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Cultura organizacional
Instrumento de evaluación
Teoría y herramienta
además de los productos y servicios en línea de OCAI

Contenido
¿Por qué trabajar con Cultura? 3
El marco de valores en competencia 4
Los tipos de cultura organizacional 5
La evaluación de la OCAI 7
El proceso de cambio cultural 9
Productos y servicios en línea de OCAI 12
© Marcella Bremer
2 | OCAI en línea
¿Por qué trabajar con Cultura?
¿Por qué las organizaciones invierten en cultura organizacional? La cultura influye en

el desempeño organizacional, la innovación, la agilidad, el compromiso, el reclutamiento
y la retención, y la competitividad.
Kotter y Heskett descubrieron que una cultura eficaz puede representar entre el 20 y
el 30 por ciento del diferencial en el desempeño corporativo en comparación con

competidores "culturalmente anodinos".
El profesor Kim Cameron demostró que un clima positivo, relaciones positivas,

comunicación y significado positivo conducen a una “desviación positiva” o un alto
desempeño.
Christine Porath y Christine Pearson hicieron un estudio con 14.000 encuestados y

descubrieron que la incivilidad desmoraliza a las personas. La pérdida estimada de
productividad al año por empleado es de 14.000 dólares en promedio. Bill Sutton
(Universidad de Stanford) ha sugerido que la productividad podría disminuir en un 40%
cuando los trabajadores sufren acoso.
En resumen: una cultura tóxica disminuye la productividad en un 40%, la incivilidad

como parte de la cultura daña la productividad con 14.000 dólares por empleado al
año, mientras que una cultura eficaz aumenta la productividad en un 20% y una cultura
positiva aumenta los resultados entre un 30 y un 40%.
La cultura también suele ser la razón por
“
la que el 70 por ciento de todas las
Quiero transmitirle mi fusiones, adquisiciones y proyectos de
agradecimiento personal por su cambio organizacional fracasan.
análisis rápido y altamente profesional
de mis encuestas”. Por tanto, la cultura no es tan “blanda”
como dirían los prejuicios. Produce
resultados duros.
Dr. Brian Armstrong,
codirector de atención aguda y El Instrumento de Evaluación de la
no programada, Belfast Cultura Organizacional (OCAI, © Kim
Health & Social Care Trust Cameron) es una herramienta validada
para evaluar la cultura organizacional,
desarrollada por Robert Quinn y Kim
Cameron en la Universidad de Michigan.
Como las personas a menudo no son conscientes de la cultura, la OCAI ayuda a las
personas y organizaciones a darse cuenta de su cultura actual y ver qué cambiarían.
La encuesta OCAI se basa en el Marco de Valores Competitivos: uno de los marcos

más utilizados y útiles; por más de 10.000 empresas en 30 años (ten Have, 2003).
3 | OCAI en línea
Está bien investigado y validado, pero también es compacto y cuenta con seis aspectos
que representan de manera confiable la cultura de una organización. Es una encuesta
cultural rápida que se puede realizar en línea en 15 a 20 minutos, en 19 idiomas
diferentes. Veamos primero su teoría.
El marco de valores en competencia

El Marco de Valores Competitivos (CVF) surgió de una investigación para identificar los
criterios de efectividad organizacional (Quinn y Rohrbaugh, 1981). Los criterios que
marcaron la diferencia son las dimensiones internaexterna y estabilidadflexibilidad.
Una organización puede tener una orientación interna; centrándose hacia adentro en el
desarrollo, la colaboración, la integración de actividades, la coordinación.
O podría tener una orientación externa; mirar el mercado, qué es posible con la última
tecnología, qué están haciendo los competidores, qué quieren los clientes y, como
resultado, podría diversificar las actividades.
Se necesita atención tanto interna como externa para tener éxito a largo plazo, pero
dependiendo de su entorno, una organización tendrá una preferencia dominante. Un

mercado ágil y volátil exige una orientación externa, mientras que un entorno estable
permite una orientación interna.
Tenga en cuenta la naturaleza "en competencia" de los valores: usted tiene que elegir si
mira hacia adentro o hacia afuera; no puede hacer ambas cosas al mismo tiempo.
La segunda dimensión definitoria es el enfoque en la estabilidad o la flexibilidad: las

