CONTROL INTERNO

Parcial N°2-Técnicas de Gestión 2023. Realiza: Tania Ramos

INTRODUCCIÓN
En las cuatro funciones de la administración, el control pese a ser el
último en desarrollarse y explicarse, es fundamental durante la
realización de las actividades y tareas de cada etapa del proceso
administrativo, teniendo en cuenta la complejidad de las actividades,
o bien al finalizar las funciones de planificación, organización y
dirección, ya que es el medio para calcular y corregir las posibles
desviaciones antes de realizar una siguiente operación.
Para aproximarse a la idea de Control, se deben distinguir inicialmente
los tres macros conceptuales de su aplicación:
- El control efectivo.
- La administración de operaciones.
- Los sistemas de información.
Estos son procesos, actividades y sistemas que consecuentemente se
deben conocer por los Gerentes de las empresas para que los mismos
o un equipo de trabajo, incluso directamente los programas
informáticos disponibles, ejecutados por el grupo, monitoreen la
eficacia de lo planificado, organizado y dirigido; y tomen medidas
correctivas en el momento que se necesiten.

El control efectivo.
1. ¿Qué es el control?
Proceso para asegurarse que las actividades reales se ajustan a las
proyectadas.
[Es el esfuerzo consecuente para establecer:
- Normas de desempeño con objetivos de planificación;
- Diseño de sistemas de retroinformación;
- Comparación de los resultados reales con la normativa
establecida;
- Detección de desviaciones y medida de su importancia;
- Medidas necesarias para garantizar la mayor eficacia y eficiencia
del uso de todos los recursos de la empresa.]
Se divide al control en cuatro pasos, según lo definió Robert
Mockler:
ESTABELCIMIENTO DE NORMAS Y MÉTODOS PARA MEDIR EL
RENDIMIENTO:
Significa que idealmente se redacten y comuniquen las metas y
objetivos (creados en la planeación) en términos claros y ponderables,
incluyendo fechas límite específicas.
Los Gerentes deben ser específicos en el significado de la idea de
mejora, y qué y cuándo se pretende hacer para lograr dicha meta.
Cuando se explican con esta exactitud ideal y necesaria, se logran
medir mejor, frente a metas que no ofrecen plazos.
Los objetivos ponderables y expresados precisamente, se pueden
comunicar fácilmente y traducir a normas y métodos utilizables para
medir los resultados.
Es muy importante para el control que las metas y objetivos se
expresen y comuniquen con exactitud, porque los roles que se les
asignan a algunos colaboradores difieren.
MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS:
Es un proceso constante y repetitivo como todos lo demás aspectos
del control. La frecuencia con la que se mide es dependiente del tipo
de actividad que se mide. Los buenos Gerentes evitan que transcurran
plazos largos entre las mediciones de los resultados.
DETERMINACIÓN DE LOS RESULTADOS EN COMPARACIÓN A LOS
PARÁMETROS:
Las dificultades presuntamente se hayan superado con los dos
primeros pasos, por lo que hace de este, el paso más fácil del proceso.
Ahora solamente se comparan los resultados medidos con las metas o
criterios formados anticipadamente.
Si los resultados corresponden a las normas, los Gerentes pueden
decir que “todo está bajo control”, por ende no tienen que intervenir
modificando las operaciones de la organización.
TOMA DE MEDIDAS CORRECTIVAS:
Se necesita ejecutar este paso cuando los resultados no cumplen con
los estándares (niveles establecidos) o si el análisis indica que se
deben tomar medidas.
Dichas medidas pueden cambiar una o varias actividades de las
operaciones de la organización.
Los controles pueden incluso, revelar normas inadecuadas
(demasiado altas o bajas), por esto las medidas correctivas podrían
cambiar las normas originales antes de llegar a cambiar las
actividades.

[Entre estos pasos básicos interviene el elemento tiempo.

