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La ley de lo opuesto
Si opta por el segundo puesto,
su estrategia está determinada
por el líder

En la fortaleza hay debilidad. Dondequiera que el líder sea fuerte hay una opor-
tunidad para un ambicioso número 2 de cambiar los papeles.
Al igual que un luchador utiliza la fortaleza de su oponente contra él, una em-
presa debe apoyarse en la fortaleza del líder para convertirla en debilidad.
Si desea asentarse firmemente en el segundo escalón de la escalera, analice la
empresa que está por arriba. ¿Dónde es fuerte? ¿Y cómo puede convertir esa fuerza en
debilidad?
Tiene que descubrir el punto fuerte del líder y luego presentar al prospecto lo
opuesto. (En otras palabras, no intente ser mejor, intente ser diferente.) En muchos
casos, es el aspirante contra la vieja marca de confianza.
Coca-Cola tiene 100 años. Sólo 7 personas han conocido la fórmula que se
encuentra en una caja fuerte en Atlanta. Coca-Cola es la vieja marca tradicional. Sin
embargo, utilizando la ley de lo opuesto, Pepsi-Cola invirtió el punto fuerte de Coca-
Cola para convertirse en la elegida de una nueva generación: La generación Pepsi.
Cuando observa a los clientes de una categoría de productos determinada, pa-
rece que hay dos tipos de personas. Los que quieren comprarle al líder y los que no
quieren comprarle al líder. Un potencial número 2 ha de atraer al segundo grupo.
En otras palabras, al posicionarse contra el líder, usted se lleva las alternativas
del número 1. Si la gente mayor bebe Coca-Cola y los jóvenes Pepsi, no queda nadie
para beber Royal Crown Cola.
A pesar de ello, demasiados aspirantes a número 2, intentan emular al líder.
Esto normalmente es un error. Tiene que presentarse como la alternativa.
Time basó su reputación en un estilo vivaz. Asi que Newsweek dio vuelta a la
idea y se concentró en un estilo más directo: «Separamos los hechos de las opiniones».
En otras palabras, Newsweek expresa sus opiniones en los editoriales y no en los artícu-
los.
Algunas veces hay.que ser brutal. Scope, el enjuague bucal de buen sabor, col-
gó la etiqueta de «aliento medicinal» a su competidor Listerine.

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 Pero no se limita a golpear a la competencia. La ley de lo opuesto es una espada
de doble filo. Requiere afilarla en una debilidad que su prospecto reconocerá rápida-
mente. (Una bocanada de Listerine y sabrá que su boca huele a hospital.) Entonces,
rápidamente, voltee la espada. (Sco-pe es el enjuague bucal de buen sabor que mata los
microbios.)
También en el terreno del enjuague bucal hay un ejemplo interesante de la inuti-
lidad de intentar emular al líder. En 1961,Johnson & Johnson lanzó su enjuague bucal
Micrin haciendo hincapié en sus virtudes científicas». A los pocos meses Micrin se
convirtió en la marca número 2.
Pero con su enfoque antibacterial Listerine era también una marca científica.
Así que en 1965 cuando Procter & Gamble introdujo Scope, se presentó con una posi-
ción «opuesta». Scope llegó para convertirse en el enjuague bucal numero 2. Para
1978, cuando Johnson & Johnson retiró el producto del mercado, la cuota de Micrin
había descendido al 1 %.
Cuando la cerveza Beck’s llegó a Estados Unidos, tenía un problema. No podía
ser la primera cerveza importada (que era Heincken) ni la primera cerveza alemana
importada (que era Lowenbrau). Resolvieron el problema reposicionando a Lowenbrau:
«Ha probado la cerveza alemana más popular en Estados Unidos. Ahora pruebe la
cerveza alemana más popular en Alemania».
Hoy Beck’s es la segunda cerveza europea en ventas en Estados Unidos. (Cuando
se trata de cerveza, los norteamericanos confían más en los paladares alemanes, que en
sus propios paladares.) Este es un raro ejemplo de cómo dar la vuelta a la ley del
liderazgo y manipular las percepciones en la mente. (Todo esto ya es sólo académico,
ya que Lowenbrau se destila actualmente en Estados Unidos.)
A medida que un producto se va haciendo viejo, a menudo acumula conno-
taciones negativas. Esto es especialmente cierto en el campo de la medicina. Por ejem-
plo, la aspirina. Un producto que salió al mercado en 1899. Después de miles de estu-
dios médicos sobre la aspirina, era inevitable que alguien encontrara defectos en el
producto. Efectivamente, descubrieron que podía producir hemorragias estomacales,
justo a tiempo para el lanzamiento de Tylenol, en 1955.
Con toda la publicidad sobre «hemorragias estomacales», rápidamente Tylenol
se pudo lanzar como la alternativa. «Para los millones de personas que no deben tomar
aspirinas», decía la publicidad de Tylenol. Hoy Tylenol ha desplazado a la aspirina y es
el producto más vendido en farmacias de Estados Unidos.
Stolichnaya pudo colgar la etiqueta de «falsos vodkas rusos» a los vodkas ame-
ricanos como Smirnoff, Samovar y Wolfschmidt simplemente haciendo hincapié en que
vienen de sitios como Hartford (Connecticut), Schenley (Pennsylvania) y Lawrenceburg
(Indiana). Stolichnaya viene de Leningrado (Rusia) convirtiéndolo en el auténtico vo-
dka.
Para que pueda ser efectiva una campaña negativa tiene que tener un halo de
verdad. Uno de los ejemplos clásicos es un anuncio que Royal Doulton China hizo
sobre su principal competidor. El encabezamiento lo decía todo: «Royal Doulton, la
porcelana de Stoke-on-Trent, Inglaterra frente a Lenox, la porcelana de Pomona, New

