Redescrubra El Alma Del Liderazgo

EUGENE B.
HABECKER
Presidente de la Sociedad Bíblica Americana
EUGENE B. HABECKER
Presidente de la Sociedad Bíblica Americana
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Altaiit International, Inc., organización cristiana, sin fines de lucro,
fundada en 1962, sirve en las Américas, Portugal y Africa con su pro
grama de Alfabetización, Educación Básica, y Desarrollo
Comunitario. .
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Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y
la Cultura (UNESCO) “por la calidad y originalidad de sus textos,
material didáctico, programa de lectura complementarias y por sus
eficientes métodos para capacitar a los voluntarios.”
ISBN 1-58094-010-2
Categoría: Liderazgo
©Eugene Habecker
Publicado por Alfalit International, Inc.

Miami, FL 33122
Reservado todos los derechos
Cubierta diseñada por Gladys A. Grasso, Grafic Oasis Design Corp.

índice
P ró lo g o ......................................................................................................... 5
Introducción................................................................................................7
Capítulo 1 — Definición del lid erazg o .............................................. 11
Capítulo 2 — Las nueve tareas del liderazgo.................................... 21
Capítulo 3 — Poder, autoridad y confianza........................................30
Capítulo 4 — La mente y el cu erp o .....................................................42
Capítulo 5 — Liderazgo y fam ilia........................................................ 49
Capítulo 6 — El tema de la sexualidad.............................................. 60
Capítulo 7 — La carga personal del liderazgo ................................. 69
Capítulo 8 — Renovación personal.....................................................80
Capítulo 9 — En busca de la excelencia ........................................... 93
Capítulo 10 — Del liderazgo individual al organizativo................ 105
Capítulo 1 1 — Ser seguidor.................................................................. 115

Capítulo 12 — C onfrontación.............................................................. 124
Capítulo 13 — Perspectiva y planificación................................. 133
Capítulo 14 — Perdón........................................................................... 141
Capítulo 15 — Remuneración, transiciones y vulnerabilidad . . . . 149
Capítulo 16 — Crecimiento: ¿Hasta dónde lle g a r? .......................... 160
Capítulo 17 — Los líderes y la iglesia lo cal....................................... 171
Capítulo 18 — Escogidos por D i o s .................................................... 180
Capítulo 19 — Aptitudes espirituales de los líderes ....................... 190
Capítulo 20 — El don espiritual del liderazgo .................................200
Capítulo 21 — Compromiso espiritual en el liderazgo....................211
Capítulo 22 — Liderazgo y obediencia..............................................221
Capítulo 23 — La necesidad de que el líder ore ..............................232
Capítulo 24 — Restauración espiritual, avivamiento y liderazgo . . 243
Conclusión ............................................................................................254
N o tas......................................................................................................... 264
Prólogo
A
BU N D A N H O Y LOS LIBRO S acerca del liderazgo. Una
de las razones es que nunca ha sido mayor la necesidad de
liderazgo auténtico. Sin embargo, la cuestión sigue siendo qué
es en realidad el liderazgo, cuál es su carácter y cómo funciona.
En esta obra maravillosa, muy documentada pero fácil de leer,
del doctor Eugene Habecker se presentan con claridad y precisión
esas cuestiones y su aplicación para los cristianos. El doctor Ha
becker nos ayuda en realidad en Redescuba el alma del liderazgo. El
nos muestra que quien ha de guiar a otros debe ante todo convert
irse en discípulo de Cristo. En la misma proporción en que uno les
refleje a los demás el espíritu de servicio de Cristo, podrá guiar
debidamente a otros. Al mantener esa perspectiva, el doctor Ha
becker establece y desarrolla la característica fundamental de la
naturaleza del liderazgo cristiano: este siempre actúa en concordan
cia con los objetivos y propósitos de Dios.
La belleza de esta obra radica en que los principios pueden
aplicarse a los líderes en cualquier nivel y en todos los niveles, ya
sea un esposo guiando a su familia, un hombre o mujer de negocios
dirigiendo una organización, o un pastor guiando a su congre
gación. Se trata la tensión entre el liderazgo y el espíritu de servicio
de tal manera que se afirman ambas sin hacer concesiones. Después
de leer esta obra se hace muy evidente que es posible ser un discípulo
sin abandonar la función de liderazgo. Con un liderazgo así todo
el mundo se beneficia.
6 Reduscubra el alma del liderazgo
La razón fundamental de que este libro surta efecto es porque

está firmemente fundamentado en una perspectiva cristiana del
liderazgo. Define el liderazgo en términos de la perspectiva de Dios.
Ilustra el liderazgo a partir de la vida y las palabras de Cristo, y lo
encauza hacia fines bíblicos. Se mantiene esta perspectiva centrada
en la Biblia a la vez que se tratan los muchos aspectos pragmáticos
que deben tratarse en todo análisis serio acerca del liderazgo.
El doctor Habecker le ha prestado un servicio a la comunidad
cristiana al presentar el tema del liderazgo de un modo muy sencillo
como para que todos lo podamos asimilar, mientras que, al mismo
tiempo, nos da la ayuda que necesitamos para alcanzar el gran
llamamiento que representa el liderazgo.
Redescubra el alma del liderazgo debe ser lectura obligatoria para
cualquier líder o futuro líder que desee cumplir con este gran
llamamiento desde una inconfundible perspectiva cristiana.
Tony Evans, Pastor

Oak Cliff Bible Fellowship
Introducción
E
N BRASIL, EL SU E Ñ O D E U N L ÍD E R cristiano era
construir un taller de encuadernación, nuevo y grande, que
haría posible proporcionarle a cada persona en Brasil las buenas
nuevas del evangelio de Cristo teniendo su propia Biblia. Dicho
taller está ahora en funcionamiento y constituye una im
presionante herramienta para la extensión de la iglesia.
En China, se imprimen y distribuyen más de dos millones de
Biblias cada año con la aprobación del gobierno. Este es otro
resultado de un sueño y de la oración.
En Argentina, una cárcel de máxima seguridad se ha vuelto uno
de los centros principales del evangelismo y discipulado cristiano,
mientras que en Puerto Rico se ha hecho realidad el sueño de una
persona de crear un Centro Bíblico que todas las iglesias, sin
importar su denominación, pudieran usar para extender el mensaje
del evangelio.
En Rusia, el sueño de proporcionar Biblias y Nuevos Testamen
tos para su distribución, producidos totalmente en territorio Ruso,
es ahora un hecho palpable. Y como resultado millones de personas
se han rendido a la fe en Cristo. En Ghana, una persona soñó y ha
tenido éxito en proporcionar las Escrituras a quienes no saben leer,
empleando su propio idioma. Y hay incontables ejemplos similares
en los Estados Unidos y alrededor del mundo. Lo sé porque he visto
a las personas en acción tras esos sueños. Ellos son un prototipo y
un ejemplo práctico de lo que usted está a punto de leer en este

libro.
Con demasiada frecuencia, las conferencias y los debates acerca
del liderazgo tienen una perspectiva occidental característica. Los
prejuicios del mundo occidental tienden a filtrarse en nuestra forma
de pensar. Sin embargo, el mundo del liderazgo es precisamente
eso, mundial. A pesar del país y la cultura, la denominación y la
tradición, hay miles y centenares de miles de líderes cristianos que
están en el proceso de alcanzar los sueños que Dios les ha dado.
Aunque los resultados son impresionantes, no se alcanzan así
como así. Los resultados que perduran los obtienen quienes han
aprendido cómo equilibrar la importancia de obedecer la verdad
bíblica y, al mismo tiempo, integrarla al liderazgo, tanto personal
como organizativo.
Esta no es tarea fácil, pero es una tarea necesaria. Y hay miles de
personas alrededor del mundo que forman parte de esta empresa.
¿Proporcionan las diferencias educativas y culturales un contexto
que interviene en los resultados? Claro que sí. ¿Las diferencias
denominacionales impulsan ciertas iniciativas y retrasan otras? Sin
duda. No obstante, en un país tras otro (y he analizado y consi
derado estas ideas con líderes de docenas de países alrededor del
mundo) está influyendo en la integración eficaz de la verdad bíblica
con sus dimensiones tanto en el liderazgo de organización como en
el personal.
Cuando escribí The Other Side o f Leadership [La otra cara del
liderazgo] (1987) y Leading with a Follower’s Heart [Guiando con
corazón de discípulo] (1990), el contexto de mi experiencia en el
liderazgo era básicamente estadounidense de las afueras de la ciu
dad, evangélico y relacionado en primera instancia con la educación
cristiana superior. Dichos contextos son muy sanos y aprendí
mucho de ellos. Aunque mi tradición sigue siendo evangélica, en
la actualidad vivo en una de las capitales urbanas del mundo
poseedora de una diversidad increíble. Cuando he conversado con
colegas cristianos de todo el mundo con múltiples orígenes étnicos,
Introducción 9
ya sean evangélicos, protestantes históricos, ortodoxos o católico
romanos, he visto a Dios obrando de forma maravillosa y signifi
cativa.
Como resultado, en todos esos contextos, entre ellos muchos en
los Estados Unidos, he analizado las ideas que usted está a punto
de leer en este libro. Estoy mas convencido que nunca de que los
modelos de liderazgo y discipulado que encontramos en las Escri
turas no son sólo para todos los tiempos, sino que tampoco tienen
fronteras geográficas.
Por ejemplo, todo el mundo se interesa por el aspecto público
del liderazgo. Y en realidad hay funciones públicas que deben
desempeñarse. A su vez, todos desean y buscan comprender y
practicar las dimensiones del liderazgo privado o personal acerca
de cómo ser mejor cónyuge, o cómo ser mejor padre o madre, o
sencillamente, cómo ser mejor persona. Incluso todo el mundo
entiende un tercer componente del liderazgo, la parte interior de
este, o como lo llama el pastor Bill Hybels de Willow Creek, “quién
es usted cuando nadie lo observa”. Como lo plantea el respetado
autor sobre el liderazgo Stephen Covey, “Es en esta tercera esfera
en la que el alma del liderazgo se define y desarrolla. Tanto la
dimensión pública como privada del liderazgo se moldeará de
acuerdo con el tipo de fuego que se mantenga en este horno .”2 Y
en una reciente entrevista en Chief Executive a Francés Hesselbein,
gerente principal de la Fundación Peter Drucker, ella comentó que
la primera prueba que deben afrontar los futuros líderes “es el
asunto de cómo serlo, no cómo hacerlo (el liderazgo).”3
De modo que volví a empezar, por decirlo así, y revisé las ideas
de mis primeros dos libros, y llegué a la conclusión de que debían
tratarse de nuevo y, en su mayor parte, ratificarse.
Las ideas que antes presenté ahora tienen diez años más de un
contexto y perspectiva espectacularmente expandidos. Y he in
cluido dichos contextos y perspectivas. Además, se ha dispuesto el
material de tal modo que refleje tanto el aspecto público u organi
zativo como la dimensión privada o interna del liderazgo.
A fin de darle un contexto a lo que sigue, es importante que usted

entienda la armazón de cómo desarrollo las ideas acerca de la
importancia del liderazgo y el discipulado. Sin ese antecedente, el
resto del libro pierde significado.
Hacia fines de 1995 el papa Juan Pablo II visitó varias ciudades
del noreste de los Estados Unidos, entre ellas la ciudad de Nueva
York. En una de sus entrevistas citada por U.S. News and World
R ep o rt afirmó lo siguiente: “Los Estados Unidos necesitan mucha
oración, para que no lo perdamos. Durante esta decada y las
venideras, los líderes cristianos deben evitar perder el alma del
liderazgo. Porque a menos que el liderazgo se encuentre en un
contexto bíblico; y a menos que los líderes presten a los principios
y modelos bíblicos tanta atención como la que prestan a la literatura
de otras organizaciones, el liderazgo se moverá indiferente de la
necesidad de permanecer en sintonía y en contacto con el Espíritu
Santo de Dios. Y cada día traerá más profesiones de fe de labios
hacia fuera, en vez de una constante práctica de la fe. Esa es una
tragedia que el cristianismo no puede darse el lujo de permitir.
1
Definición del liderazgo
O N D E Q U IE R A veo líderes. Veo madres y padres que
D guían cada uno de maneras muy interesantes y peculiares.

Está la madre que anima insistentemente a su renuente hijo a
esforzarse por alcanzar mayores logros. Y los padres, que entrenan
pacientemente con una hija a veces desanimada que más tarde se
convierte en una talentosa deportista. Veo a directores de coros,
maestros de la Escuela Dominical, pastores, ejecutivos de un nego
cio, directores y presidentes de distintas organizaciones. He visto
personas que tienen una increíble influencia en quienes las rodean.
La mayoría de las personas, si no todas, tienen algo de líderes.
Sin embargo, este libro hace énfasis en un tipo especial de líder
que comprende lo que significa guiar y seguir. Desde el principio
quiero destacar que mi definición de “líder” es alguien de perfil
amplio, que no está limitado a “una función o a un título asignado”.
Para mí líderes son quienes creen que pueden y deben influir en sus
organizaciones, sus familias y sus comunidades, y lo hacen
siguiendo los principios bíblicos. Creo que para el cristiano que es
guía y discípulo, los fines u objetivos a los que aspira en el liderazgo
también deben ser bíblicos.
Antes de continuar, debo destacar que a Jesús le inquietaba el
término “líder”. En realidad, enseñó en contra de su uso: “Ni seáis
llamados maestros, porque uno es vuestro Maestro, el Cristo”
(Mateo 23:10). A lo largo de este libro haremos énfasis con más
detalles acerca esta preocupación de Jesús. Los líderes deben cum
plir sus encomiendas con humildad y gran prudencia, permitiendo

que todas sus acciones sean examinadas por el Dios santo, a fin de
que no andemos de manera incorrecta en opciones que le pertene
cen exclusivamente a El.
El profesor John Kotter, de Harvard, establece la diferencia entre
los líderes con “L ” (de los que no hay muchos) y líderes con “1” (de
los que hay muchos). El observa que “ayudaría mucho (desde el
punto de vista del desarrollo del liderazgo) si pudiéramos lograr
que una mayor cantidad de personas pensaran en el liderazgo con
“1” minúscula...”1 Lamentablemente, muchos piensan sólo en el
liderazgo con “L” mayúscula. No obstante, tanto los líderes con
“L” mayúscula como con “1” minúscula influyen en los demás
persiguiendo un fin, objetivo o propósito determinado, ya sea que
los resultados sean positivos o negativos. Y así como los resultados
del liderazgo pueden ser negativos o positivos, los procedimientos
o métodos para guiar pueden ser también positivos o negativos.
Por lo tanto, aquí tenemos una observación preliminar acerca
del liderazgo: este puede ser positivo o negativo; puede ser ubicado
en la misma dirección de los divinos propósitos de Dios o en
cualquier otra dirección. Es liderazgo igual. Jesús es el ejemplo
perfecto de liderazgo positivo. Es probable que Hitler sea uno de
los ejemplos mejor conocidos de liderazgo negativo.
Liderazgo positivo y negativo

Las Escrituras están llenas de ejemplos de personas que guiaron
de forma positiva. Y este libro examinará muchos de ellos. Pero las
Escrituras también tienen largas listas de quienes guiaron negati
vamente, de quienes llevaron a las personas lejos del amor y del
servicio a Dios en vez de guiarlas a hacerlo.
El liderazgo negativo
Es probable que uno de los mejores ejemplos de preocupación
por el liderazgo negativo lo encontremos en el libro de Ezequiel.
A su manera ilustra el deseo de Dios de tener personas que sientan
un profundo amor por Él. Sin embargo, ante todo, establece como
Definición del liderazgo 13
un lúgubre recordatorio que el pecado y la desobediencia al

amoroso Padre celestial traen consigo consecuencias. El escritor,
Ezequiel, es muy gráfico en muchas de sus descripciones del pecado
del pueblo de Dios y sobre su juicio inminente sobre ese pueblo.
En la primera parte del capítulo 34, Ezequiel comunica la palabra
del Señor, dirigiéndose específicamente a los pastores o líderes de
Israel, de la siguiente manera:
Hijo de hombre, profetiza contra los pastores de

Israel; profetiza, y di a los pastores: Así ha dicho Jehová
el Señor: ¡Ay de los pastores de Israel que se apacientan
a sí mismos! ¿No apacientan los pastores a los rebaños?
Coméis la grosura, y os vestís de la lana; la engordada
degolláis, mas no apacentáis a las ovejas. No fortalecisteis
las débiles, ni curasteis la enferma; no vendasteis la
perniquebrada, ni volvisteis al redil la descarriada, ni
buscasteis la perdida, sino que os habéis enseñoreado de
ellas con dureza y con violencia. Y andan errantes por
falta de pastor, y son presa de todas las fieras del campo,
y se han dispersado. Anduvieron perdidas mis ovejas por
todos los montes, y en todo collado alto, y en toda la faz
de la tierra fueron esparcidas mis ovejas, y no hubo quien
las buscase, ni quien preguntase por ellas.
Por tanto, pastores, oíd palabra de Jehová: Vivo yo,

ha dicho Jehová el Señor, que por cuanto mi rebaño fue
para ser robado, y mis ovejas fueron para ser presa de
todas las fieras del campo, sin pastor; ni mis pastores
buscaron mis ovejas, sino que los pastores se apacen
taron a sí mismos y no apacentaron mis ovejas; por
tanto, oh pastores, oíd palabra de Jehová. Así ha dicho
Jehová el Señor: He aquí, yo estoy contra los pastores;
y demandaré mis ovejas de su mano, y les haré dejar de
apacentar las ovejas; ni los pastores se apacentarán más
a sí mismos, pues yo libraré mis ovejas de sus bocas, y

no les serán más por comida (Ez. 34:2-10).
Ese ejemplo de liderazgo negativo, entre otros, identifica al
menos cuatro características de un líder negativo:
Ambición egoísta. La prioridad número uno del líder era cuidar
de sí mismo y de sus propias necesidades más que expresar interés
por su rebaño y cuidar de él. Al parecer la clara inferencia es que
el pastor debe tener en un nivel de prioridad tan alto cuidar de su
rebaño como lo es cuidar de sí mismo.
Falta de preocupación. En segundo lugar, estos versículos clara
mente sugieren que hay maneras específicas en las que se supone
que el líder participe activamente en el cuidado del rebaño: for
taleciendo al débil, sanando al enfermo, restaurando al ofendido,
haciendo regresar al extraviado, y buscando a las ovejas perdidas.
Aunque cada una de estas acciones tiene su expresión contem
poránea, aquí se encuentra poderosamente expresada la idea del
líder preocupado por las ovejas. Lo que dijo Jesús acerca del pastor
y de las ovejas en Juan 10:1-17, Mateo 18:10-14, y en algún otro
pasaje, ilustra el ejemplo positivo de lo que hace un buen pastor.
Dureza. En tercer lugar, se supone que los líderes guíen en formas
específicas: “...sino que os habéis enseñoreado de ellas con dureza
y con violencia” (Ez 34:4). Más tarde veremos que a los líderes se
les indica que deben guiar con gentileza, para mí está muy claro que
esto no significa “dureza”.
Incapacidad de aunar. En cuarto lugar, el liderazgo negativo trae
malas consecuencias para el rebaño. El texto señala que debido al
pobre cuidado del pastor por las ovejas, el rebaño anduvo errante
y fue dispersado. Podemos inferir que un buen pastor mantiene la
unidad del rebaño.
El liderazgo negativo, y no nos debe sorprender, también trae
consecuencias negativas para el líder. “Así ha dicho Jehová el Señor:
He aquí yo estoy contra los pastores; y demandaré mis ovejas de
su mano, y les haré dejar de apacentar las ovejas; ni los pastores se
apacentarán más a sí mismos, pues yo libraré mis ovejas de sus bocas

y no les será más por comida” (v. 10).
Lo que en realidad hace más difícil nuestro análisis acerca del
liderazgo cristiano es la realidad de saber que tenemos personas que
asumen funciones de liderazgo formal o informalmente ejerciendo
influencia en los demás hacia fines y objetivos que no son necesaria
mente bíblicos. Y si “las personas que están siendo guiadas” son
analfabetos bíblicos, es decir, si no “examinan las Escrituras cada
día para ver si lo que el líder dice es verdad” (Hechos 17:11,
paráfrasis del autor), los discípulos estarán más propensos a dejarse
desviar por esos líderes cristianos.
Es evidente que el líder cristiano que aspire al liderazgo en el
contexto de la organización cristiana debe reflejar objetivos y
propósitos bíblicos. Además de eso, la manera en que uno guíe debe
reflejar métodos y formas bíblicas para tratar a las personas. Y las
motivaciones, o el por qué que impulsa nuestro liderazgo, debe
también ser el adecuado, reflejando cualidades bíblicas.
Liderazgo positivo
El liderazgo positivo incluye guiar y seguir como partes impres
cindibles de un todo. Sin lugar a dudas, uno no puede ser líder sin
tener discípulos. Mi definición de discípulo es algo diferente de
subordinado. Para mí un subordinado es una persona que, bajo la
dirección de un superior, lleva a cabo algún tipo de función o
responsabilidad que se le ha asignado. El subordinado puede desem
peñar dicha función o responsabilidad con gran gozo y entusiasmo
o con gran renuencia y un sentido de imposición. Cuando yo
cumplo con mi responsabilidad o función porque quiero, en vez
de porque tengo que hacerlo, voy en camino a ser un discípulo. Me
parece que Cristo quería discípulos, no subordinados.
Uno de los grandes errores que cometen algunos líderes es su
tendencia a considerar a los “discípulos” personas con muy poca o
ninguna capacidad de ejercer influencia en la dirección, ni de los
“problemas”, ni las “oportunidades” que enfrentan las organizacio
nes. Tales líderes se ven a sí mismos como la fuente primaria de
verdad organizativa y de iluminación empresarial. Ay de aquel

subordinado que se “cruce” con ese tipo de líder.
El profesor Robert Kelley de Carnegie Mellon presenta a ese tipo
de líder de la siguiente manera: “Tienden a pensar en discípulos
como ovejas pasivas.” Pero dice Kelley que “los discípulos eficientes
sí cuestionan el juicio de los líderes y comparan su sentido de lo
correcto y lo erróneo con lo que se les pide que hagan . Quiero
enunciar el punto de Kelley aun con más fuerza: Los discípulos
eficientes están en la obligación de cuestionar el juicio de los líderes.
Sin duda, los líderes tienen discernimiento acerca de la organización
y su visión. Pero los discípulos también lo tienen. Un líder eficiente
celebra los “nuestros” no los “mis” de los logros de una organi
zación. Y un líder eficiente celebra “al equipo como protagonista”.
De la misma manera que los subordinados pueden asumir la
actitud de un discípulo, así también debe hacer un líder. Los líderes
pueden convertirse en discípulos:
•sometiendo sus planes e ideas al análisis y el aporte de sus

discípulos;
* aprendiendo activamente de sus discípulos;
•comprometiéndose fuertemente a sí mismos con el bienestar
de sus discípulos.
Recibiendo los aportes de sus subordinados, un líder puede

mejorar mucho su eficiencia. Así que los lideres deben buscar
constantemente servir a sus discípulos, y al mismo tiempo man
tener su función de liderazgo. Son esos líderes, quienes se han
sumergido en las Escrituras y quienes han aprendido el verdadero
gozo de servir, los que han comenzado a descubrir el alma del
liderazgo.
Estoy convencido de que buscando aportes de los demas y
siendo sensible hacia las personas que guío, no necesariamente
significa que he abandonado una función de liderazgo que se me ha
asignado. Hay quienes plantean que ser sensible hacia las personas
en su función de discipulado significa que les he cedido mi función

de liderazgo a las personas. Creen que al hacerlo, he condenado a
la organización al estancamiento o incluso a la bancarrota. Sin
embargo, un líder eficiente, aunque siervo de las personas, debe
ayudar a mantener a las personas moviéndose en o hacia un
determinado curso o dirección. El pastor, por ejemplo, no puede
servir bien a las ovejas si al rebaño se le permite moverse aleatoria
mente en todas direcciones y a voluntad. Me gusta como el ex
secretario de HEW John Gardner lo expresa: “La relación entre
líder y discípulo es en el mejor de los casos un alimentarse mu
tuamente, un fortalecimiento mutuo. No es una relación insulsa.
No está libre de tensión y conflicto. Lo ideal es un liderazgo lo
bastante fuerte como para proponer direcciones claras y discípulos
lo bastante fuertes como para criticar y corregir; y finalmente
suficiente continuidad de propósitos como para resolver las dispu
tas y seguir adelante.”3
Hay veces en que los líderes deben seguir y los discípulos deben
guiar. Por tanto, un líder eficiente debe ser capaz de usar dos
sombreros diferentes, por decirlo así. Como señala un artículo en
r. Harvard Business Review: “El discipulado no es una persona sino
una función, y lo que distingue a los discípulos de los líderes no es
-a inteligencia ni el carácter sino la función que desempeñan. Los
discípulos eficientes y los líderes eficientes son, en ocasiones, las
mismas personas jugando diferentes papeles en diferentes momen
tos del día.”4 Así que, en vez de debatir sólo acerca del liderazgo,
más bien prefiero analizar el concepto de “líder-discípulo” en
particular, y de manera general los conceptos de guiar y seguir.
El “líder-discípulo”
Aquí hay una importante diferencia que quiero señalar antes de
proseguir: Dondequiera que hablo de líderes a lo largo de este libro,
1: hago en el contexto del líder como alguien que puede tanto seguir
::*mo guiar. Dondequiera que tratamos acerca de discípulos, me
refiero a un discípulo que puede tanto guiar como seguir.
En mi trabajo con una organización cristiana, estoy contratado

por una junta directiva. Sigo sus políticas. Pero hay veces en que
me siento en la obligación (y ellos desean que lo haga) de dirigir la
junta, aunque no soy miembro de la misma. Tengo el deber de guiar
al personal. No obstante, la realidad es que el personal administra
tivo sabe mucho más que yo en una gran diversidad de asuntos. Por
ejemplo, nuestro personal de información tecnológica y nuestros
financieros tienen considerablemente mayor pericia que yo en
dichas esferas. Así que en esas ramas, y en otras, debo ser discípulo
y aprendiz. Necesito proporcionarle liderazgo al personal; no
obstante, debo estar atento a sus intereses, escuchar sus necesidades
y las expresiones de sus deseos, con el fin de hacer que nuestra
organización sea más sensible a sus necesidades. En esa función yo
soy discípulo. Proporciono liderazgo para un equipo administra
tivo, no obstante, ellos son expertos en sus respectivas esferas en
las cuales proporcionan liderazgo. Por lo tanto, yo debo seguir su
dirección en muchos aspectos.
Uno de los más grandes errores que cometen los líderes es verse
a sí mismos y permitir que otros los vean como los “únicos” líderes,
y a todos los demás en la organización como discípulos. Tal
distribución es indebida e innecesariamente sobrecarga al líder y
limita la probabilidad de que la organización alcance sus metas.
Como ha comentado Elisabet Moss-Kanter, profesora de Harvard:
“No hay suficientes genios creativos a disposición, y hay muchos
problemas en esta era para que se den el lujo de tener sólo un puñado
de personas pensando en las soluciones.”
Quizá nuestro ejemplo más contundente de “discipulado” viene
de los miembros del cuerpo de Cristo en la iglesia local. En 1
Corintios 12; 1 Pedro 4; Romanos 12; y pasajes similares, el
significado que se comunica es que cada persona miembro del
cuerpo de Cristo posee al menos un don y es por tanto necesario
para el correcto funcionamiento del cuerpo. El “líder” de la iglesia
local que no tome en cuenta la utilización del don de cada miembro
de la iglesia, probablemente no verá a la iglesia alcanzar su máxima
potencialidad. De la misma manera que el cuerpo físico no funciona
correctamente si no se les permite funcionar a algunas de sus partes,
tampoco puede funcionar el cuerpo de Cristo. Pablo golpea este
blanco con gran fuerza en 1 Corintios 12:12-31. “Porque así como
el cuerpo es uno, y tiene muchos miembros, pero todos los miem
bros del cuerpo, siendo muchos, son un solo cuerpo, así también
Cristo” (v. 12).
Es importante para mi hacer notar en este análisis acerca del
discipulado que, aunque el gerente principal en una organización
se encuentre plenamente comprometido con el concepto operativo
del discipulado, es muy probable que lleve sobre sus hombros la
máxima autoridad operativa (legalmente) de la organización.
Resumen
Durante un viaje a Egipto, pasé aproximadamente diez días en
El Cairo. Esta es la ciudad de las pirámides y de la Esfinge. La
característica natural mas sobresaliente de esta ciudad no es el
desierto, sino el no Nilo. Usted no puede llegar a muchos lugares
sin ver o cruzar, incluso varias veces, el Nilo.
Viendo ese no, era muy difícil para mi no pensar bastante en
Moisés, aquel gran y renuente líder del pueblo judío. En realidad,
rste fue el mismo no que produjo las ranas y que fue convertido en
sangre.
Moisés es un gran ejemplo de alguien que primero intentó el
-derazgo tomando los asuntos por sus propias manos. Él siguió la
^□rma tradicional de liderazgo (mediante el simple empleo del
poder) y este trajo como resultado muerte y destitución de su
posición. Pero fue en su descenso de la corte del Faraón al desierto,
que descubrió el alma del liderazgo. Él no quiso, e inicialmente se
negó a aceptar el nombramiento de parte de Dios. Pero en su oficio
como pastor de ovejas aprendió que no podría haber algo más
importante que reconocer la santidad de Dios y luego responder
ooedientemente a su llamado. A pesar de lo fuerte que eran sus
propios deseos, Moisés había aprendido que los de Dios eran los
más importantes. A pesar de lo brillante que fueran sus primeros
pregunta inicial “¿Qué lugar ocupa Dios en este proyecto?”, fun

ciona con éxito una hermosa fábrica. El fue capaz de vislumbrar
ese proyecto para incontables personas que luego ayudaron a
hacerlo realidad.
Afirmar valores
La segunda tarea que Gardner identifica es la necesidad de que el
líder “afirme valores”.2 Él señala:
Una gran civilización es un drama vivido en la mente

de un pueblo. Es una visión compartida; son normas,
expectativas y propósitos compartidos. Cuando uno
piensa en las grandes civilizaciones del mundo, las
imágenes más vividas que se agrupan en nuestra mente
son los monumentos que nos han legado... Pero en
realidad todo el esplendor material fue un simple sub
producto. Las civilizaciones mismas, desde el principio
hasta el fin, existieron en la mente de hombres y mu-
3
jeres.
Los valores compartidos por el pueblo que Moisés guió venían

de diversas fuentes, la más importante de las cuales eran los diez
mandamientos. Una y otra vez Moisés tuvo que recordarle al
pueblo, no solamente los valores comunes compartidos, sino el
único fundamento sobre el que se levantaban dichos valores: la
confianza en el Dios Todopoderoso. Moisés tuvo que mantener la
visión que Dios le había concedido a pesar de las quejas, la murmu
ración y la rebelión. Los líderes cristianos contemporáneos están
llamados a hacer lo mismo.
Motivar
La tercera tarea del liderazgo según Gardner es la de “motivar”.4
Gardner plantea: “Los líderes normalmente no crean motivaciones
de la nada. Ellos liberan o canalizan motivos ya existentes.”5 Es por
esas razones, por ejemplo, que un líder debe prestar atención a las
metas, sueños y necesidades de las personas a las que guía. Sin
Las nueve tareas del liderazgo 23
embargo, las motivaciones no pueden imponérsele al grupo.

“Cualquier grupo”, dice Gardner, “tiene grandes enredos o mo
tivos. Los líderes eficientes animan aquellas motivaciones que
sirven a los propósitos de la actividad colectiva en la búsqueda de
metas comunes significativas.”6 Uno de los métodos que Moisés
empleó en ese sentido fue el recordarle constantemente al pueblo
que las bendiciones que resultarían de su obediencia a Dios estaban
al alcance de la mano. “Porque yo te mando hoy que ames a Jehová
tu Dios, que andes en sus caminos, y guardes sus mandamientos,
sus estatutos y sus decretos, para que vivas y seas multiplicado, y
Jehová tu Dios te bendiga en la tierra a la cual entras para tomar
posesión de ella” (Dt 30:16). Sin embargo, tan importante como
aquellas eran las consecuencias que vendrían si la obediencia no era
el camino elegido por ellos. “Mas si tu corazón se apartare y no
oyeres, y te dejares extraviar, y te inclinares a dioses ajenos y les
sirvieres, yo os protesto hoy que de cierto pereceréis; no prolon
garéis vuestros días sobre la tierra adonde vais, pasando el Jordán,
para entrar en posesión de ella” (v. 17-18). Al igual que las moti
vaciones positivas, las motivaciones negativas pueden producir
acciones positivas.
Gardner hace notar más adelante que “las formas positivas de ver
el futuro deben atemperarse con una porción de realismo ob
jetivo.” Ni Moisés m Josué sugirieron, por ejemplo, que la Tierra
Prometida sería tomada sin algún grado de dificultad, como por
ejemplo, pelear. Lo que ellos le aseguraron al pueblo, no obstante,
rué que Dios estaba de su lado y que ellos prevalecerían (31:3-6).
Dirigir
Una cuarta tarea del liderazgo identificada por Gardner es
“dirigir”. Aunque no considera necesariamente que esta sea la
función primordial del liderazgo, Gardner lo ve como parte indis
pensable de la tarea de liderazgo. Por ejemplo, enumera asuntos de
dirección como la planificación, establecimiento de prioridades,
establecimiento de la agenda de trabajo, toma de decisiones, y el
Eacer valoraciones de la política a seguir.
En el Antiguo Testamento, por ejemplo, se le prestaba especial

atención no sólo al concepto de adoración, sino también a cómo
debían adorar las personas. Los diversos sacrificios, ofrendas y
procedimientos que el pueblo tenía que seguir en un sinnúmero de
esferas, eran meticulosamente especificados. Muchas veces, tras
consultar al Señor, Moisés le comunicó al pueblo cómo obtener
agua y dónde obtener pan. Esas actividades son representativas de
las tareas fundamentales de dirección.
Alcanzar una unidad en la que se puede trabajar

Una quinta tarea de liderazgo es alcanzar “una unidad en la que
se pueda trabajar”9 Gardner no sugiere que esta tarea se alcanzará
cuando estemos en presencia de una uniformidad organizativa
absoluta o cuando haya una ausencia total de conflicto. En realidad,
él cree'que algunos conflictos ocurrirán inevitablemente: “En reali
dad, alguien pudiera plantear que la disposición de entrar en
contienda cuando sea necesario es un sine qua non de liderazgo.”
Gardner sostiene que esta tarea incluye el interés y la capacidad para
resolver conflictos y la necesidad de edificar la confianza dentro de
la organización.
El tema de la unidad es un punto rico en las Escrituras. Muchas
de las cartas de Pablo disertan acerca de este trascendental asunto.
Y Cristo mismo, como lo expresa en su oración a su Padre, justo
antes de su muerte, hace del tema de la unidad una parte significativa
de la oración:
Mas no ruego solamente por éstos, sino también por

los que han de creer en mí por la palabra de ellos, para
que todos sean uno; como tú, oh Padre, en mí, y yo en
ti, que también ellos sean uno en nosotros; para que el
mundo crea que tú me enviaste. La gloria que me diste,
yo les he dado, para que sean uno, así como nosotros
somos uno. Yo en ellos, y tú en mí, para que sean
perfectos en unidad, para que el mundo conozca que tú
me enviaste, y que los has amado a ellos como también

a mí me has amado. (Juan 17:20-23).
En realidad, lo que El planteó fue que la evidencia ante el mundo
de que El había sido enviado por el Padre sería que el mundo viera
a los creyentes en completa unidad.
Marylou y yo estábamos paseando una vez por un campo de
“softbalP’ (variedad de béisbol que se juega con pelota blanda) en el
Parque Central. Era diferente de los campos de “softball” que yo
había visto en mi vida porque precisamente en medio del jardín
central había un gran árbol. A pesar de todo, se jugaba “softball”
sin ningún problema. La gente simplemente aprendió a jugar a
pesar de esas condiciones imperfectas. A veces en el liderazgo
perdemos oportunidades porque insistimos en la perfección que
rara vez logramos alcanzar en vez de tomar y sacar el mayor
provecho de las oportunidades con las que podemos trabajar. Esto
es cierto sobre todo cuando se trata del asunto de la unidad.
Explicar
Una sexta tarea del liderazgo es la de “explicar”.10 Con el explicar
Gardner sugiere la necesidad de compartir información acerca de
qué está sucediendo y por qué. El ve una fuerte similitud entre la
función de los líderes de explicar y la función de la enseñanza:
“Enseñar y guiar son ocupaciones que se pueden distinguir, pero
todo gran líder está evidentemente enseñando; y todo gran maestro
está guiando.”
Una de las principales funciones que se observa en el liderazgo
de Moisés es que fue el Moisés maestro. Reiteradas veces reunió al
pueblo para enseñarles los caminos del Señor. Y también llamó al
pueblo a ser maestros de sus propios hijos. De la misma manera los
hijos debían prestar atención a la instrucción de sus padres: “Oye,
hijo mío, la instrucción de tu padre, Y no desprecies la dirección
de tu madre” (Pr 1:8).
Muchos líderes no dan en el blanco al respecto. Ellos suponen
que, como enviaron un memorándum, la claridad y la comprensión
vienen como resultado. No pueden entender por qué las personas
todavía tienen preguntas. He descubierto que las reuniones abiertas

con el presidente, donde el orden del día es de lo que el personal
quiera hablar, no de lo que yo quiero hablar, son de gran ayuda en
esa tarea de explicar.
Servir como símbolo
Una séptima tarea del liderazgo es “servir como símbolo.”
Cualquier líder —ya sea un pastor, gerente principal, maestro de
obras, o maestro, por sólo mencionar algunos— ha enfrentado el
hecho de ser identificado en primera instancia como símbolo.
Mi maestra de escuela primaria era símbolo para mí de todo lo
bueno que había que aprender acerca de la enseñanza y el aprendi
zaje. Cuando la veía en la tienda ella seguía siendo mi maestra y
esperaba que se comportara de una cierta manera. Lo mismo
pudiera decirse de una multitud de otros puestos de liderazgo. El
líder que se niega a reconocer esa función de símbolo, que insiste
siempre en ser tal como es sin que le importe nada más, sin duda
enfrentará un camino escabroso. Comenta Gardner: “Los líderes
rara vez pueden darse el lujo de hablar sólo por sí mismos.”13
Moisés estaba bien consciente de su función de símbolo en este
sentido. También lo estaban los sumos sacerdotes. Cuando Moisés
ascendió al Monte Sinaí, por ejemplo, lo hizo no sólo por sí mismo,
sino en nombre de su pueblo. Los mandamientos que recibió no
fueron sólo para su beneficio, sino para beneficio de todo el pueblo.
He hallado que esto es especialmente cierto en una organización
internacional en la que hay multitud de puntos de vista y de
orígenes étnicos, y una diversidad de tradiciones eclesiásticas. Ac
tividades y prácticas que son perfectamente aceptables en una
cultura son totalmente inaceptables en otra. De esta manera esa
tarea de servir como símbolo se vuelve aun más difícil y complicada.
Representar al grupo
La octava tarea del liderazgo que Gardner identifica es la de
“representar al grupo”.14 Un líder debe estar completamente cons
ciente de las virtudes y debilidades de la organización, y negociar
en consecuencia. El líder también debe estar consciente de las
necesidades y deseos de los constituyentes, y prestar atención a sus

mejores intereses. Es probable que esa función o tarea repre
sentativa se identifique más fácilmente en la esfera política cuando
un líder de un país se sienta con el líder de otro país a negociar algún
tratado o acuerdo. Una ilustración bíblica acerca de esa función es
cuando Josué negoció un pacto con los gabaonitas. Dios le había
indicado a Josué que destruyera a las naciones vecinas; no obstante,
los gabaonitas perpetraron un ardid con el que engañaron a Josué.
Sin embargo, como representante del pueblo, él se vio obligado,
una vez que la treta fue descubierta, a cumplir con lo pactado.
En cuanto a Moisés, esa función figurativa estuvo claramente
identificado durante la visita de su suegro: “Oye ahora mi voz; yo
te aconsejaré, y Dios estará contigo. Está tú por el pueblo delante
de Dios. Y somete tú los asuntos a Dios” (Ex 18:19).
Renovar
La novena tarea del liderazgo identificada por Gardner es la tarea
de “renovar.”.15 Lo que Gardner tiene en mente es que las organi
zaciones están continuamente cambiando. Como resultado, tal vez
se descarten métodos que antes eran válidos, en algún momento en
el futuro. El plantea que, debido al cambio, la organización debe
estar constantemente tratando de renovarse de forma tal que sus
metas y propósitos, aunque alcanzados por diferentes métodos, se
mantengan intactos. Según Gardner:
Poco a poco, la preocupación por el método, la técnica

y el procedimiento gana un sutil dominio sobre todo el
proceso de búsqueda de objetivos. Cómo se hace cobra
mayor importancia que si se hace o no. Los medios
triunfan sobre los fines. Las formas triunfan sobre el
espíritu. El método se sienta en el trono. Los hombres
se convierten en prisioneros de sus procedimientos, y
las organizaciones que fueron diseñadas para alcanzar
alguna meta, se vuelven obstáculos en el camino hacia
dicho objetivo .16
Una ilustración en extremo vivida de esta tarea tiene que ver con
el cambio ocurrido en el Nuevo Testamento para incluir a los
gentiles en la Iglesia cuando antes solamente los judíos creyentes
estaban incluidos. Pablo fue más sensible que Pedro a la función
renovadora en ese contexto específico, pero con la ayuda de una
visión celestial, Pedro también captó el mensaje aunque continuó
luchando con todas sus ramificaciones.
Mientras líderes y organizaciones se preparan para el próximo
milenio, es probable que no haya nada más difícil que enfrentarse
a esa tarea de renovación. Por ejemplo, todas las organizaciones
enfrentarán cambios que tendrán lugar fuera de la organización y
sobre los que ella no tendrá ningún control, pero que repercutirán
en las organizaciones. El código de un impuesto que desanima las
donaciones caritativas es uno de esos ejemplos. El líder que sale
airoso en esta tarea comprende que “el futuro pertenece verdadera
mente a los que aprenden, no a los que ya han aprendido.” La
renovación, tanto de la organización como de las personas que la
integran, continuará siendo una tarea de gran importancia del
liderazgo.
Liderazgo en equipo
Quiero destacar otro concepto que Gardner identifica: el con
cepto de liderazgo en equipo. El sostiene que una persona será un
mejor líder si forma parte de un equipo de liderazgo: “La mayoría
del liderazgo que puede considerarse eficiente tiene que ver con
determinadas personas que trabajan en una relación de equipo. La
mayoría de las empresas funcionan mejor si una persona está al
frente, pero no como un solista, no como un gigante rodeado de
pigmeos.”17
Gardner opina del concepto de liderazgo en equipo por varias
razones. En primer lugar, de la misma manera que la organización
está cambiando constantemente, así también los líderes. Y el líder
que esté rodeado de un equipo de jugadores clave, cada uno de los
cuales posee fortalezas diferentes pero complementarias, se encuen
tra en buena posición para mantenerse arriba y a la cabeza de las
necesidades de la organización. En segundo lugar, la estructura del

_drrazgo está constantemente en un estado de adecuación. Aunque
roda organización posee un diagrama oficial de su estructura, la
mayoría de sus miembros conocen los niveles de acceso formales e
anormales. Como observa Gardner: “todo el mundo comprende
el fenómeno de la ‘camarilla’.”18 Además, el liderazgo descentrali
zado se encuentra en buena posición para enfrentar tanto esa
estructura formal como la informal. En tercer lugar, de la misma
manera que las personas dentro de la organización cambian, así
también cambia el ambiente externo de la organización. Y el
liderazgo descentralizado puede mantenerse en sintonía con dichos
cambios.
Resumen
'Vislumbrar metas
* Afirmar valores
* Motivar
* Dirigir
•Alcanzar una unidad en la que se puede trabajar
* Explicar
* Servir de símbolo
•Representar al grupo
* Renovar
Por lo tanto, localizar estas nueve tareas del liderazgo y la

necesidad de que el líder desarrolle un liderazgo en equipo son
elementos importantes en la comprensión y desempeño del li
derazgo. Son pasos a dar en la dirección correcta. Pero si vamos a
manipular correctamente estas tareas, debemos batallar con ciertos
conceptos adicionales: aquellos conceptos engorrosos del poder y
la autoridad, y la necesidad de confianza. La manera en que lidiemos
con el poder, la autoridad y la confianza, contribuirá en gran
manera a fin de ayudarnos a entender el alma del liderazgo.
3
Poder, autoridad y confianza
O P O D E M O S H A BLA R D E L ID E R A Z G O si no men
N cionamos los conceptos de poder, autoridad, y confianza;

esa será la tarea de este capítulo.
Liderazgo y poder
Kast y Rosenzweig, profesores de la Universidad de Washington,
nos ofrecen una excelente definición del poder: “El poder es la
capacidad de hacer o tener repercusión sobre algo. Implica la
capacidad de influir en los demás. En el sentido más general, el
poder denota ( 1) la habilidad de producir cierto acontecimiento o
(2) la influencia que ejerce un hombre o un grupo de hombres,
empleando cualquier método, sobre la conducta de otros en forma
premeditada.”1
Tres tipos de poder

Según Kast y Rosenzweig, hay tres tipos de poder: poder físico,
poder material y poder simbólico .2 El poder físico se asocia mucho
con el contexto de la policía o de una organización militar. Esas
entidades tienen el poder de causar daño, encarcelar e incluso quitar
la vida en algunas circunstancias. Un ejemplo de poder material
pudiera ser la dirección financiera de una organización. Todos los
gerentes principales conocen el poder de un contribuyente que
insiste en usar su donación para manipular la organización hacia
una dirección determinada o para conseguir determinado
Poder, autoridad y confianza 31
propósito. Un ejemplo de poder simbólico pudiera ser la habilidad

para motivar a las personas a dar lo mejor de sí a fin de ayudar a la
Drganización a alcanzar sus metas.
De la misma manera que ha escrito acerca del liderazgo, John
Gardner ha presentado algunos análisis útiles sobre el tema del
poder, y señala lo siguiente: “El poder no es confundirse de con
dición social o de prestigio. Es la capacidad de garantizar los
resultados que uno anhela y de evitar los que no desea. El poder,
de la manera en que ahora estamos hablando, poder en la dimensión
social, es sencillamente la capacidad de lograr ciertas consecuencias
premeditadas en la conducta de otros .”3
La perspectiva de Dios acerca del poder

Una simple reflexión acerca de la vida y el ministerio de Cristo
ea la tierra sugiere que El no sólo tuvo poder sino que lo ejerció
adecuadamente y con los fines adecuados. Su vida es un ejemplo
positivo de cómo el poder puede usarse y de cómo debe usarse.
Ajites que un líder emplee el poder con fines egoístas debe hacerse
esta pregunta: “¿Qué habría hecho Jesús?” Si un líder quiere em-
p.ear el poder para vengarse de quienes se comportan de forma
i_pócrita y malvada, una vez más debe hacerse la pregunta: “¿Qué
habría hecho Jesús?” Vale la pena repetir las palabras de Jesús que
¿.parecen en Marcos 10:42-44:
Sabéis que los que son tenidos por gobernantes de las

naciones se enseñorean de ellas, y sus grandes ejercen
sobre ellas potestad. Pero no será así entre vosotros, sino
que el que quiera hacerse grande entre vosotros será
vuestro servidor, y el que de vosotros quiera ser el
primero, será siervo de todos.
No obstante, no es suficiente que los líderes rechacen o huyan
ic. poder. Como señala Gardner: “El poder se aloja en todas
partes.” La clave es entonces someter ese poder al señorío de
Cristo, usándolo para darle la gloria a Dios. Aunque el proceso de
oómo se ejerce el poder es importante, tenemos que ir más allá del
proceso y analizar los motivos. Reiteradas veces, los líderes “re

ligiosos” del Antiguo Testamento fueron castigados por Dios a
causa de la impureza de sus motivos, a pesar de que a primera vista
parecía que estaban haciendo un uso adecuado de su poder.
Aborrecí, abominé vuestras solemnidades, y no me

complaceré en vuestras asambleas. Y si me ofreciereis
vuestros holocaustos y vuestras ofrendas, no los recibiré,
ni miraré a las ofrendas de paz de vuestros animales
engordados. Quita de mí la multitud de tus cantares pues
no escucharé las salmodias de tus instrumentos (Amos
5:21-23).
Dios está mirando y juzgando todo lo que hago y constante
mente está valorando los pensamientos y las actitudes del corazón
(Hebreos 4:12, parafraseado). Por lo tanto, al ejercer poder en el
liderazgo necesito estar atento a mis más íntimos motivos que
puedan controlar la forma en que ejerzo y los objetivos o propósi
tos que me hacen querer usarlo.
El poder y la obligación de rendir cuentas

Es esencial, apunta Gardner, garantizar que los líderes sean
exigentes y que se les establezca altos parámetros de exigencia en
su liderazgo. Él señala la observación que hace Acton: “El poder
tiende a corromper, el poder absoluto corrompe absolutamente.”
Gardner advierte, y yo quiero subrayar su énfasis, debido a que
muchos en nuestra sociedad ven el poder como la esencia de la
maldad, el comentario de Acton por lo general se cita incorrec
tamente diciendo: “El poder corrompe”, en lugar de “El poder
tiende a corromper”. Digámoslo de una manera sencilla: los líderes
deben aceptar la insistencia de las juntas en exigir que se rinda
cuentas por el liderazgo, pues esto es un control importante para
asegurar que el poder y la autoridad se manejen adecuadamente.
Por otro lado, demasiadas “exigencias” pueden hacer que el líder
sea totalmente ineficiente. Como señalara Gardner: “Cuando a los
,
Poder autoridad y confianza 33
líderes que se les exige rendir cuentas de su liderazgo se les despoja

del poder, las personas pierden el poder.”6
La autora Cheryl Forbes analiza el tema del poder en su muy
útil libro The Religión o f Power [La religión de poder]. En su forma
de pensar, el poder se define de esta manera: “Insistir en lo que
queremos sin ninguna otra razón que porque lo queremos, signi
fica hacer que otras personas nos sigan sin tener en cuenta sus
deseos. El poder es arrogante^ insensible, deshumanizador y, en
última instancia, destmctivo.” Forbes ve el poder como algo de lo
que hay que “liberarse” en lugar de algo que “perseguir”: “Los
cristianos deben decirle no al poder, de modo individual y de modo
colectivo. Una decisión a favor del poder es incompatible con el
deseo de buscar a Dios .”8 Ella ve la autoridad, en cambio, como
“algo positivo y por lo general tiene que ver con un derecho
atribuido dentro de límites estrictamente controlados. Es un re
conocimiento temporal o un estado temporal de ‘mandato’.”9
Liderazgo y autoridad
Es difícil tratar el asunto del poder sin tratar el tema de la
autoridad, aunque son conceptos diferentes. Según el fundador de
Prison Fellowship Ministries, Charles Colson:
El poder y la autoridad no pueden confundirse. El poder

es la capacidad de afectar los fines y propósitos de uno
en el mundo. Autoridad es tener no sólo el poder
(fuerza) sino el derecho de afectar los propósitos de uno.
Con frecuencia el poder se mantiene a pura tuerza; la
autoridad emana de un cimiento moral. La Madre 'Te
resa es un buen ejemplo. Se pasaba la vida ayudando a
morir con dignidad a personas carentes de poder; sin
embargo, pocas personas tuvieron más autoridad que
ella a nivel mundial. 1j
Colson nos advierte que “el poder secular, ya sea que lo midamos
Dor edificios, presupuestos, bautizos o acceso a la Casa Blanca, es
por lo general más enemigo que aliado de la santidad.”11 El con

cepto de autoridad aparece entonces en la misma constante que el
poder, pero en un lugar distinto. Es importante y algo compleja la
relación entre poder, autoridad y liderazgo. A fin de parafrasear a
Gardner, ni el poder ni la autoridad hacen líder a una persona. Están
los que tienen ambas cosas, poder y autoridad; pero que no tienen
seguidores voluntarios. También son útiles los comentarios de los
profesores de comercio Pascale y Athos:
La imagen más constante de un líder eficiente es el del

que adopta el estilo de “superseguidor”, que sirve con la
bendición y el consentimiento de sus seguidores y quien
es capaz de inspirar porque en primer lugar es capaz de
dar respuesta a las necesidades e intereses de estos. Poder
en ese contexto significa la capacidad de lograr que las
cosas se hagan, de movilizar recursos, y de obtener lo
necesario para alcanzar metas. En ese sentido el poder es
más parecido a “maestría” que a “dominio” o “control .12
En consecuencia, el asunto para los líderes cristianos no es tener

ni un interés indebido por el poder mismo, ni por la autoridad
misma. Más bien la cuestión es “¿Cómo puedo ejercer el poder y
la autoridad que Dios me ha dado para ayudar a que la organización
que El me ha confiado alcance sus propósitos y metas?” Además,
de la manera en que yo emplee el poder y la autoridad como líder
se torna tan importante como la finalidad que se busca mediante el
empleo de los mismos.
Liderazgo y confianza
Cuando uno se convierte en líder de una organización
—cualquier organización, ya sea una iglesia, una universidad, o un
negocio— hay una diversidad de voces diciendo: “Confía en mí.”
En una universidad, por ejemplo, la facultad quiere la confianza de
la administración y viceversa. El alumnado quiere que la adminis
tración confíe en ellos y viceversa, y así sucesivamente. Todo el
,
mundo quiere ser digno de confianza. En otras organizaciones se

repiten los mismos planteamientos de “confía en mí” en boca del
personal, voluntarios, y miembros de la junta.
El cristianismo bíblico nos pide con frecuencia que confiemos
en el Señor:
Fíate de Jehová de todo tu corazón, y no te apoyes en

tu propia prudencia. Reconócelo en todos tus caminos,
y él enderezará tus veredas (Proverbios 3:5-6).
Confía en Jehová, y haz el bien; y habitarás en la tierra

y te apacentarás de la verdad. Deléitate asimismo en
Jehová, y él te concederá las peticiones de tu corazón.
Encomienda a Jehová tu camino, y confía en él; y él hará
(Salmo 37:3-5).
Cuando confío en alguien, lo que en esencia estoy diciendo es
que en los asuntos que afectan mi bienestar sé que aquel en quien
he confiado se preocupará y trabajará diligentemente en pro de mi
mejoría. Además, no necesito emplear medidas extraordinarias
para que ese compromiso se lleve a efecto. “Se ganan electores fieles
cuando las personas consideran conscientemente que el líder es
capaz de resolver sus problemas y satisfacer sus necesidades.”13
Tiene mucho que ganar cualquier líder que obtiene la

confianza de sus constituyentes. Los líderes no sólo
deben forjar lazos de confianza entre ellos y sus consti
tuyentes, deben crear un clima de confianza a lo largo y
ancho del sistema que ellos presiden. La confianza no es
sólo pegamento que mantiene junto a un grupo hu
mano, sino que cuando se disuelve, se deteriora seria
mente la capacidad del grupo de funcionar con eficien-
• »14
cía.
Según Louis Barnes, de la Universidad de Harvard, la confianza

en una organización es más importante para su funcionamiento que
la autoridad o el poder. Además de eso, la confianza se destruye

con gran facilidad, pero quizá tan importante como aquello es que
la confianza puede ser fácilmente creada o restaurada.
Destruyendo la confianza
Según Barnes, la confianza se destruye fácilmente cuando los
líderes se aferran a tres suposiciones al parecer inofensivas: En
primer lugar, que los asuntos importantes caen por naturaleza en
dos campos opuestos, reflejado en el pensamiento ‘una de dos’; en
segundo lugar, que los datos y hechos son mejores que las que
parecen ser ideas débiles y especulaciones, lo que se refleja en la
regla de “fuerte es mejor que débil”; y por último, que el mundo
en general es un lugar inseguro, siendo esto visto en la penetrante
desconfianza de las personas hacia el mundo. Señala Barnes que
aunque esas suposiciones parecen bastante sencillas, cuando los
líderes combinan las tres, el efecto a largo plazo de la organización
puede ser “muy destructivo” en lo que respecta al asunto de la
confianza.
Pensamiento \una de dos\ Según Barnes, este supuesto refleja la
tendencia a creer que en cualquier decisión sólo hay dos opciones
principales. En realidad un problema puede tener múltiples solu
ciones. El líder de una organización que es partidario de esta forma
de pensar tiende a limitar el rango de opciones posibles para
resolver la dificultad. Las opciones presentadas, por lo general sólo
dos, se convierten rápidamente en símbolos que pueden representar
entidades polarizadas. A partir de entonces, la polarización evolu
ciona en bandos tales como, sindicatos contra la administración,
negros contra blancos, teoría contra práctica, nosotros contra ellos.
En las situaciones de una iglesia, los bandos pueden adoptar muchas
formas: los jóvenes contra los ancianos, los de grandes ofrendas
contra los de pequeñas ofrendas, y los miembros antiguos contra
los nuevos creyentes. Así que Barnes da a entender que los líderes
necesitan evitar el pensamiento ‘una de dos’, no solo para minimi
zar la polarización innecesaria que viene como consecuencia de
Poder, autoridad y confianza 37
intereses simbólicos sino, aun más importante, para que la organi

zación esté dispuesta a considerar otras opciones.
Fuerte es mejor que débil. Como una extensión del pensamiento
“una de dos’, Barnes sostiene que esta segunda falsa suposición se
establece sobre una premisa que es algo así como: “Si tengo datos
que apoyan mi recomendación y usted basa la suya sólo en sen
timientos o intuición, entonces mi recomendación debe impon
erse.” Como quiero que mi recomendación prevalezca, busco
datos, hechos o números en vez de explorar mis sentimientos, mi
intuición u otras posibilidades “débiles” más abstractas.
Según Pascale y Athos, la actitud mental de la administración
occidental está dominada por gerentes “duros”.
Los gerentes estadounidenses tienden a centrar de

masiado su atención en los elementos “fuertes”. Algunos
de los mejores trabajos realizados en las escuelas de
comercio en las últimas décadas han estado encaminados
hacia el mejoramiento de nuestra comprensión del
“triángulo frío” de la estrategia, la estructura y los siste
mas. Cada uno de estos elementos y las relaciones entre
los tres son particularmente susceptibles a la investi
gación analítica, cuantitativa, lógica y sistemática. En
resumen, se requiere “ciencia” de uno u otro tipo, ob
servación y conceptualización rigurosa; razonamiento,
si lo prefiere. A eso es a lo que las escuelas de comercio
le conceden valor. Es así como los profesores obtienen
su pago. Y eso es lo que se ajusta a las creencias centrales
de nuestra cultura acerca de la gerencia.16
Lo que estos autores señalan es que la cultura occidental está

dominada por esta actitud mental “fuerte” mientras que otras
mlturas son más abiertas a la actitud mental “débil”. “Fuerte contra
êbil” es entonces más un fenómeno de la cultura que un requisito
para una buena gerencia. Pascale y Athos vuelven a advertir contra
te! peligro de pasar por alto las partes “débiles” de la gerencia de una
organización: “En resumen, los elementos débiles no pueden seguir

siendo considerados como el merengue del pastel empresarial. Son
parte indispensable de cualquier compromiso empresarial de éxito
a largo plazo.”17
Veo esas diferencias en diversos países. En algunas culturas, si no
hay relación entre las personas, las cifras o los números no impor
tan. En otras, ocurre lo contrario. Nuestra responsabilidad en el
liderazgo es equilibrar estos aspectos múltiples de manera produc
tiva. Y es interesante observar que la confianza parece ser una
variable débil.
Desconfiar del mundo. Esta conjetura “sostiene que el mundo es
un lugar peligroso que requiere que la persona adopte una posición
de profunda desconfianza para sobrevivir.”18 En el contexto de una
organización, esa perspectiva supone un criterio darviniano o de
“selección natural”: “Necesito atrapar a la otra persona antes que
ella me atrape a mí. Nuestra organización necesita salir adelante
con el plan o programa creativo primero; si no, nuestro competi
dor, ya sea la iglesia u organización vecina, nos quitará todos los
posibles feligreses o las entradas potenciales de ofrendas.” Tal
suposición tiene un efecto negativo en el nivel de confianza exis
tente dentro de una organización.
Creando confianza
Los esfuerzos de Barnes en la investigación sugieren que una
variable clave en la capacidad de una organización para resolver los
problemas es un alto nivel de confianza. Si este es el caso, ¿qué puede
hacer un líder para crear confianza? Según Barnes, los líderes
necesitan abandonar las tres suposiciones antes mencionadas y al
mismo tiempo buscar combinaciones menos rígidas y más creati-
19
vas.
Plantea Gardner: “Uno de los requisitos más importantes para
la confianza en un líder es la estabilidad.”20 Con estabilidad, Gard
ner quiere decir pronosticabilidad. Gardner también señala que
otro elemento importante para el establecimiento de la confianza
en la organización es la imparcialidad: “imparcialidad cuando los
,
asuntos estén siendo tratados abiertamente, pero igualmente im

portante, imparcialidad a puertas cerradas. Sin duda nada es
estabilizador como la certeza de que el líder es inconmoviblemente
justo en público y en privado.”2
Lamentablemente, muchos líderes cristianos que tienen puestos
visibles de liderazgo y que son activos en una iglesia local separan
.o que se espera de ellos en su andar personal con Cristo, de lo que
se espera de ellos como líderes cristianos en un contexto colectivo
cristiano. Es irónico que mientras muchas organizaciones cristianas
insisten en “profesiones de fe”, muy pocas lo hacen en “profesiones
de práctica”. No obstante, nuestro Señor no se impresionó con las
palabras de las personas si estas no estaban acompañadas de acciones
producidas por motivaciones correctas. En resumen, en nuestras
profesiones colectivas del cristianismo, a menudo no prestamos
atención a nuestro testimonio colectivo. Hemos dicho con relación
a esto que “no importa que nuestras estructuras colectivas y la
rorma en que funcionamos dentro de las mismas difieran poco de
la típica cultura colectiva secular”. Lo paradójico es que Jesús
sostuvo firmemente que las personas serían atraídas hacia su causa
como producto de las diferencias que verían en el proceder de la
comunidad colectiva cristiana al compararlas con el proceder del
mundo secular. Eso no sólo deja de generar confianza en una
organización, sino aun más, la causa del reino pierde de modo
significativo.
De este breve recuento vemos que el mundo colectivo secular
aboga por altos niveles de confianza en una organización. Las
personas confiables serán personas más laboriosas. Las personas
confiables serán personas más comprometidas. Las personas confi-
ibles serán personas más eficientes. Así que tiene sentido, después
ie todo, que el líder dirija y cultive la confianza en una organi
zación. Y no sólo tiene sentido en lo que a las organizaciones se
refiere, sino que las organizaciones que se llaman a sí mismas
iristianas deben caracterizarse por altos niveles de confianza. Ese
es específicamente el caso en el que se ven implicados el poder, la