Debido a que el control es un proceso dinámico, si los Gerentes no lo
vigilan hasta su conclusión, solo se fijarán en la actuación y no en
ejercer el control.
Importa por este motivo, encontrar las maneras constructivas de
acceder a que los resultados cumplan con los parámetros y no solo
identificar fracasos pasados.]

¿Por qué se requiere el control?

Porque incluso el mejor de los planes se puede desviar.

Sirve además a los Gerentes para escudriñar los cambios constantes

del ambiente y sus repercusiones en los avances de la organización (lo
que hace que este aspecto del control adquiera mucha importancia).
[Para Fred Steingraber los cambios ambientales inaplazables son en:
- La competencia;
- La necesidad de acelerar el ciclo de pedidos-entregas;
- La importancia de “agregar valor” a los productos y servicios;
- Los cambios en la cultura de los trabajadores y las organizaciones;
- La creciente necesidad de delegar y de hacer trabajo en equipo en
las organizaciones.]
CREAR MEJOR CALIDAD:
La ACT (administración de la calidad total) dirige a grandes mejoras
para el control. Se detectan las fallas del proceso corrigiéndolos para
eliminarlos; se faculta a los empleados para inspeccionar y mejorar su
trabajo, en resumen, cambia muchas actitudes y enfoques para lograr
un control efectivo.
ENFRENTAR EL CAMBIO:
Para responder a las amenazas u oportunidades en los mercados; la
competencia; materiales y tecnologías nuevas; reglamentos
gubernamentales aprobados o enmendados; entre muchos otros, los
Gerentes se sirven de la función del control debido a que les permite
detectar estos cambios que están afectando los productos y servicios
de su organización.
PRODUCIR CICLOS MÁS RÁPIDOS:
Es diferente reconocer la demanda de los consumidores para un
diseño, calidad o tiempo de entrega mejorados, y la aceleración de los
ciclos que implica el desarrollo y la entrega de estos productos y
servicios nuevos a los clientes. Hoy día el cliente no espera solo
velocidad sino también productos y servicios a su medida.
AGREGAR VALOR:
Acelerar los ciclos de producción es una manera de obtener ventaja
competitiva y otra es agregar valor, que adopta una calidad por
encima de la media, lograda aplicando procedimientos de control.
Una manera de agregar valor es mediante los avances tecnológicos.
FACILIAR LA DELEGACIÓN Y EL TRABAJO EN EQUIPO:
En la actualidad se promueve la administración participativa, que
aumenta la necesidad de delegar autoridad y fomenta que los
empleados trabajen juntos en equipos. Esto no disminuye la
responsabilidad de la Gerencia, simplemente cambia la índole del
proceso de control. Los Gerentes en este sistema participativo
comunican las normas y dejan que en particular o en grupo, los
empleados usen su creatividad para decidir como resolver ciertos
problemas de trabajo. Entonces, este proceso de control permite a los
Gerentes controlar el avance de los empleados sin entorpecer su
creatividad o participación.
 El diseño de los Sistemas de control:
El sistema de control es un procedimiento de varios pasos aplicados a
diversos tipos de actividades de control.

[Es un reto para los Gerentes decidir qué controlar y con qué
frecuencia, porque tratar de controlar demasiados elementos de las
operaciones muy estrictamente puede enojar y desmoralizar a los
empleados, frustrar a los Gerentes y desperdiciar valioso tiempo,
energía y dinero.
Por esto que los Gerentes se centran en factores de fácil medición, y
para resolver los problemas se analizan las ACR (áreas clave de
resultados) y los puntos estratégicos de control.
Los aspectos clave que deben funcionar con eficacia en toda la
unidad u organización involucran las principales actividades o
grupos de actividades que surgen de producción (calidad, cantidad,
costos, desempeño individual en el trabajo); mercadotécnica
(volumen de ventas, gastos en ventas, gastos en publicidad,
desempeño individual de los vendedores); administración de
personal (relaciones laborales, rotación de personal, ausentismo
laboral) y finanzas y contabilidad (gastos de capital, inventarios, flujo
del capital y liquidez).]
Un sistema de control interno es un conjunto de acciones, normas,
políticas y métodos establecidos por las empresas con el fin de evitar
riesgos en su entorno. Abarca cinco componentes principales:
- Ambiente de control;
- Evaluación de riesgos;
- Actividades de control gerencial;
- Información y comunicación y
- Monitoreo.
La responsabilidad del sistema de control interno es un compromiso
general de todos, pero su buen funcionamiento debe ser operado y
monitoreado por la Gerencia, la Junta Directiva y los Auditores.
 2. Importancia del control presupuestal:
Es la herramienta imprescindible para controlar la gestión de la
empresa y anticiparse a problemas que puedan generarse.