organizaciones que prefieren organizarse para la estabilidad valoran estructuras claras,
planificación, presupuestos y confiabilidad. Suponen que la realidad puede ser conocida
y controlada. Las organizaciones que se organizan con flexibilidad suponen lo contrario:
nunca se puede predecir ni controlar todo.
Prefieren una actitud y una organización flexibles para adaptarse rápidamente a las
circunstancias cambiantes, centrándose más en las personas y las actividades que en la
estructura, los procedimientos y los planes.
La naturaleza de los “valores en competencia” de estabilidad y flexibilidad le impide hacer

ambas cosas al mismo tiempo. Las organizaciones pueden gastar su dinero, atención y
tiempo sólo una vez, por lo que tienden a enfatizar ciertos valores. Quinn y Cameron
descubrieron que las organizaciones flexibles son las más efectivas, lo que a veces
conduce a comportamientos contradictorios. Las "mejores" organizaciones utilizan los
cuatro conjuntos de valores cuando es necesario.
Un tipo de cultura funciona mejor en el dominio de actividades que se alinea con sus
valores. En el sector de la atención sanitaria, por ejemplo, a menudo vemos la cultura
Colaboración o Clan.
4 | OCAI en línea
Cuidado: no existe una “mejor” cultura organizacional prescrita por el Marco de

Valores Competitivos. El modelo es descriptivo, no normativo. En un dominio o
mercado específico, un tipo de cultura puede encajar mejor que otro, y esto lo
decide la organización. "¿Cuándo estaríamos en nuestro mejor momento?"
Cuando asignas esas dos polaridades en una matriz de 2x2, ves que emergen
cuatro tipos de cultura:
FVC Orientación interna Orientación exterior
Flexibilidad Cultura colaborativa o de clan Crear una cultura de adhocracia
Estabilidad Cultura de control o jerarquía Competir o cultura de mercado
El Marco de Valores Competitivos está validado por muchas investigaciones

(Denison, 1990; Howard, 1998; Deshpande & Farley, 2004). Está alineado con
otras dimensiones que describen cómo se comportan las personas cuando se
organizan (Linnenluecke, 2010; Ralston, Tong, Terpstra, Wang & Egri, 2006;
Cameron & Quinn, 2006).
Estas dimensiones subyacentes de la organización existen en toda actividad

humana y organizacional. Se alinea con los cuatro impulsos biológicos determinados
en el cerebro: la necesidad de vincularse, aprender, adquirir y defender.
(Paul Lawrence, Nitin Nohria, 2002).
“
El CVF y el OCAI también pueden estar
La utilidad del OCAI y
relacionados con los rasgos de
la facilidad con la que nuestros
personalidad de los “Cinco Grandes”, el
clientes pueden comprender
MBTI y los cuatro tipos psicológicos
los datos hacen de este un
descubiertos por Carl Gustav Jung.
instrumento perfecto para usar.
El proveedor es súper receptivo. Debido a esta base conceptual “arque

Me encanta usar este instrumento y típica”, el Marco de Valores Competitivos
aprecio todo el cuidado que nos puede integrar muchas otras
brindan”.
herramientas sobre liderazgo y cambio.
Esta base científica es excelente pero

—Judith Schechtman, sénior lo mejor es su aplicabilidad práctica. El
Consultor, Asociados Triángulo, CVF le ayuda a ver lo que las personas
EE.UU
valoran y enfatizan cuando organizan
actividades, ya sea en una organización
con fines de lucro, un club deportivo,
una comunidad local o una familia. El
marco muestra dónde se encuentra y adónde le gustaría ir.
5 | OCAI en línea
Los tipos de cultura organizacional