autoridad y el liderazgo.
Resumen
Después de todo, hay una diferencia entre poder (las acciones y
los métodos que una persona en determinada posición emplea para
la obtención de una meta, sea autorizado o no) y la autoridad (lo
que autoriza la “posición”). Sin duda, poder es un término más
amplio que autoridad. En el liderazgo organizativo es imprescin
dible que el poder y la autoridad del líder sean revisados regular
mente por una junta. Resulta interesante que el liderazgo puede
tener lugar ya sea que se ostente o no una posición de poder y
autoridad. El ascenso de José, ocurrido de un día para otro y
ordenado por Dios, de preso (sin poder ni autoridad) a primer
ministro (con pleno poder y autoridad), no estuvo relacionado en
lo absoluto a las cualidades de liderazgo que el Faraón vio en José.
Y así también con la edificación de la confianza. Los líderes que:
(1) proporcionan y buscan opciones múltiples como soluciones
potenciales a los problemas, o identifican una variedad de oportuni
dades para el futuro, hacen todo lo posible para hacer crecer la
confianza en una organización.
Los líderes que: (2) hacen hincapié en los datos fuertes pero que
también dan cabida a la oración, el papel de la intuición, y otros
tipos de aportes débiles, son propensos a terminar tomando las
decisiones más sólidas. Esto es particularmente aplicable en una
organización cristiana que da cabida a la dirección del Espíritu
Santo y la busca ardientemente. A menudo no puede cuantificarse
la clara dirección de Dios.
Y los líderes que: (3) escogen formarse una opinión positiva del
mundo y de las personas a las que guían, terminan buscando lo
mejor de las personas y las situaciones, no lo peor. Alguien pudiera
argumentar que esa “falta de realismo” a la larga irá en contra de
los intereses del líder. Al contrario, los líderes que ponen en práctica
esos tres elementos establecerán confianza e identificarán múltiples
,
opciones para sus seguidores en pro de posibles futuros organi

zadores.
El círculo se cierra en torno al alma del liderazgo. Las personas
ven poder, posición y autoridad. David no tenía ninguno de estos
atributos; sin embargo, fue escogido por Dios para dirigir debido
a las cualidades de su alma (él era un hombre conforme al corazón
de Dios). Y así también sucedió con José, Moisés, Pedro, Pablo,
Juan el Bautista y, ¿por qué no?, incluso con Cristo, nuestro
ejemplo supremo (Fil 2:6-11).
4
La mente y el cuerpo
N L ID E R A Z G O SA LU D A BLE comienza por un líder
U saludable. Crecí en una iglesia conservadora que con

frecuencia recibía la visita de evangelistas. La estocada principal
de sus sermones estaba dirigida a causar el siguiente efecto: no
tomar, no fumar, no bailar, predicar a otros y evitar el infierno.
Nunca escuché ningún sermón con relación al cuidado del
cuerpo, los peligros de comer en exceso y la importancia de la
dieta y el ejercicio. Uno de los mayores defensores de la línea de
“no tomar y no fumar” era un evangelista que pesaba más de
trescientas libras. No fue sino hasta más adelante en mi vida que
se me ocurrió que el asunto del liderazgo cristiano es la mayor
domía del cuerpo, no importa si el problema es comer de
masiado, abuso de drogas (por ejemplo, pastillas, alcohol, café),
descanso inadecuado o falta de ejercicio.
La observación me dice que estas no son sólo preocupaciones a
nivel personal (¿Qué tiene de malo tener unas diez o quince libras
de más?, razonamos), pero con frecuencia la cultura cristiana me
dice que los deslices, o el pecado, en esta esfera no son tan malos
como lo son en otras.
Cuide su cuerpo
Pablo nos recuerda en 1 Corintios 3:16-17 que el cuerpo es el
templo de Dios: “¿No sabéis que sois templo de Dios, y que el
La mente y el cuerpo 43
Espíritu de Dios mora en vosotros? Si alguno destruyere el templo

de Dios, Dios le destruirá a él; porque el templo de Dios, el cual
sois vosotros, santo es.”
Como resultado de mi experiencia, siempre me fue más fácil
:olerar a personas con problemas de peso que a aquellas que eran
alcohólicas. Es lamentable que muchos en organizaciones cristianas
están considerablemente pasados de peso. Dado el frecuente y al
parecer interminable horario de viajes, comidas, banquetes, pasteles
v galleticas hechos en casa que deben probar, es muy fácil para el
líder hallarse en medio de una lucha en ese campo. A pesar de eso,
son esenciales para el líder la dieta, el descanso y el ejercicio
apropiado. Aunque la dejadez a corto plazo en esta esfera no
producirá resultados negativos, a largo plazo puede ser desastrosa.
Oswald Sanders cuenta la siguiente historia de Robert Murray
McCheyne: “Cuando McCheyne se estaba muriendo a la edad de
treinta y dos años —se había gastado en el trabajo del avivamiento
y demás— le dijo a un amigo en su lecho de muerte, ‘Dios me dio
un caballo para montar y un mensaje que entregar. ¡Qué pena! He
matado al caballo y no puedo dar el mensaje.”’ Sanders concluye:
“N o estoy sugiriendo en ningún m om ento que usted tenga que
preocuparse demasiado por sí mismo o temer a gastarse en la obra.
Pero hay un punto en que es sabio detenerse y descansar.”1
Algunas pautas que trato de seguir incluyen las siguientes:
1. Descanse lo suficiente (para mí eso es por lo menos siete
horas);
2. Practique algún ejercicio que no requiera de un área de
práctica específica (trato de correr de diecisiete a veinticuatro
kilómetros cada semana).
Me gusta el baloncesto, pero cuando viajo es difícil encontrar un
gimnasio; así que correr es una alternativa mejor pues por lo general
puedo encontrar una calle o una vereda. Para quienes viajan poco,
el baloncesto, la natación, el tenis o la cancha pueden ser buenos
tipos de ejercicio regular. Lo que sea que usted escoja, haga algo de
lo cual disfrute.
3. Preste atención a reglas nutritivas básicas. La especialista en

nutrición doctora Denise Webb ofrece buenos consejos en su
artículo “El poder de la comida positiva”:
M eriende con regularidad. H ágalo de forma inteligente,
escogiendo alimentos bajos en calorías y de alto contenido en fibras,
como frutas y legumbres. Desayune. Comer temprano por la
mañana puede minimizar su apetito a la hora del almuerzo y evitar
que su metabolismo sea más lento durante la mañana.
Pruebe algunos de los productos con poca o ninguna grasa. Estos
sustitutos le ayudan a reducir las calorías y las grasas sin necesidad
de ingerir pequeñas cantidades.
Lea las etiquetas de los alimentos. Casi todos los productos del
supermercado tienen información nutritiva en la etiqueta. Escoja
los que tengan la menor cantidad de grasa posible y un alto
contenido de fibras.
Aumente su ingestión de fibras. Los expertos en salud hoy día
recomiendan la ingestión de seis raciones de granos al día, por lo
menos.
Asegúrese de ingerir cinco raciones de frutas y legumbres diaria
mente. Ambos son ricos en beta caroteno y vitamina C, nutrientes
que se consideran importantes para prevenir en cierta medida el
cáncer y las enfermedades cardiacas.
De cuando en cuando ceda a sus deseos. Luchar contra lo que
deseamos es el camino seguro a una orgía. Trate de manejarlos con
una pequeña cantidad. El evitar los alimentos tentadores los hace
más deseables.
Haga desaparecer los sentimientos de culpa a causa de sus pensamien
tos. Recriminarse porque usted cede demasiado sólo fomenta sen
timientos de fracaso y lo lleva a desanimarse y renunciar. En
cambio, acepte su desliz y regrese a sus hábitos más saludables lo
antes posible.”2
Lo que trato de decir es fácil de plantear pero difícil de poner en
práctica; el cuidado adecuado del cuerpo es de importancia funda
mental para el líder. Hay otros asuntos difíciles en el liderazgo; éste

no debe ser uno de esos.
Es fácil regresar a antiguos hábitos. Sé lo que tengo que hacer...
así que cuando me siento fuera de control, tengo que detenerme,
admitirlo y comenzar de nuevo. Me obligo a subirme en la balanza
para determinar los “daños”, y luego sigo a partir de ese punto. Mi
tendencia es evitar el examen físico regular, no queriendo escuchar
acerca de algo en lo que tengo que tener cuidado. Comprendo la
tontería de esa actitud, de modo que doy el paso hacia adelante y
planifico una cita con el médico... y sí, descubro que tengo que
cuidarme del colesterol, pero en sentido general las cosas andan
bien.
Cuando tengo mucho estrés (y con frecuencia no me doy cuenta
de que es así) el hombro se me pone muy tenso. Es aquí donde el
hecho de correr me ayuda: reduce el nivel de estrés y me da la
oportunidad de pensar y orar. Una vez conocí a un profesor que,
en su consulta, me dijo que corría con regularidad para hacer
ejercicio, pero también porque le daba un tiempo ininterrumpido
para pensar. Otros, al igual que yo, hemos obtenido nuevas pers
pectivas en lo que a problemas y oportunidad se refiere mientras
“vamos algunos kilómetros” y estamos a solas con Dios de esa
manera.
Podemos estimular a otros a través de nuestro ejemplo en esta
esfera. Hace poco uno de los miembros de nuestro equipo me retó
para participar en una carrera de cinco kilómetros en el Parque
Central. Aunque yo caminaba regularmente, di la excusa de que no
tenía tiempo para “entrenar” de esa manera. Pero el insistió y yo
perseveré. Participé en la carrera y en el proceso no sólo gané un
nuevo plan de entrenamiento sino que hice nuevos amigos de la
Sociedad Bíblica que participaron en la carrera y que yo ni sabía
que eran corredores. Correr y sudar juntos creó un interés mutuo
que no hubiera sido posible tener de otra manera. Las palabras de
Pablo en 1 Corintios tal vez lo expresen mejor: “¿No sabéis que los
que corren en el estadio, todos a la verdad corren, pero uno sólo se

lleva el premio? Corred de tal manera que lo obtengáis” (1 Co 9:24).
Cuide su mente
Así como es importante mantener el cuerpo en forma, lo es
“ejercitar” la mente. Algunos líderes dejan de crecer intelectual
mente cuando llegan a ciertos puestos en el liderazgo. Buscamos
obtener diplomas y pasar cursos para presentar un conjunto
adecuado de credenciales y obtener un trabajo. Sin embargo, el líder
que no busque su superación cognoscitiva no será un líder eficiente
durante mucho tiempo.
Educación
Aunque recibir clases formalmente es siempre una opción y yo
añadiría que es en extremo estimulante, esa no es la umca vanante.
Una de las ventajas que tiene es que lleva un elemento inminente
de nesgo. Una vez que hemos alcanzado nuestro diploma es mu]
tentador evitar situarnos en una posicion en que el fracaso
académico puede ser una realidad. Despues de todo, ya tengo
demasiados riesgos con las responsabilidades del liderazgo; no me
hacen falta otros.” No obstante, ese tipo de riesgo puede ser un
catalizador del crecimiento. De modo que en lo sucesivo debe
considerarse recibir clases formalmente. Los institutos y talleres
también pueden tenerse en cuenta.
Un sabio pensador lo ha dicho muy bien: El futuro pertenece
a los que aprenden, no a los que ya han aprendido. Todos nos
hemos encontrado con los que ya no están al día en su profesion y
con líderes que dependen de anticuados diplomas del pasado.
Cuando entrevisto a personas que aspiran a puestos de liderazgo,
una de las preguntas que siempre les hago es: ¿Que hace usted para
mantenerse al día?
Price Pritchett, consejero de administración, arguye que quienes
tiene el liderazgo deben predicarle a su personal el evangelio de “la
seguridad de la empleabilidad, no del empleo seguro”. Digámoslo
de una manera sencilla: si a los miembros del personal se les estimula
para que se mantengan al día y se les proporcionan los medios para

hacerlo, no sólo se beneficiará la organización sino que también el
personal saldrá beneficiado. Como resultado, ese miembro del
personal está mucho más preparado para ser empleado no sólo
dentro de la organización sino fuera de ella. Para esa persona no
hay callejones sin salida, sólo nuevas oportunidades. Y así también
para el líder que se mantiene “completamente vivo” física y espiri
tualmente, mantenerse al día en la profesión de uno mejora no
solamente la capacidad de dirigir sino las oportunidades futuras de
empleo.
Lectura
El líder debe ser un ávido lector, tanto de obras relacionadas con
el liderazgo como de otras que estén totalmente fuera de la vocación
que uno pueda tener, de autores cristianos y también seculares.
Estoy suponiendo que ese tipo de lectura nunca ocupará el lugar
de la lectura y del estudio bíblico.
Según Gordon MacDonald: “El desarrollo de la mente hace
posible que hombres y mujeres sean siervos de las generaciones en
que viven. No desarrollamos nuestro intelecto sólo para provecho
personal sino que ponemos nuestra capacidad de pensar a trabajar
para el uso de otros. Se^ún crezca mi mente podré hacer posible el
crecimiento de otros.” Oswald Sanders observa: “El hombre que
desea crecer intelectual y espiritualmente debe estar constante
mente con sus libros.” Entre otras razones para estimular la
lectura, Sanders señala las siguientes: estímulo mental, cultivo del
estilo, adquisición de informaciones y conocimiento de las ideas de
los grandes pensadores.5
Meditación/Reflexión
También es importante para el líder apartar tiempo para lo que
llamara nuestro antiguo colega William Green, liderazgo reflexivo.
Al menos en el contexto de las organizaciones, la mayor parte del
liderazgo tiene que ver con reuniones, atender quejas y cosas por
el estilo. Sin embargo, si el líder va a dirigir debe pasar tiempo fuera
de la oficina con regularidad, reflexionando en su misión. Una de
las responsabilidades más importantes de una junta es asegurar que

el líder tenga tiempo para reflexionar.
Mi período de reflexión incluye grandes dosis de lectura, lo que
obviamente enriquece el desarrollo cognoscitivo. Días planificados
con regularidad para estar lejos de la oficina me ayudan a hacer esto.
Con frecuencia los líderes pierden de vista el propósito global y
la misión de una organización. Pasar un tiempo de reflexión fuera
de la oficina ayuda a mantener la perspectiva en esta importante
responsabilidad.
Resumen
Una vez más quiero decir que el liderazgo no es un grupo de
piezas desconectadas. Más bien, como lo define Covey, lo espiri
tual, mental, físico y social puede verse como una serie de círculos
concéntricos que se superponen y el lugar donde todos se encuen
tran, él lo define como “el fuego interior”.
Para nuestro propósito, este lugar de convergencia, donde una
buena dieta, el ejercicio y el desarrollo mental y social, establecidos
sobre un sólido fundamento espiritual —donde todos estos conver
gen— tendrá en el centro al Espíritu Santo de Dios dirigiendo,
guiando, facultando y consolando. Y eso es lo que marca la dife
rencia en el liderazgo.
5
Liderazgo y familia
U R G E A M E N U D O EL TEM A del liderazgo y de la
S familia durante los debates de nuestro pequeño grupo de

compañerismo en la iglesia. Como por lo general ocurre en ese
tipo de reuniones, se presentan varias perspectivas acerca del
tema: éxito en el trabajo pero muy poco tiempo con los hijos o
éxito en el trabajo y tiempo con los hijos pero nada sólido con
el cónyuge.
A lo largo y ancho del mundo, en culturas diferentes, se debate
este asunto del liderazgo y la familia. Desde Egipto hasta el Ecuador;
desde Santiago hasta Madrid las preguntas son las mismas: ¿Cuándo
llegarán los hijos a conocer a su madre o a su padre? ¿Cuándo tendrá
mi cónvuge tiempo para mí? Y el dilema está latente en la mayoría
de las profesiones, incluso en la iglesia.
Jim Smith tiene treinta y ocho años. Tiene una esposa

hermosa, dos niños encantadores y es considerado uno
de los pastores más sobresalientes en su ciudad. Jim y
Jane se casaron cuando él estudiaba en el seminario. El
primer niño nació cuando él estaba en el último año.
Jane nunca terminó la universidad pero empezó a traba
jar para ayudar a Jim en el seminario. Jim es un predi
cador eficiente y muy respetado tanto por su pastor
asistente como por su congregación. Se prepara mucho
para lograr buenos sermones. Su iglesia está creciendo.

La esposa de Jim va a dejarlo la semana entrante.
Pero no es sólo en la iglesia donde encontramos ese problema.

También está presente dentro de muchas organizaciones cristianas:
Bob Ramson es el director ejecutivo de Compromiso

Cristiano en el Extranjero, organización que fundó hace
veintidós años. Ha viajado por todo el mundo y es un
predicador muy solicitado. Luego de un comienzo
vacilante CCE comenzó a crecer rápidamente hace al
rededor de diez años. Mucho de ese crecimiento se debe
al alto grado de compromiso de Bob y a su disposición
de entregarse desinteresadamente a la obra de Cristo.
Bob no lo sabe, pero hace ocho años que abandonó a su
esposa y a sus hijos.
Estas dos anécdotas, ambas del presidente emérito de Visión

Mundial Engstrom y del libro del director ejecutivo de Visión
Mundial Ed Dayton, The Christian Executive~ [El ejecutivo cris
tiano] ilustran acertadamente situaciones afrontadas con demasiada
frecuencia por los líderes cristianos: han fracasado en sus matrimo
nios.
Los lideres y sus cónyuges

Los requisitos de Pablo para los diáconos y líderes incluían que
esos líderes fueran “marido de una sola mujer” (1 Ti 3:2). ¿y cuál
era el tipo de esposo que él tenía en mente? La respuesta está en
Efesios 5:25-33:
Maridos, amad a vuestras mujeres, así como Cristo

amó a la iglesia, y se entregó a sí mismo por ella, para
santificarla, habiéndola purificado en el lavamiento del
agua por la palabra, a fin de presentársela a sí mismo,
una iglesia gloriosa, que no tuviese mancha ni arruga ni
Liderazgo y familia 51
cosa semejante, sino que fuese santa y sin mancha. Así

también los maridos deben amar a suo mujeres como a
sus mismos cuerpos. El que ama a su mujer, a sí mismo
se ama. Porque nadie aborreció jamás a su propia carne,
sino que la sustenta y la cuida, como también Cristo a
la iglesia, porque somos miembros de su cuerpo, de su
carne y de sus huesos. Por esto dejará el hombre a su
padre y a su madre, y se unirá a su mujer, y los dos serán
una sola carne. Grande es este misterio; mas yo digo esto
respecto de Cristo y de la iglesia. Por lo demás, cada uno
de vosotros ame también a su mujer como a sí mismo;
y la mujer respete a su marido.
Sin duda, el esposo ha de amar a su esposa como Cristo amó a la
iglesia. Debe amarla así como ama su cuerpo. Muchos líderes tienen
una relación idólatra con otra “amante” a la que llaman “el minis
terio”. Esa “amante” exige mucho tiempo, tiempo lejos de casa, y
se usa para justificar todo tipo de prioridades antibíblicas. Ese tipo
de idolatría debe clasificarse por lo que es: pecado. Las relaciones
ilícitas con esa clase de amante tienen que acabarse. No se pueden
pasar por alto las prioridades de Dios. El espera que los líderes amen
a su esposa de la misma forma que El amó a la iglesia y esto requiere
que el líder no rechace las necesidades, ninguna de ellas, de su
esposa.
Como señalan Engstrom y Davton:
Algunos respondemos de inmediato en defensa propia:

‘¡Pero este es el ministerio al que Dios me ha llamado!
Mi esposa lo comprende, es un sacrificio que estamos
haciendo juntos.’ Puede ser, pero tal vez sea el punto de
vista que tiene usted de la situación y, aunque en el
exterior su esposa lo esté compartiendo, quizás en su
interior ella sienta algo muy distinto. Con demasiada
frecuencia la esposa cristiana se pone en una posición en
que parece que no está de acuerdo con la voluntad del
Señor si no se siente a gusto con las circunstancias dentro
de las cuales su esposo se está moviendo. Muchos hom

bres y mujeres se casan antes de tener una idea clara del
ministerio al que ambos (o él sólo) puedan ser llamados.
Con demasiada frecuencia pasan por alto lo que el
Espíritu pueda estar diciendole a ella y los dones que
Dios le ha concedido."
Si este es el tipo de relación conyugal que caracteriza la vida del

líder, habremos hecho una interpretación funesta de lo que es
practicar el amor en la forma en que Cristo lo hace. Tenemos que
comenzar de nuevo. No lo podemos hacer lo bastante rápido.
Desde el punto de vista de las relaciones familiares, el cónyuge debe
ser lo más importante, y el cónyuge debe saberlo.
Haga de su cónyuge la prioridad número uno
Aquí ofrecemos algunas sugerencias para considerar cómo
ayudar a desarrollar y fortalecer nuestra relación conyugal.
Tómese vacaciones regularmente. Tome esas vacaciones varias
veces al año, aun cuando sean sólo excursiones de un solo día. Me
sorprende ver cuántos líderes no pasan mucho tiempo de vacacio
nes con sus esposas. Un tiempo de vacaciones, sin los niños, es de
vital importancia para desarrollar la intimidad, tanto sexual como
en otros sentidos. ¡Dedique tiempo a divertirse!
Haga algo especial. Estas “cosas especiales” deben ser algo más que
simplemente ayudar con las tareas diarias del hogar. Uno de los
hábitos que se me sugirió hace muchos años fue llevarle flores a mi
esposa, todas las semanas si fuera posible. No lo he logrado todas
las semanas, pero he dado en el blanco más veces de las que he
fallado. Al comienzo de nuestro matrimonio hubo semanas en las
que sólo podía llevar a casa un clavel, pues eso era lo único que me
permitía mi presupuesto. Pero tenía el mismo significado que una
docena de rosas rojas porque lo hacia con todo amor en mi corazon.
Este pequeño gasto mensual era una de las mejores inversiones que
podía hacer en nuestro matrimonio. De cuando en cuando, había
algo adicional como ropa nueva o alguna prenda.
Haga de la renovación espiritual como pareja un viaje continuo. A

veces este un asunto espinoso en las parejas, ya que ciertos hábitr
v recuerdos aprendidos en el hogar (con frecuencia negativos) ^
llevan al matrimonio. Cada persona debe aprender y crecer a su
propio ritmo. Pero con el tiempo necesitan ir al mismo ritmo en
su crecimiento. Crecer juntos espiritualmente enriquece y pro
fundiza el matrimonio. La paciencia, la consecuencia en las palabras
y mucha oración son de obligatoriedad en este viaje.
Comparta su mundo. Con frecuencia muchos cónyuges se
'.êlven viejos el uno para el otro y con el tiempo se alejan.
Asegúrese de que el mundo de cada uno se entienda correctamente
v que lo compartan. Crecer juntos, no separados, debe ser la
perspectiva.
Pasen tiempo juntos. Esto significa más que el tiempo ocasional
“de calidad” situado entre otras actividades. Si fuera necesario, esté
preparado para a descartar sus planes de momento. El asunto de
“cuándo” debe decidirlo cada pareja, pero no deje que eso le impida
la oportunidad de hallar tiempo para estar juntos.
Comparta la información económica de la familia. Asegúrese de
que su esposa comprenda la condición económica de la familia y
de que ella estará económicamente amparada en caso de que usted
muera. Muchísimos líderes mantienen a sus esposas desinformadas
en esos asuntos. Analícelos franca y directamente. He visto a
muchísimos esposos que protegen a sus esposas de esta “carga” y al
final resulta en una carga mayor. El dinero no hace el matrimonio,
pero compartir información puede ayudar a mantener las líneas de
comunicación abiertas y evitar que entre los dos se interponga un
muralla.
Engstrom y Dayton ofrecen algunas sugerencias adicionales:
“Comience a salir con su esposa, ustedes dos solos. Pídale que evalúe
la forma en que usted emplea su tiempo. Trate de fantasear lo que
usted cree que será la mejor situación en la que ustedes se encon
trarán como individuos y como pareja dentro de diez años.”' No
se crea la mentira de que su esposa se conformará con “un pequeño
tiempo de calidad”. La esposa aprecia el tiempo de calidad, sin duda;

pero lo que ella necesita son dosis mayores de ese tipo de tiempo.
Así como nuestro Padre celestial desea que nosotros pasemos con
Él tiempo de calidad y cantidades significativas de tiempo, nuestro
cónyuge lo desea.
Engstrom y Dayton les ofrecen otro recordatorio a los líderes:
“La obra de Dios puede hacerse sin usted. El no está preocupado
por el futuro. ¿Acaso no está Él más interesado en lo que usted sea
que en lo que usted pueda lograr? ¿y no se demuestra lo que usted
es por el tipo de relaciones que tiene? ¿y no es la relación con su
cónyuge la mas profunda de todas las relaciones? ¿Ha abandonado
usted a su esposa? Le pedimos a Dios que ella lo acepte
nuevamente.”4
¿Ha.“abandonado” usted a su esposa?
Estos autores también ofrecen una lista de comprobación para
los líderes a fin de descubrir si han “abandonado” o no a sus
cónyuges. Si su respuesta es afirmativa a la mayoría de esos plan
teamientos, ya quizás usted haya “abandonado” a su esposa o está
en el proceso de “abandonarla”.
¿Cuál es su posición? Marque todas las que correspondan:
/ Por lo general llevo trabajo a casa por las noches.
/ No he salido con mi esposa en las últimas dos semanas.
/ En mi agenda no aparece una salida con mi esposa.
/ Por lo general estoy fuera de casa trabajando más de diez
horas diarias.
/ En las últimas semanas hemos tenido dos peleas.
/ No hemos tenido una discusión en estos cinco años.
/ Mi educación está cuatro años o más por encima de mi
esposa.
/ Nos casamos antes que yo hubiera sido llamado a mi actual
ministerio.
/ Nuestro hijo menor tiene entre 16 y veinte años.
/ Mi esposa no ha salido de viaje conmigo en los últimos cuatro
años.
/ La mayor parte de nuestras relaciones sociales giran en torno

a mi trabajo.
/ La cena familiar es por lo general interrumpida por llamadas
telefónicas para mí.
/ Mi esposa no conoce mucho de cómo funciona mi organi
zación.
/ Mi esposa ha adquirido más información académica desde
que nos casamos.
/ Mi esposa no tiene otros planes en cuanto a profesión fuera
de nuestro matrimonio.
Una idea para concluir. Aparte de las observaciones generales

hechas hasta ahora en esta esfera de las relaciones conyugales, la
Biblia no ofrece muchos ejemplos reales. En otras palabras, las
Escrituras nos instruyen en cómo amar y cuidar de la esposa, pero
no presentan muchos casos de diálogo abierto entre los cónyuges,
sobre todo acerca de los asuntos que predominan en nuestras
relaciones conyugales actuales. Aunque tenemos algunas ideas acer
ca de las esposas de Abraham, Job y Jacob, sabemos poco de las
esposas de José, Pedro, Josué y Moisés. Y lo mismo nos sucede con
Rut, Ester, Débora y Noemí. No sabemos con certeza qué funcio
nes desempeñaron ellas en el ministerio de sus esposos.
Veamos por ejemplo el caso de Moisés. Sí sabemos que cuando
Dios lo llamó para que regresara a Egipto luego de sus cuarenta
años como pastor, él regresó con su esposa y dos hijos: “Entonces
Moisés tomó su mujer y sus hijos, y los puso sobre un asno, y volvió
a tierra de Egipto. Tomó también Moisés la vara de Dios en su
mano” (Éx 4:20). Pero durante el éxodo Séfora y sus hijos regre
saron a su padre en Madián y sólo en algunas ocasiones se encon
traron con Moisés a partir de entonces (véase 18:2, 5). ¿Por qué fue
de esa manera? No se menciona.
Los lideres y sus hijos

Mientras que los contribuyentes, los diáconos y muchos otros
pueden con facilidad obtener la atención del líder, sus hijos no son
tan afortunados. Como una observación general, los niños pueden
sobrevivir con un m ínim o de atención. Y algunos obtienen m uy
poco de su padre y líder. Sin embargo, por otra parte, los niños
tom arán tanto tiempo como se les conceda.
La perspectiva bíblica
Anlicemos algunas observaciones bíblicas acerca de las relaciones
del líder con sus hijos. Según el Antiguo Testamento, Dios esperaba
claramente que los padres enseñaran a sus hijos las verdades bíblicas
porque sin ellas la nación de Israel no sobreviviría. Debía enseñar
los mandamientos de Dios a sus hijos constantemente, a pesar de
la situación en que se encontraran. Eso no sólo incluía la instrucción
verbal sino también el ejemplo y el uso de ayudas visuales.
Y las repetirás a tus hijos, y hablarás de ellas estando

en tu casa, y andando por el camino, y al acostarte, y
cuando te levantes. Y las atarás como una señal en tu
mano, y estarán como frontales entre tus ojos; y las
escribirás en los postes de tu casa, y en tus puerta (Dt
6:7-9).
Y las enseñaréis a vuestro hijos, hablando de ellas

cuando te sientes en tu casa, cuando andes por el camino,
cuando te acuestes, y cuando te levantes, y las escribirás
en los postes de tu casa, y en tus puertas; para que sean
vuestros días, y los días de vuestros hijos, tan numerosos
sobre la tierra que Jehová juró a vuestros padres que les
había de dar, como los días de los cielos sobre la tierra
(11:19-21).
Aplicad vuestro corazón a todas las palabras que yo

os testifico hoy, para que las mandéis a vuestros hijos, a
fin de que cuiden de cum plir todas las palabras de esta
ley. Porque no os es cosa vana; es vuestra vida, y por
medio de esta ley haréis prolongar vuestros días sobre la
tierra adonde vais, pasando el Jordán, para tom ar
posesión de ella (32:46-47).
Esa preocupación por los hijos aparece en el Salmo 78:4: “No las
encubriremos a sus hijos, contando a la generación venidera las
alabanzas de Jehová, y su potencia, y las m aravillas que h izo.”
En pocas palabras, un líder tiene la responsabilidad de dar
instrucción bíblica a su familia. H ay muchos buenos libros que
aportan información a los padres sobre el tema de criar hijos. El
proposito de este analisis no es repetir, sino que quiero presentar
algunas formas en las que el líder puede basarse para ocuparse de
esta prioridad tan importante.
Seaflexible. Los líderes pueden no ser capaces de seguir algún plan
esquemático. Lo que dio resultado con nuestros hijos cuando eran
preescolares, por ejemplo, no dará resultado cuando sean jóvenes
adultos. Nosotros no somos los únicos que hemos cambiado;
también han cambiado ellos y nuestras agendas.
Cuando nuestros hijos eran más jóvenes mi agenda cambiaba
mucho debido a mi posición como rector universitario y por el
acelerado número de actividades extraescolares y de fin de semana
en las que participaban los niños. Sin embargo, descubrimos que
los momentos para enseñar que se mencionan en D euteronom io 6
(cuando nos levantamos por la mañana, en la hora de las comidas,
al hacer viajes juntos y a la hora de dormir) siguieron siéndolo a
pesar de la edad de nuestros hijos. Esos momentos no siempre se
podían programar. Se presentaban en distintas oportunidades y en
diversas formas.
Por lo tanto, nuestra meta como padres era estar con nuestros
hijos tanto como pudiéramos (ya fuera de manera individual o
juntos) y aprovechar al máximo ese tiempo. Además, descubrimos
muchas otras cosas prácticas que funcionaban bien para nosotros
como familia. En prim er lugar, tratábamos de salir a desayunar
fuera con uno de los niños cada domingo por la mañana antes de
ir a la iglesia. Como tenemos tres hijos, yo los llevaba fuera durante
tres semanas y luego mi esposa hacía lo mismo. Lo hicimos así por
más de diez años. Era divertido para nosotros ver los cambios en
la naturaleza de la conversación. Los niños siempre esperaban con
mucho anhelo ese tiempo para estar a solas con nosotros.
Descubra intereses comunes. Busque actividades recreativas de las
que puedan disfrutar todos juntos como familia. Por ejemplo,
nuestra fam ilia disfruta mucho esquiar y las actividades acuaticas.
U na cosa es arrastrar a los niños al mundo de los adultos y otra
entrar en el mundo de ellos. A nuestros hijos les encantaba ir de
acampada. Hubiéramos preferido un motel tranquilo y acogedor
(apartado de todos los elementos... lluvia, frío, humedad). Les
encantaba la aventura y la actividad constante. Para hallar Ínteres
m utuo hay que hacer un esfuerzo. Las relaciones con los niños
toman nuevas dimensiones y se enriquecen cuando padres e hijos
se esfuerzan por vivir en el mundo de los dos.
Separe la casa de la oficina. Evite llevar trabajo de la oficina a la
casa. Quiero decir esto en dos sentidos. En prim er lugar, psicológi
camente. Los líderes tienen que esforzarse por asegurar que los
problemas de la oficina no se conviertan en los problemas de la
casa. En segundo lugar me refiero al trabajo físico. Por lo general
no llevo a la casa un portafolios lleno de papeles con asuntos de la
oficina todas las noches. Cuando los niños eran más pequeños no
podían entender por qué papi no podía jugar cuando estaba en casa.
De algún modo yo no era capaz de traducir “Tengo que estudiar”
o “Tengo que term inar este inform e” al lenguaje infantil. Como
resultado, cambié mis hábitos para que cada vez que llegara a casa
de la oficina, por lo general, estuviera dispuesto a pasar tiempo con
mi familia.
Subraye los aspectos positivos del liderazgo. Repetidas veces resalte
ante su fam ilia los beneficios no materiales del liderazgo. Con
frecuencia es fácil concentrarse en los aspectos negativos del li
derazgo. En realidad hay muchos, pero también abundan los
beneficios. Nuestros hijos, por ejemplo, han conocido a muchas
personas interesantes que hemos hospedado en nuestro hogar.
Varias veces han viajado con nosotros a conferencias en las que he
participado y los hemos llevado de paseo a lugares de interés para
ellos. Además, hemos disfrutado de los beneficios que ofrecen los
viajes y de poder conversar sin interrupciones.
Haga, planes a largo plazo. Eduque a sus hijos para que sean
emprendedores e independientes. Comience a prepararlos para esto
desde temprana edad, dándoles cada vez más autonom ía a medida
que avanzan en la madurez. Algunos han afirmado que los hijos
deben ser capaces de vivir independientemente desde los dieciocho
años. H ay diferencias importantes en Am érica del N orte respecto
a eso, ya que en muchas otras partes del mundo, los jóvenes no se
van de casa hasta que se casan.
He comentado esos conceptos acerca de los hijos estando plena
mente consciente de que, aunque seamos padres que deseamos
santidad para nuestros propios hijos, eso no garantiza que esos hijos
sean santos. H ay frecuentes referencias bíblicas, por ejemplo,
donde un líder piadoso tuvo por sucesor un hijo im pío a quien
siguió un hijo piadoso y así sucesivamente. Sólo vuelva a leer 1 y 2
Reyes, o 1 y 2 Crónicas, y entenderá lo que le digo. Como padres
y líderes lo único que el Señor nos pide es que simplemente
hagamos nuestro m ayor esfuerzo y que continuamente les dejemos
nuestros hijos a El y a su gracia.
Resumen
H ay m uy pocas prioridades para el líder que estén por encima
de su preocupación por ayudar y animar a su esposa y a sus hijos.
Las personas saben esto y sin embargo se comportan de otra
manera. ¿Por qué? De alguna forma la tarea aparece como algo
agobiante. En realidad, lleva trabajo. Sin embargo, el am or es el
ingrediente más importante. Tenemos que amar a nuestras esposas
como Cristo amó a la iglesia.
6
El tema de la sexualidad
L D IV O R C IO Y L A IN FID ELID AD en el m atrim o n io
E sum an un creciente núm ero de líderes cristianos cada año.

El propósito de este capítulo no es m encionar personas ni culpar
a nadie. N o obstante, es m u y probable que todos los líderes
tengan que adm itir, al m enos delante de sí m ism os, que este es
un asunto preocupante. C om o ha observado Jo h n Stott: N adie
(con la única excepción de Jesús de N azaret) ha sido sexualm ente
inm aculado. Por lo tanto, no h ay por qué acercarse a este estudio
con la horrib le actitud de superioridad m oral de ‘más papista
que el P apa’.”1
La cultura moderna destila insinuaciones de sexualidad y los
cristianos no han escapado de su influencia. En realidad, ha in
vadido la esfera ejecutiva. Como observara la autora C heryl Forbes:
La sexualidad es uno de los métodos más antiguos para

llegar al poder. Los reyes, así como la reina de turno, la
han usado, como también lo han hecho el esposo y la
esposa común. Da resultado en los negocios y en las
escuelas, dondequiera que la gente se relaciona. De todos
los medios de poder —financiero, intelectual y psi
cológico— es el fundamental. Todo el mundo lo prac
tica, cristianos y no cristianos por igual. No im porta
cuánto queramos evitarlo, no podemos hablar de poder
si no hablamos de sexo.
El tema de la sexualidad 61
La sexualidad forma parte de los programas de televisión, de las

películas y de las canciones. La respuesta cristiana ha sido típ i
camente pasar por alto el tema de la sexualidad. Nos sentimos a
gusto analizando el amor de Dios, pero no sucede así cuando se
trata de analizar el amor entre un hombre y una m ujer. Rara vez
escucha uno una canción cristiana acerca del amor y el m atrim onio
en las emisoras religiosas. Gracias a Dios, un creciente núm ero de
libros cristianos tratan el tema.
Muchas organizaciones cristianas están prácticam ente carentes
de mujeres en la esfera ejecutiva. En la universidad, al igual que en
el mundo de los negocios, las mujeres cristianas o no cristianas
tienden a no ocupar puestos visibles de liderazgo. Otras organi
zaciones no lucrativas reflejan el mismo patrón. ¿Por qué? Parte
del problema puede ser la creencia por parte de algunos de que Dios
ha distribuido sus dones basándose en el sexo. O tro elemento en la
ausencia de mujeres ejecutivas puede estar en parte relacionado con
la sexualidad. Los hombres en la cultura cristiana no están acostum
brados a competir con mujeres en su mismo campo. Lo que es peor,
las mujeres en esta posición pueden crear situaciones incómodas
cuando se hacen necesarias ciertas tareas típicam ente profesionales,
como hacer viajes de más de un día para asistir a reuniones.
Tratando con la sexualidad

Aunque hay otros más calificados para escribir acerca de este
tema, me gustaría añadir algunas observaciones. En prim er lugar,
los líderes tienen que aceptar y dom inar su sexualidad. Stott señala:
Todos somos seres sexuales. Nuestra sexualidad, de

acuerdo con las Escrituras y la experiencia, es inherente
a nuestra humanidad. Tal vez los ángeles no tengan sexo,
pero los seres humanos sí lo tenemos. Cuando Dios creó
a los seres humanos los hizo hombre y mujer. Así que
al hablar del sexo estamos en un punto en el centro de
nuestra personalidad. Se debate nuestra propia identidad
y tal vez se sienta apoyada o amenazada. Así que el tema
exige un grado extraordinario de sensibilidad.3
N o podemos negar la forma en que Dios nos hizo. El impulso

sexual es poderoso. Por consiguiente, el líder que asume la actitud
de “nunca he tenido que preocuparme por eso” se hallará rápida
mente en problemas. En realidad, la intensidad de esta parte norm al
de nuestro ser debiera prepararnos para estar en guardia ante
conductas sexuales impropias.
El adulterio, las causas

En mis conversaciones con líderes que han fracasado en esta
esfera, han comentado por lo general que el pecado sexual no
siempre es premeditado. Además de eso, no siempre es el resultado
de falta de am or o afecto del cónyuge. Más bien, es la consecuencia
de la cantidad de tiempo y contacto que tenemos con otra persona
en el trabajo. Como observa Forbes: “La reacción sexual entre los
hombres y las mujeres siempre está presente y es casi automática.
Debemos reconocer eso, y aunque no podemos disiparlo por
completo, podemos evitar deliberadamente usar la sexualidad con
fines de poder.”4
Por ejemplo, cuando la literatura secular describe la relación
entre jefe y secretaria, por lo general describe a la secretaria como
la “esposa de la oficina”. Como apuntan Pascale y Athos: “La
secretaria de uno es a menudo el único puesto de avanzada en
cuanto a lo personal en un mundo de organizaciones m ayorm ente
im personales.”5 Eso no está sugiriendo que se m anifiesta la relación
sexual de marido y mujer, pero pueden estar presentes otras sim ili
tudes de ese tipo de relación. La exhortación hecha al líder de
“mantenerse en guardia” es por lo tanto sumamente apropiada.
Q uiero poner en claro que no le estoy echando la culpa del
pecado sexual sólo al “otro hom bre” o a “la otra m ujer” con que el
líder trabaja. Es obvio que la responsabilidad de ser prudente es
tanto para el líder como para los que él dirige. Muchos líderes
masculinos, por ejemplo, tienden a culpar por sus pecados sexuales
a otras mujeres: “M i esposa no satisfizo mis necesidades”, “Me
sedujo.” Inconscientemente muchos líderes se aferran a esta con
jetura: “Si ahora las mujeres no seducen a los hombres de Dios, al
menos están destruyendo su sexualidad y debilitando sus volun
tades.”6 Como señalara Forbes: “La excusa es tan vieja como Adán
y tan corrompida moralmente ahora como lo fue entonces.”7
Sólo diga que no
Los líderes, tanto hombres como mujeres, simplem ente tienen
que responder negativamente a las tentaciones sexuales. Deben
recordar que Dios no está en el negocio de tentar a las personas.
“Cuando alguno es tentado, no diga que es tentado de parte de Dios;
porque Dios no puede ser tentado por el mal, ni él tienta a nadie;
sino que cada uno es tentado, cuando de su propia concupiscencia
es atraído y seducido. Entonces la concupiscencia, después que ha
concebido, da a luz el pecado; y el pecado, siendo consumado, da
a luz la m uerte” (Santiago 1:13-15).
Ejemplos bíblicos de inmoralidad y sus consecuencias

Los modelos de liderazgo en las Escrituras, particularm ente en
el Antiguo Testamento, sugieren que el asunto de la sexualidad ha
sido un problem a a lo largo de la historia. Sin embargo, la Palabra
de Dios respecto a eso siempre ha sido clara: No lo haga. La Biblia
está llena de ejemplos de inm oralidad en el liderazgo. Por ejemplo,
el adulterio del rey David con Betsabé. En ese caso, la lujuria
consumada de David produjo trágicas consecuencias para su fam ilia
y para otros, un pobre ejemplo que sus descendientes siguieron
incontables veces, siempre con el mismo resultado.
Por eso el Señor dice: “He aquí yo haré levantar el m al sobre ti
de tu misma casa, y tomaré tus mujeres delante de tus ojos, y las
daré a tu prójim o, el cual yacerá con tus mujeres a la vista del sol.
Porque tú lo hiciste en secreto; mas yo haré esto delante de todo
Israel y a pleno sol... Mas por cuanto con este asunto hiciste
blasfemar a los enemigos de Jehová, el hijo que te ha nacido
ciertamente m orirá” (2 Samuel 12:11-12,14).
No satisfecho con una sola mujer, Salomón, el hijo de David,

siguió las inclinaciones sexuales de su padre y las sobrepasó. Como
era de esperar, la preocupación excesiva de Salomón por el sexo y
las mujeres lo llevó al fracaso:
Pero el rey Salomón amó, además de la hija de Faraón,

a muchas mujeres extranjeras; a las de M oab, a las de
Am ón, a las de Edom, a las de Sidón, y a las heteas... Y
tuvo setecientas mujeres reinas y trescientas concubinas;
y sus mujeres desviaron su corazón. Y cuando Salomón
era y a viejo, sus mujeres inclinaron su corazón tras
dioses ajenos, y su corazón no era perfecto con Jehová
su Dios, como el corazón de su padre David (1 Reyes
11:1,3-4).
H ay muchos otros ejemplos de líderes en la Biblia que jugaron
con la sexualidad y a la larga todos fueron castigados por su carácter
pecaminoso. La Biblia es clara sobre el tema de la sexualidad: la
intim idad sólo debe producirse en el contexto del m atrim onio. La
Biblia hace advertencias, claras y numerosas, respecto al pecado
sexual. A l enfrentar tentaciones de tipo sexual, el creyente también
tiene que confiar en el Espíritu Santo. El Espíritu, y la sabiduría
que proporciona, le dan al cristiano el entendimiento necesario para
m irar más allá de los placeres temporales del mundo visible y pensar
en la recompensa eterna que ofrece haber obedecido la voluntad de
Dios.
Serás librado de la mujer extraña, de la ajena que

halaga con sus palabras, la cual abandona al compañero
de su juventud, y se olvida del pacto de su Dios. Por lo
cual su casa está inclinada a la muerte, y sus veredas hacia
los muertos; todos los que a ella se lleguen, no volverán,
ni seguirán otra vez los senderos de la vida (Pr 2:16-19).
Porque los labios de la mujer extraña destilan miel, y

su paladar es más blando que el aceite; mas su fin es
amargo como el ajenjo, agudo como espada de dos filos.

Sus pies descienden a la muerte; sus pasos conducen al
Seol. Sus caminos son inestables; no los conocerás, si no
considerares el camino de vida. Ahora pues, hijos,
oídme, y no os apañéis de las razones de m i boca. Aleja
de ella tu camino, y no te acerques a la puerta de su casa;
para que no des a los extraños tu honor, y tus años al
cruel (5:3-9).
Bebe el agua de tu misma cisterna, y los raudales de tu

propio pozo. ¿Se derramarán tus fuentes por las calles,
y tus corrientes de aguas por las plazas? Sean para ti solo,
y no para los extraños contigo. Sea bendito tu m anantial,
y alégrate con la mujer de tu juventud, como cierva
amada y graciosa gacela. Sus caricias te satisfagan en todo
tiem po, y en su amor recréate siempre (v. 15-20).
El asunto es que el líder siempre tiene que estar alerta en esta
esfera. No hay líder inmune a las tentaciones, v cada uno debe estar
preparado siempre con una respuesta bíblica. Algunos líderes
pueden manejar otras tentaciones m uy bien; sin embargo, cuando
se trata de tentaciones sexuales tienen una lucha. Tal vez así como
Pablo oró para que se le quitara su “aguijón en la carne”, pueda
buscarse la liberación en ese aspecto. No obstante, las palabras de
Pablo respecto a su oración no contestada están vivas y con poder:
Tres veces he rogado al Señor, que lo quite de mí. Y

me ha dicho: Bástate mi gracia; porque mi poder se
perfecciona en la debilidad. Por tanto, de buena gana me
gloriaré más bien en mis debilidades, para que repose
sobre mí el poder de Cristo. Por lo cual, por am or a
Cristo me gozo en las debilidades, en afrentas, en necesi
dades, en persecuciones, en angustias; porque cuando
soy débil, entonces soy fuerte (2 Co 12:8-10).
Consejos prácticos para manejar la sexualidad

¿Cuáles pudieran ser algunos consejos prácticos para com batir
la tentación sexual?
Desvíe los ojos
En prim er lugar, ya que los ojos y la mente tienen mucho que
ver con la lujuria, los líderes tienen que evitar, por ejemplo,
“detenerse a contemplar” los puestos de periódicos en los hoteles
y aeropuertos. Compre el periódico y salga corriendo.
Vea televisión con cautela
Cuando esté en la habitación de un hotel considere el no encen
der el televisor. Prefiera oír radio. Muchas veces me he sentido
tentado de ver una película HBO (“¡Por supuesto que puedo
manejar el asunto!”), así que he aprendido que la m ejor defensa es
simplemente no ver televisión. Es importante enfrentar la posible
tentación y hacer lo que se sepa que da resultado para evitarla.
Evite lo que pueda parecer impropio
Siempre mantenga informado a su cónyuge del tiempo que pasa
fuera de la oficina con un miembro del sexo opuesto, ya sea en un
almuerzo, o un viaje de negocios u otra cosa. Su esposa apreciará
su sinceridad, y al hacerlo usted habrá logrado una responsabilidad
esencial contra las reuniones “secretas”.
A veces es bueno que participe una tercera persona
Cuando sea posible, y cuando los viajes de negocios requieran
pasar tiempo con otra persona fuera de la oficina (sobre todo viajes
de más de un día), asegúrese de que una tercera parte esté al tanto
y si es posible, que un tercero los acompañe. Los viajes de negocios
no siempre requieren que sean “los dos solos”. En realidad, si usted
quiere que sea “sólo los dos” tal vez esto sea un indicio de que la
relación ya es algo más que una relación de negocios.
Escoja películas que alimenten el alma
Muchas veces un viaje al cine alim enta la tentación. Y la película
que está recibiendo todos los premios con frecuencia puede pro
ducir alguna desnutrición mientras que da alas a la lujuria. Los
cónyuges pueden ser de tremenda ayuda al animarnos a escoger lo
mejor, que no necesariamente será lo más popular.
Pueden ofrecerse otros consejos, pero mi argum ento principal
es este: a fin de reflejar la pureza sexual en su estilo de vida, el líder
tiene que estar vigilante frente a la tentación sexual y evitarla. Como
Pablo nos enseñó:
Las viandas para el vientre, y el vientre para las

viandas; pero tanto al uno como a las otras destruirá
Dios. Pero el cuerpo no es para la fornicación, sino para
el Señor, y el Señor para el cuerpo... ¿O no sabéis que el
que se une con una ramera, es un cuerpo con ella?
Porque dice: Los dos serán una sola carne. Pero el que
se une al Señor, un espíritu es con él... H uid de la
fornicación. C ualquier otro pecado que el hombre
cometa, está fuera del cuerpo; mas el que fornica, contra
su propio cuerpo peca. ¿O ignoráis que vuestro cuerpo
es templo del Espíritu Santo, el cual está en vosotros, el
cual tenéis de Dios, y que no sois vuestros? Porque
habéis sido comprados por precio; glorificad, pues, a
Dios en vuestro cuerpo y en vuestro espíritu, los cuales
son de Dios (1 Co 6:13, 16-20).
Aunque este capítulo puede hacernos sentir incómodos a algunos
de nosotros, los asuntos tratados son reales y los líderes y sus
cónyuges deben identificar sinceramente las oportunidades tanto
para el éxito como para el fracaso.
Los líderes necesitan dar todo paso responsable para asegurar la
integridad del alma en este aspecto específico. Con certeza, el
liderazgo visionario y emprendedor se afina con las cualidades
interiores del alma.
A pesar de que este es un asunto tan im portante dentro del
m atrim onio y en el liderazgo, a veces hay cierta resistencia a
enfrentarlo. Tal vez no hay tiempo. Tal vez el miedo impide la
divulgación. Como escribiera mi esposa M arylou:
“La falta de tiempo es un problema real. Por consiguiente, los
‘asuntos candentes’ quedan a un lado. Como hace falta tanto
tiempo y energía para encarar estos asuntos difíciles y a veces
dolorosos, las parejas los evitan y mantienen la conversación a un
nivel ‘seguro’. Pero debajo de la superficie yace una falla, y la
presión va en aum ento.”
Vale la pena repetir las palabras de ánimo y advertencia que Pablo
presenta en Gálatas 6:
Herm anos, si alguno fuere sorprendido en alguna

falta, vosotros que sois espirituales, restauradle con
espíritu de mansedumbre, considerándote a ti mismo,
no sea que tú también seas tentado. Sobrellevad los unos
las cargas de los otros, y cum plid así la ley de Cristo (Gá
6 : 1-2).
Este es un consejo particularm ente bueno, en este aspecto, para
los esposos, esposas y líderes.
7
La carga personal del liderazgo
N EL C A P ÍT U L O 18 explicaré que no se debe estar en un
E puesto de liderazgo sin un claro sentido de que el Señor lo

ha escogido a uno para ese puesto. Las cargas son dem asiado
grandes y la tensión m u y notable. Si el líder está considerando
ejercer una función form al de liderazgo, entonces debe hacer la
pregunta: ¿C uáles son las cargas del liderazgo y quién tiene la
responsabilidad por ellas?
Este asunto fue firmemente encarado por Moisés en Números
11. Parece que el éxodo desde Egipto no fue nada fácil. Aun cuando
el pueblo estuvo m uy complacido al inicio al abandonar la tierra
de su cautiverio, m uy pronto comenzaron a com parar sus vidas
como esclavos en Egipto con su existencia como nómadas en el
desierto. Se quejaron de los alimentos y el Señor proveyó el maná.
En realidad, a Moisés debió parecerle que lo único que el pueblo
hacía era quejarse:
Aconteció que el pueblo se quejó a oídos de Jehová;

y lo oyó Jehová, y ardió su ira, y se encendió en ellos
fuego de Jehová, y consumió uno de los extremos del
campamento. Entonces el pueblo clamó a Moisés, y
Moisés oró a Jehová, y el fuego se extinguió. Y llamó a
aquel lugar Tabera, porque el fuego de Jehová se
encendió en ellos. Y la gente extranjera que se mezcló
con ellos tuvo un vivo deseo, y los hijos de Israel también
volvieron a llorar y dijeron: ¡Q uién nos diera a comer
carne! Nos acordamos del pescado que comíamos en
Egipto de balde, de los pepinos, los melones, los puerros,
las cebollas y los ajos; y ahora nuestra alma se seca; pues
nada sino este maná ven nuestros ojos (Nm 11:1-6).
Además de eso, la queja no fue simplemente un hecho aislado,
ya que la Biblia dice que “oyó Moisés al pueblo, que lloraba por sus
familias, cada uno a la puerta de su tienda” (v. 10). Sabiendo que no
tienen la capacidad para satisfacer cada “necesidad” que se les
presente, pocas cosas desalientan más a un líder que el que se le
recuerde constantemente todo lo que la organización debe estar
haciendo y no hace. Este es particularm ente el caso, y a que las
palabras de alabanza y aliento no llegan con mucha frecuencia a los
líderes. Las personas deben tener oportunidades de hacer sugeren
cias en la marcha con vistas a progresar.
U na de las prioridades que trato de program ar habitualm ente en
la Sociedad Bíblica es buscar un momento en que el personal se
reúna conmigo en sesiones abiertas para plantear inquietudes j
preguntas que tengan en su mente. Aunque disfruto de la compañía
del personal, las sesiones por lo general producen muchas mas
preocupaciones que alabanzas. Y eso parece ser cierto sin im portar
cuánto progreso se haya alcanzado. He experimentado eso con
otras organizaciones. Sin embargo, oportunidades de este tipo son
esenciales, y a que le dan al personal la posibilidad de “descargar” y
esto es m uy im portante para elevar su m oral. Com o me dijo uno
de ellos cuando concluía una de estas sesiones: “Gracias por es
cucharnos y por darnos la oportunidad de com partir preocupacio
nes.” En este tipo de sesiones, encuentro que es im portante man
tener a las personas centradas en situaciones y no en la gente. Deseo
que seamos implacables con las situaciones, pero tiernos con las
personas. Debemos también reconocer que la satisfacción con la
organización pudiera significar satisfacción de sí mismos, haciendo
así más difícil el cambio y el proseguir hacia la excelencia de la
organización.
La carga personal del liderazgo 71
Insatisfacción: La base de la excelencia en el liderazgo

El asesor Lawrence M iller ha afirmado que: “La satisfacción y b
excelencia están intrínsecamente en conflicto. La satisfacción im
plica el aceptar las cosas tal y como son. El profesor de Harvard,
John Kotter, declara que es difícil para una organización ir adelante
con el cambio donde hay un sentido de satisfacción con el statu quo.
La insatisfacción es la fuente de la motivación. Conduce a acciones
para cambiar lo que es la fuente de malestar. El logro de la excelencia
sólo puede ocurrir cuando la organización fomenta una cultura de
insatisfacción creativa.”1 Según John Stott, sin ese tipo de insatis-
racción creativa pudiera no existir visión alguna en la organización.
Por lo tanto, ¿qué es visión? Es un acto de ver, por

supuesto, una percepción im aginativa de cosas combi
nando intuición y previsión. Pero de forma más particu
lar, en el sentido en que estoy usando la palabra, está
compuesta por una insatisfacción profunda con lo que
es y una clara comprensión de lo que pudiera ser.
Comienza con el rechazo del statu cjuo y crece en la
búsqueda sincera de una alternativa.”
La insatisfacción creativa contra la queja negativa

Por eso los líderes deben valorar las expresiones de insatisfacción
creativa. Los israelitas, lamentablemente, no estaban ocupados en
la expresión de insatisfacción creativa, sino en la queja negativa. En
realidad, su queja tuvo un efecto desastroso sobre Moisés. Le dijo
a Dios que si El no tenía una mejor idea, deseaba que le quitara la
vida. Expresó su frustración al Señor de esta forma:
¿Por qué has hecho mal a tu siervo? ¿y por qué no he

hallado gracia en tus ojos, que has puesto la carga de todo
este pueblo sobre mí? ¿Concebí yo a todo este pueblo?
¿Lo engendré yo, para que me digas: Llévalo en tu seno,
como lleva la que cría al que mama, a la tierra de la cual
juraste a sus padres? ¿De dónde conseguiré yo carne para
dar a todo este pueblo? Porque lloran a mí, diciendo:
Danos carne que comamos. No puedo yo solo soportar
a todo este pueblo, que me es pesado en demasía. Y si asi
lo haces tú conmigo, yo te ruego que me des muerte, si he
hallado gracia en tus ojos; y que yo no vea mi mal (Nm
11:11-15, cursivas añadidas).
Los líderes de hoy se hacen las mismas preguntas. “Señor, ¿por
qué me trajiste a este lugar? Señor, ¿cómo es posible que yo no
supiera todo lo que estaba mal en este lugar cuando respondí a tu
llamado? Señor, deseo estar en algún otro lugar, un lugar mejor, y
que no tenga esta clase de problemas. Dios debe de sonreír a veces
cuando nos ve atravesando por momentos como este. Él sabe, como
nosotros, que está encargado de librarnos en nuestras circunstan
cias, no de ellas. Él quiere que recordemos sus palabras a Israel:
Ahora, así dice Jehová, Creador tuyo, oh Jacob, y

Form ador tuyo, oh Israel: No temas, porque yo te
redim í; te puse nombre, mío eres tú. Cuando pases por
las aguas, yo estare contigo; y si por los ríos, no te
anegarán (Isaías 43:1-2, cursivas añadidas).
Su repuesta para hoy es la misma que le dio en aquella oportuni
dad a Moisés: “¿Acaso se ha acortado la mano de Jehová? Ahora
verás si se cumple mi palabra, o no (Nm 11:23). ¿Que hizo
exactamente Él por Moisés? ¿Cómo se ocupó de la carga de Moisés?
Dios respondió de dos formas. En prim er lugar, estuvo de acuerdo
con el plan de liderazgo distribuido (un concepto considerado en
el prim er capítulo de este libro) cambiando el diagrama de flujo de
la organización:
El Señor dijo a Moisés: “Reúneme setenta varones de los ancianos
de Israel, que tú sabes que son ancianos del pueblo y sus principales;
y tráelos a la puerta del tabernáculo de reunión, y esperen allí
contigo. Y yo descenderé y hablare allí contigo, y tom are del
espíritu que está en ti, y pondré en ellos; y llevarán contigo la carga
del pueblo, y no la llevaras tu solo (Nm 11.16-17).
En esencia, Dios identificó a otras personas que podían ayudar

a Moisés, el líder, a llevar la carga.
La segunda forma en que Dios respondió a la solicitud de Moisés
con relación a su carga fue proporcionando una respuesta concreta
a una necesidad concreta. El pueblo clamó por carne y Dios les dio
carne. Dios continúa preocupándose por responder a necesidades
concretas. Muchos líderes cristianos pudieran dar testimonio de
cómo Dios ha suplido en forma concreta las necesidades de sus
organizaciones. Yo me cuento entre ellos.
Entonces hay que subrayar lo siguiente: La carga de una organi
zación no lo es sólo del líder, también es del Señor. La solución
para llevar las cargas pudiera incluir la reorganización de la insti
tución, delegar responsabilidades y mostrar m ayor atención al
liderazgo distribuido. Y vemos que Dios puede responder direc
tamente a la necesidad que provocó la “queja” en prim er lugar.
El arte de llevar las cargas

