Plantilla Herramientas Plan Estratégico 2022

NO BORRAR NI OCULTAR
DATOS PARA GRÁFICOS - NO BORRAR NI OCULTAR

CUOTA
CRECIMIENTO
CUOTA INTERNA MERCADO
MERCADO
#REF! 0.00 RELATIVA
0.00 0
#REF! 0.00 0.00 0
#REF! 0.00 0.00 0
#REF! 0.00 0.00 0
#REF! 0.00 0.00 0
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#REF! 0.00 0.00
#REF! 0.00 0.00
#REF! 0.00 0.00
#REF!
MATRIZ MCKINSEY
INTENSIDAD Nombre #REF! #REF! #REF! #REF!
1 Valores X #REF! #REF! #REF! #REF!
2 Valores Y #REF! #REF! #REF! #REF!
3 Tamaño burbuja #REF! #REF! #REF! #REF!
4
5
AMENAZARAS ANÁLISIS de POSICIÓN (DAFO)

1 #REF!
5 #REF!
POSITION
1
2
3
4
DIAGRAMA
0
ene-00
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
PLANE
Desarrollado por:
PLANEAMIENTO ESTRATÉG
TRABAJO FINAL
Lima, …. de …....................... 20…...
ESTRATÉGICO
FINAL
......... 20…...
PLAN ESTRATÉGICO 2021-
2025
2023
ÍNDICE
1º Análisis del MERCADO 3a P.Publicidad 1 - Configuración4b. Matriz ADL 3a P.Publicidad 1 - Configuración
1a Análisis del mercado 2e. Matriz E.F.I. 4c. Matriz Mckinsey 3a P.Publicidad 1 - Configuración
1b Análisis de la COMPETENCIA2f.
1 Matriz E.F.E. 3b P.Publicidad 2 - Resumen 3º Plan de publicidad
1c Análisis de la COMPETENCIA3a.
2 Matriz P.C. 5a. Cadena de Valor BSC
2ª parte ANÁLISIS 3b. 5F - Competencia 3a P.Publicidad 1 - ConfiguraciónTabla de datos
2a. F.O.D.A. 3c. 5F - Entorno 3ª parte CONCLUSIONES Plan de acción
2b. Matriz P.E.S.T. 3d. Matriz Ansoff 3a P.Publicidad 1 - Configuración7a. Plan 15 años.
2c. Análisis posición 4a. Matriz BCG 3a P.Publicidad 1 - Configuración7b. Plan 20 meses
Configuración básica
Denominación (abreviada) PULSO ◄ Indica aquí el nombre de la empresa o proyecto.
Período de vigencia del plan 2021 - 2025 ◄ Indica aquí el período del plan.
Primer ejercicio 2021 ◄ Pon el primer ejercicio (año) del plan.
Primer mes del ejercicio Enero ◄ Elige de la lista el mes de inicio del ejercicio.
DATOS del PLAN

Empresa
INFORMACIÓN GENERAL
Estructura y uso del libro volver índice
El libro consta de 4 partes y 7 secciones que siguen el orden habitual de confección del plan estratégico:
1- Misión, visión y valores.
Hay tres hojas, cada una con sus correspondientes cuadros.
2- Análisis DAFO y derivados.
Hay seis hojas, cada una con un modelo o matriz para el análisis interno y-o externo.
3- Análisis del entorno y la competencia.
Hay cuatro hojas, cada una con un modelo o matriz para el análisis del entorno o la competencia.
4- Análisis de la posición estratégica.
Hay cuatro hojas, cada una con un modelo o matriz para el análisis de la posición estratégica.
5- Análisis del modelo de negocio.
Hay dos hojas, cada una con un modelo o matriz para el análisis del modelo de negocio.
6- Conclusiones, objetivos y estrategias.
Hay cuatro hojas, cada una con su correspondiente cuadro o modelo.
7- Planificación.
Hay cinco hojas con dos diagramas y tres modelos de cuadro de planificación.
volver índice
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volver índice
volver índice
¿QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO?
¿Qué entendemos por "Plan Estratégico" de una empresa?
Entendemos por "Plan Estratégico" aquel que, partiendo de lo que la empresa es hoy o de lo que se quiere ser
(si aún no existe), analiza la situación dónde nos encontramos y define dónde, cómo y cuando llegaremos.
Por tanto, siempre es un plan a medio/largo plazo que contiene elementos "filosóficos", elementos analíticos
y elementos operativos sostenidos y confirmados por las consiguientes previsiones económico - financieras.
Estructura de un "Plan Estratégico"
CONCEPTOS - FILOSOFÍA ← Misión

Elementos conceptuales: Quiénes somos,
donde queremos llegar.
Visión
Valores
ANÁLISIS SITUACIÓN y OPCIONES ← Situación externa
Análisis: Dónde estamos y cual es el entorno. Qué opciones
estrategicas tenemos.
Situación interna
CONCLUSIONES, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA ← Objetivos

Definición: Qué objetivos, cómo y cuando los alcanzaremos. Que
estrategias aplicaremos.
Estrategias
PLANES OPERATIVOS Y FINANCIEROS ← Planes de acción

Planes operativos y Plan económico - Plan econ./ financiero
financiero.
SEGUIMIENTO ← Seguimiento y evaluación
¿Cómo se ha concebido esta herramienta?

Este libro para Excel© ha sido ideado como un conjunto de utilidades para facilitar el desarrollo de planes estratégicos,
incluye numerosos elementos que pueden ser utilizados opcionalmente y de forma alternativa a voluntad del usuario.
En definitiva: es el propio usuario quien deberá decidir en cada caso qué elemento utiliza y cómo lo hace.
1ª parte: MISIÓN, VISIÓN y VALORES
En esta primera parte se plantean los conceptos "filosóficos" de la empresa
La "misión", la "visión" y los valores conforman la esencia que explica la empresa y su futuro
Hay tres secciones con sus correspondientes hojas, son:
1a MISIÓN:
4 modelos de cuadro para resumir la misión de la empresa.
La misión es la razón de existir de la organización en su sentido más fundamental.
1b VISIÓN:
4 modelos de cuadro para resumir la visión de futuro, la/s meta/s.
La visión responde a la pregunta: ¿Qué queremos ser? o ¿Dónde queremos llegar?
1c VALORES:
4 modelos de cuadro para resumir los valores de la organización.
Los valores conforman la forma particular de seguir el camino que nos lleva a la visión, los valores nos marcan los lindes.
Incluir o definir valores es un concepto relativamente nuevo en la empresa, muchos planes estratégicos no lo tienen en cuenta.
Importante:
En cada sección y cada hoja, incluimos modelos diferentes de cuadro donde resumir los conceptos: la idea es que puedas
elegir el estilo que mejor te vaya en cada caso.
Todos los gráficos y cuadros son fácilmente modificables-copiables: ¡cambia todo lo que quieras!
MISIÓN de la EMPRESA
0 MISIÓN 2021-2025
1 Mejorar la calidad de vida de millones de familias, logrando que el sistema de salud considere esen
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0 MISIÓN 2021-2025
1 Mejorar la calidad de vida de millones de familias, logrando que el sistema de salud considere e
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Misión 0
1 Mejorar la calidad de vida de millones de familias, logrando que el sistema de salud considere esencial la prevención y bienestar de las personas
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0 MISIÓN 2021-2025
1 Mejorar la calidad de vida de millones de familias, logrando que el sistema de salud considere esencial la prevención y bienestar de las personas
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¿Qué es y para que sirve esta hoja?
Misión de la empresa: Tarea esencial de la compañía o proyecto en el momento presente.

Misión es la razón misma de existir de la organización. Responde a: ¿Porqué existimos? ¿Cúal es nuestra razón de ser?
Poner los textos:
Pon las frases sintéticas que definan adecuadamente la misión y la visión, mejor si son frases cortas y secuenciadas por orden de importancia.
Adapta el cuadro a tus necesidades:

Amplíalo añadiendo filas y-o columnas.
Gana espacio ampliando las columnas.
Haz todo lo que quieras, antes desprotege la hoja y después ajusta el rango de impresión.
VISIÓN de FUTURO
0 VISIÓN 2021-2025
1 Ser la Empresa Lider en servicios de Salud Empresarial y preventiva del Perú.
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0 VISIÓN 2021-2025

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Visión 0
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0 VISIÓN 2021-2025

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Visión: Es el punto al que nos gustaría llegar a medio y largo plazo .

Visión es posición, evolución, situación óptima final a largo plazo. Responde a:
¿Qué queremos llegar a ser? ¿Dónde queremos llegar? La visión es la meta que nos proponemos alcanzar, la que da sentido a los esfuerzos
que deberemos hacer todos. Toda visión debería incluir al menos una meta ambiciosa a largo plazo pero también una descripción creíble
del futuro. La visión ideal debe poder ser compartible y estimulante para el conjunto, debería ser vista como una oportunidad
para el progreso individual de cada uno de los colaboradores.

VALORES de la EMPRESA
0 VALORES 2021 - 2025
1 Empatía
2 Excelencia
3 Integridad
4 Colaboración
5 Innovación
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0 VALORES 2021 - 2025
1 Empatía
2 Excelencia
3 Integridad
4 Colaboración
5 Innovación
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Valores 0
1 Empatía
2 Excelencia
3 Integridad
4 Colaboración
5 Innovación
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0 VALORES 2021 - 2025
1 Empatía
2 Excelencia
3 Integridad
4 Colaboración
5 Innovación
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Este punto no está presente en todos planes estratégicos pero, a nuestro juicio, es importante:
Los VALORES son el conjunto de criterios que definen los márgenes del camino que nos
llevará a alcanzar las metas visualizadas y definidas.
Si han sido bien definidos y encajan bien en la realidad de la organización, son muy útiles en la toma de decisiones y en la configuración del estilo de dirección,
evitan desviaciones y atajos que podrían tener un alto precio para la compañía.
Poner los textos:

Pon las frases sintéticas que definan adecuadamente la misión y la visión, mejor si son frases cortas y secuenciadas por orden de importancia.

2ª parte ANÁLISIS ESTRATÉGICO (1) DOFA y derivados
En esta parte tienes varios métodos F.O.D.A. y derivados del modelo clásico
Aquí tienes diversas matrices y cuadros de análisis derivados del FODA para que elijas los
que más convengan o mejor reflejen la situación que quieras mostrar.
Es decir: no es preciso ni recomendable usar todos estos sistemas, sólo los que sean adecuados a tu plan.
2a Matriz F.O.D.A. - Clásica

El cuadro más clásico para el análisis estratégico global, incluye tres versiones.
2b Matrices F.O.D.A., P.E.S.T. y P.E.S.T.E.L.
Derivados del FODA clásico, PEST y PESTEL aportan un análisis específico del entorno de negocio.
2c Análisis de la posición estratégica - FODA cuantificado.
Adaptación de la matriz FODA para visualizar gráficamente el posicionamiento.
2d Estrategias derivadas del análisis F.O.D.A.
La aplicación práctica de la matriz FODA para definir las líneas estratégicas
2e Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI)
Cuantifica y califica los factores internos: las fortalezas y las debilidades.
2f Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)
Cuantifica y califica los factores EXTERNOS: las oportunidades y las amenazas.
MATRIZ FODA
### Análisis F.O.D.A.

Pueden generar PROBLEMAS Pueden genera
D Debilidades F
1 Falta de automatización en los procesos administrativos. 1
Base de datos deficientes para desarrollar estrategias comerciales.
2 2
3 Limitada infraestructura de las sedes existentes para la alta demanda de mercado. 3
INTERNAS
Falta de mantenimiento preventivo a las maquinarias y equipos médicos.