Al mapear esas dos dimensiones de “valores en competencia” se obtienen cuatro tipos de
cultura: la cultura de creación dinámica y emprendedora, la cultura de colaboración
amigable y orientada a las personas, la cultura de control estructurada y orientada a los
procesos y la cultura de competencia competitiva y orientada a resultados. También
conocida como Adhocracia, Clan, Jerarquía y Cultura de Mercado (Cameron & Quinn).
Crear Cultura (Cultura Adhocracia)
Este es un ambiente de trabajo dinámico y creativo. Los empleados toman riesgos. Los
líderes son vistos como innovadores y tomadores de riesgos. Los experimentos y la
innovación son una forma de vincularnos. Se enfatiza la prominencia. El objetivo a largo
plazo es crecer y crear nuevos recursos. La disponibilidad de nuevos productos o servicios
se considera un éxito. La organización promueve la iniciativa individual y la libertad.
♦ Hacer cosas nuevas: crear, innovar, visualizar el futuro

♦ Cambio transformacional
♦ Manejar la discontinuidad, el cambio y el riesgo.
♦ Libertad de pensamiento y acción, incumplimiento de reglas.
♦ Experimentación reflexiva, aprender de los errores, fallar rápidamente
♦ Roles como emprendedores y visionarios
♦ Visionarios inclinados al riesgo, sin miedo a la incertidumbre.
Típico en sectores como las nuevas empresas técnicas, las industrias impulsadas por la
tecnología (comunicaciones, sostenibilidad), pero también en servicios disruptivos como
Airbnb, Uber.
Cultura colaborativa (cultura del clan)
Este ambiente de trabajo es amigable. La gente tiene mucho en común y se siente como
una gran familia. Los líderes son vistos como mentores o incluso como figuras paternas.
La organización se mantiene unida por la lealtad y la tradición. Hay una gran implicación.
Hacen hincapié en el desarrollo de recursos humanos a largo plazo. El éxito se define en
el marco de abordar las necesidades de los clientes y cuidar de las personas. La
organización promueve el trabajo en equipo, la participación y el consenso.
♦ Hacer cosas juntos: formar equipos, las personas importan

♦ Cambio a largo plazo
♦ Compromiso, empoderamiento, cohesión, compromiso
♦ Desarrollo humano
♦ Sabiduría colectiva, asociaciones y relaciones duraderas
♦ Roles como mentor y entrenador
♦ Temeroso del conflicto
6 | OCAI en línea
Típico en sectores como atención médica, educación, algunas agencias gubernamentales y
organizaciones sin fines de lucro.
Cultura de control (cultura de jerarquía)
Este es un lugar de trabajo formalizado y estructurado. Los procedimientos dirigen lo que hace
la gente. Los líderes están orgullosos de una coordinación y organización basadas en la
eficiencia. Mantener la organización funcionando sin problemas es lo más crucial. Las reglas y
políticas formales mantienen unida a la organización.
Los objetivos a largo plazo son la estabilidad y los resultados, junto con una ejecución eficiente
y fluida de las tareas. La entrega confiable, la planificación continua y el bajo costo definen el
éxito. La gestión de personal tiene que garantizar el trabajo y la previsibilidad.
♦ Hacer las cosas bien: eliminar errores
♦ Cambio incremental
♦ Atención a los detalles, decisiones cuidadosas, análisis precisos
♦ Incrementar la consistencia y confiabilidad, expertos bien informados ♦ Mejores
procesos y eficiencia, rutinas
♦ Roles como organizadores y administradores
♦ Solucionadores de problemas conservadores, cautelosos y lógicos.
Típico en sectores como medicina, energía nuclear, militar, gobierno, banca y seguros,
transporte.
Cultura de competencia (cultura de mercado)
Este es un lugar de trabajo basado en resultados que enfatiza los objetivos, los plazos y la
realización de las cosas. Las personas son competitivas y enfocadas en objetivos.
Los líderes son duros conductores, productores y rivales. Pueden ser duros con altas
expectativas. El énfasis en ganar mantiene unida a la organización. La reputación y el éxito
son los más importantes. El enfoque a largo plazo está en actividades rivales y en alcanzar
metas. El dominio del mercado, el logro de sus objetivos y excelentes métricas son las
definiciones del éxito.
Los precios competitivos y el liderazgo en el mercado son importantes. El estilo organizacional
se basa en la competencia.
♦ Haz las cosas rápido: compite, muévete rápido, juega para ganar.
♦ Cambio rápido
♦ Satisfacción del cliente, ataque a la competencia, valor para los accionistas
♦ Velocidad: resultados inmediatos, hacer las cosas, alcanzar objetivos.
♦ Adquirir otras empresas, subcontratar procesos seleccionados, ♦
Entregar resultados, tomar decisiones rápidas, resolver problemas
♦ Los líderes son duros, directivos, dominantes y exigentes.
Típico de sectores como consultoría, contabilidad, ventas y marketing, servicios, fabricación.
7 | OCAI en línea
La evaluación de la OCAI
El OCAI (© Kim Cameron) fue cuidadosamente diseñado, probado y validado.