El deseo de tener una existencia libre de cargas es magnífico, pero
al mismo tiempo ingenuo. En la Biblia encontramos ejemplos
continuos de líderes con cargas de diversos tipos. Alternando desde
Adán hasta Abraham, desde David hasta Daniel, vemos a un Dios
que está constantemente ocupado en librar a las personas no de sus
circunstancias sino en medio de ellas.
Las cargas del liderazgo no son diferentes. Por lo tanto, no hay
tal cosa como liderazgo sin problemas u organizaciones sin proble
mas. Surge entonces la pregunta siguiente: ¿Cómo le hacemos
frente?
Echa tus cargas sobre el Señor.
En prim er lugar, se nos dice que echemos nuestras cargas sobre
el Señor, que encomendemos nuestros caminos a El: “Encomienda
a Jehová tu camino, y confía en él; y él hará” (Salmo 37:5). Se nos
dice que debemos reconocerlo en todos nuestros caminos: “Fíate
de Jehová de todo tu corazón, y no te apoyes en tu propia
prudencia. Reconócelo en todos tus caminos, y él enderezará tus
veredas” (Pr 3:5-6).
Igualmente, jóvenes, estad sujetos a los ancianos; y

todos, sumisos unos a otros, revestios de hum ildad;
porque: Dios resiste a los soberbios, y da gracia a los
humildes. H um illaos, pues, bajo la poderosa mano de
Dios, para que él os exalte cuando fuere tiempo; echando
toda vuestra ansiedad sobre él, porque él tiene cuidado
de vosotros (1 Pedro 5:5-7).
Comparta sus cargas con otros
Suponiendo que lo he hecho, ¿entonces qué? Varias sugerencias
adicionales son apropiadas. En prim er lugar, debemos com partir
las cargas con otros: “Sobrellevad los unos las cargas de los otros,
y cum plid así la ley de C risto” (Gá 6:2). No puedo tener a nadie
más que me ayude con mi carga si no la comparto, y la m ayoría de
los líderes no son m uy buenos compartiendo cargas. ¿Por qué? Es
probable que una razón sea que “se han quemado” por haberlo
hecho.
Por eso los grupos a quienes hay que rendir cuentas son tan
importantes en el liderazgo. H ay que estar en un grupo donde los
líderes y su equipo puedan tener confianza los unos en los otros y
donde los líderes puedan ser sinceros. Una segunda sugerencia es
que los líderes no deben llevar cargas que no les corresponden.
Muchos líderes, por ejemplo, “llevan el mundo sobre sus hom bros”
cuando lo que Dios desea que hagan es llevar una pequeña parte de
él. Muchos líderes su preocupan o llevan cargas “equivocadas”
cuando Dios quiere que ellos lleven las cargas “correctas”. Por
ejemplo, considere los versículos siguientes:
Por nada estéis afanosos, sino sean conocidas vuestras

peticiones delante de Dios en toda oración y ruego, con
acción de gracias. Y la paz de Dios, que sobrepasa todo
entendimiento, guardará vuestros corazones y vuestros

pensamientos en Cristo Jesús (Fil 4:6-7).
No creo que estos versículos me digan que debo estar sin preocu
pación o sin carga por un mundo sin esperanza. No creo que estos
versículos me digan que no debo preocuparme por mis hijos, por
mi esposa o por dirigir la organización. Pablo, por ejemplo, enu
mera sus cargas en 2 Corintios 11. Despues de enum erar una larga
lista, señala una adicional: “y además de otras cosas, lo que sobré
mí se agolpa cada día, la preocupación por todas las iglesias” (v. 28).
Muchos líderes pudieran hacer declaraciones similares. Creo, en
tonces, que el mensaje en este pasaje a los filipenses es que debemos
centrarnos en las cargas correctas, cargas que Dios nos ayudará a
llevar, cargas tales como las representadas en los siguientes versícu
los:
para que andéis como es digno del Señor, agradandole

en todo, llevando fruto en toda buena obra, y creciendo
en el conocimiento de Dios (Col 1:10).
Por lo demás, hermanos, todo lo que es verdadero,

todo lo honesto, todo lo justo, todo lo puro, todo lo
amable, todo lo que es de buen nombre; si hay virtud
alguna, si algo digno de alabanza, en esto pensad. Lo que
aprendisteis y recibisteis y oísteis y visteis en mí, esto
haced; y el Dios de paz estará con vosotros (Fil 4:8).
Si, pues, habéis resucitado con Cristo, buscad las cosas

de arriba, donde está Cristo sentado a la diestra de Dios.
Poned la m ira en las cosas de arriba, no en las de la tierra
(Col 3:1-2).
¿Cuáles son las preocupaciones que debemos evitar? Jesús nos
ofrece una lista de ellas en Mateo 6:25-34:
Por tanto os digo: No os afanéis por vuestra vida, qué

habéis de comer o qué habéis de beber; ni por vuestro
cuerpo, qué habéis de vestir. ¿No es la vida mas que el
alimento, y el cuerpo más que el vestido? M irad las aves
del cielo, que no siembran, ni siegan, ni recogen en
graneros; y vuestro Padre celestial las alimenta. ¿No
valéis vosotros mucho mas que ellas? ¿Y quien de
vosotros podra, por mucho que se afane, añadir a su
estatura un codo? Y por el vestido, ¿por que os afanais?
Considerad los lirios del campo, como crecen: no traba
jan ni hilan; pero os digo, que ni aun Salomón con toda
su gloria se vistió así como uno de ellos. Y si la hierba
del campo que hoy es, y mañana se echa en el horno,
Dios la viste así, ¿no hara mucho mas a vosotros, hom
bres de poco fe? No os afanéis, pues, diciendo. ¿Que
comeremos, o que beberemos, o que vestiremos? Porque
los gentiles buscan todas estas cosas; pero vuestro Padre
celestial sabe que teneis necesidad de todas estas cosas.
Mas buscad primeramente el reino de Dios y su justicia,
y todas estas cosas os serán añadidas. Asi que, no os
afanéis por el día de mañana, porque el día de mañana
traerá su afán. Basta a cada día su propio mal.
En resumen, la lista incluye nuestra vida (aunque eso no quiere
decir que debemos ser descuidados o abusar del templo que Dios
nos ha dado), los alimentos, las bebidas y el tipo de ropa que
vestimos. Se nos dice también que no debemos preocuparnos por
las cargas de mañana. Cuando combinamos nuestra fe en el poder
de Cristo con la carga que llevamos, ponemos en práctica una vida
cristiana a conciencia. Cuando llevamos nuestra carga sin unirla a
la fe en un Dios todopoderoso, terminamos con preocupación y
afán. La exhortación “Por nada estéis afanosos” en la carta a los
filipenses está acompañada de métodos para que podamos estar
seguros de que lo lograremos. En prim er lugar, presentamos nues
tras cargas al Señor en oración y ruego. Le damos a Él nuestras
cargas. En segundo lugar, cubrimos estas peticiones con alabanza
o acción de gracias. Cuando Ezequías se enfrentó a la carga de lo
que parecía una insuperable desventaja m ilitar, él no tuvo otra
opción que entregar la situación a Dios:
Entonces Ezequías oró a Jehová, diciendo: Jehová de

los ejércitos, Dios de Israel, que moras entre los queru
bines, sólo tú eres Dios de todos los reinos de la tierra;
tú hiciste los cielos y la tierra. Inclina, oh Jehová, tu oído,
y oye; abre, oh Jehová, tus ojos, y m ira; y oye todas las
palabras de Senaquerib, que ha enviado a blasfemar al
Dios viviente. Ciertam ente, oh Jehová, los reyes de
A siria destruyeron todas las tierras y sus comarcas, y
entregaron los dioses de ellos al fuego; porque no eran
dioses, sino obra de manos de hombre, madera y piedra;
por eso los destruyeron. Ahora pues, Jehová Dios nues
tro, líbranos de su mano, para que todos los reinos de la
tierra conozcan que sólo tú eres Jehová (Isaías 37:15-20).
Y Dios le dio una gran victoria. Josafat enfrentó una adversidad
como esa con resultados similares:
Jahaziel dijo, “Oíd, Judá todo, y vosotros moradores

de Jerusalén, y tú, rey Josafat. Jehová os dice así: No
temáis ni os amedrentéis delante de esta m ultitud tan
grande, porque no es vuestra la guerra, sino de Dios. No
habrá para que peleéis vosotros en este caso; paraos,
estad quietos, y ved la salvación de Jehová con vosotros.
Oh Judá y Jerusalén, no temáis ni desmayéis; salid
m añ an a co n tra ello s, p o rq u e Je h o v á estará con
vosotros” (2 C r 20:15, 17).
A menudo los líderes no tienen otra opción que entregar su carga
al Señor. Esto es lo que Dios desea desde un principio. Cuando
nosotros como líderes entregamos nuestras cargas al Señor, nos dice
el pasaje de la carta a los filipenses que experimentaremos la paz de
Dios, y además, que esa paz sobrepasará todo nuestro entendi
miento. Y ni nuestro corazón ni nuestra mente estarán preocu
pados por otra cosa. En realidad, cuando le llevamos nuestras
cargas, podemos suspirar con alivio. Esta es la única forma en que
un líder puede m antener la “cabeza fresca”, por decirlo así, mientras
pasa por un tiempo de prueba.
Escriba las cargas “de usted”
He enfrentado muchas situaciones duras en el liderazgo. He
pasado noches de insomnio orando por posibles respuestas y
combatiendo por ellas. En casi todas estas situaciones me ha sido
de mucha ayuda escribir mis preocupaciones. H ay veces en que el
leer una nota escrita en las primeras horas de la mañana o m uy tarde
en la noche ha traído gran claridad y perspectiva a una situación
que parecía de otra manera sin esperanza.
Estar preparados para “huir” del problema
Para algunos líderes, saber que tienen la opción de huir de un
puesto de liderazgo es una gran ayuda. Cuando digo “h u ir” quiero
decir cambiar a una actividad diferente para m odificar totalm ente
el escenario de nuestra mente. Esto proporciona libertad y claridad.
A sistir a un concierto, tomarse un tiempo libre, unas cortas vaca
ciones, y otras actividades como esas son las que tengo en cuenta.
Tuve una vez un empleado que “huía” los fines de semana renun
ciando el viernes por la noche y solicitando su reincorporación el
lunes por la mañana; reservando siempre esa decisión como algo
personal. Esa “huida” le proporcionaba un descanso maravilloso y
perspectivas que le perm itían enfrentar en mejores condiciones la
semana entrante.
No puedo term inar este capítulo sin hacer notar que a veces Dios
decide increm entar en vez de dism inuir la complejidad de los
problemas o cargas, de manera que nos obliga a depender absolu
tamente de Él para obtener soluciones. Un ejemplo bíblico m uy
claro de esto lo encontramos en la historia de Gedeón, en la que
Dios le hizo reducir aun más el ya escaso ejército. ¿Por qué? Para
que no existiera duda alguna de que la liberación provenía de Dios
(jueces 7). A l recordar eso, reoriento mi vida en conformidad al
hecho de que Él realmente desea las cargas del liderazgo. Debo
recordar que cuanto más grave sea la situación tanto más dispuesto
debo estar a echar la carga sobre ÉL ¿El resultado? M ayor alabanza
y gloria dirigida al Padre celestial cuando alcanzamos la victoria.
Fuimos abrumados sobremanera más allá de nuestras

fuerzas, del tal modo que aun perdimos la esperanza de
conservar la vida. Pero tuvimos en nosotros mismos
sentencia de m uerte, para que no confiásem os en
nosotros mismos, sino en Dios que resucita a los m uer
tos (2 Co 1:8-9).
8
Renovación personal
A C A R G A DEL liderazgo puede convertirse en un con
L siderable peso para la m ente, de modo que en este capítulo

querem os considerar la renovación personal en el liderazgo. En
p articu lar, quiero analizar el tem a del día de reposo com o una
clave potencial para la renovación personal.
La Biblia presenta muchísimos ejemplos que contribuyen a
desarrollar nuestra perspectiva sobre la renovación personal. Pa
blo, por ejemplo, tuvo un ardiente interés en la renovación espiri
tual. Deseaba que quienes conocían a Cristo fueran transformados
por la renovación de su entendimiento (Ro 12:2). Pablo sabía que
el estar comprometido con Cristo cam biaría la forma en que las
personas vivían. Los demás versículos de Romanos 12 nos m uestran
algunas de las evidencias de la renovación espiritual.
Razones por las que necesitamos renovación

Si fuera a enum erar los puntos de peligro en el liderazgo cristiano
contemporáneo, uno de los primeros en la lista sería la poca
preocupación por la renovación personal. Para muchos líderes la
norma sería algo como esto: las prioridades familiares descuidadas,
las prioridades de la buena salud descuidadas y las prioridades
espirituales descuidadas. He conversado lo suficiente con personas
que ocupan posiciones en el liderazgo de organizaciones para saber
que eso es un problema colectivo. Muchos líderes yacerán en su
Renovación personal 81
lecho de m uerte anhelando haber pasado más tiempo con sus

familias y menos en la oficina.
M uy pocos serán capaces de identificarse con la declaración de
Pablo de que permaneció en el rumbo de su llam am iento. Todos
conocemos la necesidad de nuestra renovación, pero la descui
damos. ¿Por qué? O mejor dicho, ¿por qué tenemos en prim er lugar
esas preocupaciones por la renovación personal? John Gardner, en
su clásico Self-Renewal [Autorrenovación], sugiere que todos lan
guidecemos como personas si no participam os en actividades de
renovación:
“Sigan desarrollándose — dicen los oradores en los dis

cursos de graduación—. No se queden estancados. Que
esto sea el comienzo, no el final.”1 Es un buen tema. No
obstante, un gran por ciento de los jóvenes que oyen los
sermones no prestan atención alguna y con el tiempo
llegan a la edad madura totalm ente momificados. Según
maduramos vamos estrechando progresivamente el al
cance y variedad de nuestra vida. Quedamos atrapados
en una red de relaciones fijas. D esarrollamos determ i
nadas formas de hacer las cosas. El defensor más infle
xible de sus propios intereses creados es el hombre que
ha perdido la capacidad de una autorrenovación.
La experiencia personal confirma las observaciones de Gardner.

Debemos aspirar a una renovación personal, ya que algunos pu
dieran decir que el liderazgo es ahora más difícil que en las genera
ciones pasadas. Ellos argum entan que la com plejidad de la
problemática del liderazgo es un proceso que va creciendo con
tinuamente. Un comentario reciente del profesor de H arvard John
Kotter ilustra este punto de vista. Refiriéndose a los requisitos
personales necesarios para los líderes, afirmó: “Aun en las condi
ciones más sencillas se requieren varias cosas para crear la visión y
la estrategia, y para lograr el trabajo en equipo y la motivación.
Pero ya las condiciones sencillas no son la norma. La norma es lo
c o m p le jo (cursivas del autor). Luego se refiere a los grados varia
bles de complejidad según la naturaleza de la organización, la
cantidad y tipo de personas implicadas, y la tecnología que utilice.
Además de eso, la longevidad en una posición im portante de
liderazgo en una organización, ya sea pastor de una iglesia, presi
dente de una organización no lucrativa, o director principal de un
equipo deportivo, tiende a ser la excepción, más que la regla. Kotter
observa que uno de los ingredientes fundamentales en un liderazgo
eficiente es “un alto nivel de energía y un deseo profundo de usar
esa energía para contribuir al liderazgo”.3 Cualquiera que haya
estado o esté en un puesto de liderazgo sabe la necesidad de contar
con mucha energía. Un líder cansado y exhausto rara vez será
eficiente.
Como lo ha expresado mi esposa M arylou: “Los líderes tienden
a gastar mucha energía, a trabajar en exceso... Tienen éxito en los
retos, en dar un extra de adrenalina para atacar otro problema,
planificar otra reunión, hacer otro viaje. Ellos dicen ‘Descansaré
luego’. Y el mundo premia este comportamiento: ‘Cuanto más
haces, tanto mejor debes de ser’.”4
Factores que impiden la renovación

¿Por qué los líderes en las organizaciones luchan tanto con la
renovación personal? Algunas de las razones más comunes in
cluyen el miedo al fracaso, la avaricia, la presión por alcanzar el
triunfo y la necesidad de prestigio.
Miedo al fracaso
En prim er lugar, hay presión por parte de nuestro ego. N ingún
líder desea fracasar ni verse implicado en lo que el asesor de
gerencia, Kets de Vries, llam a la “Dimensión-F (Factor de Fra
caso)”.5 Por lo tanto, empleamos toda nuestra energía y tiem po en
el programa de la organización y en su salud en vez de incorporar
y com binar nuestro programa personal y familiar.
Aunque los fracasos familiares son cada vez más aceptados en la
sociedad, pocos líderes desean decir: “Y la organización perdió su
rumbo durante mi adm inistración.” Todos los líderes desean que

se les vea como dignos de la confianza que la organización les ha
conferido.
A pesar de retóricas religiosas tales como “Dios me ha llamado
a otro lugar”, los líderes buscan la oportunidad precisa para salir de
organizaciones “en decadencia”. Pocos dejan empresas prósperas
con solidez financiera y salud espiritual. Las personas quieren estar
del lado del “ganador”. Los líderes no son la excepción y muchos,
llevados por el ego, tratan de asegurar que su organización per
manezca o llegue a estar en el grupo de las “ganadoras”. Muchos lo
hacen a un costo m uy elevado en el orden personal y físico. Muchos
dejan su organización esperando inocentemente que un cambio de
escenario, de los problemas y las personas los ayudará a renovarse.
La avaricia
Una de las reglas no escritas en una organización es que ¡sufi
ciente! nunca es suficiente. Si es una iglesia, se necesita un edificio
mejor y más grande, más programas, más directivos y , por su
puesto, más dinero. Lo mismo puede decirse de casi todas las demás
organizaciones cristianas. Afirmamos nuestra creencia en un Dios
que declara que El es capaz de suplir nuestras necesidades. A pesar
de esto ¡nosotros siempre necesitamos más! Como resultado, no
importa cuánto trabajen los líderes, “ellos” nunca logran hacerlo
todo.
Los líderes cristianos se aferran a esta filosofía de “pero se necesita
más” y llegan a ser esclavos de ella. Como hay tantos necesitando
ayuda espiritual, siempre debo decir “sí” a las invitaciones a predi
car. Como siempre hay necesidad de dinero, debo hacer todas las
exhortaciones que pueda para recaudar fondos. Debo llegar en
tantas iglesias o casas como pueda. Las familias de la iglesia me
necesitan; los empleados me necesitan; los contribuyentes me
necesitan; y la lista continúa. Los pastores y otros líderes emplean
este tiempo de buena gana para las organizaciones a las que sirven,
convenciéndose de que el pastor debe dar su vida por las ovejas. Las
grandes necesidades de la iglesia “justifican” menos atención a las
necesidades de la familia. La esposa de un líder amigo nuestro nos
comentó que ella y su esposo m uy rara vez pasan tiempo solos.
Aun en vacaciones hay llamadas telefónicas que hacer y personas
que ver por el trabajo de la organización. Como lo expresó un
escritor: “Usted como líder tiene una responsabilidad tan grande
de orar diariamente por nuestro pueblo que pudiera tener que
lim itar la cantidad de tiempo que ora por sí mismo y por su
fam ilia”.6
La presión
La presión de trabajo es una tercera razón para el agotamiento
personal. Las responsabilidades del liderazgo se han hecho más
complejas; por lo tanto, se necesita más tiempo sólo para poder con
el trabajo. Rara vez se acaba el “aprendizaje”, se completa la
planificación, o se finalizan las proyecciones.
Una de las prácticas que había seguido durante años fue la de ir
a la oficina los sábados por la mañana para hacer el trabajo creativo:
escribir y soñar. Sin embargo, durante mis años como presidente
de una universidad, fui regularmente a la oficina los sábados sólo
para mantenerme al día. Muchos líderes pueden identificarse con
este sentido de ser absorbidos por el trabajo. Y eso puede ser un
peligro m ortal cuando a uno le gusta mucho el trabajo.
El prestigio
U na cuarta razón de que fracasemos en nuestra búsqueda de
renovación personal es que tenemos lo que parece ser m otivación
innata por ascenso y prestigio. Nos sentimos incómodos con
nuestra “situación actual en la vida” y por lo tanto deseamos
“m inistrar” a una iglesia m ayor o a una organización m ayor.
Deseamos el prestigio que viene de trabajar en algún lugar (en
cualquier parte fuera de donde estamos) que el mundo secular
piense que es “trem endo”. Y sabemos que no seremos reconocidos
por nuestros logros (por otra organización en otro lugar) si no
tenemos superlogros en nuestra posición actual. Por eso trabajamos
horas extra, no sólo para tratar de probarles a otros que somos
dignos del puesto que ocupamos, sino también para demostrar que
merecemos que se nos dé una oportunidad en alguna “más grande”

y “m ejor”.
Esa actitud, y todos hemos luchado con ella una que otra vez,
pasa por alto la enseñanza bíblica de que nuestro trabajo siempre
debemos hacerlo para el Señor, no para una organización. Juan nos
advierte también sobre la preocupación con “la vanagloria de la
vida” o la “jactancia de lo que tiene o hace”. Tal pensamiento “no
proviene del Padre, sino del m undo” (1 Juan 2:16).
Una de las mejores historias que he escuchado acerca de este tema
fue la narrada por un veterano misionero que protestó porque Dios
lo había llamado a cierto lugar y, según parece, a un evidente
anonimato, mientras que todos sus amigos estaban “logrando”
cosas más importantes y dignas de reconocimiento. Mientras este
estimado hombre de Dios esperaba su respuesta a su irritada
protesta, la respuesta que oímos del Señor fue algo así como esto:
“H ijo mío, tu responsabilidad es preocuparte por tu andar conmigo
en sentido vertical (lo que Dios piensa de ti). Mi responsabilidad es
tratar con tu andar conmigo en sentido horizontal (lo que el
hombre piensa de ti).” El rey David lo dijo de esta manera: “En tu
mano está la fuerza y el poder, y en tu mano el hacer grande y el
dar poder a todos” (1 C r 29:12). Digámoslo de una manera sencilla:
Un deseo egoísta de ascenso y reconocimiento, y la falsa necesidad
de tener que estar sometiéndose a la aprobación de los demás son
rara vez, si es que alguna, excusa para pasar por alto la renovación
personal. Ahora bien, ¿a dónde nos lleva todo esto?
El día de reposo o “Sabbath” y la renovación personal

M ientras trato de evitar ser simplista en un esfuerzo por enfren
tar esta preocupación p o r Ja renovación persona], creo que una
forma esencial de enfocar este asunto es revisar el concepto del día
de reposo. Uno de los diez mandamientos, el día de reposo, es un
concepto que Jesús practicó y al que concedió honor y aceptación
(aunque Él no siguió necesariamente todos los requisitos legalistas
que las personas le habían añadido).
Muchos crecimos en un etapa en que se le daba poca atención al

día de reposo. Salvo referencias esporádicas al hecho de que el
domingo necesitaba ser diferente, uno escuchaba m uy poco con
relación a este importante concepto bíblico.
Después de todo, el “día de reposo” fue un concepto del Antiguo
Testamento dado bajo la ley, y los ilustrados cristianos modernos
están bajo la gracia. Pero al revisar las Escrituras (sólo se m encio
narán aquí algunos versículos ilustrativos), estas presentan el día de
reposo como algo con varios objetivos importantes que debemos
considerar.
El día de reposo como día de descanso
El concepto del día de reposo como día de descanso lo encontra
mos desde el principio en las Escrituras, comenzando en Génesis
2:2-3: “Y acabó Dios en el día séptimo la obra que hizo; y reposó
el día séptimo de toda la obra que hizo. Y bendijo Dios al día
séptimo, y lo santificó, porque en él reposó de toda la obra que
había hecho en la creación.”
No sabemos por qué Dios descansó. Es obvio que no fue porque
estaba cansado o exhausto. Pero El descansó el séptimo día; lo
bendijo; lo hizo santo. Por tanto sabemos desde el principio de la
creación que el séptimo día tenía que ser diferente debido a lo que
el mismo Dios dijo acerca de él.
Este concepto del día de reposo comienza a adquirir un signifi
cado adicional en versículos como Exodo 20:8; 23:12; 34:21; y
35:1-3. En prim er lugar —como parte de los diez m an d am ien to s-
recibimos la instrucción de que las personas tienen que trabajar y
hacer toda su labor en seis días. Esto se aplica igualm ente a las
familias, criados y animales. La razón para este mandamiento
parece ser el ejemplo de Dios al descansar el séptimo día de la
creación.
Éxodo 23:12 habla de descanso para personas y animales como
uno de los resultados del día de reposo: “Seis días trabajarás, y al
séptimo día reposarás, para que descanse tu buey y tu asno, y tome
refrigerio el hijo de tu sierva, y el extranjero.” En este sentido haría
notar que aunque tom ar refrigerio pudiera no ser el único
propósito del día de reposo, al menos es uno de los propósitos por
ei que se creó. Otros pasajes bíblicos (tengo en cuenta versículos
como 31:12-14 y Lv 23:3) amplían el significado del día de reposo
al incluir el pacto que Dios hizo entre El y el pueblo. La referencia
en Levítico incluye el concepto de que fuera un día de “santa
convocación”.
Para nuestros propósitos específicos deseo destacar solamente los
aspectos del día de reposo que se refieren al descanso y al refrigerio.
Cualquier otro que sea su significado, un propósito esencial del día
de reposo es que una vez cada siete días no se debe realizar ningún
trabajo de ios que acostumbramos a hacer Jos seis días restantes.
Los efectos del día incluyen descanso (tanto personal como colec
tivo), refrigerio y santa convocación delante del Señor.
Es interesante destacar que en otras partes del mundo este día de
reposo tiene un enfoque completamente diferente. En Egipto, por
ejemplo, cuando pregunté por qué no había juventud en el culto
de la mañana, me dijeron que el domingo era un día normal de
trabajo y estudio en este país predominantemente musulmán. En
Rusia y Ghana, este día se utiliza para celebrar las bondades del
Señor con otros miembros de la iglesia. Y muchas veces todo el día
se concentrará en este tiempo junto a la familia de Dios.
Aun en el mundo occidental a veces los líderes les temen a los
domingos. ¿Por qué? Porque para muchos el domingo es un día en
extremo fatigoso. Las invitaciones a los líderes a predicar en distin
tas iglesias los hacen estar alejados de sus familias durante todo el
día (así como también de la iglesia local) y a menudo desde el sábado
de la noche anterior, si la iglesia queda algo distante. Y frecuente
mente estos días fuera de casa coinciden con días de celebración
familiar.
No estoy preparado para hacer una amplia lista de sugerencias
sobre la actividad en el día de reposo como no sea hacer notar que
según nos acercamos a nuestro día de reposo, necesitamos tener
respuestas para preguntas como estas: ¿Lo que he planificado para
nuestra fam ilia producirá descanso y refrigerio para nosotros?
¿Incluirá nuestro plan ver este día como santo para el Señor (no
pretendo sugerir aquí que otros días no deben ser santos, o estar
sugiriendo una dicotom ía sacro/secular) y como un día de ben
dición? ¿Cómo enfrentaremos la necesidad de una santa convoca
ción? ¿Cómo garantizar que en este día no estaremos realizando
“trabajos” que norm alm ente se realizan los otros seis días de la
semana? Habiendo luchado tanto con ese tipo de preguntas siendo
más joven en el liderazgo, reduje los compromisos de predicar en
otras iglesias los domingos y comencé a disfrutar aun más del estar
en nuestra iglesia local los domingos. Tom ar el día de reposo con
m ayor seriedad ha provisto renovación personal para nosotros.
Para los que desempeñan funciones eclesiásticas, que están ocu
pados y trabajando en este séptimo día, algún otro pudiera resultar
en beneficios similares. Quizás haya que oír una vez más las
palabras de Cristo: “El día de reposo fue hecho por causa del
hombre, y no el hombre por causa del día de reposo” (Marcos 2:27).
El “Sabbath ” como año de descanso
Las Escrituras presentan también el concepto del “Sabbath”
como un año de descanso para la tierra. Vemos eso en pasajes como
Levítico 25:1-7, particularm ente en los versículos 4 y 5: “Pero el
séptimo año la tierra tendrá descanso, reposo para Jehová; no
sembrarás tu tierra, ni podarás tu viña. Lo que de suyo naciere en
tu tierra segada, no lo segarás, y las uvas de tu viñedo no
vendim iarás; año de reposo será para la tierra.”
Dios les dio estos mandamientos a los israelitas mientras ellos
anhelaban entrar y tom ar posesión de la Tierra Prom etida. Resulta I
interesante que quienes están vinculados a la agricultura hablan
igualm ente de la necesidad de dar descanso a la tierra y rotar los
cultivos. Además, no sabemos cómo el obedecer este mandamiento
afectaría el estilo de vida del pueblo durante ese año de descanso de
la tierra. Se supone que siguieron trabajando, pero no en el campo.
Quizás repararan sus casas o sus utensilios, o se hicieran ropas I
nuevas. No es im probable sugerir que, por lo menos, el año sabático
para la tierra cambió la rutina del pueblo, costumbres de trabajos

y programas de actividades.
Además, no estoy preparado para hacer una larga lista de suge
rencias respecto a cómo esto pudiera tener relación, si es que tiene
alguna, con nuestro análisis sobre la renovación personal. Sin
embargo, he considerado este asunto con suficientes personas como
para saber que períodos significativos de tiem po, ya sea un mes o
varios meses, o hasta un año, alejados de nuestros hábitos regulares
de trabajo, nuestro program a de actividades y nuestra rutina,
pueden desempeñar una función m uy im portante en la renovación
personal. Aparte de todos los muchos beneficios relacionados con
el trabajo, dar a las personas descansos “sabáticos” ofrece oportuni
dades para la reflexión que de otra forma es im posible o poco
probable en la rutina habitual. U n descanso sabático da mejores
oportunidades para la quietud (véase el Salmo 46:10), tranquilidad
y una elevada percepción espiritual.
La profesión de educación en muchas regiones del mundo pro
bablemente logra mejores resultados que otras en proporcionar
oportunidades para la renovación personal. “Tiempo libre” du
rante el verano contribuye al cambio en la rutina y en nuestro
programa de actividades. Muchas organizaciones educativas pro
porcionan tiempo libre mediante un program a “sabático” después
de un requerido número de años de servicio.
Algunos países tom an con gran seriedad ese “tiempo lib re” para
la renovación. Durante un viaje a Australia, estuve interesado en
aprender que, como un asunto de práctica pública, si no por
política, a las personas que han trabajado durante aproxim ada
mente diez años para el mismo empleador por lo general se les da
tres meses de vacaciones, pagándoles su salario completo, como un
beneficio por servicio prolongado. Creo que como cristianos ne
cesitamos enfrentarnos más al asunto de la renovación personal
mediante descansos sabáticos. No estoy proponiendo una duración
determinada para este descanso; lo que sugiero es que el concepto
del día de reposo en la Biblia con relación al “día” y al “año” (y no
he mencionado el concepto sim ilar del “año de jubileo” expuesto

en Lv 25:8-55) presenta un fuerte precedente bíblico para que el
“tiempo libre” se vincule con una rutina diferente tan necesaria para
el descanso y el refrigerio. No obstante, si los que ocupan puestos
de liderazgo no creen que esto es im portante o no toman seriamente
la renovación personal, entonces seguramente tampoco lo harán
las personas que están “siendo guiadas”.
El concepto de descanso en el Nuevo Testamento

Jesús anima a sus discípulos al decirles en Mateo 11:28-30: “Venid
a mí todos los que estáis trabajados y cargados, y yo os haré
descansar. Llevad mi yugo sobre vosotros, y aprended de mí, que
soy manso y hum ilde de corazón; y hallaréis descanso para vuestras
almas; porque mi yugo es fácil, y ligera mi carga”. Otras referencias
sobre el “reposo” se encuentran en la Epístola a los Hebreos,
particularm ente en el capítulo 4. A llí aparecen varios tipos de
significados para el concepto bíblico de descanso:
El descanso espiritual como la verdadera salvación de Dios
En prim er lugar, el concepto de descanso espiritual como la
verdadera salvación de Dios se compara con la religión falsa y las
cargas de los fariseos. El conocer a Dios proporciona un descanso
para nuestra alma que no se puede alcanzar mediante cosas o dinero,
poder o prestigio, o por simples prácticas religiosas.
El descanso espiritual como la comunión con Cristo
En segundo lugar, hay el concepto de descanso como un reposar
diario en Cristo. Cuando le doy mis cargas, Él me da descanso.
M ientras me escondo en el Dios de la creación, cambia mi perspec
tiva y de igual manera mi vida. Esa clase de descanso no significa
simplemente que dejamos de trabajar y nos ponemos a descansar.
Más bien forma parte del proceso de echar nuestras cargas en Él y
aprender de El, sabiendo que El cuida de nosotros. Ese tipo de
descanso espiritual renueva nuestra alma y nuestra mente.
El descanso espiritual como un simple reposo
En tercer lugar, el concepto de descanso incluye la idea de
cesación de las actividades normales y dedicar más nuestro tiempo
y energías hacia el Dios viviente. Este es en parte el tipo de descanso
asociado con el día de reposo de que hablamos con anterioridad.
Proporciona refrigerio físico y espiritual.
Dios quiere líderes y obreros que estén frescos y renovados. U na
práctica obediente a lo que Jesucristo mismo nos dejó como modelo
sobre este asunto nos ayudará mucho en nuestro proceso continuo
de renovación personal.
Resumen
Uno de los mejores casos bíblicos que relacionan fatiga, descanso
y renovación lo encontramos en 1 Reyes 18, la historia de Elias. El
había realizado un poderoso milagro en el que estuvieron im pli
cados los profetas de Baal; predijo y fue el instrum ento que Dios
utilizó para dar térm ino a una sequía de tres años; y aventajó
corriendo a una carroza. Sin embargo, después de obtener esas
victorias, la amenaza de muerte de una reina lo hizo huir temiendo
por su vida. Todos los líderes tienen la experiencia de ver tremendas
victorias seguidas de los típicos valles. Elias se desalentó tanto que
pidió a Dios: “Q uítam e la vida, pues no soy yo m ejor que mis
padres” (19:4).
Dios intervino directamente en el proceso de renovación de
Elias. En prim er lugar, Elias durmió. A veces el descanso hace
maravillas para la renovación del cuerpo y el espíritu. En segundo
lugar, Dios le dio comida (v. 6) y fue una comida sencilla. A veces
nuestro cansancio se debe a malos hábitos alim entarios y una dieta
pobre. En tercer lugar, Elias volvió a dorm ir. En cuarto lugar, fue
despertado de nuevo para que comiera y bebiera y se preparara para
un viaje de cuarenta días al Sinaí, el monte de Dios.
Hasta aquí Elias experimentó varios de los pasos que hemos
mencionado antes:
1. Se alejó de las actividades de su vida;
2. Descansó;
3. Comió adecuadamente;
4. Se ocupó de hacer ejercicio.
Todo esto es bueno hasta este punto, pero el elemento im por

tante en la renovación estaba aún por venir y fue este: él tuvo un
nuevo encuentro con el Dios viviente.
Aunque Dios viene a nosotros de diversos modos, y nosotros
por lo general queremos que sea de manera espectacular, aquí Dios
vino a Elias en “silbo apacible y delicado”. Lo im portante es que
Elias se había dispuesto para oír este “silbo apacible”. Muchas veces
no tenemos experiencias con Dios porque esperamos que venga a
nosotros según nuestros métodos, no según los suyos. Y de esta
forma dejamos de oír la voz de Dios porque estamos en el lugar
equivocado y no estamos escuchando. Ambos aspectos son funda
mentales para quienes van a dirigir.
¿El resultado final? Elias, después de casi seis semanas “alejado de

su trabajo”, y después de un nuevo encuentro con Dios, estuvo listo
una vez más para servir. De su ejemplo todos pudiéramos sacar
provecho.
9
En busca de la excelencia
L C O N C E P T O DE la excelencia y la calidad está rela
E cionado con todo, desde los libros y las bebidas hasta

equipos deportivos y bancos. C om o señaló un escritor:
¡La excelencia está “de m oda”! H o y es algo m uy en boga

ser excelente. Corporaciones, universidades y directores
de equipos de fútbol proclam an sus compromisos por
alcanzar la excelencia, mientras los expectáculos de la
xe\ev\sión ceVebranAo que consideran como ejemplos, de
excelencia. Todos aman la excelencia y rechazan la
m ediocridad.1
¿Qué es la excelencia, o incluso, la excelencia cristiana? ¿Difiere

del concepto de éxito? ¿Tiene alguna im portancia para los líderes
de organizaciones cristianas? De ser así, ¿en qué sentido? Estas son
preguntas cruciales, y sobre ellas voy a tratar a continuación.
U n segundo vistazo a la excelencia

Es probable que en los últim os años nada haya contribuido más
al amplio debate acerca del térm ino “excelencia” que el popular
libro de negocios de Peters y W aterm an, In Searcb o f Excellence2
[En busca de la excelencia]. Sin duda, el libro tiene varios elementos
interesantes. Por ejemplo, me gusta el énfasis que hace en los
procesos y las personas, consideraciones que se reflejan en los ocho
principios fundamentales del libro. Digo un “am én” fervoroso a su
observación de que “la verdadera función del ejecutivo principal
está en adm inistrar los valores de la organización”.3 Y el concepto
de “administración en m ovim iento” se recomienda para un líder
eficiente.
Me gustó mucho leer ese libro; sin embargo, hay partes con las
que batallé. Por ejemplo, los autores no definen realmente qué
significa para ellos la excelencia. Me da la sensación de que están
utilizando el térm ino excelencia como sinónimo de éxito, y el éxito
se define en términos m uy sencillos: m ayores ganancias y mejores
productos. Según el punto de vista de Peters y W aterm an, al seguir
estos ocho pasos fundamentales, una compañía estaría en mejores
condiciones para alcanzar el éxito que desea. En esencia, estos pasos
llegan a ser medios para alcanzar como fin el éxito y la excelencia:
el logro máximo de una corporación. En este campo, la excelencia
tiene una única dimensión que debe ser atendida. Obviamente esto
no es algo necesariamente erróneo, porque todos hemos buscado
este tipo de “logros de excelencia” mediante metas alcanzadas,
como, por ejemplo, alcanzar un título universitario.
John Gardner es otro que ha escrito mucho de este tema de la
excelencia. En sus libros Excellence [Excelencia]4 y Self-Renewal
[A utorrenovación],5 Gardner tiende a tom ar un punto de vista más
amplio del concepto de excelencia y sugiere que esta existe en todas
las facetas de nuestra sociedad y de diversos modos.
H ay muchas variedades de excelencia. Tan sólo en el

ámbito intelectual hay muchos tipos. H ay un tipo de
actividad intelectual que conduce a una nueva teoría y
tam bién h ay otro tipo que conduce a una nueva
máquina. Está la mente que encuentra su expresión más
eficaz enseñando y la mente que se siente más cómoda
investigando. Está la mente que da más resultado en
términos cuantitativos y la mente que se complace en
imágenes poéticas. Y hay excelencia en el arte, en la
música, en la artesanía, en las relaciones humanas, en el
En busca de la excelencia 95
trabajo técnico, en el liderazgo, en las responsabilidades
de los padres.6
Gardner sugiere que cualquier cosa que uno hace debe carac
terizarse por un alto nivel de energía y de competencia técnica. Una
de sus citas más famosas en este sentido ilustra este concepto:
U n plomero excelente es infinitam ente más admirable

que un filósofo incompetente. La sociedad que desprecia
la excelencia en la plom ería por ser una actividad hu
milde y tolera la mediocridad en la filosofía porque es
una actividad venerada, no tendrá ni buena plom ería ni
buena filosofía. N i sus tuberías ni sus teorías tendrán
“sustancia” alguna.7
Normas elevadas como bases para la excelencia

Gardner hace otras varias observaciones esenciales que considero
útiles para este análisis. En prim er lugar, sugiere que no puede haber
excelencia si no h ay normas o estándares de comparación:
N uestra sociedad no puede lograr la grandeza a menos

que los individuos de diferentes niveles de capacidad
acepten la necesidad de normas altas de desempeño y se
afanen en lograr esas normas dentro de los lím ites posi
bles para ellos. No podemos tener islas de excelencia en
un desastroso m ar de indiferencia por las normas.^
El profesor y autor G ary Inrig argum enta correctamente, a mi

juicio, que colocar “la excelencia como la norm a no es suficiente.
¿Cuál es la norma de la excelencia? ¿Cómo la identificamos y la
medimos?” D iscernir la relación entre normas y excelencia parece
ser una de nuestras principales tareas. Tenemos que aferram os al
concepto de normas en nuestra vida personal (por ejemplo, nivel
de escolaridad buscado, la buena salud, dedicación a la fam ilia, etc.),
y también tenemos que aplicarlo a la vida de la organización (por
ejemplo, ¿requiere el mismo grado de rigor todo el personal cuando

procura la excelencia en una tarea determinada?). Es probable que
muchos podamos recordar haber experimentado una que otra vez
durante nuestros días de estudiantes el sentimiento de que “más vale
obtener una B con ella que una A con él”. Entonces esa búsqueda
de norm as, particularm ente en el contexto de la organización
cristiana, es una de las preocupaciones más im portantes para los
líderes. ¿Hacemos énfasis en patrones que valoran lo exterior (por
ejemplo, calidad del personal, fondos recaudados), o nos concen
tramos en normas que m iran hacia el interior? (por ejemplo,
cantidad de personas a quienes servimos, etc.).
H ay que hacer dos advertencias. En prim er lugar, los líderes
necesitan tener la precaución de no buscar sólo soluciones de tipo
“una de dos” porque nuestro énfasis debe incluir ambos tipos de
normas: internas y externas. En segundo lugar, los líderes no deben
evadir esa búsqueda sólo por su grado de dificultad. En realidad,
deben tener cuidado de no confundir el “grado de dificultad” y el
“grado de im posibilidad”. Y nosotros debemos cuidarnos de su
poner que porque estén presentes ciertas normas externas o inter
nas se satisface la norm a de excelencia. En tercer lugar, debemos
evitar creer que porque nos identifiquemos nosotros o a nuestras
organizaciones como “cristianos”, obtendrem os la excelencia
automáticam ente. Debemos tener m uy presentes las palabras del
antiguo filósofo cuáquero Elton Trueblood: “La mediocridad santa
sigue siendo m ediocridad.”
Para resum ir, Peters y W aterm an, y docenas de otros escritores
ven el éxito como el resultado final. Se ve a la excelencia principal
mente como logro. Si es excelente, vendrá el éxito. Gardner ve la
excelencia como medio y como fin, basada en normas elevadas y
caracterizada por la autorrenovación.
Excelencia: una perspectiva cristiana

H ay otros que han desechado el “logro” como la ruta hacia el
éxito. Por ejemplo, en The Success Fantasy [La fantasía del éxito],10
T ony Campolo argumenta que el éxito para el mundo por lo
general significa riqueza, poder y prestigio con toda su denigrante

ostentación. El ve este tipo de éxito como inconsecuente con las
enseñanzas de la Biblia.
Robert Sandin en su libro The Search fo r Excellence [La búsqueda
de la excelencia],11 aunque no define la excelencia o describe
claram ente las normas, sugiere que la excelencia, al menos en el
mundo universitario, está caracterizada por algunas normas exter
nas. A l enum erar “referencias de calidad” él incluye artículos tales
como las finanzas de una institución, su biblioteca, sus recursos
físicos y docentes, y concluye que las universidades que carecen de
ese tipo de cosas “están... menos preparadas para satisfacer la
competencia educativa y económica de nuestro tiem po”.12
Otros dos libros de autores cristianos son A Cali to Excellence
13
[Llamado a la excelencia] de G ary Inri| y Christian Excellence [La
excelencia cristiana] de Jon ] ohnston. Inrig destaca que la excelen
cia es un concepto de m últiples dimensiones que los grandes
pensadores han enfocado desde diversas posiciones. “La excelencia
social consiste en la búsqueda apropiada de talentos y logros que
tienen utilidad social.15 La excelencia humana consiste en el desar
rollo del hombre o la m ujer como ser hum ano.”16 La excelencia
personal refleja la jerga psicológica de la autorrealización buscada
tan frecuentemente en nuestra cultura.17 La excelencia utilitaria es
la búsqueda de aquellas cosas que constituyen fines externos, como
los bienes materiales o el reconocim iento público.18 Por últim o,
Inrig considera la excelencia técnica como niveles de habilidades,
ya sea en la música, el arte, la ciencia, los deportes, etc.19 Él term ina
sugiriendo que la excelencia para el cristiano debe centrarse más en
la calidad del carácter representado por el fruto del Espíritu y otras
características espirituales, que en la búsqueda de definiciones de
excelencia más mundanales y orientadas al éxito.
Johnston enfrenta el éxito a la excelencia y argum enta que los
cristianos deben tratar de alcanzar la excelencia, no el éxito. Para
él, “el éxito logra objetivos culturales... y ... se reserva m ayorm ente
para quienes han triunfado o están triunfando en grande. Esas
personas visten ropa de marca, comen en los mejores restauran
tes”.20 Mientras que el éxito se reserva sólo para pocos, la excelencia
puede ser lograda por todos. Para Johnston son evidentes las
diferencias entre éxito y excelencia:
El éxito basa nuestro mérito en una comparación con

otros. La excelencia mide nuestro valor al medirnos
contra nuestra potencialidad. El éxito concede sus galar
dones a pocos, pero es el sueño de m ultitudes. La ex
celencia está al alcance de todos los seres vivientes, pero
es aceptada por pocos. El éxito centra su atención en lo
externo, convirtiéndose en la pauta de los apetitos in
saciables del... consumidor. La excelencia emite su luz
hacia el espíritu. El éxito incita el oportunismo y la
transigencia, lo que nos incita a usar a las personas como
medios para nuestros fines. La excelencia cultiva los
principios y la firmeza... 21
Inrig ve a la excelencia como poseedora de características como

el fruto del Espíritu, en tanto que la metáfora de Johnston es amor
ágape.
Excelencia y éxito en las Escrituras

En la Biblia no se contempla con desdén el éxito. En realidad, en
varias ocasiones se les prometió el éxito a personas si perm anecían
fieles a Dios. Por ejemplo, Dios le prom etió a Josué éxito y
prosperidad si seguía ciertas directivas bíblicas. Sin duda, el tipo de
éxito que experimentó Josué refleja logro en el m ejor sentido de la
palabra.
Exito militar . En prim er lugar, Josué logró éxito en lo m ilitar.
El tenía el tipo de reputación con su pueblo que muchos líderes
aspiran a tener, pero nunca experimentan, pues podemos leer: “En
aquel día Jehová engrandeció a Josué a los ojos de todo Israel; y le
temieron, como habían temido a Moisés, todos los días de su vida”
(Josué 4:14).
Éxito m aterial Josué tuvo también éxito en lo m aterial, y a que

n ás adelante leemos: “Y después que acabaron de repartir la tierra
i» fi heredad por sus territorios, dieron los hijos de Israel heredad a
Josué hijo de N un en medio de ellos; según la palabra de Jehová, le
liero n la ciudad que el pidió, Timnat-sera, en el monte de Efrain;
r él reedificó la ciudad y habitó en ella” (19:49-50).
Muchos líderes desearían que lo que se dijo de la organización
-ue estaba bajo el liderazgo de Josué Israel tam bién se dijera de
sus propios esfuerzos como líderes:
De esta manera dio Jehová a Israel toda la tierra que

había jurado dar a sus padres, y la poseyeron y habitaron
en ella. Y Jehová les dio reposo alrededor, conforme a
todo lo que había jurado a sus padres; y ninguno de todos
sus enemigos pudo hacerles frente, porque Jehová en
tregó en sus manos a todos sus enemigos. N o faltó
palabra de todas las buenas promesas que Jehová había
hecho a la casa de Israel; todo se cumplió (21:43-45).
Exito espiritual. Josué tuvo éxito porque el Señor se lo dio. El
tuvo éxito porque estaba comprometido a hacer la obra de Dios en
la forma que Dios quería. Él tuvo cuidado de obedecer la ordenanza
que el Señor le trazó al principio de su carrera como líder:
N unca se apartará de tu boca este libro de la ley, sino

que de día y de noche meditarás en él, para que guardes
y hagas conforme a todo lo que en él esta escrito; porque
entonces harás prosperar tu camino, y todo te saldrá
bien (1:8).
Encontramos en otro lugar del Antiguo Testamento un acicate

para reflejar excelencia en nuestra conversación: “No conviene al
necio la altilocuencia; ¡cuánto menos al principe el labio m enti
roso!” (Pr 17:7).
El líder y la excelencia
Hasta aquí hemos examinado la excelencia desde dos puntos de
vista: la perspectiva secular y la perspectiva cristiana. Ahora
hacemos la pregunta: “¿Cómo pueden estas dos perspectivas ayudar
al líder cristiano a buscar la excelencia en el liderazgo?” H ay cuatro
formas por lo menos.
Los líderes deben buscar la excelencia en la preparación
Dios hace que sus líderes elegidos del futuro pasen por un
prolongado período de preparación. José y Moisés son sólo dos
ejemplos. Desde su juventud José sintió que Dios lo había llamado
a ser un líder. En realidad, era tan franco acerca de ese llam am iento
que su padre le aconsejó que dejara de hablar tanto de eso. Pero el
liderazgo no apareció en los primeros años de la vida de José ni fue
fácil para él. Durante su adolescencia y su mocedad, pasó por duras
circunstancias que lo prepararon para su desempeño futuro. A José
se le educó en las cisternas, en el mercado de esclavos y finalmente
en la cárcel. Un curso de adiestramiento y desarrollo difícil de
sugerirle a alguien que quiera ser un alto funcionario gubernam en
tal.
Pero mientras José estaba preparándose para una tarea de li
derazgo posterior, observamos dos cosas curiosas. En prim er lugar,
no encontramos evidencia alguna de que José se sintiera descon
tento con las condiciones de preparación para el liderazgo estableci
das por Dios. En segundo lugar, no vemos evidencia alguna de que
José tratara de acelerar el plan de Dios.
La vida de M oisés presenta un ejem plo parecido de dura
preparación para el liderazgo. Algunos escritores han sugerido que
pudiera considerarse la vida de Moisés en tres períodos de aproxi
madamente cuarenta años cada uno: cuarenta años como uno de
los mejores y más brillantes hombres de Egipto; cuarenta años
como pastor de ovejas; y cuarenta años como pastor del pueblo de
Dios. Muchos considerarían los primeros años de la vida de Moisés
como una apropiada preparación para el liderazgo. Educado en las
mejores escuelas de Egipto, y como el hijo de la hija de Faraón,
hubiera tenido éxito. Según nuestras normas, habría sido un
graduado de H arvard, summa cum laude. Como observó Esteban:
“Y fue enseñado Moisés en toda la sabiduría de los egipcios; y era
poderoso en sus palabras y obras” (Hechos 7:22). En resumen, iba
en camino de alcanzar el éxito en el mejor sentido de esa palabra.
Pero Dios tenía otros planes en la preparación de Moisés para su
liderazgo. El plan de Dios incluía el que Moisés abandonara la
buena vida que llevaba en Egipto para pastorear en el desierto, y
entonces vagar por el desierto con un pueblo rebelde y obstinado.
Creo que Dios quiere líderes que se esfuercen por alcanzar la
excelencia en la calidad de su preparación, ya sea mediante títulos
o experiencia. Pero vemos en esos dos ejemplos de líderes bíblicos
que la preparación para el liderazgo abarca más que títulos o
puestos. También incluye contentamiento en las circunstancias y
el estar conscientes de que nunca llega tarde el momento oportuno
de Dios. El esforzarse por pastorear una gran iglesia o por ser
presidente de una gran organización no es prueba de motivos
impuros. Lo es sin duda el violentar el plan de Dios, junto con una
actitud de descontento mientras se presta servicios en una organi
zación pequeña y solitaria.
Los líderes deben buscar la excelencia en el carácter cristiano
La expresión de excelentes cualidades de carácter se encuentra en
el fruto del Espíritu: “Am or, gozo, paz, paciencia, benignidad,
bondad, fe, mansedumbre, templanza; contra tales cosas no hay
le y” (Gálatas 5:22-23). Los líderes deben mostrar esas virtudes no
sólo en su propia vida, sino que también deben alentar y fomentar
esas virtudes en las tareas relacionadas con el trabajo.
También deben tomarse en consideración esas cualidades de
carácter a la hora del contrato inicial, de los ascensos y de las
decisiones subsiguientes de retener a un empleado, además de las
otras normas de desempeño en el trabajo de carácter más tradi
cional. Y los que dirigen deben felicitar a un empleado competente
que muestre dominio propio y bondad al igual que las demás
cualidades en el desempeño de sus funciones. El líder debiera
procurar que la organización refleje las cualidades positivas de
carácter de sus empleados. Las organizaciones, al igual que las
personas, tienen personalidad. H ay la tendencia, por ejemplo, de
calificar a las iglesias de “frías” o “tibias”. A menudo se describe a
las organizaciones con frases como “se interesan por las personas”;
“allá hacen que las personas se sientan im portantes”. Creo que es
posible que una organización refleje, por medio de sus funcio
narios, las virtudes bíblicas. Si las personas dentro de la organi
zación reflejan esas virtudes, parecería lógico suponer que así
también es la organización en la que trabajan esas personas.
Volvemos entonces al comentario inicial: A los empleados de una
organización hay que alentarlos, con el ejemplo positivo de los
líderes, a que muestren cualidades bíblicas de carácter.
Los líderes deben buscar la excelencia en las estructuras y los procesos

organizativos
Los procesos y las estructuras organizativas se han de revisar
periódicamente. En las organizaciones a menudo hay m uy pocos
procedimientos en cuanto a cómo se hacen las cosas. Como resul
tado, gran parte del tiempo de la organización se invierte en tratar
de determ inar cómo deben hacerse las cosas. Me gusta decirle a
nuestro personal que las organizaciones deben tratar con dureza los
problemas, con ternura a las personas, con claridad los procesos y
deben hacer todo con equidad. Aunque hemos hecho en esto algún
progreso, se ha establecido la tendencia a largo plazo.
Como los seres humanos son criaturas de hábito, el proceso
puede contribuir a un ambiente organizativo estable. Por otra
parte, algunas organizaciones se preocupan demasiado con los
procedimientos organizativos. En cuanto a la organización, por la
forma en que se hacen las cosas, al parecer se le da más im portancia
al procedimiento que al fin que se persigue. Como observa Gard
ner:
Esta preocupación por “cómo se hace” es también una

de las enfermedades de que mueren las sociedades. Poco
a poco, la preocupación con el método, la técnica y el
p ro ced im ien to va dom inando sutilm ente todo el
proceso de logro de objetivos. Cómo se hace se vuelve
más im portante que si se hace. Los medios triunfan
sobre los fines. La forma triunfa sobre el espíritu. Se
entroniza el método. Los hombres se vuelven prisio
neros de sus procedimientos, y las organizaciones que
tenían como propósito alcanzar alguna meta se vuelven
obstáculos en la senda de esa meta.22
Los líderes deben buscar la excelencia en la visión organizativa

M uy pocos líderes le prestan atención al cultivo y fomento del
sueño de la organización. En las iglesias muchos pastores a veces se
olvidan de recalcar que las peticiones a sus miembros de que canten
en el coro, enseñen una clase o ayuden en el cuidado de los niños
no son cosas que aumenten un program a personal ya de por sí
excesivo. Más bien son oportunidades de servicio y adoración.
En las organizaciones cristianas, debe presentárseles a las perso
nas la oportunidad de ejercer sus dones espirituales para el bien de
la iglesia. Ellas tienen la oportunidad de ser colaboradores de Dios
en la im portantísim a tarea de edificación del reino. ¿Están los
obreros poniendo ladrillos o edificando catedrales? ¿Están los
granjeros arrancando cizaña o preparando el terreno para la
cosecha? Los líderes tienen la responsabilidad de cultivar la visión
en la organización. Como dice Proverbios 29:18: “Donde no hay
visión, el pueble se extravía” (NVI).
Aunque a veces se hacen esfuerzos por separar el logro (de la
forma en que hemos empleado aquí el término) de la excelencia, la
realidad de la organización es que ambos deben estar integrados.
Lo más probable es que causará problemas el proyectarse exclusi
vam ente en el logro o en la excelencia.
Por ejemplo, es sumamente im portante para las personas y las

organizaciones la excelencia de carácter y la excelencia en el
proceso. Pero habrá problemas si la organización no cumple su
m isión y sigue económicamente floreciente. Así que el líder pru
dente buscará y alentará ambos aspectos. El lograr la excelencia de
la forma correcta es un fin digno de cualquier líder y organización.
10
Del liderazgo individual al
organizativo
N A DE LA S dificultades de tener una definición abar-
U cadora del liderazgo es que tiende a pasar po r alto las

necesidades y las expectativas únicas del liderazgo organizativo.
A l hab lar de o rganizació n ’ m e refiero a una entidad que surge
vo lu n tariam en te por el deseo de un grupo de personas para
alcanzar un proposito determ inado y que p or lo general tienden
a co n stitu irse legalm en te: universidades cristian as, agencias
m isioneras, organizaciones paraeclesiásticas y una “iglesia local
o rganizada” (a diferencia de la iglesia com ún). Este es el tipo de
organizaciones al que me refiero .1
Diferencias entre el liderazgo individual y el organizativo

¿Cuáles son algunas de las características o tendencias del li
derazgo organizativo? Aunque tienen muchas sim ilitudes, creo que
h ay algunas diferencias entre ambos, y quisiera m encionar varias
de ellas.
El liderazgo organizativo está centrado en la interacción con personas
dentro de la organización.
En una organización, uno debe dirigir y seguir. Ya sea con la
fam ilia o con el personal de la compañía, el líder de una organi
zación tiene como función principal el desarrollo y cuidado de las
personas y la provisión de una cultura saludable donde pueda
hacerse el trabajo.
El liderazgo organizativo tiene el compromiso de cumplir con un

propósito o misión.
Las organizaciones surgen no sólo con el simple objetivo de
existir, sino para alcanzar una meta o propósito. Por ejemplo, los
estudiantes reciben educación; los hambrientos reciben alimento;
se distribuyen las Biblias y se envían misioneros. Además de eso, el
personal no voluntario espera que en períodos regulares de tiempo
se les pague por la realización de sus servicios. Así que, aunque el
líder tenga muchas habilidades para relacionarse bien con el per
sonal, aunque sea atractivo, las demás necesidades de la organi
zación deben satisfacerse. Además, las decisiones y la política a
seguir deben reflejar consecuencia con métodos y fines bíblicos.
En el liderazgo organizativo el llamamiento debe confirmarse con
tinuamente.
Pocas personas que ocupen posiciones de autoridad verán a los
subordinados convertirse en seguidores si estos se niegan a confir
mar su liderazgo. En organizaciones cristianas y seculares abundan
ejemplos donde no ocurrió esa confirmación. Además de eso, esta
confirmación debe ser continua para que el liderazgo sea eficiente.
El hecho de que comience mi liderazgo con la fanfarria y elogios
de los seguidores, no garantiza que seguirá siendo así.
El líder de una organización tiene que defenderse para no ser consumido
por las necesidades de la organización.
Aunque con certeza hay cargas en el liderazgo individual, en el
organizativo son intensas. Están las cargas de las decisiones acerca
del personal. Las cargas financieras: asegurar que se paguen las
cuentas y que se emitan los cheques a tiempo. Es de gran preocu
pación para el líder saber que centenares de familias dependen de
que él tome la “decisión correcta”. Unas de las palabras de Jesús
Del liderazgo individual al organizativo 107
más reconfortantes para los líderes y los seguidores se encuentran

en Mateo 11:28-30:
Venid a m í todos los que estáis trabajados y cargados,

y yo os haré descansar. Llevad mi yugo sobre vosotros,
y aprended de mí, que soy manso y humilde de corazón;
y hallaréis descanso para vuestras almas; porque m i yugo
es fácil y ligera mi carga.
Jesucristo les da descanso a todos los cargados y cansados.