4 4
Falta de robustez del área logística.
5 5
6 6
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8 8
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A Amenazas O
1 Fuga de personal ante aumentos de sueldos/beneficios brindados por el Estado producto de la pandemia.
1
2 Mercado laboral internacional bastante atractivo a los profesionales de salud. 2
3 Impacto en la rentabilidad por el alza del TC. 3

EXTERNAS
4 Existen varias clínicas que compiten con Pulso Salud, y pueden perder poder de negociación en los concursos de licitaciones.
4
5 Ingreso de nuevos competidores al ver que el sector de salud privado tiene potencial de crecimiento en el mercado, ya que de los aproximadamente 5,037,300 de personas ocupadas en Lima Metropolitana el 70,6% cuenta con seguro y el 29,4% aún no cuenta con seguro, y éste último grupo podría atenderse en una clínica. Ver Anexo 6.
5
6 Retraso en la llegada del stock de kits para la realización de PRUEBAS Covid, conllevando a la paralización del servicio, el cual es nuestra principal línea donde mayores ingresos se genera.
6
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8 8
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Z FODA
A. 2021 - 2025
Pueden generar VENTAJAS COMPETITIVAS
Fortalezas
Constante capacitación al staff médico y línea de carrera atractiva.
Brinda sus servicios con todos los protocolos de bioseguridad.
Promueve la investigación científica del staff médico.
Procesos de atención rápida y de calidad.
Reputación de la clínica y cuenta con certificaciones internacionales.
Brinda precios competitivos que se ajustan a la necesidades de los clientes.
Capacidad de mejora ante los avances tecnológicos.
Alto capital intelectual en las áreas claves (administrativa y estratégica).
Oportunidades
Aperturar nuevas líneas de negocio/nuevas sedes ante nuevas enfermedades y por la tendencia creciente del cuidado de la salud.
Ante el cierre de la economía producto del confinamiento, la empresa se adaptó al teletrabajo para poder seguir generando ingresos y no perder clientes.
Oportunidad de crecimiento ante las insatisfacciones de los clientes atendidos por el sector de salud público. Con ello, la empresa brinda servicios de salud más especializados con mayor rapidez, con médicos capacitados y con mejores tecnologías.
El programa del actual Gobierno orientado a la salud integral de las familias peruanas.
Matrices FODA - PEST - P
### Análisis del entorno - P.E.S.T
Político
1 La corrupción que existe en nuestro Gobierno, disolución del Congreso, la vacancia del presidente Martín Vizcarra, golpe de Estado, las huelgas, y el actual Gobierno de Pedro Castillo, ocasionan incertidumbre en el país, conllevando a menores inversiones tanto extranjeras como nacionales, y de consumo.
2 Algunos sectores del país (como salud y agrario) generan huelgas y reclamos debido a que no están conformes con sus sueldos/salarios, beneficios sociales, ni con la condiciones de trabajo, lo cual perjudica la adecuada atención a las personas con malestares de salud.
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Social
1 Las proyecciones de las Tasas de Crecimiento Medio Anual de la Población Total desde el 2021 hacia adelante muestran un crecimiento de la población, por ejemplo para el 2022 se proyecta una problación de 33.3 MM, mientras que en el 2030 se proyecta 35.7 MM (Fuente INEI), lo cual conlleva a que habrá más personas con requerimientos diversos de los servicios de salud y habrá mayor consumo. Ver Anexo 7.
2 Distribución de personas por nivel socioeconómico Perú total 2020 vs 2019 (fuente APEIM), muestra que por el nivel socieconómico C en el 2019 fue 28.2% aumentó a 29.8%; por el nivel B en el 2019 fue 10.8% y en el 2019 11.2%; por el nivel A en el 2019 fue 1.8% y en el 2019 1.5%. Esto indica que por los niveles B y C, hubo personas que mejoraron su capacidad adquisitiva. Ver "Anexo 8".
3 Según estadísticas del INEI, la población económicamente activa ocupada tiene seguro de salud (comparando nov.2018, dic. 2018 y enero 2019 vs nov.2019, dic. 2019 y enero 2020), pero las personas están aseguradas en mayoría por EsSalud, seguido del SIS y por último por el sector privado, lo cual es una amenaza, ya que las personas de niveles socioeconómicos más bajos no pueden solventar el pago de los precios brindados por el sector salud privado, por ende, tienden a acudir al sector público, a pesar de las ineficiencias que presenta. Ver Anexo 5.
4 Gasto real per cápita en el sector salud, según fuente INEI, la proporción del gasto desinado por parte de las personas al sector salud fue de 8.1% en 2009, mientras que en el 2020 fue de 9,0%. Ver Anexo 1.
5 El ingreso real promedio per cápita mensual según fuente INEI, en el 2009 fue de 876, mientras que en el 2019 fue de 1,057, en el 2020 disminuyó a 837, debido al cierre de la actividad económica por la pandemia, pero a finales del 2020 se reactivó la economía gradualmente, así que en el 2021 y 2022 se mostrará aumento del ingreso per cápita mensual, con lo cual, las personas tendrán mayor disponibilidad para afrontar diversos gastos. Ver Anexo 2.
6 En las últimas tres décadas, la esperanza de vida de la población peruana ha aumentado en cerca de 11 años, por lo que, de mantenerse constantes las condiciones de mortalidad del año 2020, los peruanos y peruanas vivirán, en promedio, 76,9 años (74,1 años los hombres y 79,5 las mujeres), lo cual indica que habrá mayor cantidad de personas que requieran atención médica. Ver Anexo 3.
7 Según fuente de DIGEP (Dirección General de Personal de la salud), el personal de salud aumentó desde el 2013 al 2020, pero la mayor parte del personal médico están dentro del sector público, por ende el sector privado no cuenta con mucho personal especializado para poder atender servicios de alta complejidad. Ver Anexo 4.
Ecológico
1 Según estudios, la actividad con mayor impacto en

la generación de residuos peligrosos es la de los hospitales y clínicas con una participación de 73.34%. Las empresas deben preocuparse por el descarte adecuado de los residuos sólidos, sustancias químicas, ya que pueden originar riesgos para la salud humana y ambiental.
2 Las empresas deben preocuparse por el adecuado uso de la energía, del agua, manejo de medicamentos, manejo de los instrumentos médicos, etc.
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ODA - PEST - PESTEL
orno - P.E.S.T.E.L. 2021 - 2025
Económico
1 La inflación interanual en febrero 2021 fue de 2.40% y en mayo aumentó a 2.45% (estos % están dentro del rango meta establecido por el BCRP), impulsada por la depreciación del nuevo sol frente al dólar, por el alza de los precios de los combustibles, y por los alimentos que son altamente importados. Un inflación baja incentiva la inversión, reduce la incertidumbre del rendimiento de esta inversión, habrá un mayor consumo de la población en bienes y servicios al tener mayor poder adquisitivo, lo cual hará que las empresas obtengan mayores ingresos, y generen más empleos. Debemos tener en cuenta que la inflación se puede ver afectada ante la ocurrencia de una tercera ola significativa de la pandemia.
2 La economía mundial se ha ido recuperando, principalmente debido al plan de vacunación masiva contra el Covid en los países desarrollados, y esto conlleva a la normalización de los hábitos de gasto, a la recuperación del sector de servicios, a la reactivación en niveles de las importaciones y exportaciones, lo cual impulsará el empleo y la demanda interna de los productos y servicios.
3 La inversión en el sector salud en el Perú desde marzo del 2020 equivale a 0.86% del PBI (Fuente IPE), y comparado con otros países de Latinoamérica como Brasil, Colombia, Argentina, México y Chile, el Perú ha destinado una menor inversión para poder atender la crisis sanitaria, pese a contar con una mejor posición fiscal, lo cual se demuestra la precariedad del sistema de salud, falta de camas UCI, falta de médicos altamente especializados, infraestructura, equipamiento hospitalario, gran n° de fallecidos por Covid, falta de oxígeno, ventiladores mecánicos, etc. Sin embargo, sin realizar comparaciones con otros paises, la inversión que ha realizado ha ido en aumento desde abril 2020 a febrero 2021. Ver "Anexo 6".
El gasto per cápita en el Perú ha aumentado, lo cual indica que las personas muestran una mayor preocupación por su salud, y genera mayor demanda de los servicios tanto públicos como privados.
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Tecnológico
1 El Perú es uno de los países que destina menor inversión en la investigación y tecnología, respecto al PBI, según el I Censo Nacional de Investigación y Desarrollo a Centros de Investigación, organizado por Concytec (2016). También según fuente INEI, el Perú es el país que ha realizado menor inversión en salud comparado con lo demás países de Latinoamérica en el 2020. Por ello, el país no crece de forma sostenible. Ver "Anexo 6".
2 teletrabajo, apps,
Legal
1 Disconformidad en la administración de los servicios de salud pública, administrada por parte del Estado, según se indica en la Constitución (Capítulo II, Artículo 9). Entonces las personas preferirán acudir a una empresa privada en busca de una mejor atención, lo cual es una oportunidad para el sector privado, ya que incrementarán sus ingresos.
2
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Estrategias - MATRIZ FODA
Oportunidades Amenazas
O.1.- Aperturar nuevas líneas de negocio/nuevas sedes ante nuevas enfermedades y A.1.- Fuga de personal ante aumentos de sueldos/benef
por la tendencia creciente del cuidado de la salud. por la pandemia.
A.2.- Retraso en la llegada del inventario de kits para la

O.2.-Ante el cierre de la economía producto del confinamiento, la empresa se
conllevando a la paralización del servicio, el cual es nue
adaptó al teletrabajo para poder seguir generando ingresos y no perder clientes.
por la pandemia.
FODA
O.3.-Oportunidad de crecimiento ante las insatisfacciones de los clientes atendidos
por el sector de salud público. Con ello, la empresa brinda servicios de salud más
A.3.- Impacto en la rentabilidad por el alza del TC.
especializados con mayor rapidez, con médicos capacitados y con mejores
tecnologías.
O.4.- El programa del actual Gobierno orientado a la salud integral de las familias A.4.- Existen varias clínicas que compiten con Pulso Sa
peruanas. en las licitaciones con precios competitivos.
A.5.- Mercado laboral internacional bastante atractivo p
A.6.- Ingreso de nuevos competidores al mercado por a

públicos y por el potencial crecimiento del sector.
Fortalezas Estrategias OFENSIVAS Estrategias DEF

F1.- Constante capacitación al staff Capacitar a nuestro staff médico en la nuevas líneas de negocio ante Brindar mejores sueldos/beneficios/incen
médico y línea de carrera atractiva. 1 ocurrencia de nuevas enfermedades. F.1 y O.1 .
1 para retener al personal médico. F.1 y A
Posicionar la marca de la empresa con un plan de expansión de
F.2.- Brindar sus servicios con todos los apertura de nuevas sedes, aprovechando su buena reputación. Planificar y controlar los stocks de segur
protocolos de bioseguridad. 2 Realizar mayor inversión en investigación y tecnología médica. F.3 y 2 capacidad de atención al cliente y cuidar
O.2.
F.3.- Promover la investigación Mejorar los procesos administrativos/automatizarlos para lograr Coberturarnos mediante mecanismos de
científica de los médicos especializados 3 reducción de costos. F.4, F.7 y O.3.
3 ejemplo forwards. F.4 y A.3.
F.4.- Procesos de atención rápida, de Destinar mayor inversión en investigació

calidad al cliente y a los procesos. 4 4 capacitaciones al staff médico. A.4, A.6
F.5.- Reputación de la clínica. 5 5
F.6- Brinda precios competitivos que se

ajustan a la necesidades de los clientes. 6
6
F.7.- Capacidad de mejora ante los
avances tecnológicos. 7
7
F.8.- Alto capital intelectual en las áreas
claves (administrativa y estratégica).
8 8
9 9
Debilidades Estrategias REORIENTACIÓN Estrategias SUPER
Se proyecta recupero de la economía, au
D.1.- Falta de automatización en los Priorizar la inversión en infrestructura o nuevas sedes para poder por ende las personas tendrán más poder
procesos administrativos. 1 atender una mayor demanda. D.3 y O.1.
1 creciente cuidado de la salud, habrá may
inversión en infraestructura en zonas cén
Implementación de un plan de mantenimiento preventivo de equipos Aplicar metodologías ágiles para la mejo
D.2.-Base de datos deficientes para encontrar aquellos procesos donde prese
2 médicos para brindar los resultados correctos a los clientes. D.4 y 2 ejecutarlos, así tendrán tiempo disponibl
desarrollar estrategias comerciales.
O.3. decisiones. D.1., A.4 y A.6.
Aplicar la utilización de un CRM (Costu
D.3.-Limitada infraestructura de las Aplicación de metodologías ágiles para automatizar los procesos y
tener una base de datos eficiente y poder
sedes existentes por la alta demanda de 3 tener una base de datos de los clientes eficiente para adaptarse a los 3 finalidad crear un plan de promociones a
mercado. cambios. D.1, D.2 y O.2.
incluso atraer clientes objetivos y potenc
Implementación de un modelo para la selección de los proveedores

D.4.-Falta de mantenimiento preventivo para establecer alianzas estratégicas, dirigiendo los procesos hacia la
a las maquinarias y equipos médicos. 4 mejora continua y explorando nuevas alternativas de negocios en el 4
mercado. D.5 y O.1.
D.5.-Falta de robustez del área logística. 5 5