Los presupuestos son determinaciones cuantitativas de los input y

output de los recursos (dinero, tiempo, materiales, uso de maquinaria
y de espacio, entre otros) que se separan para una actividad en un
plazo de tiempo dado y son los medios utilizados más
frecuentemente para la planificación y el control.
Estudia y calcula la entrada de recursos, los costos y los tiempos en
que estos pasan por el proceso productivo, el tiempo de venta, de
recaudo del efectivo y la circularidad con que vuelven a producir
recursos nuevos, para mostrar al final la rentabilidad de los recursos
circularizados.

[Se plantean en términos monetarios, facilitando la comparación de

actividades diferentes y su potencial para las pérdidas y ganancias;
establecen normas claras para el desempeño (deben entregar como
resultado, indicadores financieros sobre la cantidad y costo de los
recursos requeridos para desarrollar el producto, incluyendo el
proceso productivo, datos de su rentabilidad y utilidad); y, la
interacción requerida para su preparación contribuye a coordinar las
actividades de la organización.]

[Reseña histórica:
El presupuesto como herramienta de planificación y control encontró
su fundamentación teórica y práctica en el sector gubernamental a
fines del siglo XVIII, cuando se presentaban al Parlamento Británico
los planes de gastos del reino, dando pasos para su ejecución y
control. En 1820 lo adopta Francia y en 1821 Estados Unidos. Entre
1912 y 1925, luego de la Primer Guerra Mundial, el sector privado
notaría los beneficios que generan los presupuestos en materia de
control de gastos, destinando recursos a los aspectos necesarios para
obtener márgenes de rendimiento adecuados en un ciclo operativo
determinado.
El ciclo de un presupuesto consiste en:
Preparación y elaboración;
Discusión y aprobación;
Ejecución;
Control.
En esta última etapa se comparan las realizaciones con lo previsto
anticipadamente, para analizar las causas de las posibles desviaciones;
introducir las correcciones necesarias y exigir, las responsabilidades a
que haya lugar.
Elementos principales del presupuesto:
Integrador; es decir que no es funcional si no se identifica con el
objetivo total de la organización.
Coordinador; debe expresarse en unidades monetarias.
Operaciones; refiere a que un objetivo de presupuestar es determinar
los ingresos que se esperan obtener y los gastos que se van a
producir. Información que debe ser muy bien detallada.
Recursos; para la empresa no alcanza con conocer los ingresos y
gastos futuros, debe conocer los recursos que necesita para realizar
sus planes de operación, que se logra con la planeación financiera.
Métodos para el control presupuestal:
Aunque se pueden establecer presupuestos para proyectos
específicos, la mayor parte de los presupuestos se preparan para los
centros de responsabilidad. Los cuatro tipos de centros de
responsabilidad son centros de ingresos, centros de egresos,
centros de utilidades y centros de inversiones.]

