El presupuesto como herramienta de planificación y control

En el marco de la importancia que se debe asignar a la planificación y al posterior control de la gestión,

entendemos que el presupuesto es una útil y poderosa herramienta para el desarrollo de esta tarea tanto
en el ámbito público como privado; no debiendo asociar este concepto a un mero deseo, sino a los
objetivos expresados en términos monetarios con los recursos o medios necesarios para cumplirlos.

Siempre existe una primera vez a la hora de elaborar el presupuesto. Se debe comenzar por adecuarse a la
planificación estratégica de la organización, teniendo en cuenta los planes y objetivos a corto, mediano y
largo plazo con la posibilidad de abarcar otras perspectivas que no sea únicamente la financiera.

Además, se deben tener en cuenta aquellas características del presupuesto que hacen a su funcionalidad
integrando y buscando participación y compromiso de los diferentes departamentos, áreas y actividades,
con aquellas otras que hacen a la operativa cimentando una herramienta de pronóstico flexible que permita
revisión y cambios en su desarrollo.

El hecho de contar con la participación de todas las áreas de la organización determinará la existencia de
presupuestos parciales que serán consolidados en lo que denominaremos el presupuesto final.

La planificación debe contemplar el presupuesto de ventas de productos actuales y nuevos lanzamientos a

través de los distintos canales así como los planes y programas de producción, gastos, compras e
inversiones junto con las políticas de financiamiento y de dividendos, teniendo en cuenta de esta forma
aspectos operativos y económico-financieros.

Asimismo, se deberán estimar y considerar factores externos que constituyan los distintos escenarios como
la tasa anual de inflación, la evolución del tipo de cambio, la eventual demanda de nuestros productos
teniendo en cuenta su elasticidad precio y los posibles sustitutos.

La flexibilidad radica en reconocer la existencia de eventos probables que puedan afectar el presupuesto y,
por lo tanto, deberán contemplar planes de contingencia adecuados y muy bien definidos que permitan
trasponer rubros de manera correctiva.

Tan ineficaz resulta la carencia de esta herramienta como la existencia de presupuestos rígidos o aquellos
elaborados en forma burocrática como simples planillas mecánicas que no aportan ningún valor agregado.

Debe existir la figura de un coordinador de presupuesto con el conocimiento del negocio suficiente para dar
soporte y explicar a las distintas áreas un objetivo común de modo de ser consistentes en la metodología a
utilizar por parte de todos los involucrados. Dicha persona será responsable del planning diagramando el
calendario de las distintas etapas hasta su aprobación final.

La segunda gran ventaja de contar con un presupuesto elaborado en la empresa es la posibilidad de poder
controlar y analizar las desviaciones que vayan surgiendo en el transcurso del año, donde podremos analizar
los resultados reales de acuerdo a los previstos; tanto en lo que tiene que ver con los ingresos, como los
gastos o las inversiones.

Dicho análisis se puede hacer mes a mes de modo de poder prevenir situaciones poco deseadas,
controlando las áreas más sensibles o conflictivas que están gastando más recursos de los asignados, para lo
cual se deberá trasponer desde otros rubros o reducir el gasto en los meses futuros.

Lo mismo debe suceder con el control de inversiones previstas y su ejecución a lo largo del tiempo ya que
quizás estemos fuera del rango establecido en la elaboración.

Con el paso del tiempo se podrá observar mucha mayor exactitud a la hora de confeccionar los
presupuestos lo cual hace que la empresa tenga un mapa de ruta adecuado y se mejore la relación costo
beneficio en el proceso de elaboración.

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Como conclusión, se deben tener en cuenta las siguientes puntualizaciones para que la actividad
presupuestaria tenga éxito en la organización:

● Debe ser impulsada a partir de lo más alto de la organización pero integrando absolutamente a
todas las áreas.
● Debe existir un replanteo de los objetivos de cada sector y de recursos necesarios.
● Debe permitir acciones correctivas dotando de una mayor flexibilidad a la empresa frente a
circunstancias adversas.
● Producto de la participación conjunta de las distintas áreas existirá un alto valor agregado.
● Se obtendrá un poderoso mecanismo de control en la gestión.

Los presupuestos y la planificación

Frente a la planificación estratégica, el presupuesto constituye una planificación de detalle y
eminentemente operativa. La elaboración del presupuesto anual suele estructurarse en tres presupuestos
básicos.