6 6
DA
Amenazas
rsonal ante aumentos de sueldos/beneficios brindados por las empresas del Estado
la llegada del inventario de kits para la realización de PRUEBAS Covid,

paralización del servicio, el cual es nuestra principal línea de negocio actualmente
n la rentabilidad por el alza del TC.
rias clínicas que compiten con Pulso Salud, y pueden perder poder de negociación
s con precios competitivos.
aboral internacional bastante atractivo para los profesionales de salud.
nuevos competidores al mercado por al alta insatisfacción de los servicios de salud

potencial crecimiento del sector.
Estrategias DEFENSIVAS
rindar mejores sueldos/beneficios/incentivos y ofrecer líneas de carrera atractivas
ara retener al personal médico. F.1 y A.1.
lanificar y controlar los stocks de seguridad para buscar un equilibrio entre
apacidad de atención al cliente y cuidar de la liquidez. F.4 y A.2.
oberturarnos mediante mecanismos de protección al alza del TC, como por

emplo forwards. F.4 y A.3.
estinar mayor inversión en investigación, tecnología, brindar constantes
apacitaciones al staff médico. A.4, A.6 y F.7.
Estrategias SUPERVIVENCIA
e proyecta recupero de la economía, aumento del PBI, crecimiento de la población,
or ende las personas tendrán más poder adquisitivo para el consumo, y por el
eciente cuidado de la salud, habrá mayor demanda, para ello se está priorizando la
versión en infraestructura en zonas céntricas a nivel nacional. D.3, A.4 y A.6.
plicar metodologías ágiles para la mejora continua de los procesos administrativos,

ncontrar aquellos procesos donde presentan problemas y crear planes de acción y
ecutarlos, así tendrán tiempo disponible para análisis de la información y toma de
ecisiones. D.1., A.4 y A.6.
plicar la utilización de un CRM (Costumer Relationship Management) para que
ner una base de datos eficiente y poder desarrollar estrategias comerciales, con la
nalidad crear un plan de promociones a clientes potenciales y poder fidelizarlos o
cluso atraer clientes objetivos y potenciales. D.2, A.4 y A.6.
Matriz Evaluación Factores Internos (MEFI)
Matriz de Evaluación de Factores Internos MI EMPRESA 2021 - 2025
Fortalezas Evaluación
Factores críticos % ponderación Evaluación 1/5 Valor
1 Constante capacitación al staff médico y línea de carrera atractiva. 11.11% 4.0 0.44
2 Brinda sus servicios con todos los protocolos de bioseguridad. 8.89% 4.0 0.36
3 Promueve la investigación científica del staff médico. 6.67% 3.0 0.20
4 Procesos de atención rápida y de calidad. 8.89% 4.0 0.36
5 Reputación de la clínica y cuenta con certificaciones internacionales. 6.67% 3.0 0.20
6 Brinda precios competitivos que se ajustan a la necesidades de los clientes. 4.44% 2.0 0.09
7 Capacidad de mejora ante los avances tecnológicos. 6.67% 3.0 0.20
8 Alto capital intelectual en las áreas claves (administrativa y estratégica). 11.11% 4.0 0.44
9 4.0 0.00
10 4.0 0.00
Fortalezas 64.44% 2.29
Debilidades Evaluación
1 Falta de automatización en los procesos administrativos. 6.67% 3.0 0.20
2 Base de datos deficientes para desarrollar estrategias comerciales. 8.89% 4.0 0.36
3 Limitada infraestructura de las sedes existentes para la alta demanda de mercado. 8.89% 4.0 0.36
4 Falta de mantenimiento preventivo a las maquinarias y equipos médicos. 6.67% 3.0 0.20
5 Falta de robustez del área logística. 4.44% 2.0 0.09
6 1.0 0.00
7 2.0 0.00
8 3.0 0.00
9 4.0 0.00
10 4.0 0.00
Total 100.00% 1.20
E
Total MEFI 3.49
2.00 Fortalezas Debilidades

2.00
F
1.50
1.50
1.00 1.00
0.50 0.44 0.44 0.50

0.36 0.36 0.36 0.36
I
0.20 0.20 0.20 0.20 0.20
0.09 0.09
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
0.00 0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
¿Qué es y para qué sirve?
Esta matriz EFI se usa para valorar los factores internos: fortalezas y debilidades
La matriz de evaluación de factores internos, evalúa y dimensiona los factores internos que son claves para el éxito de la empresa,
evalúa y dimensiona las fortalezas y las debilidades de la empresa a fin de establecer las medidas y estrategias correspondientes.
¿Cómo funciona?
En la matriz:
1º Pon las FORTALEZAS: los aspectos (factores clave para éxito) que debes evaluar.
Determinar correctamente dichos factores y su posterior % de ponderación es clave para el buen funcionamiento de esta matriz.
2º Pondera la importancia de cada uno de estos factores con un %.
Importante: La suma de todos los % del cuadro (en total: fortalezas + debilidades) debe ser siempre igual a 100%.
Ponderar: Ajustar la puntuación de modo que unos aspectos sean más influyentes que otros, pon un % más alto a los factores más importantes.
Ejemplo: En determinado sector el precio resulta esencial para el éxito, por tanto deberá poner un % mucho mayor que, por ejemplo; la ubicación.
3º EVALÚA: Pon una "nota" de 1 a 5 a cada factor que hayas incluido.
La hoja no aceptará puntuaciones superiores a 5.
4º Repite toda la operación con las DEBILIDADES: Pon los factores, los % de ponderación y puntúalos.
5º Oculta todas las filas que no hayas usados, de este modo los gráficos se ajustarán.
6º En caso necesario ajusta los rangos de impresión y los propios gráficos.
Matriz Evaluación Factores Externos (MEFE)
Matriz de Evaluación de Factores Externos #REF! 2021 - 2025
Oportunidades Evaluación
1 Aperturar nuevas líneas de negocio/nuevas sedes ante nuevas enfermedades y por la tendencia creciente del cu 16.13% 4.0 0.65
2 Ante el cierre de la economía producto del confinamiento, la empresa se adaptó al teletrabajo (personal admin 9.68% 3.0 0.29
3 Oportunidad de crecimiento ante las insatisfacciones de los clientes atendidos por el sector de salud público. 12.90% 4.0 0.52
4 El programa del actual Gobierno orientado a la salud integral de las familias peruanas. 6.45% 2.0 0.13
5 4.0 0.00
6 1.0 0.00
7 2.0 0.00
8 3.0 0.00
9 4.0 0.00
10 4.0 0.00
Fortalezas 45.16% 1.58
Amenazas Evaluación
1 Fuga de personal ante aumentos de sueldos/beneficios brindados por el Estado producto de la pandemia. 9.68% 3.0 0.29
2 Mercado laboral internacional bastante atractivo a los profesionales de salud. 9.68% 3.0 0.29
3 Impacto en la rentabilidad por el alza del TC. 6.45% 2.0 0.13
4 Existen varias clínicas que compiten con Pulso Salud, y pueden perder poder de negociación en los concursos de 9.68% 3.0 0.29
5 Ingreso de nuevos competidores al ver que el sector de salud privado tiene potencial de crecimiento en el m 9.68% 3.0 0.29
6 Retraso en la llegada del stock de kits para la realización de PRUEBAS Covid, conllevando a la paralización del 9.68% 3.0 0.29
7 1.0 0.00
8 3.0 0.00
9 4.0 0.00
10 4.0 0.00
Total 100.00% 1.58
E
Total MEFE 3.16
2.00 Oportunidades 2.00 Amenazas
F
1.50 1.50
1.00 1.00
0.65
0.52
0.50 0.50
E
0.29 0.29 0.29 0.29 0.29 0.29
0.13 0.13
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
0.00 0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Esta matriz EFE se usa para valorar los factores externos: oportunidades y amenazas
La matriz de evaluación de factores internos, evalúa i dimensiona los factores internos que son claves para el éxito de la empresa,
evalúa y dimensiona las fortalezas y las debilidades de la empresa a fin de establecer las medidas y estrategias correspondientes.
¿Cómo funciona?
En la matriz:
1º Pon las OPORTUNIDADES: los aspectos (factores clave para éxito) que debes evaluar.
Determinar correctamente dichos factores y su posterior % de ponderación es clave para el buen funcionamento de esta matriz.
Importante: La suma de todos los % del cuadro (en total: fortalezas + debilidades) debe ser siempre igual a 100%.
Ejemplo: En determinado sector el precio resulta esencial para el éxito, por tanto deberá poner un % mucho mayor que, por ejemplo; la ubicación.
3º EVALÚA: Pon una "nota" de 1 a 5 a cada factor que hayas incluido.
4º Repite toda la operación con las AMENAZAS: Pon los factores, los % de ponderación y puntúalos.
5º Oculta todas las filas que no hayas usados, de este modo los gráficos se ajustarán.
6º En caso necesario ajusta los rangos de impresión y los propios gráficos.
2ª parte ANÁLISIS ESTRATÉGICO (2) ENTORNO Y COMPETENCIA
Aquí encontrarás diversos métodos para el análisis del entorno y el mercado
Aquí tienes varios modelos para el análisis del entorno, el mercado y la competencia.
Usa sólo aquellos que más convengan o mejor reflejen la situación que quieras mostrar.
Es decir: no es preciso ni recomendable usar todos estos sistemas, sólo los que sean adecuados a tu plan.
3a Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Análisis del perfil competitivo propio y su comparación con los principales competidores.
3b Las 5 Fuerzas: Análisis de la Competencia
Método de análisis de la competencia basado en el "Análisis de las 5 fuerzas" de Porter.
3c Las 5 Fuerzas: Análisis del Entorno
Cuadro de análisis del entorno basado en el método anterior.
3d Matriz Ansoff
Matriz para el análisis estratégico del producto o negocio vs. mercado
Adapta y ajusta:
Todos los gráficos y cuadros son fácilmente modificables-copiables: ¡cambia todo lo que quieras!
Antes de imprimir y-o presentar cualquiera de los cuadros deberás ajustar los rangos y comprobar que no haya desvíos.
Anàlisis de la competencia 1.- COMPETIDORES POTENCIALES
Ingreso de nuevas clinicas en el mercado
Lealtad de la marca
Inversiòn es elevada por temas de tecno
Regulaciones para ingresar a la industria
2.-PODER NEGOCIACION
PROVEEDORES COMPETIDORES ACTUALES
(Se esmeran para diferenciar su servicio ya
Variedad de cartera de proveedores
que sus costos fijos son altos debido a la
(Farmaceuticos, de laboratorio, etc)
inversiòn en infraestructura, especializaciòn y
(Impacto es bajo)
tecnologia)
Profesionales de salud (impacto alto)
Contribucion a los costos de la empresa por parte de los proveedores (Impacto alto)
Contribucion de los proveedores a la calidad del producto
AMENAZA DE APARICION
3.-PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
No hay servicios sustitutos ya que son servicios específicos

de nuevas clinicas en el mercado
de la marca
òn es elevada por temas de tecnologia e infraestructura
ciones para ingresar a la industria del sector salud
PODER NEGOCIACION
4.-CLIENTES
Precios competitivos y servicio de calidad

Atencion a clientes que no cuentan con EPS
Lealtad de la marca
A DE APARICION
e son servicios específicos

MATRIZ PERFIL COMPETITITVO - MPC
0 Matriz del Perfil Competitivo - MPC 2021 - 2025

Factores y ponderación COMPETIDORES
Factores críticos Importancia 0 Medical Medvida Preventisalud Auna Internacional
para el éxito factor en % Puntos Valor Puntos Valor Puntos Valor Puntos Valor Puntos Valor Puntos Valor
Cuota mercado 15.00% 4.0 0.6 3.0 0.4 3.0 0.4 4.0 0.6 4.0 0.6 4.0 0.6
Precios 20.00% 4.0 0.8 3.0 0.6 2.0 0.4 4.0 0.8 3.0 0.6 4.0 0.8
Calidad productos 10.00% 4.0 0.4 3.0 0.3 3.0 0.3 3.0 0.3 4.0 0.4 4.0 0.4
Posición Financiera 10.00% 4.0 0.4 3.0 0.3 3.0 0.3 3.0 0.3 4.0 0.4 4.0 0.4
Imagen Marca 15.00% 4.0 0.6 4.0 0.6 3.0 0.4 3.0 0.4 4.0 0.6 4.0 0.6
Atención Cliente 5.00% 3.0 0.2 3.0 0.2 2.0 0.1 3.0 0.2 4.0 0.2 4.0 0.2
Fidelización clientes 5.00% 3.0 0.2 2.0 0.1 3.0 0.2 2.0 0.1 4.0 0.2 3.0 0.2
Relaciones Gobierno 10.00% 3.0 0.3 3.0 0.3 3.0 0.3 2.0 0.2 3.0 0.3 4.0 0.4
Ubicación 5.00% 4.0 0.2 3.0 0.2 3.0 0.2 2.0 0.1 4.0 0.2 4.0 0.2
M
Condiciones venta 5.00% 4.0 0.2 3.0 0.2 4.0 0.2 2.0 0.1 4.0 0.2 4.0 0.2
100.00% 3.8 3.1 2.8 3.1 3.7 4.0
10
Perfil competitivo total - MPC 3.4
P
9
8
7
6
5
C
4 3.8
3
2
1
0
La matriz MPF se usa para evaluar y comparar la competitividad de la empresa

La matriz del perfil competitivo muestra la posición estratégica de la empresa en relación con sus principales competidores
e identifica las fuerzas y debilidades de cada uno de dichos competidores.
¿Cómo funciona?
En la matriz:
1º Pon los competidores que quieres incluir en la evaluación (los más importantes) en la fila superior.
2º Pon los aspectos (factores clave para éxito) que quieres evaluar, deben ser los factores MÁS IMPORTANTES para el éxito del negocio.
Determinar correctamente dichos factores y su posterior % de ponderación es clave para el buen funcionamiento de esta matriz.
Importante: La suma de todos los % debe ser siempre igual a 100%.
Ejemplo: En determinado sector el precio resulta esencial para el éxito, por tanto se deberá poner un % mucho mayor que, por ejemplo; la ubicación.
4º EVALÚA: Pon una "nota" de 1 a 5 a cada competidor en cada uno de los factores que has incluido.
Plan Estratégico 2022 ANÁLISIS MATRIZ BCG
1 ANÁLISIS - MATRIZ BCG PONER DATOS PARA IMPRIMIR
MATRIZ BCG
↓ fase de crecimiento MATRIZ BCG ← fase de introducción para el análisis estratégico
Si no conoces este método, primero lee toda la
información incluida en la hoja.
QUESTIO Recomendado:
STAR
N 1º Lee la información de la hoja.
S 2º Pon tus datos: Haz clic en el link superior.
MARKS 3º Observa el funcionamiento hasta entenderlo.
4º Modifica todo lo que quieras (colores, líneas, letras,
tamaños, etc.) Desprotege la hoja y haz los cambios que desees.
Su funcionamiento es fácil pero no tanto como nos gustaría.
CASH POOR
COWS DOGS
fase de madurez → fase de declive →
DECISIÓN
UNIDAD ESTRATÉGICA RENTABILIDAD CASHFLOW INVERSIÓN DIAGNÓSTICO
ESTRATEGIA Comentario
LABORATORIO Alta 85,000,000 45,000,000 POOR DOGS Desinvertir