Es importante, entre otras muchas razones porque:

- Presiona a la Alta Gerencia a definir adecuadamente los objetivos
básicos;
- Propicia a que se defina una estructura organizacional adecuada,
determinando responsabilidad y autoridad de las partes que la
integran;
- Esto incrementa la participación de los niveles de la organización;
- Obligan a mantener archivos de datos históricos controlables;
- Se incrementa la utilización óptima de insumos;
- Facilitan el control administrativo.
Presupuesto histórico o tradicional:
Es el proceso presupuestal que empieza cuando los Directivos
entregan sus pronósticos y objetivos para el año entrante a los
Gerentes, tomando en cuenta los ingresos y gastos generados con
anterioridad.
Pero, si bien surge en algunas empresas a nivel del Directorio y
desciende a los Gerentes del mismo nivel, en la mayor parte de las
empresas comienzan de abajo hacia arriba, donde los Gerentes de
niveles bajos, con ayuda de sus empleados (muchas veces), preparan
los presupuestos y se los presentan a sus Directivos para que estos los
aprueben o no de acuerdo a un calendario específico.
- Es solamente financiero; es decir, representa una lista de ingresos y
gastos;
- No permite identificar gastos o costos unitarios por servicios;
- No definen resultados y responsabilidades con la ejecución de los
bienes y servicios a producir;
- Es incrementalista (por oferta);
- Se formula y ejecuta centralizadamente.
El presupuesto Base Cero:
Al comienzo de cada periodo financiero o contable, el presupuesto
parte de una “Base cero”, es decir, que no se transfieren el saldo ni los
gastos del periodo anterior.
- Es preciso, obliga a todos los departamentos a revisar los
elementos que generan flujo de efectivo y calcular los gastos
operativos, ayudando a la reducción de costos, porque brinda una
imagen clara de los gastos frente al rendimiento deseado;
- Reduce las actividades redundantes, con esto permite identificar
oportunidades y formas rentables de hacer las cosas;
- Es eficiente, al asignar recursos en cada departamento, ya que no
pone su enfoque en los números históricos sino en los reales.
Racionalizando el gasto y centrándose en los elementos que
benefician a la organización por medio de más valor; reducción de
costos y optimización de procesos, ayuda a respaldar la mejora
continua a largo plazo;
 - Mejora la comunicación y coordinación dentro de los
departamentos de la empresa, motivando a los empleados a
participar en la toma de decisiones;
- Fortalece la transparencia y el crecimiento estratégico, enfocándose
en los gastos justificados y la integración del gasto con los objetivos
organizacionales.
- Fortalece la innovación y minimiza el desperdicio de gastar dinero
para proteger el presupuesto del año siguiente contra recortes y
aumentarlo, aunque no sea necesario.

3. Tipos de presupuestos públicos y privados:

Se clasifican según su flexibilidad, área, tiempo y sector de
aplicación.

Públicos:
Son una estimación financiera que debe contener todos los ingresos
del Estado y gastos del sector público (instituciones) por el plazo de
un año, para poder cumplir con los compromisos del gobierno para
cada sector y cartera de trabajo.
- Presupuestos de consumo de recursos (gasto público);
- Presupuestos de producción de ingresos.

Privados:
Son el plan elaborado por empresas e institutos, entre otros.
- Presupuesto de flujo de caja; de tesorería;
- Presupuesto de ventas o de ingresos;
- Presupuesto de compras; de producción;
- Presupuesto operativo; de capital; de marketing;
- Presupuesto maestro (une a todos los demás).
 4. Herramientas para el control de presupuesto y formulación:
Apps diseñadas que ayudan en la toma de decisiones:

Las herramientas para hacer presupuestos permiten a los empleados

introducir los gastos e ingresos previstos; datos que se procesan para
producir informes, gráficas, simulaciones, entre otros, para tener una
visión del presente y posibles escenarios futuros del negocio (por
ende, desarrollar soluciones). Entre otros están:
- Hojas de cálculo para elaborar un presupuesto (Microsoft Excel;
Google Sheets; Numbers de Apple, ofrecen plantillas determinadas).
- Board (software);
- Dinamics 365 (Software de Microsoft).

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Bibliografía: - Administración. Stoner, Freeman y Gilbert,
(6° edición).
- Prezi.com. Clasificación y tipos de presupuestos.
- Prezi.com. Importancia del control presupuestal.
- Blog.hubspot.es. Sistema de control interno.