Cómo Piensa un

Equipo de Alto Desempeño

Por Juan Esain,
Grid International Europe
Madrid

Son los criterios simplistas de lo que es trabajar en equipo los que hacen imposible un
alto desempeño. A veces, se originan a partir de un jefe que exige obediencia en vez de
compromiso con la excelencia, que no distingue entre mandar y lograr consenso, o entre
el respeto y el miedo. Cuando las normas vigentes dan respaldo a esta manera de pensar,
le llamamos trabajo en grupo. O sea, otra cosa.

Expresiones, como: “¡Oh sí!, nosotros trabajamos en equipo, la puerta de mi oficina

está abierta para que vengan a decirme lo que crean conveniente,” reflejan auto-
engaño, una barrera frecuente a los beneficios. La oficina de este jefe estará abierta, es
posible, pero sus colaboradores no le visitarán precisamente para confrontarle, por
aquello del látigo y la zanahoria, que tan hábilmente maneja.

Wilfried Bion ya había publicado “Experience in Groups.” Ezriel y Blake comprobaban

en Tavistock los beneficios del tratamiento en grupos, en vez de uno-a-uno, encontrando
que no solo había que tratar al enfermo sino a su entorno familiar so pena de que la
mejoría se desvaneciese en cuanto regresara a casa.
Las mismas razones hacen hoy que buena parte de la formación no llegue a consolidarse
en el trabajo cuando de regreso a sus despachos los líderes encuentran que “sus
familiares,” en este caso sus colaboradores y colegas, siguen igual y que no están
dispuestos a hacer las cosas de otra manera diferente a como siempre las han hecho.

Ezriel y Blake comprobaban igualmente que bajo determinadas circunstancias los grupos
podían hacerse responsables de su propia gestión sin depender de un terapeuta, (en
nuestro caso, un instructor) y validaban dos aspectos importantes, la capacidad de
aprender de la experiencia de otros, y el pensamiento bilateral.

¿Cómo piensan y actúan los miembros de un equipo Grid de alto desempeño?

Saben que es peligroso subestimar las dinámicas Convergencia, Cohesión y Conformidad.

Blake&Mouton, antes de intentar el desarrollo de equipos consideraron necesario ofrecer
un soporte conceptual para que los líderes las comprendieran, y para ello diseñaron su
seminario “The Managerial Grid,”que asegura homogeneidad de pensamiento en cuanto
a criterios de excelencia a través de desvelar las debilidades de los estilos de liderazgo
cuyos resultados son evidentes en el “bottom line,” ahí, en la línea de flotación del
balance de pérdidas y ganancias.

Saben también que es necesario entender la cultura corporativa, y que solo cuando hay
respeto mutuo y confianza se hace posible el ambiente en que afloran la motivación y el
esfuerzo compartido. En estos equipos el jefe pocas veces da órdenes porque cuanto
hay un alto compromiso con los objetivos es menos necesario, hay pocas dudas porque
todos han contribuido a establecerlos así como las prioridades y están preparados ante
posibles contingencias. Ellos toman en cuenta estas dinámicas.
Las normas son al equipo lo que el estilo de liderazgo es al individuo, pueden ser
eficientes o ineficientes, y pueden ser revisadas y cambiadas bajo determinadas
condiciones.

¿Qué es importante para los miembros de un equipo Grid de alto rendimiento?

Hay dos aspectos que un equipo así tiene presentes: El compromiso con objetivos
ambiciosos y la definición de normas exigentes de desempeño. Cuando son auto-
impuestos aseguran más compromiso y más disposición al apoyo mutuo porque son
“sus” objetivos y “sus” normas, ellos los quieren así.

Estos objetivos y las normas de desempeño son analizados durante el desarrollo de

equipo al estudiar las diferencias entre lo que se viene haciendo y lo que sería deseable
hacer, y asegurándose de que las nuevas normas se respetan y cumplen.
Una vez superada la etapa de conocimiento se sienten más motivados a medirse contra
objetivos más ambiciosos. Durante la fase de formación de equipo se revisan ocho
normas claves, una de ellas, Consciencia en Costos / Beneficios.

Es posible que la norma que rige en la actualidad sea ineficaz o inexistente y en

consecuencia, el equipo muestra una baja preocupación por lo relativo a costos y
utilidades, pero ahora quieren llevarla a un estándar de excelencia.
El solo hecho de haber ampliado el conocimiento les hace ser más ambiciosos y
exigentes con ellos mismos. ¡Ahora saben cómo!

El monto de la reducción dependerá de las variables, entre ellas los recursos del equipo,
lo que aquí se busca es, una manera aceptada por todos de enfocarse con el mismo
grado de compromiso a controlar los gastos y aumentar los beneficios.

La norma será la referencia por la que se guiarán las acciones en lo sucesivo para medir
el desempeño hacia esa meta.

¿Qué evitan hacer?

Los miembros de un equipo Grid de alto rendimiento evitan por sobre todas las cosas
tener objetivos poco exigentes ni normas complacientes, evitan también que los
conflictos que surgen de la presión y el esfuerzo sostenidos se prolonguen y lleguen a
crear sentimientos heridos que afectarán la calidad de las contribuciones. Saben que hay
que tratarlos antes de que las partes tomen posiciones divergentes que afecten a la
cohesión. Nunca buscan culpables sino causas.

Las normas hacen que el feedback sea mejor recibido ya que son el referente para
comparar el desempeño real con lo previamente acordado por el equipo, por ejemplo:

“Carlos, convinimos en que las decisiones dentro del equipo se tomarían en lo posible,
por consenso, pero siento que estamos cayendo en la opinión de la mayoría sin haber
agotado los argumentos para lograr el acuerdo de todos. Creo que debemos profundizar
un poco más.” No acusa a nadie, solo recuerda la norma aprobada.

¿Cómo alcanzan la sinergia?

Se ha dicho que la sinergia es la consecuencia de que el equipo funciona. Esta es posible
cuando todos los integrantes comprenden lo poco recomendable de trabajar ignorando
leyes conductuales que entraban los propósitos corporativos.
Aunque también intervienen otros factores, analizar estas dimensiones llevará a un alto
rendimiento:
1.-Crítica, como herramienta de trabajo en equipo.
2.-Objetivos claros, definidos y aceptados por todos.
3.-Normas de comportamiento que aseguren la excelencia.
4.-Liderazgo integrador y ejemplar.
5.-Los roles y responsabilidades, que incluyen a la jerarquía.
6.-Moral: Confianza mutua, Seguridad, y Crecimiento objetivo.

Conclusiones

Cuando estas dimensiones del trabajo en equipo están atendidas podemos confiar en que
el entusiasmo, el esfuerzo compartido y el compromiso de todos estarán presentes.
No hay atajos al desarrollo de un equipo de alto rendimiento.

A los interesados en ser parte de un equipo de alto rendimiento les ofrecemos más
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Conocerán las bases científicas que respaldan el desempeño en equipos de alto
rendimiento.