Se pide a los encuestados que califiquen seis aspectos de la cultura:
1. Características dominantes
2. Liderazgo organizacional
3. Gestión de empleados
4. Pegamento de organización
5. Énfasis estratégicos
6. Criterios de éxito
Para cada aspecto, deberán dividir
“
100 puntos en cuatro afirmaciones.
¡Muchísimas gracias Asignan la mayor cantidad de puntos
a OCAI online por gestionar a la afirmación que es más cierta y
y entregar nuestros informes la menor o ninguna a la afirmación
culturales contra viento y marea! que no encaja con su organización.
Su apoyo y conocimiento
fueron extremadamente valiosos”.
La primera ronda de puntuación de

los seis aspectos arroja un perfil de
la cultura actual. Quinn y Cameron
—Johan de Goede, consultor, descubrieron que la mayoría de las
La Ruta Humana, Sudáfrica organizaciones han desarrollado un
estilo cultural dominante. Una
organización rara vez tiene un solo
tipo de cultura. A menudo, el perfil
cultural es una combinación de los cuatro tipos de cultura organizacional.
La segunda ronda se centra en la cultura organizacional preferida en el futuro.

La brecha entre estos dos perfiles muestra el deseo y la dirección del cambio.
Esta forma de puntuación está diseñada deliberadamente. Al dividir 100

puntos en cuatro afirmaciones, los encuestados tienen que sopesar y elegir
en el Marco de Valores Competitivos. En realidad, no se puede tener todo
maximizado al mismo tiempo. Una escala Likert permitiría a las personas
calificar todas las afirmaciones con un 1 o un 5, aunque esta forma de
sopesar los puntos es más realista.
Los seis aspectos se basan en una extensa investigación. Agregar más

variables no mejora la validez de la encuesta. Por lo tanto, la encuesta es
breve y concisa y al mismo tiempo produce una representación válida de la
cultura. (Si desea saber más sobre validez y confiabilidad, consulte el libro de
Cameron & Quinn: Diagnosing and Changing Organizational Culture).
8 | OCAI en línea
Al promediar todos los perfiles de OCAI, podemos calcular un perfil colectivo de equipo u
organización para obtener una descripción general de la cultura actual y preferida.
Es revelador comparar los perfiles culturales de departamentos, ubicaciones, niveles o
profesiones dentro de una organización.
En equipos más pequeños, es posible que también tengas tiempo para comparar los perfiles
individuales.
Su perfil cultural de OCAI muestra:

♦ La cultura actual dominante
♦ La discrepancia entre la cultura actual (área fucsia) y la preferida (azul)
♦ La fuerza de la cultura actual ♦ La fuerza de la

cultura preferida
♦ El cambio propuesto: ¿en qué dirección?
♦ El “dolor” actual de las personas y la “ganancia” del cambio en el nivel deseado.
dirección
El informe de resultados también muestra la congruencia de los seis aspectos culturales.

¿Están alineados o no? Si los seis aspectos culturales enfatizan valores diferentes, las
personas pueden sentirse confundidas, frustradas y podrían surgir conflictos.
La incongruencia cultural a menudo conduce al deseo de cambiar, porque diferentes
valores en diferentes áreas compiten entre sí.
Seis razones para utilizar la OCAI online
1 Validado y cuantificado
Comience con un perfil validado y cuantificado de los tipos de cultura actuales y
preferidos.
2 Rápido y concentrado
OCAI analiza 6 aspectos clave de la cultura: lo más breve posible pero validado.
3 Compartir e interactuar
Sin cargo por persona: ¡invita a todos! El cambio organizacional necesita asociados.
9 | OCAI en línea9 | OCAI en línea