Cuando llevamos su yugo (camino) y cuando Él nos enseña,
encontramos descanso interior para nuestra alma. Su yugo es fácil
y ligera su carga. ¡Qué noticia tan refrescante y qué consuelo para
líderes y seguidores! Estas palabras hacen las cosas más fáciles para
ambos.
Definiendo el liderazgo organizativo

Antes de analizar las muchas relaciones que tienen que ver con
el líder y a la organización, quiero ahondar un poco más en el
concepto de liderazgo organizativo. ¿Qué es el liderazgo organiza
tivo? ¿En qué se diferencia de la administración y cuál es su relación
con el poder y la autoridad?
Para com pletar nuestra definición examinaremos mucha litera
tura. Según A rthur Schlesinger, J r , el liderazgo es “la capacidad de
mover, inspirar y m ovilizar a grupos de personas”.^ A rth ur Gold-
berg, quien fuera juez de la Corte Suprema de los Estados Unidos,
define el liderazgo como “gran capacidad y gran oportunidad m uy
empleadas; es un arte, no una ciencia, y en su m ayoría intuitivo”.
Algunos ven el liderazgo como piram idal o jerárquico. “Según este
clásico punto de vista, una cadena de mandato yace en el corazón
de la operación. La información sube por la cadena, las órdenes
bajan. La obediencia se convierte en la obligación fundamental del
empleado y la responsabilidad del líder es dar órdenes.” Esta
perspectiva se aprecia en las observaciones de un estudiante de la
facultad de Comercio de Harvard al describir su percepción del tipo
de líder de negocios más admirado por sus compañeros: “el gerente

duro, que se mete de lleno en el trabajo, alguien que justifica su
salario porque es el que resuelve las crisis, el que soluciona los
problemas, el que ‘trata con dureza a los que no rinden’”.5 Por
mucho que tratemos de definir exactamente el liderazgo, debemos
entender que no es una ciencia exacta; si se definiera de alguna
manera, habría que decir que es un arte no preciso. Gardner, por
ejemplo, señala que:
Cualquier intento para describir un proceso tan com

plejo como el liderazgo lo hace parecer más ordenado
de lo que realmente es. El liderazgo no es algo “pulcro”.
Se tom an decisiones y luego se revocan. Con frecuencia
hay malentendidos y la incongruencia es inevitable. Casi
siempre las cosas se van de las manos. No hay un líder
que disfrute de esa realidad, pero todos la conocen.6
Gardner define el liderazgo como “el proceso de persuasión y

ejemplo mediante el cual un individuo (o equipo de liderazgo)
induce a un grupo a entrar en acción de acuerdo con sus propósitos
o los propósitos compartidos de todos”/ Por ejemplo, la historia
de Moisés sacando al pueblo de Egipto, encajaría en esa definición.
El pueblo que iba a guiar quería salir de la esclavitud egipcia. Sin
embargo, ellos no tenían un plan hasta que Moisés, el líder esc_gido
por la mano de Dios, apareció en escena. Nehemías también se
ajusta a esta definición de liderazgo. En el capítulo dos del libro que
lleva su nombre, él regresó a Jerusalén para ayudar a com pletar una
tarea dada por Dios. Puede inferirse por la historia que el pueblo
de Dios deseaba ver el muro reconstruido pero la tarea seguía sin
realizarse hasta que apareció este líder.
Es importante advertir a partir de los relatos de Nehemías y
Moisés, que ninguno de ellos se impuso al pueblo con una de
claración caprichosa como: “Dios me ha designado para ser su líder,
y ustedes tienen que seguirm e.” Más bien, cada uno le mostró
evidencias al grupo de cómo había sido llamado por Dios y
preparado para la tarea. Moisés podía hablar de su experiencia en
el desierto, incluso su encuentro con el Dios vivo en la zarza
ardiente. Nehemías podía contar como el rey Artajerjes había
apoyado su misión como respuesta a la oración que Dios había
contestado.
Dirigir o administrar
U na característica im portante que Gardner señala es la diferencia
substancial entre “administradores” y “líderes”. Algunos argum en
tan que una diferencia fundamental radica en que los adm inistra
dores se concentran en que “se hagan las cosas bien” m ientras que
los líderes se concentran en que “se hagan buenas cosas”. Gardner
no está seguro de que en realidad haya diferencia entre adm inistra
dores y líderes, y señala:
A muchos que escriben acerca del liderazgo les resulta

difícil distinguir entre líderes y administradores. En el
proceso los líderes acaban siendo una m ezcla de
Napoleón y el Flautista de H am elín, y los adm inistra
dores como simplones faltos de imaginación. Eso me
incomoda. Cada vez que me encuentro un adm inistra
dor com pletam ente de prim era clase, resulta tener
mucho de líder dentro de sí.8
Sin embargo, Gardner identifica seis formas en las que los líderes
y los líderes/administradores pueden diferenciarse de la generalidad
de los administradores:
• Piensan a largo plazo;

' Ven más allá de la parte que ellos dirigen y comprenden su
relación con la organización en sentido general;
*Llegan a los miembros/empleados e influyen en ellos aun cuando
estén fuera de su jurisdicción y frontera;
*Ponen mucho énfasis en los aspectos intangibles de la visión , los

valores y la motivación, y entienden instintivamente los elemen
tos no racionales e inconscientes de la interacción entre líder y
empleado/miembro (seguidor);
* Tienen la habilidad política de lidiar con los conflictivos requi
sitos de muchos grupos; y
^ O
* Piensan desde el punto de vista de la renovación.
Katz y Kabn sobre el liderazgo

Una de las fuentes prim arias en la naturaleza de la organización
en el contexto del liderazgo, es el clásico The Social Psychology of
Organizations [La psicología social de las organizaciones] escrito
por Daniel Katz y Robert Kahn.
Se recomienda mucho ese libro para quienes aspiran a tener o
tienen ya una posición de liderazgo organizativo. U na hipótesis
fundamental en gran parte de su trabajo es que el estudio del
liderazgo estará incompleto sin una comprensión de cómo las
organizaciones funcionan como tales. El líder que entiende cómo
funcionan las organizaciones, y más específicamente cómo lo hace
su organización, incrementa las probabilidades para un liderazgo
eficiente.
A l referirse al liderazgo, Katz y Kahn identifican las tres formas
en que el concepto se ha presentado típicamente: “como el atributo
de una posición, como la característica de una persona y como una
categoría de conducta. Ser un superior es ocupar un puesto de
liderazgo, y ser el presidente de una compañía es ocupar una
posición más grande de liderazgo”.10 Ellos también sugieren que el
liderazgo es un concepto de relaciones interactivas, “el agente que
influye y la personas influidas. Sin seguidores no puede haber
líder”.11 Además, sugieren que el liderazgo es más que desempeñar
una función. Ellos ven al líder organizativo como uno que está
dispuesto (y por lo general lo hace) a ir más allá de las expectativas
del desempeño de su función: “Consideramos que la esencia del
liderazgo organizativo es el aumento influyente por encima de la
sumisión mecánica a los ejecutivos de la organización.” Estos
autores señalan diferentes razones por las cuales se necesita el
liderazgo.
Las organizaciones necesitan estructura.
Cualquier tipo de organización tiene una estructura incompleta.
Por lo general las personas conocen la diferencia entre cómo se
supone que funcione la organización y cómo funciona realmente.
A menos que uno esté comprometido con una descripción de
reglas y procesos organizativos escritos en varios tomos (y algunas
organizaciones cristianas lo están) hay por lo general algunas lagu
nas entre la práctica y la estructura que requieren una interpre
tación, adaptación, embellecimiento u omisión continua. El líder
eficiente ayuda en este proceso.
U na de las principales preocupaciones de Jesús, como se presenta
en los Evangelios, era que los líderes judíos se habían entusiasmado
locamente en esa esfera. Sus esfuerzos por ser precisos y rígidos con
las regulaciones religiosas, por hacer que todo luciera bien y lim pio,
hizo que el propósito de la regulación perdiera su verdadero sentido
y razón. Como señalan Katz y Kahn: “La situación concreta
siem pre necesita algo de interpretación y adaptación, em be
llecimiento u olvido deliberado.” Como líder, Jesús lo hizo y le
causó problemas; sin embargo, como líder, el creyó que valía la
pena.
Las condiciones externas cambian constantemente.
Una segunda razón para el liderazgo en una organización, según
Katz y Kahn, es que las condiciones externas bajo las cuales la
organización debe funcionar siempre están cam biando.14 El líder
entonces s;rve de vínculo funcional con las fronteras o las condi
ciones del exterior.
Las organizaciones, entre ellas las iglesias, sufren el impacto en
sus programas de cosas que suceden más allá de sus paredes e incluso
comunidades. Los programas de misiones y la necesidad de alim en
tar a los hambrientos son sólo dos ejemplos. Otros son la preocu
pación por las leyes, ya sean acerca de la pornografía, el aborto u
otras. U na de las prioridades y ocupaciones del apóstol Pablo era
m antener a grupos de cristianos, geográficamente distantes, con
scientes de las necesidades de los otros. El siempre se sentía satis
fecho cuando veía que un grupo respondía generosamente a las
necesidades de otro. En este sentido, Pablo actuaba como líder.
Las organizaciones cambian constantemente.
Se trazan nuevas metas y estrategias, se establecen nuevas priori
dades y planes estratégicos, lo cual va sepiido por lo general de
ajustes en la estructura de la organización. U na de las necesidades
de liderazgo es coordinar y dirigir estos cambios. Cuando la prim i
tiva iglesia del Nuevo Testamento estaba dando sus prim eros pasos,
se hizo una distinción entre los ancianos y los diáconos debido a
necesidades y prioridades que cambiaban rápidamente. Moisés tuvo
que reorganizar su manera de dirigir porque las necesidades del
pueblo a quien él guiaba cambiaban.
Según Katz y Kahn, el comienzo de los cambios dentro de una
organización es “la más desafiante de todas las tareas de la organi
zación y rara vez ocurre sin la presión externa”.16 Esta presión
externa puede presentarse de diversos modos: un com petidor fuerte
que abre su negocio al otro lado de la calle; a la iglesia antigua y
apelmazada llega un pastor nuevo y dinámico; o se produce una
crisis económica. Los líderes que han tenido éxito en los cambios
dentro de la organización tienen dos cualidades, una cognoscitiva:
la perspectiva sistémica; y la otra, afectiva: el carism a.17 Perspectiva
sistémica quiere decir tener la capacidad de ver la forma en que cada
parte de la organización se relaciona con la otra, y cómo la propia
organización se relaciona con el resto del mundo. Esta perspectiva
es im portante para los líderes y de im portancia fundamental si se
desea un cambio.
Respecto al carisma, señalan Katz y Kahn: “El máximo líder
organizativo, que posee legítim am ente el poder y controla los
premios y sanciones, puede obtener m ayor apoyo para los proyec
tos si tiene carisma, ese hálito mágico que las personas a veces
adjudican a sus líderes. 18
Muchas veces las personas dan por sentado que su líder es

carismático, queriendo decir que ha sido “bendecido” con cierto
tipo de personalidad. Los líderes no carismáticos casi que m iran con
envidia a este tipo de personalidad y en secreto desearían tenerla
también. Sin embargo, son pocas las personas que ven el carisma
como algo que ellos mismos le confieren al líder, y lo que es más,
ese liderazgo carismático se caracteriza por la renuncia a las res
ponsabilidades por parte de las personas y por una distancia psi
cológica entre el líder y los seguidores. No debiera sorprendernos
que muchos líderes de los llamados carismáticos mantengan cierta
distancia entre ellos y sus seguidores; lo hacen porque “la intim idad
• / 19
cotidiana destruye la ilusión”.
Katz y Kahn comparten la am bivalencia de Gardner en cuanto
a si hay o no una evidente distinción entre el líder y el gerente/ad
ministrador. Ellos apuntan: “Las organizaciones no alcanzan su
grandeza basándose en su suficiencia para manejar las tareas adm in
istrativas cotidianas, pero a menos que éstas se atiendan, la organi
zación se deteriora.”"0 Además, señalan el descuido de ciertas
organizaciones “en las que los líderes superiores se pasan la m ayor
parte del tiempo discutiendo políticas y planes a seguir, y prácti
camente no tienen contacto con los requisitos diarios de la vida de
/ 71
la organización”.“ Ellos afirman que la diferencia clave entre las
organizaciones que triunfan y las que no triunfan es que la función
del liderazgo está descentralizada en la organización: “Las personas
se sienten más comprometidas con decisiones de las cuales ellos han
formado parte... y una amplia distribución del liderazgo tiende a
m ejorar la calidad de las decisiones...”*^
Moisés estaba m uy preocupado al tener que dirigirlo todo, hasta
que su suegro, Jetro, le hizo una visita. El observó la situación, la
evaluó correctamente y dijo que la carga de trabajo de Moisés era
demasiado grande:
No está bien lo que haces. Desfallecerás del todo, tú,

y también este pueblo que está contigo; porque el trabajo
es demasiado pesado para ti; no podrás hacerlo tú solo
(Éx 18:17-18).
Como resultado, sugirió una nueva estructura de liderazgo com
partido con la cual Moisés se convirtió en un líder aun más eficiente:
Además escoge tú de entre todo el pueblo varones de

virtud, temerosos de Dios, varones de verdad, que abo
rrezcan la avaricia; y ponlos sobre el pueblo por jefes de
millares, de centenas, de cincuenta y de diez. Ellos
juzgarán al pueblo en todo tiempo; y todo asunto grave
lo traerán a ti, y ellos juzgarán todo asunto pequeño. Así
aliviarás la carga de sobre ti, y la llevarán ellos contigo.
Si esto hicieres, y Dios te lo mandare, tú podrás soste
nerte, y también todo este pueblo irá en paz a su lugar.
Y oyó Moisés la voz de su suegro, e hizo lo que dijo (w .
21-24).
El caso de Josué fue diferente. Al parecer no empleó eficazmente
este estilo de liderazgo porque una vez que desapareció las cosas
por las cuales había luchado se desvanecieron y creció una gene
ración que no reconocía a Dios. ¿Quién dice que eso no puede
volver a suceder? Los líderes que están comprometidos con una
perspectiva a largo plazo para su organización serán practicantes
del liderazgo con esta estructura.
¿Cuál es entonces la interrelación entre el liderazgo personal y
el organizativo? En prim er lugar, los líderes, ya sea en una organi
zación o no, tienen que prestar especial atención a todo lo que dicen
las Escrituras respecto a una vida santa. Las cualidades del carácter,
la renovación personal, las prioridades familiares, una intensa
espiritualidad. Estas y muchas otras son importantes en el liderazgo
personal.
De modo que el liderazgo organizativo se basa en estas dim en
siones personales del liderazgo e intenta integrarlas en el contexto
de una organización para que pueda cumplirse su misión. Es
precisamente a estos fines y tareas organizativas que estarán dirigi
dos los próximos capítulos.
11
Ser seguidor
U C H A S PE RSO N A S E ST A R Á N DE acuerdo en que

M una de las prim eras lecciones que enseña la sociedad es
que tenem os que ser seguidores. Recuerdo m u y bien los días de
m i niñez en la escuela y los constantes recordatorios de los
profesores para garantizar que yo siguiera las instrucciones. U no
de los juegos que jugábam os durante el receso era “Sigue al líd e r”
y una de las características de un buen m aestro en aquellos
tiem pos era garantizar que los jóvenes alum nos supieran cómo
hacer una fila, pararse en la fila y seguir a quien quiera que
encabezara la fila; y hacer todo esto de una m anera ordenada.
Cuarenta años después, el énfasis en ser un seguidor se ha
convertido en algo mucho más sutil, si no inexistente por completo,
en nuestra cultura cristiana. El centro de nuestros esfuerzos está en
el liderazgo. Como dijera Gardner: “Esperamos que nuestros
líderes sean sensibles y que sirvan a las necesidades fundamentales
de los miembros; esperamos que tengan fe en sus miembros y que
muestren gran interés en ellos.”1 A l parecer las iglesias están
ofreciendo siempre talleres sobre el liderazgo. Las universidades
proclam an orgullosas sus posiciones en la preparación de futuros
líderes. Las publicaciones cristianas tienen el mismo énfasis.
No tengo objeciones en cuanto al énfasis en el liderazgo. Con
sidero que es im portante. Por otra parte, no se ha hecho igual
énfasis en ser seguidor. Rara vez he visto alguna conferencia acerca
de ese tema. Sin embargo, como señala Engstrom: “Lo que casi
todos necesitamos es más preparación en cuanto a cómo seguir.”2
Paradójicamente, muchos que creen que son seguidores, en esencia
son líderes. Como se ha dicho en alguna parte: “Es algo fuera de lo
común que alguien sea líder en todas las dimensiones de la vida o
un seguidor en todas sus dimensiones.”3 La realidad es que en una
semana, por lo general, una persona sirve indistintam ente, y en una
gran variedad de funciones, como líder y seguidor. Cuando los
profesores Katz y Lazarsfeld estaban investigando lo que después
apareció en su libro Personal Influence [Influencia personal], ellos
intentaron localizar líderes de opinión. Como era de esperar los
encontraron en posiciones oficiales de responsabilidad pero tam
bién los encontraron en diversas funciones como seguidores: “Los
líderes extraoficiales guían sin la ayuda de un cargo de autoridad:
esos son los hombres clave de una brigada de trabajo, la bujía en
una reunión de vendedores, las respetadas figuras de la política que
se sientan en los bancos de un parque a hablarles a los periódicos.”4
Estos líderes de opinión, por tanto, dirigen a su forma, tal vez no
como lo hiciera Churchill, pero tienen seguidores.
Este capítulo trata sobre el tema de ser seguidor. ¿Qué es entonces
un seguidor? ¿Cuáles son las responsabilidades de ser un seguidor?
¿Cuáles son los privilegios que tiene ser un seguidor? ¿Cuál debe
ser la relación entre los seguidores y los líderes? Y ¿cómo decidir a
quién seguir?
Una perspectiva bíblica sobre ser un seguidor

La Biblia nos da muchos ejemplos de personas que fueron
seguidores eficientes. También nos proporciona muchas maneras
diferentes en las que puede emplearse el concepto de seguir. A
continuación aparecen sólo algunas de las formas en que se emplea.
Entonces vendrán a verme todos estos funcionarios

tuyos, y de rodillas me pedirán: ‘Váyanse, tú y toda la
gente que te sigue.’ Antes de eso, no me iré. Y m uy
Ser seguidor 117
enojado, Moisés salió de la presencia del faraón (Ex 11:8,

VP).
Aquí el concepto de “seguir” quiere decir cam inar junto a, e

incluye el concepto de resistencia.
Otro empleo de “seguir” aparece en Hechos 12:8, que es una
descripción de la maraviJJosa forma en que Pedro salió de Ja cárceJ:
“Le dijo el ángel: Cíñete, y átate las sandalias. Y lo hizo así. Y le
dijo: Envuélvete en tu manto, y síguem e.”
Aquí el significado de “seguir” incluye el concepto de “acom
pañar”, estar en el mismo camino con, “unión”. Este im plica clara
dirección así como una cercana proximidad entre el líder y el
seguidor. Un significado sim ilar se halla en las palabras de Jesús que
aparecen en Mateo 8:22: “Jesús le dijo: Sígueme; deja que los
muertos entierren a sus m uertos.”
Otro uso de “seguir” aparece en Mateo 4:19: “Jesús les dijo:
‘Síganme, y yo los haré pescadores de hombres” (VP). Aquí el
contexto sugiere la presencia física pero no en el mismo lugar. En
resumen, yo debo permanecer cerca del líder pero claramente debo
permanecer detrás porque no estoy al mando. Ese es el sentido del
Salmo 119:59: “Me he puesto a pensar en mis caminos, y he
orientado mis pasos hacia tus estatutos” (NVI).
Además, pueden hacerse muchos estudios de casos basados en
personajes bíblicos que fueron excelentes seguidores. En otros
lugares he escrito acerca de Abel, Noé, y Job; José y Daniel; y Pedro
y Pablo. Pero además, me siento inclinado hacia el personaje de
Moisés, ya que vemos la mano de Dios sobre él desde el momento
en que fue sacado del N ilo hasta que m urió frente a Dios. Y a pesar
de que en varias ocasiones fue imperfecto, Dios puso en su corazón
el deseo de conocerlo y obedecerle. El era un aprendiz y un pastor
en el desierto; era un siervo de Dios poco dispuesto cuando se
enfrentó al faraón; también fue un líder poco entusiasta cuando
batallaba con sus seguidores para que no desertaran ni desobe
decieran; fue él quien recibió los diez mandamientos y quien guió
a aquel pueblo hacia el desierto y alrededor del desierto por su
desobediencia, no la de él. Aunque a Moisés se le negó la oportuni
dad de ver “la T ierra Prom etida” debido a un fallo cuando aprendía
a obedecer, se mantuvo fiel a su llam am iento y obedeció totalm ente
a Dios.
Tanto el Antiguo como el Nuevo Testamento muestran sim ili
tudes entre el liderazgo y el ser seguidor:
* ambos pueden ser intensivos;
*no h ay necesidad de que exista un vacío entre los líderes y sus
seguidores y;
* el liderazgo im plica m ostrarle a alguien el camino y enseñarle,
mientras que el seguir im plica prestar atención al modelo.
Otros conceptos acerca de ser seguidor

Según Gardner, “los líderes nunca tienen tanto control como se
piensa, ni los seguidores son tan sumisos como uno creería”.5
Además de eso, y reflexionando en la obra de George Simmel
(1858-1918), Gardner apunta que “los seguidores tienen casi tanta
influencia en sus líderes como estos en ellos. Los líderes no pueden
m antener su autoridad... a menos que los seguidores estén prepara
dos para creer en esa autoridad. En cierto sentido, el liderazgo lo
otorgan los seguidores”.6
Gardner argumenta más adelante que el éxito o el fracaso de un
líder depende mucho, si no del todo, de los seguidores más que del
líder. “Los buenos miembros producen buenos líderes. No sólo
escogen buenos líderes sino que los hacen mejores al ponerles altos
parámetros para su desempeño.”7 Muchas veces los “líderes” dan
por sentado que, porque tienen una determinada posición, son
líderes; no es así, plantea Gardner:
La suposición por parte de algunos ejecutivos de que,

dado su rango y autoridad, pueden guiar sin ser líderes
es una de las razones por las cuales se estancan las
burocracias. Ellos tienen subordinados pero no segui
dores. Increíblemente, algunos no se percatan de que no
Ser seguidor 119
están dirigiendo. Confunden el ejercicio de la autoridad

con el liderazgo, y mientras insistan en ese error nunca
aprenderán el arte de convertir a los subordinados en
seguidores.8
¿Qué es entonces lo que los seguidores esperan de un líder? Según

Gardner,
a los seguidores sí les gusta que los traten con conside

ración, les gusta que les escuchen, les gusta que se les de
la oportunidad de ejercer su propia iniciativa; y, sin
duda, la participación aumenta la aceptación de las deci
siones. Pero hay veces en que los seguidores reciben
bien la autoridad en lugar de rechazarla, quieren decisio
nes rápidas y claras del líder, quieren manifestar su
solidaridad con el líder. Los líderes más capaces y eficien
tes no se aferran a un único estilo. Pueden ser altamente
comprensivos en las relaciones personales cuando sea
necesario. No obstante, son capaces de tom ar una de
cisión rápida y autoritaria cuando la situación lo re-
9
quiera.
Además, los seguidores anhelan una “comunicación bilateral

eficaz”, y una comunicación cara a cara significativa. Como apunta
Gardner: “Los líderes sabios continuamente están encontrando
formas de decirles a sus seguidores: ‘Te escucho.’” Además, los
seguidores responden rápidamente a la comunicación no verbal.
Según Gardner: “Los líderes verdaderamente talentosos conocen
no sólo las necesidades de sus seguidores sino sus miedos, anhelos
y preferencias. W oodrow W ilson dijo: ‘En el oído del líder deben
resonar las voces de las personas.’”11 Los líderes deben ser segui
dores de las personas a quienes guían porque Cristo nos manda a
ser seguidores de El, y seguidores en el sentido de poner las
necesidades de aquellos a quienes dirigim os prim ero que las núes-
Las cualidades del que sigue bien

Engstrom y D ayton presentan nueve características de los que
siguen bien.
1. Compromiso. “Nuestro prim er compromiso es con la persona
para quien trabajamos, en segundo lugar con nuestros colegas de
trabajo y en tercer lugar con nuestra organización.”13
2. Comprensión. “Sabemos cuál es la tarea y nuestra función en
ella, cómo relacionarnos con otros, con quién vamos a trabajar, su
estilo y metas y otra gran cantidad de datos.”14
3. Lealtad. “R ep resen tarem o s a nuestro líd e r fiel y cui
dadosamente. Protegeremos su reputación.”15
4. Comunicación. En otras partes de este libro hemos analizado
la necesidad de que el líder se comunique con sus seguidores. Ahora
se trata de que el seguidor se comunique con el líder y con otros
que trabajan con el mismo líder. Debe ofrecerse toda la inform ación
y no solamente lo que se pudiera pensar que el líder quiere escuchar.
5. Idoneidad. “Si usted no tiene lo que se necesita para hacer un
trabajo, no hay forma de que pueda ser un seguidor en esa si
tuación... Está m uy bien que nos esforcemos pero hay veces en que
tenemos que decir con toda franqueza: ‘No creo que pueda hacer
ese trabajo de manera adecuada.’”16 En mi experiencia con una
diversidad de organizaciones rara vez he tenido personas que
reconozcan que no son idóneas para el trabajo. Sin embargo, es algo
evidente para todo el mundo, menos para el implicado en el asunto.
Además, cuando la persona no está dispuesta a crecer o a aprender,
la situación se vuelve aun más difícil.
6. Cumplir las promesas. “Los buenos seguidores cum plen lo que
prometen. Cuando se dan cuenta de que no van a poder cum plir
con lo que prom etieron a su líder o a sus colegas, de inm ediato se
lo hacen saber.”17
7. La participación. “Los buenos seguidores comprenden cuál es
su lugar en el gran todo. Reconocen que no hacer la parte que les
corresponde puede perjudicar a todos los demás. Por eso es tan
im portante el compromiso con otros, además de con el líder.”18
Ser seguidor 121
8. Llevarse bien. Esta cualidad se refiere no sólo a la im portancia

de la participación sino también a cómo contribuim os con otros.
Llevarse bien significa pasar tiempo con otros cuando lo

que hacen parece frívolo o innecesario... Llevarse bien
es reconocer que tenemos alguna debilidad y otros
pueden tener algo que decirnos. Llevarse bien significa
perm itir que otros nos ayuden, nos feliciten y a veces
nos critiquen.19
9. Sacrificio. “Con frecuencia hablamos del costo del liderazgo.

Rara vez oímos acerca del precio de seguir: ‘tom ar su cruz cada día’.
El seguir incluye una disposición de aceptar la posibilidad de
nuestro propio sacrificio... Tal vez haya que sacrificar sueños y
aspiraciones personales. Tal vez tengamos que sacrificar nuestras
opiniones. Tal vez tengamos que ofrecer nuestro individualism o
por el bien de la causa de la cual somos parte... Descubriremos que
ser un buen seguidor implica sacrificios que nunca im aginam os.”
Los fracasos de los seguidores

La literatura cristiana está llena de reseñas de líderes que fra
casaron. Teniendo en cuenta lo que expusimos anteriorm ente
acerca de la casi simbiótica relación entre los líderes y los segui
dores, entonces, casi por definición, los fracasos de los líderes están
relacionados de alguna manera con los de los seguidores. Pero
¿dónde están los libros que hablan de esos fracasos? Como observa
Gardner: “H ay mucha literatura que trata acerca de los fracasos del
liderazgo: el abuso de poder, la injusticia, la irresolución, la falta de
perspicacia, y así sucesivamente. ¿Quién va a escribir acerca de los
fracasos, individuales o colectivos, entre los seguidores?”
Luego Gardner procede a identificar tres “fallos de los segui
dores”. En prim er lugar, se refiere a la falta de participación activa:
apatía, pasividad, cinismo y el hábito de comportarse como espec
tador solamente, lo que invita al abuso de poder por parte de los
líderes.22 La preocupación en este caso es que el hecho de seguir de
forma adecuada requiere insistir en la obligación de los líderes de

rendir cuentas. Si no es así, el líder está más propenso a abusar o a
hacer un mal uso del poder.
Un segundo fallo de los seguidores es “contribuir a su propio
engaño”. Como señala Gardner: “El grupo de ciudadanos que
quiere que se les mienta, tendrá un líder m entiroso.”23 Este tipo de
engaño ocurre cuando los seguidores no están dispuestos a enfren
tarse a la realidad. Si los líderes y los seguidores se engañan a sí
mismos, no se producirá el crecimiento de la organización ni se
solucionarán los problemas.
U n tercer fallo de los seguidores es “no lograr la cohesión dentro
del grupo de seguidores, algo que hace del liderazgo algo m uy
difícil”.54
¿Cuándo dejamos de seguir?

Ya que cada líder es un seguidor y cada seguidor un líder, esta
pregunta deben hacérsela todos. ¿Cuándo dejamos de seguir al
líder?
A prim era vista, la respuesta parece fácil. Empleando las de
finiciones anteriores, al parecer uno deja de seguir si el líder deja de
guiar. Esa respuesta, evidentemente subjetiva, sugiere que cuando
un líder deja de satisfacer las necesidades de los seguidores, el
proceso de seguir acaba. Aunque yo, como seguidor, sea un subor
dinado frente a cierta autoridad, el hecho de que soy un subordi
nado no me hace un seguidor. En esencia, puedo dejar de seguir y
seguir siendo un subordinado en la organización.
O tra opción principal que veo (y no es escogida de buena gana
por quienes dejan de seguir, particularm ente durante los tiempos
de estrecheces económicas) es abandonar la organización e irse a
otra parte. Q uizá sea la opción más honrada para el seguidor.
Además, ya que los líderes son también seguidores de las personas
a quienes guían, también debieran tener la opción de dejar de seguir
a la gente. Si las personas a quienes éste guía se oponen rotunda
mente a la dirección sugerida, entonces el líder puede evaluar de
igual manera la eficiencia futura en otras esferas.
Ser seguidor 123
Tanto los líderes como los seguidores deben adm itir con fran
queza que hay veces en que es correcto que los seguidores dejen de
seguir o que el líder deje de guiar. La situación ideal sería aquella
en que ambas partes, los líderes y los seguidores afectados, lleguen
a esta conclusión por su propia iniciativa, sin que nadie tenga que
hacerlo por ellos. A veces los seguidores tendrán la integridad
suficiente como para adm itir que discrepan de la política que sigue
la dirección de cierta organización y que por tanto les conviene
convertirse en un subordinado comprensivo o irse. Lo que muchas
veces sucede es que los seguidores dejan de seguir y se convierten
en subordinados descontentos. Como resultado, hacen todo lo que
sea posible para deshacerse del líder actual, pero a menos que este
esté claramente violando algún principio bíblico, este tipo de
agenda organizativa/personal puede chocar con la Biblia.
Si el seguidor no puede convertirse en un subordinado contento,
o si no está dispuesto a trabajar para lograr un cambio de la mejor
manera posible, entonces debo decir que tal individuo debe dejar
dicha organización e irse a otro lugar donde la forma de trabajo sea
más compatible con su agenda personal.
Aunque para una organización el liderazgo es im portante, tam
bién lo es el ser seguidor. Debemos recordar que, para bien de
quienes son guiados, eso también incluye al líder que tam bién es
un seguidor de las personas a quienes guía. La relación entre los
líderes y los seguidores es interactiva y mutuam ente dependiente,
y ambas funciones, no sólo el del líder, deben atenderse cui
dadosamente. Lo más probable es que sin buenos líderes la organi
zación no experimente crecimiento ni desarrollo. Sin buenos segui
dores que pidan cuentas al liderazgo, la organización puede perder
el alma colectiva de su misión y el compromiso con ésta. Cuando
líderes y seguidores, que tanto siguen como guían, trabajan juntos,
reconociendo los mandamientos bíblicos y anhelando entender las
dimensiones organizativas de lo que significa honrar a Cristo y
“poner a otros en prim er lugar”, entonces tendrán la posibilidad de
que ocurra un tremendo desarrollo dinámico de la organización.
12
Confrontación
N A DE LAS tareas más im portantes y a la vez difíciles
U del liderazgo organizativo es la de la confrontación, tanto

de los asuntos com o de las personas. C uando uno piensa en el
concepto de confrontación, vienen a la m ente varios escenarios:
obreros contra adm inistración , padres contra hijos, país contra
país. A pesar de las dificultades relacionadas con la confron
tación, los líderes saben que, a fin de ser fiel a las respon sab ili
dades de su cargo y al m ism o tiem po a los m andam ientos de la
B iblia, la función de liderazgo no puede desarrollarse correc
tam ente sin estar dispuesto a particip ar en la confrontación.
Como la confrontación por lo general incluye decisiones re
lacionadas con otras personas, se hace aun más difícil de llevarse a
cabo. Sin embargo, debemos confrontar si queremos ser líderes
eficientes. Fred Smith, un hombre de negocios cristiano de Dallas,
propone este pensamiento:
Cada vez que me veo tentado a no actuar en medio de

una situación difícil respecto al personal, me pregunto:
“¿Estoy evitando esta situación en pro de mi bienestar
personal o por el bien de la organización?” Si estoy
haciendo lo que me haga sentir más cómodo, estoy
malversando. Si hacer lo que es m ejor para la organi
zación redunda en mi comodidad, eso es m aravilloso.1
Confrontación 125
Pero si esto y tratan d o la irre sp o n sa b ilid ad irre

sponsablemente, debo recordar que la suma de dos cosas
mal hechas no da como resultado una buena.
Opciones a la confrontación
El profesor David Augsburger, en su libro Caring Enough to

Confront2 [Lo bastante interesado como para confrontar] enum era
diversas opciones a la confrontación.
*No hacer caso del problema. En prim er lugar, el líder puede
decidir no hacer caso del problema. Esa opción es el enfoque
simplista de “meter la cabeza debajo del ala”. Q uizás el
problema desaparezca si no se dice ni se hace nada.
Asombrosamente, muchas veces esta es la m ejor variante a
considerar. A menudo los líderes elevan incidentes insignificantes
a la categoría de problemas cruciales tan sólo al seguir hablando de
ellos. Como la m ayoría de los líderes no están buscando trabajo
adicional, esta opción a la confrontación puede se verdaderamente
útil. El líder intuitivo necesita ser sensible en cuanto a cuáles
incidentes merecen ser tratados de esta m anera y en qué momento.
La historia de Eli y su fam ilia relatada en el A ntiguo Testamento
es una ilustración de esta prim era opción. Dios envió juicio sobre
la casa de Eli debido a la maldad de sus hijos. Eli mismo fue juzgado
“porque sus hijos han blasfemado a Dios, y él no los ha estorbado”
(1 Samuel 3:13). Este fue evidentemente un caso en el que Eli no
hizo caso del problema.
'A tacar el problema sin piedad. U na segunda opción a la con
frontación es la variante de “todo para el vencedor”. En esta
situación, no hay tal cosa como “llegar a un arreglo”. Siempre
hay un ganador y siempre hay un perdedor. No se admiten
términos medios. O gano en grande o pierdo en grande.
U n ejemplo de esta opción en las Escrituras es la historia de
Absalón y David. Como era uno de los hijos más jóvenes de David,
Absalón probablemente se percató de que no sería un posible
candidato al trono de su padre. Así que se lanzó en su plan de juego
“todo para el vencedor” que incluía “robar el corazón de los de
Israel”, abierta inm oralidad sexual con las esposas de su padre, y
oposición m ilitar abierta contra su padre. De haber vencido medi
ante este enfoque, el reino habría sido suyo. Sin embargo, fracasó
en su intento y perdió la guerra, su dignidad y la vida.
La experiencia sugiere que muchos en el mundo cristiano utilizan
esta variante para tratar los problemas. Está caracterizada por una
actitud que dice: “No analicemos nuestras preocupaciones ni las
enfrentemos abiertamente. Más bien, comencemos una nueva igle
sia, cambiemos de iglesia o de trabajo, o mudém onos.” El panoram a
de diversas comunidades cristianas se encuentra contaminado por
los residuos, tanto psicológicos como físicos, de personas que
escogieron este método de lidiar con los problemas y quienes,
habiendo perdido la batalla, al final de la jornada abandonaron la
guerra.
*Rendirse. U na tercera opción a la confrontación es rendirse
o sucumbir ante la oposición. Esta variante adopta bási
camente la actitud opuesta a la de la segunda opción. Accedo
a la petición y satisfago las exigencias. Les doy lo que desean.
U n ejemplo bíblico de esa situación lo encontramos en 1 Reyes
3. Dos prostitutas, que vivían en la misma casa, vinieron ante el rey
Salomón con las historias de sus infortunios.
Salomón, dependiendo de la sabiduría que Dios le había dado,
sabía que en algunos aspectos rendirse no soluciona el problema.
El sabía que a veces la persona que tiene la verdad de su lado no
cede así como así. Por lo tanto, esta historia nos ilustra el peligro
de ceder a una petición determinada y las lim itaciones potenciales
de emplear esa opción para aliviar la confrontación.
#Llegar a un arreglo. U na cuarta opción a la confrontación es
el enfoque “mitad y m itad”. Esta opción sugiere que tengo
algo a lo cual vale la pena aferrarse y haré todo lo posible por
defender m i cincuenta por ciento. M ientras sea capaz de
mantener parte de mis ideas o argumentos, es suficiente; no
Confrontación 127
necesito ser el ganador absoluto. Como resultado, tampoco
necesito ser el perdedor absoluto. Cada parte retiene su
dignidad, por decirlo así. Cada parte está dispuesta a llegar a
un arreglo.
Es probable que uno de los mejores ejemplos bíblicos del empleo
de este enfoque para enfrentar asuntos difíciles se encuentre en
Hechos 15, la historia del Concilio de Jerusalén. H abía surgido un
conflicto acerca de si los nuevos cristianos gentiles debían someterse
a todas las tradiciones judías, como por ejemplo la circuncisión,
ahora que habían creído. Este aspecto era altamente delicado y tenía
la potencialidad necesaria para dividir y fragm entar a la Iglesia
prim itiva, y a que, ante todo, muchos judíos batallaban con el
concepto de que los gentiles fueran cristianos.
Pedro, quien en lo personal luchó con este asunto, pudo haber
argumentado que las tradiciones judías eran irrem ediablem ente
anticuadas. Quizás esa posición hubiera complacido m ejor a Pablo.
Sin embargo, Pedro no planteó este argumento. Tal vez él sabía que
el Concilio jamás habría estado de acuerdo con dicha propuesta.
Así que, a cambio, recomendó una concesión dirigida por el
Espíritu, en la que las tradiciones judías perm anecieran en su lugar
para los judíos, pero que los nuevos creyentes gentiles no estuvieran
sujetos a ellas (w . 7-10). La propuesta de Pedro era aún al parecer
demasiado radical para los hermanos judíos, pues con lo que
finalmente estuvieron de acuerdo fue con que los cristianos gentiles
debían llevar un yugo parcial, es decir, debían mantenerse apegados
a un grupo más pequeño de tradiciones judías.
Aunque al parecer los cristianos gentiles no estuvieron presentes
en este C oncilio, sí lo estaban quienes les m inistraban. Y parece que
esta solución de un entendimiento parcial fue admisible, pues no
se registra que hubiera desacuerdos. En esencia, con lo que convino
el Concilio fue con la existencia de dos conjuntos diferentes de
requisitos para la membresía de la iglesia, uno para los judíos y otro
para los gentiles. El singular éxito de este método para enfrentar
los asuntos difíciles sugiere que esto merece una estrecha conside
ración dentro de nuestras organizaciones.
Aunque a veces los líderes pueden utilizar correctamente cada
una de estas opciones, hay una quinta opción: la vía de la confron
tación. A l emplear el térm ino confrontación quiero decir una
disposición de m irar un asunto sin un interés personal en el
resultado, velando siempre por el beneficio de los demás. Pudiera
significar que mi punto de vista no será el que predom inará. Pudiera
significar que vo y a “perder”. Pero también significa que, al partici
par en la confrontación, me comprometo con un estándar más alto
que el simple hecho de ganar o perder.
¿Por qué confrontar?

El líder cristiano tiene una doble responsabilidad, no solamente
la de ser eficiente en su responsabilidad de liderazgo sino también
la de ser fiel a los mandamientos de la Biblia. Como cristianos, no
confrontamos a otros para avergonzar, menospreciar, destruir o
hum illar. Confrontamos para que nuestro compromiso de ayudar
a otros alcance su potencialidad, incluso el desarrollo cristiano
continuado. Pablo tuvo que decirles muchas cosas difíciles a los
lectores de sus cartas, pero era a causa de su inconm ovible com
promiso con sus hermanos: “Para que andéis como es digno del
Señor, agradándole en todo, llevando fruto en toda buena obra, y
creciendo en el conocimiento de Dios” (Col 1:10).
Formas de confrontación
En algunas profesiones, una de las distinciones que se hacen con
frecuencia con relación a la evaluación es la diferencia entre con
frontación “form ativa” y confrontación “sum ativa”.
Confrontación formativa
La confrontación formativa es el proceso de dar “retroalimen-
tación” continua a un individuo, posibilitándole de esta manera a
hacer correcciones apropiadas para ejecutar un m ejor trabajo.
“Juan, necesitamos poner m ayor énfasis en aquel detalle en vez de
Confrontación 129
en este.” “M aría, vamos a emplear m ayor cantidad de m aterial

escrito en vez de usar solamente informes orales.”
Confrontación sumativa
La confrontación sumativa tiene un carácter definitivo. “Juan, a
partir del prim ero de mayo no vas a trabajar más aquí.” “María, no
le vamos a renovar el contrato cuando este llegue a su térm ino.”
Ambos tipos de confrontación son útiles y cada uno tiene sus
defensores. En ciertos aspectos, la evaluación form ativa es un tipo
de adiestramiento. Sin duda, la confrontación sum ativa a veces será
necesaria, pero rara vez debe ser la prim era respuesta del líder
cristiano.
Mi experiencia con organizaciones cristianas es que se practica
m uy poco la confrontación constructiva y se hace demasiado
énfasis en la confrontación destructiva. No es extraño que un
individuo sea despedido y no tenga la más m ínim a idea de por qué.
Cuando se ofrecen las razones, por lo general no han sido antecedi
das por previas expresiones de preocupación del empleador. De esta
forma el individuo se marcha sin oportunidad de hacer ajustes y sin
los recursos organizativos necesarios para ver mejoría.
Con estos pensamientos prelim inares en mente, echemos un
vistazo a algunas perspectivas bíblicas en cuanto a este difícil tema.
Perspectivas acerca de la confrontación

Sin duda, la confrontación es difícil. Todavía no he conocido al
líder cristiano que saboree la oportunidad de confrontar situaciones
difíciles o personas difíciles. En realidad, la persona a quien le gusta
despedir a la gente debe preguntarse por qué. Este tipo de m oti
vación puede ser un problema. Como el despido por lo general
contempla una serie de implicaciones negativas para la organi
zación y para el líder (por ejemplo, morales, económicas, psicológi
cas, legales), si un líder me dice que despedir a la gente es una de
las partes que más disfruta de su trabajo, me preocupo, no sólo por
el líder sino también por la organización que dirige.
Varias veces Pablo argumenta acerca de la dificultad de confron

tar a las personas. Fíjese, por ejemplo, en este pasaje:
Mas yo invoco a Dios por testigo sobre mi alma, que

por ser indulgente con vosotros no he pasado todavía a
Corinto. No que nos enseñoreemos de vuestra fe, sino
que colaboramos para vuestro gozo; porque por la fe
estáis firmes. Esto, pues, determiné para conmigo, no ir
otra vez a vosotros con tristeza. Porque si yo os con
tristo, ¿quién será luego el que me alegre, sino aquel a
quien yo contristé? Y esto mismo os escribí, para que
cuando llegue no tenga tristeza de parte de aquellos de
quienes me debiera gozar; confiando en vosotros todos
que mi gozo es el de todos vosotros. Porque por la
mucha tribulación y angustia del corazón os escribí con
muchas lágrimas, no para que fueseis contristados, sino
para que supieseis cuán grande es el amor que os tengo
(2 Co 1:23-2:4).
No se equivoque. Para Pablo y para muchos líderes, confrontar

a las personas es dolorosamente difícil. Una de las tareas más
importantes del líder es la de crear un ambiente en que tanto el líder
como sus seguidores se encuentren preparados para ser confron
tados, y en realidad lo esperan. Las Escrituras son m uy claras en
cuanto a ese principio:
“Camino a la vida es guardar la instrucción; pero quien desecha
la reprensión, yerra” (Pr 10:17).
“El que ama la instrucción ama la sabiduría; mas el que aborrece
la reprensión es ignorante” (12: 1).
“El camino del necio es derecho en su opinión; mas el que
obedece al consejo es sabio” (12:15).
“H iere al escarnecedor, y el simple se hará avisado; y cor
rigiendo al entendido entenderá ciencia” (19:25).
“Aplica tu corazón a la enseñanza, y tus oídos a las palabras de
sabiduría” (23:12).
Confrontación 131
“Como zarcillo de oro y joyel de oro fino es el que reprende al

sabio que tiene oído dócil” (25:12).
“El que reprende al hombre, hallará después m ayor gracia que
el que lisonjea con la lengua” (28:23).
En contra de lo que se pudiera esperar, el sentido de esos

versículos sugiere que las personas no sólo deben estar preparadas
para la confrontación, sino que deben tener interés en recibirla. La
idea parece ser: “No seré eficiente como líder si dejo de desarrollar
un clima organizativo en que las personas se sientan libres para
confrontarm e.” Como señaló cierto miembro de un equipo de
trabajo respecto a la confrontación: “Más bienaventurado es recibir
que dar.” En resumen, al establecer un ambiente que contribuya a
una confrontación saludable, tanto los individuos como la organi
zación tendrán potencialidad para un crecimiento positivo.
Por supuesto, las personas no siempre reaccionarán a la confron
tación de la manera que nosotros quisiéramos, como las Escrituras
indican explícitamente: “La memoria del justo será bendita; mas ei
nombre de los impíos se pudrirá” (Pr 1Z:7).
Además de eso, Pablo registra la reacción de los corintios ante
algunas de sus cartas más difíciles y con un m ayor grado de
confrontación:
Porque aunque os contristé con la carta, no me pesa,

aunque entonces lo lamenté; porque veo que aquella
carta, aunque por algún tiempo, os contristó. Ahora me
gozo, no porque hayáis sido contristados, sino porque
fuisteis contristados para arrepen tim ien to; porque
habéis sido contristados según Dios; para que ninguna
pérdida padecieseis por nuestra parte. Porque la tristeza
que es según Dios produce arrepentim iento para sal
vación, de que no hay que arrepentirse; pero la tristeza
del mundo produce muerte. Porque he aquí, esto mismo
de que hayáis sido contristados según Dios, ¡qué solici
tud produjo en vosotros, qué defensa, qué indignación,
qué temor, qué ardiente afecto, qué celo, y qué vindica
ción! En todo os habéis mostrado limpios en el asunto
(2 Co 7:8-11).
Estos versículos y otros indican que debemos estar alertas ante

el hecho de que las personas que se preocupan por nosotros y por
la organización que guiamos nos confrontarán. Cuando eso ocurra,
debemos buscar lo bueno y aprender de eso, aunque a veces la
confrontación tal vez no sea totalmente justa.
Gústenos o no, la confrontación, aunque se le llame por otro
nombre como “rendir cuentas”, es esencial para un liderazgo
eficiente. Y sabiendo que la confrontación que se realiza de modo
equivocado o con un motivo incorrecto producirá desastre organi
zativo y personal, aquí tenemos otra razón por la cual es tan
importante el alma interior del líder. Para el líder que trata de
“atrapar” a una persona que no le cae bien o que le incomoda, casi
siempre esa decisión tendrá un efecto contraproducente. Así que
enfoque esta importante tarea con gran cuidado, hum ildad y la
motivación correcta. Sólo entonces podemos estar seguros de que
haya posibilidad de alcanzar los resultados que esperamos y por los
que oramos.
13
Perspectiva y planificación
L G U N A S VARIABLES DEL liderazgo, incluso las que
A se presentaron en otras partes de este libro, aum entan la

función de éste, pero su ausencia no es necesariam ente funesta
para la em presa. Sin em bargo, el líder que carece de una perspec
tiva objetiva, o “v isió n ”, fracasará inevitablem ente. Com o ob
serva Jo h n W hite:
Las personas no siguen programas, sino a líderes que los

inspiran. Actúan cuando una visión despierta en ellos
una confianza atrevida en algo más grande que ellos
mismos, un sentido de realización al que nunca antes
habían osado aspirar.1
La perspectiva está directamente ligada a varias cosas, entre ellas

la planificación y la dirección. El capítulo 13 de Números nos da
un buen ejemplo de cómo establecer metas y de planificación.
Cuando los israelitas finalmente llegaron a la Tierra Prometida,
Moisés nombró a un grupo de exploradores (espías) para que fueran
y regresaran con una evaluación de lo que tenían delante de ellos.
Las instrucciones que dio fueron las siguientes:
Observad la tierra cómo es, y el pueblo que la habita,

si es fuerte o débil, si poco o numeroso; cómo es la tierra
habitada, si es buena o mala; y como son las ciudades
habitadas, si son campamentos o plazas fortificadas; y

cómo es el terreno, si es fértil o estéril, si en él hay árboles
o no; y esforzaos, y tomad del fruto del país. Y era el
tiempo de las primeras uvas (Núm 13:18-20).
Más adelante en la historia, al regresar los espías, term inaron

dando un “informe heterogéneo”. La m ayoría de los exploradores
hicieron las siguientes observaciones:
Nosotros llegamos a la tierra a la cual nos enviaste, la

que ciertamente fluye leche y miel; y este es el fruto de
ella. Mas el pueblo que habita aquella tierra es fuerte, y
las ciudades m uy grandes y fortificadas; y también vimos
allí a los hijos de Anac (vv. 27-28).
El informe de la minoría, provisto por Caleb y Josué, tenía un

enfoque diferente:
La tierra por donde pasamos para reconocerla, es

tierra en gran manera buena. Si Jehová se agradare de
nosotros, él nos llevará a esta tierra, y nos la entregará;
tierra que fluye leche y miel. Por tanto, no seáis rebeldes
contra Jehová, ni temáis al pueblo de esta tierra; porque
nosotros los comeremos como pan; su amparo se ha
apartado de e l l o s y con nosotros está Jehová; no Jos
temáis (14:7-9).
En esencia, la m ayoría dijo: “¡Qué lugar tan extraordinario! Pero

¿cómo podremos pagar el precio que costará apropiarnos de él?
Desde luego, no podemos.” La m inoría dijo: “¡Qué lugar tan
extraordinario! El costo de apropiarnos de él pudiera ser elevado,
pero con la ayuda de Dios podemos lograrlo.” ¿Cuál de los dos
bandos tenía la razón? Ambos habían visto exactamente las mismas
cosas. Aun así, ¿por qué la m ayoría dio un informe negativo y la
m inoría uno positivo? En organizaciones de todos los tamaños, con
Perspectiva y planificación 13 5
personas que presuntamente están viendo los “mismos” hechos,

casi siempre los líderes se enfrentan a informes de m ayorías y de
minorías. ¿Cómo logra saber el líder cuál es el análisis correcto?
Me gustaría sugerir que en la historia de los espías, una razón
para la diferencia en los puntos de vista fue la perspectiva espiritual.
Una parte vio la situación desde una perspectiva sencillamente
humana, mientras que la otra parte vio la situación desde la
perspectiva de Dios. Tener una perspectiva espiritual es absolu
tamente decisivo para el liderazgo, porque a veces una situación
parece no tener salida desde el punto de vista humano. Pero ¿cómo
un líder consigue alcanzar una perspectiva bíblica en una situación
dada?
Perspectiva y establecimiento de metas

En prim er lugar, a fin de mantener una perspectiva espiritual,
los líderes deben comenzar con metas dadas por Dios. ¿Qué desea
Dios de la organización a la que El me ha llamado a guiar? ¿Desea
más edificación? ¿Más miembros? ¿Más programas? ¿Más con
tribuciones? ¿Desea una conducta mejor de las personas asociadas
a la organización? Estas y otras preguntas son los puntos de partida
en la búsqueda de la perspectiva bíblica.
Muchas veces las organizaciones cristianas establecen sus propias
metas y luego piden a Dios, que las bendiga. En el caso de Moisés y
los espías, la clave para conocer cuál informe era el adecuado fue
una clara comprensión de las metas de Dios para la organización.
Con esas metas bien definidas, el discernimiento de otros asuntos
fue mucho más fácil. Caleb y Josué fueron capaces de ver la
situación desde la perspectiva de Dios por varias razones. Ante todo
entendieron que Dios les iba a dar la Tierra Prometida: “El nos
llevará a esta tierra, y nos la entregará; tierra que fluye leche y miel"
(v. 8). Además, entendieron que Dios sería su protección y que
estaría con ellos: “Su amparo se ha apañado de ellos, y con nosotros
está Jehová; no los temáis” (v. 9). En resumen, aunque habían visto
las mismas murallas y gigantes, su punto de vista estuvo más
influenciado por las promesas de Dios y su comprensión de cómo
Dios había hecho previamente su labor en la historia. De no haber

sido así, ellos también habrían contendido con la perspectiva
correcta.
En el empeño por alcanzar la perspectiva apropiada, el líder debe
ser diligente en la búsqueda de las metas dadas por Dios. Sin esta
visión faltará la perspectiva y las personas perecerán; algo que les
sucedió a los hijos de Israel que se negaron a ver la situación de la
Tierra Prometida desde la perspectiva correcta. Así que la perspec
tiva divina está relacionada con las metas dadas por Dios. Además
de eso, el líder debe rodearse de personas que compartan este mismo
compromiso con las metas que Dios da. Entonces, a medida que
esas personas se esfuerzan por conocer cuáles deben ser las metas
de Dios para la organización, el Espíritu de Dios puede poner en
claro lo que El quiere que realicemos juntos. En mi búsqueda de
perspectiva, este debe ser mi punto de partida. D ifícilmente seré
capaz de entender a ciencia cierta o de determ inar las metas que
Dios da si soy insensible o permanezco ajeno a los propósitos de
Dios para mí y mi organización. He aquí otra razón por la cual mi
corazón debe ser conforme al corazón de Dios. Es en el alma del
líder donde ocurre frecuentemente este proceso.
El punto de partida para estas metas siempre debe ser el alcanzar
las que Dios tiene para mí en lo personal, tal como reflejar el fruto
del Espíritu en mi vida y negarme a abandonar mi “prim er am or”
(véase Ap. 2:4). Hasta que esta influencia de ser como Cristo no
impregne cada fibra de mi ser, fracasaré al tratar de comprender
una situación desde su perspectiva.
Perspectiva y planificación
Una buena planificación ayuda a mantener la perspectiva divina.
Los líderes deben comprometerse a sí mismos y com prom eter a sus
organizaciones para desarrollar un buen proceso de planificación.
Muchas organizaciones cristianas ven la planificación como una
pérdida de tiempo. “¿Para qué planificar?”, argum entan. “No pode
mos predecir el futuro. Además, la Biblia nos dice que ‘no os afanéis
por el día de m añana’. Y el planificar nos toma tiempo que pudiera
Perspectiva y planificación 137
emplearse mejor en la organización.” Estos argumentos, im plícitos
o explícitos, llegan con mucha frecuencia a oídos del líder.
Después que Moisés esbozó la meta de Israel para entrar en la
Tierra Prometida, comenzó a reunir información sobre Canán y
sus habitantes. Moisés deseaba esta información para poder conce
bir un plan. El reunir información sobre cuán fuertes eran los
habitantes actuales y su ubicación, así como las características de
los recursos naturales de la tierra, pudiera desarrollar una estrategia
eficaz para conquistar a los cananeos.
Sin embargo, la planificación de Moisés fue sólo algo suplemen
tario al trabajo del Señor. Dios haría la m ayor parte del trabajo de
derrotar a los cananeos; Israel sólo “lim piaría” detrás de Él (Éx
23:20-21). Esto no significa que la parte de Israel no tenía im por
tancia, pero era secundaría respecto a la del Señor, como la infan
tería que apoya a una división de tanques. Por lo tanto, su función
en la conquista de Canaán aún requería una planificación m eticu
losa. De igual modo, debemos reconocer que es ineludible alguna
planificación en la organización. Pero permanece el interrogante
de si el líder va a ejercer su influencia en el futuro con un propósito
o al azar. Tanto Pablo (Ro. 6:15-23) como Pedro (2 P. 2:19) sugieren
que las personas son esclavas de aquello que las domina y controla.
M ientras declaramos libertad sobre un tipo de esclavitud, podemos
llegar a ser víctimas de otro. Esto se cumple también en la planifi
cación. Mientras declaramos libertad del cautiverio de la planifica
ción podemos llegar a ser esclavos de la tiranía de los resultados de
no planificar. Es más, la planificación debe verse como una función
legítim a de la m ayordom ía bíblica.
Quienes trabajan en alguna organización, cristiana o secular, lo
hacen con al menos tres recursos prim ordiales: dinero, capacidades
y tiempo. La Biblia tiene mucho que decir sobre cada uno de ellos.
Con relación al dinero y a las posesiones, Jesús enseñó: “El que es
fiel en lo m uy poco, también en lo más es fiel” (Le 16:10). Respecto
a las capacidades, Pablo escribió ampliamente sobre esas habilidades
y dones conferidos a cada creyente. Leemos en 1 Corintios 4:2, por
ejemplo, que “se requiere de los administradores, que cada uno sea
hallado fiel”. Por últim o, refiriéndose al uso adecuado del tiempo,
nos dice Proverbios 18:9 que “el que es negligente en su trabajo es
hermano del hombre disipador”. Como discípulos de Cristo,
creemos que tenemos la responsabilidad de ser mayordom os de
todos los recursos que Dios nos ha dado. En resumen, creemos que
no podemos practicar una buena m ayordom ía a menos que nuestra
planificación nos ayude a obtener el máximo de nuestros recursos.
Encontramos a través de toda la Biblia exhortaciones relacionadas
con la m ayordom ía:
“La ciencia del prudente está en entender su camino; mas la
indiscreción de los necios es engaño” (Pr 14:8).
“Los pensamientos son frustrados donde no hay consejo; mas
en la m ultitud de consejeros se afirm an” (15:22).
“Al que responde palabra antes de oír, le es fatuidad y oprobio”
(18:13).
“Los pensamientos con el consejo se ordenan” (20:18).
“Con sabiduría se edificará la casa, y con prudencia se afirmará;
y con ciencia se llenarán las cámaras de todo bien preciado y
agradable” (24:3-4).
“El avisado ve el mal y se esconde; mas los simples pasan y
llevan el daño” (27:12).
Con estas observaciones como antecedentes, lo que sigue son

algunas pautas a seguir para la planificación. He empleado como
contexto el pasaje de Números 13 (la Tierra Prom etida y Moisés).
La planificación debe reflejar metas

previamente establecidas.
El capítulo 13 de Números comienza con una clara declaración
en la que se afirma que la Tierra Prometida no era idea de Moisés,
sino de Dios. Y Moisés estaba convencido de que la tierra de Canaán
iba a ser un regalo de Dios (“Envía tú hombres que reconozcan la
tierra de Canaán, la cual yo doy a los hijos de Israel; de cada tribu
de sus padres enviaréis un varón, cada uno príncipe entre ellos”,
Perspectiva y planificación 139
(v.2). Por tanto, no había dudas con relación a la dirección o a la
meta en este ejemplo.
A menudo los líderes no pueden mencionar ni un texto bíblico
para apoyar una meta que hay que alcanzar. Por eso necesitan ser
discípulos, tanto de la directiva como del resto del personal, ya que
a ambos puede hablar el Espíritu Santo. Pero el establecer metas es
indispensable para el liderazgo. Si no es im portante a dónde debe
mos llegar, podemos tomar cualquier camino. Tenemos la misma
opción si dibujamos el blanco después que realizamos el tiro. A
menos que queramos ejercer nuestra influencia en el futuro al azar,
debemos comenzar con metas.
Pablo se comprometió al decir “prosigo a la meta, al prem io del
supremo llamam iento de Dios en Cristo Jesús” (Fil 3:14). Esas
personas tuvieron metas que persiguieron diligentemente. Debe
mos hacer lo mismo en nuestra planificación.
Las prioridades deben desarrollarse en medio de metas determinadas.
Moisés tenía la opción de seleccionar cualquier estrategia para
llegar a la meta final. Pero primero decidió organizar un grupo de
exploradores o espías y entonces les dio orientaciones claras para
la acción. Moisés decidió basándose en sus prioridades. De esa
misma manera deben obrar los líderes. Es m uy difícil que todas las
decisiones sean dignas de alabanza, y determinadas elecciones o
decisiones sí conducen a resultados y consecuencias diferentes.
La planificación requiere el conocimiento de los hechos tal y como son
y no como nosotros deseamos que sean.
Ante todo debemos conocer la realidad de los hechos. Moisés
estaba consciente de la importancia de los hechos a la hora de
determinar estrategias u opciones, y por eso quería saber sobre los
obstáculos potenciales, como murallas y defensas. Pero también
quería los detalles sobre la geografía y la agricultura. Con mucha
frecuencia los líderes ignoran los hechos, o si los conocen, se niegan
a enfrentarse a la realidad que encierran.
La planificación no pasa por alto el pasado, pero está

indudablemente orientada hacia el futuro.
Moisés, conociendo la forma en que Dios había obrado en el

pasado, pudo manejar con confianza los aspectos desconocidos del
futuro. Por eso, mientras estaba obviamente celebrando el pasado,
anticipaba ansiosamente el futuro. Deseaba conocer el próxim o
paso de Dios y vivió con esta expectación. El pasado provee un
contexto y el futuro proporciona dirección y esperanza. El líder
que penetra en el pasado yendo a través de la historia, como lo hizo
Moisés, es quizá quien, al final, reciba m ayor recompensa. Esta es
también la evaluación hecha por Pablo: “Lo que sí hago es olvi
darme de lo que queda atrás y esforzarme por alcanzar lo que está
delante” (Fil 3:13, VP).
Resumiendo, creemos que para cualquier organización cristiana
la planificación es una función recomendada por la Biblia, que
conduce no sólo a una mejor m ayordom ía de los recursos de que
disponemos, sino también a la realización de metas. Estas metas
reflejan las tareas que Dios nos ha dado. Es decir, el líder debe estar
consciente de que es Jehová quien edifica la casa (véase el Salmo
127:1) y que “del hombre son las disposiciones del corazón; mas de
Jehová es la respuesta de la lengua” (Pr 16:1; cf. Stg 4:13-16).
14
Perdón
E
L LÍDER QUE NO HA APRENDIDO a ser un buen
perdonador no será tan eficiente como uno que sí lo sea.
El líder se enfrenta a muchos incidentes desagradables, a muchas
acusaciones falsas y tiene muy poco tiempo para seguirle la pista
a todo el que lo ha “ofendido”.
Para ubicar en algún contexto el tema del perdón, imagínese por
un momento que la próxim a semana en el teatro de su comunidad
se presentará una representación dramatizada de la historia de su
vida. La historia recogerá todo lo que usted haya hecho. ¡Todo!
Nada quedará fuera. Además, incluirá también todo lo que usted
haya dicho. ¡Todo! Para hacerlo aun más espectacular, tam bién se
incluirá todo lo que usted haya pensado. ¡Todo! Pocos de los líderes
que conozco, y me incluyo, desearían ir al frente después de una
representación de ese tipo para ser saludado. Casi todos segura
mente irían lo más rápidamente posible hasta la puerta y desapare
cerían de la vista de los demás.
Algunos líderes probablemente piensan: “Qué bueno que nadie
tenga un registro de la historia de mi vida como ése.” Sin embargo,
la verdad de ese asunto es que Alguien sí tiene esa historia a menos
que hayamos experimentado el perdón de Cristo en nuestra vida.
El salmista nos dice: “Cuanto está lejos el oriente del occidente,
hizo alejar de nosotros nuestras rebeliones” (Salmo 103:12).
El perdón está en el corazón del evangelio de Jesucristo. Cristo
m urió por nosotros aun siendo pecadores. He experimentado su
perdón porque El pagó la culpa por el pecado. Y cada vez que peco
vuelvo a buscar su perdón. Se me ha dicho: “El que encubre sus
pecados no prosperará; mas el que los confiesa y se aparta alcanzará
m isericordia” (Pr 28:13). Y en el Nuevo Testamento dice: “Si
confesamos nuestros pecados, él es fiel y justo para perdonar
nuestros pecados, y lim piarnos de toda m aldad” (1 Juan 1:9). Por
lo tanto, como alguien que ha experimentado el perdón, y como
líder, debo ser una persona que perdone.
La idea que encontramos en las páginas de la Biblia subraya un
concepto bidimensional del perdón. En prim er lugar, y como ya
se ha indicado, necesitamos experim entar el perdón en una dim en
sión vertical entre Dios y nosotros. En segundo lugar, Dios desea
que experimentemos el perdón en el plano horizontal, de persona
a persona. Como veremos, dejar de perdonar a las personas en el
plano horizontal produce un efecto devastador en nuestra relación
con Dios en el plano vertical. Así que este capítulo tratará sobre
preguntas como: por qué debemos perdonar, quién es el que tiene
la responsabilidad de iniciar el perdón, cuántas veces debemos
perdonar, qué incluye el perdón, y qué sucede si no deseo perdonar.
¿Por qué debemos perdonar?

Uno de los argumentos principales para el perdón horizontal es
que debemos perdonarnos unos a otros porque Cristo es nuestro
ejemplo. Considere las instrucciones de Pablo:
“Tengan paciencia unos con otros, y perdónense si alguno tiene
una queja contra otro. Así como el Señor los perdonó, per
donen también ustedes” (Col 3:13, VP).
“Antes sed benignos unos con otros, misericordiosos, per
donándoos unos a otros, como Dios también os perdonó a
vosotros en C risto” (Ef 4:32).
Lo que Pablo está ordenando en forma m uy clara es: Cristo te

ha perdonado, por lo tanto tienes que perdonar a los demás.
Digámoslo de una manera sencilla, un líder no tiene la opción de
Perdón 143
no perdonar a los demás. Tenemos que perdonar porque así se nos
ordena en las Escrituras.
¿Quién tiene la responsabilidad de iniciar el perdón?