UMES Baja 2,000,000 3,000,000 QUESTI ON MARKS Invertir
EMOS Alta 10,000,000 6,000,000 POOR DOGS Desinvertir
0
0
0
0
0
0
0
2 COPIA PARA IMPRIMIR
0 Análisis estratégico - MATRIZ BCG 0
STAR QUESTIO
N
S MARKS
CASH POOR
COWS DOGS
UNIDAD ESTRATÉGICA RENTABILIDAD CASHFLOW INVERSIÓN DIAGNÓSTICO ESTRATEGIA

LABORATORIO Alta 85,000,000 45,000,000 POOR DOGS Desinvertir 0
UMES Baja 2,000,000 3,000,000 QUESTION MARKInvertir 0
EMOS Alta 10,000,000 6,000,000 POOR DOGS Desinvertir 0
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
3 DATOS PARA EL ANÁLISIS: Pon aquí los datos y se crea el gráfico

VENTAS del VENTAS del VENTAS del
DENOMINACIÓN d e ca d a UNIDAD ES TRATÉGICA VENTAS PROPIAS PRINCIPAL SECTOR (AÑO SECTOR (AÑO
COMPETIDOR ACTUAL) ANTERIOR)
LABORATORIO 30,000,000 25,000,000 150,000,000 120,000,000
UMES 15,000,000 20,000,000 60,000,000 50,000,000
EMOS 20,000,000 28,000,000 220,000,000 200,000,000
TOTALES 65,000,000 73,000,000 430,000,000 370,000,000
Esta hoja incluye un sistema clásico de análisis estratégico conocido como matriz BCG.
Este modelo de análisis fue desarrollado por el Boston Consulting Group (BCG) en los años 70. Analiza nuestra posición en el mercado mediante
una matriz bidimensional que relaciona la tasa de crecimiento del mercado y la cuota relativa de mercado para cada producto, negocio, división
u otra unidad estratégica del negocio que nos interese considerar.
Más información sobre la matriz BCG y su utilización
Objetivo:
Posicionar cada producto o unidad de negocio que te interese en relación al mercado a efectos de definir una estrategia coherente.
¿Cómo se hace?
La matriz BCG posiciona cada producto o unidad de negocio en base a tres elementos: 1º Cuota relativa de mercado 2º Expectativas de crecimiento
del mercado y 3º Cuota interna del producto o unidad de negocio. A partir de ese posicionamiento se define la estrategia.
¿Qué tengo que hacer aquí?

1º PONER LOS DATOS: En la sección 3ª (clic en el link superior PONER DATOS)
a) Denominación de la Unidad Estratégica de Negocio (UEN): Nombre. Pueden ser productos, familias de producto o servicio, divisiones, etc.
b) Ventas: Ventas propias de cada una de las UEN.
c) Ventas estimadas del PRINCIPAL COMPETIDOR: Estimación de ventas del líder.
Ten en cuenta que este dato lo usaremos para establecer una cuota relativa global, por tanto no es importante tener una cifra exacta y muy
precisa, lo que importa es tener una cifra indicativa, eso si: sin una enorme desviación.
d) Ventas estimadas o previsibles del conjunto del SECTOR PARA ESTE AÑO: Estimación de ventas de todo el sector.
Ten en cuenta que este dato lo usaremos para fijar la tendencia del mercado (crecimiento) por tanto no es importante tener una cifra exacta,
lo que importa es tener una cifra lo bastante fiable para, comparándola con la siguiente, determinar la tendencia global de crecimiento.
e) Ventas del AÑO ANTERIOR del SECTOR: Estimación de ventas de todo el sector del ejercicio pasado.
Aviso: Tienes espacio para 10 productos o UEN, puedes ampliarlos pero no es muy recomendable con muchas UEN la matriz tiende a ser poco
operativa (muchos datos solapados), cuantos menos mejor, matriz más clara y efectiva.
2º REVISAR LA MATRIZ (GRÁFICO): En la sección 1ª
Una vez incluidos los datos, se autogenera la matriz (gráfico), lo primero que debes hacer es revisarla y (en caso necesario) ajustarla.
Posibles incidencias:
- UEN que no aparece (1): puede estar debajo de otra UEN mayor (revísalo).
- UEN que no aparece (2): sus parámetros "salen" del rango previsto (la UEN está fuera de gráfico).
En este caso deberás ajustar la escala del eje (está fijada con parámetros "normales"), ver más abajo.
- El gráfico no se representa o no lo hace correctamente: posiblemente hay valores 0 o negativos, deberás ajustarlo manualmente.
Como avisa el propio Excel©: "Los valores negativos o cero no se pueden trazar correctamente en gráficos de registro".
3º HACER EL DIAGNÓSTICO Y DEFINIR LA ESTRATEGIA:
En la parte inferior de la matriz hay un cuadro que permite (de forma esquemática) hacer un diagnóstico de cada UEN y fijar una estrategia.
Lógicamente este cuadro es de uso opcional.
4º AJUSTAR LA COPIA PARA IMPRIMIR y-o PRESENTAR:

En la sección 2ª tienes una copia preparada para imprimir y presentar, ajústala antes de hacerlo. Ajustar (1) visibilidad de la matriz y
sus elementos (2) Los cambios manuales que se hubiesen hecho en la matriz superior (3) ocultar filas o columnas no utilizadas.
(3) Ajustar rango de impresión.
Actualización del gráfico
Para actualizar el gráfico, según sea el caso, debes hacer lo siguiente:

1º MODIFICAR TEXTOS:
Seleccionas con el mouse la etiqueta que quieras modificar y los cambias directamente.
2º MODIFICAR FORMATOS (colores, líneas, etc.):
Seleccionas con el mouse la etiqueta u objeto o serie que quieres modificar y (botón derecho) accedes al menú correspondiente:
"Formato de etiqueta de datos" o "Dar formato a serie de datos", desde ahí cambias lo que desees.
3º AJUSTAR LA ESCALA DEL GRÁFICO:
Seleccionas con el mouse el EJE y (botón derecho) accedes al menú "Dar formato al eje" y de allí a "Opciones del Eje" donde ajustas lo necesario.
4º Añadir nuevas UEN:
Seleccionas con el mouse el GRÁFICO y (botón derecho) accedes al menú "Seleccionar datos" y allí:
1º En "Entradas de leyenda(series)" haces clic en "Agregar" para añadir cada serie.
2º Agregas la serie:
Nombre de la serie= de la sección 3ª DATOS PARA EL ANÁLISIS, columna $E, la fila que corresponda.
Valores X de la serie= de la hoja CALCULOS (oculta), columna $D, la fila que corresponda.
Valores de Y de la serie= de la hoja CALCULOS (oculta), columna $C, la fila que corresponda.
Tamaño de la burbuja de la serie: de la hoja CALCULOS (oculta), columna $B, la fila que corresponda.
Lógicamente, antes debes haber puesto/actualizado los datos en las filas mencionadas de la hoja (oculta) CALCULOS.
¿Qué es la MATRIZ BCG?
Es una herramienta de análisis estratégico, cuya finalidad es ayudar a decidir enfoques

para distintas líneas de negocio o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) de una empresa.
El análisis se realiza en base a dos dimensiones:

(1) La cuota (participación) relativa de mercado que posee la empresa en cada UEN (producto, actividad o área), para expresar su posición
competitiva en el mercado. Esta dimensión se coloca en el eje horizontal. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica.
Esta posición en la matriz, expresa la participación relativa que tiene cada producto o negocio, frente al líder del sector y muestra la fortaleza o
debilidad de la empresa en esa actividad.
(2) La tasa de crecimiento del mercado, que refleja el atractivo y potencial que, para la empresa, tiene esa UEN (actividad, producto, etc.).
Esta dimensión se coloca en el eje vertical e indica la tasa de crecimiento anual del mercado de esa UEN.
UEN (Unidad Estratégica de Negocio)

Las UEN constituyen las líneas de negocio, producto, actividad, etc. de la empresa.
La matriz representa gráficamente las diferencias entre las diferentes UEN del negocio y en relación al mercado.
La MATRIZ BCG
Sobre el eje vertical se traza una línea horizontal para delimitar las actividades que crecen y las que no (por ejemplo a la altura del
10%). Y sobre el eje horizontal una línea vertical (p. e. a la altura de 1), que delimita la posición en cuanto a cuota de mercado.
Las distintas actividades se representan por un círculo proporcional a su tamaño relativo de ventas en la empresa.
Resultado: matriz de 4 casillas donde se representan los distintos productos de la empresa y se clasifican según la etapa evolutiva en que
se encuentran, y las siguientes denominaciones:
STARS - ESTRELLAS (Cuadrante superior izquierdo):

En la división clásica del ciclo de vida el equivalente sería: Fase de crecimiento.
▪ Tienen un alto volumen de ventas con una sólida cuota de mercado, comienzan a generar beneficios y fondos.
▪ Las UEN ubicadas en este cuadrante son las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad a medio/largo plazo.
▪ Requieren inversión para mantener su competitividad y seguir creciendo.
▪ Estrategias: Mantener. Integración (adelante, atrás, horizontal), intensivas de sostenimiento y desarrollo.
QUESTION MARKS - INCÓGNITAS (Cuadrante superior derecho):

En la división clásica del ciclo de vida el equivalente sería: Fase de introducción.
▪ Las ventas crecen, la cuota de mercado aún es relativamente baja, requieren esfuerzo en inversión, recursos y son deficitarias o casi.
▪ Las UEN situadas en este cuadrante tienen una cuota de mercado relativamente pequeña, pero compiten en un segmento de gran crecimiento.
▪ Necesitan muchos fondos y esfuerzos pero generan poco efectivo.
▪ Aún no han logrado afianzarse en un mercado en expansión muy competido.
▪ Estas UEN se llaman incógnitas (interrogantes/dilemas) porque la empresa debe decidir si sigue o abandona esa línea.
▪ Estrategias: Invertir o desinvertir. Abandono (venta) o intensiva (penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto).
CASH COWS - VACAS (Cuadrante inferior izquierdo):

En la división clásica del ciclo de vida el equivalente sería: Fase de madurez o estancamiento.
▪ Tienen una gran y sólida cuota de mercado pero en un segmento con muy poco crecimiento (mercado maduro).
▪ Generan más efectivo del que necesitan para mantener su participación en el mercado.
▪ Se llaman vacas porque se "ordeña" el exceso de efectivo para invertirlo en otras UEN que lo requieran.
▪ Estrategias: Mantener. Diversificación, desarrollo del producto.
DOGS - PERROS - PESOS MUERTOS (Cuadrante inferior derecho)

En la división clásica del ciclo de vida el equivalente sería: Fase de declive.
▪ Tienen una parte (escasa o no) de un mercado con escaso o nulo crecimiento (en declive).
▪ Consume muy pocos recursos pero tampoco los genera.
▪ Está en una posición de debilidad que apunta a pérdidas a corto/medio plazo.
▪ Estrategias: Desinvertir. Maximizar ganancias reduciendo gastos, otras defensivas (atrincheramiento, desprendimiento o liquidación).
Beneficios de la matriz BCG:

- Evalúa las cuestiones del cash-flow, las características de la inversión y las necesidades de varias UEN de la organización.
- Permite evaluar como las UEN evolucionan en el tiempo cambiando de cuadrante.
- Aplicación fácil, rápida y comprensible.
Limitaciones de la matriz BCG:

- Representación simplista (estrellas, perros, ….)
- Muchas UEN se quedan en medio de la matriz (entre cuadrantes) , lo que DIFICULTA LA OPCIÓN DE LA ESTRATEGIA A USAR.
- Es estática: No refleja las tendencias de crecimiento de las UEN o del tamaño de los mercados en el tiempo.
- No refleja las ventajas competitivas (importantes para tomar decisiones estratégicas): La participación relativa de las UEN y el
crecimiento del mercado no son las únicas variables a considerar en la toma de decisiones.
Matriz BCG ejemplo:
La matriz BCG fue evolucionada por la consultora McKinsey dando lugar a la Matriz GE McKinsey.
NO BORRAR: CÁLCULOS
Oportunidad de Negocio
Factor Peso Calificación Valor
1. Tamaño de mercado en general 15% 4 0.60
Atractividad del mercado
2. Crecimiento promedio anual 16% 2 0.32

3. Niveles de satisfacción del cliente 5% 4 0.20
4. Competencia, Intensidad, Cantidad 25% 4 1.00
5. Requerimientos Tecnológicos 10% 3 0.30
6. Vulnerabilidad/Sensibilidad a la economía 15% 3 0.45
7. Tendencias de financiamiento tecnológico 14% 3 0.42
-
-
100% 3.29 3.29
Oportunidad de Negocio
Nueva
posición
1. Posición de mercado 15% 4 0.60 4
Posición Competitiva
2. Crecimiento del mercado 10% 3 0.30 4