En el proceso general de la planificación en la empresa pueden distinguirse dos bloques diferenciados:

1. La planificación estratégica
2. El presupuesto anual
Mediante el proceso de planificación estratégica la empresa opta por una alternativa de acción,
estableciendo objetivos en el tiempo cuyo cumplimiento permitirá satisfacer, a su vez, los objetivos que
concretan la misión del negocio.

Las características que definen este nivel de planificación, pueden resumirse en los siguientes términos:
1. Se refiere al largo plazo, entendiendo este como un período superior al año y habitualmente entre
tres y cinco años.
2. Se trata de una planificación general, centrada en la definición de objetivos esenciales a alcanzar,
sin descender a un nivel de detalle reservado a la presupuestación anual.
3. Establece objetivos cualitativos y cuantitativos para el desarrollo del negocio, tanto de carácter
económico-financiero como no económico-financiero.
Una vez aprobado el plan estratégico, y con carácter anticipado a cada ejercicio, se elaborará
el presupuesto anual.

Las características que definen este nivel de planificación pueden resumirse de la siguiente forma:
1. Se refiere al corto plazo, es decir, al ejercicio económico de duración anual.
2. Se trata de una planificación detallada, que se materializa en la definición de objetivos operativos
por áreas de gestión.
3. También aquí deben establecerse objetivos cualitativos y cuantitativos de negocio, tanto de carácter
económico-financiero como no económico-financiero y, en la medida de lo posible, definidos o
referidos a parámetros susceptibles de evaluación y control posterior.
Frente a la planificación estratégica, el presupuesto constituye una planificación de detalle y
eminentemente operativa. La elaboración del presupuesto anual suele estructurarse en tres presupuestos
básicos. En primer lugar, se elabora el presupuesto de operaciones que sintetiza, en términos
económico-financieros, los ingresos y gastos derivados de las actividades planificadas por la empresa. Este
presupuesto integra a su vez, los siguientes presupuestos básicos: ventas, costes de producción, gastos
comerciales y gastos generales. Seguidamente se elabora el presupuesto de inversiones que, en parte,
quedará determinado por las necesidades de inversión derivadas del presupuesto de operaciones.
El presupuesto constituye el instrumento básico para la planificación y control de los negocios a corto plazo.
Más concretamente, el presupuesto de las operaciones resume y cuantifica, en términos económicos, los
resultados previstos para los planes de acción definidos por la Dirección. Posteriormente, en la fase de
seguimiento y control, se identificarán y analizarán las posibles desviaciones observadas en relación con los

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valores presupuestarios. Por ello, el presupuesto constituye una pieza clave dentro del sistema de
planificación y control de gestión de la empresa.
La eficacia y utilidad de un sistema presupuestario depende, en gran medida, de que, en su concepción y
diseño, se hayan considerado los factores relevantes del entorno organizativo en el que ha de operar aquel
sistema.
Las Operaciones Presupuestarias: Estas operaciones nos indican los recursos necesarios para lograr los
objetivos impuestos por la empresa.
El punto de partida se encuentra en el Plan de Ventas, que además es la clave de todo el proceso de
planificación, todos los sub-planes dependen de éste. El Plan de ventas nos muestra, entre otras cosas, el
objetivo de ventas de una empresa para períodos futuros respecto al periodo actual, las comisiones y los
salarios relativos al personal de ventas.
El Objetivo primordial del Plan Financiero es el mantenimiento del equilibrio financiero de la empresa,
previniendo el exceso o el atasco temporal de liquidez, que ésta pueda tener en un momento dado.
La Planificación Financiera se expresa basándose en el Plan Financiero.

El Plan Financiero se compone de tres planes distintos:

1. El Plan de liquidez: indica la necesidad que hay para financiar y/o la posibilidad de la empresa de
invertir los excedentes temporales de fondos o de cancelar créditos a corto plazo. Muestra
adicionalmente, la gestión financiera en la realización de negocios proyectados, señalando, si se va
a requerir de fondos adicionales o si se va a contar con liquidez suficiente, para liquidar créditos
existentes o hacer nuevas inversiones.
2. El Plan de requerimiento de capital: corresponde a la planificación del capital vinculante (ej.
Inversiones en activo fijo), del capital retirado (ej. Pagos de préstamos), y de las decisiones en
diversas áreas de las actividades de la empresa respecto al volumen y al tiempo. Esta planificación
muestra cómo hacer que el plan financiero cubra las necesidades del capital descubierto de
acuerdo con los recursos financieros y el tiempo de endeudamiento.
3. El Plan del futuro balance y cuenta de pérdidas y ganancias: no puede separarse el Plan financiero.
Las cifras que aparecen en la hoja del balance y en las pérdidas y ganancias toman en parte, directa
influencia en el volumen de salidas y entradas de pagos (política de dividendos, valor neto de
impuestos). Por otro lado, la gestión financiera se basa en las ratios del balance, particularmente
para entender aún más aspectos desconocidos de la empresa.