Sin duda alguna, la persona que ha ofendido tiene en prim er lugar
la responsabilidad de iniciar el proceso del perdón. En otras
palabras, si yo como líder he hecho algo que ha ofendido a alguien,
tengo la responsabilidad de ir donde aquella persona y pedir
perdón. Esto presupone, desde luego, que sé que he originado la
ofensa. Jesús habló de ese tipo de situación en el Sermón del monte:
Por tanto, si traes tu ofrenda al altar, y allí te acuerdas

de que tu hermano tiene algo contra ti, deja allí tu
ofrenda delante del altar, y anda, reconcilíate prim ero
con tu hermano, y entonces ven y presenta tu ofrenda
(Mt 5: 23-24).
La idea es esta. Estoy frente al altar preparándome para ofrecer

mi sacrificio cuando recuerdo que alguien tiene algo contra mí,
presumiblemente a causa de algo que he hecho. ¿Qué debo hacer?
Por m uy im portante que sean el sacrificio y la ceremonia religiosa,
Jesús dijo que es aun más im portante estar en paz. Por lo tanto,
tengo que dejar mi ofrenda o sacrificio en el altar, ir a buscar el
perdón y regresar para term inar de ofrecer mi sacrificio.
Con relación al perdón, el tiempo es vital. Necesitamos tener las
cuentas claras. Así que, si tenemos que escoger entre ir al templo
un domingo por la mañana o ir en búsqueda de restauración con
un amigo, tenemos primero que buscar la restauración. Note, sin
embargo, que Jesús no sólo ofrece la posibilidad de elegir entre esto
o aquello. El no dice: “Escoja entre la ceremonia religiosa o buscar
el perdón.” Más bien parece estar sugiriendo que el perdón hori
zontal debe producirse antes que la ceremonia religiosa, y además,
que nuestra disposición de participar en el proceso del perdón
afectará nuestra capacidad para la adoración.
Creo que las Escrituras enseñan también que el que ha sido

ofendido tiene la responsabilidad de iniciar el proceso del perdón.
H ay dos textos que ilustran este principio, Marcos 11:25-26 y Lucas
17:3-4. En el de Marcos, Jesús enseñó: “Cuando estéis orando,
perdonad, si tenéis algo contra alguno, para que también vuestro
Padre que está en los cielos os perdone a vosotros vuestras ofensas.”
Mientras que el texto de Mateo 5 estaba dirigido a quienes habían
ofendido a alguien, éste está dirigido a quienes han sido ofendidos
por otro, esté o no consciente el que cometió la falta. A diferencia
del texto de Mateo, donde el ofendido tiene la responsabilidad de
tom ar la iniciativa, este sugiere directamente que si yo estoy
ofendido por algo que usted ha hecho, aunque usted sepa o no que
estoy disgustado, yo tengo la responsabilidad de perdonarlo. Si el
hecho de perdonarlo es prim ordialm ente una cuestión de actitud,
quizá no tenga ni que decirle nada al respecto. El asunto es, el
ofendido no tiene la opción de esperar hasta que el supuesto ofensor
inicie el proceso del perdón. El ofendido también está obligado a
hacer las cosas correctamente.
Si hubo alguna duda con relación a lo que Jesús quiso decir sobre
la responsabilidad del ofendido, El aclaró m uy bien las cosas cuando
les dijo a sus discípulos:
M irad por vosotros mismos. Si tu hermano pecare

contra ti, repréndele; y si se arrepintiere, perdónale. Y
si siete veces al día pecare contra ti, y siete veces al día
volviere a ti, diciendo: Me arrepiento; perdónale (Le
17:3-4).
¿Cuántas veces debemos perdonar?

Jesús previo evidentemente este tipo de pregunta porque se
refirió a ella en vanas ocasiones. En el pasaje de Lucas 17 destacó
que si una persona peca contra otra siete veces en el día y siete veces
se arrepiente, se le debe conceder el perdón. Probablemente Pedro
estaba contando el número de veces que él había perdonado a
alguien, ya que según Mateo 18:21-22 él quiso aclarar el asunto con
Perdón 145
Jesús: “Entonces se le acercó Pedro y le dijo: Señor, ¿cuántas veces
perdonaré a m i hermano que peque contra mí? ¿Hasta siete?” En
esencia Jesús le dijo a Pedro que dejara de contar y que aprendiera
de una vez por todas que conceder a otros el perdón ha de
considerarse un modo de vida del cristiano, sin que im porte cuántas
veces haya sido agraviado: “Jesús le dijo: No te digo hasta siete, sino
aun hasta setenta veces siete” (v. 22).
¿ Qué decir de los pecados “graves”?

¿Tiene el líder (y otros) que ser perdonado por los pecados
“graves”? De aquí se infiere obviamente que hay pecados “buenos”
que no son dignos de una respuesta significativa por parte de la
organización y que pueden ser perdonados. Y también hay pecados
“graves” que, si los cometen el líder u otros, y aun cuando se les
conceda el perdón, casi seguramente tendrán como consecuencia la
destitución.
Estos asuntos rara vez son considerados en publicaciones cris
tianas. Los pecados relacionados con el sexo (particularm ente aven
turas amorosas y divorcio) y la conducta delictiva se destacan como
pecados “graves”. Los líderes y otros que los cometen, aun cuando
todas las partes concedan y se les conceda el perdón, pueden dar
por sentado que tendrán que buscar otro trabajo. ¿Por qué? Quizás
el asunto no sería tan problemático si la razón por la que se toma
la decisión de despedirlo estuviera ligada a cosas como “una vida de
santidad” y pureza de la organización. Sin embargo, muchas veces
la razón para la destitución se basa fundamentalmente en el ra
zonamiento de que dejarlo continuar en el empleo “será perjudicial
para nuestro m inisterio. Después de todo, las personas no apoyarán
nuestro ministerio si nuestro líder es un escritor de cheques inco
brables que ha sido perdonado. Cesarían los envíos de dinero y,
por supuesto, la organización necesita dinero para funcionar.” Y la
organización definitivam ente no desea que quienes la sostienen
piensen que se es “flojo con el pecado”. “Vea como Dios castigo a
A cán” (véanse pasajes bíblicos como Josué 7), dicen los defensores
de este punto de vista. Pero ¿qué decir de David y los pecados
abominables de lujuria, adulterio y asesinato que cometió? ¿Lo
quitó Dios de su cargo? La respuesta, obviamente, es no. Por
supuesto, aunque David confesó su pecado y fue perdonado por
Dios, hubo consecuencias para su pecado. El profeta N atán fue el
vocero del juicio de Dios:
Por lo cual ahora no se apartará jamás de tu casa la

espada, por cuanto me menospreciaste, y tomaste la
m ujer de U rías heteo para que fuese tu mujer. Así ha
dicho Jehová: He aquí yo haré levantar el mal sobre ti
de tu misma casa, y tomaré tus mujeres delante de tus
ojos, y las daré a tu prójimo, el cual yacerá con tus
mujeres a la vista del sol. Porque tú lo hiciste en secreto;
mas yo haré esto delante de todo Israel y a pleno sol.
Entonces David dijo a Natán: Pequé contra Jehová. Y
N atán dijo a David: También Jehová ha remitido tu
pecado; no morirás. Mas por cuanto con este asunto
hiciste blasfemar a los enemigos de Jehová, el hijo que
te ha nacido ciertamente m orirá (2 Samuel 12:10-14).
A causa del pecado de David, su hijo m urió y se desató una

contienda interna en la fam ilia real. Sin embargo, David no fue
quitado de su posición de liderazgo. Surge otra vez la pregunta
a . / v>
¿por que no? .
Q uizá la organización cristiana contemporánea haya hecho una
de sus mayores prioridades el mantener felices a sus donantes y
satisfechos a los que tienen influencia religiosa, antes que tener a
Cristo como su guía y ejemplo. ¿Acaso la crítica más fuerte de Jesús
no estuvo dirigida a la comunidad religiosa? Si David fuera un líder
contemporáneo en una organización cristiana im portante y, dando
por sentado que él confesó genuinamente su pecado, ¿alguien
dudaría de que habría sido quitado de su posición de liderazgo? ¿Por
qué Dios no eliminó a David y por qué lo haríamos nosotros? Tal
Tez es porque aún no entendemos cómo Dios trabaja con las
personas y en qué consiste realmente el perdón.
Perdón 147
¿En qué consiste el perdón?
Según un renombrado consejero, el perdón incluye al menos tres

facetas:
1. No continúe trayendo el asunto a colación. En prim er lugar,
cuando perdono digo en esencia que no v o y a m encionar
nuevamente el asunto. Nuestro ejemplo es la persona de Cristo y
su relación conmigo. Cuando El me perdona liquida mi cuenta.
2. No hable con los demás acerca del problema. Conceder perdón
significa que después de hacerlo no hablaré con otra persona acerca
del error anteriorm ente cometido. Lo relacionado con la ofensa se
convierte en asunto cerrado entre las dos partes.
3. Olvide el asunto y siga adelante. Después que haya sido con
cedido el perdón, no voy a seguir pensando en el asunto. La persona
que dice “perdono, pero no olvido” no ha perdonado realmente.
De acuerdo, me puede costar trabajo perdonar, pero debo hacerlo.
En la parábola de los dos deudores, Jesús trató en parte este asunto
al afirm ar que el perdón tiene que afectar inevitablem ente al
corazón: “si no perdonáis de todo corazón ’ (Mt 18:35, cursivas
añadidas).
¿ Qué sucede si no deseo perdonar?

Si se hace algo sin sentirlo, ¿deja de ser por esto una acción
genuina? No, pienso que no. Con frecuencia el líder tiene que hacer
cosas que no tiene deseos de hacer. Esto me sucede en m i vida
personal. Por ejemplo, no me gusta levantarme tem prano cada
mañana, pero lo hago. ¿Me convierte eso en un hipócrita? Seguro
que no. Lo que me haría un hipócrita es que yo vaya por todas
partes diciendo a todos lo mucho que me gusta levantarm e tem
prano por la mañana. Algunas de las palabras más severas de Jesús
estuvieron dirigidas a los fariseos, quienes trataban constantemente
de proyectar una imagen externa que no se correspondía con la
actitud de su corazón. En el contexto del perdón, si alguien me
ofende, no es necesario que tenga ganas de perdonarlo para que le
conceda el perdón. Esto no es hipocresía. Lo que haría ese acto
hipócrita sería el que yo declarara que me he deleitado en conceder
el perdón, cuando en realidad he detestado hacerlo. U na y otra vez
el líder tiene que ir contra los sentimientos para ser un líder y un
cristiano responsable. Y cuando tratamos con asuntos que tienen
que ver con el perdón, muchas veces el líder pudiera tener que ir
contra sus sentimientos. En el pasaje de Lucas 17 examinado
anteriormente, Jesús parece estar diciendo: “N i siquiera consideren
el hecho de que les pido que perdonen y perdonen y perdonen
como algo m uy grande. Más bien consideren su actitud como la de
una persona que es contratada y simplemente cumple con su
deber.”
El análisis anterior de la parábola de los dos deudores (Mt
18:23-25) sugiere que el no perdonar provoca serias consecuencias.
Marcos 11:25 pone en claro que, cuando no perdonamos a otros,
Dios no nos perdona a nosotros. Dadas estas consecuencias sobre
el no perdonar, escandaliza y sorprende presenciar la gran cantidad
de rencores, luchas internas y batallas políticas que plagan muchas
veces a las organizaciones cristianas. Tal vez una de las mayores
responsabilidades de los líderes es, no sólo estar seguros de que las
cuentas están saldadas entre ellos y los demás, sino también esfor
zarse para estar seguros de que se practica el perdón en toda la
organización. Dado el énfasis bíblico en la unidad y la declaración
de Jesús de que el mundo conocería a sus discípulos por el amor
que ellos se tuvieran entre sí, no es extraordinario que su enseñanza
acerca del perdón sea tan poderosa y que las consecuencias de no
cum plir con esas instrucciones sean tan severas.
15
Remuneración, transiciones y
vulnerabilidad
H
A Y V A R IA S cosas im portantes a tener en cuenta acerca
del liderazgo organizativo si querem os ser eficientes en el
m ism o. La m ayo ría de las personas com prenden la im portancia
del liderazgo y la planificación; de tener el control de la cultura
y desarro llar a las personas; de establecer estructuras y de la
im portancia de la obligación de rendir cuentas por lo que se hace.
Pero con relación a líderes cristianos casi nunca se m encionan
en los libros sobre el liderazgo los tres aspectos que se analizan
en este capítulo. N o obstante, son m u y im portantes tanto para
los líderes como para los seguidores. Y con bastante frecuencia,
el enfoque que se le dé a la rem uneración, las transiciones y la
vuln erabilidad determ ina nuestra eficiencia en el liderazgo.
Remuneración
Aunque a menudo no se expresa verbalmente, al menos no al
principio, el asunto de “¿cuánto me van a pagar?” es una pregunta
im portante para el líder en potencia. Según establecen las leyes no
escritas del proceso de contratación, no es correcto que el candidato
al liderazgo trate asuntos monetarios hasta que, al menos, se
celebren las últimas entrevistas o, preferiblemente, hasta que se le
haga una oferta. Entonces, y sólo entonces, deben tener lugar las
discusiones financieras.
M i afirmación para el resto de este análisis es que “los líderes

escogidos por Dios” rara vez, si acaso, deben m ostrar interés en lo
relativo a los aspectos económicos de su empleo, como no sea tal
vez con el objetivo de esclarecer algo. Daré mis razones más
adelante.
Muchos líderes negocian o regatean salarios y beneficios “m áxi
m os” y sólo aceptan “si el precio es justo”. La suposición subyacente
en esta forma de pensar, es que la organización debe ocuparse de
las necesidades de sus líderes y luego el líder se ocupará de las
necesidades de la organización. Y como la presión del liderazgo es
tanta, se exige un gran salario, presumiblemente para compensar
ese estrés. Esa actitud parece oponerse a la que las Escrituras nos
presentan, que es: si he sido llamado por Dios, tengo la responsabili
dad de ocuparme de las necesidades de las personas (¿recuerda
nuestras anteriores referencias al líder como pastor?) y luego Dios
y las personas se ocuparán de mis necesidades. Si tengo un estrés
perjudicial, Dios me dice que “eche toda mi ansiedad sobre él”, no
que pida más dinero ni beneficios. El comportamiento de Josué y
Nehemías es aleccionador para los líderes.
Como ya dije, el libro de Josué es una historia de éxito y victoria.
Producto de su dependencia de Dios, rara vez los hijos de Israel
fueron derrotados. Note lo siguiente:
De esta manera dio Jehová a Israel toda la tierra que

había jurado dar a sus padres, y la poseyeron y habitaron
en ella. Y Jehová les dio reposo alrededor, conforme a
todo lo que había jurado a sus padres; y ninguno de todos
sus enemigos pudo hacerles frente, porque Jehová en
tregó en sus manos a todos sus enemigos. No faltó
palabra de todas las buenas promesas que Jehová había
hecho a la casa de Israel; todo se cumplió (Josué 21:43-
45).
Es interesante que también se nos diga cómo se repartió entre las

diferentes tribus el botín de la victoria. Sólo después que cada tribu
Remuneración, transiciones y vulnerabilidad 151
recibiera su herencia, los israelitas se volvieron al asunto de remu
nerar a sus líderes.
Y después que acabaron de repartir la tierra en here

dad por sus territorios, dieron los hijos de Israel heredad
a Josué hijo de Nun en medio de ellos; según la palabra
de Jehová, le dieron la ciudad que él pidió, Timnat-sera,
en el monte de Efraín; y él reedificó la ciudad y habitó
en ella (19:49-50).
En otras palabras, Josué no obtuvo su parte hasta que los demás,

el pueblo a quien estaba guiando, recibió la suya. Es obvio que la
práctica actual es muchas veces todo lo contrario. Anteriorm ente
hemos visto la historia de Nehemías. El también escogió no recibir
la “pensión” de gobernador.
También desde el día que me mandó el rey que fuese

gobernador de ellos en la tierra de Judá, desde el año
veinte del rey Artajerjes hasta el año treinta y dos, doce
años, ni yo ni mis hermanos comimos el pan del gober
nador. Pero los primeros gobernadores que fueron antes
de mí abrumaron al pueblo, y tomaron de ellos por el
pan y por el vino más de cuarenta ciclos de plata, y aun
sus criados se enseñoreaban del pueblo; pero yo no hice
así, a causa del temor de Dios. También en la obra de
este muro restauré mi parte, y no compramos heredad;
y todos mis criados juntos estaban allí en la obra (Neh
5:14-16).
Sí, Nehemías pudo haber tenido más, pero optó por tener menos
porque no quería tener nada que ver con “abrum ar al pueblo”.
Otros pasajes bíblicos también nos pueden ayudar. El apóstol
Pedro, por ejemplo, nos recuerda que nuestra posición como
líderes no es para señorear sobre aquellos a quienes guiamos, ni
debemos codiciar dinero:
Apacentad la grey de Dios que está entre vosotros,

cuidando de ella, no por fuerza, sino voluntariam ente;
no por ganancia deshonesta, sino con ánimo pronto; no
como teniendo señorío sobre los que están a vuestro
cuidado, sino siendo ejemplos de la grey (1 Pedro 5:2,3).
Pedro también nos recuerda cuál es la verdadera recompensa del

liderazgo: “Y cuando aparezca el Príncipe de los pastores, vosotros
recibiréis la corona incorruptible de gloria” (v. 4, cursivas añadidas).
En otra parte se nos dice a los líderes: “Y todo lo que hagáis, hacedlo
de corazón, como para el Señor y no para los hom bres” (Col 3:23).
Transiciones
Las transiciones en el liderazgo tienden a ser, cuando mejor,
complicadas; y cuando peor, divisorias, incluso dentro de organi
zaciones cristianas. Los seguidores tienden a comprometerse con
un líder determinado y cuando esa persona deja de ser el líder, ya
sea por razones voluntarias o involuntarias, es inevitable que surja
una cierta tensión en la organización.
Algunos sostienen que una vez que un líder se retira o “lo
retiran”, no debe quedarse en la misma zona. La razón es que si un
líder popular retirado permanece en la misma región, las personas
de la organización no transferirán su lealtad al nuevo líder. El
argumento opuesto, en particular con el caso del líder popular
retirado, es que, como la persona retirada ha construido un
cim iento de buena voluntad, el sucesor procede bajo su propio
riesgo si dicha pericia no se emplea para el bien de la organización.
Como guía funcional general, las transiciones en el liderazgo no
deben dejarse a la deriva. En realidad, las transiciones deben plani
ficarse de antemano. En TheArt ofjapaneseManagement [El arte de
la administración japonesa] los profesores de comercio, Pascale y
Athos, mencionan los cinco ingredientes clave “para construir una
gran corporación que sobreviva al paso del tiem po, sobre todo
después que sus fundadores se hayan ido”.
Esto requiere, en prim er lugar, mucho tiem po. En

segundo lugar, requiere una constante adaptación de las
nuevas personas al medio social y un adiestramiento
constante de quienes continúan ascendiendo. En tercer
lugar, es necesaria una articulación y afianzamiento
interm inable de las cosas que la institución honra, valora
y cree. En cuarto lugar, lleva una atención obsesiva por
parte del gerente principal. Y en quinto lugar, requiere
una planificación previa y cuidadosa de la sucesión (del
liderazgo).1
En realidad, para que las transiciones sean eficaces, es esencial la

buena disposición tanto del líder que se retira como del sucesor, si
se desea que el trabajo de la organización continúe sin interrupción.
Algunos han afirmado que uno de los legados más im portantes que
un líder puede dejarle a una institución es una transición suave de
su liderazgo, donde la lealtad de la organización pueda entregársela
al nuevo líder con rapidez y comodidad.
John Gardner afirma que un buen líder insiste constantemente
en que sus seguidores cuenten con sus propios recursos e iniciativas
en vez de recurrir siempre al líder en busca de dirección: “Los
propósitos del grupo son atendidos mejor cuando el líder ayuda a
sus seguidores a desarrollar sus propias iniciativas, los afianza en el
uso de sus propios juicios, y les permite crecer y convertirse en
mejores colaboradores.
Sin embargo, también hay líderes “que m inim izan a sus segui
dores, haciéndolos dependientes y aniñados, explotando sus necesi
dades inconscientes del hada madrina de su infancia”. El señala que
Jam es Jones de Jonestown trabajó sistemáticamente para elim inar
el juicio de adulto y crear dependencia entre sus seguidores. Lo
que Gardner está en esencia sugiriendo es que un líder debe estarse
preguntando continuamente: ¿Qué efecto tendrá mi salida, volun
taria o no, sobre la estabilidad permanente de la organización? ¿He
hecho a mis empleados o seguidores tan dependientes de mi que
son incapaces de apoyar a un nuevo líder, ya sea pastor o presidente?
Esta consideración, por consiguiente, nos regresa nuevamente al

asunto de las transiciones en el liderazgo. M ichael Youssef presenta
varias sugerencias útiles acerca de este tema de las transiciones. En
prim er lugar, destaca que “una característica de los buenos líderes
es que preparan a otros para que se hagan cargo. Ellos no preparan
simplemente a sus seguidores para que hagan ‘un buen trabajo’,
sino que los preparan para ûe sean capaces de hacer cualquier cosa
que ellos estén haciendo.” Más adelante sugiere que los líderes
actuales ayuden en el proceso de preparar a otros líderes dándoles
a los demás otras “responsabilidades antes que estén preparados
para ellas” y “antes que las pidan”.6
La Biblia misma nos ofrece varios casos acerca de las transiciones
del liderazgo. Centrarem os nuestra atención en la transición de
Moisés a Josué. En los últim os capítulos de D euteronom io, Dios
le había dicho claramente a Moisés que él no iba a seguir siendo el
líder de Israel, y que Josué sería su sucesor. Como se nos dice que
cuando Moisés m urió “sus ojos nunca se oscurecieron, ni perdió su
vigor” (Dt 34:7), Dios tenia otras razones para querer un nuevo
líder. Afortunadam ente, Moisés no se resistió al cambio sino que
se esforzó para lograr una transición eficaz. Fíjese en su encargo a
Josué:
Y llamó Moisés a Josué, y le dijo en presencia de todo

Israel: Esfuérzate y anímate; porque tú entrarás con este
pueblo a la tierra que juró Jehová a sus padres que les
daría, y tú se la harás heredar. Y Jehová va delante de ti;
él estará contigo, no te dejará, ni te desamparará; no
temas ni te intimides (Dt 31:7-8).
El próxim o paso en la transición fue que Dios sacó a Moisés del

escenario. El mismo día en que se transfirió el cargo a Josué, Dios
le habló a Moisés:
Sube a este monte de Abarim , al monte Nebo, situado

en la tierra de Moab que está frente a Jericó, y m ira la
tierra de Canaán, que yo doy por heredad a los hijos de

Israel; y muere en el monte al cual subes, y sé unido a tu
pueblo, así como m urió Aarón tu hermano en el monte
H or, y fue unido a su pueblo; por cuanto pecasteis
contra mí en medio de los hijos de Israel en las aguas de
M eriba de Cades, en el desierto de Zin; porque no me
santificasteis en medio de los hijos de Israel. Verás, por
tanto, delante de ti la tierra; mas no entrarás allá, a la
tierra que doy a los hijos de Israel (32:49-52).
En esos versículos vemos no sólo que a Moisés se le saca de

inmediato del escenario, sino también el tremendo precio que tiene
el fracaso en el liderazgo (el problema de la obediencia incompleta).
Por últim o, vemos la respuesta positiva del pueblo al cambio de
liderazgo:
“Y Josué hijo de Nun fue lleno del espíritu de sabiduría, porque
Moisés había puesto sus manos sobre él; y los hijos de Israel le
obedecieron, e hicieron como Jehová mandó a M oisés” (34:9).
“De la manera que obedecimos a Moisés en todas las cosas, asi
te obedeceremos a ti; solamente que Jehová tu Dios esté con
tigo, como estuvo con Moisés (Josué 1:17).
Entonces y ahora, siguen ocurriendo transiciones en el li
derazgo. El futuro de la m ayoría de las organizaciones, y la función
que estas desempeñan como parte de la obra del reino, depende de
lo bien que se manejen este tipo de transiciones en el liderazgo.
Vulnerabilidad
“¿Por qué los líderes son tan elitistas?” Esta es una pregunta que
hacen con frecuencia los seguidores en las organizaciones. Los
seguidores quieren líderes accesibles, no líderes tan “elevados y
poderosos” que uno no pueda ni subir al pedestal para alcanzarlos.
Desde mi punto de vista, el asunto no es tanto de “elitismo
palpable” como de vulnerabilidad. ¿Cuán vulnerables se hacen los
líderes respecto a las personas a quienes guían? Con vulnerable no
quiero decir que los líderes deben ir por ahí ‘mostrando todos los
trapos sucios’; más bien quiero decir la continua demostración y
expresión de cualidades humanas fundamentales, como el enojo, la
desilusión y el dolor.
Se ha analizado ese complejo asunto desde diversas perspectivas.
Por una parte, algunos plantean que es absolutamente esencial para
los líderes que mantengan la distancia entre ellos y las personas a
quienes guían. Observe las palabras de un antiguo rector universi
tario y ahora asesor, James Fisher: “La distancia ha caracterizado a
los líderes eficientes a lo largo de la historia. Y no hay nada
deshonesto ni poco ético en su práctica; es sencillamente poco sabio
que un rector universitario establezca vínculos íntim os con m iem
bros de la facultad a la que sirve. 7
A medida que desarrolla sus argumentos, Fisher señala que las
personas que son guiadas se niegan a aceptar al líder como una
persona normal. Por consiguiente, rara vez se les invita a activi
dades sociales que no sean de negocio. Más aun, los seguidores
tienen una tendencia a ver al líder como “mejor que y o ”. En otras
palabras, el seguidor puede tener cierto problem a o debilidad, pero
al líder más le vale*no tener ninguno. La vulnerabilidad, por lo
tanto, debe evitarse a toda costa pues, si los seguidores perciben al
líder simplemente como una persona común y corriente, puede ser
considerado no apto para el liderazgo. Como hace notar Fisher:
A los líderes se les idealiza como personas a quienes su

fortaleza les da la posibilidad de asum ir la responsabili
dad de sus seguidores y quienes pueden idear mejores
soluciones y proveer mejor dirección. En realidad, con
esa idealización, los seguidores niegan que los líderes
experim enten dudas, inseguridades o debilidades de
cualquier tipo. Los seguidores reaccionan ante las debili
dades humanas de sus líderes con asombro, conster
nación, e incluso enojo en niveles exagerados, como si
dijeran: “Si no eres totalm ente confiable, quizá no seas
confiable en lo absoluto.8
El líder, desde esta óptica, está en un callejón sin salida. Según

Pascale y Athos, los gerentes japoneses son más propensos a
mostrar vulnerabilidad que sus homólogos del mundo occidental:
Están más dispuestos a revelar sus debilidades e idiosin

crasias a sus subordinados. En realidad, muchos gerentes
japoneses sienten que, al revelar sus aspectos vulnerables
son más capaces de obtener cooperación. Com pare eso
con los subordinados en el mundo occidental, quienes a
menudo tienen que distinguir la debilidad de un superior
tras un enchapado de falsa suficiencia. Con frecuencia
nos cohibimos de ofrecerle ayuda a nuestro jefe direc
tamente porque se supone que aceptemos la imagen que
nuestro “superior” está tratando de dar por todos los
medios.9
Si se mantiene la distancia, puede pensarse en el líder como

alguien frío y arrogante. Si el líder se vuelve vulnerable, y expresa
sus debilidades y otras tendencias humanas, no es digno de ser
seguido. Todo líder ha experimentado esta tensión y aparente
paradoja.
En el otro extremo del espectro está la posición de que es correcto
que el líder sea vulnerable. El psicólogo James C arr representa este
punto de vista:
Como premisa del liderazgo, “la confianza engendra

desdén” es una evasiva. Tal vez sirva a un propósito
determ inado, pero ¿sirve a la causa del liderazgo?
M ostrando sus cargos, su rango o su autoridad frente a
sus subordinados y manteniéndolos a distancia, usted
puede evitar el disgusto de conocerlos... o preocuparse
por ellos. Puede evitar, a su vez, que ellos le conozcan o
se preocupen por usted y de esta manera evadir la
responsabilidad que im plica relacionarse. Pero ¿qué es
el trabajo en equipo si no hay relaciones?
Parece fuera de toda duda que las Escrituras nos dan una imagen
de los cristianos trabajando juntos para reflejar las cualidades de la
unidad o el trabajo en equipo. Sin duda que este concepto de
trabajar juntos en unidad contribuye a anim ar la vulnerabilidad en
el liderazgo. Note, por ejemplo, los siguientes pasajes del N uevo
Testamento:
“Por tanto, si hay alguna consolación en Cristo, si algún
consuelo de amor, si alguna comunión del Espíritu, si algún
afecto entrañable, si alguna m isericordia, completad m i gozo,
sintiendo lo mismo, teniendo el mismo amor, unánim es, sin
tiendo una misma cosa. Nada hagáis por contienda o por
vanagloria; antes bien con humildad, estimando cada uno a los
demás como superiores a él m ism o” (Fil 2:1-3).
“Finalm ente, sed todos de un mismo sentir, compasivos, am án
doos fraternalmente, misericordiosos, amigables” (1 Pedro 3:8).
“Pero el Dios de la paciencia y de la consolación os dé entre
vosotros un mismo sentir según Cristo Jesús” (Ro 15:5).
“Amaos los unos a los otros con am or fraternal; en cuanto a
honra, prefiriéndoos los unos a los otros” (12:10).
Como líder, al repasar estos versículos me he preguntado: ¿estos
pasajes y otros sem ejantes sugieren vuln erabilidad o distan-
ciamiento? Para mí parece claro que la respuesta es que cuando los
cristianos trabajan juntos, como es el caso en una organización
cristiana, la expectativa funcional debe ser la vulnerabilidad, no la
distancia. En realidad, en la cana a los gálatas, Pablo les indicó lo
siguiente: “Sobrellevad los unos las cargas de los otros, y cum plid
así la ley de C risto” (Gá 6:2). Sobrellevar las cargas de otros en un
contexto colectivo presupone que cada parte tiene pleno cono
cimiento de dichas cargas. Y si no estoy practicando la vulnerabili
dad, ni yo ni las personas a quienes guío seremos capaces de poner
en práctica lo que la Biblia nos pide que hagamos.
Pero ¿cuán vulnerable debe ser un líder? Como ha escrito Je rry
W hite, presidente de los Navegantes: “En el m inisterio las personas
se vuelven herméticas porque han sido traicionadas por amistades.
Se franquean con alguien y le dicen: Tenemos un problem a en
nuestro m atrim onio... y antes que se den cuenta, la junta comienza

a investigar.”
Ser vulnerable respecto a las luchas más personales de la vida no
significa que “todo el m undo” debe enterarse. Por lo general las
demás personas no lo dicen “todo a todo el m undo”. En cambio,
los líderes deben mantenerse regularmente en contacto con un
pequeño grupo de amigos que puedan com partir cargas m u
tuamente e insistir en dar razón de sus actos. U n líder aislado es un
líder en problemas. El cónyuge del líder también puede ser de gran
ayuda en esta esfera.
Por últim o, ser vulnerable no significa un verdadero vertedero
de basura. Los líderes deben practicar la discreción al expresar
detalles. Pedir oración por “el conflicto fam iliar” tal vez refleje lo
que en realidad se está experimentando, pero puede ser igual de
eficaz pedir oración para “aprender a amar m ejor a m i fam ilia”.
Después de todo, Dios conoce todos los detalles y es m ejor que
algunos se los dejemos a El.
En reiteradas ocasiones en este libro hemos centrado nuestra
atención en el alma del liderazgo. La parte interior del líder influirá
de igual manera en los asuntos tratados en este capítulo. U n líder
no debe ser egoísta ni avaro en el aspecto de la rem uneración. La
principal preocupación del líder saliente debe ser estar pendiente
de cómo la transición afecta al sucesor. La vulnerabilidad no será
más que un piadoso vertedero de basura a menos que dicha acción
esté inspirada por la m otivación correcta.
De modo que terminamos este análisis con este punto: U n líder
no puede ser mejor externamente de lo que su interior le perm ite
ser. Eso es particularmente cierto respecto a las actitudes en cuanto
a la remuneración, las transiciones y la vulnerabilidad.
16
Crecimiento: ¿Hasta dónde llegar?
NO DE LOS asuntos al que un líder debe prestar mayor

U atención es el del crecimiento de la organización, o “¿hasta
dónde llegar?”. Es un asunto muy amplio. Las organizaciones
no lucrativas se enfrentan a él en cuestiones tales como la
cantidad de programas y el monto de las donaciones; las iglesias
lo enfrentan en cuestiones como la cantidad de miembros, la
extensión del local y de los programas; los negocios en cuestiones
como el tamaño de la fábrica, cantidad de producción y costo
de los servicios prestados. Con el tiempo todos tenemos que
decidir dónde poner los límites.
La cultura secular y su influencia en los conceptos modernos

de crecimiento de la iglesia
Antes de exam inar este asunto en el contexto de las Escrituras,
debe observarse que en su m ayor parte nuestro deseo de cre
cim iento, más que un deseo de crecimiento en una forma abstracta,
es el resultado de una actitud mental secular. Queramos o no,
Carlos D arwin ha ejercido una gran influencia en nuestro pen
samiento en este sentido, hasta en los círculos cristianos.
El origen y el dominio del darvinismo social
Jerem y Rifkin, en su libro Algeny, analiza las diversas formas en
que el darvinismo social ha venido a influir sobre nuestro pen
samiento. Rifkin argumenta, convincentemente en mi opinión,
Crecimiento: ¿Hasta dónde llegari 161
que D arw in no hizo más que reflejar la estructura social y

económica de su época, la Inglaterra del siglo diecinueve, y procedió
a expresar aquella estructura social en forma de una teoría que
sonara a científica explicando la relación de los hombres y la
naturaleza. R ifkin escribió:
D arwin vistió la naturaleza con una “personalidad”

inglesa, le atribuyó exigencias y motivaciones inglesas e
incluso le dio a la naturaleza un mercado inglés y la
forma inglesa de gobierno. A l igual que otros que lo
precedieron en la historia, D arwin tomó prestadas de la
cultura popular las metáforas apropiadas y las traspuso
luego a la naturaleza, proyectando una nueva cos
m ología que fue notablemente sim ilar en detalle a la vida
cotidiana a la que estaba acostumbrado.1
Y ¿cuáles eran esas características de la vida cotidiana? El prin

cipio fundamental de “la teoría de D arwin sobre el origen y el
desarrollo de las especies centrado en la supervivencia de los mejor
adaptados”.2 Expresado como un principio “natural”, “en la lucha
por la supervivencia, la naturaleza se asegura de que los fuertes
triunfarán y los débiles perecerán”.3 Traducido a la por lo general
amarga competencia entre organizaciones cristianas es: mucho
trabajo extra para desarrollar la fortaleza de la organización de
modo que logren ser los mejor adaptados de los sobrevivientes. En
realidad, la meta de muchas iniciativas estratégicas de planeam iento
es hacer lo que se necesita más rápido, mejor y con menos. John
W hite expresó el asunto m uy brevemente:
La expansión es irreflexivam ente aceptada entre los cris

tianos occidentales como algo bueno y deseable en sí
mismo. Y al hablar de expansión no me refiero a la
difusión del evangelio, sino al crecimiento de ciertas
instituciones. Las organizaciones que se expanden en
tran en conflicto con relación al dinero, al territorio y a
los trabajadores. A veces prevalece el razonamiento
maduro y se logra cooperación y colaboración, pero con
igual frecuencia el conflicto resulta en el espíritu de
competencia que ya he descrito, que no es menos grave
aunque se describe en la piadosa frase gastada de “algo
por lo que orar”. Por lo tanto, la operación se hace
mayor. Si los grupos más pequeños dism inuyen en
número, pudiera ser que esto pruebe que Dios ha per
dido interés en ellos. Debían haber tenido más “fe”. Así
como en la política de no intervención del capitalismo,
también en la industria de la cristianización... la su
pervivencia de los mejor adaptados debe de ser la ley del
propio Dios. Es obvio que algunos grupos cristianos
pasan más apuros que otros. Algunas misiones denomi-
nacionales tienen grandes reservas de capital. Donde
quiera que se pasen más apuros, la batalla rugirá más
fieramente. Y en realidad es una batalla. Detrás de un
fuerte apretón de manos y de la jocosidad eclesiástica se
libra a menudo una lucha por la subsistencia económica,
no menos mortal por ser encubierta.4
Por ejemplo, el pensamiento moderno con relación a las organi

zaciones no lucrativas sugiere que no todas sobrevivirán, sino
solamente las más fuertes. Se infiere obviamente que los débiles
perecerán. Muchos grupos de iglesias de distintas denominaciones
señalan periódicamente cuáles son sus iglesias fuertes y débiles, y
qué debe hacerse para mantener fuertes a las fuertes y ayudar o
elim inar a las débiles. No muchos líderes de denominaciones
expresarían tristeza por la pérdida de otra denominación, así como
no muchos pastores lamentarían el hecho de que más personas
vengan a “m i” iglesia y menos a la “tu ya”. A menudo no hay
compromiso de conjunto en las organizaciones cristianas para ver
que cada una sobreviva y prospere. Más bien, el compromiso es
para ver “mi entidad crecer, a tus expensas si fuera necesario”, y
Crecimiento; ¿Hasta dónde llegar? 163
hacerse lo más grande posible. Si la tuya no sobrevive, pudiera no
ser digna de continuar.
Muchos líderes de iglesias emplean como su m otivación para el
crecimiento y la expansión la salvación de nuevos creyentes, pero
como ya muchos grupos de iglesias han aprendido, no siempre los
“nuevos creyentes” se traducen en nuevos miembros. El cre
cimiento de la iglesia y los esfuerzos en el evangelismo no siempre
son directamente proporcionales.
Otro aspecto importante de la teoría de D arwin de la evolución
fue el mejoramiento continuo que formaba parte del proceso. Esto
coincide con la “inclinación victoriana a creer en el progreso”.3 Sin
embargo, como observa Rifkin, “la idea de ‘sin lím ite’ en el proceso
de mejoramiento no estaba limitada a D arw in”. El cita al aristócrata
francés, Marqués de Condorcet: “No se han fijado lím ites al me
joram iento de las facultades humanas, la perfectibilidad del hombre
es absolutamente indefinida.”6 Como dijo D arwin, la superviven
cia de los mejor adaptados era el punto clave para este continuo
mejoramiento o crecimiento: “[H ay] una ley general que conduce
al adelanto de todos los seres orgánicos, es decir, m ultiplicar, variar,
1
dejar vivir a los mas fuertes y m orir a los más débiles.”' Darwin
menciona que “muchos organismos” estaban “compitiendo por
m uy pocos nichos en la naturaleza”. Y también que “sólo hay dos
vías para fomentar la subsistencia de un organismo. O compite por
los nichos existentes o encuentra nuevos que todavía no se han
i » 8
ocupado .
Se puede notar fácilmente la increíble sim ilitud entre cómo las
organizaciones, entre ellas las cristianas, reflejan estos principios
darvinianos, que incluyen la utilización de las más modernas técni
cas de mercado. Uno casi pudiera sustituir la palabra organización
por el organismo de Darwin y las realidades prácticas serían las
mismas. La v/a que él sugiere para subsistir se igualaría al típico
consejo en cuanto a la mercadotecnia: encuentre una necesidad y
satisfágala. La competencia abunda y para ganar se necesita “más”.
Mi continuo andar con organizaciones cristianas sugiere que el

darvinismo social está vivo y saludable. Tal parece ser el caso desde
el punto de vista de las operaciones de la organización, particular
mente la búsqueda de clientes, miembros de iglesias y donantes. Por
ejemplo, los buenos clientes son candidatos primarios de atención.
Cada organización desea más, y no importa cuánto ya se tiene, uno
más siempre viene bien. Las organizaciones bien conocidas reco
rren mucho para reclutar a nuevos clientes y a nuevos contribuyen
tes que creen que les proporcionarán grandes beneficios. Las or
ganizaciones desperdician inmensos recursos en la disputa, entre
ellos los factores primordialmente “espirituales” como la tan vene
rada historia y la pureza o superioridad de su misión. Y ¿por qué?
¿Por qué las organizaciones cristianas siguen los principios más
importantes del darvinismo en sus esfuerzos por reclutar clientes
o aumentar los ingresos? ¿La vida es sólo para subsistir? ¿Pueden
las Escrituras aprobar este método?
La ironía de esta competencia por la “supervivencia de los mejor
adaptados” es que desde el punto de vista de su religión, muy pocas
organizaciones cristianas se identificarían como seguidoras de Car
los Darwin, pero en la práctica Darwin se ha convertido en uno de
sus profetas más populares. Afortunadamente, la Biblia sí tiene algo
que decirnos acerca de todo esto. Parece que el pensamiento bíblico
avanza entre dos líneas distintas. Desde el punto de vista de las cosas
intangibles del reino, ‘suficiente’ nunca es suficiente, pero desde el
punto de vista de las cosas palpables, tenga cuidado porque “sufi
ciente” pudiera ser demasiado. Permítame explicar.
Un punto de vista bíblico contra el darvinismo social

Mi lectura de la Biblia no sugiere límites precisos y cuantificables
de los que se pueda interpretar que cualquier acumulación más allá
de cierta cantidad de dólares, miembros, o clientes es pecado y
traerá problemas. De forma alternativa, la Biblia sí plantea algunos
principios que ofrecen una guía al hablar de posesiones. O b
servemos algunos de ellos.
Crecimiento: ¿Hasta dónde llegar? 165
Dios desea determinar en el crecimiento y decrecimiento de las organi

zaciones
Dios desea que las personas, y también las organizaciones, sólo
acumulen o dispersen bajo su control, para que de esta forma la
esperanza y la confianza siempre estén en El.
En Josué 11 encontramos un ejército enorme “como la arena que
está a la orilla del mar” que se había reunido para rechazar a los
israelitas, que aunque ampliamente sobrepasado en número, eran
los invasores (v. 4). Después de decir al pueblo que El les daría la
victoria, Dios les dijo: “Desjarretarás sus caballos, y sus carros
quemarás a fuego” (v. 6). ¿Por qué? ¿No habrían sido muy útiles
para los israelitas todos esos maravillosos instrumentos de guerra
en su nuevo encuentro? Sí, pero Dios quería que el pueblo exclusiva
e inequívocamente dependiera y esperara sólo en El. El sabía que
nosotros los seres humanos tendemos a confiar en las cosas palpa
bles en vez de confiar en El. Com o observó Yoder: “Si aban
donamos nuestros bienes para seguirlo, estamos proclamando nues
tra confianza en un Padre que conoce nuestras necesidades.”
El éxito puede hacer que no veamos la voluntad de Dios

Al acumular cosas llegamos a un punto en que confiamos en ellas
y nos olvidamos de Dios. Nuestros ojos y oídos se cubren con la
grasa del lujo y la conveniencia. Además, aun cuando podemos oír
todavía la Palabra de Dios, a menudo no la obedecemos porque es
un obstáculo en nuestras gestiones por la “autorrealización”.
Un buen ejemplo de eso es el anuncio hecho p o r Dios con
relación a que los israelitas lo rechazarían, en parte, porque llegarían
a confiar en la generosidad de la Tierra Prometida: “Y o les intro
duciré en la tierra que juré a sus padres, la cual fluye leche y miel;
y comerán y se saciarán, y engordarán; y se volverán a dioses ajenos
y les servirán, y me enojarán, e invalidarán mi pacto” (Dt 31:20).
Este punto se repite en los profetas menores: “En sus pastos se
saciaron, y repletos, se ensoberbeció su corazón; por esta causa se
olvidaron de mí” (Oseas 13:6). El concepto parece estar claro: llega
un punto en que la acumulación de cosas, y la experiencia del
“éxito” resultante, hacen que el corazón de las personas se aparte

de Dios.
La provisión de Dios siempre se ajusta a nuestras necesidades

Sin que importen las condiciones o las circunstancias, la Biblia
está llena de historia tras historia de la provisión de Dios para las
necesidades del pueblo. Durante el éxodo, Dios hizo que los
egipcios dieran provisiones extras a los israelitas antes que estos
salieran para su largo viaje. Cuando no hubo agua, El la proveyó.
Cuando estaban en el desierto, les buscó carne fresca. Y siempre
tuvieron el “maná” como una fuente necesaria de alimento. Además
de esto, sus ropas y sandalias no se envejecieron en toda la jornada.
¿Coincidencia o provisión oportuna de Dios?
Dios no sólo satisfizo las necesidades materiales, sino que fue una
fuente de soluciones para las campañas y conquistas militares, de
modo que por lo general se obtuvo la victoria al borde de la derrota.
Con mucha frecuencia los israelitas fueron sobrepasados en
número y estuvieron en desventaja, pero esto no pareció importar
les mientras estuvieron dependiendo de Dios. Aun cuando el
pueblo tuvo la oportunidad de agregar armas de guerra, se les
instruyó que no lo hicieran. ¿Por qué? Porque Dios quería que el
pueblo dependiera solamente de El como la fuente de éxito y
victoria. La tarea de Moisés fue asegurar esto a través de su lide
razgo. Com o resultado, el pueblo fue obediente al Señor y la
provisión de Dios siempre fue suficiente.
A diferencia de Moisés, hemos invertido lo que parecen ser
prioridades bíblicas muy claras y hemos fallado al clasificarlas. ¿Por
qué? Ante todo, las organizaciones cristianas modernas tienden a
premiar más a sus líderes por acumular cosas palpables que por el
crecimiento cualitativo respecto a cosas intangibles. Por ejemplo,
no conozco a casi ningún líder de organizaciones cristianas a quien
se le haya pedido renunciar por no dedicar tiempo suficiente a la
oración. Sin duda ha habido casos aislados donde se ha destituido
debido a imprudencias económicas o maritales. Por otro lado, sé
Crecimiento: ¿Hasta dónde llegarf 167
de varios líderes que han perdido sus puestos por no ser lo bastante
buenos acumulando clientes, dinero, instalaciones o donaciones
¿No es posible que Dios pudiera desear que una organización
permanezca pequeña y posea poco desde el punto de vista de
instalaciones o recursos económicos? Desde luego que estos comen
tarios no están dirigidos a aprobar la mala administración o la falta
de atención a los mejores procesos de remodelación y de mercado.
De lo analizado anteriormente vimos dónde Dios ha dado instruc
ciones específicas a los israelitas de no acumular y, además, no
aprovecharse de la última tecnología para acelerar sus propósitos.
¿Estuvo El equivocado y estamos nosotros en lo cierto? Se pudiera
pensar así, al ver el plan de actividades de muchas organizaciones
cristianas.
Los líderes de organizaciones cristianas saben cómo es el juego.
Proceden impetuosamente a lo largo del camino de la acumulación
de cosas para sus organizaciones. En el mundo universitario, por
ejemplo, que aumente la matrícula, que crezcan las contribuciones
y que se construyan nuevos edificios. Es bueno saber que cualitati
vamente ios estudiantes están dedicando más tiempo a la oración,
que están viviendo las enseñanzas de la Biblia prestando atención a
las necesidades de los ancianos, pero esto no conducirá a un
aumento de sueldo o al reconocimiento en ningún otro lugar, 111
mucho menos atraerá la atención del liderazgo de las “grandes”
organizaciones cristianas. Al tener esas expectativas para el líder
en cuanto a cosas palpables, las juntas por defecto aprueban implíci
tamente los principios de operación que tienen su centro en la
acumulación.
En mis múltiples conversaciones con pastores de distintas de
nominaciones, muchos de ellos en seguida confiesan que sus opor
tunidades de ascenso y reconocimiento dentro de su denominación
dependen de la oportunidad de guiar a la iglesia adecuada. Como
resultado, y sin “orar” por eso, se toman decisiones para evitar
“servir” en iglesias pequeñas a fin de mejorar sus oportunidades de
ascenso dentro de la denominación. Todo esto se hace con el
empleo eficaz de un lenguaje que parece espiritual: “Dios no me ha

guiado” o “Dios me ha guiado a una iglesia más grande”. En
realidad, Dios pudo haber guiado de esta manera, pero muchas
veces nuestras respuestas respecto a por qué servimos donde lo
hacemos no son más que mentiras espiritualizadas. Los directivos
de las denominaciones juegan al revés, dando responsabilidades
clave a los pastores que han sido buenos en el juego en las iglesias
pequeñas. Es obvio que una de las vías principales de acaparar la
atención de los directivos es tener un rápido crecimiento de la iglesia
y un significativo y exitoso programa de construcción. ¿Por qué?
Porque la acumulación de cosas palpables alcanza su galardón.
Analice casi cualquier agrupación profesional de organizaciones
y por lo general serán las entidades más grandes las que aportan
mayor número de oradores, líderes de talleres y miembros de la
junta.' Gracias a Dios hay excepciones. N o obstante, como nosotros
igualamos “grande” con mejor y “pequeño” con menos deseable
que “lo grande”, hay centenares de líderes que se dañan a sí mismos,
perjudican su matrimonio y a su familia a fin de hacer ese algo extra
para conseguir estar en la delantera.
Aun cuando algunas juntas y algunos líderes de iglesias pudieran
ser culpables por tener las prioridades en este sentido fuera de lugar,
el líder resuelto a vivir en integridad, ya sea un presidente de
organización, pastor u otro líder, debe aceptar la responsabilidad
por sus propias actitudes y acciones. En primer lugar, un líder tiene
la responsabilidad de mantener sus prioridades y metas basadas en
la Biblia y con Cristo como centro, sin considerar el efecto en su
avance profesional. Si una de las metas del liderazgo es hacer mucho
dinero y presidir alguna organización cristiana de prestigio, enton
ces quizá pudiera plantearse otra agenda. Mi compromiso con
Cristo debe hacerme decir que yo le seguiré todo el tiempo y a todo
lugar que me guíe. Si El me guía a una iglesia pequeña y distante,
estaré de acuerdo porque El es Dios; Él ha prometido suplir mis
necesidades y yo he prometido ser obediente. Si me lleva a ciudades
en el interior de un país extranjero, estaré de acuerdo porque El ha
Crecimiento: ¿Hasta dónde llegar? 169
prometido suplir mis necesidades y yo he prometido ser obediente.

Si me guía a ser presidente de una organización cristiana pequeña
y de poca fama, estaré de acuerdo también. Mi suficiencia, después
de todo, no radica en los recursos palpables de la organización que
dirijo, sino más bien, en Cristo y sólo en El.
Mi corazón se aflige al escuchar a los líderes hablando de que no
desearían ir a una organización cristiana específica “debido a todos
los problemas que hay allí”. Pero este es el asunto: ¡Dios es.
suficiente! El es el Dios que obra milagros, el que puede tomar una
situación insoportable y hacerla propicia. Sin embargo, tenemos
que dejarlo obrar, y quizás El desee que seamos parte de la solución.
Una de las cosas más decepcionantes para mí en los círculos
cristianos que frecuento es la forma en que se describe a las pequeñas
organizaciones como lugares donde los “grandotes” no quieren
servir. Sin embargo, en la organización más pequeña hay tan
grandes oportunidades o mayores de usar las capacidades del lid
erazgo. E n realidad, la organización pequeña y cargada de proble
mas pudiera requerir de mayor capacidad de liderazgo que la mayor
y de “mejor posición”.
Moisés se enfrentó a este importante problema en diversas
maneras. P or ejem plo, las leyes de la herencia lim itaron el
movimiento de bienes entre las tribus:
La heredad de los hijos de Israel no sea traspasada de

tribu en tribu; porque cada uno de los hijos de Israel
estará ligado a la heredad de la tribu de sus padres. Y
cualquier hija que tenga heredad en las tribus de los hijos
de Israel, con alguno de la familia de la tribu de su padre
se casará, para que los hijos de Israel posean cada uno la
heredad de sus padres, y no ande la heredad rodando de
una tribu a otra, sino que cada una de las tribus de los
hijos de Israel estará ligada a su heredad (Nm. 36:7-9).
En otras palabras, la heredad de una tribu no debía crecer a
expensas de otra. Dios prohibió los negocios sucios para acaparar
una mayor cuota de mercado.
Dicho en otra forma, Moisés hizo énfasis en que los hijos de Israel
llevaran las primicias de su éxito palpable a Dios. Vemos eso en
Levítico 23:9-10: “Habló Jehová a Moisés, diciendo: Habla a los
hijos de Israel y diles: Cuando hayáis entrado en la tierra que yo os
doy, y seguéis su mies, traeréis al sacerdote una gavilla por primicia
de los primeros frutos de vuestra siega.”
Evidentemente el pueblo no podía tomar para sí todo lo que
estuviera a su alcance. Ese énfasis en el diezmo y en la preocupación
por el necesitado fue otra forma en la que Dios dijo al pueblo que
ellos no tenían que preocuparse haciendo esas cosas, porque Él fue
y sigue siendo la vía más apropiada para suplir nuestras necesidades.
Ahora bien, ¿hacia dónde nos lleva esto? En primer lugar, las
organizaciones deben identificar el “por qué” del deseo de hacerse
mayores. Si es para satisfacer el ego, entonces el crecimiento debe
ser rechazado. Si es para ayudar a suplir necesidades aún no cubier
tas, entonces pudiera considerarse como candidato a ser un objetivo
de la organización. En segundo lugar, después de consideración y
análisis guiados por la oración, si Dios aún está indicando que haya
más crecimiento en una obra que ya es grande, no dude en proceder
de acuerdo con esa orientación. En tercer lugar, tenga cuidado al
proseguir ese programa más abarcador, para evitar competencias
que dividen y destruyen. La competencia es saludable, pero com
petir y ganar no es lo esencial. Lo esencial es edificar el reino de
Dios. Por lo tanto, siempre que se invoque a “D ios” como la razón
de la expansión, esta debe ser una afirmación sincera.
Entonces ¿hasta dónde llegar? En asuntos de carácter, suficiente
nunca es suficiente. Desde el punto de vista de búsqueda de santidad,
nunca alcanzaré esa meta en toda mi vida. Pero en asuntos de las
cosas palpables, debo evitar tener tanto que mi confianza y satisfac
ción se basen en lo que he acumulado, no en la suficiencia de Dios
para suplir las necesidades. Espero que estas sean palabras de aliento
para los líderes.
17
Los líderes y la iglesia local
M
U C H O S C R IS T IA N O S Q U E ocupan posiciones de
liderazgo, form ales o inform ales, en organizaciones
fuera de la iglesia local se ven com o “sólo un laico”. N o están
estrecham ente vinculados a la iglesia, a pesar de su responsabili
dad bíblica de estar así. En su libro U nleashing the C hurch
[Desatando a la iglesia], Frank Tillapaugh observa: “El principal
problem a de la iglesia es lograr que los laicos participen en el
m inisterio.”1
Estemos de acuerdo o no con la afirmación de Tillapaugh,
debemos reconocer que la mayoría de las iglesias no tienen una
amplia participación activa de los laicos. Necesitamos hacer más,
mucho más. En realidad, el dilema es que sin un laicado activo, la
iglesia local está condenada a pasar apuros, si no a fracasar. Lamen
tablemente, muchos están contentos con el estado de las cosas,
incluso los laicos, y particularmente los que dirigen fuera de la
iglesia. Antes de analizar este punto y lo que pudiéramos hacer al
respecto, necesitamos definir algunos términos.
El laicado
Cuando empleo el término “laicado”, me estoy refiriendo a
individuos que no ocupan una posición a tiempo completo y
remunerada en el trabajo de la iglesia local. Cuando empleo el
término “iglesia”, no estoy hablando del edificio. Aunque el edificio
de la iglesia puede tener estado legal y de organización, en el sentido
bíblico es sólo uno de los lugares donde se reúne la iglesia. Dios no

habita allí.
Me resultan interesantes los esfuerzos de personas bieninten
cionadas que sugieren que el edificio de la iglesia es similar al templo
del Antiguo Testamento. Pero estoy recordando la declaración de
Salomón: “¿Quién será capaz de edificarle casa, siendo que los cielos
y los cielos de los cielos no pueden contenerlo? ¿Quién, pues, soy
yo, para que le edifique casa, sino tan sólo para quemar incienso
delante de él?” (2 Cr 2:6).
Recuerde por un momento el diálogo de Jesús con la mujer
samaritana (Juan 4:4-26). En esencia ella estaba hablando sobre un
lugar especial para la adoración cuando dijo: “Nuestros padres
adoraron en este monte, y vosotros decís que en Jerusalén es el lugar
donde se debe adorar” (v. 20). Pero Jesús respondió: “Mas la hora
viene, y ahora es, cuando los verdaderos adoradores adorarán al
Padre en espíritu y en verdad; porque también el Padre tales
adoradores busca que le adoren. Dios es espíritu; y los que le adoran,
en espíritu y en verdad es necesario que adoren” (vv. 23-24). Y Pablo
les recuerda: “¿No sabéis que sois templo de Dios, y que el Espíritu
de Dios mora en vosotros?” (1 Co 3:16).
Entonces, ¿qué es la iglesia? Según Efesios 1:22-23, “[Dios]
sometió todas las cosas bajos sus pies [los de Cristo], y lo dio por
cabeza sobre todas las cosas a la iglesia, la cual es su cuerpo, la
plenitud de Aquel que todo lo llena en todo.” ¡Ya lo tenemos! La
iglesia es el cuerpo de Cristo. Pero ¿qué compone su cuerpo?
Romanos 12:4-5 nos da la respuesta: “En un cuerpo tenemos
muchos miembros, pero no todos los miembros tienen la misma
función, así nosotros, siendo muchos, somos un cuerpo en Cristo,
y todos miembros los unos de los otros.” Esto indica que todos
nosotros, líderes y seguidores, somos parte del cuerpo de Cristo si
lo hemos invitado a ser el Salvador y Señor de nuestra vida.
N osotros formamos su cuerpo. Com o escribe Pablo: “Vosotros,
pues, sois el cuerpo del Cristo, y miembros cada uno en particular”
(1 Co 12:27).
Los lideres y la iglesia local 173
En la medida en que estudiamos con más detenimiento la en

señanza bíblica con relación a este asunto, aprendemos una parte
de la verdad mucho más importante: Com o pane del cuerpo de
Cristo, cada uno de nosotros desempeña una función necesaria o
esencial. Algunas de las funciones que realizan las distintas panes
del cuerpo son: enseñar, repartir, servir y presidir (véase Ro 12:4-8;
1 Co 12:1-18; E f 4:4-16; 1 Pedro 4:10-11). En resumen, la iglesia está
compuesta de personas que han aceptado a Cristo y que están
suficientemente preparadas para usar los dones espirituales con que
Dios las ha dotado.
El cuerpo de Cristo no tiene ningún requisito organizativo para
que una persona sea admitida o incluida en la membresía. N o
encontramos ningún apoyo bíblico para una posición que diga:
“Solamente los miembros de tal y tal iglesia, que está legalmente
constituida, pueden participar en nuestros programas y activi
dades.” En realidad, las personas que se aferran a esta posición
pudieran no sólo estar definiendo en forma incompleta la iglesia
bíblica, sino que pudieran también estar sustituyendo la expectativa
bíblica del cuerpo con una serie de requisitos humanos para poder
participar. Aunque hay buenas razones organizativas que pueden
analizarse para optar por la membresía en una iglesia local, no
podemos igualar la membresía de una iglesia local o denominación
con la membresía en el cuerpo de Cristo. Irónicamente, ¿pudiera
ser esta una de las razones por las que muchos laicos no están
participando en el trabajo del ministerio? Mientras nos quejamos
por lo poco que participa el laicado, al mismo tiempo tendemos a
cerrar la puerta para evitar que participen. Además, necesitamos
regresar al patrón bíblico al respecto.
Los laicos son esenciales para la obra

En primer lugar, como ya hemos observado, sin la inclusión de
los laicos, los dones y talentos que necesita el cuerpo de Cristo para
funcionar adecuadamente no están presentes. En realidad, no puede
haber un cuerpo saludable sin tener todas esas partes participando
y trabajando correctamente.
Todos podemos referirnos a ejemplos mecánicos de este prin

cipio. Lo que me asombra es que asumimos una actitud muy
tranquila con relación a lo poco que participan los laicos en nuestras
iglesias, cuando esto debiera llevarnos a estar de rodillas. Debemos
hacer todos los esfuerzos razonables para motivar la participación,
se requiera o no la membresía en la iglesia. Nadie parece estar
contento cuando se presenta un desperfecto mecánico. ¿Por qué
nos contentamos con un desperfecto espiritual? Si sólo algunas
personas están usando sus dones, vamos a terminar con un cuerpo
incompleto, exhausto con sólo un pie, o un ojo, o un brazo. Y a
todo esto añadiría que parece que Dios ha dado al menos un don a
cada creyente. Si hay alguno que no tiene don, ¿cómo pudiera esa
persona ser una parte necesaria del cuerpo?
Por qué no hay muchos laicos participando en el ministerio

En primer lugar, y para sorpresa de muchos, porque algunos
pastores no quieren que haya muchos laicos participando en el
ministerio. ¿Sorprendido? Permítame ejemplificar cómo este pu
diera ser el caso. Por ejemplo, muchos pastores no toman con
mucha seriedad el laicado, incluso los que dirigen, y en segundo
lugar, sencillamente no confían en que los laicos deban participar
en el ministerio. Observe estas palabras de Tillapaugh:
Estoy convencido de que muchos más laicos acometerán

grandes tareas cuando se convenzan de que nosotros los
pastores estamos permitiéndoles, con seriedad, partici
par en el ministerio... Lamentablemente, los líderes de
las iglesias... por lo general no están acostumbrados a
confiar en las personas para el ministerio... Este estilo de
ministerio disminuye su control (pastoral).2
A muchos líderes laicos, particularmente los que están en puestos

de liderazgo fuera de la iglesia, se les considera a veces una amenaza
personal para el pastor. No obstante, como señalan W illim on y
Wilson: “Los ministros deben tener confianza en los laicos para que
Los líderes y la iglesia local 175
testifiquen de [su] experiencia con la gracia de Dios, no solamente

para servir en el comité de finanzas... Necesitamos tener confianza
en que los laicos tienen en el corazón el mayor interés por su
iglesia.”3
Los pastores también desalientan la participación al crear un
sentido de distanciamiento entre lo mucho que sabe el pastor y lo
poco que sabe el laico. Es una forma de mantener ventaja espiritual.
Considere las palabras de W illim on y Wilson: “Muchos de nuestros
ministros sienten que los laicos no entienden realmente la fe
cristiana, aunque son los laicos quienes en primer lugar le dan
significado y propósito al ministerio pastoral.” N o obstante, ellos
nos recuerdan que “los propios ministros son todos invenciones
secundarias de la iglesia”.
Ellos nos ofrecen un extenso análisis de la vida y ministerio de
Juan Wesley en Inglaterra para ilustrarnos sus consideraciones.
El avivamiento que se produjo en Inglaterra en el siglo

dieciocho se debió, en gran medida, al inspirado intento
de Juan Wesley de reformar la oficializada Iglesia de
Inglaterra a través de una reforma del laicado... Wesley
conocía lo suficiente... para saber que los laicos son la
iglesia... El buscó la forma de usar a predicadores laicos
como un medio de restablecer a los feligreses de la iglesia
de Inglaterra.
Aunque Wesley tuvo una excelente educación en Oxford, “su

verdadera genialidad radicaba en su capacidad de hablarles a los
laicos de tal forma que ellos pudieran entender y aplicarlo en la vida
diaria”. Su lucha por un uso más amplio de los laicos en el ministerio
“fue la doctrina protestante del ‘sacerdocio de los creyentes’, la
creencia de que cada cristiano debe... ser un sacerdote para su
prójim o.” Primera de Pedro 2:9-10 se dirige a toda la iglesia, no sólo
a los ministros, cuando afirma: “Mas vosotros sois linaje escogido,
real sacerdocio, nación santa, pueblo adquirido por Dios, para que
anunciéis las virtudes de aquel que os llamó de las tinieblas a su luz
admirable; vosotros que en otro tiempo no erais pueblo, pero que

ahora sois pueblo de Dios; que en otro tiempo no habíais alcanzado
misericordia, pero ahora habéis alcanzado misericordia.”
Sin embargo, como observan W illim on y Wilson, poco después
la iglesia de Wesley, la iglesia metodista, “no tuvo lugar para la
dirección y entrada de los laicos fuera del ámbito de la iglesia local”.
Respecto a la forma en que estas diferencias continúan, W illim on
y W ilson hacen notar lo siguiente: “Aunque la presión por incre
mentar los requisitos educativos para los ministros tiene muchos
resultados deseables, es también un medio por el que nuestros
ministros pueden asegurar que el ministerio es una ‘profesión’,
como lo es la medicina o la abogacía.” Esa posición o condición tan
elevada no es más que otra forma sutil de decirles a los laicos: “Les
permitiremos que participen en determinadas esferas del ministe
rio, pero sólo después que estemos seguros de que están preparados
para hacerlo.” Irónicamente, W illim on y Wilson observan que por
lo general son los ministros, no los laicos, quienes ejercen presión
para elevar los requisitos educativos necesarios para la ordenación:
“La distancia entre los laicos y los ministros se ha hecho mayor con
el incremento de los requisitos educativos para la ordenación. Debe
observarse que la presión para incrementar los requisitos educa
tivos del pastorado ha venido de los ministros y no de los laicos .”6
De esa manera, debemos tener cuidado de cómo el laicado pudiera
percibir el pastorado de nuestras propias iglesias, y a su vez, ser
desalentado en su ministerio como laico al percibir insuficiencia o
falta de conocimiento.
Cómo los pastores pueden estimular a los laicos a participar

¿Cuáles son algunas de las formas en que se puede estimular a los
laicos para que participen en el ministerio de la iglesia?
Delegar autoridad
El pastor principal de la iglesia debe estar dispuesto a dar opor
tunidades a los laicos en el ministerio.
Tillapaugh explica: “Si él [el pastor principal] decide no compar

tir el liderazgo del ministerio de forma significativa, él es res
ponsable por esa decisión... Si el pastor principal no está dispuesto
a compartir realmente el ministerio, la iglesia desatada seguirá
siendo un sueño.”
Y añade Tillapaugh: “Es algo terriblemente sofocante para el
ministerio de la iglesia cuando las personas están recibiendo cons
tantemente el mensaje: ‘Y o soy el pastor .’”8
Lo más probable es que las responsabilidades específicas que se
confían al laicado varíen de una denominación a otra. Pero muchas
esferas funcionales, no teológicas, se les pueden confiar a los laicos
sin una pérdida significativa de la misión de la iglesia.
No trate con aire condescendiente al laicado.