3. Variedad de la oferta 15% 2 0.30 4
4. Reputación de marca 15% 4 0.60 4
5. Socios de negocios 10% 4 0.40 4
6. Conocimiento del mercado 10% 3 0.30 4
7. Capacidad de entrega 5% 3 0.15 4
8. Imagen del mercado 10% 2 0.20 3
9. Estructura organizacional 10% 3 0.30 5
-
100% 3.15
Matriz McKinsey-GE
5.00
Crecer selectivamente Invertir para crecer
3.67
Atractividad del Mercado
Limitar expansión Buscar rentabilidad
2.34 Posición
original
Nuevo
Valor
0.60 Maximizar flujo de efectivo Administrar por resultados
0.40
1.01
0.60
0.60
0.40
0.40
0.20 (0.32)2.34 3.67 5.00
0.30
0.50
- Posición Competitiva
4.00
E
Proteger posición
Invertir selectivamente
Nueva
Posición
Redefinir negocio
5.00
tiva
Matriz McKinsey
Pulso Salud
Nueva
Factor Peso Calificación Valor posición
Atractividad del mercado
1. Tamaño de mercado en general 15% 3 0.45 4

2. Crecimiento promedio anual 16% 2 0.32 4
3. Niveles de satisfacción del cliente 5% 3 0.15 4
4. Competencia, Intensidad, Cantidad 25% 4 1.00 4
5. Requerimientos Tecnológicos 10% 2 0.20 3
6. Vulnerabilidad/Sensibilidad a la economía 15% 3 0.45 3
7. Tendencias de financiamiento tecnológico 14% 2 0.28 3
-
-
-
100% 2.85 2.85
Pulso Salud
Nueva
posición
1. Posición de mercado 15% 4 0.60 4
Posición Competitiva
2. Crecimiento del mercado 10% 3 0.30 4

3. Variedad de la oferta 15% 2 0.30 4
4. Reputación de marca 15% 4 0.60 4
5. Socios de negocios 10% 4 0.40 4
6. Conocimiento del mercado 10% 3 0.30 4
7. Capacidad de entrega 5% 3 0.15 4
8. Imagen del mercado 10% 2 0.20 3
9. Estructura organizacional 10% 3 0.30 5
-
100% 3.15
Estrategía McKi
Considerando la actual situacion del mercado, este ofrece perspectivas futuras positivas para el sector salud. Debid
de financiamiento más baratas. Se acomodan las variables, de tal manera que genera las condiciones ideales, para
con lo ultimo en tecnología, asi como brindar atencion especializada para los clientes del B2B. Para potenciar lo ant
cambio rapidamente. De esta manera podremor brindar variedad en la oferta, posicionandonos en el mercado y me
riz McKinsey - GE
Nuevo
Matriz McKinsey-GE
Valor
0.60
0.64
0.20 5.00
1.00 Crecer selectivamente Invertir para crecer
0.30
0.45
0.42
- 3.67
Atractividad del Mercado
-
-
Limitar expansión Buscar rentabilidad
3.61
2.34 Posición
original
Nuevo
Valor
0.60 Maximizar flujo de efectivo Administrar por resultados
0.40
1.01
0.60
0.60
0.40
0.40
0.20
(0.32)2.34 3.67 5.00
0.30
0.50
- Posición Competitiva
4.00
rategía McKinsey - GE
ositivas para el sector salud. Debido al crecimiento promedio anual, las tendencias en niveles de satisfacción, asi como tasas
enera las condiciones ideales, para impulsar un crecimiento de Pulso salud, como es el caso de invertir en nuevos locales y
ntes del B2B. Para potenciar lo antes mencionado no apoyaremos en una estructura organizacional agil y que se adapte al
sicionandonos en el mercado y mejorando nuestra imagen.
E
Proteger posición
Invertir selectivamente
Nueva
Posición
Redefinir negocio
5.00
iva
niveles de satisfacción, asi como tasas

el caso de invertir en nuevos locales y
organizacional agil y que se adapte al
Plan Estratégico 2021 - 2025 MATRIZ ANSOFF
0 Análisis Producto / Mercado 0
PRODUCTOS O SERVICIOS
EXISTEN (los tenemos) NO EXISTEN (nuevos productos)
1 PENETRACIÓN (mejorar) 3 DESARROLLO nuevos productos

1 Realizar campañas de Nutrición saludable 1 Desarrollo de nuevos servicios: vacunas y cirujia
EXISTEN (los conocemos)

2 realizar descuentos a los nuevos clientes en Laboratorio 2 Paquetes de exámenes de prevensión (kit)
3 3 Innovación en los paquetes de servicios.
4 4
5 5
6 6
MAYOR RIESGO
7 7
8 8
9 9
10 10
2 DESARROLLO nuevos mercados 4 DIVERSIFICACIÓN
NUEVOS (No los conocemos)

1 Aperturar de 5 Laboratorio en la zona norte del país. 1 línea de negocio de vacuna para B2C
2 Ingresar a licitaciones públicas para EMOS 2 FarmaPulso en el interior del país.
3 Aperturar 3 sedes a nivel LATAM de Laboratorio Molecular 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
MAYOR RIESGO
0 Análisis Producto / Mercado 0
PENETRACIÓN (mejorar) DESARROLLO nuevos productos

1 Realizar campañas de Nutrición saludable 1 Desarrollo de nuevos servicios: vacunas y cirujia
2 realizar descuentos a los nuevos clientes en Laboratorio 2 Paquetes de exámenes de prevensión (kit)
3 0 3 Innovación en los paquetes de servicios.
4 0 4 0
5 0 5 0
6 0 6 0
7 0 7 0
8 0 8 0
9 0 9 0
10 0 10 0
DESARROLLO nuevos mercados DIVERSIFICACIÓN

1 Aperturar de 5 Laboratorio en la zona norte del país. 1 línea de negocio de vacuna para B2C
2 Ingresar a licitaciones públicas para EMOS 2 FarmaPulso en el interior del país.
3 Aperturar 3 sedes a nivel LATAM de Laboratorio Molecular 3 0
4 0 4 0
5 0 5 0
6 0 6 0
7 0 7 0
8 0 8 0
9 0 9 0
10 0 10 0
La matriz de Ansoff o matriz producto/mercado

Es una herramienta de análisis estratégico que se utiliza, principalmente en marketing, para definir cuáles son las alternativas que
tiene la empresa (o sus unidades de negocio) para incrementar sus ventas o identificar sus oportunidades de crecimiento.
Mas información: Matriz de Ansoff
¿Cómo funciona?
Cada uno de los ejes de la matriz representa las posibilidades actuales o futuras de la empresa en cuanto a productos y mercado.
Ofrece cuatro opciones estratégicas:
1ª Penetración de mercados ( mejora de la penetración en el actual mercado con los productos que ya se tienen)
Esta estrategia supone ganar cuota de participación con un producto que la empresa ya está comercializando en un mercado al que ya se dirige.
2ª Estrategia de desarrollo de mercados ( con los productos o servicios que la empresa ya dispone)
Esta estrategia se concreta con la exportación de los productos existentes a otros mercados, la utilización de nuevos canales de distribución o la
penetración en nuevos segmentos de mercado.
3ª Desarrollo de nuevos productos ( introducir nuevos productos en los mercados en los que la empresa ya opera)
Esta opción estratégica implica el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos en mercados en los que la empresa ya está operando.
4ª Diversificación ( crecer con nuevos productos en nuevos mercados)
La diversificación puede hacerse con distintas estrategias (vertical, horizontal, concéntrica, agregada, etc.) pero es obvio que es la alternativa más arriesgada.
Es interesante observar que las combinaciones más arriesgadas son las que se derivan del desarrollo de nuevos productos y nuevos mercados.
Igor Ansoff's Product/Market matrix:

Cadena de valor
Elementos Identificación de los elementos de la Misión del De
Al ser una empresa en crecimiento el área de Administración y servicios generales re

Logística interior (de entrada) (actividad de apoyo) y también realiza el almacenaje, distribución de insumos para p
procedimientos médicos especializados.
Se encarga de gestionar y programar todas las actividades médicas de las clínicas, cu

y políticas nacionales de salud fijados por la autoridad competente. Asimismo, contr
servicios integrales de evaluaciones médicas ocupacionales sea de manera eficiente
por:
Operaciones B2B para este segmento se brinda exámenes de laboratorio, exámenes médicos ocu
especiales.
B2C para este segmento se brinda servicios de laboratorio personales como pruebas
medida remota, etc.
Logística exterior (de salida): Al ser un servicio médico, los resultados luego de realiz
Logística exterior (de salida) secretarias, las cuales están dentro del área de Administración y servicios generales.
Se encarga de cumplir los objetivos comerciales, mediante el logro de las metas de a
para ello se ha segmentado el mercado en:
B2B compuesto por cliente del sector minero e industrial. A los cuales se llega media
esto contamos con el apoyo del jefe comercial y un especialista con amplia experien
Mercadeo y ventas realizar alianzas estratégicas con nuestros clientes.
B2C al tener contacto directo con los clientes se busca comunicarse con ellos median
y recomendaciones. Para ellos nos impulsaremos a partir de las redes sociales, brind
la recomendación de nuestros clientes.
Actividades como el mantenimiento de infraestructura y reparaciones, son realizada

Servicios generales en coordinación con los proveedores de los servicios.
Las áreas que brindan soporte a toda la organización son:
Finanzas cuida la salud financiera de la empresa es decir realiza funciones contables

cobranzas.
Infraestructura de la empresa Proyectos se encarga del desarrollo y/o ejecución de nuevas oportunidades como pr
Gerencia general se encarga de planear, organizar y dirigir la operatividad de las unid
cumplimiento de los requisitos legales, a fin de garantizar el logro de los objetivos y
aumento de la calidad, productividad, rentabilidad y crecimiento del negocio.
Gestiona el desarrollo del talento humano y los procesos en beneficio de la empresa

Administración de recursos humanos relación empresa-empleado e impulsar la cultura corporativa acorde a las estrategia
Se encarga de atender y proponer la implementación de mejoras para la infraestruc

Desarrollo de la tecnología de la página Web, brindar soporte a la aplicación y soporte tecnológico al personal.
El área de Administración y servicios generales se encarga de desarrollar las activida
Compras administrativas e insumos médicos para procedimientos y/o evaluaciones especializ
CADENA DE VALOR
APROVISIONAMIENTOS - compras
Actividades de SOPORTE
Componentes, productos, servicios, etc.
DESARROLLO TECNOLÓGICO
Investigación y desarrollo, diseño productos, etc.
RECURSOS HUMANOS
Selección, formación, reciclaje, etc.
INFRAESTRUCTURA de la EMPRESA
Planificación, financiación, etc.
LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING

Actividades PRIMARIAS
INTERNA EXTERNA y VENTAS

Almacenamiento Fabricación Pedidos, Promoción,
materiales y-o productos Prestación servicios distribución, posicionamiento,
Recepción datos, etc. entrega, ventas, etc.
almacenaje tránsito
Actividades P
Notas
mentos de la Misión del Departamento
ación y servicios generales realiza funciones de aprovisionamiento

stribución de insumos para procesos administrativos y/o
es médicas de las clínicas, cumpliendo las normas, planes, programas

ompetente. Asimismo, controlar que el proceso de entrega de
ales sea de manera eficiente y con calidad. El cual está compuesto
orio, exámenes médicos ocupacionales y unidades médicas
io personales como pruebas COVID, descarte de diabetes, atención
os resultados luego de realizado el examen son enviados por las

ración y servicios generales.
nte el logro de las metas de acuerdo con los indicadores del negocio
al. A los cuales se llega mediante licitaciones, networking, etc. Para

ecialista con amplia experiencia, contactos clave el cual nos permita
omunicarse con ellos mediante podcads en redes sociales, Call center

r de las redes sociales, brindando promociones y buscando impulsar
y reparaciones, son realizadas por la Administración y servicios

ervicios.
n:
realiza funciones contables, funciones de tesorería, facturación y
evas oportunidades como proyectos de infraestructura en cada sede.

gir la operatividad de las unidades de negocio velando por el
ar el logro de los objetivos y metas de la organización, orientándola al
cimiento del negocio.
s en beneficio de la empresa para generar el fortalecimiento de la

ativa acorde a las estrategias y políticas de la empresa.
e mejoras para la infraestructura de TI de la empresa, administración

rte tecnológico al personal.
ga de desarrollar las actividades de aprovisiones para laborales
y/o evaluaciones especializadas.
margen
SERVICIOS
POSTVENTA
Servicio
atención cliente
y postventa
Elementos
Cliente
Propuesta de valor
Canales
Relaciones con los clientes
Fuentes de ingresos
Recursos clave
Actividades clave
Cadena de valor
Estructura de costos
Alianzas estrategicas
DISEÑANDO EL NEGOCIO
3.
Canvas
Identificación de los elementos de la Misión del Departamento
Personas naturales, empresa mineras e industriales, que busquen cuidar su salud o la de su personal, ubicadas en Lima y/o Arequipa, con un nivel socioeconómico A o
B
Factores críticos de éxito (FCE), son las variables de mayor importancia y que moldearán o definirán nuestra propuesta de valor. Luego de analizar el negocio hemos
encontrado que los principales FCE son:
• Costo del servicio

