Gestión Del Talento Sesión 4 PDF

Maestría en Project Management
Curso: Ges4ón del Talento

Profesor : Luigino Fassioli
2023
Programa de Ges,ón del Talento
Unidad 1: Gestión del Talento
Logro: Al finalizar la unidad, el participante reconoce las diferentes competencias

necesarias para gestionar el talento e identifica los principales componentes de un
sistema para la gestión de recursos humanos en los proyectos. Asimismo, identifica
los paradigmas en la gestión de recursos humanos y plantea los retos que se deben
contemplar
Temario:
• Planeamiento Estratégico y el Talento

• Gestión del Talento
• Competencias
• Requisitos para un sistema de gestión de talento
• Sistema de administración de recursos humanos.
• Paradigmas y desafíos de la gestión de recursos humanos.
• La responsabilidad social corporativa.
Programa de Gestión del Talento
Capacitación
Evaluación de Desempeño Línea de Carrera

Capacitación
Capacitación
Capacitación
No es una medicina
Capacitación
Desa9os en la actualidad
“Esta multiplicación de la educación de adultos contrasta con la escasez de
educadores de adultos. En estas circunstancias, gran parte de los educadores de
adultos aprenden en su experiencia. Uno son educadores profesionales que
redefinen su saber pedagógico para atender a estas nuevas categorías de alumnos,
muy distintas de las que le son habituales. Otros son profesionales diversos, que
dominan sus especialidades y su técnica (administración, contabilidad, mecánica,
etc.) y que le están enseñando en múltiples instancias de capacitación y
perfeccionamiento de trabajadores y profesionales, pero que nunca han tenido una
formación sistemática en educación”…
Fuente: ¿Cómo aprenden los adultos?
Una mirada psicoeducativa
Consuelo Undurraga Infante
Capacitación
Desa9os en la actualidad
Diseñar una estrategia eficaz de formar es difícil, muy difícil. Algunos datos
llegan tan lejos como para decir que el 90 por ciento de la formación no genera
una mejora apreciable del rendimiento o un cambio de conducta porque no
está bien diseñada o aplicada. Resulta casi imposible elegir a alguien con un
rendimiento medio y convertirlo en una estrella mediante la formación… Se
conocen ejemplos de personas de rendimiento mediocre que pasaron a ser
excelentes, aunque la mayor parte de esos logros responden a un cambio de
contexto y a variaciones del tipo de trabajo más que de la formación
Fuente: La Nueva Fórmula del Trabajo
Laszlo Bock
Revelaciones de Google que cambiarán su forma de vivir y liderar
Capacitación
Desafíos en la actualidad
La existencia de un elevado presupuesto de formación no prueba que estes usted
invirtiendo en sus empleados. Lo que demuestra es que, para empezar, usted no
contrato a las personas adecuadas
Laszlo Bock
Depende del Contexto también

Reflexión
Capacitación
Tiene que estar bien enfocada para que genere valor

Entrenamiento Capacitación Desarrollo
• Para las • Nuevas • Nuevo

funciones funciones, Puesto de
actuales pero el Trabajo
mismo
puesto
Fuente: Gestión del Talento Humano

Idalberto Chiavenato
Capacitación
Algunos ejemplos:
• Programa de Inducción en ventas
• Programa de Capacitación SAP B1 para el área de Finanzas (nueva implementación)
• Programa de Desarrollo de Líderes – (Talent Pool – Cuadro de Sucesión)
• Programa de MBA – Alto desempeño
¿Qué tipo de capacitación son estos programas? Entrenamiento, Capacitación o Desarrollo

Estructura de un Plan de Capacitación
Evaluación Identificación
del Plan Necesidades
Seguimiento Elaboración
del Plan del Plan
Capacitación
¿Qué es lo más
complicado de evaluar
de un Plan de
Capacitación?
¿Qué pasa si no cubre

una necesidad de
capacitación?
Capacitación
Capacitación
Ejemplos de Evaluación de Programas de Capacitación
Incremento de ”Mermas” Cierre de Negocios promedio 5 meses