Los pastores deben emplear términos que estimulen a los laicos
a participar. Por ejemplo, me sorprende el oír que muchos pastores
se refieran a sí mismos como “el m inistro”. En algunas denomina
ciones a cada miembro se le considera un ministro mientras que la
función pastoral se reserva para los ministros graduados. He visto
eso llevado hasta el punto de “cada persona, un m inisterio”. Aun
que los pastores ministran, también pudieran hacerlo los miembros
de la iglesia y los congregados (que son cristianos). Respecto a este
segundo ejemplo, sugeriría sumo cuidado para evitar referirnos a
la iglesia como el edificio. Frases como “Guarde silencio, esta es la
casa de D ios” o “Ven a nuestra iglesia” distorsionan y confunden.
Si como laicos no comprendemos lo que es realmente la iglesia,
seguramente no ayudaremos a que se desarrolle su ministerio.
Dar a los laicos una visión de sus responsabilidades.

Los pastores no sólo deben presentar a los laicos la visión de la
iglesia reunida sino también la visión de la iglesia esparcida.
Com o dije antes, veo este énfasis particularmente importante
para los laicos que se desempeñan como líderes fuera de la iglesia.
Cuando empleo el término “iglesia reunida”, me refiero a las
ocasiones en que los miembros del cuerpo de Cristo se reúnen como
un grupo, grande o pequeño, para adorar, amonestar, reprender y
exhortar, por mencionar algunas de las funciones de la iglesia.

Tengo en cuenta versículos como el de Hebreos 10:24-25: “Y
considerémonos unos a otros para estimularnos al amor y a las
buenas obras; no dejando de congregarnos, como algunos tienen
por costumbre, sino exhortándonos; y tanto más, cuanto veis que
aquel día se acerca.”
Cuando empleo el término “iglesia esparcida” tengo en cuenta
los muchos “miembros” (empleo este término libremente) que van
“por todo el mundo” ministrando, ya sea como líderes o como
seguidores, para que el mundo pueda ver a Cristo y pueda glorificar
al Padre que está en los cielos (Mateo 5:16). Por otra parte, es difícil
para algunos pensar en las responsabilidades de los laicos fuera de
una iglesia reunida. Por ejemplo, al reflexionar en una de las
entrevistas con un pastor específico, Robert Bellah y sus coautores
de Habits o f the Heart [Hábitos del corazón] hicieron esta obser
vación: “El (el pastor) tal vez se apresuró al suponer que el com
promiso cristiano significaba ocupar alguna responsabilidad en una
organización o comité dentro de la parroquia.”
Permítame explicar esto más ampliamente. Si como laico yo sólo
pienso en el ministerio como la iglesia reunida, pronto me percato
de que hay sólo un número limitado de tareas a realizar cuando la
iglesia está reunida. Sólo hay algunos puestos en el coro, otros como
maestro en la Escuela Dominical y otros como miembro de la
directiva. Cuando ya están cubiertas estas posiciones, están cubier
tas. Cuanto más grande sea la iglesia reunida, tanto más crítico es
el problema con los laicos que dicen: “N o hay lugar para que yo
ponga en práctica mi don.”
Sin embargo, cuando pensamos en la iglesia esparcida, vemos que
hay muchas oportunidades para el servicio y ministerio de los
laicos. Hay literalmente centenares de círculos, o lo que los
Navegantes llaman “esferas de influencia”, que frecuentan los laicos
con regularidad, y adonde les sería en extremo difícil entrar a los
pastores. Debemos alentar y ofrecer oportunidades de que los laicos
ministren en este contexto.
Redefinir el concepto de ministerio.

Los pastores deben pensar en el ministerio diversificado, de
finido, controlado y operado con amplitud por los laicos, en vez
de pensar en el ministerio sólo en la forma más estrecha o tradi
cional de la iglesia reunida.
En gran medida, los programas de la iglesia reunida son mas el
producto de una cultura de iglesia que una reflexión de la práctica
del Nuevo Testam ento, sin hablar de los mandatos bíblicos.
Estaríamos en aprietos si tuviéramos que buscar un culto dominica,
o una reunión de oración un miércoles que esté apoyado por la
enseñanza o la práctica neotestamentaria. Sin embargo, en algunos
círculos esas prácticas siguen avanzando en nuestras iglesias organi
zadas, al parecer sin que se les cuestione, porque siempre han sido
de esa forma. Mi sentimiento es que muchos pastores se deleitarían
al experimentar cambios en estos programas, pero no pueden
debido a su preocupación por el laicado.
Dado el mandato de la iglesia, es imprescindible que los líderes
laicos, en realidad todos los laicos, participemos más activamente
en la iglesia local. Los que ocupan puestos de liderazgo en organi
zaciones fuera de la iglesia, no deben emplear eso como excusa para
no participar en el trabajo de la iglesia local.
Es en este último punto donde fallan muchos en el liderazgo
cristiano. Hace poco reuní a varios de mis colegas, todos muy
buenos cristianos de otras partes del mundo, quienes a menudo
viajan largas distancias por sus organizaciones, y les pregunte:
¿Cómo permanecen participando en el trabajo de la iglesia local?
Lamentablemente, cada uno expresó pesar al sentirse marginados
en este sentido. Quizás aquí es donde se pueden desarrollar las tareas
en equipo o compartidas a fin de permitir una participación más
directa de la iglesia. Los líderes que descuidan el sustentar sus almas
muy pronto morirán de hambre debido a la desnutrición espiritual.
18
Escogidos por Dios
C
U A N D O U S O el térm ino “escogidos por D io s” quiero 1
decir que el líder tiene que estar seguro de que la tarea le
ha sido dada por D ios o de que D ios está en medio de ella. Son
demasiadas cargas y es demasiado tiem po para que sea de otra
manera. Es im portante que aquellos a quienes se les ha dado la
responsabilidad de escoger al líder com partan ese sentido de que
sea la selección de Dios.
El hecho de que cada año, luego de cortos períodos, haya retiros
prematuros en ciertas posiciones indica nuestra falibilidad en este
sentido. Para el líder que es escogido por Dios, hay ciertas señales
o directivas para el liderazgo mostradas mediante el pueblo de Dios.
Señales de un líder escogido

La reseña de la designación de Josué, por parte Dios, como el
nuevo líder de Israel es una rica fuente de información con relación
a lo que hace a un líder escogido.
Aconteció después de la muerte de Moisés siervo de

Jehova, que Jehova habló a Josué hijo de Nun, servidor
de Moisés, diciendo: Mi siervo Moisés ha muerto; ahora,
pues, levántate y pasa este Jordán, tú y todo este pueblo,
a la tierra que yo les doy a los hijos de Israel. Y o os he
entregado, como lo había dicho a Moisés, todo lugar que
pisare la planta de vuestro pie. Desde el desierto y el
Escogidos por Dios 181
Líbano hasta el gran río Éufrates, toda la tierra de los

heteos hasta el gran mar donde se pone el sol, será
vuestro territorio. Nadie te podrá hacer frente en todos
los días de tu vida; como estuve con Moisés, estaré
contigo; no te dejaré, ni te desampararé. Esfuérzate y sé
valiente; porque tú repartirás a este pueblo por heredad
la tierra de la cual juré a sus padres que la daría a ellos.
Solamente esfuérzate y sé muy valiente, para cuidar de
hacer conforme a toda la ley que mi siervo Moisés te
mandó; no te apartes de ella ni a diestra m a siniestra,
para que seas prosperado en todas las cosas que empren
das. Nunca se apartará de tu boca este libro de la ley,
sino que de día y de noche meditarás en él, para que
guardes y hagas conforme a todo lo que en él está escrito;
porque entonces harás prosperar tu camino, y todo te
saldrá bien. Mira que te mando que te esfuerces y seas
valiente; no temas ni desmayes, porque Jehová tu Dios
estará contigo en dondequiera que vayas (Josué 1:1-9).
Al pasar la batuta de Moisés a Josué, Dios le dio al nuevo líder

escogido por él ciertas directrices para lograr el éxito en su li
derazgo. Me gustaría resaltar algunas de ellas.
Dios tenía la atención de Josué.

El podía hablarle. Puedo recordar momentos en mi liderazgo en
los cuales Dios no podía hablarme porque me encontraba en una
posición en la cual no podía escucharle. Por tanto, un requisito
importante para el liderazgo es que habitualmente nos pongamos
en una posición donde podamos escuchar su voz. En otras palabras,
las líneas de comunicación deben mantenerse abiertas mediante la
lectura de la Biblia, la meditación y la oración.
Dios le dio a Josué una meta que alcanzar.

Muchas veces en el liderazgo diseñamos las metas y luego le
pedimos a Dios que las bendiga. Como líderes, tenemos que estar
más conscientes de hacer que sus metas sean las nuestras. Dios nos
ha dado promesas tales como:
Te haré entender, y te enseñaré el camino en que debes

andar; sobre ti fijaré mis ojos (Salmo 32:8).
Así ha dicho Jehová, Redentor tuyo, el Santo de Israel:

Yo soy Jehová Dios tuyo, que te enseña provechosa
mente, que te encamina por el camino que debes seguir
(Isaías 48:17).
Más aun, nos previene de seguir planes que no sean los de El:
¡Ay de los hijos que se apartan, dice Jehová, para

tomar consejo, y no de mí; para cobijarse con cubierta,
y no de mi espíritu, añadiendo pecado a pecado! Que se
apartan para descender a Egipto, y no han preguntado
de mi boca; para fortalecerse con la fuerza de Faraón, y
poner su esperanza en la sombra de Egipto (30:1-2).
El plan de Dios para Josué requería acción de parte de Josué.
El Señor le dijo a Josué que se le daría toda la tierra donde pusiera
sus pies. En resumen, la magnitud de su hazaña dependería de la
extensión de sus acciones.
Muchas veces no hacemos nada esperando que Dios haga todo
el trabajo. Por supuesto que a veces “nada” es lo que hay que hacer;
únicamente debemos contemplar cómo Dios da la victoria. Sin
embargo, en otras ocasiones Dios quiere que seamos sus colabora
dores para terminar una tarea. Muchos líderes han conocido esas
ocasiones en las que esperamos muy poco de parte de Dios, ¡y Él
honra nuestras expectativas! Es mi opinión que en otras ocasiones
El está preparado para hacer mucho más de lo que esperamos.
Debemos orar como Jabes:
E invocó Jabes al Dios de Israel, diciendo: ¡Oh, si me

dieras bendición, y ensancharas mi territorio, y si tu
mano estuviera conmigo, y me libraras del mal. para
que no me dañe! Y le otorgó Dios lo que pidió (1 Cr
4:10).
Dios le prometió a Josué la victoria aun antes de que comenzara.

También le prometió su presencia constante. ¡Antes de que
empezara ya tenía la victoria!
Algunos creerían que es presuntuoso pensar que Dios siempre
nos da la victoria sobre el enemigo, como en este caso. Tal vez. El
problema es que muchas veces el plan que seguimos es nuestro, no
de El. Y es verdad, Dios nunca dijo que el precio sería bajo (cí.
Hebreos 11:35-40). Sin embargo, si escuchamos su voz, si los planes
son los de Él, y si Él ha prometido la victoria, entonces tenemos
que orar por metas mayores.
Josué tenía que obedecer completamente la lev de Dios.

“N o te apartes de ella ni a diestra ni a siniestra", ordenó el Señor
(Josué 1:7). Constantemente los líderes se enfrentan al asunto de la
obediencia incompleta. A veces, el líder o los seguidores sólo
quieren ser bíblicos en parte.
Es importante que, si queremos ser bíblicos, lo seamos de verdad.
En otras palabras, no podemos tener metas bíblicas y usar métodos
no bíblicos. Esra es una de las preocupaciones, por ejemplo, refle
jadas en el libro de Larry Richards The Screu'-loose Letters [Cartas a
las que les falta un tornillo ].1 Imaginemos solamente los resultados
de lo que produce la obediencia incompleta: Noé construye un arca
más pequeña, Josué marcha alrededor de Jericó tres veces, Gedeón
usa treinta mil hombres.
Josué tenia que permanecer en la Palabra de Dios.

Com o se mencionó anteriormente, no hay suficientes líderes
cristianos ocupados en la Palabra de Dios. Cuando las juntas
recompensan a los líderes más por su desempeño cuantitativo (más
miembros, más clientes, más edificios, más recaudación de fondos)

que por su desempeño cualitativo, pueden estar contribuyendo al
desvanecimiento tanto del líder como de la organización.
Llamado por Dios

Aunque pudieran hacerse otras observaciones, quiero reiterar el
hecho de que un desarrollo espiritual cualitativo es indispensable
para un liderazgo eficiente. En otras partes de este libro hemos
identificado algunas de las tareas del liderazgo y en varias de ellas
hemos presentado un ejemplo bíblico. Además de estar conscientes
de las funciones del liderazgo, los líderes eficientes deben estar
seguros de su llamamiento al liderazgo.
Es una creencia popular que quienes ocupan puestos de liderazgo
han aspirado a eso ávidamente, que están “viviendo la vida” y
debido a esa “buena vida” quieren permanecer en ese cargo todo el
tiempo posible. Aunque siempre hay uno o dos ejemplos que
pueden señalarse para apoyar esta creencia, de mis conversaciones
con líderes, además de mi propia experiencia, pudiera sugerir un
cuadro muy diferente: aunque las personas que ocupan posiciones
de liderazgo se sienten tranquilas con su llamamiento, no lo necesi
tan para satisfacer su ego ni lo desean tampoco por razones de
seguridad. En realidad, la mayoría estaría muy dispuesta a escoger
otra responsabilidad en la cual pudieran desempeñarse bien y que
probablemente les gustaría más.
Digámoslo de una manera sencilla: la mayoría de los líderes están
en el lugar en que se encuentran únicamente porque creen que han
sido escogidos por Dios. El líder de una organización cristiana que
no esté seguro de su llamamiento por parte de Dios puede acabar
siendo un líder muy frustrado. ¿Por qué es importante estar seguro
del llamamiento?
Desventajas del liderazgo

Aunque sin duda algunos puestos de liderazgo tienen sus bene
ficios, también tienen algunas desventajas, incluso las financieras.
Para ilustrar pudiéramos citar varios ejemplos de desventajas.
Cada miembro reclama de su tiempo.

C om o líder de la organización, el gerente principal sirve a todas
las personas. Y no es nada raro, dada la política orientada hacia el
cliente que ha inundado el mercado, que el empleado o el miembro
de la junta se pregunte: “¿En qué me beneficio?” ¿Quién sino el
líder está más capacitado para satisfacer esta preocupación?
Las prioridades de la fam ilia del líder están constantemente en peligro.

El líder debe luchar cuidadosa pero insistentemente para que las
prioridades de su familia no corran peligro. N o es nada fuera de lo
común, hasta en los círculos cristianos, oír acerca de matrimonios
que están separándose o de hijos que se rebelan. Por lo tanto,
muchos líderes tienen que ser en extremo sensibles al tiempo
porque el tiempo quizá sea su bien más preciado y deben defenderlo
cuidadosamente.
Los líderes tienden a carecer de amigos íntimos.

Esto se debe a las responsabilidades que tienen y a la siempre
presente presión del tiempo. Así que muchas veces el trabajo del
líder es solitario. Con certeza los líderes tienen muchos amigos,
pero muy pocos amigos íntimos.
Los líderes están bajo estrés constante.

Com o dijera un ex gerente principal: “Y o soy el responsable”. Y
resulta caro pasarle la responsabilidad a otro. Todo líder sabe que
se necesita poder para alcanzar las metas de la organización. Muy
pocos líderes saborean su uso, particularmente cuando se trata de
asuntos de personal o cuando hay que ajustar el presupuesto; ambas
son situaciones de mucho estrés. Aunque sin duda el liderazgo tiene
un lado positivo, el otro lado también es parte del asunto.
Lo que trato de decir no es que haya que mantenerse alejado de
posiciones de liderazgo. Más bien, el caso es que el liderazgo es un
llamamiento que tiene un alto precio, y se aconseja a las personas
que no se aventuren en él si no están convencidas, luego de analizar
el costo, de que Dios las ha llamado. Tal vez la actitud debe ser la
de un siervo poco deseoso pero dispuesto al mismo tiempo.
En el libro de Oswald Sanders, Spiritual leadership [El liderazgo

espiritual], él observa lo siguiente:
La verdadera grandeza, el verdadero liderazgo no se

alcanza al limitar a los hombres a nuestro servicio sino
al entregarnos al servicio de los hombres, y eso nunca se
alcanza sin pagar el precio. Implica beber del vaso de la
amargura y experimentar el doloroso bautismo del su
frimiento. El verdadero guía espiritual está más intere
sado en el servicio que pueda darles a Dios y a sus
semejantes que en los beneficios y placeres que pueda
obtener en la vida, aspira a darle más a la vida que a tomar
de ella.2
Esta es entonces nuestra respuesta: los líderes deben tener un

claro sentido de que han sido escogidos por Dios para esta misión
de liderazgo.
Si alguien ha sido escogido por Dios para el liderazgo, ¿qué
límites, si es que hay alguno, implica esa selección? Si yo soy la
elección de Dios, ¿significa que puedo servir de por vida? Con
certeza los ejemplos bíblicos planteados pudieran interpretarse por
algunos como queriendo decir eso.
Sin embargo, creo que las Escrituras sostienen mejor la idea de
que los líderes deben ver su misión de liderazgo como la mayor-
domía temporal de un bien que le pertenece al Señor, en lugar de
algo permanente a lo cual aferrarse. Al parecer, el modelo en las
Escrituras es que, mientras el líder obedeciera la voluntad del Señor,
Dios estaba dispuesto a usar a esa persona. Com o ya vimos, Saúl
perdió su posición de liderazgo debido a su desobediencia.
A partir de todo lo que leemos acerca de Moisés, podemos inferir
que él era muy diligente en su servicio a Dios: “Y nunca más se
levantó profeta en Israel como Moisés, a quien haya conocido
Jehová cara a cara” (Dt 34:10). Sin embargo, a pesar del sobresali
ente historial de Moisés, a pesar del hecho de que él cuidó fielmente
del pueblo mientras vagaron por el desierto durante cuarenta años.
Dios le dijo que no iba a poder entrar en la Tierra Prometida: “Fue

Moisés y habló estas palabras a todo Israel, y les dijo: Este día soy
de edad de ciento veinte años; no puedo más salir ni entrar; además
de esto Jehová me ha dicho: N o pasarás este Jordán” (31:1-2).
¿Qué hizo entonces Moisés que lo dejó incapacitado para su
liderazgo? Dios le dijo a Moisés que hablara a la peña para que saliera
agua de ella; en vez de eso, Moisés golpeó la peña (Nm 20). Para el
lector promedio, esto no parece ser una ofensa que mereciera una
sanción tan fuerte, teniendo en cuenta sobre todo que ya antes Dios
le había ordenado que golpeara la roca en busca de agua (Ex 17:5-7).
Sin embargo, como esta vez Moisés no obedeció la orden de Dios
exactamente como El lo había dicho, Dios lo vio como que él estaba
perdiendo su fe en El y como que no estaba respaldando su santidad.
Requisitos previos de los líderes escogidos

Sin duda, este episodio establece parámetros muy altos para los
líderes escogidos por Dios. De éste aprendemos lo siguiente:
Dios pone parámetros muy altos.

Los líderes escogidos por Dios tienen una norma increíblemente
alta que cumplir, y esa norma es puesta por Dios. Dicha norma
incluye la obediencia y el deseo de llevar una vida santa.
Dios no garantiza empleo permanente.

Los líderes escogidos por Dios no pueden dar por sentado que
siempre serán líderes. Más bien, tal vez un líder permanezca en un
puesto de liderazgo durante mucho tiempo, pero esa longevidad
puede ser el resultado de una continua confirmación por parte del
Espíritu de Dios, no por algo que se haya planeado desde el
principio.
Dios castiga la desobediencia.

Tal vez los líderes escogidos por Dios no experimenten de
inmediato las consecuencias de su desobediencia. En el caso de
Moisés, su pecado ocurrió mucho antes del tiempo en que Dios lo
castigó por su falta de responsabilidad.
Es importante destacar que el pecado de Moisés no fue del tipo

que con toda probabilidad le hubiera causado el despido de una
posición de liderazgo en la actualidad. El no había robado dinero,
no se emborrachó ni maltrató a su familia. Sin embargo, había
quebrantado una norma importante para Dios. A la postre, le costó
su trabajo, su retiro y su vida en definitiva, un precio bastante alto
por no cumplir con una tarea en su liderazgo.
Dios quiere un compromiso a largo plazo.

Los líderes escogidos por Dios deben pensar en compromisos a
largo plazo en cuanto a las posiciones en que Dios los ha puesto.
Muchísimas veces, como ya hemos dicho, los líderes de organi
zaciones cristianas juegan a las sillas. “Necesito obtener una iglesia
más grande para que las oficinas centrales noten mi presencia.” En
organizaciones cristianas es algo así: “Voy a asumir la presidencia
aquí, me quedaré durante un par de años y luego veremos qué
oportunidades se presentan en otro lugar.” Lo cual pudiera tra
ducirse: “Realmente me gustaría estar en un lugar mucho más
grande, más famoso y en la primera oportunidad que se me dé, me
voy.” Tal vez los ejemplos presentados antes puedan sugerir que
deba volver a examinarse esa mentalidad de “ascenso por traslado”.
Es muy interesante para quienes observan a los líderes de nego
cios japoneses ver que una de las diferencias fundamentales entre
las compañías japonesas, al compararse con las estadounidenses, es
que los japoneses se comprometen más a largo plazo. En otras
palabras, los líderes en los Estados Unidos tienden a optar por
resultados rápidos y fáciles. Su contraparte japonesa, prefiere ver
las cosas pensando más en el futuro. El líder que planea estar en la
iglesia o la organización por sólo cinco años y quien está com
prometido con cosas más grandes o mejores tal vez tenga la tenden
cia a luchar por las soluciones rápidas a fin de obtener resultados
más impresionantes que lo hagan más idóneo para un lugar más
grande o mejor. Curiosamente, al observar organizaciones cris
tianas he visto que pocas de las “grandes” no tuvieron en algún
momento en su historia un líder comprometido a permanecer
durante mucho tiempo. Aunque una larga permanencia en un

cargo no es garantía de grandes logros, parece que no hay grandes
logros sin que alguien tenga que comprometerse a largo plazo.
“Escogidos por D ios”: este es un recordatorio importante para
los líderes. Estoy convencido de que Moisés no habría ocupado una
posición de liderazgo a largo plazo si no hubiera estado absolu
tamente convencido de que Dios lo había escogido para esa tarea.
Después de todo, estar constantemente separado de su familia y
vagar por el desierto durante cuarenta años no es la idea que la
mayoría de los líderes tienen acerca de una “misión maravillosa”.
El no había buscado esa tarea, y no la deseaba tampoco. Permaneció
en ella porque estaba convencido de que Dios estaba detrás de todo
eso. El había sido escogido por Dios.
19
Aptitudes espirituales de los
líderes
a s a p t it u d e s n e c e s a r ia s p a r a ocupar puestos
L de liderazgo en organizaciones cristianas parecen ser muy

sencillas a prim era vista. P or lo general se supone que los
candidatos sean cristianos consagrados. U na vez que se ha
definido esto, la averiguación se dirige hacia las esferas más
trad icio n ales co m o los títu lo s académ icos, la experiencia
adecuada y el ajuste organizativo. Las iglesias locales a menudo
esperan que los “líderes” tam bién sean “m iem bros” activos de la
iglesia.
Tanto el Antiguo como el Nuevo Testamento abordan de alguna
manera las aptitudes para ocupar posiciones de liderazgo, aunque
hay una tendencia en las organizaciones actuales a considerarlas
muchas veces solo a la ligera. A fin de cuentas, ¿qué saben las
Escrituras sobre administración contemporánea y expectativas del
liderazgo? ¿Cómo un libro sobre religión puede hablar de las
muchas problemáticas que deben manejarse para sobrevivir en la
típica jungla de la administración?
El Antiguo Testamento y el liderazgo

Las selecciones para el liderazgo en el Antiguo Testamento
parecen a veces caracterizarse por un poco de arbitrariedad. Es
obvio que Dios puede seleccionar a quien quiera para proveer
Aptitudes espirituales de los lideres 191
liderazgo. Después de todo, Él es Dios. N o somos más que barro,

y Él es el alfarero.
N o obstante, se percibe que siempre se ve como algo indispen
sable para una tarea de liderazgo el que la persona ande con Dios.
Por ejemplo, fíjese en el comentario acerca de N oé, el elegido de
Dios para preservar la raza humana del diluvio: “Estas son las
generaciones de Noé: Noé, varón justo, era perfecto en sus gene
raciones; con Dios caminó Noé. Y engendró N oé tres hijos: a Sem,
a Cam y a Jafet” (Gn 6:9-10). Quizá podamos suponer que la
elección de N oé estuvo basada en parte en su disposición de
“caminar con D ios”. Y tenemos el caso de Abraham. N o se nos
explica la razón en Génesis 12 por la que Dios seleccionó a Abra
ham para que fuera el padre de una gran nación. Pero dada la muy
positiva relación que podemos apreciar entre Dios y Abraham,
sabemos que, o era una persona piadosa cuando fue elegido, o al
menos se convirtió en un hombre muy santo después de su selec
ción.
Hay muchos otros ejemplos que sugieren que las aptitudes y la
vitalidad espiritual son ingredientes de primera clase para el li
derazgo. N o obstante, es difícil generalizar diciendo que Dios
siempre y únicamente seleccionó a personas piadosas para desem
peñar un puesto de liderazgo. N o sabemos mucho sobre la con
dición espiritual inicial de personas como Gedeón, Saúl o Aarón;
sin embargo, Dios los halló aptos para usarlos en funciones de
liderazgo. Lo que complica más nuestra tarea es que, particular
mente en el Antiguo Testamento, también vemos algunas tareas de
liderazgo concedidas basándose en el legado familiar. El seguir las
líneas genealógicas de Abraham, de David y de la tribu de Leví
esclarecerá este punto. En el Nuevo Testamento vemos incluso
seleccionar a una persona para la importante función de “apóstol”
echando suertes (Hechos 1:24-26).
Paradójicamente, parece haber ocasiones en que Dios seleccionó
personas a quienes no se les conocía precisamente por su santidad,
para llevar a cabo sus planes y propósitos. Este fue, por ejemplo, el
caso cuando,Dios usó a un enemigo de Israel para traer juicio sobre

ellos. Los ejemplos que pudiéramos mencionar incluirían a perso
nas como Nabucodonosor (véase Jeremías 27), C iro, Darío y
Artajerjes (véanse Esdras 1-5 y Nehemías 1-2).
En resumen, en el Antiguo Testamento hay muchos que fueron
escogidos com o líderes por apreciación de Dios. El mensaje que
Dios le dio a Jeremías ilustra este punto: “Y o hice la tierra, el
hombre y las bestias que están sobre la faz de la tierra, con mi gran
poder y con mi brazo extendido, y la di a quien yo quise” (Jeremías
27:5, cursivas añadidas). Así que, ¿cuáles son algunas de las aptitudes
encontradas en el Antiguo Testamento para el liderazgo?
Dios busca líderes que tengan un corazón perfecto para con El.
Com o observación general (y hay otros ejemplos que demues
tran lo contrario), el Dios del Antiguo Testamento parece preocu
parse por encontrar personas cuyo corazón sea perfecto para con
Él.
Su búsqueda en ese sentido parece ser continua, aunque no
siempre termina coronada con el éxito. “Porque los ojos de Jehová
contemplan toda la tierra, para mostrar su poder a favor de los que
tienen corazón perfecto para con él” (2 C r 16:9).
Dios busca líderes de gran estatura espiritual.

C om o el primer requisito de Dios para sus líderes es que sus
corazones estén cerca del suyo. Por consiguiente, sus líderes tam
bién deben ser personas de gran espiritualidad. Dios no se im
presiona con nuestro árbol genealógico, nuestra form ación
académica o nuestra previa experiencia de liderazgo. El va más allá
de todo eso hasta los pensamientos y las intenciones del corazón.
“El hombre mira lo que está delante de sus ojos, pero Jehová mira
el corazón” (1 Sam 16:7; véase también 1 C r 28:9; Salmo 33:13-15).
De estos pasajes y otros, se deduce que la cualidad del carácter más
deseada es la interior, dedicada y consagrada por completo al Señor.
C om o ha señalado un colega: “Com o líderes, nuestra principal
obligación es llegar a ser más semejantes a Cristo. Después de todo,
uno ministra y guía a partir de lo que uno es.”
El Nuevo Testamento y el liderazgo

Al igual que el Antiguo Testamento, el Nuevo Testamento, en
particular los Evangelios, contiene una gran variedad de referencias
con relación a cómo debe funcionar un líder en su comunidad. Por
ejemplo, la clara enseñanza de Jesús en Mateo (sobre todo los
capítulos 5-7) está llena de más alimento espiritual e instrucción de
lo que casi ninguno de nosotros pudiera dominar en toda su vida.
Las parábolas y otras enseñanzas de Cristo contenidas en todos los
Evangelios igualmente constituyen enormes almacenes de pro
funda verdad. La manera en que Cristo obró con las personas
muestra una profunda perspectiva de cómo nosotros debemos ser
sensibles con las personas y satisfacer sus necesidades. Los métodos
que Él empleó al tratar con los oficiales del gobierno y con quienes
afirmaban ser las autoridades religiosas, ilustran una variedad de
verdades, incluso las diferencias entre el oportunismo político y la
acción justa, así como las funciones y los dominios apropiados de
un gobierno político humano, en contraste con el reino de Dios.
Al igual que en el Antiguo Testamento, estas enseñanzas de
Cristo no parecen estar dirigidas ni limitadas en modo especial a
los líderes. En realidad, al parecer Cristo tiene palabras de adver
tencia para quienes aspiren a ser líderes o que ya estén fungiendo
como tales, como son: N o buscar ser el primero; preferir a los
demás; no se enseñoreen de los demás. Y ya hemos señalado sus
palabras en Mateo 23:10: “N i seáis llamados maestros; porque uno
es vuestro Maestro, el C risto.”
Muchas veces nos sentimos tentados a ver las enseñanzas de
Cristo como si se aplicaran sólo a la vida personal de uno, aislada
de nuestra vida en la organización. Es como si los cristianos en las
organizaciones leyeran y entendieran los principios bíblicos, pero
en la práctica de la organización no vemos cómo se aplican dichos
principios.
¿Por qué, por ejemplo, esas personas que predican obediencia a
los mandamientos de Cristo domingo tras domingo practican casi
diariamente el ejercicio del poder secular en otros aspectos de la
vida organizativa de la iglesia, buscando siempre la manera de ser

el primero y asegurándose de poseer poder absoluto dentro de la
iglesia? ¿Por qué cristianos bienintencionados que poseen títulos
en teología y que ocupan puestos de liderazgo presiden organizacio
nes cristianas que, en algunos casos, siguen prácticas y procedimien
tos claramente antibíblicos? ¿Por qué en algunas organizaciones de
renombre en América del Norte (entre ellas iglesias, seminarios y
empresas paraeclesiásticas), al líder se le llama solapadamente “dic
tador”; se insiste en las mismas gratificaciones que reciben los
oficiales de las contrapartes seculares; y la gente sabe que no es de
mucho beneficio para ellos ‘contrariar al jefe’”?
Rebecca Pippert nos da un ejemplo de un hombre de negocios a
nivel internacional que ilustra la inquietud que tengo en cuenta:
Soy miembro de dos juntas directivas. Una pertenece a

una organización religiosa, y la otra es con personas
seculares. Sé que muchos de los miembros de la junta
secular están allí por beneficios personales. Manipulan,
controlan y engañan. Y o lo sé, y ellos también lo saben.
Pero francamente he visto mucho de ese mismo com
portamiento controlador, manipulador y engañoso en
la junta religiosa. La diferencia no está en el com por
tamiento sino en el hecho de que los miembros de la
junta secular a menudo reconocen sus motivaciones,
mientras que los creyentes no. Los creyentes no sola
mente lo niegan, sino que ocultan sus motivos con
palabras piadosas. Hablan espiritualmente, pero están
jugando el mismo juego .1
Es por esas razones que al guiar debemos estar concentrados en

oír y hacer la Palabra de Dios. Com o Santiago escribió claramente:
“Pero sed hacedores de la palabra, y no tan solamente oidores,
engañándoos a vosotros mismos” (Santiago 1:22).
Aptitudes del líder según Pablo

Bien vale la pena estudiar de nuevo las listas que se encuentran
en 1 Tim oteo 3 y Tito 1 de cosas que se esperan de los líderes. En
estos dos importantes pasajes Pablo enumera las aptitudes de los
ancianos/obispos y de los diáconos. En el Nuevo Testamento esas
funciones tienden a asemejarse, y no obstante son diferentes. Al
gunos, por ejemplo, sugieren que la función del diácono se inclina
en dirección a las responsabilidades descritas en Hechos 6:2, mien
tras que la función de los ancianos se inclina hacia las responsabili
dades identificadas en el versículo 4, Para los objetivos de esta
sección, analizaremos primeramente la lista de Pablo que encontra
mos en 1 Tim oteo 3. Com o hay muchas similitudes entre las
aptitudes enumeradas aquí para los ancianos/obispos y los
diáconos, las trataremos juntas.
Irreprensibles y honestos (vv. 2,8)

Parece ser el sentido de Pablo que era necesario que los candida
tos a este puesto fueran personas a quienes la gente no pudiera
señalarles falta alguna. Y este expediente limpio, por decirlo así, no
podía ser el de un neófito. El expediente tenía que estar limpio por
un largo período.
¿Sugiere este requisito que sólo personas perfectas desde su
nacimiento pueden ocupar ese tipo de posiciones? Es obvio que no.
Pablo mismo (y Moisés, y otros) no dio honor a Cristo en todo lo
que hiciera hasta más tarde en su vida. Lo que al parecer quiere decir
es que la persona considerada para ese tipo de posición de liderazgo
debe ser alguien maduro y, sin embargo, aún creciendo en la fe, que
entienda la gracia de Dios y su perdón, y al que las personas a
quienes guía vean como alguien con una reputación digna de
respeto. Quizás una de las razones de este requisito sea asegurar que
el líder nunca se convertirá en el problema del liderazgo.
Marido de una sola mujer (vv. 2,12)

¿Está dirigido este planteamiento a quienes querían practicar la
poligamia? ¿Está dirigido a quienes una vez se casaron, se divor
ciaron y más tarde se volvieron a casar? Pablo estaba en contra del

divorcio (1 Co 7:11-12) y también había escrito que “cada uno tenga
su propia mujer” (v. 2), una afirmación que ilustra su desdén por
la poligamia, habitualmente practicada en aquella cultura. Parece
claro, por tanto, que la preocupación de Pablo era que los líderes
de la iglesia deben tener una sola mujer.
Sobrio y prudente (v. 2)

Estas dos aptitudes parecen tener relación. Alguien sobrio es
alguien no dado a extremos. Esto me habla de tener uniformidad
en la forma en que uno lleva y conduce la vida, sin estar sujeto a
continuas altas y bajas. ¿Está entonces sugiriendo Pablo que una
persona no debe tener emociones, nunca debe mostrar ira, nunca
debe reflejar amarga desilusión ni disgusto emocional por la pérdida
de un ser querido, nunca desesperanzarse? Probablemente no. En
cambio, él apareja la necesidad de ser sobrios con ser prudentes.
Obviamente uno hace esto (y quizá sólo pueda hacerlo) mediante
la fortaleza de Cristo mismo (Gá 2:20).
En muchos lugares Pablo habla acerca de la importancia del
dominio propio (templanza) en el andar cristiano. Por ejemplo, en
Gálatas 5 le menciona como parte del fruto del Espíritu: “Mas el
fruto del Espíritu es amor, gozo, paz, paciencia, benignidad, bon
dad, fe, mansedumbre, templanza; contra tales cosas no hay ley”
(w . 22-23).
Lo que Pablo parece estar diciendo es que una de las cualidades
del carácter de un creyente es el dominio propio. Y esto es especial
mente aplicable a los líderes. Por consiguiente, como líder, estoy
llamado a ejercer la moderación y a ser sobrio, a mostrar uniformi
dad en todos los aspectos de la vida, y a mantenerme bajo control
en cuanto a la forma en que enfoco mis responsabilidades de
liderazgo. ¿Puede reflejar mi conducta frecuentes arranques de ira?
N o lo creo.
Hospedador (v. 2)
El diccionario define este término como “dadivoso, dispuesto a
dar la bienvenida y recibir a extraños o huéspedes”. Tanto Pablo
como Pedro animan a ser así. Pablo nos exhorta a que vivamos
“compartiendo para las necesidades de los santos; practicando la
hospitalidad” (Ro 12:13). Pedro lo dice de esta manera: “Hospedaos
los unos a los otros sin murmuraciones” (1 Pedro 4:9).
Apto para enseñar/para ser enseñado (v. 2)

U n líder eficiente debe reflejar un espíritu dócil en cuanto a cómo
se tratan los asuntos y ser capaz de enseñar bien. El que posee un
espíritu dócil será un m ejor aprendiz.
Pablo también pretendía que los líderes de la iglesia fueran
buenos maestros de la Palabra de Dios. Tal vez tuviera eso en mente
cuando le dijo a Tim oteo: “Procura con diligencia presentarte a
Dios aprobado, como obrero... que usa bien la palabra de verdad”
(2 T i 2:15). Es interesante que la literatura acerca del liderazgo
subraya el hecho de que uno guía mediante y a través de lo que
enseña. Por otra parte, las personas también enseñan mediante y
según la manera en que guían. Los buenos líderes enseñan y los
grandes maestros guían.
No dados a mucho vino (vv. 3,8)

Aunque otros pasajes de las Escrituras, en particular los del
Antiguo Testamento, hablan del asunto de la abstinencia, éste no
es uno de ellos. Aunque Pablo no insiste en la abstinencia como
requisito para el liderazgo, se cuida de mencionar como permisible
sólo el vino, no otro tipo de bebida fermentada (Lv 10:9). Además
de eso, destaca que incluso en el uso que uno haga del vino, se debe
practicar la sobriedad y el dominio propio, y no usarlo si esto
provocara que otros discípulos del Señor cayeran (Ro 14:21).
No pendenciero sino amable y apacible (v. 3)

Además, otra parte del fruto del Espíritu es paz y bondad. A lo
largo de las epístolas Pablo advierte en contra de las divisiones, las
quejas y las discusiones; por ejemplo: “Porque el siervo del Señor
no debe ser contencioso, sino amable para con todos...” (2 T i 2:24).
El escritor de los Proverbios nos dice que “la blanda respuesta quita
la ira” (Pr 15:1). Pedro nos dice que al dar razón a otros de nuestra
fe, debemos hacerlo con mansedumbre y reverencia (1 Pedro

3:15-16). A los líderes eficientes se les llama a ser amables y
apacibles, y se espera que lo sean.
Continuando con ese listado de cualidades del carácter que se
espera que los líderes posean, Pablo se dirige hacia otras dos esferas
potenciales de preocupación: la familia y el dinero.
Gobierno adecuado de la fam ilia e hijos obedientes (w. 4,12)

A los candidatos para ocupar puestos de liderazgo se les hacen
preguntas típicas que tienen que ver con su experiencia previa en
situaciones de liderazgo organizativo; pero ¿cuándo se les pregunta
acerca de sus familias? Pablo plantea esta expectativa con gran
fuerza: “que gobierne bien su casa”; sin embargo, no nos da, al
menos aquí, evidencias de lo que es una familia bien gobernada.
El gobierno adecuado de la familia puede hacer que surjan otras
preguntas. Por ejemplo, ¿esto incluye la forma en que manejo el
dinero y las demás necesidades económicas de la vida?
No codiciosos de ganancias deshonestas (vv. 3,8)

En otros pasajes Pablo nos previene de que el amor al dinero es
la raíz de todo tipo de males. Así que no es sorprendente que aquí
nos advierta de esta manera. Sabemos que el contentamiento (véase
también Hebreos 13:5) con lo que Dios ha provisto debe destacarse
en nuestra manera de vivir y más aun, que las personas que codician
riquezas pueden al final terminar en la ruina y la destrucción.
No un neófito (v. 6)
Pablo señala que los candidatos a ocupar puestos de liderazgo
espiritual no deben ser recién convertidos. Aunque no señala el
espacio de tiempo que debe transcurrir, sí sugiere que debe ser
suficiente tiempo para que seleccionarlo como líder no lo convierta
en una persona engreída. Pablo mismo pasó bastante rápido de ser
una persona que perseguía a Cristo a ser su leal y fiel siervo.
A menudo nos vemos tentados de llegar a la conclusión de que
quienes llevan mucho tiempo de ser cristianos son los más maduros
en la fe. Mis observaciones sugieren que eso no es exactamente así.
Aptitudes espirituales de los líderes 199
He visto cristianos que pretenden ser cristianos que han estado

creciendo durante treinta años cuando en realidad han repetido el
mismo año de crecimiento durante treinta años. Quizás este fuera
el tipo de grupo que el escritor de Hebreos tenía en mente en
Hebreos 5:11-14 cuando escribió sobre quienes todavía necesitan
“papilla” espiritual, cuando debían estar comiendo alimento más
sólido. He visto otros cristianos mucho más nuevos quienes han
demostrado un increíble crecimiento en el transcurso de sólo
algunos años. Así que no debe de ser sólo al transcurso del tiempo
sino también a las evidencias del crecimiento cristiano a lo que
Pablo se está refiriendo.
Esposas dignas de respeto (v. 11)
De la misma manera que el líder esposo debe satisfacer ciertas
expectativas de liderazgo, así también sus esposas (¿o pudieran ser
los esposos de ellas?). Pablo lo dice de esta manera: “Las mujeres
asimismo sean honestas, no calumniadoras, sino sobrias, fieles en
todo.” Supuestamente, si el esposo está comprometido y ama a su
esposa como debe, y gobierna bien a su familia, esa expectativa
vendrá como resultado natural del proceso.
Ya es bastante del liderazgo autoproclamado. El texto bíblico
proporciona listas y aptitudes específicas para el liderazgo. El
problema de muchas organizaciones cristianas es que hay mucha
distancia entre sus procedimientos para la contratación de los
líderes y esos tipos de aptitudes espirituales. A menudo se añaden
algunas cosas y se pasan por alto otras tantas.
La tarea de los líderes cristianos es integrar estas aptitudes espiri
tuales con otras de tipo funcional y hacerlo en ese orden. ¿Qué hay
de bueno en tener los mejores diplomas y experiencia si la con
dición del corazón, o las cualidades espirituales no están bien? Aquí
es donde el alma del liderazgo se vuelve crucial para la organización
cristiana y donde las realidades organizativas primordiales se darán
a luz o serán ahogadas y morirán.
20
El don espiritual del liderazgo
C O N T IN U A C IÓ N Q U E R E M O S considerar quién es
com petente para desempeñar una función de liderazgo.
¿Debe un líder poseer el don espiritual del liderazgo? ¿D istri
buye D ios sus dones basándose en el sexo o siguiendo algún otro
procedim iento? ¿Es el liderazgo un don espiritual? ¿Quiere
decir eso que no tiene im portancia mi preparación académica
para el liderazgo? ¿Qué im portancia tiene m i experiencia en
empleos anteriores? ¿No cuenta para nada en el liderazgo espiri
tual? A unque no tratarem os todas estas preguntas en este
capítulo, sí queremos dedicar tiem po al sunto de los dones
espirituales cuando se relacionan con el liderazgo.
Confusión con relación a los dones espirituales

El tema en cuestión, los dones espirituales en el ministerio (tengo
en cuenta pasajes como Ro 12:6-8; 1 Co 12:7-10, 28; Ef 4:7-8, 11-13;
y 1 Pedro 4:10-11) ha sido objeto de debate. Personas mucho más
conocedoras que yo se han negado a tratarlo. El comentario de
Tillapaugh es ilustrativo:
El tema de los dones es demasiado complejo y polémico

para que pueda tratarse en este libro. En realidad, hace
poco escuché decir a un pastor a quien respeto mucho
que él nunca trataría de ayudar a las personas a descubrir
El don espiritual del liderazgo 201
sus dones espirituales. Hay una gran confusión sobre el

tema de los dones espirituales y no tengo ningún deseo
de añadirle.1
Kenneth Gangel, reconocido escritor sobre liderazgo cristiano,

añade una advertencia al escribir sobre este asunto: “Nadie está más
consciente que yo de que al llegar a este punto nos aventuramos en
un aspecto muy polémico... la doctrina.” El asunto parece ser
complicado y confuso por varias razones. Sólo quiero hacer notar
aquí tres de ellas.
¿Un líder debe tener el don del liderazgo?

Las personas emplean el argumento de que el que no tiene el don
espiritual del liderazgo no debe ser líder. Se supone que sólo un
número limitado de personas tiene el don espiritual del liderazgo.
Por lo tanto, algo clave a determinar antes que un líder sea desig
nado, es si tal aspirante tiene o no el don para serlo. 1al y como se
plantea, si alguien no tiene el don espiritual para ser líder, entonces
no debe estar en una posición de liderazgo. Mi opinión es que parte
de la confusión sobre ese asunto puede eliminarse si comenzamos
suponiendo algo diferente, y además, distinguimos entre un líder
y un funcionario. Lo que debemos suponer es: Dios dotó a cada
creyente con dones que pueden ejercer su influencia en otros para
la causa del reino. Uno puede ser un líder y sin embargo no ocupar
una posición de liderazgo oficial o formal.
Por ejemplo, creo que todos los cristianos hasta cierto punto
tienen algo de líder dentro de sí. Observe las palabras de John Stott
citadas por Gangel: “Dios tiene un tipo de función de liderazgo para
cada uno de nosotros .”3 Estoy de acuerdo con la posición de Stott
en este aspecto. Hay pocos cristianos que, aunque sea sólo hasta
cierto punto, no ejerzan algún tipo de influencia en otros para
alcanzar algún objetivo o realizar alguna acción que honre a Dios,
ya sea en la iglesia, en la casa o en una organización, y como ha
señalado McKenna: “A cada cristiano se le llama a ser discípulo de
Cristo y un líder para los demás” (cursivas añadidas).

Sin embargo, esto no implica que todo el que ejerza el liderazgo
de una manera no formal esté interesado o preparado para ocupar
una posición de liderazgo en el contexto de una organización. Una
persona puede ser un líder dentro de una esfera de influencia dada
y, no obstante, no tener interés alguno en ocupar una posición
formal de liderazgo en algún lugar. Com o hemos visto, las Escri
turas tienen algunas enseñanzas muy claras en cuanto a los requisi
tos para la ocupación de una posición más formal. Encuentro que
es más que un poco interesante el hecho de que la posesión del don
espiritual del liderazgo (Ro 12:8) no es una de las condiciones
mencionadas por Pablo en la lista donde manifiesta los requisitos
para ser diáconos y ancianos (1 T i 3:1-13; Tito 1:6-9). ¿No consi
deramos a los pastores o ancianos como líderes? ¿Cometemos un
error al anhelar que los pastores sean líderes? Tal vez la respuesta
tiene algo que ver con nuestras definiciones de liderazgo y, además,
nuestras suposiciones sobre quiénes son los líderes.
Com o ya vimos, no todo el que “controla o administra una
oficina” es un líder. Pudiera ser un magnífico administrador o
gerente, pero esto solo no hace líder a una persona.
¿Cómo se recibe el don del liderazgo?

Hay confusión con relación a cómo se recibe u obtiene el don
espiritual d el"liderazgo. ”Por ejemplo, ¿el Espíritu de Dios convierte
a no líderes en líderes? De ser así, esto ocurre progresivamente o
en un momento? ¿Los líderes nacen o se hacen? Aunque no soy tan
presuntuoso como para tratar de responder todas estas preguntas,
otros han contribuido con útiles comentarios.
Robert Clinton, profesor de seminario, argumenta que en el
contexto del desarrollo del liderazgo “el progreso más importante
durante la fase media implica el descubrir los dones espirituales y
usarlos confiadamente.”' El expone en secuencia las ocho fases del
“proceso de descubrir los dones”. Además, define los dones espiri
tuales como “las capacidades especiales dadas por el Espíritu Santo
a cada creyente y vigorizadas por el Espíritu Santo en el ministerio

del creyente ”.6 Él destaca que “un don espiritual es una capacidad
única para servir de canal al poder del Espíritu Santo en el ministe-
v7
rio.
8
En su libro Ablazefor God [Brillando para Dios], Duewel tiene
un capítulo muy útil (el 28) acerca de este tema. Su punto de partida
parece ser el reconocimiento de que cualquier capacidad que ten
gamos debe verse como dada por Dios y debe usarse para la gloria
de Dios: “Cada talento natural que Dios nos da es un don encomen
dado que tenemos la responsabilidad de usar.”9 Duewel sugiere que
hay al menos tres tipos o grupos de dones espirituales enumerados
en las Escrituras. En primer lugar, él reconoce los dones espirituales
sobrenaturales, o los dones que “dependen completamente del
poder milagroso de Dios”. En este grupo están los dones que tienen
que ver con asuntos tales como profecía, sanidades, la capacidad de
hablar en lenguas desconocidas y cosas por el estilo. El liderazgo y
la administración no parecen estar incluidos en este grupo.
El segundo grupo de dones son aquellas “< ipacidades con las que
)
hemos nacido o que hemos desarrollado”, Duewel se refiere a
estos dones como naturales. Todos hemos visto en nuestros hijos
y en otros la manifestación de estos dones naturales dados por Dios.
Algunas personas toman un don dado por Dios y no hacen nada
para desarrollarlo o mejorarlo. O tros demoran mucho en hacerlo.
Reconozca o no el que posee el “don natural” que el mismo
proviene del amoroso Padre celestial, de todas formas es un don
dado por Dios. En el caso de los cristianos, Dios puede usar estos
dones: “Dios puede añadir un toque sobrenatural que complementa
el don natural con lo divino, guía y faculta el talento natural con
la supervisión sobrenatural, y maximiza y multiplica la eficiencia
con la capacitación y unción del Espíritu .”11
El tercer grupo de dones espirituales que Duewel identifica son
los que él llama dones prácticos como “el servicio, la adminis
tración, el alentar la fe, los que dan, los que ayudan, la erudición”.
Creo que Duewel incluiría en este tercer grupo muchos de estos
dones prácticos y de vocación que se relacionan en pasajes del

Antiguo Testamento como Exodo 35:30-35 y 36:1-2, 8.
Arthur Miller y otros en La verdad acerca de usted,1" aunque
desde luego dando margen para la expresión de dones espirituales
sobrenaturales, reflejan el enfoque de los “dones naturales” de
Duewel respecto a este asunto del otorgamiento de dones. Su
argumento, con algún riesgo de simplificar demasiado y basándose
en textos como el Salmo 139:13-14, es que un cuidadoso estudio de
esios y otros versículos nos llevará a la conclusión de que parte del
proceso de formarse en el vientre incluye que Dios les da a las
personas patrones individuales (biológicos, de personalidad, de
intereses, etc.) que ejercen su influencia en futuras direcciones.
Estos patrones están presentes en el momento de nacer e irán ellos
mismos progresando en el proceso de la vida. M iller observa: “Las
personas sólo podrían... llegar a ser... para lo que ellas fueron
diseñadas.”13 “Las personas comienzan con un diseño específico
que permanece invariable a través de la vida, y no puede cambiarse
este diseño. Eso no quiere decir que no pueda haber cambios en la
vida de una persona, ya que hay aspectos en las personas que
necesitan desarrollo o modificación... A pesar de lo asombroso que
fue este descubrimiento para nosotros, no hubo dudas de la validez
de esta verdad después de experimentar una consecuencia absoluta
caso tras caso (más de tres mil casos).” 4
Todos hemos visto a los niños desde temprana edad mostrando
todo tipo de destrezas e intereses. A veces vemos de forma evidente
este mismo rasgo de la personalidad en la madre o en el padre. A
veces vemos intereses que no se parecen siquiera a los intereses o
aptitudes de los padres. No es sorprendente que al niño que le gusta
vender limonada cuando tiene cuatro años, le guste vender terre
nos, automóviles, bonos, proyectos cuando tenga treinta y cinco.
El niño que se preocupa por los números cuando tiene seis años,
muy probablemente terminará en una profesión que requiera de la
manipulación considerable de números y cifras.
A cada persona, argumenta Miller, se le han dado grupos de

“capacidades motivadas” que pueden desarrollarse con la experien
cia y mejorarse con la educación. Según él, hay cinco ingredientes
clave en el patrón de motivación de cada persona. En primer lugar,
el patrón tiene un empuje primario de motivación. En segundo
lugar, “hay una forma recurrente de relacionarse con los demás”.
En tercer lugar, “está presente un grupo de capacidades”. En cuarto
lugar, “hay asuntos recurrentes”. En quinto lugar, “hay circunstan
cias recurrentes.” Por lo tanto, una tarea de crecimiento y desa
rrollo normal es detectar, por medio del estudio de mi historia,
cuáles son mis patrones de motivación. Entonces, respecto a los
empleos por vocación, mi tarea es encontrar aquellos lugares que
encajen con el patrón de las capacidades motivadas que Dios me ha
dado.
Es interesante cómo estos patrones de capacidades motivadas son
otorgados a las personas para el momento en que nacen, lo que
implica que tanto cristianos como no cristianos los reciben. Esas
capacidades pueden después desarrollarse y mejorarse con la expe
riencia y la educación. Para el caso de una persona que llega a
conocer a Cristo esas capacidades se usarán para el progreso del
reino de Dios y para edificar el cuerpo de Cristo en vez de estar
dirigidas sólo hacia la búsqueda de intereses egoístas.
Bruce Jones nos ofrece un análisis muy sólido sobre este asunto
en su libro Ministerial Leadership in a Manaênal World [Liderazgo
ministerial en un mundo administrativo]. El señala que “tanto los
dones espirituales como los talentos naturales son parte de una
teología bíblica de administración ”.16 “Se pueden desarrollar los
dones espirituales, al igual que los talentos naturales, en distintos
grados de eficiencia. Y , por último, la eficiencia para un cristiano
requiere que nuestra motivación sea la gloria de Dios y que nuestro
ministerio se realice en el poder del Espíritu .”17 Jones también nos
brinda útiles intervenciones con relación a los oficios de superin-
18 /
tendente, pastor y anciano, y ofrece una percepción adicional
sobre el “don del liderazgo” al citar a Peter Wagner en su obser
vación de que “el don del liderazgo para el ministerio es un requisito

esencial en el crecimiento de la iglesia.”19
Recomendaría un estudio posterior de estos y otros autores que
han escrito sobre este importante tema. Sus empeños parecen ser
bíblicos, lógicos y se adaptan a las diversas observaciones que todos
hemos notado en los líderes cristianos y en el liderazgo cristiano.
¿Son pocos los que tienen el don del liderazgo?