4 Desarrollar el diálogo
Aplique nuestro enfoque para trabajar con los resultados de la evaluación e involucrar a
las personas.
5 cambiar lo que importa
Centrarse en comportamientos que marcan la diferencia y cambian lo que

asuntos.
6 Haga que el cambio dure
Los Círculos de Cambio ayudan a las personas a apoyarse mutuamente y a perseverar.
El proceso de cambio cultural

La OCAI proporciona un perfil validado, visual y cuantitativo de la cultura actual y preferida. Es
un mapa muy revelador para el viaje hacia la mejor cultura futura posible.
Para cambiar o mejorar la cultura necesitamos hacerla "operativa" y traducir la cultura a los
comportamientos diarios de su organización. Una vez que comprenda los valores, las creencias
y “la forma en que hacemos las cosas aquí” actuales, descubrirá lo que debe cambiar para
avanzar hacia el futuro deseado.
“ El equipo de OCAI
online fue receptivo y flexible, el

servicio fue personal y los
materiales de soporte
En este proceso los consejos genéricos no
sirven. Como cada organización es
diferente, es importante comprender los

fueron excelentes. Cada paso del detalles típicos de su cultura y personalizar
proceso se describió sus esfuerzos de cambio.
claramente, así que sentí que tenía
una brújula que me guiaba hacia
donde tenía que ir a Recomendamos trabajar con el libro de
continuación en términos de Marcella Bremer “Orga nizational Culture
navegar el proceso en línea y Change”. Organizas un Taller de OCAI o
hacer un buen uso de los Círculo de Cambio por equipo (ejecutivo)
resultados”. para trabajar con los resultados de OCAI.
Este enfoque también se explica en el kit de
trabajo de OCAI que puede descargar con
su evaluación en línea. Nuestro kit de trabajo

—Linda Watt, directora te ayuda a facilitar el proceso de cambio
Aprendizaje y desarrollo cultural.
y Consultoría, Universidad de
Guelph, Canadá
Además, aproveche el libro de Marcella
Bremer "Desarrollo de una cultura positiva"

que ofrece Intervenciones de Interacción y prácticas de equipo para desarrollar una cultura
(más) positiva y productiva.
10 | OCAI en línea
Esquema del proceso de cambio cultural

1. Instrumento de evaluación de la cultura organizacional en línea
2. Taller de OCAI, grupo de enfoque cultural o círculo de cambio 3.
Círculos/reuniones de cambio recurrentes para sostener los cambios
4. Elearning como apoyo a tu proceso de cambio cultural presencial
1 Instrumento de evaluación de la cultura organizacional en línea
Su equipo u organización evalúa la cultura actual y preferida

con la OCAI en línea.
2 Taller de OCAI, grupo focal de cultura o círculo de cambio
En un Taller OCAI (llámalo como quieras) trabajas con tu

Resultados de la evaluación OCAI para:
♦ Comprender el perfil cultural

cuantificado ♦
Especificar la cultura actual
“
Mi tiempo ♦ Verificación de la realidad de la
es valioso, la OCAI libera el cultura deseada
tiempo necesario para ♦ Especificar la cultura preferida
administrar y tabular las ♦ Desarrollar un plan de cómo cambiar
encuestas individuales.
Agradezco la rápida En un taller de OCAI o Círculo de
configuración de la Cambio, los participantes discuten la
evaluación en línea. Los cultura. Traducen la cultura a
participantes obtienen comportamientos diarios para
comentarios inmediatos sobre gerentes, ingenieros, personal de
su propia encuesta y esto aumenta la curiosidad.
recepción, trabajadores de fábricas,
La información que etc. Los participantes desarrollan un
proporciona OCAI plan de cambio por equipo para
ayudará a las personas a avanzar hacia la nueva cultura,
tomar decisiones informadas”. apropiarse y comenzar a adoptar
nuevos comportamientos con apoyo
—Rodney Slaughter, MSOD, mutuo. El kit de trabajo de OCAI
Consultor organizacional, EE. UU. ofrece un manual, cronogramas de
talleres, ejercicios y diapositivas de presentación para analizar este tema.
proceso.
¿Por qué te molestarías en invitar a asociados a talleres culturales?

