más
moderno y sofisticado debido al gran éxito que ha mantenido todos los años con un sistema estable
y eficaz. A la vez, les preocupaba el hecho de que Zara siga creciendo sobre un sistema operativo
obsoleto. Se corría el riesgo de que el proveedor de hardware de estos terminales POS cambiara
sus máquinas y ya no pudiese utilizarse el DOS, el cual ya no era respaldado por Microsoft en 2003.
 FODA
FORTALEZA
➢ Tiendas con ubicación comercial favorable.
➢ Costos bajos en la producción.
➢ Tecnología en maquinarias de producción.
➢ Adaptación al consumidor cambiante.
➢ Internacionalización (ubicada en varios países
a nivel mundial).
➢ Fidelización de sus clientes.
-
OPORTUNIDADES
➢ Mayor producción y distribución de mercancía
a diferencia de sus competidores.
➢ Estrategias de ventas inmediatas
➢ Mix de productos variado constantemente
DEBILIDADES
➢ No poseen tienda virtual.
➢ Prendas con lapsos de vida cortos.
➢ No es considerada una marca amigable
con el medio ambiente.
➢ Escasos sistemas operativos y poca
actualización de su TI.
➢ Inventarios informales e imprecisos
AMENAZAS
➢ Avance continuo de la tecnología actual.
➢ Competidores con mayor inversión en sus
sistemas de información (TI).
➢ Pérdidas o gastos que no están reflejados
en su presupuesto real.
TABLA SÍNTOMAS PROBLEMAS
ALTERNATIVAS
 SÍNTOMAS
➢ Dificultad de migrar de sistema
operativo DOS a OS
➢ Dificultad de abrir nuevas tiendas
por incompatibilidad con los
nuevos POS
➢ No se conocen los inventarios
teóricos en tiempo real
➢ No se conocen los inventarios
teóricos en tiempo real
➢ Dependencia de discos flexibles
➢ Escasas campañas publicitarias
➢ Poca publicidad en las redes
sociales
PROBLEMAS
➢ Terminales POS obsoletos y
sistema operativo anticuado y sin
respaldo Microsoft
➢ Poca inversión en marketing y
publicidad
ALTERNATIVAS
➢ Tener disponibles suficientes
POS para que al abrir nuevas
tiendas no sea necesario adaptar
al nuevo sist. operativo
➢ Implementar una migración
progresiva al nuevos sistema
operativo.
➢ Incrementar presupuesto de
marketing
➢ Crear más campañas
publicitarias en plataformas
sociales
➢ Recurrir a personas influyentes
en la moda
TABLA ALTERNATIVAS/ CRITERIOS
 CRITERIOS
ALTERNATIVAS BAJO BAJO TIEMPO MODERNIZACIÓN DESCENTRALIZA FACILIDADES AL
AL PROBLEMA 1 COSTO DE INVERTIDO EN CIÓN CONSUMIDOR
INVERSIÓN EL PROCESO

tener disponibles
suficientes POS para
que al abrir nuevas
tiendas no sea
necesario adoptar el
nuevo sist. operativo

adoptar el nuevo
sistema operativo

implementar una
migración progresiva al
nuevos sistema
operativo.
 CRITERIOS

ALTERNATIVAS BAJO COSTO DE BAJO TIEMPO MODERNIZACIÓ FORTALECE EL INFLUENCIA EN EL

AL PROBLEMA 2 INVERSIÓN INVERTIDO EN N POSICIONAMIENTO CONSUMIDOR
EL PROCESO DE LA MARCA

Incrementar
presupuesto de
marketing

Incrementar
presupuesto
para las
plataformas digitales

Recurrir a personas
influyentes en la
moda
TABLA DE DECISIONES
PROBLEMA ALTERNATIVAS DECISIÓN

➢ Terminales POS obsoletos y - tener disponibles suficientes POS para No es justificable

sistema operativo anticuado y sin que al abrir nuevas tiendas no sea
respaldo Microsoft necesario adoptar el nuevo sist. operativo

- adoptar el nuevo sistema operativo SÍ

- implementar una migración SÍ

progresiva al nuevos sistema
operativo.