Organización del proceso presupuestario.

La eficacia y desarrollo de la función presupuestaria en la práctica exige una adecuada organización de
todos los procesos asociados, tanto en la fase de elaboración del presupuesto como en la posterior de
seguimiento y control.

Siendo numerosas las razones que justifican esta afirmación, nos interesa destacar especialmente las cuatro
siguientes:
1. Alcance de la función: El proceso de elaboración y control de presupuestos no constituye una
función autónoma de los departamentos financieros y de control, sino que debe implicar y exigir la
participación activa de todas las áreas de la empresa. Los responsables financieros de la gestión
presupuestaria han de desempeñar el papel de directores, coordinadores y asesores del proceso,
para dotar de integridad a los presupuestos, pero no pueden, ni deben, sustituir a los responsables
operativos y funcionales que son los auténticos protagonistas del presupuesto. La coordinación
efectiva de todos los intervinientes en este proceso resultará difícil si no se definen claramente las
funciones y los procedimientos de actuación.
2. Oportunidad de la información: la utilidad práctica de la gestión presupuestaria depende en gran
medida del cumplimiento de plazos en el suministro de información entre departamentos. La
definición de un plan y calendario de actuación favorecerá el cumplimiento de aquellos plazos.
3. Relevancia de la información: el contenido de la información distribuida a los distintos usuarios,
debe ser el adecuado según los objetivos y criterios previamente aprobados por la Dirección.

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 4. Complejidad técnica del proceso: la elaboración y control de presupuestos exige la obtención,
tratamiento y análisis de un gran volumen y variedad de información, que ha de ser precisa para
garantizar la integridad y fiabilidad de los informes. La definición formal de impresos de trabajo
simplificará el proceso en gran medida, y favorecerá la fiabilidad de la información.
Atendiendo a estas consideraciones, un procedimiento manual favorecerá un proceso ordenado en la
elaboración de los presupuestos, al establecer con claridad los criterios, los plazos y los papeles de trabajo.
Razonablemente, el alcance y contenido de este manual deberá hacerse corresponder con la dimensión y
necesidades de cada empresa, atendiendo a criterios de coste-beneficio.

Seguidamente, se señalan los principales elementos o fases del proceso operativo de presupuestación:
1. Plan de indicaciones: comunicación por parte de la Dirección de los objetivos generales y políticas
de gestión que han de orientar la confección del presupuesto.
2. Centros de responsabilidad: en su caso, revisión y ajuste de la estructura de centros de
responsabilidad y de coste, para el nuevo periodo presupuestario.
3. Documentación: desde el área de presupuestos se facilitará la documentación e impresos para la
elaboración del presupuesto, a todos los responsables implicados.
4. Objetivos, políticas y programas de actuación por áreas: antes de acometer la elaboración del
presupuesto económico, cada área deberá elaborar y negociar con la Dirección una propuesta de
los objetivos y políticas operativas que desarrollen el plan de indicaciones inicial en metas y criterios
de gestión susceptibles de evaluación y control posterior. De hecho, estos objetivos y políticas de
gestión son los que dan contenido al presupuesto y refuerzan el papel de los directivos de área. Por
ejemplo, antes de proceder a la elaboración del presupuesto comercial debe contarse con un plan y
un programa comercial que explicitan los objetivos de gestión en esta área que, así como la agenda
y los medios necesarios. Con esta base no sólo se podrá elaborar y controlar el presupuesto
económico sino también los objetivos de gestión.
5. Presupuesto de ventas o actividad: normalmente la dirección comercial prepara conjuntamente el
presupuesto comercial, que integra el presupuesto de ventas y el presupuesto de costes del área,
aunque aquí hemos optado por separar ambos presupuestos por criterios de orden conceptual.
6. Plan de inversiones: aunque el plan general de inversiones se define a largo plazo, dentro del plan
estratégico de la empresa, en cada periodo presupuestario se concretarán las inversiones
necesarias para alcanzar la capacidad productiva planificada.
7. Presupuesto de costes producción: compras de materiales, mano de obra directa, equipos
productivos directos, gastos generales de producción.
8. Presupuesto de costes comerciales: serán asociados al programa comercial elaborado.
9. Presupuesto de otros costes de estructura general: que podrá desglosarse por tantos centros o
áreas como aconseje el análisis de estos costes.
10. Presupuesto financiero: se elaborará atendiendo a las necesidades de financiación determinadas
por los presupuestos de operaciones y de inversión.
11. Presupuesto consolidado: consistirá en la elaboración de los estados financieros previsionales
como resultado de la integración de todos los presupuestos.
12. Negociación con la Dirección: en esta base se llevará a cabo el proceso de negociación de todos los
presupuestos con la Dirección de la empresa, practicándose los ajustes que se consideren
oportunos para la coherencia del presupuesto y su adecuación a los objetivos de la Dirección.
13. Aprobación del presupuesto: una vez aprobado el presupuesto, éste se distribuirá a todos los
responsables implicados para su puesta en práctica, seguimiento y control.
Los elementos citados pueden considerarse básicos y orientativos, ya que cada empresa deberá completar
y concretar esta referencia general al desarrollar la organización de la actividad presupuestaria. Asimismo, el
orden de estas fases es también indicativo ya que normalmente la elaboración del presupuesto no
constituye un proceso lineal en la secuencia de fases. Hasta que no se concluya y apruebe el presupuesto
todo está sujeto a revisión, negociación y ajuste.