Capacitación
Caso Grupal (20min a 25min)
En grupos de 4 o máximo 5 alumnos comenten las experiencias de

capacitación que han tenido en sus empresas
1 Caso: Capacitación exitosa, en el que se pudo observar el retorno de

inversión. Comenté cómo se pudo observar esto
2 Caso: Capacitación no exitosa, en el que se pudo observar que la

capacitación no trajo ningún resultado al área, empresa, etc.
Por favor no mencionar las capacitaciones obligatorias por ley

Evaluación
de
Desempeño
Evaluación de Desempeño
• Según Pereda y Berrocal [2001], la Evaluación del Rendimiento
es un “proceso sistemático y periódico de medida objetiva del
nivel de eficacia y eficiencia de un empleado, o equipo, en su
trabajo”.
• Para Chiavenato [2007], “es una apreciación sistemáCca de

cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su
potencial de desarrollo futuro”.
• Para Martha Alles [2005], “es un proceso para definir,

implementar, medir y evaluar la performance (desempeño)
deseada de cada uno de los integrantes de la organización,
tanto en forma individual como grupal y, en consecuencia, de
toda la empresa”.
Evaluación del Desempeño
¿De dónde deben de

venir los objetivos que
los colocó al
colaborador?

Existen básicamente dos metodologías para medir el desempeño:
• Cuan8ta8va
• Cualita8va
Fuentes de Objetivos:
Para definir los Objetivos se recomienda revisar las siguientes fuentes de

información:
- Estrategia del negocio.
- Objetivos del área o unidad de negocio.
- Factores críticos de éxito.
- Responsabilidades funcionales y/o Competencias del puesto.
- Plan de formación y desarrollo.
- Evaluaciones o autoevaluaciones pasadas, entre otras.

Establecer los objetivos priorizando los más importantes o los que generen valor al negocio y
en formato smart.
Los objetivos deben de ser redactados comenzando con un verbo en infinitivo, permitiendo
así la comprobación del resultado.
s Simple: sencillo, específicos y fáciles de entender
m Medibles: deben de incluir una medida cuantificable (calidad – cantidad – costo). Permiten
confirmar si se ha logrado la meta
a Alcanzables: se puede lograr, esforzándose al máximo (desafiante), resultandos motivadores para el

Colaborador sin generar desconfianza
r Realistas: Se relacionan con las metas de la empresa y de los demás
t Tiempo: definidos en un tiempo determinado

Modelo: Qué, cómo y cuándo
OBJETIVOS AÑO 2024

(Indique qué, cómo y cuándo)
1.- Aumentar la cartera de clientes internacionales en un 10%, a través de la venta on –
line, para el periodo julio a diciembre del 2024
Aumentar la cartera de A través de la venta on – julio a diciembre del 2024
clientes internacionales en line (se refiere al CÚANDO)
un 10%
(se refiere al QUÉ) (se refiere al CÓMO)
2.- Mejorar la satisfacción laboral en la empresa en un 15%, a través del desarrollo de programas
de reconocimiento para el periodo de abril a diciembre del 2024
Mejorar la Satisfacción A través del desarrollo de De abril a diciembre del
Laboral en la empresa en un programas de 2024
15% reconocimiento (CUÁNDO)
(QUÉ) (CÓMO)
Ejemplo de Objetivos por puesto:
Gerencia de Finanzas: Objetivos año 2011