➢ Poca inversión en marketing y - incrementar presupuesto de SÍ

publicidad marketing

- incrementar presupuesto para

las plataformas digitales

- recurrir a personas influyentes SÍ

en la moda
 SITUACIÓN ACTUAL DE ZARA
➢ INGRESOS PROCEDENTES DE VENTAS DE ZARA ESPAÑA 2014 - 2020
VENTAS ONLINE
 ➢ Variables: entorno demográfico, económico, natural,
tecnológico, político-legal, socio-cultural.

➢ Actualmente el entorno implica diversas variables que

pueden perjudicar o mejorar las estrategias de negocio en
una empresa. Esta deben afrontar su futuro previendo
oportunidades de negocio y situando sus metas en función
EL ENTORNO Y de sus capacidades. Es necesario que la empresa
conozca su entorno y se sepa adaptar a él. Se busca
SUS VARIABLES optimizar el potencial del rendimiento del presente y del
futuro. Las diferentes variables interaccionan y la empresa
debe anticiparse a las condiciones del entorno y garantizar
su funcionamiento interno para dar solución a los cambios
que se produzcan. Una empresa exitosa es aquella que
afronta el cambio con una búsqueda activa y creadora de
oportunidades que permitan alcanzar una ventaja
competitiva.
 ➢ Es una matriz creada por Michael Porter en 1979 y se
utiliza para definir la estrategia de negocio de una
empresa. Sirve para analizar las ventajas competitivas y
la competencia que existe dentro de nuestro sector,
conocer e identificar cuál es nuestro entorno y así poder
definir una estrategia de negocio con efectivo a largo
plazo.

5 FUERZAS
DE PORTER
 ➢ Variables: entorno demográfico, económico, natural,
tecnológico, político-legal, socio-cultural.

➢ Actualmente el entorno implica diversas variables que

pueden perjudicar o mejorar las estrategias de negocio en
una empresa. Esta deben afrontar su futuro previendo
oportunidades de negocio y situando sus metas en función
EL ENTORNO Y de sus capacidades. Es necesario que la empresa
conozca su entorno y se sepa adaptar a él. Se busca
SUS VARIABLES optimizar el potencial del rendimiento del presente y del
futuro. Las diferentes variables interaccionan y la empresa
debe anticiparse a las condiciones del entorno y garantizar
su funcionamiento interno para dar solución a los cambios
que se produzcan. Una empresa exitosa es aquella que
afronta el cambio con una búsqueda activa y creadora de
oportunidades que permitan alcanzar una ventaja
competitiva.
 ➢ Es una matriz creada por Michael Porter en 1979 y se
utiliza para definir la estrategia de negocio de una
empresa. Sirve para analizar las ventajas competitivas y
la competencia que existe dentro de nuestro sector,
conocer e identificar cuál es nuestro entorno y así poder
definir una estrategia de negocio con efectivo a largo
plazo.

5 FUERZAS
DE PORTER
 CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA (ZARA)
M
BE AR
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS NE GE
FI N D
CI E
O
COMPRAS Y PRODUCCIÓN