Porque no se puede ordenar a las personas que cambien sus creencias y
comportamientos de arriba hacia abajo. La estrategia de arriba hacia abajo puede
parecer rápida, pero a menudo evoca resistencia o un falso cumplimiento. Cuando
dedica este tiempo al comienzo del proceso de cambio, al final ahorra tiempo y
prepara su organización para el éxito.
11 | OCAI en línea
La OCAI ayuda a generar compromiso de los empleados: las personas toman

conciencia de la cultura, ven cómo contribuyen a ella y son invitadas a cocrear el
cambio en su equipo.
En este proceso de encuentros culturales, construiréis confianza y resolveréis juntos
objeciones y dudas. Esto mejorará el compromiso. Al trabajar con información de
todos los niveles, incluso mejorará el plan de cambio general.
Los talleres de OCAI conducen a:

♦ Perspectivas cualitativas y personalizadas y consenso cultural ♦
Información desde todas las posiciones y perspectivas, por lo tanto: mejores cambios
para implementar
♦ Compromiso con el cambio (siempre que trabajes seriamente
objeciones)
♦ Compromiso y propiedad
♦ Este enfoque de cambio ayuda a desarrollar proyectos exitosos y sostenibles.
cambiar.
¿Pero es factible? ¡Absolutamente! Puedes organizar talleres por equipo u organizar

talleres de inscripción abierta para cualquier persona interesada en la cultura.
Puede implementar desde arriba hacia abajo, comenzando con los altos ejecutivos,
seguidos por todos los demás equipos. Todos trabajan para que la cultura sea
operativa y personalizan su plan de cambio para el equipo dentro de los límites
definidos por los altos ejecutivos.
O trabaje con personas que se ofrecen como voluntarias para los talleres, de todos
los niveles y departamentos. Crean su plan de cambio personal y se convierten en
embajadores del cambio. Aprovecha la naturaleza de red de las organizaciones con
este enfoque de cambio.
Puedes leer más sobre el Taller de Cultura de OCAI de un día aquí.
3 círculos/reuniones de cambio recurrentes para sostener los cambios
La gente también necesita perseverancia. Los equipos de OCAI o Círculos de Cambio

ofrecen apoyo mutuo mientras practican nuevos comportamientos e intervenciones.
Después del primer taller de OCAI, las personas podrían reunirse cada 2 a 4 semanas
para mantener el cambio y ajustar los planes si es necesario.
Algunos equipos utilizan los primeros 30 minutos de las reuniones periódicas para
comprobar los comportamientos culturales. Lo que importa es que sigas trabajando
con la cultura. Será mejor que le des forma a la cultura, o ella te moldeará a ti.
4 Elearning agregado a su proceso de cambio cultural presencial
El cambio cultural requiere aprendizaje colectivo. Una masa crítica de organizaciones
12 | OCAI en línea
Los miembros de la organización

deben cambiar cómo piensan, qué
“
La OCAI valoran y cómo interactúan y actúan;
aportó valiosos de lo contrario, los cambios no serán
conocimientos, suficientes en la realidad diaria. ¡El
permitiéndonos tener una cambio cultural no ocurre en el papel!
revisión comparativa de
las distintas organizaciones Ahí es donde la Academia de Cultura
que conforman nuestra corporación.
en línea puede ayudar. A partir de
La herramienta “intervenciones de interacción”
ayudó a positivas y fáciles de realizar, tanto
proporcionar una mejor los líderes como los miembros del
comprensión de los equipo aprenden cómo desarrollar la