OBJETIVOS INDICADORES
(Indique qué, cómo y cuándo) INDICADOR META
1.- Aumentar el retorno de la inversión de la empresa en un 15% en el periodo del Retorno d e la 15% +
año 2024, desarrollando nuevos mercados Inversión
2.- Reducir para el 2024, los gastos administrativos en un 20% mediante programas Gasto 20% -
de control de gastos trimestrales Administrativo
3.- Reducir en un 5% la deuda con entidades financieras, en el periodo de enero Endeudamiento 5% -

a diciembre del 2024, negociando una nueva tasa de interés Financiero

Caso Grupal: 20min a 25min
En grupos de 4 o 5 alumnos máximo establecer 3 objetivos siguiendo el modelo: Qué, cómo y

cuándo. Asimismo, revisar la metodología Smart
OBJETIVOS AÑO 2024

(Indique qué, cómo y cuándo)
1.-
(se refiere al QUÉ) (se refiere al CÚANDO)

(se refiere al CÓMO)
2
(QUÉ) (CÓMO) (CUÁNDO)

3
(QUÉ) (CÓMO) (CUÁNDO)


Ejemplo
La meta del área comercial de una empresa es que cada Ejecutivo

de Ventas pueda vender 100 sillas al mes. Los resultados del mes
pasado fueron los siguientes:
Colaborador “A” vendió 90 sillas
Colaborador “B” vendió 95 sillas
Colaborador “C” vendió 100 sillas
Colaborador “D” vendió 110 sillas
Preguntas de Análisis

¿Qué no estamos viendo?
¿Si tenemos una posición de Liderazgo

en Ventas vacante, a quién le damos la
oportunidad para ocuparla?
Gestión por Competencias…. Comportamientos


Ges$ón por Competencias…. Comportamientos

El término de competencias hace referencia a características de personalidad,
demostrados en comportamientos , que generan un desempeño exitoso en un
puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características
en empresas y/o mercados distintos.
Fuente: Martha Alles
Definición de Comportamiento: El comportamiento es la manera de

comportarse (conducirse, portarse). Se trata de la forma de proceder de
las personas u organismos frente a los estímulos y en relación con el entorno.
Fuente: Definición.de
Gestión por Competencias

Existen varios modelos de competencias, presentaremos dos modelos que son los que
generalmente se u_lizan
Organizacionales/Cardinales
Funcionales y Específicas

¿Qué modelo de competencias debo de usar en mi empresa?

Ejemplo de competencia
INICIATIVA
Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer en el futuro.
Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de
nuevas oportunidades o soluciones a problemas
Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visión de largo plazo, actúa para crear oportunidades o
A evitar problemas que no son evidentes para los demás. Habilidad para elaborar planes de contingencia y ser
promotor de ideas innovadoras.
Capacidad para adelantarse y prepararse para los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo; crear
oportunidades o minimizar problemas potenciales. Habilidad para evaluar las principales consecuencias de una
B decisión a largo plazo; ser ágil en la respuesta a los cambios y aplicar distintas formas de trabajo con una visión
de mediano plazo.
Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de an?ciparse a las situaciones que puedan
C surgir. Habilidad para actuar rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sería esperar, analizar y ver
si se resuelve sola. Capacidad para tener dis?ntos enfoques para enfrentar un problema
Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento, reconocer las oportunidades que se
D presentan y, o bien actuar para materializarlas, o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas.
Ges$ón por Competencias

Ejemplo de competencia
Korn Ferry Lominger


¿Dónde se visualizan las competencias del puesto?
Perfil del Puesto


¿Cuáles son los desafíos de la implememtación de una gestión por
Competencias?
Poco interés en la alta Dirección
Poco entendimiento del negocio por parte de HR
Falta de entrenamiento de los líderes
Falta de entrenamiento a los colaboradores
No alineado con los otros procesos de HR
Confusión a la hora de evaluar
Actualización de las competencias por dinamismo de la empresa


Principales errores que se pueden dar a la hora de evaluar competencias
1)Error de Halo: tendencia a evaluar en base a un atributo
2)Error de promedio o tendencia media: evaluar al Colaborador en el punto medio.
3)Error de memoria (desempeño más reciente): disposición a evaluar en base al logro

más reciente.
4)Error de información inadecuada: cuando evalúa sin conocer suficiente el desempeño

del Colaborador.
5)Error de Antigüedad: tendencia a evaluar de manera más favorable a los Colaboradores

más antiguos o más nuevos.
6)Error de Jerarquía: cuando, de manera parcializada, se evalúa más favorablemente a los

empleados en posiciones de Jefatura o Gerencia.