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA O SISTEMAS DE INFORMACIÓN

FIC DE
IO
NE EN
BE RG
LOGÍSTICA
LOGÍSTICA

MA
DE MARKETING SERVICIO
OPERACIONES DE
ENTRADA Y VENTAS
SALIDA
 CADENA DE VALOR
1. MODELO DE NEGOCIO
➢ El modelo de negocio de Zara vinculaba las ventas
(demanda de los clientes) con la manufactura y la
manufactura con la distribución.
➢ Las colecciones se creaban y se modificaban. Contaban
con un grupo llamado “los comerciales”, los cuales
tenían la capacidad para decidir qué prendas diseñar y
producir. Cada uno de ellos tenía una categoría
asignada dentro la tienda (damas, caballeros, niños).
Los equipos estaban conformados por dos diseñadores
y dos gerentes de producto, estos últimos se
encargaban de comprar el material, hacían los pedidos a
las fábricas y determinaban los precios.
➢ Los gerentes de producto viajaban alrededor del mundo
para analizar la vestimenta actual del público y
mantenían un diálogo constante con los gerentes de
tienda para analizar el mix de productos que deben
venderse y qué productos se deben producir.
2. DISEÑO Y MANUFACTURA
➢ Zara introducía sus colecciones al inicio de la
temporada otoño-invierno y primavera-verano. A
diferencia de su competencia, Zara sacaba al
mercado artículos nuevos durante todo el año.
➢ Zara era propietaria de un grupo de fábricas dentro y
alrededor de La Coruña. Estas fábricas tenían la
mayor tecnología en sus maquinarias, lo que
garantizaba un mejor aprovechamiento del material.
Ahí se realizan los pasos iniciales de producción y se
enfocaban en el teñido y corte de la tela. Luego
contrataban proveedores de pequeños talleres locales
en las ciudades de Galicia y Portugal para la
confección de dicha producción.
➢ Finalmente, todas las prendas terminadas se
enviaban a las instalaciones de Zara, donde
culminaban con un proceso de control de calidad,
planchado y empaque, para luego enviarlas a un
centro de distribución (CD).

3. OPERACIONES
➢ Zara cuenta con 3 procesos cíclicos de producción:
Pedido, suministro y diseño y manufactura.
➢ La orden de pedidos la realizaba cada división de la
tienda según su categoría de Damas, Caballeros y
Niños al centro de distribución en La Coruña dos
veces por semana. Esta orden comprendía la
reposición de artículos y la solicitud de nuevos
productos disponibles. Para realizar dichas ordenes
se contaba con una fecha límite
➢ Los gerentes de tienda determinaban las cantidades
de mercancía a reponer solo al recorrer la tienda e
identificar lo que se había vendido mediante un
conteo manual y al corroborarlo con los asesores de
ventas. No contaban con un balance exacto de
inventario ya que no tenían un sistema tecnológico
para confirmar dicho inventario de manera oficial.
4. SUMINISTRO DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
➢ Un grupo de comerciales en La Coruña se encargaba del
suministro de pedidos y el envío prendas a las tiendas
para cubrir las ordenes. Ellos debían hacer coincidir la
oferta de las prendas que venían de las fábricas hasta
los centros de distribución (CD). Trabajaban con dos
fuentes de información: “La órdenes” provenientes de las
tiendas y la “oferta” total de inventario en los CD. Ambas
se manejaban con el concepto de “unidad en existencia”
(SKU).
➢ “La oferta” era la mercancía disponible en los CD y la
“demanda” era la orden requerida por cada tienda. Los
comerciales encargados de esta área tomaban las
decisiones de qué prendas distribuir y cuáles no según la
orferta y demanda de cada tienda en base a inventarios
de ventas previos realizados frecuentemente.
➢ Las prendas circulaban rápidamente desde las fábricas a
los CD para luego ser enviadas inmediatamente a las
tiendas. Zara no contaban con almacenes para guardar
excesos de inventario.
 5. TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