diferentes tipos de cultura para ser más positivos y productivos.
cultura en varios
lugares y apoyó nuestra Cada módulo explica más sobre la
transformación cultura y las actitudes positivas (auto)
cultural al informarnos liderazgo, ofrece herramientas e
dónde estamos hoy y invita a las personas a personalizarlas
dónde queremos estar y aplicarlas en el trabajo.
en el futuro. El
equipo de OCAI Online La gente se siente atraída a asumir
fue servicial y receptivo la responsabilidad y a actuar, y a
y nos beneficiamos de cambiar “la forma en que hacemos
las videollamadas en las cosas por aquí”. Es excelente
línea, que apoyaron para lograr cambios exitosos,
nuestro aprendizaje compromiso y desarrollo de liderazgo.
sobre la cultura y las posibles formas de proceder”.
Como muestran las investigaciones,
cuando alguien aprende, interactúa
—Joshua J. Troutwine, y tiene un impacto en el mundo real
Director de Recursos Humanos en tiempo real, se produce una
– Operaciones/Logística, en mayor retención de nuevos aprendizajes.
Hillenbrand Corporation, EE. UU.
El aprendizaje electrónico puede
combinarse con sus talleres presenciales
y grupos focales culturales. Esto ayuda a los profesionales ocupados a desarrollar
una cultura eficaz que se convertirá en la "nueva normalidad".
Consulte el plan de estudios y vea cómo la Academia de Cultura Positiva

para equipos puede aprovechar el proceso de cambio de cultura organizacional.
Productos y servicios en línea de OCAI
OCAI en línea ayuda a líderes, gerentes, consultores de desarrollo

organizacional, facilitadores de cambio y profesionales de recursos humanos a
evaluar la cultura y participar en el cambio de la cultura organizacional.
13 | OCAI en línea
Proporcionamos la herramienta OCAI en línea para verificar y cambiar la cultura.

Nuestros servicios incluyen la encuesta OCAI en línea con kits de trabajo de hágalo usted
mismo, capacitación en video, libros, talleres y consultoría. Nuestros consultores asociados

ofrecen facilitación in situ en muchos lugares. Nuestra Academia de Cultura Positiva agrega
aprendizaje electrónico a sus reuniones culturales en el sitio para facilitar el proceso de cambio.
Productos de evaluación de OCAI
OCAI Uno: Gratis
Disponible para estudiantes.
♦ Regístrese para obtener la versión de prueba en inglés para ver cómo funciona la OCAI validada.
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♦ Obtenga su perfil personal con una breve explicación.
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perfil para la cultura actual y preferida.
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♦ Disponible en 19 idiomas. ♦ Sin
ofertas comerciales ni suscripción a listas de correo.
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ubicaciones, niveles u otros datos demográficos.
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número de participantes. ♦
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consultores externos: puede convertirse en afiliado de OCAI al finalizar.
14 | OCAI en línea
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facilitar el cambio cultural y prácticas positivas de liderazgo. Para consultores
externos: puedes convertirte en socio de OCAI al asistir a este taller residencial.
También podemos ofrecer este taller incompany, para sus líderes o consultores
internos y profesionales de RRHH.
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Cambio de cultura organizacional, por Marcella Bremer
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Marcella Bremer
Este libro pragmático y bien investigado se centra en cómo desarrollar una cultura
positiva con Intervenciones de Interacción o Círculos de Cambio.
Acerca de OCAI en línea
OCAI Online es fundada por Marcel Lamers MSc. , y marcela

Maestría en Ciencias en Bremer. Somos consultores con sede en Europa y
trabajando en todo el mundo. Con el equipo local de OCAI y nuestros consultores
asociados en todo el mundo, le ayudamos a desarrollar su cultura laboral. Los
derechos de autor de la OCAI pertenecen al profesor Kim Cameron.
Más de 100.000 encuestados (actualización de mayo de 2019) de numerosas

organizaciones han trabajado con OCAI Online: utilizando la versión gratuita o de pago.
Las encuestas de OCAI, los kits de trabajo, el video de capacitación, el libro y/o nuestro
15 | OCAI en línea
consultoría.
Nuestros clientes son líderes o asociados de organizaciones, consultores que trabajan con
clientes y estudiantes. Nuestras organizaciones de clientes están ubicadas en todo el
mundo y varían en tamaño, desde pequeñas empresas emergentes hasta corporaciones
globales súper grandes y todos los tamaños intermedios. Casi todos los sectores
industriales están cubiertos, lo que hace que nuestra base de datos sea interesante para la investigación.
¿Qué pasaría si trabajaras en un lugar de trabajo positivo y productivo? ¡Usted y su equipo

participarían (más), innovarían, contribuirían y darían lo mejor de sí! Las organizaciones
positivas son ágiles, más innovadoras, competitivas, colaborativas y productivas.
¿Estás listo para desarrollar tu cultura (la del cliente)?