Nuestras propias experiencias han provocado más confusión con
relación al don espiritual del liderazgo. Todos, por ejemplo, hemos
visto a cristianos que afirman tener el don espiritual del liderazgo,
luchando al ocupar una posición formal de liderazgo. Hemos visto
pastores que se han comportado como dictadores “en el nombre de
C risto”. Hemos visto a personas con una personalidad “excelente”
y una “feliz” sonrisa actuar de manera nada útil en una función
formal de liderazgo. (¡Doy gracias al Señor porque también hay
muchos buenos ejemplos de liderazgo!) Además, hemos visto a
personas con actitudes mentales seculares, no cristianas, desem
peñarse bien en funciones de liderazgo dentro de organizaciones
seculares. Paradójicamente, he conversado con muchas personas
que pertenecen a organizaciones cristianas que desean que su or
ganización actúe en modo similar a alguna organización secular
para que los empleados pudieran ser tratados con mayor dignidad
y honor. Todos estamos informados acerca de “pesadillas” organi
zativas cristianas respecto a cómo se da atención al personal.
Muchos libros cristianos que tratan del liderazgo citan frecuente
mente y con aprobación, la obra de algunos escritores seculares
sobre este tema. Y al observar el liderazgo “exitoso” de los no
cristianos, surgen preguntas acerca de la naturaleza del liderazgo
como un “don espiritual”.
Ordenando los dones espirituales

¿A donde nos lleva todo esto respecto al don espiritual del
liderazgo? Entiendo que el Espíritu Santo no actúa según las
caracterizaciones o listados de los hombres y hará su trabajo como
considere adecuado, cuando quiera y dondequiera que escoja. Y de

igual forma, usted, el lector, necesitará estudiar más este tema y
sacar sus propias conclusiones. N o obstante, esta es mi forma de
analizar este difícil asunto. Hago estos comentarios con la debida
precaución.
Dones naturales
Comienzo con el enfoque del “don natural”, reconociendo que
Dios, como un acto de creación, forma a las personas en el vientre
de acuerdo con ciertos patrones y capacidades intencionales. Cada
persona nace como un ser talentoso, con dones y capacidades que
pueden usarse para la gloria de Dios cuando el que los posee se
compromete con Cristo y llega a ser cristiano. Pero ya sea que la
persona establezca o no una relación personal con Cristo, el ele
mento de tener dones (pero no dones espirituales) aún permanece.
Resulta, por lo tanto, que siempre que el que posee esas capaci
dades dadas por Dios acepte a Cristo, estos dones son entonces
presentados al Señor para sus propósitos, para su servicio y para su
gloria. La enseñanza de Pablo en Romanos 12:1-2 me es muy útil
aquí. Pablo llama la atención al hecho de presentar nuestro cuerpo
a Cristo, lo que presuntamente incluye las capacidades dadas por
Dios, un acto de adoración espiritual. El que tiene talento musical
y se convierte, le da a Cristo sus dones y capacidades en la música
como parte de su adoración espiritual. Muchos líderes eficientes de
organizaciones seculares que han conocido a Cristo llevan sus
capacidades de liderazgo a organizaciones cristianas com o parte de
su adoración espiritual.
Todos hemos presenciado a un buen maestro que es usado por
el Espíritu Santo mientras imparte las verdades espirituales.
Además de eso, como cristianos, los que ejercen esos tipos de dones
deben hacerlo dependiendo del liderazgo del Espíritu Santo para
que los fortalezca. El trabajo que se realiza es llevado adelante en el
poderoso nombre de Jesús.
Dones prácticos
Los “dones prácticos”, como la administración, el brindar ali
ento, el dar y el mostrar misericordia, ilustran el hecho de que todos
los cristianos tienen un don de Dios para satisfacer una necesidad
dada dentro del cuerpo de Cristo. A medida que la persona que
invoca el nombre de Cristo ejerce estos dones prácticos facultado
por el Espíritu Santo, los dones se convierten en dones espirituales.
Las palabras de Pedro nos instruyen:
Cada uno según el don que ha recibido, minístrelo a

los otros, como buenos administradores de la multi
forme gracia de Dios. Si alguno habla, hable conforme
a las palabras de Dios; si alguno ministra, ministre
conforme al poder que Dios da, para que en todo sea
Dios glorificado por Jesucristo, a quien pertenecen la
gloria y el imperio por los siglos de los siglos (1 Pedro
4:10-11).
Los dones espirituales sobrenaturales
Parece que la Biblia enseña que hay ciertos dones espirituales que
son totalmente sobrenaturales, totalmente milagrosos, aunque yo
no incluiría entre ellos al liderazgo. Por supuesto que reconozco y
observo que las Escrituras también añaden limitaciones específicas
en el uso y los propósitos de estos dones. Además, aunque defi
namos los dones espirituales, debemos observar que el propósito y
los resultados de los dones espirituales son para el beneficio del
cuerpo de Cristo, por el bien común.
Las palabras de Pablo en Efesios 4 explicando el “por qué” de los
dones son particularmente esclarecedoras: “a fin de perfeccionar a
los santos para la obra del ministerio, para la edificación del cuerpo
de Cristo, hasta que todos lleguemos a la unidad de la fe y de
conocim iento del H ijo de Dios, a un varón perfecto, a la medida
de la estatura de la plenitud de C risto” (w . 12-13).
¿Existe el don espiritual del liderazgo? Romanos 12:6-8 admite
claramente este don: “Tenemos dones diferentes... si es el de dirigir,
que dirija con esmero” (NVI). Pero al mismo tiempo el texto no
parece distinguir claramente cómo uno llega a poseer el don del
liderazgo. Este podría ser un don sobrenatural de la misma forma
que hemos usado previamente este término.
Por ejemplo, me viene a la mente Saúl, el futuro líder de Israel,
como lo vemos en 1 Samuel 10:10: “El Espíritu de Dios vino sobre
él con poder, y profetizó entre ellos.” Este pudiera ser un don como
el que se le dio a Gedeón, donde parece que alguien que no era líder
experimentó la bendición de Dios de un modo no acostumbrado
y llegó a ser un líder eficiente. Pudiera ser el don del liderazgo como
el que vemos en Daniel, un líder eficiente a lo largo de su vida. Pablo
perfiló sus capacidades intelectuales y de debate, y entonces fue
captado por el Señor para una importante función como líder.
En resumen, ya sea que seamos facultados de manera sobrenatu
ral, o que lo hayamos recibido de Dios al nacer, o lo hayamos
desarrollado a través de una amplia y diversa experiencia, el lide
razgo en todos sus niveles, ya sea formal o informal, debe conside
rarlo el cristiano como un don encomendado por el amoroso Padre
celestial para que se use en sus propósitos.
Ocupar formalmente una posición de liderazgo

Cuando estamos considerando a personas para posiciones for
males de liderazgo, quizá sea más útil no sólo mirar a la fuente del
don del liderazgo (porque Dios es la fuente de toda buena dádiva)
sino más bien a cómo el don pudiera ejercerse o se está ejerciendo,
hacia qué fines serían dirigidos esos esfuerzos, y tal vez mucho más
importante, cuál es el nivel de vida espiritual de la persona que se
está considerando. McKenna observa: “Aprendemos que los líderes
cristianos son diferentes en ‘ser’ así como en ‘hacer’. Nuestro ‘ser’
encarnado es para servir de habitación al Espíritu de Cristo; nuestro
20
‘hacer’ encarnado es para dar poder a su pueblo.”
Responder a ese tipo de preguntas es particularmente importante

para el que se está considerando para una función de liderazgo. En
vista de los fines a que se aspira en el liderazgo, así como sus
propósitos, mi esperanza sería que todo el que invoca el nombre
de Cristo aspirara a ser seguidor de Cristo, morada del Espíritu
Santo y a ser fortalecido por El, a ser un líder y un seguidor de
otros. En la medida en que continuamos en la obra del reino, “cada
cristiano está llamado a ser un seguidor de Cristo y un líder para
los demás”.
21
Compromiso espiritual en el
liderazgo
A Y U N A legítima preocupación por parte de m uchos en
H la sociedad porque “com prom iso” es una palabra para una

generación ya pasada de moda y envejecida. C om prom iso en la
actualidad sugiere una falta de libertad para tom ar decisiones, y
si hay algo que gobierna la sociedad contem poránea, es el hecho
de que nada puede perjudicar m i libertad para tom ar decisiones.
C om o resultado, hemos adoptado una m anera de vivir contrac
tual que ha contam inado m ucho de lo que hacem os.
¿ Obligación contractual o compromiso de amori

La “ley de contratos” sugiere, por ejemplo, que para que un
contrato sea válido ambas partes deben beneficiarse y deben sufrir
un detrimento, es decir, pagar un precio. Por ejemplo, en el mundo
comercial, si quiero comprar un auto, firmo un contrato que tiene
beneficios tanto para el vendedor como para mí. Mi beneficio es
que ahora tengo un auto nuevo y mi detrimento es que lo he
comprado con dinero por el que he tenido que trabajar duramente.
El beneficio del vendedor es que tiene más dinero y en su detri
mento es que ahora tiene un automóvil menos para vender o
poseer.
Com o ya hemos señalado, este concepto del mundo comercial
ha sido llevado en muchos sentidos a las esferas no económicas de
212 Redescubra el alma del liderazgo
la vida. Desde el punto de vista del matrimonio, por ejemplo, el

voto de “hasta que la muerte nos separe” se ha subordinado a esa
manera de ver el compromiso. Los votos tienden a interpretarse
como beneficios del convenio matrimonial. Cuando dejo de obte
ner los beneficios que creo me corresponden, me dispongo a
terminar la relación o a modificar el contrato. “¿Qué gano en esto?”
tiende a ser lo único que importa.
Robert Beilah y sus coautores del éxito de librería Habits o f the
Heart [Hábitos del corazón] hacen estas observaciones respecto al
origen de este punto de vista contractual en contraposición del
valor percibido del compromiso:
La pregunta de “¿Es bueno o es malo?” se convierte en

“¿Esto va a resultar para mí?” Por pura lógica, una ética
netamente contractual hace que todo compromiso sea
inestable. Las partes implicadas se sienten libres para
escoger, y por tanto libres para rehacer o deshacer el
compromiso, con tan sólo estar dispuestas a pagar el
precio correspondiente. Tal vez un modelo de con
trato... no pueda llevar todo el peso de compromisos
perdurables e ininterrumpidos .1
Puede verse fácilmente que esta mentalidad de contrato tiene

muchas ramificaciones en diferentes esferas de la vida, ya sea en el
trabajo, en nuestra forma de ver la familia y las responsabilidades
que en ella tenemos, mi perspectiva acerca del gobierno y de las
responsabilidades ciudadanas, mi criterio de si yo “le debo a la
sociedad” o si “la sociedad me debe a mí” e incluso respecto a mi
relación con Dios. En muchos casos, este punto de vista contractual
de la vida ha definido la idea del compromiso y aunque muchos lo
lamenten, ha impregnado el pensamiento cristiano. Por ejemplo,
analicemos la iglesia. Ella misma ha insistido en que se revise el
concepto neotestamentario de ser miembro y parte integral del
cuerpo de Cristo. La iglesia ha instituido el concepto de que ser
miembro de una iglesia local es igual a formar parte del cuerpo de
Compromiso espiritual en el liderazgo 213
Cristo. En realidad, los requisitos para la membresía tienen cierta

semejanza con la idea de contrato a que nos referimos anterior
mente. Tal como ocurre con la membresía de un club, los miem
bros de la iglesia hacen un contrato para asistir fielmente, dar
fondos, y sumarse a las normas y expectativas del grupo. En algunos
círculos, los principios y procedimientos adquieren una cualidad
espiritual y al parecer ocupan el lugar de las verdaderas doctrinas
bíblicas. Todos estos comentarios son preparatorios para el tema
de este capítulo: el líder como una persona comprometida. ¿En
esencia las personas carecen de compromiso? ¿A qué me refiero
cuando hablo de compromiso? ¿Qué significa compromiso total?
¿Cuáles son las evidencias del compromiso? A la definición de estos
asuntos y otros relacionados nos referiremos a continuación.
Todos los lideres están comprometidos con algo o alguien

Com o veo el asunto, no se trata de si soy una persona com
prometida o no. Más bien, el asunto puede plantearse así: ¿Con
quién y con qué estoy comprometido? Todos los líderes son
personas comprometidas. Es interesante que esta también parece
ser una suposición apriori de las Escrituras. Rara vez hay referen
cias en las Escrituras a personas comprometidas o no com prometi
das. Creo que en ellas se da por sentado que las personas van a estar
comprometidas. Con esta suposición, presenta opciones para el
compromiso así como el correspondiente llamamiento a com
promisos que honran a Dios. Hay varios ejemplos que pudieran
ser útiles.
En la carta de Pablo a los romanos, el menciona la tensión entre
el estar muerto al pecado y vivo en Cristo. Pablo hace varias
observaciones; pero hay una nota de interés particular para lo que
estamos tratando que se halla en el capítulo 6, versículo 16, donde,
casi de manera retórica, les hace a sus lectores las preguntas siguien
tes: “¿No sabéis que si os sometéis a alguien como esclavos para
obedecerle, sois esclavos de aquel a quien obedecéis, sea del pecado
para muerte, o sea de la obediencia para justicia?”
Entre otras cosas, parece que Pablo está diciendo que el asunto
no es si uno está comprometido o es obediente. Más bien se trata
de cuál es el objeto de ese compromiso u obediencia, y Pablo nos
presenta dos únicas opciones al llegar a este punto. Podemos
escoger ser esclavos del pecado, lo que lleva a la muerte, o podemos
escoger ser esclavos obedientes de las enseñanzas de Cristo. Es casi
como si estuviera diciendo: “Eso es todo. Estas son las únicas
opciones cuando se trata de comprometerse. Pueden escoger o a
Cristo o al pecado. N o hay términos medios.” Por consiguiente,
Pablo no permite el aparente término medio de la falta de com
promiso. Más bien alienta el compromiso con una opción o con la
otra. Es obvio que plantea que la elección correcta debe ser el
compromiso con Cristo.
Este es otro caso en que se presentan dos opciones. U no puede
escoger el compromiso con Dios o el compromiso de no servir a
Dios. Regresemos al Nuevo Testamento para analizar un segundo
ejemplo.
En su segunda epístola Pedro escribe, entre otras razones, para
advertir a las personas acerca de los falsos maestros y profetas. Este
es el tema fundamental en el capítulo 2 . Luego de varias observacio
nes acerca de los falsos maestros, hace un comentario acerca de la
humanidad en sentido general en el versículo 19: “Les prometen
libertad, y son ellos mismos esclavos de corrupción. Porque el que
es vencido por alguno es hecho esclavo del que lo venció.” Aunque
en otros pasajes se presentan dos opciones con sus respectivas
consecuencias, Pedro parece estar sugiriendo un punto de partida
similar pero que va más allá: Ustedes pueden ver el objeto del
compromiso al determinar quién o qué controla (esclaviza) a una
persona. En este caso también el asunto no es si uno está viviendo
como una persona comprometida o no. Más bien, la preocupación
parece ser con quién y con qué estoy comprometido y, señala
Pedro, uno puede determinarlo al observar el objeto o persona de
dominio.
Se cuenta la historia de un hombre-anuncio que caminaba por

las calles de Chicago con su cartel. Al acercarse a este “anuncio
caminante” podía leerse: “Soy un tonto por Jesucristo.” Claro que
eso provocaba risas y carcajadas de mofa por parte de los espec
tadores. Pero luego, al pasar el hombre, el espectador podía leer en
la parte de atrás del cartel: “¿Por quién eres un tonto tú?” Silencio
abrumador. Eso es lo que dicen esos versículos acerca del com
promiso. Todos nosotros, como personas comprometidas, somos
el tonto de alguien, pero ¿de quién?.
¿Cuál es el costo del compromiso con Cristo?

Tener una respuesta clara en cuanto al asunto del compromiso
(sí, ¡estoy comprometido!) no es lo único que resuelve el problema;
todavía tengo que dar un paso más. Suponiendo que opte por
comprometerme con Cristo, ¿qué repercusiones tiene eso? Com o
veo el asunto, el compromiso con Cristo es un acto de la voluntad
que se basa en mi conocimiento de Cristo y mi comprensión del
costo que implica. Aunque sin duda, la opción de no comprome
terse a servir a Cristo tiene sus costos, nuestro Señor dijo clara
mente que servirle a El también los tiene. Analicemos algunos.
En Lucas 9:23-24, Jesús quiere tener la certeza de que sus discípu
los estén conscientes de que esta obra de servirle amenaza la vida
potencialmente.
Y decía a todos: Si alguno quiere venir en pos de mí,

niéguese a sí mismo, tome su cruz cada día, y sígame.
Porque todo el que quiera salvar su vida, la perderá; y
todo el que pierda su vida por causa de mí, éste la salvará.
En los versículos 57-62 del mismo capítulo, Jesús pone en claro

que servirle es un asunto de mayor urgencia que tener un lugar
donde dormir, un asunto de mayor importancia que hacer arreglos
funerarios y de mayor preocupación que las despedidas familiares.
Luego concluye su enseñanza haciéndoles notar que el que está
comprometido con el servicio en el reino no mira hacia atrás: “Y
Jesús le dijo: Ninguno que poniendo su mano en el arado mira hacia

atrás, es apto para el reino de D ios” (v. 62). Es obvio que Jesús quiere
resaltar aquí que es muy alto el precio de servirle.
Cristo desea y merece un compromiso total

Este asunto del compromiso cristiano no es cuestión de trabajo
fácil, a media jornada, para el débil de corazón. Cristo desea todo
lo que tengo y todo lo que soy. Sus instrucciones aparecen en el
Marcos 12:30-31:
Y amarás al Señor tu Dios con todo tu corazón, y con

toda tu alma, y con toda tu mente y con todas tus fuerzas.
Este es el principal mandamiento. Y el segundo es seme
jante: Amarás a tu prójimo como a ti mismo. N o hay
otro mandamiento mayor que éstos.
Esta expectativa sugiere com promiso com pleto. N o puede
quedarme mucho para mí si voy a amarlo como debo. Cristo me
dice cuánto debo amarlo y además cuál de mis tantas y conflictivas
prioridades va primero. Luego se refiere a expectativas específicas
que tiene para mi cuerpo físico:
N o reine, pues, el pecado en vuestro cuerpo mortal,

de modo que lo obedezcáis en sus concupiscencias; ni
tampoco presentéis vuestros miembros al pecado como
instrumentos de iniquidad, sino presentaos vosotros
mismos a Dios como vivos de entre los muertos, y
vuestros miembros a Dios como instrumentos de justi
cia (Romanos 6:12-13).
Ese tipo de compromiso, un compromiso que reconoce a Cristo,

no a mí, como hegemónico, difiere mucho del tipo de compromiso
contractual que analizamos al principio de este capítulo. En “con
tratos terapéuticos” el centro de atención del compromiso está
siempre en el ego: “¿Qué obtengo con esto?” “¿Me ayudará o al
menos me hará lucir bien?” “¿Estoy recibiendo lo que deseo?” Es
obvio que el tipo de compromiso que Cristo exige de mí va

substancialmente en otra dirección. Com o resultado, ese tipo de
compromiso tiene que marcar una diferencia en la forma en que
yo guío y sigo.
Formas de evaluar mi compromiso con Cristo
Una cosa es hablar de mi compromiso con Cristo y otra muy
distinta es probar ese compromiso o que sea probado. ¿Cómo
puedo hacer una comprobación de mi compromiso al intentar, con
su ayuda, servir como líder? Déjeme sugerir algunas evidencias de
compromiso profundo con Cristo.
Viviré en contra de las costumbres del mundo. Permítame consi
derar esto desde dos perspectivas diferentes. Quiero comenzar con
Romanos 12:2:
No os conforméis a este siglo, sino transformaos por

medio de la renovación de vuestro entendimiento, para
que comprobéis cuál sea la buena voluntad de Dios,
agradable y perfecta.
Aunque pudiera decirse más en cuanto a este asunto, será sufi

ciente observar que al estar comprometido con Cristo y como líder
debo ser inflexible en mi búsqueda de una mente transformada y
renovada, lo que es contrario y nada conforme a las normas de este
mundo.
lisiaré preparado para sujnr persecución. Jesús lo dijo de esta
forma: “Acordaos de la palabra que yo os he dicho: El siervo no es
mayor que su señor. Si a mí me han perseguido, también a vosotros
os perseguirán; si han guardado mi palabra, también guardarán la
vuestra” (Juan 15:20). Pablo hizo la siguiente observación: “Y
también todos los que quieren vivir piadosamente en Cristo Jesús
padecerán persecución” (2 Ti 3:12).
La persecución no parece ser un tema popular, al menos entre
los cristianos de los Estados Unidos; sin embargo, parece ser una
evidencia del compromiso cristiano. En todas partes del mundo,
hay cristianos comprometidos que sufren diariamente por su fe en

Cristo. Durante un viaje a Egipto, visité a muchos líderes cristianos
que conocían la realidad de estos versículos. La paradoja en este
caso es que a veces tratamos de evitar toda persecución, la que sirve
para fortalecer la fe cristiana de muchos creyentes y hacerla fuerte
y enérgica. Tal vez debamos orar para que haya más persecución.
Por lo menos debemos practicar la oración intercesora para que se
fortalezcan y perseveren los hermanos en la fe que alrededor del
mundo sufren la persecución a diario.
Le concederé poco valor a las cosas materiales. Jesús no estaba en
contra de que se hablara acerca del dinero. En realidad, Él habló
acerca de eso más que de ningún otro tema. Analice esta obser
vación hecha por Ron Blue en su libro Master YourMoney [Domine
su dinero]:
De las treinta y ocho parábolas de Jesús, dieciséis tratan

el asunto del dinero; en el Nuevo Testamento se dice
más acerca del dinero que del cielo y del infierno juntos;
se habla cinco veces más acerca del dinero que de la
oración; y aunque hay más de quinientos versículos que
tratan la oración y la fe, hay más de dos mil que se
refieren al dinero y a las posesiones."
No obstante, aunque El habló mucho acerca del dinero v las

cosas materiales, Jesús nunca las consideró importantes, sino como
asuntos de menor cuantía y sin duda como algo que no es digno de
preocupación. Por ejemplo, Jesús les dijo a sus discípulos que no se
preocuparan por la comida, la ropa ni el cuerpo: “Vosotros, pues,
no os preocupéis por lo que habéis de comer, ni por lo que habéis
de beber, ni estéis en ansiosa inquietud” (Lucas 12:29), y concluyó
su instrucción haciendo esta radical observación: “Vended lo que
poseéis, y dad limosna; haceos bolsas que no se envejezcan, tesoro
en los cielos que no se agote, donde ladrón no llega, ni polilla
destruye. Porque donde esté vuestro tesoro, allí estará también
vuestro corazón” (vv. 33-34).
Gozosamente y de buena gana renunciaré a mis derechos personales.
Esto es algo sumamente difícil en un tiempo y en una sociedad en
que se les concede un alto grado de importancia a los derechos
personales. Algunos estarían prestos a señalar, por ejemplo, que ni
siquiera Pablo dudó en apelar a sus derechos como ciudadano
romano. No obstante, y a pesar de lo difícil que pueda ser, los
derechos personales no pueden ocupar un lugar primordial en la
vida del líder cristiano.
Me interesaré en la vida de los demás. Interesarse de manera
significativa en la vida de los demás es algo difícil para muchos,
particularmente para líderes “ocupados”. Sin embargo, Jesús dijo
que esa debía ser la regla y no la excepción. Señaló que la evidencia
frente al mundo de que eran sus discípulos sería el amor que los
cristianos mostrarían unos por otros. Lo dijo de esta forma en Juan
13:34-35: “Un mandamiento nuevo os doy: Que os améis unos a
otros; como yo os he amado, que también os améis unos a otros.
En esto conocerán todos que sois mis discípulos, si tuviereis amor
los unos con los otros.”
No me avergonzaré de Cristo ni de sus palabras. Quiero destacar
lo que parece ser la clara enseñanza de Cristo sobre este asunto en
Marcos 8:38:
Porque el que se avergonzare de mí y de mis palabras

en esta generación adúltera y pecadora, el Hijo del
Hombre se avergonzará también de él, cuando venga en
la gloria de su Padre con los santos ángeles.
En Egipto los cristianos llevan tarjetas de identificación que a las
claras señalan “cristiano”. Y esa identificación puede causarles
hostigamiento de muchas fuentes, sobre todo si uno se ha conver
tido al cristianismo. Sin embargo, en América del Norte, muchas
iglesias han limitado su aplicación de ese versículo al “llamado al
altar”. Las personas que asisten “a la iglesia” escuchan el recordato
rio pastoral de que, si no están dispuestos a pararse frente a sus
amigos cristianos, que también asisten a la iglesia, están desobe
deciendo este versículo, que seguidamente cita el pastor. Aunque
en esencia esta pueda no ser una mala aplicación del versículo, al

parecer nuestro Señor está más preocupado porque su nombre y
sus palabras sean respaldados por personas que están comprometi
das con El frente a pecadores y adúlteros. Eso no se parece a lo que
ocurre en la congregación de la iglesia local. En vista de que la
enseñanza de Cristo al respecto aparece en el mismo pasaje de Lucas
que presenta la necesidad de “negarse a sí mismo”, el mantener este
testimonio que no se avergüenza del amor por Cristo frente a un
mundo de paganos que nos observan parece ser una evidencia clara
del compromiso con Cristo.
Resumen
El compromiso es un concepto dinámico y progresivo. El foco
de atención para los discípulos estaba en el crecimiento cristiano,
no en la inercia. El proceso de “dar mi todo a Cristo, tal como lo
conozco”, es un ejercicio dinámico y la experiencia tiene que ser de
primera mano, no vivida por medio de otros.
Como dijera al respecto mi esposa Marylou: “Muchos líderes
viven del pan duro. Es interesante que incluso un líder desnutrido
puede impulsar el reino...” Pero hay peligros y fallas.
Por mi compromiso con Dios, deseo que mi relación con Él sea
continua y dinámica. De otra manera, perderé rápidamente el foco
del liderazgo.
22
Liderazgo y obediencia
ig á m o s l o d e u n a m a n e r a s e n c il l a :
la obe-
D diencia no es una expresión “políticam ente correcta”. Los
que son parte del grupo de “líderes” se amparan en versículos
como Hebreos 13:17: “Obedeced a vuestros pastores, y sujetaos
a ellos; porque ellos velan por vuestras almas, como quienes han
de dar cuenta; para que lo hagan con alegría, y no quejándose,
porque esto no os es provechoso.” Sin embargo, para los que son
parte del grupo de “seguidores”, la palabra tiene un tono peyo
rativo. Para ellos, obediencia sugiere imágenes de un rígido
capataz con peones encogidos de tem or frente a su presencia.
Cuando se añade el adjetivo “ciega” como calificativo de la
obediencia, la imagen negativa se vuelve aun más intensa. La
palabra “obediencia” sugiere la existencia de uno que da las
órdenes y uno que las obedece. Sugiere la existencia de una
autoridad m ayor, y en nuestra era de luces donde nos rigen
conceptos tales como gobierno o adm inistración participativa,
no aceptamos con agrado las órdenes, solamente las sugerencias
y las indicaciones. Obedecer, por lo tanto, es bastante difícil.
Obedecer sin discusión o “ciegamente” saca a la luz todos los
resentim ientos y las resistencias culturales que quedan en
nosotros.
La definición de obediencia
El diccionario define “obediencia” en estos mismos términos:
“acción o práctica de obedecer; acatar sumisa o resignadamente;
esfera de autoridad, cuerpo de personas, etc., sujetas a alguna
autoridad en particular, sobre todo eclesiástica”. En una sociedad
que se esfuerza por un enfoque igualitario en muchos aspectos, la
obediencia no es un concepto fácil de debatir, mucho menos de
practicar. El típico comentario en la Escuela Dominical de que “las
mujeres deben obedecer a sus maridos” no alivia en nada nuestras
inseguridades o ansiedades.
Cuando consideramos el concepto de obediencia, vienen a la
mente de inmediato un par de pasajes bíblicos. Uno es el versículo
de Hebreos mencionado antes en este capítulo. El otro es: “Hijos,
obedeced en el Señor a vuestros padres, porque esto es justo” (Ef
6:1). Este último versículo se ha marcado con más fuerza en mi
mente producto de su empleo frecuente durante los días de mi
niñez.
Seamos sinceros: Los líderes tenemos la tendencia a poner en
práctica la idea de la obediencia selectiva. Por ejemplo, cuando
creemos que nos conviene que otros practiquen la obediencia,
entonces pensamos que la obediencia es un gran concepto. Por
ejemplo, los padres creen que es bueno que sus hijos obedezcan.
Los hombres de negocio esperan que se cumplan al pie de la letra
los términos de un contrato, ya sea para la compraventa de una casa
o de un auto, o de un acuerdo de arrendamiento. Los jueces pueden
esperar lógicamente que se obedezcan las cláusulas de una orden
judicial. Los médicos esperan que sus pacientes obedezcan sus
prescripciones. Siempre se supone que los choferes obedezcan las
leyes del tránsito, entre ellas el límite de velocidad. Y el jefe militar
puede esperar que sus órdenes se sigan y se cumplan.
En resumidas cuentas, es probable que casi todos estaríamos de
acuerdo en que obedecer es algo bueno. En realidad, es difícil
imaginar cómo pudiera funcionar correctamente una sociedad sin
algún tipo de compromiso por parte de su ciudadanía a practicar la
Liderazgo y obediencia 223
obediencia. No obstante, para quienes desean diligencia en su andar
con Cristo y en su liderazgo, la obediencia es un concepto difícil.
Por qué el líder debe aprender la obediencia

Para el líder, las Escrituras tienen mucho que decir acerca de la
obediencia. Aunque con facilidad podemos ver la importancia de
la obediencia en las esferas que acabamos de enumerar, de alguna
manera perdemos de vista el hecho de que, como hijos del Rey-
celestial, se nos llama a reflejar la obediencia en nuestro estilo de
vida. Debemos considerar y llevar una vida cristiana obediente.
Jesús identifica este asunto con toda claridad en los Evangelios,
particularmente en el Evangelio según San Juan, donde dice: “Si me
amáis, guardad mis mandamientos... El que tiene mis mandamien
tos, y los guarda, ése es el que me ama; y el que me ama, será amado
por mi Padre, y yo le amaré, y me manifestaré a él” (14:15, 21).
Estos versículos sugieren directamente o por inferencia, las siguien
tes ideas: El mide mi amor a El, más por cómo actúo que por lo
que digo; caminar en obediencia a sus mandamientos vale más que
la simple retórica espiritualizada; y soy lo que hago, no lo que creo.
Es en este último punto que muchos cristianos tropiezan con
dificultades, pues muchas veces hemos puesto nuestro “hablar” en
lugar de un obediente “andar”. Nos hemos impresionado tanto con
nuestro lenguaje teológicamente correcto que hemos pasado por
alto la preocupación de Dios por nuestra obediencia a sus man
damientos e instrucciones.
No estoy abogando en contra de la precisión en el empleo del
lenguaje teológico. Lo que estoy diciendo más bien es que un hablar
correcto que no concuerda con un actuar igualmente correcto no
parece tener mucho valor en la evaluación de nuestro Señor. La
frase de que debemos “predicar la Palabra siempre, y si fuera
necesario hacer uso de la palabra”, dice mucho sobre este punto.
Cristo aprendió la obediencia.

Es importante observar que Cristo aprendió la obediencia. Eche
mos un vistazo, por ejemplo, a Hebreos 5:7-9:
Y Cristo, en los días de su carne, ofreciendo ruegos y

súplicas con gran clamor y lágrimas al que le podía librar
de la muerte, fue oído a causa de su temor reverente. Y
aunque era Hijo, por lo que padeció aprendió la obedien
cia ; y habiendo sido perfeccionado, vino a ser autor de
eterna salvación para todos los que le obedecen (cursivas
añadidas).
El texto señala que Cristo aprendió la obediencia como Hijo
mediante el sufrimiento, y fue hecho perfecto. Como resultado, se
ha convertido en la fuente de vida eterna “para todos los que le
obedecen”. Casi todos preferiríamos estar al mando y “exigir
obediencia” a nuestras expectativas. Es aun más difícil aprender y
practicar la obediencia de acuerdo con las órdenes y expectativas
de otros. No obstante, debemos aprender si queremos seguir y guiar
lealmente.
Cristo practicó la obediencia.
Nuestro Señor no sólo aprendió la obediencia, El practicó la
obediencia. Aunque vienen a nuestra mente varios pasajes bíblicos
que enseñan este punto, uno de mis favoritos es Filipenses 2:5-11,
un pasaje que hemos considerado con anterioridad. Debemos ob
servar que aunque este texto está dirigido a “todos los santos” que
están en Filipos, Pablo hace aclaración especial de que “todos los
santos” incluye a los obispos y a los diáconos (1:1).
Así que él pudo muy bien haber comenzado el versículo 5 de esta
manera: “Escuchen todos ustedes los santos, incluso ustedes los
‘líderes’, los diáconos y obispos. Su actitud debe ser la misma de
Cristo.” Pablo no emplea términos medios como “sim ilar” o
“parecida” al describir la actitud de Cristo. Más bien, pone en claro
que nuestra actitud debe ser “la misma” que la de Jesucristo. Esa es
una norma sumamente elevada. Y en una sociedad caracterizada
De un modo conmovedor y maravilloso Pablo nos cuenta una

vez más esa historia de Cristo. Aunque El era Dios, no estimó el
ser igual a Dios como cosa a que aferrarse. Más bien se humilló a
sí mismo y “por obediencia fue a la muerte, a la vergonzosa muerte
en la cruz” (2:8, VP). Qué ejemplo y modelo tan poderoso para el
líder que lucha con la sumisión y la obediencia.
El llamado bíblico a la obediencia

Tanto el Antiguo como el Nuevo Testamento arguyen que la
obediencia a los mandamientos de la Biblia es parte esencial del
estilo de vida bíblico. En realidad, en ciertos aspectos, uno pudiera
sostener la opinión de que las Escrituras se preocupan por el
concepto de obediencia.
Algunos han afirmado, correctamente a mi juicio, que la decisión
más trascendental de los cristianos es la de ser o no fieles en su
obediencia a los mandamientos de las Escrituras.
Hago énfasis en este asunto de la obediencia por varias razones.
Muchas veces debido a mi obediencia selectiva en lo relativo a
cuestiones “no espirituales”, tiendo a asumir una actitud similar
respecto a las espirituales. Digámoslo de una manera sencilla: esto
me hace un pésimo discípulo del Cristo viviente. Además de eso,
si yo sigo selectivamente sólo aquellos mandamientos de las Escri
turas que deseo, y alego que todos los demás son opcionales o
innecesarios, no seré el líder que El quiere que yo sea. Así que la
desobediencia tiene un efecto negativo tanto en mi capacidad para
guiar como en mi capacidad para seguir. Hay muchos ejemplos de
esto en la Biblia.
Samuel y Saúl (1 Samuel 15:1-23)
En este pasaje el escritor pone en claro dolorosamente que las
prácticas religiosas no son un sustituto de la obediencia al claro
mandamiento de Dios. Aunque Saúl tenía razón al querer ofrecer
un sacrificio al Señor antes de ir a la batalla, previamente se le había
dicho que él no era quien debía ofrecerlo. No obstante, Saúl se
adelantó y ofreció el sacrificio... y eso le costó el reino.
Y Samuel dijo: ¿Se complace Jehová tanto en los

holocaustos y víctimas, como en que se obedezca a las
palabras de Jehová? Ciertamente el obedecer es mejor
que los sacrificios, y el prestar atención que la grosura
de los carneros. Porque como pecado de adivinación es
la rebelión, y como ídolos e idolatría la obstinación. Por
cuanto tú desechaste la palabra de Jehová, él también te
ha desechado para que no seas rey (w . 22-23).
El error de Saúl al no obedecer la Palabra del Señor tuvo un efecto

devastador en su capacidad para guiar. No fue un buen discípulo y
eso le costó la oportunidad de guiar.
Moisés v los hijos de Israel (Dt 5:1, 29; 6:1-3; 8:1)
En estos pasajes, Moisés está recordándoles a los hijos de Israel
lo que debían conocer en cuanto a su relación con Dios ahora que
comenzaban su nueva vida en la Tierra Prometida. Aunque los
mandamientos que Moisés estableció eran específicamente para los
israelitas, vemos con toda claridad el interés de Dios en la necesidad
de que el pueblo sea obediente a sus mandamientos.
Dios e Israel (Isaías 29:13-14; Amos 4:4; 5:21-23)
Estos pasajes se dirigen una vez más al pueblo escogido de Dios.
En Isaías, Dios llama la atención a su pueblo, ya que éste afirmaba
que le pertenecía y no obstante seguía practicando la desobediencia.
Específicamente menciona su preocupación por la adoración que
ellos le ofrecen y el hecho de que su temor de El “no es más que un
mancrámxénco aé áocnóres que ícrs'rí¿c scab easrea<rab
La preocupación específica de acuerdo con las referencias de
Amos es que al parecer el pueblo pensó que, si seguía determinadas
prácticas religiosas (si, por ejemplo, ofrecía frecuentes sacrificios a
Dios, diezmaba con regularidad y tenía un programa de música de
primera), estaría honrando al Señor. Pero aquí las Escrituras ponen
en claro que el ocuparse en esas otras actividades, al parecer correc
tas en sí mismas, cuando Dios quería corazones puros y obedientes
a sus otros mandamientos, era no sólo inadecuado sino también

inaceptable.
La tentación de Jesús (Mateo 4:1-4)
En este pasaje, el diablo se acerca a Jesús, quien está hambriento
luego de haber ayunado cuarenta días, y le sugiere la forma en que
debía obtener comida (convirtiendo las piedras en pan). Jesús
respondió con un fuerte “no” y luego reafirmó la importante
función que desempeña la obediencia proporcionando “verdadero”
sustento para la vida: “No sólo de pan vivirá el hombre, sino de
toda palabra que sale de la boca de Dios” (v. 4). Jesús deja bien claro
que la obediencia a la Palabra de Dios es de importancia fundamen
tal para la vida misma. En realidad, es más importante que el
alimento físico.
Las bienaventuranzas (Mateo 5:3-20)
En este fragmento del Sermón del monte, Jesús pone en claro
que quiere algo más que simplemente hablar acerca de los man
damientos de la Biblia. Los grandes en el reino de los cielos son
quienes ponen en práctica esos mandamientos. Nuestro Señor
quiere más que una simple apariencia exterior de rectitud, algo en
lo que al parecer los fariseos eran muy buenos. Los discípulos de
Cristo deben practicar la rectitud interior, algo que los seres huma
nos no podemos ver, pero que es muy visible a los ojos de Dios.
Juzgar a los demás (Mateo 7:21-22)
Una vez más Jesús advierte a sus oyentes que se cuiden de los
“religiosos” que hablan acerca de Dios pero no ponen en práctica
sus mandamientos. Fíjese en sus palabras: “No todo el que me dice:
Señor, Señor, entrará en el reino de los cielos, sino el que hace la
voluntad de mi Padre que está en los cielos” (v. 21).
Estos versículos, y docenas más a lo largo de las Escrituras, dejan
bien claro que la desobediencia a las Escrituras nunca es una opción
para el líder. Ya sea dando respuesta a la junta directiva o a
cualquiera de los miembros de una organización, el punto de
comienzo no es “así dice la gente” o “así dice la junta”, sino “así dice
el Señor”. Y el sentido que le doy a esta perspectiva de “así dice el
Señor” es que esto no debiera ir en contra de la revelada “Palabra
de Dios”. Como líder, una vez que me he sometido a la obediencia
al Padre celestial, lo lógico es que debo ser una persona que oiga y
haga la Palabra.
Obediencia en las organizaciones

Pongo el requisito de “así dice el Señor” por varias razones. En
primer lugar, donde personas que dicen creer en Cristo se juntan
en una corporación para trabajar por un salario bajo las condiciones
y los términos impuestos por una autoridad externa o por la propia
organización, cada uno de los que participan en la asociación se ha
sometido a una autoridad (espiritual) superior e implícitamente ha
estado de acuerdo en ser quien acata las órdenes. La fuente final de
dirección en cuanto a cómo tratar los unos con los otros en las
organizaciones cristianas es, entonces, las Escrituras.
Debe transmitirse una expectativa funcional a todos los niveles
de una organización cristiana, que debe ser algo así como esto:
“Tratamos de dirigir esta organización basados en principios bíbli
cos. Cuando nos vea haciendo algo que parezca ir en contra de las
claras enseñanzas de la Biblia, usted tiene la responsabilidad y la
obligación de señalárnoslo de modo que podamos corregir el
error.” No hay otra manera mejor de comunicarles a todos en la
organización la respuesta al asunto de la obediencia suprema. Todos
estamos llamados a ser obedientes, ante todo, a El.
Esto nos lleva a una segunda consideración acerca de un com
promiso con una perspectiva de “así dice el Señor” dentro de la
organización: dicha perspectiva no se alcanzará con el aislamiento
ni con la exclusión del discernimiento de otros creyentes que
participan en la asociación. Muchísimas veces los líderes en la
práctica afirman que sólo ellos tienen “línea privada” con Dios y
que El deja a todos los demás incomunicados. En realidad, ese tipo
de líderes considera una falta de respeto y una insubordinación el
simple hecho de poner en tela de juicio la revelación privada del
líder.
Mi experiencia es exactamente lo contrario. En realidad, he

descubierto que cuando alguna acción es del Señor, por lo general
será confirmada en el corazón de otros mediante el mismo Espíritu
Santo que la ha puesto en el mío. Dando por sentado la presencia
de madurez espiritual en las personas que trabajan con uno, sería
terrible tomar una decisión radical que no tenga la confirmación,
el apoyo o siquiera la conformidad del resto de los hermanos de la
organización.
¿Significa eso que el líder no debe tomar ninguna decisión hasta
que todo el mundo concuerde con la opción recomendada? Claro
que no. Lo que esto significa es que por lo general habrá un apoyo
mayoritario, sea cual fuere la forma en que se determine ese nivel
de apoyo por cada decisión tomada. Note que no dije: “de acuerdo
con” sino “de apoyo por”. Rara vez todo el mundo está de acuerdo
con cada una de las decisiones tomadas en una organización.
¿Hay momentos en que el líder debe decidir que se haga algo que
no tiene el apoyo de los demás miembros de la organización? Es
probable, suponiendo que la acción que se prevé no va en contra
de las claras enseñanzas de la Biblia. Pero esto debe suceder sólo en
limitadas ocasiones. Este enfoque obliga a todos a escuchar el “así
dice el Señor”.
En resumen, el modelo bíblico para la obediencia les comunica
a todos claramente que, tanto para “el que acata las órdenes” como
para “el que da las órdenes”, hay una norma más elevada a la que
todos debemos estar atentos. Y esa norma es la realidad y la
necesidad de todos los que dicen ser cristianos, tanto los líderes que
son seguidores como los seguidores que son líderes. Ambos necesi
tan profesar y poner en práctica las claras enseñanzas de la Biblia.
Sencillamente no hay la opción de que el líder desobedezca esa
norma.
Además de eso, apegarse a esa norma, si se toma en serio,
proporciona un tipo de protección para todos los demás que se
encuentran participando en la asociación, sin tener en cuenta su
rango o función. Porque cuando como líder declaro públicamente
mi lealtad a Cristo y mi disposición de ser obediente a las enseñan

zas de la Biblia, estoy en esencia diciendo que voy a permitir que
las Escrituras gobiernen mi forma de actuar hacia los demás en la
organización. Esto implica que, por ejemplo, renuncio a mi dere
cho a actuar arbitraria y caprichosamente dentro de la organi
zación. Pero ¿cómo conocer las normas a las que debo comprome
terme? Dicho de otra manera, ¿cómo puedo ser obediente a los
mandamientos de Dios que influirán en mi forma de actuar dentro
de la organización si no sé cuáles son esos mandamientos? En
realidad, si la ignorancia es una dicha, ¿no sería mejor no conocer
los mandamientos bíblicos para no tener que obedecerlos?
Por supuesto que la respuesta depende de la magnitud con que
quiero comprometerme seriamente con Cristo. Parece poco creíble
que, por una parte, vaya a decir que quiero ser un fiel y obediente
discípulo de Cristo, y por la otra argumente que, si no conozco el
tipo de expectativas bíblicas que las Escrituras tienen para mí como
líder, entonces no necesito obedecerlas.
Aprender y poner en práctica la obediencia

Como señalamos anteriormente, Jesús aprendió y practicó la
obediencia. También debemos hacerlo nosotros. Sin embargo, la
obediencia requiere un objeto, un principio o un mandamiento.
No puedo obedecer algo que no conozco. Por eso los líderes que
dicen creer en el nombre de Cristo deben participar en un continuo
proceso de estudio bíblico: conocer mejor a Dios.
Un proceso que me ha resultado muy útil en lo personal en lo
que se refiere al estudio de las Escrituras es hacerme tres preguntas
acerca del pasaje que estoy estudiando. En primer lugar, ¿cuál es el
deseo de Dios para el cristiano? En segundo lugar, ¿cómo es mi vida
en comparación con las expectativas bíblicas que aparecen en el
pasaje? Esto conduce lógicamente a la tercera pregunta: Para situar
mi vida en conformidad con las Escrituras, ¿qué debo cambiar? Este
proceso de conocer lo que Dios desea de mí y luego hacer los ajustes
adecuados para conformar mi vida a sus deseos es lo que significa
crecer en Cristo.
Hace varios años entrevisté a un candidato a ocupar un puesto

como miembro del personal administrativo. Tal y como es mi
costumbre, le pedí que me hablara del crecimiento de su com
promiso con Cristo. Su respuesta, y ya he hecho referencia a esto
con anterioridad, fue simple y profunda: dar mi todo a Cristo, tal
como lo conozco. Una vez que he invitado a Cristo a entrar en mi
vida, al conocerme mejor y llegar a conocerlo mejor a El, sigo
dándole más y más de mí. Ese proceso dinámico es esencial para un
liderazgo eficiente.
Obediencia absoluta
Debemos evitar a toda costa las trampas de la obediencia parcial
o incompleta. Una y otra vez las Escrituras recogen ejemplos que
ilustran los resultados de la obediencia y la desobediencia. Me
parece que el punto está claro. Dios quiere completa obediencia a
aquellas cosas de las que ha comunicado sus normas o expectativas.
De seguro habrá consecuencias negativas para cualquier actitud
inferior a esas normas.
Obedecer a nuestro Señor es a menudo algo difícil; sin embargo,
es esencial para ser un buen discípulo y líder. En realidad, consti
tuye el corazón y el alma del liderazgo.
23
La necesidad de que el líder ore
E
N SU PRO VO CATIVO A RT ÍCU LO : “La tiranía de lo
urgente”, Charles H um m el cita a P.T. Forsyth como sigue:
“El p.eor pecado es la falta de oración.” H um m el señala: “Por lo
general pensamos en el asesinato, el adulterio o el robo como lo
peor. Pero la raíz de todos los pecados es la autosuficiencia, la
independencia de Dios. Cuando no esperamos en oración por
la dirección y fortaleza de Dios, estamos diciendo con nuestras
acciones, si no con nuestros labios, que no lo necesitam os.”1
Aunque pudiéramos refutar la caracterización de Forsyth al
decir que la falta de oración es el “peor pecado”, nadie puede
negar que es indispensable que el líder sea una persona de
oración.
Los líderes cristianos del pasado han manifestado repetidas veces
la importancia de la oración para el cristiano que dirige. “Andrew
M urray preguntó: ¿Cuál es la razón por la que miles de obreros
cristianos no tienen una mayor influencia en el mundo? Nada más
que esto: la falta de oración en su servicio... La causa de que no
exista una poderosa vida espiritual es únicamente el pecado de la
falta de oración.”2 E.M. Bounds escribió: “Mucha oración, esa es la
señal y el sello de los grandes líderes de Dios. [Un líder] debe ser
ante todo un hombre de oración. Su corazón debe graduarse en la
escuela de la oración... No hay aprendizaje que pueda compensar
un fracaso en la oración.”
La necesidad de que el líder ore 233
Duewel lo dice de esta manera: “El fundamento sobre el cual se

edifica todo ministerio y liderazgo es su vida de oración. Su
liderazgo nunca será de mayor importancia que sus oraciones. Un
liderazgo eficiente requiere mucho más que la oración, pero no hay
liderazgo que pueda ser eficiente sin mucha oración.... Cuando el
líder es una persona de oración y sus seguidores también lo son,
todo será bendecido.”3 “La oración es el fundamento de cualquier
ministerio que uno pueda tener... La vida de oración de muchos
líderes cristianos es inadecuada para el ministerio que están tratando
de llevar.”4 Los apóstoles decidieron dedicarse a dos cosas: “Y
nosotros persistiremos en la oración y en el ministerio de la
palabra” (Hechos 6:4). Duewel apunta: “Usted necesita una audien
cia con Dios antes de tener una audiencia con su propia gente. Entre
en la presencia de Dios antes de presentarse ante ellos. Hasta que
usted no haya adorado con los serafines no estará listo para adorar
con su pueblo. Sólo cuando usted venâ de la presencia de Dios
podrá llevarlos a la presencia de Dios.”
Definiendo la oración
Antes de proseguir, debemos definir lo que entendemos por
oración. Leith Samuel ha definido la oración de esta forma: “La
oración no es un intento de cambiar la voluntad de Dios. La
verdadera oración es la comunión con Dios: mediante ésta expre
samos nuestra confianza en El, buscamos conocer su pensamiento
respecto a las decisiones de la vida, someternos a su voluntad,
resistir en su nombre los esfuerzos del maligno por frustrar los
propósitos de Dios en los seres humanos.” Alguien señaló esto
acerca de la oración: “En nuestra comunicación con Dios debe
haber tiempo tanto para escuchar como para hablar. En primer
lugar Dios nos habla a través de las Escrituras. Le hablamos a Dios
mediante la oración.”6
Biehl y Hagelganz también nos dan algunas ideas útiles respecto
a la oración: “En términos directos, la oración es simplemente
hablar con Dios, y cuanto más sencilla sea la conversación, tanto
mejor. En otras palabras, la oración es conversar con Dios” (cursivas
añadidas).7 El énfasis está tanto en la conversación (qué comuni
camos y cómo lo hacemos) como en la divina Trinidad (la persona
con quien nos comunicamos). Para estos escritores la oración es
más que palabras, es una “profunda expresión del alma”.
Biehl y Hagelganz también ven la oración como el acto de
escuchar “mientras Dios nos habla”.8 Tal es así como ellos indican
que la meditación puede ser parte importante de la oración.
Además, sugieren que la oración es decirle a Dios: “Así sea”, y
observan que la palabra amén es “realmente una palabra bíblica de
afirmación en la creencia de que Dios ha escuchado nuestra
•
oracion ./ n9
El resto de este capítulo se concentra en la importancia de la
oración en el liderazgo. Comenzaremos analizando las razones por
las cuales la oración no se busca más diligentemente. Luego revisa
remos brevemente lo que implica la oración, destacando en especial
el papel de la oración en la vida de Jesús. También repasaremos la
práctica de la oración como se ve en otras partes de la Biblia.
Concluiremos sugiriendo cómo nosotros, como líderes, podemos
participar más en la oración personal. Es importante decir desde el
principio que escribo estos párrafos desde la perspectiva de uno que
tiene mucho que aprender acerca de la oración y de orar. Estas
palabras, por tanto, reflejan lo que estoy aprendiendo acerca de la
oración según el Señor me sigue enseñando.
Por qué no oran los lideres

La oración es un deber o una disciplina
Muchas veces la oración se presenta esencialmente como una
disciplina espiritual o como un deber, como un aburrido trabajo
espiritual, algo así como un “tienes que hacerlo” espiritual. Como
observa el profesor de Regent College, James Houston: “Muchas
personas tienen la impresión de que orar es simplemente otra cosa
que hacemos, al igual que otra de las tantas actividades con que
atiborramos nuestra vida. Esa forma de pensar, que ve a la oración
como un interés o deber puede incitarnos a leer acerca de la oración
exactamente del mismo modo que lo hacemos con un manual
acerca de cómo esquiar o coleccionar sellos de correo.”10
La oración es una prioridad inferior
Hay tantas otras cosas espirituales que hacer, tales como: medi
tar, ayunar y leer la Biblia. Hay muchas necesidades familiares que
satisfacer y además hay muchas exigencias profesionales en mis
actividades diarias. Todos tendemos a estar ocupados; casi siempre
haciendo buenas cosas, y la oración se convierte simplemente en
un barco más que flota en el ya muy atestado mar de la ocupación
y que es alejado cada vez más del puerto de las cosas importantes
de la vida.
La falta de oración como egocentrismo
En algunas partes del mundo hay un énfasis enfermizo en que se
alcance la autosatisfacción y la potencialidad personal. Eso lleva a
una preocupación por sí mismo a costa de una comprensión
adecuada del individuo en la comunidad. El interés personal
domina claramente por encima de cualquier sentido de interés
común. Houston señala que “semejante fe nos lleva a convertirnos
a todos en Robinson Crusoes, cada uno en su isla desierta y
paradisíaca, viviendo de acuerdo con sus propias fantasías... La falta
de oración es sencillamente parte de un gran cuadro de la vida
moderna, de estar solos en medio de una multitud.”11
Lamentablemente, esta independencia de otros nos lleva a una
independencia de Dios. La autosuficiencia y la dependencia de
Cristo son conceptos que se excluyen mutuamente. Aunque la
búsqueda de “mi potencialidad” pueda ser una meta digna, el hecho
de buscar mi satisfacción fuera de mi dependencia total de Cristo
es lo que me aleja de una vida activa de oración.
La oración como un espejo
Tal vez una de las razones por las cuales no pasamos mucho
tiempo orando sea porque no podemos fingir cuando oramos con
sinceridad. Vernos de la manera en que Dios nos ve a veces puede
asustarnos hasta lo más profundo de nuestro ser. Además, como
advirtiera Houston:
Conocernos a nosotros mismos es por lo general

incómodo. Por eso tantas personas viven dentro de
máscaras, para evitar que otros descubran las verdades
desagradables que ellos han descubierto acerca de sí
mismos. Llegar a conocernos no es halagüeño. Muchas
veces evadimos lo que no nos gusta de nuestro interior
al condenar a otros por la misma debilidad. Es aquí
donde la oración acaba con nuestras pretensiones. La
oración es el espejo del alma y en ella podemos vernos
más claramente.
La comunicación con el Dios omnisciente impide nuestra tran

sigencia con la pretensión. El ve todo lo que hacemos y conoce
nuestros motivos. Ir a El en oración implica una gran sinceridad;
y es nuestra incapacidad para hacerlo así lo que a veces no nos deja
disfrutar del poder transformador de la oración. Como vemos en
Santiago 1:22-25, la Palabra de Dios puede servir de espejo para
nosotros, cuando reaccionemos con sinceridad haciendo lo que
oigamos y veamos. Sin embargo, muchos nos negamos a mirarnos
en el espejo o nos llevamos una imagen desvirtuada de lo que vemos.
Odiamos a los espejos porque nos reflejan tal como somos. Y
muchas veces abominamos lo que vemos. A menudo esto conduce
a la falta de oración.
La oración como relación

Si hay una observación repetitiva que debo hacer acerca de la
oración es esta: la oración fluye de nuestra relación con el Padre, el
Hijo y el Espíritu Santo. Esto pone claramente al asunto de la
oración en la posición de “quiero o tengo el privilegio” en vez de
en el lado de “tengo que o debo”. Nada ha transformado más que
esto mi concepto acerca de la oración.
Para ayudar a explicar lo que quiero decir, primero quiero
centrar nuestra atención en la relación que hay entre el Padre y el
Hijo, pues es en el contexto de esta relación que llegamos a
comprender mejor la enseñanza de Cristo sobre la oración. En
segundo lugar, echaremos un vistazo a la relación entre el Hijo y
sus discípulos.
Entre el Hijo y el Padre.
Cristo se consideró a sí mismo totalmente dependiente del Padre.
A través de todo el libro de Juan, Jesús aborda esa relación:
“Respondió entonces Jesús, y les dijo: De cierto, de cierto os
digo: No puede el Hijo hacer nada por sí mismo, sino lo que ve
hacer al Padre; porque todo lo que el Padre hace, también lo
hace el Hijo igualmente” (5:19).
“No puedo yo hacer nada por mí mismo; según oigo, así juzgo;
y mi juicio es justo, porque no busco mi voluntad, sino la
voluntad del que me envió, la del Padre” (v. 30).
Esos versículos y muchos otros sugieren que Cristo estaba
absolutamente determinado a hacer la voluntad de su Padre en vez
de la suya propia. Es probable que donde mejor se ilustre eso es en
la oracion de Jesús en Getsemaní, poco antes de ir a la cruz. En tres
ocasiones imploró al Padre que lo librara de tener que tomar de su
copa. No obstante, en cada ocasión, sometió claramente su petición
a la voluntad del Padre.
Entre el Hijo y sus discípulos.
De la misma manera que Cristo y su Padre tienen una relación
intensa, Cristo desea esa misma relación con quienes lo siguen, ¡con
nosotros! Podemos ver ese deseo de muchas maneras, y ante todo
desde el punto de vista de una expectativa general para los creyentes.
Cuando un maestro de la ley le preguntó cuál era el man
damiento más importante de la ley, “Jesús le dijo: Amarás al Señor
tu Dios con todo tu corazón, y con toda tu alma, y con toda tu
mente. Este es el primero y grande mandamiento” (Mateo 22:37-
38). Aunque haya otras enseñanzas en este versículo, enseña el
deseo de Cristo de una relación con nosotros. Además de eso, no
sólo Él desea una relación con nosotros, sino que nos dice que
separados de Él no tendremos fruto alguno en nuestra vida:
Permaneced en mí, y yo en vosotros. Como el pám

pano no puede llevar fruto por si mismo, si no per
manece en la vid, asi tampoco vosotros, si no per
manecéis en mí. Yo soy la vid, vosotros los pámpanos;
el que permanece en mi, y yo en el, este lleva mucho
fruto; porque separados de mi nada podéis hacer (Juan
15:4-5).
La oración como compañerismo

Llegamos a la conclusión de que, si vemos la oracion como una
relación, también la veremos como compañerismo. En lasîglesias
estadounidenses tenemos la tendencia de ver el compañerismo
como un tiempo social entre creyentes, algo asociado con comida
y refrescos. Aunque considero que esto es parte importante del
compañerismo cristiano, definitivamente hay más que eso. Hace
poco en una clase de la Escuela Dominical, se le pidió a nuestro
grupo de estudio que identificara formas clave en las que tenemos
compañerismo con las personas. Estos son algunos de los elementos
que debatimos:
•Comunicación periódica en ambas direcciones, incluso ha
blar y escuchar;
• Interés genuino y demostrado hacia otra persona o personas;
•Presencia, es decir, estar físicamente con otros —si fuera
posible— en vez de acomodarnos solo a cartas y llamadas
telefónicas;
• Comer juntos; y
• Compartir alegría y cargas.
Aunque el compañerismo pudiera incluir otros componentes,
estas son algunas de las formas en que tenemos compañerismo en
el nivel humano u horizontal.
Las Escrituras también presentan una dimensión vertical de la
comunión. Un buen ejemplo ilustrativo lo encontramos en 1 Juan
1:3: “Lo que hemos visto y oído, eso os anunciamos, para que
también vosotros tengáis comunión con nosotros; y nuestra comu
nión verdaderamente es con el Padre, y con su Hijo Jesucristo.” En
realidad, este versículo refleja ambas dimensiones de la comunión,
la horizontal (con las personas) y la vertical (con el Señor).
Entonces, de la misma manera en que deseamos comunión los
unos con los otros, buscamos comunión con el Padre. Sin duda El
desea tenerla con nosotros. Buscamos comunión a fin de sostener
nuestra “vida en Cristo”. Y la oración es una de las maneras en que
nos comunicamos, y como consecuencia, tenemos comunión con
el Padre.
La enseñanza de Jesús acerca de la oración

Mi interés aquí no es proporcionar una lista exhaustiva de las
enseñanzas del Señor acerca de la oración, pero sí quiero examinar
varios pasajes clave, en particular el de Mateo 6.
Según la narración de Mateo, Jesús acababa de enseñar cómo las
personas deben amar a sus enemigos: “Pero yo os digo: Amad a
vuestros enemigos, bendecid a los que os maldicen, haced bien a los
que os aborrecen, y orad por los que os ultrajan y os persiguen”
(5:44). Luego Jesús pasa a enseñar cómo las personas deben procurar
hacer obras de justicia, tratando primero el asunto de dar a los
necesitados, luego la oración y por último el ayuno. Al parecer su
interés general es que no “exhibamos” nuestras obras de justicia.
Sobre el tema de la oración, El parece tener varias preocupacio
nes. En primer lugar, advierte específicamente contra la oración en
público para ser visto por las personas. Un comentarista sugiere
que esto representa el interés de Cristo en que nos cuidemos de la
“ostentación” en la oración.13 Más bien, parece animarnos a que
practiquemos la oración en privado (“entra en tu aposento, y
cerrada la puerta”), sin adornos.
En segundo lugar, Jesús advierte contra las personas que emplean
en sus oraciones “vanas repeticiones, como los gentiles”. Este
mismo comentarista14 destaca que la preocupación de Cristo era
por la “formalidad” innecesaria en la oración, haciendo notar que
la palabra griega que se traduce como “vanas repeticiones” significa

“decir palabras sin pensar o sin sentido”.
Una tercera preocupación que Cristo tenía por la oración de las
personas, era su falta de confianza en su Padre celestial quien “sabe
de qué cosas tenéis necesidad”.15 Esta era otra razón, según parece,
de por qué no había necesidad de palabrerías o de usar palabras
carentes de sentido.
Un efecto de estas observaciones preliminares acerca de la
oración es que nuestra actitud al orar es de importancia fundamen
tal. Debo estar seguro de que mi corazón está “lim pio”. Al orar
debo reconocer al Padre como el dador de toda buena dádiva. Al
orar debo ser cuidadoso de no emplear palabras con las que crea
que voy a manipular a Dios para que responda favorablemente a
mis peticiones. Hacerlo así no serviría para nada porque El sabe
todas mis necesidades antes que yo se las diga.
Examinemos ahora más de cerca las instrucciones de Cristo
acerca de la oración que se encuentran en el Sermón del monte,
resaltando siete aspectos específicos.
Debemos orar a “nuestro Padre” (Mateo 6:9).
Aunque Él es mi Padre, no es sólo mío. Es necesario que las
oraciones se dirijan a nuestro Padre. Jesús enseñó en muchas otras
ocasiones que el Padre es el que responde a nuestras peticiones: “En
aquel día no me preguntaréis nada. De cierto, de cierto os digo, que
todo cuanto pidiereis al Padre en mi nombre, os lo dará” (Juan
16:23). Y cuando oramos debemos reconocer su santidad (“santifi
cado sea tu nombre”).
Debemos orar para que se haga la voluntad del Padre (Mateo 6:10).
Debemos reconocer la primacía del reino de Dios y pedir que su
voluntad sea hecha en nuestra vida, “como en el cielo, así también
en la tierra”. En resumen, cualquier cosa que pidamos debe estar
en concordancia con su reino y con su voluntad para nosotros. Con
demasiada frecuencia ponemos énfasis en lo contrario al pedir que
nuestros deseos se antepongan a su reino. La enseñanza de Jesús se
ejemplifica en la forma en que Él vivió su propia vida: “Padre mío.
si es posible, pase de mí esta copa; pero no sea como yo quiero, sino

como tú” (26:39b). Debemos siempre armonizar nuestras peticio
nes con su voluntad para nosotros.
Debemos pedir a nuestro Padre que cuide de nuestras necesidades
diarias (6:11).
Comenzamos nuestras peticiones pidiendo por el pan nuestro
de cada día. Esta instrucción claramente nos permite pedirle cosas
al Padre, en este caso, que supla nuestras necesidades diarias. Jesús
vuelve a destacar este enfoque “de cada día” más tarde cuando les
dice a sus oyentes: “Así que, no os afanéis por el día de mañana,
porque el día de mañana traerá su afán. Basta a cada día su propio
mal” (v. 34).
Debemos pedir a nuestro Padre que nos perdone (6:12).
Debemos pedir a nuestro Padre que nos perdone nuestras deudas
o pecados como hemos perdonado a otros que han pecado contra
nosotros. La naturaleza de esta petición tiene que ver más bien con
las necesidades espirituales que con las físicas. Tiene que ver no sólo
con la limpieza de mi propio corazón sino también del de aquellos
con quienes estoy relacionado en la comunidad. Esta petición
denota la importancia de asegurarme de que yo y los que trabajan
conmigo servimos al Padre con una conciencia limpia, como es la
voluntad del Padre. Más adelante en ese mismo pasaje, Cristo
subraya el enfoque en la comunidad con tal fuerza, que señala que
no es posible obtener perdón individual de parte del Padre si hemos
elegido no perdonar a otros que hayan pecado contra nosotros y
que nos hayan pedido perdón (w . 14-15). El Padre quiere asegurarse
de que tenemos un corazón limpio y el perdón de los demás, antes
que le podamos pedir perdón para nosotros mismos.
Debemos pedir a nuestro Padre su protección (6:13).
Debemos pedirle al Padre que nos proteja y nos libre de las
tentaciones del maligno. Jesús nos recuerda que las luchas de la vida
incluyen más que nuestras necesidades físicas (el pan diario) o más
que estar seguros de que vivimos en una buena relación con los
demás miembros de nuestra comunidad. Él nos recuerda que
estamos inmersos en una lucha por nuestra alma con las potestades
espirituales. Recuerdo las palabras de Pablo en Efesios 6:12: “Por
que no tenemos lucha contra sangre y carne, sino contra princi
pados, contra potestades, contra los gobernadores de las tinieblas
de este siglo, contra huestes espirituales de maldad en las regiones
celestes.”
Alguien describió el discipulado como compuesto por tres re
laciones fundamentales: (1) dependencia de Dios; (2) interdepen
dencia de la gente; e (3) independencia de la cultura. Este tema de
la oración cae evidentemente en este punto de la dependencia de
Dios. Si vemos la oración como una relación, si vemos la oración
como presencia, y si vemos la oración como comunión, entonces
no la consideraremos limitada a ninguna ubicación determinada.
En otras palabras, al conocer de la promesa de Dios de su presencia
con nosotros, la oración será un ejercicio continuo de conversar y
escuchar. No quedará relegado a algo que sólo hago en la iglesia o
al principio de una reunión o de una comida. Es m uy natural,
entonces, que la oración sea continua y creciente.
Eso no quiere decir que los cristianos no deban comprometerse
en la disciplina de una oración sostenida y bien enfocada, ya sea en
privado o de acuerdo con otros. Ni quiere decir que las oraciones
en público en la iglesia o en las comidas sean incorrectas. En
realidad, he sido llevado a la adoración por poderosas oraciones
salidas de lo profundo del corazón de otras personas.
Como líderes, debemos pensar en la oración como algo casi
semejante a la respiración, y como parte natural de una buena
relación con el Padre celestial. Todos los líderes han tenido la
experiencia de estar tan sobrecargados con el peso del liderazgo que
ha sido absolutamente esencial la ayuda del Espíritu Santo mediante
la oración. En este contexto, la oración como una relación, y como
comunión entre nuestra alma y el corazón de Dios, tiene todo el
sentido del mundo. Es necesario que esta sea la base y el fundamento
sobre el que se edifica el liderazgo eficiente.
24
Restauración espiritual,
avivamiento y liderazgo
UÉ ES la restauración espiritual? ¿Tiene alguna relación