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 Fuerzas de Porter
El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor
Michael Eugene Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. Este modelo establece un marco
para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, para poder desarrollar una estrategia de
negocio. Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de
competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a
oportunidades de inversión y rentabilidad.
Se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con fuerzas que afectan el entorno en
una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas cinco fuerzas son las que operan en el entorno
inmediato de una organización, y afectan en la habilidad de ésta para satisfacer a sus clientes, y obtener
rentabilidad.
Dado a que el modelo se desarrolló en 1979, es cuestionable si las fuerzas siguen siendo relevantes. Parece
dudoso que el modelo de Porter, que está disponible por más de 35 años sin ningún cambio, siga siendo
relevante para analizar el equilibrio de poder dentro de una industria en particular.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen tres fuerzas de competencia horizontal: Amenaza De productos
sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria,y la rivalidad entre competidores, y
también comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El poder de negociación de los proveedores, y el
poder de negociación de los clientes.
Cuando hablamos de un plan de marketing y de las herramientas que podemos usar,nunca debe faltar el
análisis de Porter o las 5 fuerzas de Porter. Un modelo que nos proporciona un marco de reflexión
estratégica para determinar la rentabilidad de un sector con el fin de evaluar su valor a largo plazo. En este
post vamos a hablar más a fondo de esta herramienta y de cada uno de sus puntos.
¿Quién es Michael Porter?
Nacido en 1947 en EEUU, Michael Porter es un economista y profesor de Harvard Business School famoso
por desarrollar la matriz de las 5 fuerzas que llevan su nombre. Es autor de 18 libros y más de 125 artículos
sobre la estrategia corporativa y competitiva. Ha sido repetidamente galardonado, sus modelos y teorías
inspiran muchos cursos sobre estrategia y competitividad en las escuelas de negocio. De hecho,se le conoce
como uno de los mejores economistas de la historia mundial siendo un referente incuestionable en el sector
económico y empresarial. Sus teorías sobre la cadena de valor, los clústeres o las cinco fuerzas han dado la
vuelta al mundo.
¿Qué son las fuerzas de Porter?
Michael Porter, en su primer libro “Estrategia Competitiva” que el potencial de rentabilidad de una empresa
viene definido por cinco fuerzas:
1. (F1) El poder del cliente,
2. (F2) El poder del proveedor,
3. (F3) Los nuevos competidores entrantes,
4. (F4) La amenaza que generan los productos sustitutivos y
5. (F5) La naturaleza de la rivalidad.
La utilidad de esta herramienta de gestión es que las empresas pueden analizar y medir sus recursos frente
a estas cinco fuerzas. A partir de ahí, estarán en condiciones óptimas para establecer y planificar estrategias
que potencien sus oportunidades y fortalezas para hacer frente a las amenazas y debilidades.
¿Cuáles son las 5 fuerzas de Porter?
Como hemos indicado, las cinco fuerzas que describe Porter son: poder de negociación de los clientes,
poder de negociación de los proveedores, amenaza de nuevos competidores entrantes, amenaza de nuevos
productos sustitutos y rivalidad entre competidores. A continuación, vamos a ver cada una de ellas con más
detalle.
1. (F1). Poder de negociación de los clientes:

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 Porter considera que cuanto más se organicen los consumidores, más exigencias y condiciones
impondrán en la relación de precios, calidad o servicios, por tanto, la empresa contará con menos
margen y el mercado será entonces menos atractivo.Además, el cliente tiene la potestad de elegir
cualquier otro servicio o producto de la competencia. Esta situación se hace más visible si existen
varios proveedores potenciales.
● Ante esta amenaza se puede recurrir a diversas estrategias como:
● Aumentar la inversión en marketing y publicidad
● Mejorar los canales de venta
● Incrementar la calidad del producto y/o servicio o reducir su precio
● Proporcionar un nuevo valor añadido

2. (F2). Poder de negociación de los proveedores

Cuando los proveedores cuentan con mucha organización dentro de su sector,recursos relevantes y
condiciones sobre precios y tamaños de los pedidos, es cuando hacen un mercado más atractivo.
Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores variar precios, plazos de entrega, formas de
pago o incluso cambiar el estándar de calidad. Cuanta menor base de proveedores, menor poder de
negociación tendremos.
Algunas de las estrategias a seguir para no depender de un solo proveedor o encontrar mejores
opciones son:
● Aumentar nuestra cartera de proveedores
● Establecer alianzas a largo plazo con ellos
● Pasar a fabricar nuestra propia materia prima

3. (F3). Amenaza de nuevos competidores entrantes

Si las barreras de entrada a una industria no son muy accesibles, entonces, no es atractiva. La
amenaza está en que pueden llegar otras empresas con los mismos productos y nuevos recursos
que se adueñan de esa parte del mercado.
En este sentido, las barreras más importantes para preservar nuestra cuota de mercado son:
● Economía de escalas: las grandes compañías logran niveles de producción mucho mayor
que las más pequeñas y esto trae como consecuencia una reducción en los costos.
● Diferenciación del producto
● Inversiones de capital
● Acceso a los canales de distribución para que el cliente pueda consumir el producto final.
● Barreras legales como todo tipo de normativas marcadas de carácter obligatorio que varían
en cada país.
● Identificación de marca
● Diferenciación del producto
● Experiencia acumulada
● Movimientos de organizaciones ya sentadas.
Para hacer frente a esta amenaza podemos:
● Mejorar/aumentar los canales de venta
● Aumentar la inversión en marketing y publicidad
● Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
● Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente

4. (F4). Amenaza de nuevos productos sustitutivos

Un mercado o segmento no será atractivo si hay productos sustitutos o cuando son más avanzados
tecnológicamente o presentan precios más bajos. Estos productos y servicios suponen una amenaza
porque suelen establecer un límite al precio que se puede cobrar por un producto. Debemos estar

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 siempre atentos a las novedades de nuestro sector y a la influencia que dichas novedades pueden
tener sobre nuestra organización.
Para combatirlo proponemos algunas estrategias:
● Mejorar los canales de venta
● Aumentar la inversión del marketing
● Incrementar la calidad del producto o reducir su coste
● Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos

5. (F5). Rivalidad entre los competidores

Este factor es el resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona a la organización la
información necesaria para el establecimiento de sus estrategias de posicionamiento en el
mercado. Cada competidor establece las estrategias con las que destacar sobre los demás. De tal
modo, que una fuerte rivalidad se traduce en muchas estrategias. La rivalidad aumenta si los
competidores son muchos, están muy bien posicionados o tienen costes fijos, entre otros factores.
En estos casos, se trataría de mercados poco atractivos.
Ante la rivalidad entre competidores es conveniente:
● Aumentar la inversión del marketing
● Incrementar la calidad del producto
● Bajar nuestros costos fijos
● Asociarse con otras organizaciones
● Proporcionar un valor añadido a nuestros clientes
● Mejorar la experiencia de usuario
Como hemos visto, el modelo de las 5 Fuerzas de Porter nos permite desarrollar nuestra estrategia de
negocio, especialmente de diferenciación, al poder analizar a nuestra competencia. De esta forma,
estaremos siempre alerta sobre lo que sucede en el mercado y podremos reaccionar de forma adecuada a
lo que haga nuestra competencia.

Planificación Estratégica y Operacional

Un malentendido común que encontramos al trabajar con empresas es la diferencia entre la planificación
estratégica y la planificación operativa.