¿Vale la pena implementarlo?

Por supuesto que sí
Carrera y Sucesión
Carrera y Sucesión
Carrera y Sucesión
¿La línea de carrera es importante para ti? ¿Por qué es importante es para ti?
Encuesta grupal para analizar los datos

Carrera y Sucesión
¿Qué condiciones son necesarias para una línea de carrera en la empresa?
Carrera y Sucesión
Posiciones Vacantes Empleados con Potencial

Reflexión
Carrera y Sucesión
Tu potencial es una imagen en lo que puedes convertirte. Thomas Edison

declaró: “Si hiciéramos todas las cosas que somos capaces de hacer,
literalmente nos sentiríamos anonadados. Con frecuencia vemos lo que es y no
lo que podría ser
Fuente: El Talento Nunca es Suficiente - Descubre las elecciones que te llevarán más allá de tu Talento - John C. Maxwell
Mark Twain dice que “Dentro de veinte años lamentarás más las cosas que no
hiciste que las que hiciste”
Fuente: Las 21 leyes irrefutables del liderazgo John C. Maxwell

Carrera y Sucesión
Empleados con Potencial

Carrera y Sucesión
Herramientas para medir el

potencial de un colaborador
Carrera y Sucesión
Caso Grupal (20min a

25min)
De manera individual medir el

potencial de sus
colaboradores que le
reporten. Si no tienen reportes
actualmente, realizarlo
pensando en sus pares
Colaboradores Talentosos: Pague injustamente: su mejor gente es mejor de lo que piensa y

vale más de lo que usted paga… El efecto perverso es que si usted resulta un empleado
excepcional obtendrá una serie de grandes incrementos que se irán ralentizando hasta
finalmente detenerse según se vaya aproximando al nivel salarial superior permitido…El
problema radica en que existe una alta probabilidad de que la contribución de una persona
crezca a mayor velocidad que su retribución… Los sistemas salariales internos no se mueven lo
bastante rápido ni ofrecen la suficiente flexibilidad para pagar a los mejores empleados lo que
valen en realidad. Lo más racional para usted, que es un empleado excepcional, es marcharse…
Los colaboradores de excepción rinden a un nivel tan por encima de la mayoría que son
capaces de elevar el promedio muchos más allá de la media …Herman Anguinis y Ernest
O’Boyle, de la Universidad de Indiana y de la Universidad de Iowa respectivamente, explican
que el 10 por ciento de la productividad viene del percentil máximo y el 26 por ciento del
rendimiento deriva del 5 por ciento de trabajadores excelentes. Dicho en otras palabras,
descubrieron que el 1 por ciento de trabajadores excepcionales generaba diez veces el
rendimiento medio, y los del 5 por ciento en lo más alto pasaban cuatro veces el promedio …
cómo es lógico esto no se aplica en todas partes

Laszlo Bock
Carrera y Sucesión
¿Cómo definir empleados talentosos?
Ejemplos: Panalpina – Operador Logístico
1. Tener mínimo 2 años en la empresa
2. Promedio de evaluación 3.5 (sobre un

total de 5)
3. Contar con movilidad internacional
4. Poder llevar una conversar en inglés

Carrera y Sucesión
Posiciones Talento Líneas de carrera

20 personalizada
Clave
Cuerpo Pilares de
de la capital
compañía colectivo
70
Bajo Programa de
rendimiento 10 reemplazos
La pirámide de Jack Welch
Reflexión
Carrera y Sucesión
¿Qué hace que un colaborador sea excepcional, promedio o debajo del promedio
en el campo laboral
Carrera y Sucesión
¿Te imaginas de Messi de arquero?
Carrera y Sucesión
Balón de Oro Messi en el tiempo
Tenía 24 años. Nació en el 1987