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Jersey». El anuncio aprovechaba el hecho de que muchas personas pensaban que Lenox
era una porcelana importada. Reposicionando Lenox a donde realmente pertenecía,
Royal Doulton pudo acreditarse como «la verdadera porcelana inglesa». La razón: A la
mayoría de la gente le cuesta imaginarse artesanos elaborando porcelana fina en un sitio
con un nombre tan feo como Pomona, New Jersey. (Cuando vieron el anuncio en Ingla-
terra, provocó carcajadas. Para los ingleses Stoke-on-Trent es tan feo como Po-mona.)
El marketing es a menudo una batalla por la legitimidad. La primera marca que
captura el concepto puede, en muchos casos, situar a sus competidores como preten-
dientes ilegítimos.
Un buen número 2 no se puede permitir el lujo de ser tímido. Cuando usted
admite no ser el numero 1, se vuelve vulnerable no sólo ante el líder, sino también frente
al resto. Tomemos el triste caso de Burger King en los últimos años. El número 2 en
hamburguesas ha estado pasando tiempos difíciles. Ha habido muchos cambios en la
dirección, nuevos propietarios y un desfile de agencias de publicidad. No hace falta
hacer un análisis histórico profundo para ver dónde se equivocaron.
Los mejores años de Burger King fueron aquellos en los que estaba al ataque.
Abrieron la ofensiva con «Tómalo a tu gusto» (have it your way), que ridiculizaba el
enfoque de producción en masa de hamburguesas de McDonald’s. Luego golpearon a
McDonald’s con «A la parrilla, no fritas» (Broiling, not frying) y «El coloso vence al
big Mac» (The whopper beats the big Mac). Todos estos programas reafirmaban la
posición de número 2, la alternativa.
Entonces, por alguna razón desconocida, Burger King ignoró la ley de lo opuesto.
Se volvió tímida y dejó de atacara a McDonald’s. El mundo conoció a «Herb el despis-
tado» (Herb the nerd), «La mejor comida para tiempos rápidos» (The best food for fast
times), «Lo hacemos como tú lo haces» (We do it the way you do it), «Tienes que
romper las reglas» (You’ve got to break the rules), etc. Incluso iniciaron un programa
para atraer a los niños, el pilar de la fortaleza de McDonald’s.
Ésta no es la manera de seguir siendo un potente número 2. Las ventas por
unidad de Burger King decayeron y nunca han vuelto al nivel de cuando estaban al
ataque.
Burger King cometió el error de no tomar el camino opuesto.

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