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Si bien los dos están estrechamente conectados, es importante comprender cómo son diferentes y cómo su
negocio puede usar ambos tipos de planes para avanzar en sus objetivos.
Muchas empresas creen erróneamente que han desarrollado un plan estratégico después de reunirse con
su equipo y crear una lista de tareas y proyectos a corto, mediano y largo plazo.
Sin embargo, la planificación estratégica es una actividad macro de alto nivel que se enfoca en las áreas y
metas estratégicas prioritarias de su negocio para el rango de mediano a largo plazo.
Un plan estratégico sólido sirve como una hoja de ruta para seguir desde donde está ahora hasta donde
quiere estar. Sin embargo, un plan operativo se enfoca en las acciones micro o diarias y semanales que
pueden ayudar a su personal a alcanzar las metas de la organización.
Por lo tanto, la estrategia está funcionando EN su negocio, mientras que las operaciones está trabajando EN
su negocio.
¿Son lo mismo? No, ¿cuál es la diferencia? ¿Necesitas ambos? Escuchamos este tipo de preguntas con
frecuencia.
● Una planificación estratégica describe su misión, visión y objetivos de alto nivel para los próximos
tres a cinco años. También tiene en cuenta cómo va a medir esos objetivos y los principales
proyectos que llevará a cabo para alcanzarlos.
● Una planificación operativa (también conocido como plan de trabajo) es un resumen de lo que su
departamento se enfocará en el futuro cercano, generalmente el próximo año.
● En pocas palabras, su plan estratégico comparte su visión para el futuro, mientras que su
planificación operativa establece cómo llegará allí diariamente o semanalmente.
Ambos conceptos describen los planes de su empresa para el futuro, pero en diferentes contextos.
A continuación, mencionamos cinco diferencias principales entre ellas que puede usar como guías para
asegurarse de que usa estos dos conceptos de la manera correcta.

Planificación Estratégica vs. Planificación operativa: las 5 diferencias principales

1. Periodo de tiempo:
Su plan estratégico describe los objetivos a largo plazo para los próximos tres a cinco años. Lo que hará para
lograr esos objetivos en el corto plazo (generalmente el próximo año fiscal) se describe en su planificación
operativa.
2. Enfoque de objetivos:
El objetivo de su plan estratégico es delinear la visión a largo plazo de la compañía y cómo todos los
departamentos deberían trabajar juntos para lograrlo.
El objetivo de su planificación operativa no está centrado en la empresa, sino en el departamento. No
puede haber una superposición entre los departamentos, pero esa es la excepción y no la regla.
Los grandes departamentos pueden requerir múltiples planes operativos.
3. Generación de planes:
El equipo de liderazgo de alto nivel de su organización (el equipo ejecutivo o el ayuntamiento, por ejemplo)
es responsable de crear el plan estratégico.
Una vez que se haya creado, el plan estratégico será impulsado por equipos multifuncionales que trabajan
juntos para garantizar que la estrategia sea exitosa.
Cada departamento debe tener un líder o equipo de líderes responsables de llevar a cabo su planificación
operativa
Aunque cada plan operativo está diseñado para un solo departamento, su implementación exitosa
conducirá al éxito de toda la organización.
Por ejemplo, su equipo de marketing tiene un conjunto de actividades que utilizan para aumentar la
visibilidad.
Estas actividades deberían traducirse en más oportunidades de ventas y, en última instancia, más ingresos
para la organización (que podrían ser objetivos de su plan estratégico).

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4. Presupuesto:
El presupuesto para su plan estratégico proviene de su presupuesto estratégico, no de su presupuesto
operativo.
Su organización puede implementar un presupuesto que alinee parte de su presupuesto directamente con
sus proyectos o iniciativas estratégicas.
Este es un enfoque diferente de poner un presupuesto en cada una de sus divisiones o departamentos.
El presupuesto para su planificación operativa proviene del presupuesto anual de su departamento.
Si es necesario recortar el presupuesto anual de su departamento, considere qué elementos no se alinean
con su plan estratégico y cortarlos primero.
Por ejemplo, si su plan estratégico define un objetivo de marketing para establecer una fuerte presencia
online, el presupuesto de su feria comercial debería recibir recortes presupuestarios antes de que publiqué
un artículo en su blog.
5. Informes:
Cuando informa sobre su plan estratégico (generalmente tanto anualmente como trimestralmente), su
comité de planificación estratégica o equipo ejecutivo querrá ver cómo se está desempeñando su empresa
en las medidas elegidas.
Dependiendo de la reunión, estas discusiones deberían permanecer en un nivel bastante alto para que no
se atasquen con los detalles.
Sus informes operativos, por otro lado, resumen cientos de proyectos o tareas en las que las personas del
departamento están trabajando.
Las reuniones mensuales de informes operativos le dan al liderazgo, y al resto del departamento, una
indicación del estado de cada proyecto.
A diferencia de su informe estratégico, las actualizaciones en proyectos operativos pueden ser anecdóticas o
cualitativas (ya que a menudo es difícil cuantificar acciones que no están vinculadas a medidas).
Algunas empresas tienen un comentario de texto en ejecución, ya sea en un campo de Excel o en un
documento de Word.
Este comentario se actualiza semanalmente o mensualmente, incluso si no hay medidas directas para esa
parte de la planificación operativa.