Tendría 7 años de experiencia profesional
¿Por qué ganó el Balón de Oro?
Carrera y Sucesión
¿Cómo se relaciona esto en el campo Profesional de nosotros?
Carrera y Sucesión
¿Sabemos verdaderamente en qué somos buenos? ¿Sabemos dónde están

nuestros talentos?
Talento es distinto a Pasión


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Maestría en Project Management

Curso: Ges4ón del Talento

Unidad 1: Gestión del Talento

Logro: Al finalizar la unidad, el participante reconoce las diferentes competencias

• Planeamiento Estratégico y el Talento

Evaluación de Desempeño Línea de Carrera

Depende del Contexto también

Tiene que estar bien enfocada para que genere valor

Entrenamiento Capacitación Desarrollo

• Para las • Nuevas • Nuevo

Fuente: Gestión del Talento Humano

• Programa de Inducción en ventas

• Programa de Capacitación SAP B1 para el área de Finanzas (nueva implementación)

• Programa de Desarrollo de Líderes – (Talent Pool – Cuadro de Sucesión)

• Programa de MBA – Alto desempeño

¿Qué tipo de capacitación son estos programas? Entrenamiento, Capacitación o Desarrollo

Estructura de un Plan de Capacitación

¿Qué pasa si no cubre

Incremento de ”Mermas” Cierre de Negocios promedio 5 meses

En grupos de 4 o máximo 5 alumnos comenten las experiencias de

1 Caso: Capacitación exitosa, en el que se pudo observar el retorno de

2 Caso: Capacitación no exitosa, en el que se pudo observar que la

Por favor no mencionar las capacitaciones obligatorias por ley

• Para Chiavenato [2007], “es una apreciación sistemáCca de

• Para Martha Alles [2005], “es un proceso para definir,

Evaluación del Desempeño

¿De dónde deben de

Evaluación del Desempeño

Evaluación del Desempeño

Existen básicamente dos metodologías para medir el desempeño:

Evaluación del Desempeño

Para definir los Objetivos se recomienda revisar las siguientes fuentes de

- Estrategia del negocio.

- Objetivos del área o unidad de negocio.

- Factores críticos de éxito.

- Responsabilidades funcionales y/o Competencias del puesto.

- Plan de formación y desarrollo.

- Evaluaciones o autoevaluaciones pasadas, entre otras.

Evaluación del Desempeño

s Simple: sencillo, específicos y fáciles de entender

a Alcanzables: se puede lograr, esforzándose al máximo (desafiante), resultandos motivadores para el

r Realistas: Se relacionan con las metas de la empresa y de los demás

t Tiempo: definidos en un tiempo determinado

Evaluación del Desempeño

Modelo: Qué, cómo y cuándo

OBJETIVOS AÑO 2024

Evaluación del Desempeño

Ejemplo de Objetivos por puesto:

Gerencia de Finanzas: Objetivos año 2011

3.- Reducir en un 5% la deuda con entidades financieras, en el periodo de enero Endeudamiento 5% -

Evaluación del Desempeño

En grupos de 4 o 5 alumnos máximo establecer 3 objetivos siguiendo el modelo: Qué, cómo y

OBJETIVOS AÑO 2024

(se refiere al QUÉ) (se refiere al CÚANDO)

(QUÉ) (CÓMO) (CUÁNDO)

(QUÉ) (CÓMO) (CUÁNDO)

Evaluación del Desempeño

La meta del área comercial de una empresa es que cada Ejecutivo

Colaborador “A” vendió 90 sillas

Colaborador “B” vendió 95 sillas

Colaborador “C” vendió 100 sillas

Colaborador “D” vendió 110 sillas

Evaluación del Desempeño