> PRONÓSTICOS < CAPÍTULO 13 563
CASO Yankee Fork and Hoe Company
Yankee Fork and Hoe Company es un importante productor de
herramientas para jardín que fabrica desde carretillas, artesas y ca-
rretillas de mano, hasta palas, rastrillos y desplantadores. Las he-
rramientas se venden en cuatro líneas de productos, que abarcan
desde los modelos Hércules, que son las mejores herramientas en
su categoría y muy resistentes para trabajo pesado, hasta los pro-
ductos Garden Helper, que son herramientas económicas para el
usuario ocasional. El mercado de herramientas para jardín es su-
mamente competitivo por la sencillez del diseño de esos productos
y por el gran número de fabricantes competidores. Además, cada
vez más personas utilizan herramientas motorizadas, como corta-
dores de orillas para prados, podadoras de setos y recogedores de
hojas sueltas y paja, razón por la que la demanda de esas mismas
herramientas en su versión manual ha disminuido. Todos estos
factores obligan a Yankee a mantener precios bajos, conservando la
alta calidad y la puntualidad en la entrega de mercancías.
Las herramientas para jardín representan una industria ma-
dura. A menos que se desarrollen nuevos productos manuales o
se presente un repentino repunte de la jardinería doméstica, las
perspectivas de que haya grandes incrementos en las ventas no
son muy buenas. Hay una incesante batalla por mantenerse al
frente de la competencia. Nadie conoce esta situación mejor que
Alan Roberts, presidente de Yankee.
Los tres tipos de herramientas que se venden hoy son, en
términos generales, los mismos de hace 30 años. La única forma
de generar más ventas y no perder a los viejos clientes es brindar
un servicio superior y ofrecer un producto que tenga un alto va-
lor para el cliente. Este enfoque implica mayores presiones para
el sistema de fabricación, el cual ha tenido dificultades a últimas
fechas. Recientemente, Roberts ha recibido llamadas de viejos
clientes, como Sears y Tru-Value Hardware Stores, que se quejan
de impuntualidad en la entrega de los productos. Estos clientes
realizan sus propias promociones publicitarias de herramientas
para jardín y necesitan puntualidad en la entrega.
Roberts sabe que la pérdida de ciertos clientes, como Sears y
Tru-Value, sería desastrosa. Por eso ha decidido pedir a la consul-
tora Sharon Place que examine el asunto y le presente un infor-
me dentro de una semana. Roberts indica a la consultora que
centre su atención en el rastrillo de arco como un caso represen-
tativo, ya que ese producto se vende en altos volúmenes y recien-
temente ha sido una importante fuente de quejas de los clientes.
Planificación de la producción del rastrillo de arco
Un rastrillo de arco consiste en un cabezal provisto de 12 dientes
colocados a intervalos de una pulgada, un mango de madera ma-
ciza, un arco que une el cabezal al mango y un casquillo de metal
que refuerza el área donde el arco se inserta en el mango. El arco
es una tira de metal soldada a los extremos del cabezal del rastri-
llo que se dobla en su parte central, formando una lengüeta pla-
na que se inserta en el mango. El rastrillo tiene una longitud de
64 pulgadas aproximadamente.
Place decide averiguar cómo ha planeado Yankee la produc-
ción de los rastrillos de arco. Para eso, acude directamente con
Phil Stanton, que le ofrece la siguiente explicación:
En este lugar, la planificación es informal. Para comenzar, el
departamento de marketing determina el pronóstico de los
rastrillos de arco, por mes, para el año próximo. A continua-
ción, me pasan sus cálculos. Francamente, esos pronósticos
suelen estar inflados; eso refleja seguramente el gran ego de
sus autores. Debo tener mucho cuidado porque celebramos
contratos a largo plazo para la compra de acero, y tener inacti-
vo ese material es costoso. Por eso acostumbro reducir los
pronósticos en 10% aproximadamente. Uso los pronósticos
modificados para generar un programa mensual de ensam-
blaje definitivo, que indica cuánto deberé recibir de las áreas
de forja de metal y torneado de madera. El sistema funciona
bien si los pronósticos son acertados, pero cuando el departa-
mento de marketing me informa que se ha retrasado en la
atención de los pedidos de clientes, como sucede a menudo al
final del año, los programas se vuelven un caos. El proceso de
forja de metales es el más afectado. Por ejemplo, las prensas
que se utilizan para troquelar los cabezales de los rastrillos a
partir de trozos de acero no pueden manejar más que 7,000
cabezales diarios, y la máquina que fabrica los arcos produce
solamente 5,000 unidades al día. Estas dos operaciones tam-
bién intervienen en la fabricación de muchos otros productos.
Puesto que el departamento de marketing aporta informa-
ción vital a Stanton, Place decide hablar con el gerente de marke-
ting, Ron Adams. Este último le explica cómo elabora los pronós-
ticos para la producción del rastrillo de arco.
Las cosas no cambian mucho de un año a otro. Claro que a
veces hacemos promociones de ventas de algún tipo, pero
tratamos de avisarle a Phil con suficiente anticipación con
respecto a la demanda; por lo general, le avisamos con un
mes de anticipación. Me reúno con varios gerentes de las
distintas regiones de ventas para revisar los datos de embar-
ques del año anterior y discutir las promociones previstas y
los cambios en la economía, así como las faltantes que tuvi-
mos el año anterior. Basándome en esas reuniones, hago un
pronóstico mensual para el año siguiente. Aunque dedica-
mos mucho tiempo a preparar ese pronóstico, parece que
nunca nos ayuda a evitar problemas con los clientes.
El problema
Place reflexiona sobre los comentarios de Stanton y Adams. Ella
entiende la preocupación de Stanton por los costos y por mante-
ner sus inventarios bajos, pero también entiende que a Adams le
interesa tener suficientes rastrillos disponibles para enviar sus
embarques puntualmente. Además, los dos están un poco preo-
cupados por la capacidad. Sin embargo, antes de enviar su infor-
me final a Roberts, Place decide revisar cuál fue la demanda real
del rastrillo de arco entre los clientes, en los últimos cuatro años
(véase la tabla 13.8).
PREGUNTAS
1. Comente sobre el sistema de pronóstico que usan en Yan-
kee. Sugiera los cambios o mejoras que, a su juicio, estarían
justificados.
2. Elabore su propio pronóstico de la demanda de rastrillos de
arco para cada mes del año próximo (año 5). Justifique su
pronóstico y el método que haya empleado.
564 PARTE 3 > ADMINISTRACIÓN DE CADENAS DE VALOR <

TABLA 13.8 Historial de demanda del rastrillo de arco durante cuatro años

Demanda

Mes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

1 55,220 39,875 32,180 62,377

2 57,350 64,128 38,600 66,501
3 15,445 47,653 25,020 31,404
4 27,776 43,050 51,300 36,504
5 21,408 39,359 31,790 16,888
6 17,118 10,317 32,100 18,909
7 18,028 45,194 59,832 35,500
8 19,883 46,530 30,740 51,250
9 15,796 22,105 47,800 34,443
10 53,665 41,350 73,890 68,088
11 83,269 46,024 60,202 68,175
12 72,991 41,856 55,200 61,100

Nota: Las cifras de demanda que aparecen en la tabla representan el número de unidades prometidas para entrega cada
mes. Las cantidades que realmente se entregaron fueron diferentes a causa de los problemas de capacidad o la escasez
de materiales.