➢ No existían procesos formales para establecer un presupuesto y decidir

acciones para alguna inversión en tecnología.
➢ Salgado y Castellano pertenecían a un comité especializado de
tecnología que se encargaba de discutir iniciativas de proyectos
tecnológicos de la información. Sin embargo, no había ningún tipo de
justificación formal de los esfuerzos de TI y no se realizaban análisis
exactos de costo-beneficios.
➢ Salgado y sus colegas preferían crear las aplicaciones en lugar de
recurrir a la compra de un software comercialmente disponible que le
facilite el trabajo y que pueda responder las cifras exactas de un análisis
de TI. Solo contaban con una aplicación que registraba un “inventario
teórico” de cada SKU en cada tienda. Al final del día, las tiendas debían
enviar un registro de inventario con las ventas del día de todos los SKU
utilizando un módem conectado a uno de los terminales POS de cada
tienda. Sin embargo, si no se realizaba un registro de venta
correctamente, el inventario teórico sería impreciso, ya que tampoco no
se tomaba en cuenta el robo, daño y otras pérdidas generadas con la
mercancía.
➢ Desde 1998, todas las tiendas cuentan con computadoras de mano,
se les conoce como Asistentes Personales Digitales (PDA) y
sistemas POS que se conectan con la sede central en La Coruña
vida módem. Se utilizaban para realizar varias tareas como
devoluciones de prendas a los CD o transmitir información de
distribución para realizar las órdenes.
➢ El departamento de sistemas se encargaba de actualizar las
aplicaciones que se utilizaban para todo el proceso de producción y
distribución hacia las tiendas. Sin embargo, los equipos POS que
se utilizaban dentro de cada tienda han permanecido intactos desde
hace una década. Estos siguen utilizando el sistema operativo
DOS, el cual ya no estaba respaldado por Microsoft en 2003.
➢ Zara continuó utilizando el sistema DOS junto con las aplicaciones
del POS debido a que había demostrado ser estable, efectiva, de
fácil funcionamiento y la instalación era sencilla. Cada tienda nueva
que se abría no requería algún soporte especial o algún proyecto
de organización de TI, solo se requería que el gerente de tienda
inserte dos unidades de disco flexible en cada entrada de un
terminal POS, esas unidades contenían el DOS y todas las
aplicaciones necesarias.
 6. MARKETING Y PUBLICIDAD
➢ A diferencia de sus competidores directos como
H&M o Gap, Zara no contaba con publicidad en
las plataformas virtuales. Solo publicaba
algunos anuncios en dos ventas especiales dos
veces al año o también para anunciar la
apertura de una tienda nueva.
➢ Zara solo gastaba el 0,3% de sus ingresos en
campañas publicitarias, a diferencia del 3% 4%
que gastaba la mayoría de tiendas
competidoras.
➢ Cuenta con un sitio web www.zara.com, pero
sirve únicamente como una vitrina digital para
mostrar sus productos nuevos lanzados, no
vende sus productos por internet debido a que
sus centros de distribución (CD) no estaban
configurados para tomar pequeños pedidos.
7. COMERCIALIZACIÓN
➢ En lo que sí gasta Zara es en sus tiendas,
siempre se encontraban en los principales
distritos comerciales de una ciudad. La
distribución se cambiaba cada 4 o 5 años, pero
el interior del diseño de la tienda cambiaba
frecuentemente.
➢ Zara no produce prendas “clásicas” y de larga
duración. Su enfoque es producir prendas con
lapsos de vida bastante cortos. Su idea es que
el consumidor realice una compra por impulso,
ya que es un producto que no va a volver a
encontrar en su próxima visita. De hecho, el
75% de la mercancía cambia totalmente cada 3
o 4 semanas. Además, el consumidor sabe que
debe visitar constantemente la tienda ya que la
rotación de productos se da frecuentemente.
 FUERZAS PORTER DE ZARA
1. PODER DE CLIENTES
La competencia es baja. Zara lidera como la tienda retail de moda, ya que sacan
colecciones constantemente y se adaptan a su público consumidor cambiante y a
las tendencias del momento. La gran variedad de su mix de productos hace que su
público objetivo se fidelice.

2. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

Aquí la competencia es bastante alta, cada vez se incrementa el número de tiendas
de ropa en España y en el mundo que logran posicionarse gracias a sus grandes
inversiones en marketing y publicidad en las plataformas sociales.

3. PODER DE LOS PROVEEDORES

La competencia en muy baja. Zara incluso cuenta con fábricas propias para el
proceso inicial de su producción, pero contrata proveedores locales para la
confección de sus prendas y estas se incrementan cada vez más ya que la
empresa va creciendo alrededor del mundo y se caracteriza por generar
producciones masivas constantemente.
 FUERZAS PORTER DE ZARA

4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

La competencia es alta. Actualmente existen cadenas como H&M,
Gap o Mango que han sabido posicionarse en la industria y han
logrado acaparar y fidelizar a gran cantidad de público con sus
grandes campañas publicitarias y con su mix de productos también
variado constantemente.

5. RIVALIDAD COMPETITIVA
La competencia es alta. En conclusión, a pesar de que Zara es la
tienda número 1 del grupo Inditex y la más reconocida nivel
internacional, tiene una gran rivalidad competitiva y corre el riesgo
de ser sustituida por otra cadena que implemente mejor sus
estrategias no solo de producción sino también en sus sistemas de
información o con el marketing.