¡Comprender la planificación estratégica frente a la planificación operativa no significa que elija entre ellas!:
Para ser una empresa centrada en la estrategia, necesita un plan estratégico y planes operativos
departamentales.
Si está suspirando y pensando: «Genial, una cosa más que tengo que empezar a hacer …», ¡espere! La
mayoría de los departamentos ya tienen algún tipo de planes de trabajo operativos. Por lo tanto, no
debería necesitar comenzar desde cero; simplemente ponga su plan actual en un marco o formato que lo
ayude a desempeñarse en un nivel superior.
Recuerde …
La planificación es una actividad importante, realizada por la gerencia, teniendo en cuenta la visión, misión,
metas y objetivos de la empresa.
Implica pensar de antemano en lo que debemos hacer en el futuro y crear un borrador para cumplir con los
objetivos del negocio.
La planificación que se realiza a nivel corporativo se denomina planificación estratégica, mientras que el
proceso de planificación que tiene lugar a nivel funcional se denomina planificación operativa.
■ Planificación estratégica
La mejor manera de imaginar un plan estratégico es pensar en el panorama general de su organización. Esta
es la capa externa de todo su plan, que contiene acciones a corto y corto plazo en el interior.
Si nunca ha desarrollado un plan estratégico, o está desarrollando un nuevo plan estratégico, es importante
evaluar su visión, misión y valores antes de sumergirse en sus estrategias, objetivos y tácticas.
El plan estratégico hace preguntas sobre la organización, tales como:

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 ● ¿Qué hacemos y por qué lo hacemos?
● ¿Para quién lo hacemos?
● ¿Cuáles son nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas?
● ¿Qué obstáculos o obstáculos podríamos encontrar?
● ¿Dónde está nuestra organización ahora y hacia dónde queremos ir en el futuro?
● ¿En qué áreas clave queremos centrarnos?
Las prioridades y los objetivos deben limitarse a unos pocos para permitir el seguimiento, así como a un
ciclo de retroalimentación cíclica donde se evalúa el progreso y se realizan cambios de forma continua a
través de una cadencia de reunión establecida y / o reuniones de revisión de estrategia trimestral.
Si bien la planificación estratégica generalmente es dirigida por el equipo de liderazgo, es importante
consultar a los empleados (o gerentes de departamento para organizaciones más grandes) para garantizar la
aceptación del plan final.
■ Planificación operacional
La planificación operativa idealmente apoya los esfuerzos de planificación estratégica.
Cuando las prioridades estratégicas se centran en unas pocas áreas selectas que deben revisarse de manera
continua, los planes operativos pueden tener más elementos que van desde una tarea pendiente hasta
proyectos en curso a corto, mediano y largo plazo.
Si bien los planes estratégicos a menudo comienzan en el nivel organizacional, los planes operativos se
enfocan en departamentos y equipos individuales y pueden satisfacer las necesidades cotidianas de
administrar el negocio.
Sin una dirección estratégica fuerte, la planificación operativa puede ser desalentadora.
Si su gente no comprende hacia dónde se dirige la empresa, puede ser difícil decidir qué tareas y proyectos
operativos pueden impulsar a la empresa a su estado futuro ideal (es decir, la visión de su negocio).
En resumen, la planificación operativa se puede hacer al final de una sesión de planificación estratégica, una
vez que se establecen las prioridades y objetivos de la organización – Y / O –
Si la organización ya tiene un plan estratégico, la planificación operativa se puede hacer de manera continua
para permanecer alineado con la dirección estratégica de la empresa.
Los planes operativos hacen preguntas como:
● ¿Qué proyectos necesitamos llevar a cabo para lograr nuestros objetivos?
● ¿Qué tareas diarias necesitamos implementar, continuar o detener para funcionar?
● ¿Quién es responsable de qué (departamental o individualmente)?
● ¿Esta tarea o acción apoya la misión, visión y valores de la organización (y está alineada con la
estrategia)?
Cuando todos los miembros del equipo estén al tanto de la dirección estratégica de la organización y estén
alineados a dónde van, tendrán una mejor comprensión de cómo sus tareas diarias pueden hacer avanzar a
la organización.
También estarán equipados para tomar decisiones y modelar comportamientos que respalden la misión,
visión y valores de la organización.