• Calidad profesional
• Tiempos de atención
• Cercanía al paciente
• Calidez humana
Luego de identificar los FCE vamos a ver la importancia de cada uno en la propuesta de valor, para ello vamos a formar parejas de factores y vamos a compararlas es
decir eje X Vs eje Y, en caso la variable de eje X tenga mayor valoración se coloca 1 en caso contrario de coloca 0.
Interpretando los resultados, observamos que la variable de mayor importancia es la calidad profesional 30%, seguida por el costo del servicio 20%, tiempo de
atención 20%, cercanía al paciente 20% y calidez humana 10%.
Ahora haremos un emparejamiento entre los FCP que buscan los pacientes y nuestra propuesta para cada una de ellas.
Propuesta de valor, slogan: “El bienestar de nuestros pacientes es nuestra prioridad número uno para ellos brindaremos servicios diferenciados, amigables, con un
equilibrio entre calidad y precio, sobe todo contando con profesionales de primer nivel”
Al ser un servicio médico, se enviará los resultados de los exámenes al correo del paciente en el caso del B2C. Por otro lado, para los clientes corporativos B2B se
compartirá los resultados de manera masiva, toda la documentación medica tendrá el respaldo de la corporación médica para los procesos, programas y políticas
nacionales de salud fijados por la autoridad competente.
Para los clientes B2C, se busca generar un contacto interactivo y amigable con los clientes para ello se hace uso de las redes sociales, en la cual se resalte los servicios
que brindamos, ofertas, etc. También se cuenta con un call center para gestionar o programar una consulta médica, adicionalmente se propiciará la recomendación
de nuestros clientes hacia sus amigos y familiares basado en un atención cálida y profesional.
Para los clientes B2B, al tratarse de cliente corporativos, nos relacionamos con ellos mediante licitaciones y networking, con una propuesta de valor que refleje un
equilibrio entre costo del servicio, calidad profesional, oportunos tiempos de atención, etc. Para cumplir las normas, planes, programas y políticas nacionales de salud
fijados por la autoridad competente, apoyándonos en profesionales 360.
Las fuentes de ingresos están basadas en los servicios que se brindan los cuales basado en un forecast (7+5) son:
Luego realizamos un análisis comparativo Forecast (7+5) vs PPTO 2021, en el cual concluimos que el crecimiento del negocio es del 12.5% o S/ 0.5 MM, siendo las
líneas de mayor crecimiento soluciones COVID con un 22.7% y exámenes médicos ocupaciones 21.2%. Por otro lado, se evidencia una leve caída de las unidades
medicas empresariales pero debido a la ciclicidad del negocio se prevé que esta línea de negocio se recuperará.
Para el adecuado crecimiento y cumplimiento de metas para el negocio, es necesario contar con:
• Médicos especialistas
• Equipos médicos de alta complejidad
• Instalaciones que cumplan con los protocolos de bioseguridad.
• Plataforma MediWeb
• SalesForce (CRM)
Las actividades clave que refuercen al desarrollo del negocio son:

• Adecuada administración de la plataforma MediWeb, para el manejo de los datos del paciente.
• Sales forcé (equipo de ventas), bien capacitada en la oferta con de servicio que se ofrece y enfocada en el cumplimiento de los objetivos, ofreciendo ante todo la
generación de valor para el cliente.
• Sistema Integrado de Gestión (SIG), el staff de profesionales, equipos médicos e infraestructura son eslabones dentro de una cadena, donde cada eslabón se
integra y potencia con los demás mediante el SIG, el cual nos garantía eficiencia en el uso de los recursos y eficacia para resolver los problemas del cliente y/o de la
empresa.
El análisis ya se realizó líneas arriba.
La estructura del gasto está compuesta por:
Donde se evidencia que el mayor gasto es en personal debido a que es un servicio especializado, complementación a ello son los gastos financieros producto de
comprar equipo médico especializado mediante Leasing.
Luego observamos incremento en la estructura del gasto, esto debido al crecimiento del negocio, es decir se contrato más personal para atender las emergencias,
nuevos contratos por ello se tiene un crecimiento de S/ 220,000 en personal. En paralelo debido al crecimiento del negocio (B2C) se tiene un crecimiento en gastos de
venta por S/ 50,000. Con la finalidad de atender de manera eficiente a este nuevo publico se adquirieron nuevos equipos mediante Leasing incrementando los gastos
financieros en S/ 30,000.
Sabemos que contar con alianzas estratégicas con nuestros proveedores será clave debido a los tiempos de aprovisionamiento, costos y volúmenes que manejamos,
para ello dividiremos a nuestros proveedores según el servicio y criticidad para nuestro negocio.
• Insumedic, el cual se encarga de brindarnos diferentes insumos, reactivos, para las evaluaciones médicas.
• Mindray Medical, la cual nos brinda equipos para el monitorio del paciente y soporte vital como desfribiladores, electrocardiógrafos y respiradores.
• LM Instruments, el cual nos brinda dispositivos médicos para anestesia, terapia respiratoria, terapia de infusión, calentamiento de líquidos, manejo de vía aérea,
cuidado crítico y cirugía.
Estos son nuestros principales proveedores, los volúmenes que manejamos con ellos son importantes, enfocándonos en obtener precios bajos con pedidos
estándares y acorde al comportamiento del negocio, esto nos permite negociar mejor los precios. Nosotros siempre cumplimos con los lapsos de pago a nuestros
proveedores, por ello nos brindar facilidades como el pago a 60,90 o 120 días.
DISEÑANDO EL NEGOCIO
COMO QUE QUIEN
? ?
OFERT ?
INFRAESTRUCTUR CLIENT
A A E
2 1
a a
2. 1.
2 1
b b
Gastos de Personal. CUANTO
Gastos Administrativos. ?
Internet. Facturación por la cantidad de
Software. MODEL usuarios que prestamos el servicio.
Luz eléctrica, teléfono. O
ECONÓMIC S/.
S/.
O 297,500
208,250
Plan Estratégico 2022 CONCLUSIONES CONCLUSIONES
del análisis estratégico
Este es un cuadro muy simple pero esencial en un plan
estratégico: un resumen claro y conciso con las conclusiones
a que se ha llegado.
0 Análisis estratégico - CONCLUSIONES 0 Procura que sean frases breves y concretas... poco texto,
poco contenido pero muy substancial.
Modifica todo lo que quieras (colores, líneas, letras, tamaños,
etc.)
Desprotege la hoja y haz los cambios que desees.
0 Análisis estratégico - CONCLUSIONES 0
Análisis INTERNO Análisis EXTERNO

Tenemos ineficiencia operativa preciso para revisar los procesos Core Ruido político que genera incertidumbre para tener CAPEX
Tenemos un equipo ejecutivo valioso para la mejora continua Entes reguladores de servicios de salud adoptan medidas muy rigurosas
Contamos con personal competitivo para poder darrollar estrategias y ejecutarlas
0 Análisis estratégico - CONCLUSIONES 0
Análisis INTERNO Análisis EXTERNO

1 Tenemos ineficiencia operativa preciso para revisar los procesos Core 1 Ruido político que genera incertidumbre para tener CAPEX
2 Tenemos un equipo ejecutivo valioso para la mejora continua 2 Entes reguladores de servicios de salud adoptan medidas muy rigurosas
3 Contamos con personal competitivo para poder darrollar estrategias y ejecutarlas 30
40 40
50 50
60 60
70 70
80 80
90 90
###0 ###0
10 10
20 20
30 30
40 40
50 50
60 60
70 70
80 80
90 90
###0 ###0
POLÍTICAS
Analizar la politica de la Organización:
En Pulso Salud, nada es más importante que nuestro compromiso con la salud, la seguridad y la prevención. Estamos plenamente
comprometidos con llevar a cabo nuestras actividades de manera segura, eficiente y de cuidar del bienestar de nuestros
empleados, proveedores y otras personas que pudieran interactuar con nosotros a raíz de nuestras actividades.
A fin de cumplir con este compromiso haremos lo siguiente:
• Proveer un lugar de trabajo seguro y saludable para nuestros empleados y proveedores al implementar y mantener sistemas
que prevengan los riesgos biológicos y/o sanitarios en nuestras actividades.
• Cumplir con las políticas de la empresa, el Sistema Integral de Gestión, los procedimientos y todas las leyes locales aplicables.
• Mantener vías de comunicación abiertas y efectivas con nuestros empleados, proveedores, clientes, la comunidad y aquellos
que trabajan con nosotros.
• Desarrollar una cultura positiva de salud y seguridad en la cual los individuos cuidan de sí mismo, así como de la de los
demás.
• Proporcionar los recursos necesarios para la instrucción, formación y supervisión para asegurar la salud y seguridad de
nuestros trabajadores
• Planear, auditar, revisar y evaluar con regularidad nuestro desempeño en salud y seguridad con relación a metas medibles y
las mejores prácticas de la industria para impulsar la mejora continua.
Todos los que trabajan para la Empresa son responsables de demostrar comportamientos correctos de salud, seguridad biológica
y de reportar los riesgos potenciales para sí mismos y los demás. La línea de mando tendrá la responsabilidad de cumplir con los
objetivos, demostrar un liderazgo efectivo, desarrollar una cultura positiva de salud y seguridad biológica, definir claramente los
roles y responsabilidades, proporcionar los recursos apropiados, medir, revisar y mejorar continuamente nuestro desempeño.
Factores claves: La población muestra mayor preocupación
Mayor preferencia por atenderse en clínic
competitivos, debido a las deficiencias en
Sólo en Lima Metropolitana el 29.4% de la
grande para la expansión (apertura de nue
El sector salud tiene alto
potencial de crecimiento. Se pronostica aumento de la problación, d
mayor consumo.
El actual Gobierno dentro del plan de salud
atención a las familias de niveles socioecon
Pulso Corporación médica cuenta con alta
tiene la oportunidad de invertir en infraest
Lograr y potenciar la
eficiencia en la base de Con uso adecuado de un CMR, se podrá te
datos de los clientes o crear estrategias comerciales como planes
personas que mostraron clientes potenciales y atraer más clientes o
interés en la clínica
Personal médico altamente capacitado.

Tiene certificación internacional.
Buena reputación.
Diferenciador a la
competencia Brinda servicios de calidad y búsqueda de
Su personal recibe constante capacitación
Usa equipos médicos modernos y se adapt
Por medio de incentivos, bonos, mejores s

Retener al personal
altamente capacitado y especializado, la cl
médico
el mercado.
Mejorar los procesos administrativos, para

toma de decisiones.
Mejora a las deficiencias Destinar mayor inversión en tecnología e i

en el área Logística, y
administrativa y Implementar y ejecutar el plan de manten
operativo correctos al cliente y de calidad.
El área Logística debe preocuparse en no p

tra mayor preocupación por su salud y por tener un estilo de vida sano.
por atenderse en clínicas por la búqueda de atención rápida, de calidad y a precios
do a las deficiencias en el sector salud público.
opolitana el 29.4% de la población no cuenta con seguro, lo cual es una oportunidad
ansión (apertura de nuevas sedes).
ento de la problación, del PBI, las personas tendrán mayor poder adquisitivo y generará
dentro del plan de salud, tiene pensado firmar convenios con clínicas para una mejor
lias de niveles socioeconímicos más bajos.
médica cuenta con alta demanda de clientes, y actualmente infraestructura es limitada,
ad de invertir en infraestructura.
de un CMR, se podrá tener eficiencia en la administración de la información, y se podrán

omerciales como planes de salud especializados, promociones para poder fidelizar a los
s y atraer más clientes objetivos.
ltamente capacitado.
internacional.
calidad y búsqueda de la mejora continua.

constante capacitación.
cos modernos y se adapta a la nuevas tecnologías.
ntivos, bonos, mejores sueldos, constante capacitación, etc, ya que sin personal médico
ado y especializado, la clínica no podría brindar sus servicios y perdería posicionamiento en
os administrativos, para poder automatizarlos, reducir tiempo y costos, y dedicarlo a la

s.
versión en tecnología e investigación.
cutar el plan de mantenimiento preventivo a los equipos para poder brindar resultados
e y de calidad.
ebe preocuparse en no perder poder de negociación con los proveedores.