1. Inicie su Evaluación OCAI en línea, y/o la capacitación y consultoría de su elección.
2. Sí, pero ¿tienes preguntas? Envíanos un correo electrónico.
16 | OCAI en línea

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El marco de valores en competencia 4

Los tipos de cultura organizacional 5

El proceso de cambio cultural 9

Productos y servicios en línea de OCAI 12

¿Por qué trabajar con Cultura?

¿Por qué las organizaciones invierten en cultura organizacional? La cultura influye en

el 30 por ciento del diferencial en el desempeño corporativo en comparación con

El profesor Kim Cameron demostró que un clima positivo, relaciones positivas,

Christine Porath y Christine Pearson hicieron un estudio con 14.000 encuestados y

En resumen: una cultura tóxica disminuye la productividad en un 40%, la incivilidad

La cultura también suele ser la razón por

La encuesta OCAI se basa en el Marco de Valores Competitivos: uno de los marcos

El marco de valores en competencia

dependiendo de su entorno, una organización tendrá una preferencia dominante. Un

La segunda dimensión definitoria es el enfoque en la estabilidad o la flexibilidad: las

La naturaleza de los “valores en competencia” de estabilidad y flexibilidad le impide hacer

Cuidado: no existe una “mejor” cultura organizacional prescrita por el Marco de

FVC Orientación interna Orientación exterior

Flexibilidad Cultura colaborativa o de clan Crear una cultura de adhocracia

Estabilidad Cultura de control o jerarquía Competir o cultura de mercado

El Marco de Valores Competitivos está validado por muchas investigaciones

Estas dimensiones subyacentes de la organización existen en toda actividad

El proveedor es súper receptivo. Debido a esta base conceptual “arque

Esta base científica es excelente pero

Los tipos de cultura organizacional

Crear Cultura (Cultura Adhocracia)

♦ Hacer cosas nuevas: crear, innovar, visualizar el futuro

Cultura colaborativa (cultura del clan)

♦ Hacer cosas juntos: formar equipos, las personas importan

♦ Temeroso del conflicto

Típico en sectores como atención médica, educación, algunas agencias gubernamentales y

organizaciones sin fines de lucro.

Cultura de control (cultura de jerarquía)

la gente. Los líderes están orgullosos de una coordinación y organización basadas en la

políticas formales mantienen unida a la organización.

éxito. La gestión de personal tiene que garantizar el trabajo y la previsibilidad.

♦ Hacer las cosas bien: eliminar errores

♦ Atención a los detalles, decisiones cuidadosas, análisis precisos

♦ Incrementar la consistencia y confiabilidad, expertos bien informados ♦ Mejores

procesos y eficiencia, rutinas

♦ Roles como organizadores y administradores

♦ Solucionadores de problemas conservadores, cautelosos y lógicos.

Cultura de competencia (cultura de mercado)

realización de las cosas. Las personas son competitivas y enfocadas en objetivos.

expectativas. El énfasis en ganar mantiene unida a la organización. La reputación y el éxito

definiciones del éxito.

Los precios competitivos y el liderazgo en el mercado son importantes. El estilo organizacional

♦ Satisfacción del cliente, ataque a la competencia, valor para los accionistas

♦ Velocidad: resultados inmediatos, hacer las cosas, alcanzar objetivos.

♦ Adquirir otras empresas, subcontratar procesos seleccionados, ♦

Entregar resultados, tomar decisiones rápidas, resolver problemas

♦ Los líderes son duros, directivos, dominantes y exigentes.

Típico de sectores como consultoría, contabilidad, ventas y marketing, servicios, fabricación.

El OCAI (© Kim Cameron) fue cuidadosamente diseñado, probado y validado.

Para cada aspecto, deberán dividir

La primera ronda de puntuación de

La segunda ronda se centra en la cultura organizacional preferida en el futuro.

Esta forma de puntuación está diseñada deliberadamente. Al dividir 100

Los seis aspectos se basan en una extensa investigación. Agregar más

Su perfil cultural de OCAI muestra:

4 Elearning agregado a su proceso de cambio cultural presencial

Academia de Cultura Positiva: matrícula individual y Incompany