Estrategias operativas centrales

Las estrategias operativas se refieren a los métodos que las empresas utilizan para alcanzar sus objetivos.
Al desarrollar estrategias operativas, una empresa puede examinar e implementar sistemas efectivos y
eficientes para utilizar recursos, personal y el proceso de trabajo.
Las empresas orientadas a servicios también utilizan estrategias operativas básicas para vincular decisiones
corporativas a corto y largo plazo y crear un equipo de gestión eficaz.

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● Estrategia corporativa e interacciones multifuncionales:
Las estrategias corporativas implica ver a una empresa como un sistema de partes
interconectadas.
Al igual que los músculos del corazón dependen de las funciones cerebrales en un cuerpo humano,
cada departamento de una empresa depende de los demás para mantenerse saludable y lograr los
resultados deseados.
Las estrategias centrales adicionales que utiliza una empresa deben respaldar la estrategia
corporativa y utilizar interacciones interfuncionales.
● Estrategias orientadas al cliente:
Las estrategias operativas deben incluir enfoques orientados al cliente para satisfacer las
necesidades y los deseos de un mercado objetivo.
Para hacerlo, una empresa debe desarrollar estrategias que evalúen y se adapten a los entornos
cambiantes, mejoren continuamente las competencias centrales y desarrollen nuevas fortalezas de
manera continua.
Al evaluar los entornos, una empresa debe monitorear las tendencias del mercado para aprovechar
las nuevas oportunidades y evitar posibles amenazas.
● Desarrollo de competencias básicas:
Las competencias centrales son las fortalezas y los recursos dentro de una empresa.
Si bien las competencias centrales pueden variar según la industria y el negocio, pueden incluir
tener personal bien capacitado, ubicaciones comerciales óptimas y experiencia en marketing y
finanzas.
Al identificar las competencias básicas, una empresa puede desarrollar procesos como la
satisfacción del cliente, el desarrollo de productos y la construcción de relaciones profesionales
con las partes interesadas.
● Desarrollo de prioridades competitivas:
El desarrollo de prioridades competitivas proviene de la creación de una estrategia corporativa,
análisis de mercado, definición de procesos centrales y realización de un análisis de necesidades.
Para crear prioridades competitivas, una organización evalúa los costos operativos, la calidad de
un producto o servicio, el tiempo que lleva desarrollar y entregar un bien o servicio y la
flexibilidad de un bien o servicio con respecto a la variedad, el volumen y la personalización.
Las prioridades competitivas deben incluir la capacidad de proporcionar un producto o servicio de
calidad a un costo justo que satisfaga constantemente las necesidades de un cliente.
● Desarrollo de productos y servicios:
Las estrategias detrás del desarrollo de productos y servicios deben considerar el diseño, la
innovación y los valores agregados.
Al desarrollar nuevos productos para clientes, una empresa puede decidir ser líder en la
introducción de un nuevo producto o servicio, esperar la introducción de innovaciones en el
mercado para mejorarlos o esperar para ver si la innovación de una empresa es exitosa antes de
seguir adelante.
Al desarrollar un servicio, las empresas deberían considerar empaquetarlo con beneficios y servicios
de apoyo inmediatamente observables y psicológicos.

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 Al desarrollar un bien o servicio, una empresa debe considerar las necesidades de sus clientes,
cómo se opone a la competencia y cómo sus medidas técnicas se relacionan con las necesidades de
sus clientes.

Conclusión
Como hemos discutido al principio, la planificación se puede hacer para cualquier cosa, por lo que en una
organización empresarial se puede hacer para varios propósitos desde alcanzar la visión hasta sus
actividades comerciales regulares, pero sus nombres, formas y técnicas de planificación son diferentes.
La planificación estratégica y la planificación operativa son dos tipos de procesos de planificación realizados
por los gerentes y ejecutivos de la organización.
Se hacen planes estratégicos para lograr la visión, misión, metas y objetivos. Por otro lado, los planes
operativos se realizan para realizar de manera efectiva las actividades básicas del negocio con el fin de
lograr objetivos tácticos.

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