OBJETIVOS
Incrementar la rentabilidad y el rendimiento de los activos, mediante el
incremento de las ventas y control eficiente de los gastos, a fin de alcanzar
beneficios y satisfacer a los colaboradores y accionistas.
Incrementar la cartera de clientes y las ventas, a través de un Plan de Mercadeo
Efectivo.
Brindar todas las herramientas necesarias a nuestro capital humano para brindar
buen servicio a los pacientes.
Desarrollo de línea de carrera con permanente capacitación.
Reducción de la rotación del personal.
ÍNDICE
AÑO: 2021
PERSPECTIVA
FINANCIERA
25% "Rentabilidad"
COMERCIAL
"Liderazgo"
25
%
PROCESOS INTERNOS
25 "Efectividad"
%
25
%
25 APRENDIZAJE Y
% DESARROLLO
"Competencia y
Compromiso"
Favorable
Alerta
Desfavorable
Revisión de
meta
VISIÓ
MES: Diciembre
OBJETIVO GENERAL
Incrementar la creación de valor económico para el Accionista

- EVA = (ROIC - WAAC)*CAPITAL INVERTIDO
- EQUITY VALUE / EBITDA
Incrementar la cartera de Clientes y las Ventas, a través de un Plan

de Mercadeo Efectivo
Mejorar los procesos de atención en tiempos y calidad

Brindar todas las herramientas necesarias a nuestro capital
humano para que este atienda y cuide a nuestros pacientes,
brindaremos la oportunidad del desarrollo de la línea de carrera
con permanente capacitación y evaluaciones que permitan
reforzar lo aprendido acorde a las necesidades y tendencias del
mercado. Con ello buscaremos reducir la rotación del personal
incrementando el sentido de pertenencia.
VISIÓN
OBJETIVO ESPECÍFICO
Mejorar el Retorno del capital Invertido (ROIC)
Crecer en EBITDA (%)
Reducir el Ciclo de Conversión de efectivo (CCE)
Incrementar los Clientes
Incrementar las Ventas
Mejorar continuamente la atención al cliente en tiempos, con la fina

Modernizar los procesos de atención con tecnología
Línea de carrera
Capacitación
Evaluación de desempeño
Rotación del personal

INDICADOR ESTADO META RANGO
MARGEN NOPAT * (VENTAS/CAPITAL INVERTIDO) 12.60% 21.60% (18 - 22)%
EBITDA/VENTAS 12.5% 16.7% (14 - 17)%
DPI+DPC-DPP 112 días 65 días (65 - 80)X
% Incremento de Clientes 19% 22% (18-22)%
% Incremento de las Ventas 14% 15% (13-15)%
Disminución de tiempo de espera en la atención al clien 70% 90% (60% - 100)%

Satisfacción del cliente en el proceso de atención 60% 90% (60% - 100)%
Num. de personas con más de 4 años/Total de personal 30% 90% (25 - 95)%
Asistencia a los programas de capacitación/Total de per 50% 100% (45 - 100)%
Personas aprobadas/Personas capacitadas 70% 100% (60% - 100)%
Indices de rotación de personal (%) 30% 10% (8 - 40) %

TENDENCIA EVA
ROIC EBITDA
BITDA CEE
Riesgo
Leyenda
Excelente
Aceptable
Mejorar la ROI de la venta de Aumentar el EBITDA del

chocolates navideños de negocio de panifiación Cumplir con el pre
FINANCIERA exportación mensual asignado
0.00 0.00% esta categoría
Captación de Nuevos Reducir las devoluciones de venta

CLIENTES Clientes
0.00 0.00%
Aumentar la aprobación de Proyectos

Reducir la cantidad de Mermas propuestos por I&D
PROCESOS INTERNOS en el proceso de elaboración
0.00% 0.00
Tener capacitado al Planificar acciones que permitan

APRENDIZAJE Y personal sobre la disminuir el numero de eventos no
CRECIMIENTO normativa legal en deseados en el Area de Produccion
Seguridad y salud
ocupacional. 0.00%
APRENDIZAJE Y personal sobre la disminuir el numero de eventos no
CRECIMIENTO normativa legal en deseados en el Area de Produccion
Seguridad y salud
ocupacional.
Mejorar el stock y aseguramiento de
Cumplir con el presupuesto la rotación de inventarios de
mensual asignado para caramelos blandos
esta categoría
0.00% 0.00
e venta Obtener mayor cantidad

de cotizaciones aprobadas
0%
ctos Reducción de eliminación de Reducción del tiempo de

Galletas por cuestiones de calidad entrega de Pedidos por
servicio de maquilas a países 0.00
de Centro America
0.0%
acciones que permitan Capacitación a

el numero de eventos no trabajadores de planta y
en el Area de Produccion0.00 administrativos en nuevas
tecnologías 0%
Capacitación a
el numero de eventos no trabajadores de planta y
en el Area de Produccion administrativos en nuevas
tecnologías
MAPA ESTRATÉGICO
Medir el desempeño
Mejorar el Retorno del negocio de
de la inversión panificación en la
segunda campaña
FINANCIEROS
Cumplir con el presupuesto

mensual asignado para esta
categoría
Mejorar la rotación de
inventarios
Captación de Reducir las
Nuevos Clientes devoluciones de venta
CLIENTES MERCADO
Obtener mayor
cantidad de
cotizaciones aprobadas
Reducir la cantidad de
Mermas en el proceso de Aumentar la
elaboración aprobación de
Proyectos propuestos
por I&D
PROCESOS
Reducción del tiempo

Reducción de eliminación de entrega de
de Galletas por Pedidos por servicio
cuestiones de calidad de maquilas a países
de Centro America
PROC
Reducción del tiempo
Reducción de eliminación de entrega de
de Galletas por Pedidos por servicio
cuestiones de calidad de maquilas a países
de Centro America
% de accidentabilidad en
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
% cumplimiento de el proceso de produccion

personas capacitadas en
nuevo software adquirido
% cumplimiento
programa anual de
capacitaciones
TABLERO DE CONTROL
OBJETIVOS
INDICADORES
* Mejorar el Retorno de la inversión

Ventas Netas - Inversión total / Inversión Total
* Medir el desempeño del negocio de panificación en la segunda [(Margen - Gastos Operativos)+Deprec]

campaña / Ventas Reales
* Cumplir con el presupuesto mensual asignado para esta (Presupuesto ejecutado- Presupuesto
categoría asignado) / Presupuesto Asignado
* Reducir las eliminaciones de categoría caramelos

[(Margen-gastos)+depreciaciones]
Ventas Netas
* Captación de Nuevos Clientes
( # Clientes nuevos al mes)
* Reducir las devoluciones de venta Valor total de las devoluciones de venta /

Valor de Venta Total
* Obtener mayor cantidad de cotizaciones aprobadas Cantidad de cotizaciones aprobadas / Cantidad

de Cotizaciones
* Reducir la cantidad de Mermas en el proceso de elaboración

(Cantidad Necesaria - Cantidad Neto) /
Cantidad Necesaria
* Aumentar la aprobación de Proyectos propuestos por I&D ( # proyectos Aprobados al mes)
(# Eliminaciones de galletas Mensuales ) /

* Reducción de eliminación de Galletas por cuestiones de calidad Cantidad producida de galletas mensual
* Reducción del tiempo de entrega de Pedidos por servicio de
Fecha de Entrega - Fecha de Pedido
maquilas a países de Centro America
Tener capacitado al personal sobre la normativa legal en Capacitaciones realizadas) / Capacitaciones

Seguridad y salud ocupacional programadas
Planificar acciones que permitan disminuir el numero de eventos # total de accidentes / # total de Horas
no deseados en el Area de Produccion hombre trabajadas x 1 0000000
(Capacitacion y entrenamiento realizado

Mejorar los procesos mediante el uso del programa Power BI Realizadas) / (Capacitaciones programadas)
TABLERO DE CONTROL
METAS
Superar o al menos mantener un ROI de 2
Lograr un 13% de EBITDA minimo mensual en

panificación
No superar el 10% del Precio de venta al mes
No superar el 3 dias en almacén
Captar como mínimo 3 nuevos clientes al mes

Captar como mínimo 3 nuevos clientes al mes
El valor de las Devoluciones mesuales no deben

superar el 2% de las ventas totales
Mantener como mímino un 95% de cotizaciones

aprobadas por mes
No superar el 7% mermas al mes en elaboracion

chin chin
Generar como mínimo 5 proyectos viables cada

mes
No superar el 1% mensual del Total producidos

No superar el 1% mensual del Total producidos
No superar las 14 días desde la fecha de pedido
Cumplir con el 100% del programa anual de

capacitaciones
Reducir al 0.1 el Indicador de Accidentabilidad
Cubrir al 100% del Personal supervision entrenado

en la aplicación de nuevo sofware Adquirido ( SAP,
Power Bi, AFO, ETC)
PLANES
ESTRATÉGICOS
Lograr fidelizar nuestro clientes en centroamérica
Promover el consumo de chocolates en más paises de centroamerica

Reducir costos y gastos ára ser más competitivos
Mejorar la cadena de suministro internacional
Para mejorar el ebitda, nuestros inventarios debn rotar mas, es decir mas ventas
Se debe tener costos competitivos para incrementar nuestras ventas objetivos
Se debe cumplir con el presupuesto asignado, eliminar gastos innecesarios por temas de calidad o una mala gestión logística en tiempos de entrega
Renegociar con nuestros clientes el Gasto que implica colocar nuestros productos en sus tiendas
Mejorar el uso del ppto marketing digital asignado para empresas no cercanas a nuestra región
Renegociar los tiempos de llegada y salida de almacen, genera un gasto de sobreestadía
Mejorar el costos de transporte y distribución
Mejorar la planififcación de producción de acorde a las necesidades solamente

Reducir los stocks mínimos en almacén
Productos que se sepan no se podran vender, hacer negociaciones para venderlos a un menor precio en tiendas de autoservicios
Venta a trabajadores de la empresa, sobre descuento en planilla
Crear nuevas lineas de productos, orientados al autocuidado como el aceite de cacao, chocolate con menos cantidad de azucar, etc
Segmentar nuetros productos, según el público objetivo y su capacidad económica de cada uno de ellos
Hacer campañas de nutrición en colaboración con tiendas de supermercados, todo ello via online
Mejorar descuentos por pack de compras
Reducir las mermas, ello genera que se pierda por ejemplo, las escencias para la elaboración del panetón que al final es el que le da sabor
Mejorar las condiciones de embolsado de galletas para reducir el error de embolse; y asi reducir las devoluciones por cuestiones de calidad
Mayor contol de calidad, mediante uso de softwares
Comunicación constante con nuestros clientes

Hacer cumplir los tiempos de entrega propuestos
Replantear las condiciones de ventade ser necesario
Convertirnos en sus clientes tambien, como por ejemplo la relación que hemos obtenido con metro. Nosotros elaboramos sus panetones y ellos nos proporcionan har
yema de huevo a buen precio
Si se logra comprar el activo adquirido bajo arrendamiento, entonces toca hacer mantenimientos mensuales
Vigilar el estado de las máquinas despues de cada turno

Mejorar la formulación del productos manteniendo la calidad
Capacitar a los trabajadores permanentes y temporales en buenas prácticas de manufactura
Capacitar al área de I+D en costeos simples SAP para que ellos hagan sus simulaciones a nivel 1, eso reduciría el número de proyectos y actualizaciones enviadas al áre
costos que en día superan las 20 solicitudes.
Coordinar con el área comercial y de marketing sobre cuales son las tendencias y apuntar a ello
Cumplimiento del presupuesto asignado mensual
Hacer test/pruebas de calidad en cada recurso por el que pasa el producto a fin de asegurarnos
Verificar las condiciones de reposos de las galletas, que cumplan con la temperatura
Hacer un buen plan de Necesidades de producción MRP
Dependiendo de la falla si son aptas (no hubo proceso de contaminación), venderlas a un menor precio
Hacer solicitudes de transaporte con 2 dias de anticipación para clientes recurrentes

Hacer seguimiento zonal y horario a nuestros puntos de venta
Buscar soluciones en el proceso de distribución, de acuerdo a la distancia promedio entre zonas
Hacer programaciones de capacitación de personal de acuerdo a rangos de edades y experiencia.

Coordinar con el área donde labora la persona para que le de permiso para las capacitaciones
Reagendar de acuerdo a la disponibilidad del trabajador
Proporcionar herramientas virtuales para el mismo
Capacitar a los trabajadores de produccion y mantenimiento sobre el uso de arnés, escaleras, manipuleo de maquinas
Asegurarse de la experiencia del trabajdor sobre la tarea a realizar
Evitar sobre tiempos de trabajo, que ocasionan accidentes como cortes y caidas
Hacer capacitaciones sobre los procesos de la compañía a nivel general

Enseñarles el uso de nuevas herramientas tecnológicas
Evaluaciones constantes en temas de calidad a todos los trabajadores de la compañía
Medir el desempeño en el uso, a traves de sus metas laborales
Las cotizaciones aprobadas,
depende mucho del tiempo de
respuesta de la compañía. Para
ello I+D debe tener la formula
adecuada que cumpla con las 3 B
para venderles la idea a los
clientes, mientras mas demoren,
Las cotizaciones aprobadas,
depende mucho del tiempo de
respuesta de la compañía. Para
ello I+D debe tener la formula
adecuada que cumpla con las 3 B
para venderles la idea a los
clientes, mientras mas demoren,
se pierden clientes potenciales
Se ha detectado una relación

diecta entre productos con mas
merma y las devoluciones, pues
en el proceso se pierden insumos
que quitan valor al producto final,
como en el caso de los chin chin
por ejemplo.
Nota: A nivel 1, se le esnseña al

persona de I+D la relación entre
las transacciones CK11N Y CKUC,
para que ellos mismos hagan
simulaciones de uso de MP y
horas para lograr un costo meta.
Cada tres meses, se avluan

mejoras o reducciones
presupuestales que permitan
seguir con el correcto
funcionamiento de las áreas
mejoras o reducciones
presupuestales que permitan
seguir con el correcto
funcionamiento de las áreas
ÍNDICE
TABLA DE DATOS
FINANCIERO
S
MES ROIC Meta 1 %Cumplimiento 1 EBITDA
ENERO 12.60% 15.00% 84.00% 12.50%

FEBRERO 13.60% 15.00% 90.67% 12.80%
MARZO 14.60% 16.00% 91.25% 13.10%
ABRIL 15.60% 16.00% 97.50% 13.40%
MAYO 16.60% 18.00% 92.22% 13.70%
JUNIO 17.60% 18.00% 97.78% 14.00%
JULIO 18.60% 18.00% 103.33% 14.30%
AGOSTO 19.60% 21.00% 93.33% 14.60%
SEPTIEMBRE 20.60% 21.00% 98.10% 14.90%
OCTUBRE 21.60% 21.00% 102.86% 15.20%
NOVIEMBRE 22.60% 22.00% 102.73% 15.50%
DICIEMBRE 23.60% 21.60% 109.26% 17.30%
OS
Meta 2 %Cumplimiento 2 CCE Meta 3 %Cumplimiento 3
13.00% 96.15% 112 100 112.00%