Q con la renovación personal del líder? ¿Cómo logran los
líderes “traer” avivamiento, si es que lo hacen? Estas son las
preguntas que tratarem os de responder en este capítulo.
Desde varias perspectivas veo una relación muy estrecha entre
renovación personal y restauración espiritual. Aunque podemos
hacer mucho para preparar el camino tanto para la renovación
personal como para el avivamiento personal (a lo largo de este
análisis intercambiaré el empleo de los términos “restauración
espiritual” y “avivamiento”), al fin y al cabo son los resultados del
Espíritu de Dios obrando en nosotros y produciendo los frutos que
El desea. Sin embargo, sigo convencido de que la renovación
personal puede hacer mucho para posibilitar un avivamiento.
Por ejemplo, todos tendemos a ser atrapados por la rutina de
cada día. Deseamos que nuestra vida permanezca sin sufrir cambios.
Sin embargo, los cambios significativos en nuestra vida producen
un contexto en que pueden ocurrir cambios positivos: “No es raro
descubrir que los cambios significativos en la vida —el matrimonio,
mudarse a otra ciudad, un cambio de trabajo— interrumpen el
ritmo de nuestra vida y nos revelan de forma repentina hasta dónde
hemos sido prisioneros de la cómoda red que habíamos tejido a
nuestro alrededor.... No nos damos cuenta de que hemos estado
presos hasta después que estamos fuera.”1'
En momentos como esos es que estamos en nuestro punto para
la restauración y el avivamiento espirituales.
Nuestra necesidad de restauración y avivamiento espiritual

Conozco pocos lideres en organizaciones cristianas que no ne
cesiten un avivamiento. Conozco pocas organizaciones cristianas
(me refiero a las personas que están en ellas) que no se beneficiarían
con un avivamiento. Todo el que conoce a Cristo debe aspirar a
vivir de la forma que Cristo quiere. Aunque casi todos estamos de
acuerdo en un inicio con este señalamiento, pudiéramos al final
tener algunas reservas al hacer un compromiso más serio con
relación al avivamiento, porque no estamos seguros de que Dios
nos está pidiendo que lo hagamos. La restauración espiritual puede
ser bastante riesgosa.
No obstante, las Escrituras muestran un marcado interés en el
avivamiento o restauración espiritual. En ningún lugar puedo
encontrar un pasaje bíblico en el que Dios sea indiferente a la
condición espiritual de una persona. Más bien, vemos a un Dios
trabajando activamente para atraer a las personas hacia El tanto
para la comunión como para el servicio. Sus prioridades para
nosotros parecen ser primero, santidad y luego, obrar con resul
tados para su gloria. El quiere una vida nueva y crecimiento, e irnos
podando constantemente para lograrlo. Si fuera necesario, El puede
dar vida a unos huesos secos (Ez 37) para consumar sus propósitos.
El desea que entre sus seguidores haya reflejo de vida santa y unidad.
El quiere vidas santas porque de ese modo reflejamos su carácter,
y quiere unidad a fin de mostrar en la tierra lo que existe en el cielo
(Jn 17:23; Ro 15:5-6; Sal 133; Fil 2:1-2).
En segundo lugar, nuestro Señor sabe que no seremos capaces de
cumplir con su plan, ya sea de modo colectivo o individual, sin
llegar a formar parte del cuerpo viviente de Cristo. Como Jesús
mismo dijo, “porque separados de mí nada podéis hacer” (Juan
15:5).
Restauración espiritual, avivamiento y liderazgo 245
En tercer lugar, Dios quiere personas con un carácter santo. Él

se preocupa por las cosas que no se ven, aunque tendemos a
concentrarnos sólo en las cosas que otros pueden ver. Lo que es
peor, nunca alcanzamos un éxito completo al tratar de cubrir esas
cosas que no se ven. Cada uno de nosotros tiene un arca donde
almacena cosas en su corazón; Dios conoce lo que hay en ella y al
desbordarse, será del conocimiento de otros con el tiempo. Como
dice la Biblia: “El hombre bueno, del buen tesoro de su corazón
saca lo bueno; y el hombre malo, del mal tesoro de su corazón saca
la malo; porque de la abundancia del corazón habla la boca” (Lucas
6:45). Nuestro Creador, el Señor es el juez y el que “discierne los
pensamientos y las intenciones del corazón” (Heb 4:12).
En cuarto lugar, y como hemos visto, El quiere líderes y segui
dores obedientes que sean modelos y mensajeros fieles de la necesi
dad de restauración espiritual. En este sentido pienso en Jonás y
destaco algunos elementos clave en su historia. Dios quería que
Jonás fuera (1) un siervo obediente, (2) que estuviera dispuesto a
dar un mensaje de buenas nuevas (3) a un público hostil. Además
de eso, (4) la negativa de Jonás a dar el mensaje tuvo consecuencias
negativas no sólo para las personas a quienes estaba destinado, sino
también para el reticente mensajero. Aunque micialmente el pe
cado de Jonás fue la desobediencia a una orden muy clara de Dios,
lo más probable es que él no lo viera como pecado de la misma
manera en que veía la maldad de los asirios, el pueblo al que había
sido enviado con el mensaje. ¿Por qué? Porque hizo lo que hacemos
frecuentemente... categorizar el pecado.
Las listas cristianas de pecados

Una de las dificultades para la restauración espiritual es nuestro
fracaso al tratar, objetiva y luego subjetivamente, con el asunto del
pecado. El pecado no es un tema popular para un sermón y cuando
se trata, por lo general sólo se mencionan los pecados realmente
“malos”.
Una maldición del cristianismo contemporáneo es que hemos
creado listas de pecados aceptables e inaceptables. Los pecados
socialmente aceptables incluyen el orgullo, las divisiones, el chisme
y cosas por el estilo, mientras que los pecados socialmente
inaceptables incluyen el abuso del alcohol y la drogadicción. A
menudo nuestras listas de “pecados” muestran una relación de
mandatos y prohibiciones que decrece rápidamente. ¿Por qué
algunas personas se sienten más cómodas “empujando los límites”
de todas las cosas que pueden hacer a pesar de ser cristianos, en vez
de seguir aquellas acciones que “den mayor honor a Dios”? Digo
esto sabiendo que yo mismo he sido a veces culpable de semejante
forma de pensar.
Otro problema con las listas de pecados es que logran que nos
concentremos en la lista en vez de en la santidad de Dios. El escritor
de Hebreos señala que el maduro espiritualmente es el que ha
aprendido a discernir entre el bien y el mal (5:14). Sin embargo, por
su naturaleza, las listas no rtquieren mucho discernimiento espiri
tual. Lamentablemente, y como destaca Elisabet Elliot, “así dice la
junta” a veces adquiere un valor cultural cristiano mayor que “así
dice el Señor.” ¿Pudiera ser que nuestro legalismo espiritual, y su
habitual compañero, las listas de pecados, nos hayan llevado lejos
de la santidad porque hemos sustituido la santidad divina con el
cumplimiento de una lista?
John W hite y Ken Blue nos dan sus listas de tendencias pecami
nosas, hábitos a los que no acostumbramos a llamar pecados. Es
una lista bastante extensa: pereza, glotonería, uso excesivo del
alcohol, concupiscencia, incredulidad, falta de oración, falta de
bondad, chismes, materialismo, vanidad, orgullo, abandono del
cónyuge y la familia, ambiciones equivocadas, un sinnúmero de
hábitos nocivos, espíritus de crítica, espíritus de queja, el estar
refunfuñando, carencia de franqueza cristiana, tendencias de ma
nipulación, pequeños fraudes, mentirillas, mentirotas, rencores,
egoísmo, irresponsabilidad, vidas fantasiosas, los pecados sexuales.
Ellos comentan:
No somos sólo ingenuos con relación al pecado; somos

ciegos ante él. Y como iglesias también hemos llegado a
serlo porque somos mundanos y en nuestra ceguedad no

vemos el pecado alrededor o dentro de nuestra con
dición tal y como es. Somos demasiado ingenuos acerca
del carácter pecaminoso de los seres humanos, tanto
dentro como fuera de la iglesia. Acostumbramos a no
ver el pecado que ocurre ante nuestras propias narices y
cuando lo vemos, reaccionamos con escándalo y
consternación. No esperamos encontrar pecado porque
no conocemos nuestro propio corazón/
Gordon MacDonald también hace algunos comentarios intere

santes acerca de nuestros esfuerzos para clasificar los pecados como
graves y no graves:
Es una tendencia humana, sin embargo, el desear desta

car ciertas malas conductas que parecen ser peores que
otras. Lo hacemos porque son particularmente repug
nantes para nuestra generación o porque percibimos que
tienen mayores consecuencias que otras. Y cuando las
personas son denunciadas o confiesan culpa en esas
categorías, nos referimos a ellas como caídas. Pero la
verdad es que todos somos personas caídas, hayamos
sido culpables o no de una de esas malas conductas
mayúsculas.4
Aunque escogería la palabra “pecado” para referirme a lo que él

llama mala conducta, creo que es válido el punto de vista de
MacDonald. Cuando hablamos de la necesidad de restauración y
avivamiento espiritual es impre' indible que veamos el pecado
desde la perspectiva de Dios, no desde la nuestra. Si sólo vemos el
pecado desde nuestra perspectiva, justificaremos nuestras faltas sin
darle un significado terrible (particularmente cuando comparamos
nuestros pecados con los pecados de otros) y las hacemos permisi
bles por diversas razones. Pero si vemos el pecado, cualquier tipo
de pecado, como causante de una profunda brecha en nuestra
comunión con el Padre, haremos lo que sea necesario en busca de

nuestra restauración con El.
Dios quiere tener relación con nosotros y hará lo que sea
necesario para restaurar esta relación. El hecho de que no
busquemos una profunda relación con El es una seria denuncia de
nuestra condición espiritual.
Debemos comenzar cada día con este examen escrutador de
nosotros mismos, pidiéndole al Espíritu Santo de Dios que identi
fique el pecado en nuestra vida. Y esa búsqueda diaria es en
definitiva un asunto del corazón. Entonces tenemos que enfrentar
nos a ese pecado, primero verticalmente, siguiendo las indicaciones
expuestas en 1 Juan 1:9, y luego horizontalmente, si ese pecado ha
afectado a otras personas.
En el proceso de identificar el pecado, todos nos daremos cuenta
de nuestra gran necesidad del perdón, de la misericordia y de la
gracia de Dios, así como del significado de versículos tales como
Lamentaciones 3:22-23: “Por la misericordia de Jehová no hemos
sido consumidos, porque nunca decayeron sus misericordias.
Nuevas son cada mañana; grande es tu fidelidad.” Entonces tendre
mos motivos para celebrar su gran amor, su compasión, su perdón
y su fidelidad.
Directivas para la restauración espiritual

Como líder, Esdras poseía las cualidades necesarias para la res
tauración o avivamiento espiritual. ¿Cuáles son esas cualidades?
Esdras fue fiel, obediente y leal a Dios
De algún modo tenemos una tendencia a pasar por alto esas
cualidades. Después de todo, en cierto modo todos somos personas
comprometidas y nos esforzamos en nuestra devoción a Dios
mientras tratamos de ser obedientes. Muchas veces toda esa bien
intencionada devoción permanece como algo personal y rara vez
encuentra expresión colectiva. Aunque hemos analizado con de
tenimiento la necesidad que tiene el líder de cualidades interiores
espirituales y lo adecuado de tenerlas, la expresión definitiva de esas
cualidades internas en el contexto de una organización debe llegar
a ser visible para las personas.
Si usted es líder de una organización cristiana, ya sea pastor,
presidente o director ejecutivo, debe estar más preocupado por su
vida de santidad (ya que Dios nos ve y nos conoce) que por su
reputación ante las personas que lo rodean. Henri Nouwen señala:
“La pregunta no es: ¿Cuántas personas le tienen consideración?
¿Cuánto va a alcanzar? ¿Puede mostrar algunos resultados? Sino:
¿Ama usted a Jesucristo?”
Vuelvo a aprender que la calidad de mi trabajo estará en gran
manera determinada por el carácter cristiano de mis compromisos
interiores. Debo anhelar que mi amor a Dios sea mi llamado
supremo. Los comentarios de Ezequiel 22:30 reflejan tal vez una
tragedia contemporánea aún pendiente: “Y busqué entre ellos
hombre que hiciese vallado y que se pusiese en la brecha delante de
mí, a favor de la tierra, para que yo no la destruyese; y no lo hallé.”
Esdras reconoció el pecado de ellos y lo enfrentó
Para que ocurra la renovación o avivamiento espiritual, el pecado
debe ser reconocido y enfrentado. Además, aquí es donde tenemos
que ser muy sinceros con Dios, con nosotros mismos y con los
demás. Vemos en Esdras 9:1-2 preocupación por el pecado de los
líderes.
Algunos líderes se presentaron ante Esdras y le manifestaron
preocupación con relación a que se habían violado los mandatos
antiguos que prohibían el matrimonio con personas de países
paganos, y que los líderes y funcionarios habían sido los primeros
en esa infidelidad. Una vez que el asunto del pecado de los líderes
estuvo “sobre la mesa”, ¿cómo lo enfrentó Esdras? En la respuesta
de Esdras encontramos un tercer paso en el proceso de restauración
espiritual.
Esdras estuvo visiblemente triste por el pecado de ellos
Esdras se incluye en una respuesta, no de indignidad, sino de
dolor y humillación pública delante del Señor. El se postró ante el
Señor: “Yo estuve muy angustiado hasta la hora del sacrificio de la

tarde” (9:4). Su respuesta también incluyó ayuno (10:6).
Hay varias razones por las que creo que la actitud de Esdras fue
apropiada para un líder. Quiero sugerir sólo una. Como líder, si
primero me humillo delante de Dios antes de actuar, reflexionando
tranquilamente en mi propia vida y carácter, y en la naturaleza de
una respuesta ulterior, esta es una forma de proteger mi intención
y motivación. Esto me asegura tanto la limpieza del corazón
(personal) como la limpieza de las acciones (pública). Como ha
sugerido alguien, todos debemos estar alertas ante la realidad de que
muchas de nuestras suposiciones sobre los demás son estimuladas
por el conocimiento de nosotros mismos.
Esdras oró ante Dios
Después Esdras oró ante el Señor. “Y a la hora del sacrificio de
la tarde me levanté de mi aflicción, y habiendo rasgado mi vestido
y mi manto, me postré de rodillas, y extendí mis manos a Jehová
mi Dios” (9:5).
En su oración se incluye él mismo, ya que expresó pesar por
“nuestras iniquidades” (v. 6, cursivas añadidas). No sólo se identificó
con el pueblo, sino que dio cabida al hecho de que él también, de
alguna manera, pudiera haber pecado ante el Señor. Observe
además que su oración fue en público.
La humildad y la oración de Esdras inspiraron al pueblo para la acción
Esta no fue una situación en la que Esdras tuvo que acosar al
pueblo. Más bien, mientras Esdras estaba orando, el pueblo que se
había congregado “lloraba... amargamente” (10:1). Le dijeron a
Esdras que ellos habían sido infieles al Señor y que lo apoyarían en
cualquier medida que él quisiera tomar para corregir la situación:
“Ahora, pues, hagamos pacto con nuestro Dios, que despediremos
a todas las mujeres y los nacidos de ellas, según el consejo de mi
señor y de los que temen el mandamiento de nuestro Dios; y hágase
conforme a la ley. Levántate, porque esta es tu obligación, y
nosotros estaremos contigo; esfuérzate, y pon mano a la obra” (w .
3-4).
La actuación de Esdras y la respuesta del pueblo recomiendan la

necesidad de oración en público para buscar perdón por el pecado
que impide la comunión con el Señor. También sugiere que la
oración debe ser ofrecida con espíritu de humildad personal. La
oración de Esdras no fue por el mundo pagano, sino por el pueblo
de Dios que había caído.
Esdras se enfrentó completa e inflexiblemente con su pecado
La medida tomada para enfrentar el pecado siguió un proceso,
incluyó una investigación minuciosa y fue específica. Vemos en el
texto que el pecado específico que estaba prohibido era el casarse
con personas de otros pueblos (9:10-12). El proceso a seguir debía
estar basado en la ley (10:3) y debía incluir una investigación
minuciosa (v. 16).
Es interesante que las Escrituras tienen procesos reconocidos
para enfrentar, tanto el pecado individual como el colectivo (Mt 18
y 1 Co 5 respectivamente), aunque no muchas iglesias siguen estas
prácticas. ¿Por qué? Porque muchas iglesias no se sienten cómodas
al tratar el asunto del pecado en una sociedad orientada a “mis
derechos”. Enfrentar el pecado, tanto individual como colectivo,
es un elemento esencial de la restauración espiritual.
El quebrantamiento y la restauración “espiritual”

Hasta aquí hemos hablado de llanto, de ciertos tipos de activida
des espirituales y de ayuno, pasos que pudieran guiarnos a una
restauración espiritual si son el resultado de una motivación co
rrecta para enfrentar el pecado.
Sin embargo, no debemos engañarnos creyendo que sólo el
llanto o las actividades religiosas como el ayuno nos guiarán a la
restauración espiritual. Encontramos muchos ejemplos en las
Sagradas Escrituras de estos tipos de actividades que fracasan al
tratar de impresionar a Dios: Isaías 58:3, 6; Oseas 6:6; Joel 2:13;
Amos 5:21-23; y Malaquías 2:13-16.
El quebrantamiento genuino que produce arrepentimiento
puede ser parte importante de la restauración y el avivamiento
espiritual. Además, algunos argumentan que debemos ver el que

brantamiento como un don. James Houston, en una presentación
en Regent College, señaló que “podemos contribuir voluntaria
mente al quebrantamiento, y a veces Dios nos da el don del
quebrantamiento. Y en este quebrantamiento nos renovamos.” A
veces consideramos nuestro andar espiritual como algo que pode
mos manipular para obtener resultados, incluso el estar quebran
tados a cualquier hora que lo decidamos. Nos decimos a nosotros
mismos que nos ocuparemos de ese “pecado” mañana. Así que
empaquetamos a Dios en nuestra pequeña caja hasta que estemos
listos para hacerle el favor de hacer lo que El desea que hagamos.
Damos por sentado que podemos presionar este botón, tirar de
aquella palanca, tocar esta canción y decir aquella oración, y listo:
las personas serán quebrantadas.
Sin duda podemos ser sensibles o no a la obra de Dios en nuestra
vida mediante la fe o la incredulidad. Para estar seguros podemos
confesar nuestro pecado, pero es Dios quien concede el perdón. Es
su obra, no únicamente la nuestra. Debemos aceptar lo que Él hace
por nosotros y en nosotros —ya sea a través del llanto y del
quebrantamiento o de alguna otra cosa— como un don para
nosotros. No podemos “comprar” el quebrantamiento ni producir
restauración espiritual sólo con lágrimas. Podemos, y debemos,
orar por restauración espiritual, pero sólo el Espíritu de Dios puede
hacer que eso ocurra.
Resumen
Hemos visto en este capítulo que el Señor tiene un deseo intenso
de que su pueblo sea “ardiente” en su andar con Él. En Apocalipsis
3:15 se hace evidente su aversión por la indiferencia espiritual: “Yo
conozco tus obras, que ni eres frío ni caliente. ¡Ojalá fueses frío o
caliente!” También hemos considerado la necesidad de renovación
personal en el liderazgo y, aunque hay muchas consideraciones,
sigo convencido de que existe una fuerte conexión entre mi expe
riencia personal de renovación espiritual y mi disposición de
honrar el concepto del día de reposo que hemos analizado en este
libro.
No es una coincidencia, al menos para mí, que a José se le diera
una posición de servicio aun más eficiente después que fue quitado
de la corriente principal por decirlo así, y aprendió a conocer a Dios
a través de las circunstancias de la cárcel. Y podemos imaginar que
la experiencia de Moisés en el desierto, que fue seguida de inmediato
por su experiencia con la élite del liderazgo de Egipto, sirvió mucho
en la preparación para su futuro liderazgo.
En mis conversaciones con muchos líderes cristianos he
aprendido que algunas de las mayores lecciones, las que literalmente
los transformaron en lo espiritual y luego en su liderazgo, ocurri
eron porque ellos fueron quitados de la “vía rápida” y puestos en
un lugar donde “oír a Dios” pudiera ser una realidad, no sólo un
deseo piadoso. Como resultado, hemos visto vidas, matrimonios y
estilos de liderazgo transformados.
M arylou y yo fuimos beneficiados por ese tipo de experiencia
durante el tiempo en que era un erudito visitante en residencia en
Regent College (Vancouver, Columbia Británica). Buscamos reno
vación física y espiritual, y además, se nos dio quebrantamiento y
renovación espiritual. Gracias a Dios que nos dio estos dones en
medio de una belleza natural increíble, en medio de lágrimas y
escuchando a Dios en formas que eran nuevas para nosotros.
Tuvimos que practicar las cosas de las que he hablado en este
capítulo, pero fue una experiencia que no negociaríamos a ningún
precio.
H ay entonces una clara relación entre mi “escuchar” y mi
“conocer” a Dios. Mi deseo, como líder en proceso, y como
discípulo de Cristo, es conocerlo mejor. Y eso ocurre mejor en el
alma del liderazgo.
Conclusión
U IA R Y SEGUIR, de la manera en que empleamos los

G térm inos, son sumamente im portantes para las perspecti
vas de cualquier organización. Sin embargo, como este libro ha
tratado de mostrar, el guiar y el seguir, que son requisitos para
todos los que participan en una organización, son tareas que no
se llevan a cabo fácilmente. Comenzamos este libro repasando
y analizando las ideas acerca del liderazgo y los conceptos
relacio n ad o s, in clu so los de poder y au to rid ad . C om o
señalamos, los líderes no pueden ejercer como tal si no tienen
autoridad, y no pueden tener autoridad si no tienen poder.
Como apuntara Stott: “A todos los líderes se les confiere cierta
autoridad y sin ella el liderazgo sería im posible... Los líderes
tienen poder, pero el poder sólo está a salvo en manos de quienes
se hum illan para servir. ”1
De modo que la cuestión al dirigir no es “poder frente a autori
dad* sino más bien cómo se han alcanzado el poder y la autoridad,
cómo se manejan dentro de la organización y, sobre todo, los fines
para los que se aplican.
Para el líder cristiano que guía y sigue —y hay que hacer ambas
cosas para ser eficientes—, son muy importantes tanto el proceso
de dirigir como los “fines” de esa dirección. Los líderes no deben
ser ni amos ni patrones. Stott ha observado:
Conclusión 255
Por lo tanto, para los discípulos de Jesucristo, el lide

razgo no es sinónimo de señorío. Nuestro llamamiento
es a ser siervos, no amos; esclavos, no dueños... El énfasis
de Jesús no estaba en la autoridad del líder dictador sino
en la humildad del siervo líder.2
Y John White señaló:
El verdadero líder sirve. Sirve a las personas, a sus

mejores intereses y al hacerlo así, no siempre será popu
lar, tal vez no siempre impresione, pero ya que los
verdaderos líderes están motivados por una amorosa
preocupación en lugar de por un deseo de gloria per
sonal, están dispuestos a pagar el precio.3
Muchas veces, y en ciertas organizaciones, el énfasis en un

liderazgo de servicio no produce ninguna acción, más bien estan
camiento en la relación entre el líder y el seguidor. Como resultado,
la organización deja de existir y, si sigue existiendo, no tiene ningún
propósito útil. Lo que hemos tratado de decir en este libro (y debo
subrayar esto) es que un líder eficiente, aunque sea un siervo de las
personas, ayuda no obstante a mantenerlas moviéndose en una
cierta dirección o curso dado. El pastor, por ejemplo, no puede
servir bien a las ovejas si al rebaño se le permite moverse a voluntad
en cualquier dirección.
Además de eso, hemos tratado de subrayar el hecho de que un
liderazgo organizativo eficiente en el contexto del propósito o
misión de una organización, debe tener una sana preocupación por
las personas de la organización. Como anotara Gardner: “Creemos,
como Emanuel Kant, que los individuos debieran ser tratados como
fines en sí mismos, no como los medios para los fines del propio
líder.”4 En realidad, las personas en la organización son de vital
importancia para las metas de la organización.
El liderazgo implica conocer el pasado, trabajar en el presente y
planificar para el futuro. El líder debe guardar un interés primordial
por las personas que dirige. Como traté de mostrar, esta meta se
alcanza mejor cuando estamos concentrados en los principios
bíblicos.
En el libro The Change Masters [Los maestros del cambio] de
Rosabeth Moss Kanter, ella presenta otra razón para que el lide
razgo se concentre en las personas dentro de la organización. Las
organizaciones necesitan ideas nuevas para sobrevivir y “las perso
nas son la fuente de las nuevas ideas”.5 Como ella señala, hay
demasiados problemas en la organización y muy pocas ideas dentro
de ésta para manejar esos problemas a menos que el líder “libere”
el potencial humano hacia ese fin. Luego ella nos brinda este
sorprendente recordatorio:
La verdadera “tragedia” en la mayoría de las decadentes

compañías en los Estados Unidos que tratan de mante
nerse a flote... no es cuán lejos están de la potencialidad
de transformación sino hasta dónde pudieran acercarse
y no saberlo.6
Así se ha cerrado el círculo. Los líderes cristianos han sabido

desde siempre su responsabilidad bíblica de estar comprometidos
con las personas a quienes dirigen. Lo que debemos recordar
continuamente es que, si no nos apegamos a esas prioridades
bíblicas, nuestra organización se priva de la oportunidad de alcan
zar su potencialidad.
Después de todo, las organizaciones necesitan líderes, ciertos
tipos de líderes. No necesitamos del tipo de líderes que John White
describe: “gente pequeña petrificada que sueña con poder”.7 Más
bien, necesitamos hombres y mujeres de Dios que estén de todo
corazón comprometidos con servir a Dios y a las personas dentro
de la organización que están dirigiendo. Estos líderes no abundan
mucho, pero siempre los ha habido y están apareciendo en un
número creciente de organizaciones.
Se supone que esos líderes “sean facilitadores, no déspotas... (y)
deben usar su autoridad de la misma manera en que Jesús lo hizo”.
Conclusión 257
Como señalara White:
Siempre ha habido una verdadera élite de líderes de Dios.

Ellos son los mansos que heredarán la tierra (Mateo 5:5).
Ellos lloran y oran en secreto, y en público desafían a la
tierra y al infierno. Tiemblan cuando enfrentan el peli
gro, pero preferirían morir en el camino antes que
volverse atrás. Son como un pastor que defiende a sus
ovejas, o como una madre que protege a su hijito.
Sacrifican sin refunfuñar, dan sin calcular, sufren sin
gemir. A aquellos a quienes dirigen les dicen: “Nos
sentiremos bien si ustedes están bien.” Su precio está por
encima de las riquezas. Ellos son la sal de la tierra.9
Pero este no es el final del problema. Los líderes cristianos

también deben concentrarse en la dimensión interior del liderazgo,
lo que he llamado en este libro el alma del liderazgo. Es en esta
esfera donde se pelean las batallas ocultas del liderazgo y donde, a
fin de cuentas, se determina la eficacia del liderazgo.
Sigo convencido de que el aspecto interior, del liderazgo es de
importancia vital para quienes invocan el nombre de Cristo, ya sea
dirigiendo en el contexto de una organización cristiana o en una
secular. Si “ser” está primero que “hacer”, y estoy convencido de
que es así, entonces dondequiera que Dios me llame a servir debo
mostrar, tanto en mis acciones personales como en las de la organi
zación, lo que El me pide que sea como cristiano. Las instrucciones
de Pablo en Gálatas 6:10 me ayudan a comprender esto mejor: “Así
que, según tengamos oportunidad, hagamos bien a todos, y mayor
mente a los de la familia de la fe.”
La calidad de mi liderazgo estará determinada en gran manera
por la atención que le presto a este aspecto interior del liderazgo.
En este sentido debo con sinceridad y regularidad hacerme estas
preguntas: ¿Cómo está mi andar con el Señor? ¿Cómo es mi
relación en el matrimonio con el cónyuge? ¿Cómo es mi relación
con mis hijos? ¿Cuál es la calidad de mi vida devocional? ¿Y qué de
mi vida de oración?
Es interesante que rara vez el público ve algunos de esos aspectos.
Tal vez las personas vean a mi familia en la iglesia; pueden oírme a
mí u oír a mi esposa hablar en una reunión; pueden ver a nuestros
hijos en situaciones aisladas. Sin embargo, es la familia quien sabe
bien cómo es el “líder”. Por supuesto que Dios lo sabe también.
Con toda seguridad, las características interiores de nuestro carácter
las ve de cierto modo un mundo que observa al líder como lo que
es, un líder. Pero si faltan las cualidades apropiadas, sucederán cosas
inapropiadas en el liderazgo. Así que antes de dirigir, debo ser
discípulo de Cristo. Tengo que conocerlo a El y el poder de su
resurrección, y luego permitirle que, por medio del Espíritu Santo,
me revista de poder y transforme el aspecto interior de mi lide
razgo. A donde El me lleve he de seguirlo.
La preocupación de Pablo por esta dimensión interior se ilustra
considerablemente en muchos de sus escritos del Nuevo Testa
mento. Uno de mis favoritos está en Efesios 3:16-21:
Para que os dé, conforme a las riquezas de su gloria,

el ser fortalecidos con poder en el hombre interior por
su Espíritu; para que habite Cristo por la fe en vuestros
corazones, a fin de que, arraigados y cimentados en
amor, seáis plenamente capaces de comprender con
todos los santos cuál sea la anchura, la longitud, la
profundidad y la altura, y de conocer el amor de Cristo,
que excede a todo conocimiento, para que seáis llenos
de toda la plenitud de Dios. Y Aquel que es poderoso
para hacer todas las cosas mucho más abundantemente
de lo que pedimos o entendemos, según el poder que
actúa en nosotros, a él sea la gloria en la iglesia en Cristo
Jesús por todas las edades, por los siglos de los siglos.
Amén.
Entre otras cosas, Pablo estaba interesado en que la vida interior
de sus lectores estuviera revestida del poder del Espíritu Santo;
Conclusión 259
estaba interesado en que tuvieran entendimiento a fin de que
apreciaran las increíbles dimensiones del amor de Cristo. Esas
verdades, puestas en práctica, serían por sí mismas suficientes para
transformar a una organización y su liderazgo. Pero luego, Pablo
proporciona el increíble pensamiento de que Cristo, mediante su
poder que está obrando en nosotros, en nuestro ser interior, es
capaz de hacer “todas las cosas mucho más abundantemente de lo
que pedimos o entendemos”. Qué aliento para quienes desean
fidelidad en su servicio a Cristo. Presumiblemente eso incluye a los
líderes. Aunque leer libros acerca del liderazgo puede ayudar a
guiar, aunque tomar cursos puede ayudar a profundizar en la
comprensión del liderazgo, debemos continuamente ser enseñados
y aprender de quien nos pide que lo sigamos: Jesucristo, el Líder
Maestro. Como líderes, debemos escuchar de nuevo su llamado a
que lo sigamos: “Venid a mí todos los que estáis trabajados y
cargados, y yo os haré descansar. Llevad mi yugo sobre vosotros,
y aprended de mí, que soy manso y humilde de corazón; y hallaréis
descanso para vuestras almas; porque mi yugo es fácil y ligera mi
carga” (Mateo 11:28-30). Esas no son las palabras de un comandante
o de un jefe. Son palabras llenas de gracia de alguien que dio su vida
por nosotros, de alguien que aprendió la obediencia, de alguien que
cumplió con la invitación de su Padre y se hizo siervo. Eso es guiar
en su máxima expresión.
Henri Nouwen, en sus libros The Wounded Healcr [El Sanador
herido] y En el nombre de Cristo, 10 comenta con perspicacia sobre
la importancia de estas dimensiones del liderazgo. Señala, por
ejemplo, que nuestra preocupación por nuestras múltiples tareas
tiende a ocultar nuestra verdadera necesidad: conocer mejor a
Jesucristo. A veces fingimos que nuestra mucha ocupación está
relacionada con el trabajo. Pero muchas veces la sinceridad nos lleva
a admitir que la mucha ocupación puede ser sólo una máscara para
ocultar nuestra necesidad de reconocer nuestros pensamientos más
profundos. Nouwen cuenta la historia de un colega que, deses
perado, estaba contando “su agitada planificación diaria: cultos
religiosos, enseñar a una clase, compromisos de almuerzo y comida,
y reuniones de la organización”. Según Nouwen, ese colega hizo la
siguiente observación acerca de su propia ocupación: “Supongo que
me mantengo ocupado a fin de evitar una dolorosa confrontación
conmigo mismo.” ¿Tal vez nuestra ocupación en el liderazgo sea
a veces sólo un intento solapado para evitar conocer quiénes somos
en realidad como líderes?
Nouwen señala más adelante que nuestra capacidad para concen
trarnos en nuestra parte más interna realmente nos da libertad para
dirigir. (Lamentablemente, es probable que lo contrario también
sea verdad.) Saber lo que somos en nuestro interior nos ayuda a
conceder poder a otros. Nouwen dice: “Cuando hemos encontrado
el lugar donde anclar nuestra vida, en nuestro corazón podemos ser
libres para dejar que otros ocupen el espacio creado para ellos.”12
El va aun más lejos para hacer la desconcertante observación de que
una de las funciones para futuros líderes será la de “articular sucesos
interiores”. Sin embargo, resalta que muchos líderes no están
preparados para esa importante tarea:
Es doloroso darse cuenta de la pobre preparación que tienen la
mayoría de los líderes cristianos cuando se les invita a ser guías
espirituales en el verdadero sentido. Muchos de ellos están acostum
brados a pensar desde el punto de vista de las organizaciones en
gran escala, agrupar a las personas en iglesias, escuelas y hospitales
y dirigir el espectáculo como si fueran directores de circo. Se han
convertido en extraños e incluso algo temerosos cuando se trata de
los profundos y significativos movimientos del Espíritu.13
De Nouwen aprendemos otro principio más acerca del liderazgo
interior que es: Concentrarse en las dimensiones internas del
liderazgo y preocuparnos por las cosas de Cristo nos permite ser
personas con esperanza. Gracias a nuestra relación con Cristo, no
sólo tenemos una esperanza interna sino también tenemos espe
ranza en el futuro y en otras personas.
Un líder cristiano no lo es porque tenga una nueva idea y trate
de convencer a otros del valor de ésta; una persona es líder porque
Conclusión 261
se enfrenta al mundo con expectativa, con la pericia para quitar el
velo que cubre... la potencialidad escondida.
Un líder cristiano es un hombre de esperanza cuya

fortaleza, a fin de cuentas, no está en la confianza en sí
mismo a causa de su personalidad, m en ciertas expecta
tivas que tenga respecto al futuro, sino en una promesa
que se le ha dado... El liderazgo... no se llama cristiano
porque esté impregnado de optimismo contra todas las
dificultades de la vida, sino porque tiene sus raíces en los
sucesos de la cruz de Cristo.1S
Por último, Nouwen señala que el elemento más importante y

necesario para los líderes y el liderazgo es que seamos gente de Dios,
que ame profundamente a su Salvador: “Si hav algo en lo que debe
concentrarse el líder cristiano del íuturo es la disciplina de morar
en la presencia del que sigue preguntándonos: ¿Me amas? ¿Me amas?
¿Me amas?16 Nouwen escribe:
No es suficiente que los predicadores v ministros (ejecu

tivos, maestros, etc.) del futuro sean personas morales,
bien preparadas, dispuestas a ayudar a sus colegas y que
puedan responder creativamente a las candentes pregun
tas de su tiempo. Todo eso tiene mucho valor y es
importante, pero no es el alma del liderazgo cristiano.
La pregunta fundamental es: ¿Son los líderes del futuro
verdaderos hombres de Dios, con un deseo ardiente de
andar en su presencia, de escuchar su voz, de contemplar
su belleza, de tocar al Verbo encarnado de Dios y de
saborear su infinita bondad?17
Parafraseando a J.I. Packer, una vez que como líderes compren

damos que nuestra primera tarea al dirigir es seguirlo a El, que
estamos aquí “para conocer a Dios”, entonces nuestros demás
problemas y nuestro programa en el liderazgo “encajan en su lugar
f Í8
espontáneamente”. Lo seguimos “para que cada palabra dicha,
cada consejo que se dé, y cada estrategia a seguir provenga de un
' T'v• / >,19
corazon que conoce a Dios intimamente.
No hay dudas de que los líderes guían y los seguidores siguen.
También hay líderes que siguen y seguidores que guían. De igual
manera también hay líderes sedientos de poder quienes piensan que
el liderazgo es “mandar” e impresionar a la gente con “m i” poder
en lugar de ayudarlos mediante el fortalecimiento. El llamado de
este libro es para líderes que van a dirigir desde dentro de sus almas.
Sabemos que en realidad esto es una paradoja: “La paradoja del
liderazgo cristiano es que el camino hacia fuera es el camino hacia
dentro.”
En mis viajes por los Estados Unidos y por otras partes del
mundo, he visto muchos ejemplos admirables de personas que han
descubierto el alma del liderazgo. Ellas, como Moisés, representan
a hombres y mujeres, jóvenes y adultos, y pueden encontrarse en
todo tipo de denominaciones. He visto a líderes y a seguidores del
tipo del que hemos hablado en este libro. Al terminar quiero
presentar un ejemplo.
Mientras entrábamos en una cárcel de máxima seguridad en las
afueras de Buenos Aires, Argentina, se nos pidió que dejáramos
todas nuestras pertenencias con la seguridad. Luego se nos condujo
a través de varias puertas para reunimos con el alcaide de la cárcel.
Supimos que, debido a la influencia de los cristianos, la adminis
tración de la cárcel había podido reducir los guardias en esta cárcel,
donde se encuentran tres mil presos, de trescientos a treinta, y
habían sido transformadas las celdas.
Luego conocimos a los líderes cristianos. Ellos nos contaron de
lo mucho que se había orado por esa cárcel antes que los funciona
rios del gobierno, en su desesperación y debido al fracaso de los
programas gubernamentales, pidieran la presencia de cristianos
como alternativa. El esfuerzo resultó en que aproximadamente un
tercio de la población rotativa de la cárcel aceptó a Cristo.
Conclusión 263
¡Qué tremendo liderazgo y organización! Había informes diarios

acerca de todos: quiénes habían entregado su vida a Cristo, quiénes
estaban dirigiendo y asistiendo a estudios bíblicos, quienes estaban
estudiando cursos bíblicos y quiénes estaban orando por quién. Se
nos contó que mientras los presos dormían, los cristianos se
turnaban toda la noche en oración: dos horas leyendo las Escrituras,
dos horas orando y dos horas pasando por el lado de cada preso que
dormía y orando por él. El ayuno era una práctica regular. Supimos
que estos cristianos, al terminar su condena, se iban de la cárcel y
fundaban iglesias por toda Argentina.
En resumen, se practicaban todas las tareas del liderazgo. Se
usaban los dones espirituales; se planificaba; el Espíritu Santo estaba
visiblemente presente; y se moldeaban y enseñaban cualidades del
carácter. Pero ante todo esos líderes se dieron cuenta de que no
avanzarían sin comprender la importancia del alma en el liderazgo.
He visto esto mismo en líderes de todas partes del mundo, en
iglesias, organizaciones y hogares.
Mientras escribo estas palabras, estoy visitando a futuros líderes
en Washington, D.C. Estos jóvenes, todos de algo más de veinte
años, están trabajando activamente en distintas profesiones o cur
sando estudios superiores, y están aprendiendo lo que significa ser
líderes eficientes. Mientras estaba de pie observando la hermosa
bahía Chesapeake, un joven, Tucker, se expresó de esta manera:
“Estoy en medio de la búsqueda más importante de mi vida; estoy
aprendiendo a escuchar y a responder a la voz de Dios.” Y otro,
David, lo dijo así: “La cuestión fundamental de la vida no está
impulsada por la búsqueda de una vocación. Más bien, está en
conocer a Dios y encontrar total realización en El. Y eso hace que
todo lo demás sea secundario.”
Eso es, a fin de cuentas, de lo que se trata redescubrir el alma del
liderazgo.
Mas buscad primeramente el reino de Dios y su

justicia, y todas estas cosas os serán añadidas (Mateo
6:33).
Notas
Introducción
1. W illiam H ybels, Who You Are When No One's Looking (Downers
Grove, 111.: Intervarsity, 1987).
2. Stephen R. Covey, First Things First (NY: Simón and Schuster, 1994).
3. Francés Hesselbein, quoted in Chief Executive, Jan./Feb. 1995,38.
4. “Keeping Faith in H is T im e,” US News and W orld Report,
October 9, 1995, 72.
C ap ítu lo 1
1. John Kotter, The Leadership Factor (NY: The Free Press, 1988), 124.
2. Róbert Kelley, The W all Street Journal, A pril 8, 1988.
3. John W. Gardner, The Moral Aspect of Leadership (W ashington,
D.C.: Independent Sector, 1987), 9.
4. Robert Kelley, “In Praise of Follow ers,” H arvard Business Review
(November-December 1988), 146.
5. Rosabeth Moss Kanter, The ChangeMasters (New Y ork: Simón and
Schuster, 1983), 363-64.
C ap ítu lo 2
1. John W. Gardner, The Tasks of Leadership (W ashington, D .C.:
Independent Sector, 1986), 5.
2. Ibid., 7.
3. Ibid.
4. Ibid., 9.
5. Ibid.
6. Ibid., 10.
7. Ibid., 13.
8. Ibid.
9. Ibid., 15.
10. Ibid., 18.
11. Ibid., 19.
12. Ibid.
13. Ibid.
14. Ibid., 20.
Notas 265
15. Ibid., 22.
16. John W. Gardner, Self-Renewal (New York: Harper and Row,
1963, 1964), 58.17. John W. Gardner, The Nature of Leadership
(Washington, D.C.: independent Sector, 1986),15.
18. Ibid., 16.
Capítulo 3
1. Fremont E. Kast and James E. Rosenzweig, Organization and
Management (New York: McGraw-Hill, 1974), 333.
2. Ibid., 334.
3. John W. Gardner, Leadership and Power (W ashington, D .C.:
4. Ibid., 19.
5. Ibid., 21.
6. Ibid., 19.
7. C h eryl Forbes, The Religión of Power (Grand Rapids: Zondervan
Publishing House, 1983), 87.
8. Ibid., 151.
9. Ibid., 87.
10. Charles Colson, Who Speaksfor God? (Westchester, 111.: C rossw ay
Books, 1985), 40.
11. Ibid., 41.
12. Richard T. Pascale and A nthony Athos, The Art of Japanese
Management (New York: W arner Books, 1981), 246.
13. John W . Gardner, The Heart of the Matter (W ashington, D.C.:
14. Ibid., 18.
15. Louis B. Barnes,“Managing the Paradox of O rganizational T rust,”
H arvard Business Review (M arch-April, 1981), 108.
16. Pascale and Athos, 126.
17. Ibid., 129.
18. Barnes, 110.
19. Ibid., 112.
20. Gardner, 19.
21. Ibid.
C ap ítu lo 4
1. J. Oswald Sanders, “Lessons I've Learned,” Discipleship Journal,
Issue Fifteen, 14.
2. Denise Webb, “The Power of Positive Eating,” Your Body Health,
Winter, 1993, 40-42.
3. Gordo n MacDonald, Ordering Your Prívate World (Nashville:
Oliver Nelson, 1984, 1985), 103.
4. J. OswaldSanders, SpiritualLeadership (Chicago: Moody Press, 1994), 49.
5. Ibid., 151-52.
6. Stephen R. Covey, 49.
Capítulo 5
1. Ted W. Engstrom and Edward R. Dayton, The Christian Executive
(Waco: Word Books, 1979), 93.
2. Ibid., 95.
3. Ibid., 98.
4. Ibid.
5. Ibid., 96.
Capítulo 6
1. John Stott, Involvement: Social and Sexual Relationships in the
Modern World, Vol. 11 (Oíd Tappan, NJ.: Fleming H. Revell
Company, 1984, 1985), 216.
2. Cheryl Forbes, 73.
3. Stott, 215.
4. Forbes, 79.
5. Pascale and Athos, p. 218.
6. Forbes, 75.
7. Ibid.
8. Marylou Habecker, “Sometimes You Need to Get Away From It
All,” The United Brethren, January 1991, 13-15.
Capítulo7
1. Lawrence M. Miller, American Spirit: Visions of a New Corporate
Culture (New York: William Morrow and Company, Inc., 1984), 15.
2. John Stott, p. 249.
Capítulo 8
1. John Gardner, SelfRenewal, 9-11.
2. John Kotter, p. 28.
3. Ibid., 29-30.
4. Marylou Habecker, pp. 13-15.
Notas 267
5. Manfred F.R. Kets de Vries, Pnsoners of Leadership (New Y ork:

John W iley & Sons, 1989), iv.
6. W esley L. Duewel, Ablazefor God (Grand Rapids: Francis A sbury
Press, 1989), 231.
Capítulo 9
1. G ary Inrig, A Cali to Excellence (W heaton, IL: V ictor, 1985), ll.
2. Thomas J. Peters and Robert H. W aterm an, Jr., In Search of
Excellence (New Y ork, W arner Books, 1982).
3. Ibid., 26.
4. John W . Gardner, Excellence (NY: H arper & Brothers, 1961).
5. John W . Gardner, Self-Renevial, p. 5
6. Gardner, Excellence, 127-28.
7. Ibid., 86.
8. Ibid., 131, 133.
9. Inrig, 36.
10. Anthony Campolo, TheSuccessFantasy (Wheaton: Víctor Books, 1980).
11. Robert T. Sandin, The Search for Excellence (Macón, Ga.: Mercer
U niversity Press, 1982).
12. Ibid., 4.
13. Inrig.
14. Jon Johnston, Christian Excellence (Grand Rapids: Baker Book
House, 1985).
15. Inrig, 25.
16. Ibid., 27.
17. Ibid., 28.
18. Ibid., 31.
19. Ibid., 32.
20. Johnston, 30.
21. Ibid., 33.
22. Gardner, SelfRenewaX, 58.
Capítulo 10
1. Eugene B. Habecker, The Other Side of Leadership (W heaton, III:
V ictor Books, 1987), 60-72.
2. The C hronicle of H igher Education, M ay 28, 186, 20.
3. See F ran k Goble, Excellence in Leadership (C aroline House
Publishers, 1972), 6 and Stanley O, Ikenberry, “1990: A President's
Perspective,” Planning, vol. 14, no. 3 (1986), 2.
4. Donal E. Walker, “Administrators vs. Faculty,” Chanee

March/April, 1986, 9.
5. Roben K. Mossie, Jr., “Prophets to Profits,” Best of Business Quar-
terly, vol. 8, no. 1, Spring, 1986, 15.
6. John W. Gardner, The Nature of Leadership, pp. 25-26
7. Gardner, 6.
8. Ibid., 7.
9. Ibid., 8.
10. D aniel Katz and Robert L. Kahn, The Social Psychology of
Orgamzations, 2d. ed. (New Y ork: Tohn W iley and Sons 1978) 527
11. Ibid. ‘ *
12. Ibid., 528.
13. Ibid., 532.
14. Ibid.
1 5 .Ibid.
16. Ibid., 536.
17. Ibid., 540-547.
18. Ibid., 545.
19. Ibid., 546.
20. Ibid., 569.
2 1 .Ibid.
22. Ibid., 571.
C ap ítu lo 11
1. John W. Gardner, Tlje Moral Aspect of Leadership, p. 9.
2. Followership, Christian Leadership Letter, September, 1986, 1.
3. Elihu Katz and Paul Lazarsfeld, Personal Influence (Glencoe, 111.:
The Free Press, 1955).
4. Ibid., 137.
5. John W. Gardner, Tloe Heart of the Matter, p. 5.
6. Ibid., 6.
7. Ibid.
8. Ibid.
9. Ibid., 8-9.
10. Ibid., 10.
11. Ibid., 12.
12. John H. Yoder, He Carne Preaching Peace (Scottsdale, Penn.:
Herald Press, 1985), 20, 46, 91, 130.
13. “Follow ership,” 1.
Notas 269
14. Ibid., 2.
15. Ibid.
16.Ibid.
17. Ibid.
18. Ibid., 3.
19. Ibid.
20. Ibid.
21. Gardner, 15.
22. Ibid.
23. Ibid.
24. Ibid.
Capítulo 12
1. Fred Smith, Leaming to Leaá (Waco, TX: Word Books, 1986), 104.
2. David Augsburger, Caring Enough to Confront (Ventura, Calif.:
Regal Books, 1973).
Capítulo 13
1. John White, Excellence in Leadership (Downers Grove, 111.: Inter-
Varsity Press, 1986), 47-48.
Capítulo 15
1. Pascale and Athos, p. 273.
2. John W. Gardner, The Heart of the Matter, p. 23.
3. John W. Gardner, The Moral Aspect of Leadership, p.4.
4. Ibid.
5. Michael Youssef, (Wheaton, 111.: Victor Books, 1986), 163.
6. Ibid.
7. James L. Fisher, Power of the Presidency (New York: MacMillan
Publishing Company, 1984), 45.
8. Ibid., 46.
9. Pascale and Athos, 217.
10. James Carr, “Familiarity Breeds Contempt,” Pace, Dec. 1986,19.
11. Charette B. Kvernstoen, “The Secrets of Friendship,” Partnership,
January/February, 1987, 19.
Capítulo 16
1. Jeremy Rifkin, Algeny (New York: The Viking Press, 1983), 72-73.
2. Ibid., 74.
3. Ibid., 79.
4. John W hite, The Golden Cow (Downers Grove, 111.: InterV arsity
Press, 1979), 112-13.
5. R ifkin, 83.
6. Ibid., 82.
7. Ibid.
8. Ibid., 91.
9. Yoder, p. 52.
Capítulo 17
1. F rank Tillapaugh, Unleashing the Church (Ventura, Calif.: Regal
Books, 1982), 124.
2. Ibid., 77.
3. W illiam W illim on and Robert W ilson, Rekindling the Fíame
(N ashville: Abingdon Press, 1987), 104.
4. Ibid.
5. Ibid., 112.
6. Ibid., 98-101.
7. Tillapaugh, 103.
8. Ibid.
9. Robert Bellah, Habits of the Heart (San Fran.: H arper & Row,
1985), 241.
Capítulo 18
1.“The Ideal Leader” by A .W . Tozer as quoted in A lliance Life,
N ovem ber 29, 1995, 9.
2. J. Oswald Sanders, Spiritual Leadership, p. 5.
Capítulo 19
1. Rebecca Pippert, HopeHas ItsReasons (San Fran: Harper & Row, 1989), 5.
Capítulo 20
1. Frank Tillapaugh, p. 191.
2. Kenneth Gangel, FeedingandLeading (Wheaton, 111.: V ictor Books,
1989), 124.
3. Ibid., 3 1.
4. David L. McKenna, Power to Follow, Grace to Lead (Dallas: W ord
Books, 1989), 25.
Notas 271
5. J. Robert C linton, The Making of a Leader (Colorado Springs:

NavPress, 1988), 91.
6. Ibid., 255.
7. Ibid., 91
8. W esley L. Duewe, Ablazefor God.
9. Ibid., 194.
10. Ibid., 195.
11. Ibid.
12. A rthur F. M iller and Ralph T. Mattson, The Truthahout You (Oíd
Tappan, N J.: Flem ing H. Revell, 1977).
13. Ibid., 16.
14. Ibid., 17.
15. Ibid., 41-42.
16. Bruce W . Jones, Ministerial Leadership in a Managerial World
(W heaton, III: Tyndale House Publishers, 1988), 55.
17. Ibid., 57.
18. Ibid., 58-62.
19. Ibid., 62-67.
20. McKenna, Power to Follow, Grace to Lead, 16.
Capítulo 21
1. Robert Bellah et al., pp. 129-30.
2. R on Blue, Master Your Money (N ashville: Thom as N elson
Publishers, 1986), 19..
Capítulo 23
1. Quoted in “T yran ny of the U rgent” in Growing Strong in God's
Family (Colorado Springs: NavPress, 1987), 21-22.
2. Quoted in W esley L. Duewel, Ablazefor God, pp. 211, 213.
3. Ibid., 170.
4. Ibid., 182, 184.
5. Ibid., 211-12.
6. Q uoted in Growing Strong in God's Family, 30, 32.
7. Bobb Biehl and Jam es W . Hagelganz, Praying (Sisters, Ore.:
Questar Publishers, Inc., 1989), 12.
8. Ibid., 15.
9. Ibid., 18.1
10. James Houston, The Transforming Friendship (Batavia, 111.: Lion
Publishing, 1989), 25.11. Ibid., 14.
12. Ibid., 19.
13. The A bingdon B ible C o m m en tary (N ashville: A bingdon-
C okesbury Press, 1929), 965.
14.Ibid.
15. Ibid.
Capítulo 24
1. John Gardner, Self-Renewal, p. 11.
2. John White and Ken Blue, Healing the Wounded (Downers Grove,
III.: Inter Varsity Press, 1985), 165-79.
3. Ibid., 167, 169, 200.
4. Gordon MacDonald, Rebuilding Your Broken World, p. 52.
5. Henri Nouwen, In the Ñame of Jesús (New York: The Crossroad
Publishing Company, 1989), 24.
Conclusión
1. John Stott, p. 259.
2. Ibid, 258-59.
3. John White, Excellence in Leadership (Downers Grove, 111.: Inter-
Varsity Press, 1986), 88.
4. Jo h n W. Gardner, The Moral Áspect of Leadership, 9.
5. Rosabeth Moss Kanter, The Change Masters (New York: Simón &
Schuster, 1983), 363.
6. Ibid, 356-57.
7. White, 88-89.
8. Ibid, 41.
9. Ibid, 89.
10. Henri Nouwen, The WoundedHealer (Garden City, N.Y.: Image
Books, 1979) and In The Ñame ofjesus..
11. Nouwen, The Wounded Healer, 90.
12. Ibid, 91.
13. Ibid, 37-38.
14. Ibid, 75.
15. Ibid, 76.
16. Nouwen, In the Ñame ofjesus, 28.
17. Ibid, 29-30.
18. J.I. Packer, Knowing God (Downers Grove: I-V Press, 1973), 29.
19. Nouwen, In The Ñame Ofjesus, 30.
20. N ouwen, The Wounded Healer, 77.
-tor mucho tiempo ha existido la preocupación concerniente al lado público del liderazgo, y
ciertamente hay roles públicos que los líderes deben ejercer, funciones que deben desempeñar. En
años recientes, ha incrementado la atención hacia los temas relacionados al entendimiento y
práctica del liderazgo privado o personal que nos ayuden a convertirnos en mejor pareja, padre o
madre, o una mejor persona.
Pero no todos entienden el tercer componente vital del liderazgo, a lo que le pastor y autor Bill
Hybels se refiere como “quién eres cuando nadie te está mirando”. Otro reconocido autor en el
tema del liderazgo, Stephen Covey, se refiere a este componente de la siguiente manera: “Es en
esta tercera área en donde el alma del liderazgo está determinada y desarrollada. Y ambas
dimenciones del liderazgo, la privada y la pública, serán formadas por el tipo de fuego que se
mantenga en este horno.
Tal fuego está presente y arde candentemente en el autor EugeneHabecker. Y con su verdadera y
vasta experiencia, nos enseña cómo el verdadero éxito del liderazgo es alcanzado por aquéllos que
han aprendido a integrar la espiritualidad bíblica a sus roles privados y públicos. No es una tarea
fácil, admite Habecker, pero también demuestra que no sólo es posible, sino necesaria, si es que
el liderazgo va a tener alma.
Elogios hacia el libro Redescubra el Alma del Liderazgo:

“El doctor Habecker capta la esencia del liderazgo santo y bíblico."
Dr. Bill Bright, Fundador y Presidente
Cruzada Estudiantil para Cristo Internacional
“Redescubra el Alma del Liderazgo es un libro que debe leer todo líder o
aspirante a líder que desee llevar a cabo su llamado desde un a marcada perspectiva cristiana.”
Del prólogo por el Dr. Tony Evans, Pastor
Comunidad Bíblica Oak Clíff
El Dr. Eugene Habecker es presidente de la

Sociedad Bíblica Americana y pasado presidente de
Huntington College, en Huntington, Indiana.
Posee un doctorado de la Universidad de Michigan,
un doctorado en leyes de la Universidad de Temple,
y un certificado del Instituto para la Administración
Educativa de la Universidad de Harvard.
Habecker ha escrito extensamente tanto en revistas y

periódicos seculares como cristianos sobre temas de
liderazgo, educación, y leyes.
El doctor Habecker y su esposa viven en la ciudad
de Nueva York
“ DE LAS TINIEBLAS A LA LU Z."
www.alfaüt,org • 305-597-9077

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EUGENE B.

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Capítulo 1 — Definición del lid erazg o .............................................. 11

Capítulo 2 — Las nueve tareas del liderazgo.................................... 21

Capítulo 3 — Poder, autoridad y confianza........................................30

Capítulo 4 — La mente y el cu erp o .....................................................42

Capítulo 5 — Liderazgo y fam ilia........................................................ 49

Capítulo 6 — El tema de la sexualidad.............................................. 60

Capítulo 7 — La carga personal del liderazgo ................................. 69

Capítulo 8 — Renovación personal.....................................................80

Capítulo 9 — En busca de la excelencia ........................................... 93

Capítulo 10 — Del liderazgo individual al organizativo................ 105

Capítulo 1 1 — Ser seguidor.................................................................. 115

Capítulo 13 — Perspectiva y planificación................................. 133

Capítulo 14 — Perdón........................................................................... 141

Capítulo 15 — Remuneración, transiciones y vulnerabilidad . . . . 149

Capítulo 16 — Crecimiento: ¿Hasta dónde lle g a r? .......................... 160

Capítulo 17 — Los líderes y la iglesia lo cal....................................... 171

Capítulo 18 — Escogidos por D i o s .................................................... 180

Capítulo 19 — Aptitudes espirituales de los líderes ....................... 190

Capítulo 20 — El don espiritual del liderazgo .................................200

Capítulo 21 — Compromiso espiritual en el liderazgo....................211

Capítulo 22 — Liderazgo y obediencia..............................................221

Capítulo 23 — La necesidad de que el líder ore ..............................232

Capítulo 24 — Restauración espiritual, avivamiento y liderazgo . . 243

La razón fundamental de que este libro surta efecto es porque

Tony Evans, Pastor

un ejemplo práctico de lo que usted está a punto de leer en este

A fin de darle un contexto a lo que sigue, es importante que usted

O N D E Q U IE R A veo líderes. Veo madres y padres que

D guían cada uno de maneras muy interesantes y peculiares.

plir sus encomiendas con humildad y gran prudencia, permitiendo

Liderazgo positivo y negativo

un lúgubre recordatorio que el pecado y la desobediencia al

Hijo de hombre, profetiza contra los pastores de

Por tanto, pastores, oíd palabra de Jehová: Vivo yo,

a sí mismos, pues yo libraré mis ovejas de sus bocas, y

apacentarán más a sí mismos, pues yo libraré mis ovejas de sus bocas

verdad organizativa y de iluminación empresarial. Ay de aquel

•sometiendo sus planes e ideas al análisis y el aporte de sus

Recibiendo los aportes de sus subordinados, un líder puede

en su función de discipulado significa que les he cedido mi función

En mi trabajo con una organización cristiana, estoy contratado

pregunta inicial “¿Qué lugar ocupa Dios en este proyecto?”, fun­

Una gran civilización es un drama vivido en la mente

Los valores compartidos por el pueblo que Moisés guió venían

embargo, las motivaciones no pueden imponérsele al grupo.

En el Antiguo Testamento, por ejemplo, se le prestaba especial

Alcanzar una unidad en la que se puede trabajar

Mas no ruego solamente por éstos, sino también por

me enviaste, y que los has amado a ellos como también

todavía tienen preguntas. He descubierto que las reuniones abiertas

necesidades y deseos de los constituyentes, y prestar atención a sus

Poco a poco, la preocupación por el método, la técnica

necesidades de la organización. En segundo lugar, la estructura del

Por lo tanto, localizar estas nueve tareas del liderazgo y la

N cionamos los conceptos de poder, autoridad, y confianza;

Tres tipos de poder

propósito. Un ejemplo de poder simbólico pudiera ser la habilidad

La perspectiva de Dios acerca del poder

Sabéis que los que son tenidos por gobernantes de las

pregunta inicial “¿Qué lugar ocupa Dios en este proyecto?”, fun

proceso y analizar los motivos. Reiteradas veces, los líderes “re

por lo general más enemigo que aliado de la santidad.”11 El con

intereses simbólicos sino, aun más importante, para que la organi

Los gerentes estadounidenses tienden a centrar de

asuntos estén siendo tratados abiertamente, pero igualmente im

opciones para sus seguidores en pro de posibles futuros organi

de las cuales su esposo se está moviendo. Muchos hom