13.35% 95.88% 108 97 110.82%
13.70% 95.62% 103 94 109.57%
14.05% 95.37% 99 91 108.24%
14.40% 95.14% 94 88 106.82%
14.75% 94.92% 90 85 105.29%
15.10% 94.70% 85 82 103.66%
15.45% 94.50% 81 79 101.90%
15.80% 94.30% 76 76 100.00%
16.15% 94.12% 72 73 97.95%
16.50% 93.94% 67 70 95.71%
16.70% 103.59% 60 65 92.31%
EVA Meta5 %Cumplimiento 3
S/1,384,984 S/1,500,000 92.33%

S/1,643,984 S/1,700,000 96.70%
S/1,902,984 S/1,900,000 100.16%
S/2,161,984 S/2,100,000 102.95%
S/2,420,984 S/2,300,000 105.26%
S/2,679,984 S/2,500,000 107.20%
S/2,938,984 S/2,700,000 108.85%
S/3,197,984 S/2,900,000 110.28%
S/3,456,984 S/3,100,000 111.52%
S/3,715,984 S/3,300,000 112.61%
S/3,200,000 S/3,300,000 96.97%
S/3,477,963 S/3,277,963 106.10%
ÍNDICE P
UNIDAD ORGANIZATIVA:
DIRECCIÓN GENERAL
Objetivo del Indicador: Crecer en EBITDA (%)
Control de los Costos de servicios de la CIA: Ayuda a tener el primer contro

Análisis del Resultado: tengamos como margen bruto ya no podrá llevarse el control a nivel
PLAN DE ACCIÓN MES ACTUAL
Descripción de las Actividades

Negociar con los proveedores para mejorar la estrucura fija los precios de los consumibles y materiales
Disminuir los costos fijos a través de la conversión de costos variables (especialización externa)
ETC
ETC
PLAN DE ACCION ANTERIOR Y/O PENDIENTES

Descripción de las Actividades
FECHA:
PREPARADO POR: APROBADO POR:
Prod
UNIDAD ORGANIZATIVA: INDICADOR ESTRATÉGICO
DIRECCIÓN GENERAL FECHA:
Crecer en EBITDA (%)
A: Ayuda a tener el primer control sobre la generación de EBITDA, ya que lo

podrá llevarse el control a nivel de gastos administrativos y de ventas
Fecha de Fecha de
Responsable
Inicio Culminación
consumibles y materiales Área Logística 1/1/2021 15/1/2021
pecialización externa) Área de Operaciones 15/1/2021 28/1/2021
Fecha de
Responsable
Cierre Status
FECHA:
APROBADO POR:
Constante Brinda sus
capacitación servicios con Promueve la
Procesos de
al staff todos los investigació
atención
Matriz de pares médico y protocolos n científica
rápida y de
línea de de del staff
calidad.
carrera biosegurida médico.
atractiva. d.
Constante capacitación al staff médico y línea

0 5 5 5
de carrera atractiva.
Brinda sus servicios con todos los protocolos
4 0 4 4
de bioseguridad.
Promueve la investigación científica del staff
3 3 0 3
médico.
Procesos de atención rápida y de calidad. 4 4 4 0
Reputación de la clínica y cuenta con

3 3 3 3
certificaciones internacionales.
Brinda precios competitivos que se ajustan a
2 2 2 2
la necesidades de los clientes.
Capacidad de mejora ante los avances
3 3 3 3
tecnológicos.
Alto capital intelectual en las áreas claves
5 5 5 5
(administrativa y estratégica).
Falta de automatización en los procesos
3 3 3 3
administrativos.
Base de datos deficientes para desarrollar
4 4 4 4
estrategias comerciales.
Limitada infraestructura de las sedes

4 4 4 4
existentes para la alta demanda de mercado.
Falta de mantenimiento preventivo a las

3 3 3 3
maquinarias y equipos médicos.
Falta de robustez del área logística. 2 2 2 2
Leyenda:
1 Mucho menos importante
2 Menos importante
3 igual
4 Más importante
5 Mucho más importante
Brinda Limitada Falta de
Reputación Alto capital Base de
precios Capacidad Falta de infraestruct mantenimie
de la clínica intelectual datos
competitivo de mejora automatizac ura de las nto
y cuenta con en las áreas deficientes
s que se ante los ión en los sedes preventivo a
certificacion claves para
ajustan a la avances procesos existentes las
es (administrati desarrollar
necesidades tecnológicos administrati para la alta maquinarias
internaciona va y estrategias
de los . vos. demanda de y equipos
les. estratégica). comerciales.
clientes. mercado. médicos.
5 5 5 5 5 5 5 5
4 4 4 4 4 4 4 4
3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4
0 3 3 3 3 3 3 3
2 0 2 2 2 2 2 2
3 3 0 3 3 3 3 3
5 5 5 0 5 5 5 5
3 3 3 3 0 3 3 3
4 4 4 4 4 0 4 4
4 4 4 4 4 4 0 4
3 3 3 3 3 3 3 0
2 2 2 2 2 2 2 2
Falta de Promedio
Suma de los % de
robustez del de los
puntajes de ponderació
área puntajes de
evaluación n
logística. evaluación
5 60 11% 5
4 48 9% 4
3 36 7% 3
4 48 9% 4
3 36 7% 3
2 24 4% 2
3 36 7% 3
5 60 11% 5
3 36 7% 3
4 48 9% 4
4 48 9% 4
3 36 7% 3
0 24 4% 2
Total 540 100% 42
crecimiento
ante las
insatisfaccio
Ante el
nes de los
cierre de la
clientes Fuga de
Aperturar economía
atendidos personal
nuevas producto
por el sector ante
líneas de del El programa Mercado
de salud aumentos
negocio/nue confinamien del actual laboral
público. Con de
vas sedes to, la Gobierno internaciona
ello, la sueldos/ben
ante nuevas empresa se orientado a l bastante
Matriz de pares empresa eficios
enfermedad adaptó al la salud atractivo a
brinda brindados
es y por la teletrabajo integral de los
servicios de por el
tendencia para poder las familias profesionale
salud más Estado
creciente seguir peruanas. s de salud.
especializad producto de
del cuidado generando
os con la
Aperturar nuevas líneas de negocio/nuevas sedes ante de la salud. ingresos y
mayor pandemia.
nuevas enfermedades y por la tendencia creciente del 0 no perder 5 rapidez, con5 5 5 5
cuidado de la salud. clientes.
médicos
Ante el cierre de la economía producto del confinamiento, la capacitados
empresa se adaptó al teletrabajo (personal administrativo y y con
3 0 mejores 3 3 3 3
parte del personal médico) para poder seguir generando
ingresos y no de
perder clientes.ante las insatisfacciones de los tecnologías.
Oportunidad crecimiento
clientes atendidos por el sector de salud público. Con ello, la
empresa brinda servicios de salud más especializados con 4 4 0 4 4 4
mayor rapidez, con médicos capacitados y con mejores
tecnologías.
El programa del actual Gobierno orientado a la salud
2 2 2 0 2 2
integral de las familias peruanas.
Fuga de personal ante aumentos de sueldos/beneficios
3 3 3 3 0 3
brindados por el Estado producto de la pandemia.
Mercado laboral internacional bastante atractivo a los
3 3 3 3 3 0
profesionales de salud.
Impacto en la rentabilidad por el alza del TC. 2 2 2 2 2 2
Existen varias clínicas que compiten con Pulso Salud, y
pueden perder poder de negociación en los concursos de 3 3 3 3 3 3
licitaciones.
Ingreso de nuevos competidores al ver que el sector de

salud privado tiene potencial de crecimiento en el mercado,
ya que de los aproximadamente 5,037,300 de personas
3 3 3 3 3 3
ocupadas en Lima Metropolitana el 70,6% cuenta con
seguro y el 29,4% aún no cuenta con seguro, y éste último
grupo podría atenderse en una clínica.
Retraso en la llegada del stock de kits para la realización de
PRUEBAS Covid, conllevando a la paralización del servicio, el
3 3 3 3 3 3
cual es nuestra principal línea donde mayores ingresos se
genera.
Leyenda:
1 Mucho menos importante
2 Menos importante
3 igual
4 Más importante
5 Mucho más importante
privado
tiene
Retraso en
potencial de
la llegada
crecimiento
Existen del stock de
en el
varias kits para la
mercado, ya
clínicas que realización
que de los
compiten de PRUEBAS
aproximada
con Pulso Covid,
Impacto en mente
Salud, y conllevando Promedio
la 5,037,300 Suma de los % de
pueden a la de los
rentabilidad de personas puntajes de ponderació
perder paralización puntajes de
por el alza ocupadas en evaluación n
poder de del servicio, evaluación
del TC. Lima
negociación el cual es
Metropolita
en los nuestra
na el 70,6%
concursos principal
cuenta con
de línea donde
seguro y el
5 licitaciones.5 29,4% aún 5 mayores 5 45 16% 5
ingresos se
no cuenta
genera.
con seguro,
y éste
3 3 último 3 3 27 10% 3
grupo
podría
atenderse
4 4 en una 4 4 36 13% 4
clínica.
2 2 2 2 18 6% 2
3 3 3 3 27 10% 3
3 3 3 3 27 10% 3
0 2 2 2 18 6% 2
3 0 3 3 27 10% 3
3 3 0 3 27 10% 3
3 3 3 0 27 10% 3
Total 279 100% 28

Plantilla Herramientas Plan Estratégico 2022

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NO BORRAR NI OCULTAR

DATOS PARA GRÁFICOS - NO BORRAR NI OCULTAR

AMENAZARAS ANÁLISIS de POSICIÓN (DAFO)

2ª parte ANÁLISIS 3b. 5F - Competencia 3a P.Publicidad 1 - ConfiguraciónTabla de datos

2a. F.O.D.A. 3c. 5F - Entorno 3ª parte CONCLUSIONES Plan de acción

DATOS del PLAN

CONCEPTOS - FILOSOFÍA ← Misión

CONCLUSIONES, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA ← Objetivos

PLANES OPERATIVOS Y FINANCIEROS ← Planes de acción

SEGUIMIENTO ← Seguimiento y evaluación

¿Cómo se ha concebido esta herramienta?

¿Qué es y para que sirve esta hoja?

Misión de la empresa: Tarea esencial de la compañía o proyecto en el momento presente.

Adapta el cuadro a tus necesidades:

1 Ser la Empresa Lider en servicios de Salud Empresarial y preventiva del Perú.

1 Ser la Empresa Lider en servicios de Salud Empresarial y preventiva del Perú.

1 Ser la Empresa Lider en servicios de Salud Empresarial y preventiva del Perú.

1 Ser la Empresa Lider en servicios de Salud Empresarial y preventiva del Perú.

¿Qué es y para que sirve esta hoja?

Visión: Es el punto al que nos gustaría llegar a medio y largo plazo .

Adapta el cuadro a tus necesidades:

0 VALORES 2021 - 2025

0 VALORES 2021 - 2025

0 VALORES 2021 - 2025

¿Qué es y para que sirve esta hoja?

Poner los textos:

Adapta el cuadro a tus necesidades:

2a Matriz F.O.D.A. - Clásica

### Análisis F.O.D.A.

Falta de mantenimiento preventivo a las maquinarias y equipos médicos.

2 Mercado laboral internacional bastante atractivo a los profesionales de salud. 2

3 Impacto en la rentabilidad por el alza del TC. 3

Pueden generar VENTAJAS COMPETITIVAS

Brinda sus servicios con todos los protocolos de bioseguridad.

Promueve la investigación científica del staff médico.

Procesos de atención rápida y de calidad.

Reputación de la clínica y cuenta con certificaciones internacionales.

Brinda precios competitivos que se ajustan a la necesidades de los clientes.

Capacidad de mejora ante los avances tecnológicos.

Alto capital intelectual en las áreas claves (administrativa y estratégica).

1 Según estudios, la actividad con mayor impacto en

A.2.- Retraso en la llegada del inventario de kits para la

A.5.- Mercado laboral internacional bastante atractivo p

A.6.- Ingreso de nuevos competidores al mercado por a

Fortalezas Estrategias OFENSIVAS Estrategias DEF

F.4.- Procesos de atención rápida, de Destinar mayor inversión en investigació

F.5.- Reputación de la clínica. 5 5

F.6- Brinda precios competitivos que se

Implementación de un modelo para la selección de los proveedores

D.5.-Falta de robustez del área logística. 5 5

la llegada del inventario de kits para la realización de PRUEBAS Covid,

n la rentabilidad por el alza del TC.

aboral internacional bastante atractivo para los profesionales de salud.

nuevos competidores al mercado por al alta insatisfacción de los servicios de salud

oberturarnos mediante mecanismos de protección al alza del TC, como por

plicar metodologías ágiles para la mejora continua de los procesos administrativos,

Matriz de Evaluación de Factores Internos MI EMPRESA 2021 - 2025

2.00 Fortalezas Debilidades

0.50 0.44 0.44 0.50

¿Qué es y para qué sirve?

Matriz de Evaluación de Factores Externos #REF! 2021 - 2025

2.00 Oportunidades 2.00 Amenazas